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actividad eje 2 Estrategias Gerenciales

negocios internacionales (Fundación Universitaria del Área Andina)

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ESTRATEGIAS GERENCIALES

LA EMPRESA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ANA KATHERIN DEDIOS RONCANCIO

LUZ MILA CAMELO CIFUENTES
PAOLA ANDREA EGAS ZAMORA
SAMUEL ALEJANDRO LEMON DIAZ

FUNDACION UNIVERSITARIA AREA ANDINA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MODALIDAD VIRTUAL
2020

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 LA EMPRESA Y EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS GERENCIALES

OBJETIVO:
Desarrollar El Diagnóstico Estratégico De Una Empresa Aplicando Los Conocimientos
Adquiridos En El Referente De Pensamiento Dos.

TUTOR: JESÚS SALCEDO MOJICA

FUNDACION UNIVERSITARIA AREA ANDINA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MODALIDAD VIRTUAL
2020
 INTRODUCCIÓN

El Diagnóstico es la etapa que hace parte de la formulación estratégica dentro del proceso

de la dirección estratégica el cual radica en estudiar cuál es la situación de la empresa en

determinado momento por medio de un doble análisis: tanto interno como externo (tanto general

como competitivo).

Con este la empresa puede conocer cuáles son los retos a los que se ha de enfrentar en un

futuro próximo y cuáles son sus posibilidades de hacer frente a ellos con éxito.

El diagnóstico estratégico es fundamental, se basa en determinar cual es la situación de la

empresa en un tiempo determinado, basado en dos aspectos importantes como lo son el análisis

interno y externo, para identificar los posibles retos y riesgos a los cuales se estaría enfrentando

nuestra organización, así mismo poder establecer estrategias y planes de acción, con el fin de

estar preparada para cualquier eventualidad futura de cara al éxito.

Contenido
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................3

Antecedentes...........................................................................................................................4

1.2 Misión............................................................................................................................6

1.3 Visión.............................................................................................................................6

1.4 Valores...........................................................................................................................6

2. Órganos de dirección, administración y representación legal.............................................6

3. Análisis de Pestel de la empresa Gelsa S.A........................................................................7

4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos/ EFI para Gelsa S.A................................10

5. EFE Matriz, factores externos EFE/ de Gelsa S.A................................................................11

6. Matriz DOFA....................................................................................................................12

7. Conclusiones.....................................................................................................................17

8. Referencias........................................................................................................................18

Tabla de ilustraciones.

Fuente: Propia Tabla 1..........................................................................................................6

Fuente: Propia Tabla 2..........................................................................................................9

Fuente: Propia Tabla 3.........................................................................................................11

Fuente: Propia Tabla 4........................................................................................................12

Fuente: Propia Tabla 5........................................................................................................16

 ROLES

ROL DESEMPEÑADO ESTUDIANTE

ANA KATHERIN DEDIOS
LIDER / REVISOR RONCANCIO
SUBLIDER/ REVISOR SAMUEL ALEJANDRO LEMON DIAZ
LUZ MILA CAMELO CIFUENTES
RELATOR / REVISOR
PAOLA ANDREA EGAS ZAMORA
REVISOR
 ANTECEDENTES

Grupo Empresarial en Línea S.A.-Gelsa, es una empresa líder en servicios transaccionales en

Bogotá y Cundinamarca. Cuenta con 16 años de experiencia, consolidan un nuevo sector de la

economía, “MULTISERVICIOS”, a través de la comercialización de más de 400 soluciones en

juegos, recargas, pagos, giros, corresponsalía bancaria, seguros y otros servicios, brindando

soluciones innovadoras, que los posicionan como una de las empresas más grandes de Colombia.

La operación está soportada por tecnología de alta calidad suministrada por Datacenter

Colombia S.A.S., una compañía de Gelsa. Actualmente cuentan con 3.000 colaboradores directos

y 11.000 indirectos, conformando un capital humano de aproximadamente 14 mil personas.

[ CITATION Gru20 \l 9226 ]

Razón social Grupo Empresarial en Línea S.A.-Gelsa

Nit 830.111.257-3

- 9200 Actividades de juegos de azar y apuestas

- 8299 Otras actividades de servicio de apoyo a las empresas n.c.p
Actividad económica - 5310 Actividades postales nacionales
- 6810 Actividades inmobiliarias realizadas con bienes propios o
arrendados
Dirección Centro Empresarial Arrecife: Av. El Dorado No. 69 D - 91 / Piso 7
Bogotá, Colombia

PBX +571 - 378 8888

Correo electrónico contacto@gelsa.com.co

Otros Está compuesta por más de 2.500 puntos ubicados en los 116
municipios de Cundinamarca y 20 localidades de Bogotá.
Fuente: Tomada de Grupo Empresarial en línea - Gelsa S.A Tabla 1

1. Objetivos Macro de la Organización

- Incrementar los ingresos operacionales

 - Desarrollar mercados internacionales

- Consolidar oferta de valor

- Obtener eficiencia operacional

- Incrementar la satisfacción de los grupos de interés

- Aumentar la rentabilidad

1.2 Misión

“Somos el Grupo Transnacional líder en la prestación de servicios básicos, diferenciados,

e innovadores, que a través de aliados y equipos competitivos, aprovecha la tecnología para

garantizar las mejores experiencias a millones de usuarios”.

1.3 Visión

“Entregamos experiencias que facilitan y mejoran tu vida”.

1.4 Valores

★ Transparencia: Somos coherentes en lo que pensamos, decimos y hacemos.

★ Apertura: Desarrollamos nuevas ideas, promoviendo la creatividad y la

innovación.

★ Experiencia efectiva: Practicamos una sincera actitud de colaboración hacia los

demás.

★ Trabajo con pasión: Impregnamos emoción por voluntad y elección a todo lo

que hacemos.

2.Órganos de dirección, administración y representación legal

 Fuente: Tomada de Grupo Empresarial en línea - Gelsa S.A figura 1

3. Análisis de Pestel de la empresa Gelsa S.A

 POLÍTICOS
Entorno Político-Legal: El
2019 fue un año de
elecciones regionales y de
múltiples cambios en la
normatividad asociada a
algunas de las principales
líneas de negocio de la
Empresa, tanto desde la
iniciativa parlamentaria,
como desde los
lineamientos del ejecutivo.
TECNOLÓGICOS
En el transcurso de los
años la empresa ha
hecho cambios
significativos gracias a
las políticas de las Tics, y
al desarrollo tecnológico
que viene enfrentando el
país. Gelsa
S.A es pionera al
implementar mejoras en
la incorporación y la
utilización de aplicativos
que ayuden de manera
extraordinaria al
consumidor, como son las
aplicaciones, desarrollo
de páginas web etc. Los
recursos tecnológicos son
una gran alianza para el
desarrollo de su esencia
comercial. Ya que ha
hecho poner en los
primeros lugares en la
ECONÓMICOS
Con un crecimiento económico
del 8,7%, ingresos que
superaron los
$35 mil millones de pesos y una
movilización eficiente en dinero
de más de 54 millones aportes a
la salud el cumplimiento en los
indicadores de eficiencia,
evaluados por el Consejo Nacional
de Juegos de Suerte y Azar, y los
grandes aportes en materia
tributaria que el año pasado
superaron los $110 millones de
pesos y que están destinados a
financiar las arcas públicas del
país, junto con la gestión social
que registró más de $1.50
millones de
inversión
ECOLÓGICOS
En ese entorno complejo pero
absolutamente real, resulta más
que gratificante observar cómo la
Corporación Fenalco Solidario nos
certificó con el sello Huella de
Carbono, una medición que
hacemos de nuestro impacto
ambiental como organización La
Implementación de energías
limpias con el funcionamiento de
42 paneles solares en nuestras
antenas de comunicación,
generaron un ahorro energético
de 9.072 kWh, al tiempo que nos
seguimos involucrando con
buenas prácticas corporativas y
avanzamos en procesos de
digitalización que reduzcan
considerablemente el consumo de
papel. En comienza a vivir "de
prestado" (de las futuras
generaciones). En 2019 la fecha
fue el 29 de julio, la más
SOCIOPOLITICOS
Genera gran cantidad de empleos,
que hacen que muchas familias
tengan un sustento digno; creando
políticas de bienestar, e incentivos
haciendo que se genere una energía
recíproca entre empleado y empresa.
Gelsa S.A posee planes de bienestar
al empleado con incentivos que
ayuden a todo su núcleo familiar,
como son incentivos, planes de
carrera, mi primer empleo para los
hijos de los empleados etc. Gelsa S.A
brinda empleo de alta calidad que
muchas otras organizaciones no
tienen, retener el talento es clave en
cualquier organización y Gelsa S.A
hace la excepción.
LEGAL
En el ámbito legal se produjo el cierre
por archivo de dos procesos de
responsabilidad fiscal contra la
empresa, conformados en grado de
consulta a favor de la Compañía.
También desde el Departamento
Administrativo de la Gestión Pública
se reglamentaron mediante el Decreto
anti trámites , aspectos que resultaban
inconvenientes en la actividad, como el
registro de colocadores en las cámaras
de comercio, La Ley del Plan Nacional
de Desarrollo sirvió para impulsar a
través de su texto uno de los más
grandes y necesarios cambios en la
reglamentación del juego de apuestas
permanentes, al eliminar la onerosa y
poco equitativa rentabilidad mínima, y
precisar la forma de calcular las tasas
de contribución del juego, en
consonancia con la política pública de
eliminar las rentas presuntivas, además
de eliminar el pago de Anticipos por
prestación de temprana de la
servicios de recargas, pagos historia (en 2018 había sido a derechos de explotación.
en línea, juegos de azar en inicios de agosto), lo cual implica
el País. Que harían falta 1,75% planetas
para producir lo suficiente para
las necesidades de la
humanidad de forma sustentable.
Además de crear políticas en el
cuidado del recurso hídrico,
mermando el consumo y
haciéndolo de manera racional.
Fuente: Propia Tabla 2

4. Matriz de Evaluación de los Factores Internos/ EFI para Gelsa S.A

CLASIFICACION
IMPORTANCIA
FORTALEZAS FACTORES DE VALOR
PONDERACIÓN EVALUACIÓN

F1 Experiencia en los juegos de suerte y azar 0,2 1 0,2

F2 Infraestructura 0,1 3 0,3

F3 Cubrimiento en todo Puerto Asis 0,05 4 0,2

F4 Logística básica en recaudo 0,1 4 0,4

F5 Tamaño de la red a nivel local 0,05 2 0,1

Concesiones pequeñas para la distribución del

F6 0,01 2 0,02
chance

F7 Portafolio de Productos 0,1 3 0,3

Plataforma básica para ofrecer los servicios

F8 0,07 3 0,21
necesarios
 F9 Conocimiento del mercado 0,02 3 0,06
F10 Red comercial 0,04 3 0,12

F11 Conocimiento del talento humano 0,02 4 0,08

F12 Flujo de Caja 0,02 3 0,06

Tráfico de clientes y consumidores al punto

F13 0,02 4 0,08
de venta

F14 Horarios extendidos 0,03 4 0,12

F15 Negocio efectivo 0,05 4 0,2
F15 Reconocimiento de la marca 0,01 3 0,03
DEBILIDADES

D1 Lentitud en la toma de decisiones 0,01 3 0,03

D2 Fallas en la comunicación de la alta

dirección para bajar información a la 0,03 3 0,09
base de la compañía
D3

D4 Falta de planeación financiera 0,04 3 0,12

D5 Falta de sinergia en los procesos 0,02 3 0,06

fisura en la comunicación del

0,01 2 0,02
equipo comercial
TOTAL 1 2,8
Fuente: Propia Tabla 3

5. EFE Matriz, factores externos EFE/ de Gelsa S.A

CLASIFICAC
OPORTUNIDADES PONDERACIÓN VALOR
IÓN
Desarrollo de nuevos
1 0,2 3 0,6
juegos.
Desarrollo de nuevas
2 0,1 4 0,4
alianzas.
 Estar ubicados en una zona
del país que cuenta con
3 0,1 3 0,3
gran participación en el
mercado.
Incorporación de talento
4 0,03 2 0,06
humano.

5 Segmentar el mercado. 0,1 3 0,3

Incorporar transacciones
6 0,1 4 0,4
virtuales.

Suscribir alianzas
7 0,1 3 0,3
estratégicas.

Incursión en Nuevos
8 0,1 3 0,3
Mercados a nivel Nacional

AMENAZAS

Desarrollo y
1 posicionamiento de otras 0,02 2 0,04
redes de servicios
Inestabilidad jurídica y
2 0,01 1 0,01
política.
Riesgo ante la reputación
3 0,03 4 0,12
del gremio.
La aparición de productos
4 0,02 3 0,06
sustitutos de juegos.

5 Pérdida de confianza. 0,02 3 0,06

6 Mala reputación del Sector. 0,01 2 0,02

7 Inseguridad en el entorno. 0,02 2 0,04

8 Pérdida de la concesión. 0,01 1 0,01

9 Llegada de competidores. 0,02 2 0,04

10 Corrupción estatal. 0,01 1 0,01
TOTAL 1,1 3,07
Fuente: Propia Tabla 4
6. Matriz DOFA

FACTORES EXTERNOS Fortalezas –F Debilidades –D

F1: Experiencia en los Juegos de Suerte D1: Lentitud en la toma

y Azar. de decisiones.

D2: Fallas de comunicación de

la alta dirección para bajar la
F2: Infraestructura.
información a la base de la
compañía.

F3: Cobertura en Puerto D3: La falta de

Matriz FODA
Asís y Putumayo. planeación financiera...

D4: La falta de sinergias entre

F4: La logística del recaudo.
los procesos.

D5: Fisura en la comunicación

F5: Tamaño de la red.
del equipo comercial.
F6: Concesión Chance.
F7: Portafolio de Productos
F8: Plataforma Tecnológica
F9: Conocimiento del Mercado
F10: La Red Comercial
F11: Conocimiento del Talento Humano
F12: El Flujo de Caja
F13: Tráfico de clientes y de
consumidores al punto de
venta
F14: Horarios Extendidos

FACTORES EXTERNOS F15: Negocio Efectivo

F16: Reconocimiento de la marca

Oportunidades –O Estrategia –FO Estrategia –DO

1. Generar negocios en otras 1. Implementar un sistema
O1: Desarrollo de
regiones del país que nos permitan de información
nuevos juegos.
ofrecer comunicacional y
productos y servicios diferentes a los administrativo que sea
transversal
 juegos de suerte y azar.
(F7,F9,F15,16,O1, O3,O5)
2. Crear un producto que permita a
nuestros clientes la accesibilidad a
medios de pago que puedan facilitar
la adquisición de bienes y servicios
en redes y/o comercios aliados (F1,
F7, O1, O2)
3. Montar puntos de venta virtual.
(F8, O6)
4. Aprovechar el talento humano
a la compañía. (D2,D5,O4)
para llegar a otros mercados nacionales.
(F11, O4, O8,)
5. Diseñar promociones acordes a
cada segmento del mercado que
potencialice el talento humano.
(F9,F11,O4, O5)
6. Aprovechar el flujo de caja para
invertir en el mercado de nuevos
juegos y tecnología. (F7, F12,O1,
O6)
7. Incursionar en otras plazas a partir
de la experiencia en juegos de suerte
y azar. (F1, F4, F9, O8).
2. Optimizar los puntos de
venta para garantizar el
mejoramiento de la calidad de
O2: Desarrollo de
vida de la fuerza de ventas y
nuevas alianzas.
la rentabilidad de la
compañía con base en la
definición de formatos y
canales de ventas.
(D3,D4,O4,O7,O8)

O3: Estar ubicados en una zona

del país que cuenta con gran
3. Aprovechar la segmentación del
participación en el mercado.
mercado con planes de
mercadeo acordes a las
O4: Incorporación de talento necesidades de cada región o
humano. zona. (D3,D4,O3, O5)
O5: Segmentar el mercado.
O6: Incorporar transacciones
virtuales.
O7: Suscribir alianzas
estratégicas.
O8: Incursión en Nuevos
Mercados a nivel nacional.
Amenazas – A
A1: Desarrollo y
posicionamiento de otras
redes de servicios
A2: Inestabilidad jurídica
y política.
A3: Riesgo ante la
reputación del gremio.
A4: La aparición de
productos sustitutos de
juegos.
A5: Pérdida de confianza.
A6: Mala Reputación del
Sector. A7: Inseguridad en el
entorno. A8: Perdida de la
concesión.
A9: Llegada de competidores.
Estrategia –FA Estrategia –DA
1. Generar la asignación de
presupuestos a cada producto
1. Construir una plataforma de marca
para potencializar el portafolio
que permita obtener mayor
actual de la compañía. Los
posicionamiento y recordación
presupuestos por producto
(incluye la estrategia de
permitirán la definición del
comunicación). (F8,F9,F15,F16,A1)
plan táctico de cada producto.
(D3,A1, A2)
2. Diseñar y desarrollar
2. Que se convierta en política la campañas pedagógicas de
implementación de puntos de reconocimiento de los productos
venta seguros. (F2,F14,A7) bajo la utilización de medios
masivos de comunicación.
(D2,A1 )
3. Fortalecer la red comercial con
nuevos productos y servicios. (F1, F2,
3. Diseñar una campaña de
F5, F7, A1, A4, A8, A9)
fidelización. (D3,D4, A3, A4,
4. Fortalecer la imagen de la A5)
compañía a partir de un modelo de
Responsabilidad social.
(F2,F3,F5,F9,F15A3, A5, A6)
A10: Corrupción estatal.

Fuente: Propia Tabla 5

 CONCLUSIONES

Según el objetivo trazado en el diagnóstico estratégico establecido en la empresa Grupo

Empresarial en Línea S.A.-Gelsa, se pudo concluir que es muy importante conocer la situación y

los retos que afronta la organización, por lo cual nos basamos en cada una de las matrices aquí

estudiadas donde logramos reconocer las ventajas y desventajas concernientes a los aspectos y

factores que integra la empresa y por tal motivo se diseñaron estrategias para el mejoramiento y

fortalecimiento del sector.

La matriz FODA es una herramienta esencial para nosotros como futuros Administradores de

Empresa ya que esta nos permite realizar un análisis profundo del estado de la organización,

donde se identifican las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas tanto de factores

internos como externos, siendo un riesgo inminente para nuestra organización.

 REFERENCIAS

Alfosto, Analisis de Pestel. (29 de 08 de 2020). Una herramienta empresarial de estudio del

entorno; Pascal Parada. Obtenido de https://www.pascualparada.com/analis-pestel-una-

heramienta-de-estudio-de-entorno/

Recuperado 27. (27 de 08 de 2020). Fundación Universitaria del Área Andina . Obtenido de

thhps:areandina.instructure.com.courses/8791

Recuperado 27. (27 de 08 de 2020). Fundación Universitaria del Areandina . Obtenido de

http://areandina.intructure.com/courses/8791

Recuperado el 28 . (28 de 08 de 2020). Gelsa. Obtenido de https:www.gelsa.com-

co/informeSostenibilidad/2019/Gelsa.pdf