Reingeniera de procesos 27-Agosto-2014

Manuel Andrs Lpez Martnez - 352

Caso de xito de reingeniera

Texas Medical Center
Cuando se analizaron los procedimientos de negocios durante la preparacin para seleccionar los
nuevos sistemas de Admisin, Descarga, Transferencia (en ingls ADT) y contabilidad para
pacientes, se descubri que era rutinario admitir la noche anterior a quienes tenan ciruga
programada para un da. Los mdicos teman que los pacientes no llegaran a tiempo en la maana
para someterse al proceso de preparacin previo a la ciruga, de manera que se les peda ingresar
la vspera. Muchos ingresaban hacia las cuatro de la tarde y deban recibir comida y cuidado por
parte de las enfermeras, cuidado que se haca en forma intensiva si el paciente se senta nervioso
por la intervencin. Para que el hospital recibiera dinero por la noche de permanencia, el
departamento de admisin diligenciaba toda la documentacin y la dejaba hasta despus que el
sistema volva a entrar en servicio, alrededor de las 4 de la maana. En consecuencia, el paciente
estaba en cama, pero no en el sistema, presentndose un problema potencial de responsabilidad
de mayor calidad. Adems, no son reconocidas a la institucin los costos por el cuidado del
paciente; Ni siquiera el rubro de "paciente por un da", con fines contables.
Los resultados de este anlisis determinaron el cambio del proceso. Los procesos o sistemas de
apoyo no necesitaron de modificaciones externas, situaciones que motivo su implementaron
inmediata. Se realizaron los siguientes cambios:
Se notific a los mdicos que la prctica de no admitir de manera oficial a un paciente, hasta la
maana siguiente haba cambiado. Los pacientes deban ser admitidos formalmente, a su llegada,
para incluirlos en el sistema de registro y en la liquidacin de servicios.
Se suscribi un acuerdo con un hotel cercano por la noche de alojamiento, el servicio de
despertador y el transporte hacia el hospital.
Los costos de los cargos pedidos por esta prctica se registraron para un futuro anlisis con l
medico de admisiones. A los pacientes que queran ingresar la vspera, se les informaba de los
costos adicionales.








Reingeniera de procesos 27-Agosto-2014
Manuel Andrs Lpez Martnez - 352
Caso de fracaso de reingeniera

CITICORP
Durante la poca de los setentas, CITICORP surgi como el nmero uno en banca de detalle,
pionero en innovaciones de tecnologa de informacin como los cajeros automticos. CITICORP
era frecuentemente mencionado como un ejemplo brillante de una empresa que empleaba
sistemas de informacin de manera estratgica para crear una ventaja competitiva.
Aparentemente CITICORP no cometera errores.
CITICORP qued lisiado por los inoperantes prstamos al tercer mundo y en bienes races
realizados durante los ochenta. Estos malos prstamos continuaron creciendo. La tasa de fraudes
entre los prstamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Se dijo que CITIBANK
haba calculado de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulados en las
cuentas de depsitos para impuestos prediales y seguros. Un total 1.100 millones de dlares de
crditos hipotecarios tenan hasta 360 das de vencimiento pero no haban sido identificado como
en cartera vencida.
Muchos consideraron que el peor error estratgico de CITICORP fue en 1984, con la compra de
Quotron en 680 millones de dlares. Quotron era el sistema de cotizacin de acciones lder del
mercado con unas 100.000 terminales de cotizacin de acciones en las empresas de corretaje. Los
competidores de los sistemas de cotizacin de acciones iniciaron su florecimiento. La Automatic
Data Processing adquiri a Bunker Ramo, un competidor de Quotron, y extendi su servicio de
cmputo a corredores. El grueso de los clientes de Quotron eran empresas de servicios financieros
que no se sentan a gusto comprando productos de CITICORP, al que vean como un competidor.
Quotron cay a la posicin nmero 2 en informacin sobre cotizacin de acciones, con solo 60.000
terminales, mientras que la ADP creci hasta 70.000 terminales.












Reingeniera de procesos 27-Agosto-2014
Manuel Andrs Lpez Martnez - 352

Cundo aplicar la reingeniera de procesos en las empresas?

Una empresa debera considerar la aplicacin de reingeniera de procesos cuando se producen
cambios en los patrones de consumo de los clientes, una baja en las utilidades o aparecen nuevas
condiciones de competencia, entre otras causas.
M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres situaciones
diferentes en las que puede aplicarse la reingeniera de procesos:
1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen ms remedio que
asumir el riesgo de una reingeniera porque sus costos son sumamente elevados, sus servicios
altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnologa y baja capacidad de competencia.
2. En empresas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia, pero tienen la
capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas cambiantes,
cambios econmicos drsticos.
3. En empresas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden la reingeniera como una
oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de entrada
frente a la competencia.


ERPs ms utilizados del mercado

De primer nivel (grandes compaas con las de 100 usuarios)
SAP, Oracle y Microsoft Dynamics
De segundo nivel (compaas de tamao mediano, 100 empleados como mximo)
Epicor, Sage, Infor, IFS, QAD, Lawson y CDC Software
De tercer nivel (Compaias pequeas, con 30 usuarios o menos)
ABAS, Activant Solutions, Bowen and Groves, Compiere, Exact, NetSuite, Visibility, CGS, Hansa
World, Consona, y Syspro