La dirección de equipos humanos.

1.- Evolución histórica de la dirección de equipos.

Durante el siglo XX se ha intentado ver cuáles son los factores de éxito de las empresas y se ha visto que éstos han
ido cambiando de la forma siguiente:

 El producto. Hasta la década de 1930 saber fabricar bien y tener un buen producto era el mejor factor de
éxito. Los ingenieros de producción eran sus héroes.
 Los recursos financieros. Entre las décadas de 1940 y 1960 el diseño y el espionaje industrial impedían la
aparición de productos nuevos, por lo que lo importante era obtener dinero barato. Sus héroes eran los
financieros y los analistas de tesorería.
 El mercado. En los 70, el factor de éxito pasó a ser la habilidad para captar mercado y clientela. Los héroes
vuelven a cambiar y ahora son los vendedores, publicistas y los encargados del marketing.
 La dirección de equipos. A partir de los años 80, se ha comprobado que el verdadero factor de éxito en las
empresas es la dirección de equipos humanos y la capacidad de tomar las decisiones más acertadas. En el
mundo empresarial se conoce como management. ¿Quién es el héroe ahora? El equipo y su líder.

1.1.- Funciones y principios de la dirección de equipos.

Ya hemos visto que el jefe o jefa de equipo es fundamental en las organizaciones, porque es el responsable de que
otras personas actúen y se coordinen para, entre todos, alcanzar los objetivos propuestos. Pero además: 
El jefe o jefa de equipo es la persona que intenta conseguir los objetivos que se le han marcado, con los recursos que
se le asignan, procurando conseguir la felicidad de las personas a su cargo.
Para poder cumplir todo esto, el director o directora del equipo humano debe realizar las siguientes funciones:
1. Planificar. Debe saber dónde va la empresa y poder fijar los objetivos a alcanzar. Es decir, debe vivir en el
futuro, anticiparse a él.
2. Organizar. Es decir, crear métodos, procedimientos y estructuras.
3. Integrar al personal. Debe saber qué personas necesita y poder elegirlas. Tiene que formarlas e integrarlas
en el equipo.
4. Dirigir. Llevar a quienes forman su equipo con "liderazgo".
5. Controlar. Hay que tener en cuenta que sólo puede controlarse lo que se ha planificado y que controlar no es
medir.

Además, el directivo debe motivar, formar y conseguir la eficacia de los trabajadores a su cargo.
Por eso, deben cumplir con estos tres principios:

6. Unidad de mando. Es decir, un subordinado o subordinada sólo debe depender de un jefe o jefa que debe
llevar a todos sus subordinados o subordinadas por igual.
7. Un mando no debe puentear nunca a un subordinado o subordinada para dar órdenes a otro de nivel
inferior. No se debe permitir ni el rumor ni los fallos de autoridad.
8. Un mando siempre es responsable. Aunque delegue su autoridad, la responsabilidad sigue siendo suya. Es
decir, puede y debe delegar funciones, pero no su autoridad.

2.- Leyes básicas.

¿Estás de acuerdo con que lo principal para que la empresa tenga éxito es una buena dirección de equipos? Estas
leyes son seis y se dividen en dos grandes grupos:

1. Leyes físicas: la ley del cuadrado-cubo, la ley del 80/20 (ley de Pareto) y la ley de la velocidad del Convoy.
2. Leyes humanas: la ley de los objetivos, la ley del cambio y la ley de la competitividad o ley de la selección de
las empresas.
El factor de éxito en las empresas hoy día es la habilidad para captar clientela. ¿Verdadero o falso?
Falso

2.1.- Leyes físicas (I).

¿Qué entiendes por leyes físicas? ¿ Veamos cuáles son:

1. La ley del cuadrado-cubo.

La potencia, el desarrollo diario de sus actividades y los resultados de una organización son función del cuadrado
de su dimensión característica, mientras que los inconvenientes, los problemas y los costes son función del cubo
de dicha dimensión.
Que toda empresa que crece de forma continuada, antes o después, se hace demasiado grande para el tipo de
organización que tiene y entra en crisis. ¿Qué hacer entonces para salvar la situación? Pues muy sencillo, hay que
cambiar la estructura o los procedimientos de la empresa; así podrá seguir creciendo hasta la próxima crisis.

2. Ley de la velocidad del convoy.

Esta ley viene a decir que la velocidad máxima de un convoy es la del más lento de los componentes. Esto aplicado a
la gestión empresarial significa que:

La capacidad máxima de una empresa está limitada por la del peor de sus departamentos. De nada sirve una
recepción que funcione a las mil maravillas, si el personal de pisos no funciona y viceversa ¿verdad?

Su capacidad máxima está limitada a la máxima de su estructura de gestión, que tiene cinco vertientes: funciones,
organización, objetivos, delegación e información. Si estas cinco vertientes no están equilibradas, la estructura se
deforma y la capacidad máxima de la empresa se limita a la de su vertiente menos desarrollada.

Una de las leyes universales que se pueden aplicar a las empresas es la de la atracción. ¿Verdadero o falso? falso

2.1.1.- Leyes físicas (II).

hemos dejado para el final la que más trascendencia ha tenido en todos los ámbitos sociales. Claro, la ley del 80/20
2. (Ley de Pareto).

A principios de siglo XX, Wilfredo Pareto formuló esta ley que dice que en una población de acontecimientos, el 20 %
de las ocurrencias suponen el 80 % del valor significativo. En un principio, esta ley nació para su aplicación en la
economía; es decir, que el 20 % de la población ostenta el 80 % de la riqueza o que el 20 % de los clientes generan el
80 % de la facturación de una empresa. Pero pronto se empezó a aplicar a todos los sistemas.

En lo que a nosotros concierne, esta ley provoca dos consecuencias clave para una empresa:

 El 20 % de los jefes toman el 80 % de las decisiones.

 El 20 % de los jefes acapara el 80 % de la capacidad de una buena gestión.

Según la Ley de Pareto, la probabilidad de encontrar buenos directores o directoras de equipo es del 80 %.Falso
Muy bien, como bien sabes la Ley del 80/20 dice que sólo el 20% de los jefes y jefas toman buenas decisiones, lo que
hace difícil encontrar buenos directivos.

2.2.- Leyes humanas (I).

son una serie de características que poseemos todos y que nos obligan casi siempre a actuar de una determinada
forma. Alagunas son:

1. La ley de los objetivos.

En una organización sólo los buenos directivos son capaces de anteponer los objetivos generales de la
organización a los suyos propios.
Cuando ambos objetivos entran en conflicto, se consiguen los propios y no los generales. Ya sabemos por Pareto que
hay muy pocos buenos directivos y también se sabe que los objetivos básicos de nuestra especie son la seguridad y
el poder. En las empresas esto se traduce en un puesto de trabajo estable y en una situación lo más alta posible
dentro del organigrama.
Por eso, la mayoría de las grandes empresas se convierten en unas marañas funcionariales, con gran cantidad de
burocracia y con los puestos muy diferenciados, donde el estatus lo da el número de subordinados. Las pocas
empresas que escapan de esta estructura lo hacen porque, gracias a la motivación, la seguridad del puesto no la da
el cumplimiento de una norma, sino el trabajo bien hecho.

2. La ley del cambio.

Cuando en una empresa se cambia de una situación a otra más eficiente, el paso no se hace de forma lineal, sino que
se hace empujado por una crisis. Primero disminuyen los resultados y, si se supera la crisis, luego vuelven a crecer.
Fotooooooooooooo

Como puedes ver en el gráfico, la evolución resume a su vez varias leyes más simples:

 En la fase de crisis, encontramos la ley de resistencia al cambio. Por eso, en esta fase es muy importante
medidas que disminuyan esta resistencia como pueden ser la información, la motivación o el estímulo,
 En la fase de expansión, en cambio aparece la ley de la motivación que dice que sólo cuando vemos que un
cambio sale bien, nos atrevemos a empezar otro.

Sólo las organizaciones acostumbradas a cambiar y a cambiar con éxito son capaces de continuar cambiando y
adaptarse a las necesidades.
3. La ley de la competitividad.

Sólo la competencia del mercado puede forzar los cambios necesarios para que las empresas se mantengan
competitivas, y sólo las empresas capaces de afrontar los cambios que exige el mercado podrán sobrevivir.
Es como la ley de la selección natural, pero aplicada a las empresas. extraemos unas conclusiones  muy curiosas:

1. Podemos deducir que los monopolios, por definición, son ineficaces, porque al carecer de competencia, no
se ven forzados a mejorar.
2. Pero, por otra parte, no hay empresa que no intente impedir la presión del mercado por todos los medios
con fusiones y gigantismo. Buscan de esta forma una falsa seguridad en el intento de dominar la situación.

Por eso es tan difícil ser un buen director o directora de equipos, porque hay que sobreponerse a la resistencia al
cambio y anteponer las necesidades de las organizaciones a las suyas propias, aunque eso implique riesgos y
conflictos.

La ley de la motivación dice que cuanto más difícil es el cambio, más ganas tenemos de empezarlo.
Falso Muy bien; como ya sabes, es justo al contrario. Cuando vemos que un cambio ha tenido éxito, es
cuando nos animamos a emprender otro.

3.- El liderazgo: concepto y estrategias.

¿qué es un líder? Aquel que influye en otras personas de forma que, por convencimiento y con entusiasmo, se
esfuercen en cumplir las instrucciones para alcanzar las metas del grupo.
esta influencia la ejercen mediante una serie de estrategias que son las que vemos en la tabla siguiente:

Estrategias de liderazgo según Yukl y Tracey (1992).

Tablaaaaaaaaaaaaaa
3.1.- Estilos de liderazgo.

¡Los líderes, como todos los humanos, tienen muchas formas de comportarse frente al grupo, hay tres estilos
básicos:

1. Estilo autocrático. Ordena y espera ser obedecido. Dirige a través del sistema de recompensa-castigo y
considera que el jefe siempre tiene razón.
2. Estilo participativo. Consulta siempre a sus subordinados. Las decisiones suele tomarlas personalmente o
consensuarlas con el equipo.
3. Estilo Laissez-faire o de rienda suelta. Supervisa muy poco a sus subordinados y subordinadas, deja que ellos
mismos fijen sus metas. Cree que su principal misión es proveerlos de medios e información y servirles de
conexión entre ellos y la empresa.

Debes tener en cuenta que nadie adopta un estilo y un sistema de liderazgo para siempre, sino que usa uno u otro
en función de las circunstancias y las necesidades del momento.
Estos estilos son la teoría, en la práctica los jefes y jefas  aplican cuatro sistemas de liderazgo que son:

 Explotación-autoritario. Utiliza mucho más el palo que la zanahoria. Las decisiones se toman exclusivamente
en lo más alto de la pirámide.
 Benevolente-autoritario o paternalista. Utiliza más la zanahoria que el palo, pero las decisiones siguen
tomándose en la cumbre y el control sigue siendo estricto.
 Consultas. En este sistema hay canales de comunicación ascendentes y descendentes. Las decisiones más
importantes se siguen tomando en la cumbre, pero deja que los subordinados se encarguen de las
secundarias y permite alguna delegación y descentralización.
 Participativo-grupal. Las recompensas se fijan en función de la participación y consecución de objetivos. Las
decisiones se toman por consenso y se busca la motivación y que el equipo actúe como un todo.

Debes conocer los

ESTILOS DE LIDERAZFO

 Liderazgo: José Onofre Montesa Andrés. Universidad Politécnica de Valencia. Escuela superior de
Informática Aplicada 2003 – 2004.
 ¿Puede una persona ser la diferencia en la productividad de una empresa?
 ¿Qué es liderazgo? La habilidad de influir en un grupo hacia la consecución de metas. Administración: trata
con la complejidad: Pacificación, Organización, Control. Liderazgo: Trata con el cambio. Establecimiento de
una visión. Alinear a las personas con esta visión y animarlos a superar los obstáculos. Administrador <>
Líder.
 ¿Como va el trabajo? Mal, no es la dirección correcta (líder) Bien, hacemos 50 metros por hora
(Administrador).
 Bases del liderazgo. La gente hace lo que se le pide que haga, de modo que el poder es básico en el
liderazgo. El liderazgo… Pertenece al líder (algo propio de él) Pertenece a los liderados (se lo dan al líder).
 Poder Capacidad de influir. Fuentes de poder. Posición: Legitimo, recompensa, coercitivo. Individual: experto
o referente.
 Poder de la fuerza legitima. Es consecuencia de tres motivos: Los valores compartidos, La aceptación de la
estructura social, o La autorización de un agente legitimado.
 Poder de recompensa Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para
recompensarle. Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la
persona que ejerce el poder. Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un
superior.
 Poder de coacción. Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo. El
poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepción que se tiene de esta. A
veces al no percibirse esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa.
 Poder de la fuerza del experto, Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, expertez y
capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serían
imposibles de otra forma.
 Poder de la fuerza de la identificación. Se basa en la percepción de la similitud de una persona respecto a
otra, o su deseo de ser como la otra. A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan
como amigos, y son creíbles a nivel personal.
 Teorías del liderazgo. Teorías de los rasgos. Teorías conductuales. Teorías de las contingencias. Teoría de los
rasgos.
 Teorías de los rasgos. Conjunto de rasgos que diferencia a los líderes eficaces e ineficaces. Personalidad,
social, físicos e intelectuales. Rasgos más influyentes: Empuje y ambición, deseo de dirigir e influir en los
otros, honestidad e integridad, confianza personal, inteligencia, conocimiento profundo de su área. Los
podremos seleccionar.
 Pero los rasgos no explican factores situacionales: No tiene en cuenta las necesidades de los seguidores.
Importancia relativa de cada rasgo. No muestra causas y efecto. Ignora factores situacionales.
 Teorías del comportamiento. Proponen que los comportamientos específicos, diferencian a los líderes de los
que no lo son. Podremos entrenar a la gente para que sean líderes. Teorías: Estudios de  Ohio. Estudios
de Michigan. Rejilla gerencial.
 Ohio Sate University. De unas 100 dimensiones pasaron a dos categorías: Estructura inicial: Grado en que el
líder se inclina a definir y estructurar su función y las de sus subordinados en el empeño por conseguir las
metas. Consideración: Grado en que el líder se inclina a tener relaciones en el trabajo caracterizadas por la
confianza mutua, el respeto a la ideas de los subordinados y respeto por sus sentimientos.
 University of Michigan Studies. Localizar características de lo líderes que se asocian a la eficacia. Orientados
al empleado: relaciones personales, necesidades y diferencias. Orientado a la Producción: aspectos técnicos,
cumplir los objetivos. A los orientados al empleado se los asoció con productividad y satisfacción en el
trabajo.
 La rejilla de la dirección Desarrollada por Blake y Mouton. Propone a matriz de 9x9 resultando en 81 tipos de
líderes. Interés por la gente: Buen clima de trabajo, comunicación, preocupación por las personas. Interés
por la producción. El trabajo tiene que hacerse bien y a tiempo.
 La rejilla gerencial. Se observa una cuadrícula, rejilla o matriz en la que el lado vertical numerado del 1 al 9 es
titulado como Interés por la gente, mientras que el lado horizontal, también numerado del 1 al 9, es titulado
Interés por la producción. Están marcados los recuadros de las esquinas (1,9; 9,9; 1,1 y 9,1) así como el
central (5,5).
 La rejilla de la dirección. Ejemplos extremos: (1,1) No se preocupa ni por los resultados ni por las personas.
(1,9) Preocupación máxima por las personas, y mínima por las tareas. (9,1) Se preocupa por los resultados,
nada por las personas. (9,9) Preocupación máxima por los resultados y por las personas (5,5) Preocupación
moderada por ambos aspectos.
 Estudios escandinavos. Añaden otra dimensión: Orientación al desarrollo Se valora la experimentación,
búsqueda de nuevas ideas y genera y pone en práctica el cambio. Los subordinados se muestran satisfechos
con los lideres que puntúan en esta dimensión.
 Teorías de la Contingencia. ¿En cualquier situación es apropiado el mismo tipo de liderazgo? Ejercito,…
Equipo de artistas gráficos,… programadores,... Situación a > tipo w. Situación b > tipo T
 Modelo de FIEDLER. Supuestos: La eficacia del grupo = f (Estilo Liderazgo, situación) Los estilos de liderazgo
son difíciles de cambiar. Procedimiento: 1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC) Líder orientado a los
relaciones, Líder orientado a la tarea. 2) Analizar el grado de control de las situaciones. Contingencias
Relación líder ↔ colaboradores. Tarea estructurada o no. Poder de posición del líder sobre el puesto.
 Modelo de FIEDLER... 3) Correspondencia Grado de control de la situación: Orientación tarea (bajo LPC),
Orientación a las relaciones (alto LPC), Orientación tarea (bajo LPC). Se observa una plantilla numerada del
uno al 8 en números romanos con las siguientes filas: Relación líder miembros. Estructuración tarea. Poder
posición.
 Modelo de Hersey y Blanchard. Liderazgo situacional. Se centra en: Los seguidores aceptan o rechazan al
líder. La disponibilidad: Capacidad y voluntad de los seguidores a realizar la tarea.
 Conducta directiva (Orientado a tareas T) Orientar, definir y organizar el trabajo Dar instrucciones, vigilar
cumplimiento. Conducta de apoyo (Orientado a relaciones R) Apreciar el trabajo, autoestima trabajadores.
Tratarlos como iguales, que se sientan cómodos, estar accesible,.. En una matriz de cuatro celdas se lee:
Participar, vender, delegar y comunicar. En el lado vertical podemos leer conducta de apoyo, pudiendo ser
baja o alta; y en el lado horizontal: conducta directiva, pudiendo ser baja o alta. Da lugar a sistemas
maduros, inmaduros o moderados.
 Teoría de la ruta a la meta. Los líderes eficaces despejan los peligros y la ruta hacia las metas a los
subordinados. Comportamiento del líder: Aceptable: fuente de satisfacción. Motivador: Satisfacción
depende del desempeño, Ofrece entrenamiento, conducción, respaldo, recompensas.
 Tipos de lideres: Directivo (a la tarea), Que respalda (a las personas), Participativo. Consulta ante decisiones,
Orientado a los logros. Impone metas; Variables situacionales: Ambiente: fuera control líder. Subordinado. El
líder ineficaz si su conducta es redundante con el ambiente o el subordinado.
 Teoría del camino a la meta. Comportamiento del líder Directivo, participativo, Resultados: Desempeño y
Satisfacción. Orientado al logro, De apoyo. Factores de contingencia ambiental: Estructura de la tarea,
Sistema formal de autoridad, Trabajo de grupo. Factores de contingencia del subordinado: Locus de control,
Experiencia, Capacidad percibida.
 Directivo + tareas ambiguas > satisfacción. Respaldo + t. Estructuradas > productividad y satisfacción.
Directivo + emp. Expertos > Redundante. Relaciones claras y burocráticas > respaldo. Directivo + conflictos
grupo > satisfacción. Empleado con Locus interno > participativo. Empleados locus externo > directivo.
Logros + tareas ambiguas > aumenta expectativa.
 Modelo de la participación del líder. Las tareas imponen condiciones al liderazgo: Actividades rutinarias
Actividades no rutinarias. Modelaron un árbol de decisión y mostraron 5 estilos de dirección.
 Toma de decisiones centrada en el Jefe o en el Subordinado.
 Contingencias. Importancia de la decisión. Compromiso subordinados con decisión. El líder tiene suficiente
información. Problema estructurado. Si Autocrática, compromiso subordinado. Subordinados tienen metas
organización. Conflictos entre subgrupos por la decisión.
 Subordinados tienen información para decisión. Hay tiempo para la participación. Se justifica los costes de la
reunión. Importancia de tomar la decisión rápidamente. Importancia de utilizar la decisión como un proceso
de formación.
 El líder carismático. ¿Por qué la gente trabaja mucho con unos líderes y poco con otros? Confianza personal
Visión. Fuerte convencimiento en la visión. Comportamiento extraordinario. Imagen de agente de cambio
Líder transformador.
 Liderazgo Transaccional. El líder acepta el estado de las cosas, Identifica los objetivos propios del empleado y
de la empresa. Marca los objetivos que se deberán alcanzar y recompensa en función del cumplimiento.
Ejemplo es el ejecutivo al minuto: Previsión de objetivos de un minuto, elogios de un minuto y reprimendas
de un minuto.
 Líder Transformador. No acepta el estado de las cosas y se esfuerza en cambiar el estado de éstas.
Transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores. Esto lo hace
mediante: elevación del nivel de necesidades (logro, autoestima). Creando necesidades de orden inferior
(revancha, violencia)
  Método del transformador. Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de la importancia de ciertos
problemas, del valor de las metas. (Nueva visón de la realidad). Hacer que los seguidores transciendan sus
intereses personales hacia unos superiores. Movilizando las necesidades de orden superior.
 Elementos del líder transformador: Carisma. Confianza en si mismo, Determinación, Conocimiento de los
hombres, Comunicador, Pigmalion y libre de conflictos internos. Consideración individualizada. Elogia,
consulta, feedback, delegación, consejo, mentor y contacto estrecho. Estimula al intelecto. Brillante y
competente, conoce su oficio, enfoca los problemas de forma diferente (innovador), visionario.
 Liderazgo visionario. El líder como diseñador Sirviente de la visón (Mayordomo). Maestro. El líder debe crear
las estructuras necesarias para se puedan alcanzar las metas de la empresa, estar al servicio de estas metas y
mostrar a los demás cuales son las metas y lo que deberían aportar a ellas.

Imagina un hotelito cuyo gerente es un líder con un estilo democrático mezclado con "rienda suelta". Ahora
imagina que el sistema de gas de ese hotel tiene una fuga y provoca un incendio en la cocina que amenaza con
extenderse al resto del edificio. ¿Qué estilo de liderazgo debería usar el gerente para hacer frente a esta crisis?
Señala la opción correcta.
Autocrático X
Participativo
Laissez-faire.
3.2.- Resolución de conflictos.
El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el
desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización.
Las principales causas de conflicto son falta de confianza, desavenencias, choques de personalidad, diferentes
sistemas de valores y percepciones, diferencia de metas o métodos a utilizar, problemas relacionados con áreas de
responsabilidad y autoridad, falta de cooperación, frustración, amenazas al estatus, competencia por recursos
limitados y no cumplir reglas y políticas.

Antes de ponernos a resolver un conflicto debemos preguntarnos:

1. ¿Realmente comprendo la razón del conflicto, de la situación?

2. ¿Qué puedo hacer yo o los demás para evitar que ocurra?
3. ¿Qué puedo hacer yo o los demás para resolver la situación?

Una vez que nos hemos respondido a estas preguntas, podemos optar por alguna de estas estrategias:

1. Negar o apartarse: consiste en negar su existencia, distanciándose física o mentalmente. Puede venir bien si
el conflicto es trivial o cuando es necesario dejar enfriar la cosa antes de enfrentar el problema.
Normalmente desemboca en una situación PERDER-PERDER.
2. Suprimir o calmar: suele ser buena cuando los conflictos son relativamente triviales o es necesario preservar
a toda costa la relación entre las partes. Suele dar un resultado PERDER-GANAR.
3. Dominar: una de las partes o un tercero, haciendo uso de su autoridad o posición, pone fin al conflicto. Suele
dar resultado cuando el dominio se basa en una autoridad clara, pero probalemente el resultado sea
GANAR-PERDER.
4. Transigir o negociar: cuando cada una de las partes implicadas en el conflicto cede algo para ponerle fin. Se
puede seguir esta estrategia cuando ambas partes pueden modificar su posición. Puede dar cualquier
resultado.
5. Colaborar o confrontar: el conflicto se enfrenta buscando una solución satisfactoria para ambas partes. Para
seguir esta estrategia hace falta tiempo, voluntad de las partes por solucionarlo y contar con las habilidades
necesarias para ejecutarla. Tiene éxito cuando las partes implicadas sienten que han ganado, lo que deriva
en un resultado GANAR-GANAR.

4.- La comunicación en la dirección de equipos humanos.

una buena comunicación es clave para mantener un grupo cohesionado y motivado. Cuando hablamos de comunicar
en equipos de trabajo, no hablamos de informar, es más que eso, debe haber una  retroalimentación para que se
sepa que la comunicación se ha recibido bien. Comunicar implica hablar, decidir y dar.

El proceso de comunicación es un proceso dinámico donde los receptores también tienen la oportunidad de
modificar el punto de vista del emisor.
¿ si en la comunicación fallara algo? sería muy costoso para la empresa u organización, porque nos traería baja
motivación y bajo rendimiento, con lo que la producción bajaría y la empresa empezaría a tener, a largo plazo,
problemas con sus trabajadores: aumentaría la rotación, bajaría la productividad, empezaríamos a no tener tantos
beneficios.

cuando hay buena comunicación, hay una mayor productividad y mejoran las relaciones interpersonales. En
definitiva, siempre que haya una buena comunicación, aumenta el compromiso y la participación de los trabajadores
y trabajadoras.

Sin embargo, para que la comunicación sea buena, debe cumplir una serie de características:
 Sincera,
 cierta y veraz.
 Completa
 Permanente y constante.
 Comprensible
 Necesaria e ineludible.
 Oportuna, siempre que haya la necesidad de comunicar debemos comunicar.
Cuando comunicamos, lo hacemos básicamente de dos formas:

 Forma verbal. Aquella que se transmite haciendo uso de toda una serie de signos verbales ya sean orales o
escritos.
 Forma no verbal. Aquella información o conjunto de mensajes, bien enviados o recibidos
independientemente de la palabra escrita o hablada. Por ella transmitimos información sobre el estado
emocional del emisor y/o receptores, refuerza gráficamente lo transmitido verbalmente. Ayuda a regular el
flujo de comunicación entre el emisor y el receptor o receptores y a definir la relación entre quienes
comunican sin necesidad de ser explícitos al respecto.

Dentro de las características de la comunicación está la de ser hablada.

Muy bien, la comunicación hablada no es una característica sino una forma de comunicación: la
comunicación verbal.

4.1.- Técnicas de comunicación aplicadas a la dirección de equipos (I).

¿Qué harías para hacerte entender mejor por tus compañeros, jefes y subordinados? Para eso hay una serie de
técnicas:

 Seguimiento. Siempre que sea posible, hay que tratar de determinar si el mensaje enviado se ha recibido con
el significado pretendido. Porque cada uno de nosotros entendemos más lo que queremos entender que lo
que debemos entender. Es una técnica para intentar minimizar en la medida de lo posible los malos
entendidos.
 Regulación del flujo de información. Hay que asegurarse de que la información llegue a quien tiene que
llegar, pero con cuidado de no sobrecargar de comunicación a los trabajadores y trabajadoras. Es decir, hay
que intentar que la información que fluya sea la justa y de buena calidad, no vale comunicar por comunicar.
 Uso de la retroalimentación. En la comunicación frente a frente y entre iguales es fácil, las dificultades
empiezan cuando se trata de una comuniación indirecta o es descendente, donde suele haber inexactitudes
debido a la falta de oportunidades para la retroalimentación desde los receptores. Por eso es muy
importante contar con una comunicación ascendente eficaz. La clave está en que la retroalimentación
incluya mucho más que el seguimiento de las comunicaciones.
 Empatía: es decir, que la comunicación esté orientada al receptor en vez de al comunicador. Esto exige que
nos pongamos en la piel del receptor, para poder prever la forma probable en que se decodificará el
 mensaje. La empatía es tan importante porque puede reducir, e incluso eludir, muchas de las barreras de la
comunicación.
 Repetición. Consiste en introducir repeticiones o redundancias en la comunicación (en especial las de índole
técnica), para asegurar que si no se entiende una parte del mensaje, hay otras partes que llevan el mismo
mensaje. Esta técnica es muy común usarla con los nuevos empleados y empleadas: se les suele dar la
misma información básica en varias formas distintas.

EJERCICIO RESUELTO

Imagina que eres el encargado o la encargada de transmitir los puestos vacantes que se van produciendo en tu
empresa como parte del reclutamiento interno. ¿Qué técnica de comunicación crees más acertada usar como
principal para este cometido?

Básicamente depende del tamaño de la empresa. Si es una empresa grande con sucursales, tipo gran cadena
hotelera, lo mejor es hacer un seguimiento de la comunicación para evitar que los recién llegados no se sientan
amenazados al creer que es una manera de evaluar su desempeño negativamente y una invitación a que dejen la
empresa. En cambio, si es una empresa más pequeña, como puede ser un hotel grande, pero independiente, se
puede usar la retroalimentación, para asegurarnos que todos han recibido y decodificado el mensaje correctamente.
4.1.1.- Técnicas de comunicación aplicadas a la dirección de equipos (II).
¿Creías que esas cinco eran todas? No..

 ñ Estímulo de la confianza mutua. La mayor parte de las veces carecemos del tiempo suficiente para seguir la
comunicación y estimular la retroalimentación; por eso, es imprescindible crear una clima de confianza con
los subordinados y subordinadas. Cuando se consigue, el seguimiento de cada comunicación por parte del
equipo humano es menos crítico y se entiende mejor. Esto es porque el jefe o la jefa ha promovido una
elevada "credibilidad de la fuente" entre sus subordinados.
 Oportunidad. Esta técnica está muy relacionada con la de la "Regulación del flujo de información". Siguiendo
el mismo principio, el de no sobrecargar de informacion, consiste en calcular el momento adecuado para
hacer las comunicaciones importantes. Ni antes, ni después.
 Simplificación del lenguaje. Basado en el principio de que la comunicación eficaz implica hacernos entender,
ya que si el receptor no entiende, no hay comunicación. Los superiores deben codificar los mensajes con
palabras y símbolos que tengan significado para el receptor. Hay que adaptar el lenguaje al receptor y no al
contrario.
 ñ Escucha eficaz. Para que haya una comunicación eficaz, no sólo debemos buscar que nos entiendan, sino
que también debemos entender. Esto requiere escuchar, pero escuchar con ánimo comprensivo, porque,
además, es el método más eficaz para que alguien exprese sus verdaderos sentimientos, deseos y
emociones. P
 Pero, ¿cómo podemos desarrollar esta capacidad? Es tan simple como tener en cuenta estos consejos: deja
de hablar, haz que tu interlocutor se sienta tranquilo, muestra a tu interlocutor que deseas escuchar, elimina
las distracciones, sé empático con el interlocutor, sé paciente, no te alteres, ten cuidado en los argumentos y
críticas, haz preguntas.
 ñ Uso del runrún. Es uno de los medios de comunicación informal más importantes de los que existen en las
organizaciones. Básicamente consiste en hacer circular una información como si fuera un cotilleo. Como es
flexible y suele incluir comunicación frente a frente, el runrún o rumor transmite la información con rapidez.
La renuncia o cese de un jefe o jefa puede ser cosa sabida mucho antes de hacerse el anuncio oficial. Hay
que tener en cuenta que los humanos creamos lazos personales mediante la comunicación y los
chismorreos, por lo que, al satisfacer muchas necesidades psicológicas, el runrún siempre va a existir; así que
es mejor convertirlo en un aliado en vez de intentar eliminarlo.

Para una escucha eficaz debemos:

Ser oportuno en nuestras intervenciones.
Dejar hablarX. Correcto y además, debemos escuchar con ánimo comprensivo.
5.- La motivación en el trabajo.

¿Crees que sólo trabajamos por dinero? ¿Por qué cada uno ponemos un empeño distinto en el trabajo? ¿Por qué
unos rinden más que otros? Quizás, las respuestas a estas preguntas se hallen en la motivación.

Una conducta motivada es la que está dirigida y orientada hacia la obtención de metas. La motivación es distinta en
cada uno de nosotros y diferente en intensidad, porque depende de nuestra personalidad, de la situación y del
momento.

Por tanto, podemos afirmar que la motivación en el trabajo es:

"El deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de
satisfacer alguna necesidad individual"

todo ese esfuerzo ha de estar dirigido hacia la consecución de los objetivos de la empresa,. Es por eso, que debemos
buscar que el tipo de motivación y las metas de la organización sean compatibles.

MOTIVACION EN EL TRABAJO
 ¿Cómo es el estilo de vida en Google? Muy informal, comida gratis en la central. Tenemos una cultura muy
informal, hay muchos jóvenes y los pasamos muy bien.
 La sede central de Google en Silicon Valley es una especie de barrio con decenas de edificios rodeados de
pinos y jardines. Hasta aquí llegan los empleados, cada uno con una credencial magnética que es
identificación y llave para moverse por la empresa.
 −El trabajo es cómodo. Me gusta mucho que no me pongan muchas reglas, puedo venir vestido como
quiera.
 −¿Tenéis que cumplir horarios? No exactamente, tienes que estar un horario definido, pero porque en ese
horario va a estar la gente con la que trabajas; pero si el niño está enfermo puedo trabajar desde casa. Todo
eso es bastante flexible, porque ayuda bastante a trabajar de una forma eficiente y a que estés a gusto aquí.
 Las distancias en Google son bastante grandes, por lo que se pueden tomar motitos eléctricas o bicicletas
que pone la empresa.
 −¿Cómo es un Googler? ¿Cómo es un trabajador, un ingeniero promedio aquí? Son bastante diferentes entre
sí, pero sí comparten la característica de que les gusta diseñar algo y luego compartirlo con muchas personas
en el mundo. Son creativos, siempre buscando cómo mejorar las cosas. Tienen bastante iniciativa, porque
nadie te va a resolver tus problemas, pero también te dan todas las herramientas que necesitas para
resolver esos problemas.
 −Cuando tomamos gente en Google tenemos en cuenta una gran variedad de factores: dónde trabajó antes,
dónde estudió, los premios que tiene, los honores que recibió. También estamos muy interesados en lo que
hicieron por fuera del trabajo para el que aplicaron, si tiene alguna afición o un logro especial: quizá fueron
campeones de ajedrez o escalaron el Everest. Cosas así nos interesan también, porque nos gusta la gente
que tiene amplios intereses.
 Por todo Google hay grandes pizarras para marcadores y quien pasa anota lo que le venga en gana, desde un
grafiti hasta idea germinal de lo que puede terminar convertido en un proyecto millonario.
 −Tenemos unos ingenieros que son muy brillantes y con una experiencia muy sólida en su campo y que están
trabajando en un ambiente en el que se les permite experimentar y trabajar con nuevas ideas que se le
vienen a la cabeza. Esa combinación crea una química muy positiva.
 Esto que parece un mapa es una guía de los 17 restaurantes que tiene Google en sus instalaciones: hay
comida rápida, comida elaborada, comida gourmet, incluso comida orgánica. Pueden comer donde quieran.
Además, en cada oficina tienen estas cocinas con estos frigoríficos donde cada uno viene, coge lo que quiere
tomar y se la lleva. Todo es gratis. Pero la gente viene a trabajar y es muy común ver a gente comiendo con
los ordenadores.
 −Tenemos aquí servicio de lavandería, peluquería, dentista, gimnasio, entrenador personal, clases de yoga...
  - ¿Qué son esos buses negros que vemos aquí todo el tiempo? Son nuestra flota de transporte para llevar y
traer a los trabajadores desde varios puntos de la Bahía de San Francisco.
 −¿Son gratuitos para los empleados? Sí y la idea es que la gente puede llegar al trabajo sin tener que
conducir sus propios coches.
 −¿Hay internet en los buses? Sí, hay internet.
 −Van trabajando si quieren. Esta es la idea.
 −Lo que se busca es que los ingenieros, que son el corazón de la compañía estén bien, estén contentos,
estén bien alimentados, porque, francamente, de su creatividad vivimos todos. Son la columna vertebral. Es
una compañía que en el fondo son ingenieros enamorados de las matemáticas y de la física, pero que son
gente muy, muy creativa

5.1.- El proceso básico de motivación.

¿Crees que podría haber motivación sin necesidad? ¿Y necesidad sin estímulo? Por cierto, ¿qué consideras estímulo?
Según el DRAE, es un incitamiento para obrar o funcionar Este proceso es lo que hace que aparezcan las conductas
dirigidas a conseguir metas, que nos pueden dar dos resultados distintos: positivo, si satisfacen nuestras
necesidades, y negativo, si no las satisfacen; con lo que tendremos que buscar una nueva conducta que nos permita
satisfacer esa necesidad.

¿Cuántos tipos de necesidades conoces? En realidad hay sólo dos:

1. Las necesidades primarias o físicas básicas, como agua, alimentos, aire, sueño, sexo, temperatura adecuada,
luz, etc.
2. Las necesidades secundarias o sociales y psicológicas. Mucho menos reconocibles e intangibles, como
pueden ser el reconocimiento, la autoestima, el afecto, el sentimiento de pertenencia a un grupo, etc.

las necesidades se satisfacen cuando conseguimos resultados, que pueden ser intrínsecos o extrínsecos, como
podrás ver en el siguiente documento:

La necesidad de ganar dinero en principio es una necesidad:

Primaria x: Sin dinero no podemos comprar comida, pero no es una necesidad física.
Secundaria: Sólo cuando se convierte en un fin en sí mismo, no un medio para conseguir cosas.
5.2.- Principios de la motivación.

¿Serías capaz de identificar a un trabajador motivado o a una trabajadora motivada? ¿Qué características crees que
le definen? Veámoslas.

1. Tiene una buena imagen de sí mismo o misma y de la empresa.

2. Tiene una buena imagen de su trabajo y le satisfacen las tareas que realiza y su resultado.
3. Acepta de buen grado los cambios que le proponen.
 4. No le fatigan los aumentos en el ritmo del trabajo.
5. Su trabajo le parece interesante y enriquecedor.

Un trabajador o una trabajadora motivado o motivada es alguien a quien le satisface su trabajo; por lo que la
satisfacción de los trabajadores ha de ser un fin en sí mismo.
¿A qué crees que se debe que el trabajador o la trabajadora esté motivado o motivada? Pues es consecuencia
directa de la aplicación de cinco principios básicos:

1. Los factores motivantes y los desmotivantes ayudan, pero no son suficientes por sí mismos. De hecho la
aplicación de medidas ergonómicas, como son iluminación y temperatura adecuadas, ayudan a los
trabajadores y trabajadoras, pero no garantizan su motivación.
2. El trabajo es el verdadero motivador del individuo, en el sentido de que debe proporcionar la satisfacción de
ciertas necesidades, como hemos visto en el punto anterior.
3. La capacidad de liderazgo y la cultura de los directores de las empresas están en estrecha relación con la
motivación, ya que hay culturas que favorecen la motivación y las que la inhiben (la cultura del "ordeno y
mando" o la de la norma).
4. La motivación tiene siempre que ver con la consecución de logros, de objetivos. Pero, para poder
alcanzarlos, éstos tienen que estar claramente definidos, que sean medibles y alcanzables y que supongan
un reto. Esto último es una condición indispensable para la motivación.
5. La motivación siempre tiene que ver con el reconocimiento. Una palmadita en la espalda o un comentario
elogioso pueder ser lo que diferencia a una persona motivada de una desmotivada. Pero hay que tener
cuidado, un elogio sin méritos es más bien desmotivante.

5.3.- Las técnicas de la motivación.

el jefe o jefa es el responsable de motivar a sus subordinados. El director o directora es quien intenta conseguir unos
objetivos y cuenta con los medios necesarios), por lo que es quien tiene que procurar la motivación de su equipo.

¿cómo? Aquí tienes las cinco herramientas clásicas de la motivación: Al margen de las técnicas clásicas que hemos
tratado en el documento anterior hay otras técnicas modernas :

En el siguiente enlace tienes las técnicas de motivación más usadas presentadas de forma clara y amena.

1. Técnicas de Motivación.
2. Automotivación. (Conocimientos + Habilidades) x Actitudes. Gestionar la actitud: El factor que diferencia
depende de la autoestima " Cuanto más quiero hacer una cosa, menos lo llamo trabajo"  Richard Bach autor
de Juan Salvador Gaviota .
3. Modelo eficaz para alcanzar grandes metas: Descomponerlo en pasos sencillos y manejables. El Valle de las
Excusas o Pozo del Esque: la culpa de lo que nos ocurre es siempre de otro o de las circunstancias, entonces
caemos y nunca llegamos al otro lado.
4. El dinero como factor motivador "De aquel que opina que el dinero puede hacerlo todo, cabe sospechar
como fundamento que será capaz de hacer cualquier cosa por dinero" Benjamin
Franklin. Maslow (necesidad fisiológica) y Herzberg (factor higiénico). No siempre se está dispuesto a asumir
la mayor responsabilidad, el papel social que lleva ganar más dinero, o la nueva relación con los compañeros.
5. Enriquecimiento del puesto de trabajo. Aumentar el nivel de responsabilidad del trabajador en su puesto:
funciones de planificación, control que antes sólo eran de los mandos. ¿Cómo? Variedad de tareas,
Autonomía y Participación.
6. El agradecimiento. Sincera palabra de agradecimiento a la persona correcta, en el momento oportuno. El
supervisor: la influencia más importante. Errores: la simulación y la adulación.
7. Otras recompensas sin coste Escribir una nota con el trabajo bien hecho. Una llamada de teléfono
simplemente para reconocer logros. Citar nombre de los empleados en los informes de la empresa.
 8. Recompensas de bajo coste: Comprar un detalle relacionado con una afición. Día libre, medio día libre,
viernes libre. Suscripción a una revista, asistencia a una conferencia. Comida de agradecimiento, botella de
vino. Regalo de cumpleaños, entradas a espectáculo. Premio de formación o asistencia a un curso.
Publicación del reconocimiento. Oportunidad de representar a la empresa en una reunión. Chaqueta o traje
deportivo. Oficina propia, o arreglo de la existente. Juguetes para los hijos.
9. Actividades de reconocimiento. La necesidad humana más preciada es la necesidad de ser apreciados. W.
James. Celebraciones puntuales por un logro: Planeadas y no improvisadas, Pertinentes. Publicar un artículo
en un periódico local o en el de empresa o publicar un anuncio.
10. Estímulo de la creatividad… ¿Usted qué opina? ¿Quién conoce mejor que un empleado su propio puesto de
trabajo? Los trabajadores son los más capacitados para introducir mejoras en su puesto que aportan:
Beneficios para la empresa y satisfacción personal.
11. Concursos. Normas para el éxito: Promover el programa y su propósito. Asentar metas realistas y
alcanzables. Limitar el concurso a un tiempo prudencial. Presentar unas reglas sin complicaciones. Premios
son deseados por los empleados. Unir premio con objetivo conseguido. Dar la recompensa puntualmente.
12. Viajes y eventos especiales. Ventajas de un viaje de incentivos: Extremadamente deseado .Lugar exclusivo
para desarrollar espíritu de equipo .Motivo de orgullo para el empleado .Buena imagen de empresa.
Desventajas: Costoso, se benefician sólo unos pocos.
13. Formación del personal. Reforzar el comportamiento deseado. Sacar provecho de las habilidades personales
para mejora de uno mismo.
14. Participación económica en la empresa. Hacer que se sientan dueños de la empresa para la que trabajan. El
trabajador poner más empeño y dedicación. Compartir el éxito con la gente que lo hace posible.
15. Conciliación de trabajo y familia. Ampliar plazos de baja maternal. Vacaciones a conveniencia. Subvenciones
de guardería. Horario flexible.
16. Otros. "La estrategia del palo y la zanahoria es un motivador persuasivo. Pero si uno trata a las personas
como borricos, ellos actuarán como tales" John Whitmore. Semana laboral comprimida. Empleado del mes
Gimnasio, fisioterapeuta, sala de ocio. Teletrabajo. Facilitar compra de ordenador, internet. Actividades de
entrenamiento en el exterior (Outdoor training).

Un factor desmotivante es cobrar por debajo de tus responsabilidades. ¿Verdadero o falso?

verdaderoooooooooooooo
5.4.- Los factores de la motivación.
¿cuáles son los factores que verdaderamente motivan al trabajador o la trabajadora? está claro que un salario
insuficiente o un entorno de trabajo inadecuado desmotivan, pero ¿Crees que cumpliendo los parámetros
ergonómicos o una buena política de incentivos es suficiente para motivar? el verdadero factor motivante es que sea
el propio trabajador o trabajadora quien se automotive. para que un trabajador o una trabajadora se automotive son
necesarios cinco factores:

1. Que se sienta parte de un equipo. Un trabajador o trabajadora aislado es muy difícil que se motive.
2. Que los objetivos personales coincidan o sean compatibles con los de la empresa u organización. Ya hemos
hablado de esto.
3. Saber cómo y cuándo su trabajo contribuye al éxito del grupo y a la consecución de los objetivos. Si no
sabemos para qué sirve y no le vemos sentido a nuestro trabajo, nos desmotivamos.
4. Que su trabajo le sea reconocido. Ya hemos hablado de las recompensas no monetarias.
5. Tener clara la carrera profesional. Es el factor más importante y el más ignorado por las empresas, porque
toda persona tiene derecho a saber dónde le conduce su buena labor. Alguien que está convencido de haber
tocado techo en la empresa es muy difícil de motivar.

6.- La desmotivación: el tedio, la fatiga y el absentismo.

¿Cómo definirías la desmotivación? es un desinterés generalizado por el trabajo, una pérdida del entusiasmo por
alcanzar las metas y una disminución de la energía con la que trabajamos. se caracteriza por tres factores
principales: el tedio, la fatiga y el absentismo:

1. El tedio o aburrimiento. Cuando el trabajo es siempre el mismo, no varía, no le estimula, el trabajador o la

trabajadora se aburre, el trabajo se convierte en una prisión y no hace otra cosa que contar las horas y
minutos que faltan para salir y liberarse.
2. La fatiga. un estado psicológico que físico, porque para alguien desmotivado cualquier tarea supone un
esfuerzo inmenso, mientras que para alguien motivado la carga adicional de trabajo supone cansancio, no
fatiga. Además, la fatiga inhibe la capacidad de adaptación y en mundo tan cambiante como el de la
hostelería y el turismo, la desmotivación es igual a pérdida de competitividad, de beneficios y a falta de
eficacia.
3. El absentismo. Todo lo anterior conduce al absentismo que, básicamente puede ser de dos tipos:
a) El absentismo físico o real, en el que el trabajador o la trabajadora no va a trabajar. Hay estudios que
demuestran que cuando un trabajador o una trabajadora empieza a tener dificultades en el trabajo
que le desmotiva, su tasa de absentismo llega a multiplicarse por cuatro.
b) El absentismo virtual, en el que el trabajador está en el trabajo, pero su cabeza está en otra parte
("está a por uvas"), con lo que baja su productividad y la calidad de su trabajo.

La fatiga es un estado físico más que psicológico. ¿Verdadero o falso?FALSO

nexo I.- Tipos de resultados en la satisfacción de necesidades.

Resultados intrínsecos
Son sensaciones que el propio sujeto experimenta administrados por el propio sujeto. Son, por ejemplo:
 la alegría que uno experimenta al realizar las actividades propias de su puesto de trabajo,
 la satisfacción de realizar con éxito un trabajo,

 la sensación de fracaso,
 la autonomía que se siente al decidir la organización del propio trabajo, así como los medios y los métodos.

Resultados extrínsecos
Estos, por el contrario, los determina y controla la empresa. Algunos ejemplos son:
 La remuneración,
 los beneficios adicionales,

 la interacción social,
 las condiciones físicas, etc.

Como se puede apreciar tanto los intrínsecos como los extrínsecos responden a necesidades distintas y, además, no
debemos olvidar que las necesidades no siempre se pueden satisfacer, con lo que nos encontraremos con
necesidades frustradas o compensadas.
Se trata de necesidades frustradas cuando hay barreras u obstáculos que taponan la salida normal de la tensión que
provoca la necesidad, por lo que esa tensión reprimida busca una salida alternativa por la vía psicológica
(agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o por la vía fisiológica (hipertensión,
insomnio, cardiopatías, problemas digestivos, etc.).

En cambio, hablamos de necesidades compensadas o transferidas cuando la satisfacción de otra necesidad aplaca o
reduce la intensidad de una necesidad no satisfecha. Como ejemplo sirva cuando no nos pueden ascender, pero en
cambio nos aumentan el sueldo o nos dan unas condiciones de trabajo más agradables.

Anexo II.- Las herramientas para la motivación de los trabajadores y trabajadoras.

1. El equipo. Cuando conseguimos que los trabajadores y trabajadoras se sientan integrados, hemos cubierto el
primer factor de la motivación. Algunas técnicas de integración grupal son las reuniones, los  brainstormings,
los role-playing, etc. Pero también las reuniones informales en un bar (afterwork), quedar para realizar
actividades deportivas, culturales o simplemente para una barbacoa y pasar el día juntos.
 2. La información. Está demostrado que los equipos están más motivados cuando el jefe o jefa no sólo
participa, sino que también comunica, informa de los objetivos y de la naturaleza del trabajo, explica las
políticas y estrategias de la empresa, informa de los resultados, de la situación de los mercados y de la
empresa, de los posibles problemas a los que tendrán que enfrentarse, etc.
3. Gestión por objetivos (o MBO -Management by objectives-). Cuando se tienen unos objetivos claros y se
consiguen, la motivación del equipo es inmediata. Si no se consiguen, es misión del jefe averiguar por qué y
proponer otros nuevos y nunca rendirse ante el fracaso, ya que ése es el camino más corto a la
desmotivación. Cuando se utiliza esta herramienta conviene usar estas técnicas:
o Fijar los objetivos justos para estimularles.
o Demostrarles que se están alcanzando los objetivos y por tanto el éxito. Incluso convencerles de que
son capaces de afrontar retos más difíciles todavía.
o Hacerles ver que el éxito es el resultado de la labor de equipo y explicar cómo cada uno ha
contribuido a ello.
4. El incentivo. Muchas veces los jefes no pueden premiar económicamente a sus empleados, pero sí pueden
dar otro tipo de recompensas, como puede ser la prioridad en vacaciones, la prioridad en horario o simples
cartas de felicitación. De todas formas, este tipo de premios deben ir acompañados de vez en cuando de
aumentos de categoría, promoción, aumento de sueldo, etc., porque si no, pierden rápidamente su efecto y
se vuelven técnicas desmotivantes.
5. La carrera profesional y la formación. En este aspecto hay que tener presente que muchas veces la
formación la usan las empresas más como un "caramelo" para sus empleados que como una vía real de
promoción laboral; sin embargo, es una herramienta muy eficaz. Por otra parte, siempre es mejor cubrir las
vacantes que se produzcan con una promoción interna clara, donde se premie la trayectoria profesional de
cada candidato. Debemos tener presente que si los ascensos se producen sin que nadie sepa por qué, llegan
las sospechas de favoritismo y es cuando se cuela la desmotivación por la puerta de atrás.

Por último has de tener en cuenta que la motivación es un mecanismo que funciona como si fuera una rueda que
está en continuo movimiento.

Anexo III.-Beneficios de contar con un equipo motivado.

Ya tenemos claro lo que nos hace falta para motivar a nuestro equipo y las técnicas y herramientas a nuestro alcance
para conseguirlo, pero aún nos queda por aclarar los beneficios que un equipo bien motivado proporciona. Son los
siguientes:

1. Una cooperación increíble: el todo vale mucho más que la suma de las partes. Un equipo de trabajo
motivado multiplica por cinco su capacidad de trabajo, de resolución de problemas, su capacidad de cambio
y de adaptación a las circunstancias.
2. La fatiga y el absentismo se reducen al mínimo. Esto se debe en gran parte a que prácticamente
desaparecen los conflictos internos. Las personas motivadas se sienten "responsables" de su trabajo, no
"prisioneros" del mismo, incluso se dan casos de personas que van a trabajar enfermos para no sobrecargar
de trabajo a los compañeros.
3. Se da el efecto de dinámica continua. Como consecuencia del punto 1, se produce un empuje participativo
que produce nuevas ideas e impulsa al grupo a buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Este
beneficio lo encontramos cuando el trabajo es importante para los trabajadores y trabajadoras, cuando les
impulsa a buscar la perfección, porque hace que se sientan implicados y participen de los éxitos y de los
fracasos de la organización.
4. Mejora la calidad del producto y/o servicio. Este es el beneficio más importante para un establecimiento de
alojamiento, ya que nuestra razón de ser son los clientes a los cuales les ofrecemos un tiempo agradable en
el que disfrutar de una buena estancia. Para conseguir esto es fundamental contar con un equipo motivado,
al que le importe su trabajo.