El STRATEGOS: Profesional de la Estrategia

Lic. Carlos Nava Condarco

La búsqueda del STRATEGOS o el hombre que debe definirse como el

Profesional de la Estrategia en la dinámica de los negocios contemporáneos,
responde a una necesidad vital que pocas veces se reconoce con la humildad
necesaria: el entendimiento y la posibilidad de actuar con ventaja sobre la
Competencia.

Hasta el presente, la mayor parte de las organizaciones de negocios no han

cambiado mucho el enfoque que imprimen a su propio gobierno. A pesar de la
manifestación reiterada de preocupación y de buenos intentos, estas
organizaciones sostienen en general un sistema que privilegia el tratamiento de
variables y factores que se encuentran al interior de sus estructuras. Todavía
no comprenden la necesidad vital de administrarse en función de los
condicionamientos externos. En muchas organizaciones las consideraciones
medioambientales son objeto de una valoración marginal, dependiente del
carácter y de la necesidad de alguna variable interna. El único hecho que
permite el sostenimiento de estos negocios en el Mercado es un estado, en
general mediocre, del propio conjunto.

Esto sin embargo está cambiando rápidamente. Es probable que los cambios
no respondan a otra cosa que a la misma inercia de los fenómenos externos,
pero en todo caso se están produciendo.

Las organizaciones de negocios están obligadas a trabajar en función de los

condicionamientos externos por una razón sencilla: el fenómeno más
importante relacionado a su existencia se encuentra allí: la Competencia.

La Competencia condiciona la existencia de las organizaciones de

negocios.-

La Competencia es un fenómeno organizacional de proporciones

incomparables a cualquier otro en el que se hallen involucrados los negocios.

Ningún otro factor afecta los intereses del Negocio de la forma en que lo hace
la Competencia. Sólo ella es una variable del entorno que tiene el propósito
específico de generar "daño". Ninguna otra variable se sustenta en intenciones
ordenadas para afectar los intereses del Negocio propio cómo lo hace un
competidor.

El competidor tiene éxito en tanto sus propios intereses hayan prevalecido

sobre los del oponente. En ello invertirá todos los recursos que disponga, todo
el esfuerzo y tiempo necesario. Lo hará, además, de manera sistemática: una
y otra vez, hasta conseguir el objetivo.
El fenómeno competitivo no presenta opciones. Es un camino de una sola vía,
aquella que conduce desde los intereses de un competidor a los intereses de
otro. Nunca presenta pausa, no se detiene jamás. La dinámica que tiene se
nutre del movimiento agresivo y del caos que éste produce entre los intereses
opuestos.
El fenómeno competitivo no presenta un rostro gentil. ¡No puede hacerlo!, no
está en su naturaleza. Su esencia provoca la existencia de problemas y de
situaciones no deseadas, y ninguna de ellas tiene carácter relativo, ni en sus
formas ni en sus efectos.

Reducir el número, el tamaño y el poder que tenga la Competencia es una

premisa vital del Negocio. A partir de ella se maximizan los resultados y se
alcanzan mejores niveles de bienestar organizacional. Nada tiene mejor efecto
en los intereses del Negocio que reducir al competidor.
El competidor es un “enemigo”, si cabe el significado preciso de éste término:
"contrario, opuesto a una cosa. Aquel que tiene mala voluntad a otro y le desea
o hace mal".
Las Organizaciones de negocios no pueden tener una idea diferente de la
Competencia, y tampoco pueden actuar de una manera que no sea
consecuente con esta realidad. En ello no sólo se mimetizan los mayores
riesgos; en ello se juega la existencia organizacional.

Cuando se evalúan con honestidad los móviles que generan la reducción o la

desaparición de los Negocios, todos ellos conducen, de una u otra manera a la
Competencia.
Si las organizaciones tienen defectos de gestión, los resultados negativos se
exacerban desde la Competencia. Si las organizaciones adolecen de previsión,
ésta es reemplazada en el Mercado por un competidor. Incluso cuando la
Organización efectúa bien las cosas pero lo hace en grado menor que el
competidor, los resultados pueden ser los mismos.
Los juicios inapelables del Mercado están enfáticamente condicionados por los
actos de la Competencia.

La Competencia es un fenómeno que pone a prueba toda la capacidad de

resistencia, soporte y temple que una Organización tenga. Sin embargo, y a
pesar de esta evidencia, son pocos los negocios que han aprendido a actuar en
consecuencia.
El fenómeno competitivo cobra cada vez más "víctimas" y mayor vigor. Se
fortalece y se vuelve más inmune. Los métodos de tratarlo con éxito se
reducen, su propia comprensión se complica a cada momento.

Los efectos del fenómeno competitivo son notables entre las organizaciones de
negocios. Las estadísticas en todas las economías del mundo coinciden que el
riguroso veredicto de los mercados desplaza, año tras año, muchas más
organizaciones de negocios que aquellas que se mantienen en la dinámica. Es
mayor el número de negocios que salen e ingresan a los mercados que
aquellos que permanecen en él durante periodos de tiempo más largos. Sin
embargo éste mismo periodo de tiempo que la Organización de negocios
promedio permanece con cierta "salud" en el mercado, se está reduciendo.
Son cada vez más frecuentes las fusiones, las compras de negocios enteros
por parte de otros, las "alianzas estratégicas", las declaraciones de bancarrota,
las "reducciones", etc.
El conjunto de las organizaciones que tienen éxito durante periodos de tiempo
más extendidos se está reduciendo en proporción al tamaño que
progresivamente adquieren las economías y los mercados. Y el propio éxito de
éste conjunto pequeño de organizaciones puede ser en esencia muy
transitorio, porque en la mayoría de los casos no se fundamenta en la
capacidad propia tanto como en la relativa incapacidad del resto.

Hoy son pocos los casos representativos de éxito sostenido en el mercado, al

menos son mucho menores que aquellos que tuvieron organizaciones
trascendentes al inicio del siglo XX, aquellas que no sólo condicionaron la
dinámica de los negocios en su tiempo, más bien condicionaron su propio
tiempo a través del negocio que gestionaron. Muchas de ésas organizaciones
se convirtieron en símbolos de progreso económico y social de una era y no tan
sólo de un ciclo o una coyuntura.
Hoy las organizaciones de negocios suman millones de casos que transitan el
anonimato, que nacen y mueren con la misma rapidez, y tan sólo explican el
carácter de ésta nueva era por su efecto agregado, por su naturaleza de
conjunto.

El Sistema de Libre Mercado sustenta la existencia del fenómeno

competitivo.-

A efectos de la dinámica de los negocios nada resulta más apropiado que la

existencia del Libre Mercado. Sin la existencia de éste los negocios pierden su
medio ambiente de sustento natural, del mismo modo que lo haría un pez fuera
del agua. Solamente la dinámica del Mercado puede calificar un Negocio.
Fuera de éste contexto el concepto de Negocio se convierte en una propiedad
del Poder establecido "por decreto", y con ello carece ya de cualquier tipo de
dinámica.

Sin embargo, la propia fortaleza de los mercados es un producto de la actividad

de los negocios que lo componen, y en éste sentido el sistema entero de Libre
Mercado precisa contar con negocios que sean algo más que transitorios o
resultado de éxitos fugaces.

Si bien el Mercado finalmente califica el desenvolvimiento de los negocios,

quien establece las pruebas, las exigencias, los obstáculos a vencerse y las
dificultades, es la Competencia. El Libre Mercado permite y fomenta la
existencia de Competencia, ella es sustento y seguridad para su propio
estado.

Y como fenómeno, el Mercado Libre ha cumplido bien con su tarea, porque ha

llevado el grado de Competencia entre los agentes implicados hasta un nivel
extraordinario, uno que además evoluciona y se transforma a velocidad
impresionante.
El sistema de Libre Mercado entiende los efectos que la Competencia de los
agentes le genera a su propio estado; lo puede medir y evaluar con precisión.
Por ello el sistema evoluciona como pensamiento ordenador de las dinámicas
económicas y sociales de forma permanente, no se detiene, va más allá de las
consideraciones filosóficas que circunstancialmente lo ponen a prueba (lo que
además resulta necesario y beneficioso).

El problema para los negocios no radica en el estado final que alcance la

explicación del sistema de Libre Mercado, el problema radica en la
comprensión y capacidad de interactuar con el fenómeno de la Competencia,
que tan íntimamente viene vinculada con aquél. Los negocios comprenden el
Mercado Libre mucho mejor que la Competencia que le da forma y sentido. Y
comprenden mucho mejor la propia Competencia, que la forma de actuar con
ventaja ante ella.

Como sistema, el Libre Mercado tiene ventaja sobre el desarrollo de

procedimientos de competitividad en los negocios, porque entre otras cosas, el
Sistema se nutre favorablemente de cada pequeño paso que los negocios dan
para entender y aplicar mejores mecánicas competitivas, y en el proceso
plantea nuevas y más complejas exigencias, en un circuito sin fin para los
negocios.

Los negocios precisan entender profundamente el fenómeno que la

Competencia representa y actuar ante ella con ventaja, pero deben conseguir
ambas cosas en el ritmo que exige el Libre Mercado, para conseguir al menos,
un equilibrio básico entre sus propios actos y los efectos que ellos tendrán
como respuesta del Sistema. Si esto no se consigue, los negocios se
encontrarán siempre en desventaja frente al grado de evolución del Sistema
que los califica y con ello sujetos a una perpetua y costosa mecánica Reactiva.

Los negocios deben tratar de "dominar" la Competencia y el Sistema de Libre

Mercado, antes que en efecto ellos terminen por dominarlos. Y esto sólo se
consigue siendo Activos y no Reactivos ante ellos.

La mayoría de los negocios no han conseguido situarse en éste estado y los

pocos que prevalecen (o que al menos no sucumben rápidamente), lo
consiguen como efecto del mejor gobierno posible de la Inercia: ésa capacidad
de "manejar con habilidad las cosas" a medida que se van presentando; ésa
capacidad de "reaccionar" bien, o al menos mejor que otros ante los
planteamientos del Sistema.

El motivo por el que las cosas son así es uno muy sencillo pero tremendamente
sutil:
El Libre Mercado es un Sistema, la Competencia es un Fenómeno amparado
por el primero. En cambio los Negocios no son, necesariamente, ni lo uno ni lo
otro.

El Libre Mercado y la Competencia no responden al dominio de ningún hombre

o grupo de personas en particular, en esto se explican cómo fenómenos. En
cambio los negocios son organizaciones de hombres.
El Libre Mercado y la Competencia son atemporales, los negocios no.
El Libre Mercado y la Competencia no se desenvuelven entre límites físicos, los
negocios sí.
Los negocios son, en resumen, una cuestión de personas, el Libre Mercado y
la Competencia no.

Un juego de Individuos ante Sistemas.-

Ante una situación así, las personas no pueden por un lado condicionar el
Sistema, deben adaptarse a él; y por otra parte no pueden responder al
Sistema pretendiendo a su vez "construir" un Sistema. Es absolutamente
indispensable que "personalicen" las respuestas.
Este es un juego de individuos ante Sistemas.

El hecho que muchos negocios no alcancen éxito sostenido en el tiempo se

debe a uno de estos dos hechos:

a) No se adaptan lo suficientemente bien al Sistema.

b) Pretenden "construir" sistemas de respuesta ante el propio Sistema.

El primer caso es, en teoría, más sencillo de resolver, porque se trata de una
cuestión de "conocimiento".
El segundo es mucho más complejo y nocivo en sus efectos finales.

Poco queda por decir sobre la necesidad que las organizaciones de negocios
conozcan profundamente el sistema para poder adaptarse a él. Sin embargo el
afán de "construir sistemas para responder al Sistema" merece más atención
porque involucra a muchos actores, entre ellos, esencialmente a los hombres y
a los pensadores del mundo de los negocios.

Durante muchos años ambos se han comprometido en la tarea de "construir"

sistemas de respuesta bajo la forma de Conceptos, Premisas e Hipótesis que
permitan a las organizaciones actuar con Ventaja sobre la Competencia y de
ésta manera alcanzar un resultado favorable en el Mercado. Estos conceptos,
premisas e hipótesis se han convertido en un Sistema con derecho propio. Un
Sistema de Pensamiento que condiciona la Acción, uno que en muchas
oportunidades alcanza, además, carácter imperativo. Este Sistema de
Pensamiento pretende alcanzar dominio sobre el otro, hasta el punto que
desconoce la posibilidad de tener que adaptarse a él.

El problema es que los Sistemas de Pensamiento, en tanto que deben

entenderse como conclusiones importantes de personas que precisamente
"piensan" como enfrentar los fenómenos, nunca alcanzan el ritmo y la dinámica
que tienen la Competencia y el Libre Mercado. Mientras un Sistema de
Pensamiento se estructura, los Fenómenos ya han evolucionado más allá de
los márgenes contemplados por aquél y los negocios terminan por adoptar
sistemas de pensamiento y de acción que rara vez pueden “coincidir en el
tiempo” y ajustarse a las demandas que exigen los Fenómenos.

Estos Sistemas de Pensamiento están dotados de mucha técnica, más allá que
emergen como producto de conceptos. Si no fuesen planteamientos técnicos,
poco tendrían de práctico para enfrentar eficazmente la fenomenología
competitiva y el Mercado. Es asombroso como la ciencia de Administración de
Negocios se encuentra plagada de técnicas para resolver problemas
vinculados a estos Fenómenos. El número de ellas excede todo cálculo, es un
torbellino de propuestas que periódicamente se ponen "de moda": las matrices
insumo-producto, las curvas de experiencia, los círculos de calidad, los
sistemas de administración de calidad total, la reingeniería, el "downsizing", la
Planificación Estratégica, el Mercadeo (que trae aparejado otro conjunto grande
de técnicas), etc.

Y no es que las técnicas sean en esencia malas como componente central de

estos Sistemas de Pensamiento. El problema es que llegan solas, ajenas a la
capacidad del Individuo de entenderlas y ponerlas en práctica. Existen muchas
más técnicas que personas preparadas para comprenderlas y darles un uso
efectivo.
Esto es lo mismo que tener un conjunto de hermosas herramientas de
carpintería que se encuentran al acceso de todos, sin que entre ellos existan
muchos carpinteros, o quienes puedan darles el mejor uso.
El énfasis en el planteamiento de "construir sistemas" que respondan al
sistema está consiguiendo precisamente eso: crear muchas herramientas de
carpintería y pocos carpinteros.

Esta no es la forma razonable de entender y encarar un Sistema, mucho

menos uno como la Competencia o el Libre Mercado.
Estos sistemas deben comprenderse y enfrentarse a partir de Individuos:
personas que interactúen con ellos de manera profesional, con absoluto
conocimiento, solvencia y carácter, porque entre otras cosas la naturaleza de
estos fenómenos exige mucho más que saber: exige temple y valor. La idea es
formar profesionales en el entendimiento y en la interacción con el fenómeno
competitivo y de Libre Mercado, no únicamente construir Sistemas de
Pensamiento que sustenten técnicas en la mayor orfandad.

Dado que las organizaciones están formadas por individuos, éstos son los que
en última instancia deberán adaptarse a los sistemas y actuar con ventaja en
ellos. Y si de formar sistemas se tratara, entonces deben formarse Sistemas de
Profesionales que puedan entender y actuar positivamente sobre los
Fenómenos. Sólo entonces se justifica el desarrollo enfático del Pensamiento y
de las técnicas.

Ahora bien, si quienes actualmente defienden el desarrollo independiente del

Sistema de Pensamiento y de las técnicas, entienden que los Profesionales en
el fenómeno competitivo y en el sistema de Libre Mercado ya existen en las
organizaciones de negocios, corresponde corregir éste precepto enfáticamente.
Desde hace muchos años se reconoce que la Administración como ciencia de
gobierno de las organizaciones de negocios tiene esencialmente una lógica de
entendimiento y de trabajo interno. Un enfoque "hacia adentro".

La Administración ha desarrollado notablemente su acción sobre todas las

variables que explican la dinámica interna de las organizaciones, y así ha
formado a los profesionales llamados a dirigirlas.
Son recientes los esfuerzos para cambiar o complementar el enfoque, y en
muchos casos éstos parten de las mismas construcciones conceptuales de la
Administración y desde allí tratan de perfeccionarse, dejando con ello
fundaciones débiles.

Son pocas las generaciones de profesionales en Administración que de una u

otra forma han iniciado la "exploración" de las variables externas que
condicionan el desenvolvimiento de la Organización. Pasa poco tiempo de esto,
y el escaso trabajo empeñado no corresponde con la afirmación que hoy se
cuente con Profesionales entendidos en la materia.

Algo similar puede decirse con respecto al conocimiento específico de lo que

es la Competencia como elemento generador del Conflicto para la
Organización. Su tratamiento ha sido, en el mejor de los casos, superficial.

Por último, la propia asignación de funciones y de responsabilidad en las

estructuras organizacionales, aún le quita mérito e importancia al tratamiento
particular de variables medioambientales como la Competencia. Son pocas las
organizaciones de negocios que asignan éste tratamiento privilegiando su
sensible valor. Generalmente lo hacen entre otro conjunto de funciones y de
responsabilidades o asignan la tarea a equipos que llevan adelante procesos
de planificación.

La Estrategia como elemento de estudio y entendimiento de la

Competencia.-

A manera de instrumentalizar el estudio y entendimiento de la Competencia y

otras variables del entorno, desde fines de los años 70 (no antes), tanto
hombres de negocios como estudiosos de la temática, recurren a conceptos
como el de Estrategia. Entienden que a partir de él enfocan la atención de la
Organización hacia su entorno.

Sin embargo, el propio concepto de Estrategia es incluido entre los

Sistemas de Pensamiento que se nutren de las raíces poco sólidas de la
Administración tradicional para enfocarse "hacia fuera". Y lo hacen hasta tal
punto, que hoy NO EXISTE un consenso en el mundo de los negocios sobre la
interpretación precisa de lo que Estrategia es. Las formas de entenderla son
variadas y tan sólo comparten ése imperioso afán de tratar de comprender y
actuar con ventaja sobre los Fenómenos externos.

Si existe algún fundamento para remitirse a los "expertos" en Estrategia, éste

conduce generalmente a individuos con conocimiento de complejos sistemas y
procesos de planificación. Allí ha concluido fundamentalmente el aporte de la
Estrategia, dado el origen y el móvil que tiene su utilización actual.

No existen pues ni los conocimientos necesarios ni los Profesionales

apropiados para el entendimiento y la acción en fenómenos como la
Competencia y otros similares que emergen del desarrollo del sistema de Libre
Mercado.
No los hay, al menos, con el necesario enfoque y bajo la premisa que éste
constituye el camino adecuado para encarar los Fenómenos.
El presente libro pretende transitar caminos que de alguna manera conduzcan
a la identificación de ése Profesional. Pretende aportar algunos elementos que
contribuyan en la formación del mismo.

Esta caminata gravita alrededor de la precisión de ciertos conceptos básicos,

muchos de los cuales acompañan a la Administración desde hace mucho
tiempo, pero hasta el presente sólo en calidad de "minusválidos", porque ella
misma les ha dado ésa condición.
En tanto que la Administración alcanza grados de verdadera sofisticación en el
planteamiento de técnicas de Mercadeo, olvida la trascendental gravitación de
las Ventas. En tanto que trata de enriquecerse a sí misma con el desarrollo de
técnicas de gestión, olvida el estudio profundo de la Organización, elemento
estructural en su razón de ser. En tanto que se esfuerza por obtener buenas
calificaciones en su búsqueda teleológica, olvida el sentido básico de Negocio,
único aspecto que explica su existencia. En tanto que trata de hacer gala de su
condición de ciencia sincrética acudiendo a la Estrategia para explicar "ciertos"
aspectos de su interés, olvida que al tratar con ella interactúa con el que
probablemente es el sistema más antiguo y rico de gobierno organizacional, del
cual, incluso, ella misma desciende. En tanto la Administración se juzga a sí
misma como el concepto de gestión idóneo para tratar con el perpetuo y
omnipresente Conflicto que determina el quehacer organizacional, concluye
más bien, siendo frecuente víctima de Él. Y por último, entre que asume su
extenso entendimiento del Individuo que forma parte de la Organización, aún
no descubre ni forma a aquél que le brindará el entendimiento y el ejercicio
cabal en la interacción con el fenómeno competitivo.

Negocio y Estrategia.-

El Negocio es el justificativo final de la existencia de la Organización. La

palabra Negocio proviene del vocablo latín "negotium" que significa: "actividad
que genera utilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica".
Bajo ésta premisa todas las organizaciones (familias, empresas comerciales,
iglesias, Estado, etc.), están sustentadas por un Negocio, porque ninguna de
ellas se forma ajena al sentido de utilidad interés o provecho en el ejercicio de
sus actividades.

En las organizaciones empresariales no todas las actividades generan utilidad,

interés o provecho con la misma efectividad o contundencia, tan sólo lo hacen
las funciones de Producción y de Ventas. Alrededor de éstas, todas las demás
funciones deben ser entendidas como de apoyo y deben justificar su existencia
(y su tamaño) únicamente como efecto de la necesidad de aquellas.

Las funciones de Producción y Ventas explican el Negocio de toda

Organización. El resto de las tareas en una Organización son una
consecuencia de éstas primeras.

Y dado que debe asumirse que las organizaciones no producen nada que
entiendan que no puede venderse, entonces la función de Ventas tiene
preeminencia sobre la de Producción, convirtiéndose en la función
organizacional que por excelencia perfecciona el Negocio.
Las Ventas, por ello mismo, se encuentran ubicadas en un sitial que no puede
alcanzar ninguna otra tarea en la Organización, incluida por supuesto, la
Mercadotecnia, la misma que se entiende sólo como un conjunto de técnicas
destinadas a soportar la tarea vital de Ventas.

El afán de perfeccionar el Negocio por medio de las Ventas coloca a las

organizaciones en un estado de Conflicto, provocado por el hecho que existen
otras organizaciones que buscan lo mismo, y tienen por ello intereses
antagónicos. ¡Esto es la Competencia! El elemento motriz del perpetuo
Conflicto que enfrentan las organizaciones en su afán de perfeccionar su
Negocio.

La Estrategia, por otra parte, es un concepto milenario que la mente humana

ha desarrollado para enfrentar el Conflicto entre intereses opuestos.
De allí que constituya elemento fundamental en el afán de las organizaciones
para perfeccionar el Negocio. La Estrategia es precisamente el concepto de
gobierno del Negocio. Y dado que éste último se explica por medio de las
Ventas, la Estrategia es primero, después y siempre, Estrategia de Ventas. El
término de Estrategia no puede estar reservado para nada más en las
organizaciones. Conceptualmente no existe nada que pueda llamarse
Estrategia de Mercadeo, Estrategia de Finanzas, Estrategia de Recursos
Humanos, Estrategia Organizacional, etc. El término está reservado en estado
virginal, limpio y puro para las Ventas.

Alrededor de la Estrategia de Ventas la Organización desarrolla todos sus

propósitos, sus inquietudes, sus programas de acción y el resto de sus
intereses. Solamente así se perfecciona el Negocio y se alcanza un eficaz
rendimiento competitivo.

La Estrategia tampoco puede entenderse como un Plan (ésta es otra

"construcción" mal concebida). La Estrategia interactúa con el Conflicto y éste
sólo entiende la Acción. Una cosa es un Plan y otra cosa la Estrategia. Ni a uno
ni a otro le conviene o le interesa tamaña confusión. Puede aceptarse que la
Estrategia es una "forma de Pensar", o una forma de hacer las cosas que se
gesta en los entramados de la mente de las personas, pero en todo caso es
una forma de Pensar sobre el Conflicto y las opciones existentes para dirimirlo
a favor de los intereses propios. Y en ése sentido trabaja siempre a favor de los
intereses del Negocio. Tampoco la Estrategia presenta libertades mayores
cuando se explica como una "forma de Pensar", porque hasta en ello se
fundamenta en la existencia de principios propios, en éste caso los Principios
Estratégicos. Los Principios Estratégicos resumen sabiduría milenaria de
innumerables ocasiones y formas en las que el hombre ha interactuado
con el Conflicto. Probablemente su aplicación es más válida hoy que el
momento en que fueron concebidos.
Se hace Estrategia cuando se aplican Principios Estratégicos, los mismos que
además son innumerables, pero siempre orientados a la resolución del
Conflicto.

Estrategia es un término que etimológicamente proviene del vocablo griego

"strategos", que significa General.
En origen la Estrategia no tiene un significado diferente, mucho menos alguno
que conduzca a la enorme confusión que se tiene hoy día.
El significado ni siquiera alude a un verbo, alude a un individuo: el General, el
Comandante de las fuerzas militares llamadas a resolver un Conflicto. Es cierto
que debe asumirse que el propio término emerge del verbo "stratego" que
alude al acto de planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso
eficaz de los recursos, pero concluye en la remisión directa al individuo,
indicando enfáticamente que el acto le corresponde explícitamente a ESE
individuo.
Entonces Estrategia significa aquello que en esencia hace el General, el
STRATEGOS.
La Estrategia termina por lo tanto siendo una concepción absolutamente
personalizada, vinculada a la tarea de un individuo.

Amparado en ésta deducción, Estrategia es la función del STRATEGOS.

Con ello el énfasis de la definición se traslada del Objeto al Sujeto, al Individuo.

Si Estrategia es todo aquello que hace el STRATEGOS para dirimir el Conflicto

a favor de los intereses propios, entonces el enfoque, el estudio, debe
concentrarse en el Hombre.
Si se define QUE debe hacer el STRATEGOS y CÓMO debe hacerlo en la
interacción con el Conflicto, se termina por definir lo que Estrategia ES.

Así, el STRATEGOS se convierte en el Profesional de la Estrategia, en el

entendido principal de la resolución del Conflicto, en el agente fundamental de
conocimiento e interacción con el elemento motriz del Conflicto: la
Competencia. El STRATEGOS constituye la respuesta que la Organización
tiene para interactuar ventajosamente con el Sistema de Libre Mercado y
su sostén: el Fenómeno competitivo.

Por último, y para poder desarrollar su tarea de manera apropiada el

STRATEGOS precisa conocer con profundidad la Organización. Porque de ella
emergen los esfuerzos colectivos, por medio de sus recursos se ejecuta la
Estrategia y para el mejor beneficio de ella se persiguen los resultados. En el
Ejército, ésa Organización de la que tantas cosas hereda la ciencia
administrativa, el STRATEGOS tarda no menos de veinte años para llegar a
ésa condición. Todo éste tiempo lo invierte en conocer la Organización hasta
en sus mínimos detalles.

El conjunto de lo que es la Organización, el STRATEGOS, la Estrategia y el

Conflicto, se llama en éste libro LO ESTRATÉGICO.

No es sencillo determinar el alcance que la obra pueda tener. El tema es vasto.

Pero en tanto constituya una herramienta en la toma de conciencia y formación
del STRATEGOS y su necesaria preparación para las tareas que exige el
fenómeno competitivo, habrá cumplido su objetivo.