556 Parte cuatro Creación y administración de sistemas
J e t B l u e y We s t J e t : u n c u e n t o s o b r e d o s p r o y e c t o s d e S I
CASO DE ESTUDIO
E n años recientes, la industria de las aerolíneas ha
visto el ascenso a la prominencia de varias com-
pañías muy eficientes de bajo costo, gracias a su
“receta de tarifas” muy competitivas y un servicio sobre-
saliente para sus clientes. JetBlue y WestJet son dos ejem-
plos de este modelo de negocios en acción. Ambas
compañías se fundaron durante las últimas dos décadas
y crecieron con rapidez para convertirse en potencias
industriales. Sin embargo, cuando estas compañías nece-
siten realizar actualizaciones considerables de TI, sus
relaciones con los clientes y sus marcas podrían empa-
ñarse si las cosas salen mal. En 2009, ambas compañías
actualizaron sus sistemas de reservaciones de aerolíneas;
una de las dos aprendió esta lección de la manera ruda.
David Neeleman creó a JetBlue como sociedad anóni-
ma en 1998 y la fundó en 1999. La compañía tiene sus
oficinas generales en Queens, Nueva York. Su objetivo
es proveer viajes de bajo costo junto con servicios únicos
como TV en cada asiento; la forma en que desarrolló
su TI de vanguardia en toda la empresa fue un factor
crítico para lograr ese objetivo. JetBlue tuvo un éxito
anticipado; la aerolínea fue una de las pocas que si-
guieron siendo rentables tras los ataques del 9/11.
El crecimiento de JetBlue continuó a un ritmo veloz
y siguió siendo rentable hasta 2005, cuando la compañía
perdió dinero en un trimestre por primera vez desde que
se había hecho pública. Impávida, la aerolínea regresó
con rapidez a la rentabilidad el siguiente año después
de implementar su plan de “Retorno a la rentabilidad”
y se clasifica de manera consistente en los primeros
lugares de las encuestas y clasificaciones de satisfacción
al cliente para las aerolíneas estadounidenses.
En 1996, un grupo de veteranos en la industria de
las aerolíneas fundó la compañía WestJet, con sus ofici-
nas generales en Calgary, Canadá; entre estos veteranos
se encontraba Neeleman, quien se separó para iniciar
JetBlue poco tiempo después. La compañía empezó con
cerca de 40 empleados y tres aeronaves. En la actualidad,
la compañía tiene 7 700 empleados y opera 380 vuelos
por día. En los principios de esta década, WestJet expe-
rimentó una rápida expansión estimulada por su éxito
anticipado; empezó a agregar más destinos canadienses
y más tarde ciudades estadounidenses a su itinerario de
vuelo. Para 2010, WestJet ocupaba casi el 40 por ciento
del mercado de aerolíneas en Canadá; la participación de
Air Canada disminuyó al 55 por ciento.
JetBlue es un poco más grande; tiene 151 aeronaves
en uso frente a las 88 de WestJet, pero ambas aerolíneas
han usado la misma fórmula de bajo costo y buen ser-
vicio para obtener rentabilidad en el mercado de las
aerolíneas, muy conocido por su peligrosidad. El rápido
crecimiento de cada aerolínea provocó que sus sistemas
de información se hicieran obsoletos, entre ellos sus
sistemas de reservación.
La actualización de un sistema de reservaciones
conlleva riesgos especiales. Desde la perspectiva del
cliente, sólo puede ocurrir una de dos cosas: que la
aerolínea complete con éxito su reconstrucción y el
cliente no note la diferencia en cuanto a la habilidad
de reservar vuelos, o que se estropee la implementa-
ción, se exasperen los clientes y se dañe la marca de
la aerolínea.
Había llegado el tiempo tanto para JetBlue como para
WestJet de actualizar sus sistemas de reservaciones.
Cada aerolínea había empezado con un sistema diseñado
para aerolíneas más pequeñas recién creadas, por lo
que ambas necesitaban más poder de procesamiento
para lidiar con un volumen mucho mayor de clientes.
También necesitaban características como la habilidad
de enlazar precios e inventarios de asientos con otras
aerolíneas con las que cooperaban.
JetBlue y WestJet contrataron a Sabre Holdings, uno
de los proveedores de TI para aerolíneas más utilizados,
para que actualizara sus sistemas de reservaciones de
aerolíneas. La diferencia entre la implementación del
sistema de reservaciones SabreSonic CSS de WestJet y
la de JetBlue ilustra los riesgos inherentes en cualquier
reconstrucción de TI a gran escala. También sirve como
otro recordatorio más de cómo la planificación exitosa
y la implementación de la nueva tecnología son algo
tan valioso como la misma tecnología.
SabreSonic CSS realiza una amplia gama de servicios
para cualquier aerolínea. Vende asientos, recolecta
pagos, permite a los clientes interesados buscar vuelos
en el sitio Web de la aerolínea y provee una interfaz
para comunicarse con los agentes de reservaciones.
Los clientes pueden usar esta interfaz para acceder
a los quioscos de los aeropuertos, seleccionar asientos
específicos, revisar sus maletas, abordar, volver a reser-
var y recibir reembolsos por las cancelaciones de vue-
los. Todos los datos generados por estas transacciones se
almacenan en una ubicación central dentro del sistema.
JetBlue seleccionó a SabreSonic CSS para reemplazar
su sistema heredado desarrollado por la compañía
Navitaire, rival de Sabre; WestJet deseaba actualizar
un antiguo sistema de reservación que también había
sido desarrollado por Sabre.
La primera de las dos aerolíneas en implementar
el sistema SabreSonic CSS fue WestJet. Cuando esta
compañía empezó a operar con el nuevo sistema en
octubre de 2009, los clientes tenían dificultades para
realizar reservaciones y el sitio Web de WestJet fallaba
de manera constante. Los centros de llamadas de
WestJet también se saturaron y los clientes experi-
mentaron retrasos en los aeropuertos. Para una com-
pañía que basaba su negocio en la solidez de un buen
servicio al cliente, esto era una pesadilla. ¿Cómo pudo
WestJet permitir que ocurriera esto?

El asunto crítico fue la transferencia de los 840 000
archivos de WestJet que contenían datos sobre las
transacciones de clientes anteriores de WestJet que
ya habían comprado vuelos, de los servidores con el
antiguo sistema de reservaciones de WestJet en Calgary
a los servidores de Sabre en Oklahoma. Durante la
migración, los agentes de WestJet tuvieron que realizar
una serie de pasos complejos para procesar los datos.
WestJet no había anticipado el tiempo de transferencia
requerido para mover los archivos y no pudo reducir
sus cargas de pasajeros en los vuelos que entraron en
operación justo después de realizar el cambio. Cientos
de miles de reservaciones para vuelos en el futuro que
se habían hecho antes del cambio quedaron inaccesibles
durante la transferencia de archivos y por un periodo
de tiempo después de ésta, debido a que Sabre tuvo
que ajustar los vuelos a través del nuevo sistema.
Este retraso provocó una avalancha de clientes
insatisfechos, algo muy raro para WestJet. Además
del aumento en las llamadas de quejas de los clientes,
éstos también usaron Internet para expresar su disgusto.
Los irritados viajeros expresaron su indignación en
Facebook e inundaron el sitio de WestJet, lo cual pro-
vocaba que éste fallara en forma repetitiva. WestJet
ofreció de inmediato una disculpa a sus clientes en su
sitio una vez que éste volvió a funcionar, para explicar
por qué habían ocurrido los errores. Los empleados
de WestJet habían recibido un total de 150 000 horas de
capacitación en el nuevo sistema antes de la actualiza-
ción, pero el vocero de WestJet de nombre Robert Palmer
explicó que la compañía “había descubierto algunos
problemas en el entorno en vivo que simplemente no
habían aparecido en el entorno de prueba”, entre los
cuales habían destacado los aspectos relacionados con
la transferencia masiva de archivos.
Los informes más recientes sobre las ganancias de
WestJet muestran que la compañía resistió la tormenta
con éxito y siguió siendo rentable, pero el incidente
obligó a la aerolínea a reducir sus planes de crecimiento.
WestJet puso en espera su programa de viajeros fre-
cuentes y la tarjeta de crédito de marcas compartidas,
RBC WestJet Mastercard, además de los planes de
compartir códigos con otras aerolíneas; Southwest,
KLM y British Airways. Estos planes permitirían que
una aerolínea vendiera vuelos bajo su propio nombre,
pero en aeronaves operadas por otras aerolíneas.
Por el momento, WestJet espera volver a crecer antes
de proseguir con estas medidas.
Por el contrario, JetBlue tuvo la ventaja de ver a
WestJet empezar su implementación unos meses antes,
de modo que pudo evitar muchos de los obstáculos
que WestJet soportó. Por ejemplo, construyeron un sitio
Web de respaldo de modo que estuvieran preparados
para el escenario del peor caso. La compañía también
contrató 500 trabajadores temporales en su call center
para lidiar con los picos potenciales en las llamadas
de servicio al cliente (WestJet también terminó contra-
tando trabajadores extranjeros para su call center, pero
sólo hasta después de que el problema se había salido
de control). JetBlue se aseguró de cambiar sus vuelos a
Capítulo 14 Administración de proyectos 557
los servidores de Sabre un viernes por la noche, debido
a que los sábados el tráfico de vuelo es por lo general
muy bajo. Además, JetBlue vendió menos asientos en
los vuelos que despegaron ese día.
De todas formas, la aerolínea experimentó unos
cuantos problemas técnicos: aumentaron los tiempos
de espera de las llamadas, además de que no todos
los quioscos en los aeropuertos y las impresoras de
boletos volvieron a funcionar de inmediato. Aparte
de eso, JetBlue necesitaba agregar algunas funcio-
nes de reservaciones. Aunque en comparación con
lo que sufrió WestJet, la compañía estuvo muy bien
preparada para lidiar con estos problemas. JetBlue
terminó usando su sitio de respaldo varias veces.
Sin embargo, JetBlue también ha experimentado
sus propios debacles de servicio al cliente en el pasado.
En febrero de 2007, JetBlue trató de operar vuelos
durante una tormenta de nieve, cuando todas las demás
aerolíneas importantes habían cancelado ya sus vuelos.
Esto resultó ser una mala decisión, ya que las condicio-
nes climatológicas impidieron que los vuelos despegaran
y los pasajeros quedaron varados durante casi 10 horas.
JetBlue tuvo que seguir cancelando vuelos durante
varios días después; llegó a un total de 1 100 vuelos can-
celados con una pérdida de $30 millones. Después de
la crisis, la gerencia de JetBlue llegó a la conclusión
de que aunque la infraestructura de TI de la aerolínea
era suficiente para lidiar con las condiciones normales
cotidianas, no era lo bastante robusta como para manejar
una crisis de esta magnitud. Esta experiencia, aunada a
la observación de las dificultades que sufrió WestJet
al tratar de implementar su nuevo sistema, motivó
que JetBlue empleara una cuidadosa metodología para
su propia implementación de TI.
Fuentes: Susan Carey, “Two Paths to Software Upgrade”, The Wall
Street Journal, 13 de abril de 2010; Aaron Karp, “WestJet Offers
‘Heartfelt Apologies’ on Res System Snafus; Posts C$31 Million
Profit”, Air Transport World, 5 de noviembre de 2009; Ellen Roseman,
“WestJet Reservation Change Frustrates”, thestar.com, 2 de diciem-
bre de 2009; Calgary Herald, “WestJet Reservation-System Problems
Affecting Sales”, Kelowna.com; “JetBlue Selects SabreSonic CSS
for Revenue and Operational Systems”, Shepard.com, 17 de fe-
brero de 2009; “Jilted by JetBlue for Sabre”, Tnooz.com, 5 de febrero
de 2010.
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO
1. ¿Qué tan importante es el sistema de reservaciones
en aerolíneas como WestJet y JetBlue? ¿Qué impacto
tiene sobre las actividades operacionales y la toma
de decisiones?
2. Evalúe los factores de riesgo clave de los proyectos
para actualizar los sistemas de reservaciones de
WestJet y JetBlue.
3. Clasifique y describa los problemas a los que se en-
frentó cada aerolínea al implementar su nuevo sistema
de reservaciones. ¿Qué factores de administración,
organización y tecnología provocaron estos problemas?
4. Describa los pasos que podría haber llevado a cabo
para controlar el riesgo en estos proyectos.