Manual Del Curso

MANUAL DEL CURSO
1
Introducción
¡Bienvenido a Lean Six

Sigma International!
Bienvenido a Lean Six Sigma International,
la academia de mejoramiento continuo
de México y Latinoamérica.
Estamos seguros que estas semanas serán

sumamente trascendentales en tu vida
laboral, aprenderás no solo herramientas
sino un estilo de trabajo único que cada
día es mas valorado en el mercado y en
las organizaciones.
Lean Six Sigma International es el único

organismo de mejora continua invitado a
la junta mundial de productividad de la
OCDE y nuestra certificación integra el
temario de varias universidades e institutos
como el ITESM, Universidad Montemorelos
y centros de capacitacion industriales
como CERHAN, el centro de capacitación
de Audi.
Gracias por habernos elegido para tu

formación en Mejora Continua, estamos
seguros que muy pronto formarás parte
de esta selecta lista de Belts
Certificados por Lean Six Sigma
International que trabajan día a día
para mejorar en todo momento y en
todas partes.
2
© Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados.
Introducción
ÍNDICE
1 La Mejora Continua en Latinoamérica ………………………………………………………….. 4
2 Historia de la Mejora Continua (LSS Methodology) ………………………………………….. 8
3 Roles de los Lean Six Sigma Belts en la Organización………………………………………… 11
4 Lean Thinking: La clave para la productividad ……………………………………………… 14
5 Six Sigma (6σ) para la toma de decisiones..…………………………………………………… 17
6 Definición de Indicadores……………………………..………………………..…………………. 20
7 Sistema de Gestión de la Calidad ………………………………………..……………………. 24
8 Identificación de Desperdicios en tus Procesos ……………………………………………... 28
9 Administración del Cambio ……………………………..………………………..……………… 31
10 La Filosofía Kaizen….………………………………………………………………………………... 35
11 Fundamentos Organizacionales ……………………………..………………………..………… 37
12 Metromap ……………………………..………………………..……….…………………………… 42
13 Compromiso Directivo ……………………………..………………………..……………….….… 47
14 5’s……………………………..…………………..………..………………………..……………….… 50
3
Tema
1
¿Qué es?
La Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos

operativos que se basa en la necesidad de revisar
continuamente las operaciones de los problemas, la reducción
de costos de oportunidad, la racionalización, y otros factores
que en conjunto permiten la optimización.
El objetivo de la Mejora Continua es mejorar la

competitividad de las empresas (en cualquiera de sus áreas) a
través de la productividad de una manera permanente y
sostenible en el tiempo.
En comparación con el mundo México y Latinoamérica

presentan niveles de crecimiento económico inferiores al
mundo desarrollado.
¿Cómo la Mejora Continua ayuda la situación de la zona?
¿Para qué?
4
La Mejora Continua en Latinoamérica
¿Para qué?
Vivimos una época con grandes retos para continuar

desarrollando empresas rentables y sostenibles.
COVID-19 ha sido un parteaguas y se vuelve imperativo
apostar a la profesionalización de las empresas y el desarrollo
de buenas prácticas organizacionales.
La productividad y eficiencia no es una moda, sino una

necesidad para el desarrollo de personas y procesos sin
importar el giro o tamaño de la organización.
aisladas o formación meramente teórica.
La productividad tiene un costo

elevado y es impulsada a través de
programas de mejora continua.
Requiere capacitación de un
sistema integrado de gestión
aplicable en toda la empresa y no
solo herramientas aisladas o
formación meramente teórica.
“A pesar de que las micro, pequeñas y medianas empresas

representan el 99.8 % de las unidades económicas de Jalisco y
generan entre el 50 y 60% del empleo, apenas aportan una
tercera parte de la productividad del estado.
El director del Instituto para la Innovación y Tecnología de la

Pequeña Empresa, Ricardo Arechavala explicó que esto
obedece a que las Pymes se resisten a evolucionar y se han
quedado atrás de las cadenas globales de valor.
El 75% de las Pymes cierran al segundo año de su instalación

por dos motivos principalmente: el 48% no se mantuvo en el
marcado por falta de planeación y el 52% por problemas de
ejecución.” (UdG TV, 2019)
Si bien Jalisco es el cuarto lugar nacional con más aportación

al PIB nacional, con un monto de 1.22 millones de millones de
pesos. Guzmán Larralde consideró que se debe incrementar la
producción en las regiones de Jalisco fuera de la Zona
Metropolitana de Guadalajara, la cual concentra el 62 por
Crecimiento económico ciento de la riqueza actual del estado.
Cuarto trimestre 2018
5
La Mejora Continua en Latinoamérica
¿Como?
A través de la aplicación directa de la mejora continua en empresas de distintos giros nuestros participantes han acumulado
millones de dólares en ahorros haciendo la mejora continua aplicable para todos en un esquema accesible y de alto impacto
con metodologías probadas por empresas líderes en el mundo.
La aplicación de nuestro modelo basado en PDCA ha

demostrado generar una gestión del trabajo basado en
prevención, solución de problemas ágiles, medición de
indicadores clave y sobre todo una manera de generar
competitividad a través de la detección temprana de
necesidades del cliente
6
Espacio para notas
7
Tema
2
¿Qué es? Lean= Eliminar desperdicios
La Mejora continua es un enfoque para la mejora de

procesos operativos que se basa en la necesidad de
revisar continuamente las operaciones de los problemas,
la reducción de costos de oportunidad, la
racionalización, y otros factores que en conjunto
permiten la optimización.
Six Sigma= Reducción de variación
Lean Six Sigma combina los esfuerzos de Lean y Six Sigma

para obtener una dinamismo organizacional que permite
tener mejor calidad, tiempos, costos y una cultura
arraigada.
El enfoque de Lean es reducir o eliminar todos aquellos

desperdicios que evitan el flujo continuo, dando la
oportunidad de tener flexibilidad en sus procesos.
Six Sigma se enfoca en la variación y en la reducción de

la misma. Se utilizan herramientas para procesar la
información y poder controlar métricos. Utiliza la cultura y
busca identificar y reducir los costos de no calidad.
8
Historia de la Mejora Continua (LSS Methodology)
El ciclo de Deming PDCA se utiliza como pieza clave del

sistema de gestión, cada persona deberá de conocer los
objetivos, la ejecución de los procesos y el estado de los
resultados.
¿Por qué utilizar mejora continua?
• Comúnmente se piensa que al

elevar el precio se mejora la
utilidad, sin embargo siempre al
implementar la mejora continua
debemos buscar reducir costos,
bajando el precio al cliente sin
sacrificar la utilidad.
• Mejora la calidad de productos y servicios, disminuyendo

costos y reduciendo desperdicios.
• Incrementos en eficiencia y productividad.

Metodología Lean Six Sigma
• Altos niveles de satisfacción del cliente, así como por parte

Lean Six Sigma es una metodología que se encarga
de maximizar las operaciones de adición de valor por
de los equipos en la organización.
medio de una rápida mejora en la satisfacción del
• Dentro de la mejora continua se pueden utilizar diferentes cliente, costo, calidad, velocidad del proceso e
metodologías y herramientas para comenzar a obtener inversión de capital (3.4 defectos por millón).
beneficios.
La fusión de Lean y Six Sigma es necesaria por las
• Es importante gestionar todos los esfuerzos para actuar en siguientes razones:
consecuencia y mejorar progresivamente, buscando siempre
una sustentabilidad real de la Mejora Continua
Lean no puede poner a un proceso bajo control
estadístico.
Six Sigma por si mismo, no puede mejorar la velocidad
Necesidad
del proceso o reducir la inversión de capital.
• El directivo de cualquier nivel debe conocer el estado de
parámetros clave para planificar, establecer objetivos,
controlar resultados y tomar decisiones.
• Es imposible tomar decisiones correctas sin información

relevante y sistematizada
9
Espacio para notas
10
Tema
3
¿Qué es? Champion

Trabaja en conjunto con los lideres, es su
Dentro de la estructura de Lean Six Sigma existen trabajo entender las directrices para
diferentes roles en su jerarquía. Cada uno cumple
enfocar el programa de mejora continua
con actividades acorde a su perfil y necesidades
dentro de la organización, para aumentar a la cultura y metas de la organización.
utilidades, calidad y moral de los equipos.
White Belt
Conocen la estructura de Six Sigma, su
metodología y son las bases de un
programa de Mejora Continua sólido.
¿Cómo se estructuran los Belts?
¿Para qué?
• Para poder definir el liderazgo en las iniciativas y dentro de
los proyecto.
• Para que cada nivel conozca sus objetivos y metas.
¿Cómo? Yellow Belt

Experto en el desarrollo de metodologías
de solución de problemas basado en
Ejecutivo/ Lider
Son las personas con más experiencia y principios Lean.
entrenamiento en la jerarquía de Six

Green Belt
Sigma. Se aseguran que los proyectos
Experto en el desarrollo de proyectos Six
añadan valor y sean exitosos.
Sigma es capaz de utilizar la toma de
decisiones a partir de datos y el uso de
estadística.
11
Roles de los Lean Six Sigma Belts en la Organización
Black Belt
Experto en el desarrollo de proyectos con
impacto hacia el cliente, es capaz de
generar ahorros a partir de la priorización
de iniciativas con base a los objetivos
estratégicos de dirección.
Especialización por Belt
Aprende cómo mejorar tus actividades

cotidianas sin importar el giro o tamaño de tu
empresa a través de un sistema de mejora
continua sólido.
Aprende herramientas y metodologías como

Lean Six Sigma para mejorar los procesos de tu
área.
Aprende a mejorar procesos que impactan

directamente a tu cliente a lo largo del flujo de
valor organizacional.
Master Black Belt

Son expertos en la metodologías, recursos
y prácticas de Six Sigma. Coaching y
acompañamiento de Black Belts.
12
Espacio para notas
13
Tema
4
¿Qué es? Desde su concepción, pocas empresas han logrado

manejar sus recursos para imitar exitosamente la filosofía
Lean Thinking es la filosofía aplicable a cualquier giro
impuesta por Toyota.
empresarial que busca la reducción de desperdicios,
todo aquello que no agrega valor.
Con la implementación de Lean Thinking en las

actividades y siguiendo sus principios se obtiene un flujo
estable y flexible, utilizando menor cantidad de recursos.
Algunas herramienta que se utilizan son:

• VSM
• SMED
• Kanban El Sistema de Producción Toyota estableció como base 2
• Poka-Yoke nuevos conceptos:
• Jidoka
• Just In Time (JIT)
Paradigma
Doctor- Taiichi Ohno, con gran apoyo de Eiji
Enfermera Toyoda, ayudó a establecer el TPS y a

¿Quién es la persona sentar las bases para la forma de
más importante en el
quirófano? hacer las cosas en la cultura Toyota.
Toyota Way TPS Sistema de Producción Toyota

La filosofía Lean tiene sus inicios en Japón en el siglo XX, Fuentes de inspiración:
donde todos los esfuerzos que realizó Toyota fueron Indianapolis 500 (Fórmula 1)
evolucionando hasta definir el Sistema de Producción Highland -> Planta River Rougue (Ford Detroit)
Toyota (TPS). Supermercados Americanos
14
Lean Thinking: La clave para la productividad
James Womack da a conocer el concepto en USA

Crear un flujo continuo.
The Machine That Changed the World Una vez eliminadas las actividades que no agregan valor
Lean Thinking es importante tener un flujo continuo entre los pasos que
son indispensables. Debemos evitar cualquier tipo de
interrupciones, retrasos o cuellos de botella.
Establecer un sistema “Pull”

Reducir costosos inventarios de producto terminado y en
proceso. Con el flujo continuo de los procesos, el cliente
“jala” el producto cuando es necesario en lugar de
acumularlo creando costos innecesarios.
Buscar la perfección
Realizar y tomar en cuenta los primeros 4 principios es el
Beneficios del Lean Thinking
comienzo pero para realmente ver los beneficios se
• Mejora la calidad de productos y servicios.
debe de arraigar a la cultura. Lean aporta dinamismo,
• Disminuye costos por medio de la reducción de
por lo que siempre se requieren esfuerzos constantes
desperdicios.
para mejorar.
• Mejora los tiempos de entrega.
Principios del Lean Thinking

La filosofía utiliza cinco principios como base para la ¿Cómo aplicarías los principios en un taller
gestión lean de procesos: de carpintería? ¿Qué cambiaría si fuera
una fábrica de muebles?
Definir el valor del cliente.

Conocer qué es importante para el cliente, es decir sus
requerimientos específicos.
Tener información de las expectativas del ¿qué?,
¿cómo?, ¿cuánto? y ¿por qué?
Identificar cadena de valor.

Una vez que se define lo qué es valioso para el cliente, es
necesario conocer todos los pasos y procesos que
tomará el producto o servicio hasta llegar al cliente.
15
Espacio para notas
16
Tema
5
¿Qué es? El verdadero comienzo de Six Sigma

no fue en Motorola ni en General
Electric, sino en el siglo XIX con el
Six Sigma es una metodología para mejorar
desarrollo de la curva Normal por
procesos y al mismo tiempo el concepto
parte de Carl Friedrich Gauss.
que define la variación de un proceso.
A partir de su aportación se han desarrollado

Six Sigma se enfoca en la reducción de la variación,
herramientas que permiten tener procesos bajo un
reduciendo con esto las oportunidades de error y por
control estadístico.
ende los defectos.
Historia del 6σ
Al estar reduciendo las oportunidades de error, se A finales de los 80s Motorola empieza a enfocarse
pueden reducir los costos y aumentar en los defectos por millones de oportunidades de error.
circunstancialmente la satisfacción del cliente. Se desarrollaron herramientas estadísticas y una
estructura de sus hallazgos de mejora.
Six Sigma permite a los equipos de trabajo implementar
estrategias basadas en la medición de datos y un Durante la década de los 90, Jack Welsh, CEO de
sistema de métricos. GE, además de contribuir para el desarrollo de SPC
demostró que el enfoque de Six Sigma puede ser
Six Sigma utiliza la estadística para tomar decisiones utilizado desde puestos de liderazgo.
acertadas, pero de la misma manera trabaja en
conjunto con las habilidades y conocimientos. Objetivos del 6σ
• Objetivo: Reducción de variación en proceso basado

en análisis de datos (3.4 defectos por millón).
• •Satisfacción del cliente: Costo, Calidad y Variación.
• •Utilizada en: Manufactura, Construcción, Banca,
Finanzas, Salud, Educación, TI, Gobierno, etc.
17
Six Sigma (6σ) para la toma de decisiones.
Six Sigma = Calidad

(Reducción de Variación y
Estabilidad de procesos)
Beneficios
• Enfocado al cliente para la reducción de variación y
aumentando la satisfacción del cliente.
• Involucramiento de todos los miembros del equipo en
la solución de problemas.
• Aumento en productividad y reducción de costos de 3. Regresión
operación por medio de la reducción del defectivo.
Herramienta que permite
generar un modelo
Herramientas Six Sigma
matemático que describe
Las herramientas del Six Sigma, son de carácter
estadístico. Algunos ejemplo de estas herramientas son: el comportamiento de un
proceso, a traves de sus
1. ANOVA
variables de entrada más
2. Gage R&R.
significativas.
3. Regresión.
4. Gráficos de Control. 4. Gráficos de Control
Herramientas visuales que nos permiten ver el
1. ANOVA comportamiento de un proceso a través de gráficos
Método estadístico para comparar dos o más medias y diversos mostrando su media y variación de los datos
conocer que factores tienen un mayor impacto en la con la finalidad de tomar acciones en función de sus
variable de respuesta. resultados.
Ejemplo
3M es un caso de éxito de implementación
organizacional de la metodología Six Sigma.
Se capacitaron miles de empleados enfocados en

2. Gage R&R apoyar a los proyectos de mejora dando la importancia
a la veracidad y estudio de los datos.
Es un análisis de Repetitibilidad y Reproducibilidad que
permite cuantificar la variación existente en un método Con esto 3M logró tener utilidades anuales superiores a
los 500 millones de dólares durante la primera parte de la
de medición. década del 2000.
18
Espacio para notas
19
Tema
6
Alcance del tema

Entender la relevancia en llevar los indicadores de
manera adecuada para poder desempeñar mejor la
operación
Identifica el indicador adecuado

Eficacia: Mide si se esta cumpliendo una meta.
¿Qué es?
Eficiencia: Se enfoca en la relación entre los recursos
• Medida numérica la cual indica si se esta
utilizados vs producto o servicio generado.
cumpliendo alguna estrategia o actividad
mediante una verificación constante
Calidad: Mide las características de un producto o
• Al definir un indicador se deben tener 3 cosas servicio que cumple con los requerimientos del cliente.
presentes: Línea base con la información histórica,
Economía: Se alinea a la capacidad con que se usan
intervalo de objetivo y un rango que exprese
los recursos financieros en una empresa.
cuando se puede mover
• Un indicador debe desarrollarse pensando en la

satisfacción al cliente, costo, tiempo, entrega y la
calidad de un producto o servicio
Niveles
ÁREA
Se basa en una persona y necesita a un focal point o
experto del proceso para lograr mejoras ¿Cómo realizarlo?
DEPARTAMENTO 1. Entender y escuchar la voz del cliente.
Evalúa el desempeño a nivel proceso o departamento y
se basa en un trabajo en equipo 2. Definir los indicadores que harán que cumplas los
críticos del cliente.
ORGANIZACIÓN 3. Comenzar a describir el indicador con el cálculo,

Estos indicadores son los más importantes para el cliente y fuente, periodicidad etc.
comúnmente se hace mediante una negociación
4. Traducir los indicadores en cada nivel por medio
de una cascadeo.
20
Definición de Indicadores
Ejemplo
21
Definición de Indicadores
Ejemplo
22
Espacio para notas
23
Tema
7
¿Qué es? Monitoreo de Procesos y Calidad

Tener datos da la
La toma de decisiones regularmente depende de oportunidad de estar
personas con influencia que tienen una idea para ser monitoreando el estado
implementada. actual de ciertos
indicadores y métricos
Los resultados de la idea son evaluados después de que son importantes
finalizar con la implementación. para todas las
operaciones.
Los problemas no se atacan en tiempo y pueden ser
parte del presente y futuro de la organización.
Herramientas Six Sigma
La manera más efectiva para tomar decisiones es
fundamentándolas en datos duros. Esto tiene que ver
con la obtención y procesamiento de información, lo • Con la correcta recolección de datos podemos verificar
cual es facilitado por las fases de la metodología LSS.
sistemas de medición y empezar a utilizar herramientas
Es de vital importancia la identificación del problema estadísticas que permiten validar hipótesis.
para poder validar supuestos y hacer una planeación
acorde a las conclusiones que encontramos. • Con esto poder alcanzar un nivel sigma importante y
poder estar generando grandes cantidades de
beneficios para la organización
¿Para qué?
• Utilización de herramientas estadísticas y validación de

suposiciones por medio de experimentos.
• Monitoreo de nuestros avances y status por medio de
Métricos.
• Certeza en la toma de decisiones y sus beneficios
esperados.
24
Sistema de Gestión de la Calidad basado en Datos
¿Cómo tomamos decisiones? De igual manera la estadística descriptiva también toma

en cuenta las siguientes mediciones:
- La Estadística
• Desviación Estándar
• La estadística es una disciplina científica que se ocupa • Rango, Máximos, Mínimos.
de la obtención, orden y análisis de un conjunto de
• Tamaño de muestra
datos con el fin de obtener explicaciones y
predicciones sobre fenómenos observados. ¿Para qué?
• Da las bases para poder analizar correctamente los
• Consiste en métodos, procedimientos y fórmulas que datos.
permiten recolectar información para luego analizarla • Fundamental para alcanzar procesos con niveles
y extraer de ella conclusiones relevantes. bajos de defectos por millón de oportunidades.
• Da información relevante de la situación actual de
• Existen dos ramas: un evento.
1.- Estadística Descriptiva
2.- Estadística Inferencial Tamaño de Muestra
El tamaño de muestra indica un número determinado de
1. Descriptiva elementos que se deben de tener para que los datos

sean representativos del universo
La estadística descriptiva da información cuantitativa
de posibilidades.
sobre un conjunto de datos que pueden usarse y
analizarse para describir la situación actual. Estos datos
se suelen procesar para utilizar indicadores, gráficos y
Media
tablas utilizando medidas típicas como la tendencia La media aritmética o mejor conocida como promedio
central y variación o dispersión. es el valor representativo del grupo, este se obtiene a

partir de la suma de todos los valores dividida entre el
tamaño de muestra o total de de datos.
2. Inferencial
La estadística inferencial va más allá de la descripción.
Utiliza métodos para hacer predicciones,
generalizaciones y conclusiones a partir de los datos
analizados en función de un grado de incertidumbre
conocido. Mediana
La mediana representa al valor que se encuentra en la
Estadística descriptiva posición central cuando los datos están ordenados.
Los conceptos más básicos de medidas Existen 2 casos, cuando el número de valores es par o
de tendencia central son: impar.
• Media
• Mediana
• Moda
25
Sistema de Gestión de la Calidad basado en Datos
Moda
La moda es el valor que tiene la mayor frecuencia en un
conjunto de valores, es decir es el que más veces se
repite.
Desviación Estándar
La desviación estándar es la medida más significativa
para Six Sigma, ya que mide la variación que se tiene en
un conjunto de datos. Indica que tan dispersos están los
datos.
La fórmula depende si estamos tratando con datos
muestrales o de la población.
Ejemplo
Moda=6
Mediana= 7
Promedio=
7+8+7+10+13+3+13+6+10+4+6+4+5+6+8 110
= =
15 15
7.33
26
Espacio para notas
27
Tema
8
¿Qué es?
Valor Agregado: Es la cantidad económica que el

cliente está dispuesta a pagar por un producto o
servicio, estas debes cuidarlas y exponenciarlas.
Valor No Agregado (Desperdicio): Es una actividad que

comúnmente necesita recursos para ser ejecutada y no
agrega ningún valor hacia el producto o servicio y por
ende genera gasto, estas debes reducirlas o eliminarlas.
¿Para qué?
Se exponen los desperdicios que la empresa tiene y por

ende se generan ahorros considerables, recordemos que
un proceso con desperdicios nos hace actuar de
manera reactiva y no esbelta.
. El tener una cultura de identificación de desperdicios

dentro de la empresa promueve un ambiente más
eficiente y productivo.
28
Identificación de Desperdicios en tus Procesos
¿Cómo realizarlo?
Documentar el proceso.
Hacer una análisis del proceso con los 7

desperdicios +1.
Implementar acciones de mejora en lo

desperdicios generados.
Recuerda siempre detectar los

desperdicios según su tipo.
29
Espacio para notas
30
Tema
9
¿Qué es? ¿Para qué me sirve?

La efectividad de un proyecto esta en función de la calidad •Involucrar al personal, recuerda… Debemos poner a la gente
de las soluciones y la aceptación de esta por parte de primero.
todos los involucrados. Si se tiene un proyecto con una •Guiar a la cultura organizacional hacia el cambio proactivo.
solución con 90% de calidad y solo 10% de aceptación, •Retar a la organización constantemente a no aceptar el
entonces la efectividad estatus quo o nos quedaremos fuera del juego.
será muy baja. El gestionar cambios de forma adecuada,
asegura la efectividad de estos.
Es hacer que un grupo de gente se sienta listo, deseoso y

capaz de implementar y sostener nuevas formas de
trabajo.
Listos Deseosos Capaces 1. Aumentar la urgencia: El primer paso es generar

•Los líderes •Los empleados •Los empleados conciencia en la gente, comunicar los objetivos
comunican una saben cuál es su están organizacionales no generarán impacto si el personal no
visión clara. rol en la visión y entrenados y interioriza la necesidad del cambio y el beneficio del
se sienten tienen las mismo en su entorno. Muchos argumentan que en sus
•Los empleados emocionados herramientas organizaciones el cambio es difícil por la apatía de la
entienden la por lo que va a para hacer su gente pero… Lo que parece un problema de personas,
visión y por qué pasar. trabajo. pudiera ser un problema situacional.
es importante
para ellos y •Los empleados •Los empleados Formar equipos guía: Para lograr un cambio significativo se
para el sienten que hay son medidos y necesita contar con un equipo que lidere los esfuerzos y que
negocio. suficiente recompensados facilite el camino hacia el cambio. Es importante detectar el
apoyo hacia la por apoyar la estilo de liderazgo del equipo y su impacto como agente de
visión implementación
cambio (Tipping Point).
de la visión.
31
Administración del Cambio
2. Formar equipos guía

Para lograr un cambio significativo se necesita contar con
un equipo que lidere los esfuerzos y que facilite el camino
hacia el cambio.
Es importante detectar el estilo de liderazgo del equipo y su

impacto como agente de cambio (Tipping Point).
6. Crear beneficios a corto plazo: Si no se tiene evidencia

tangible de los esfuerzos, se interpretará que la iniciativa
toma demasiado tiempo y esfuerzo de los recursos. Por eso
3. Transmitir la Visión de forma correcta: Crear un sentido los beneficios a
de dirección, que respondan las preguntas, que cambios corto plazo nos ayudaran a crear credibilidad y la
son necesarios? ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo
necesidad de mantener el cambio a través del tiempo.
realidad? ¿Cuál es el estado actual y el objetivo? ¿Cómo
Recuerda la estrategia de la matriz de priorización, si tienes
estará involucrado cada miembro en el cambio?
Lo que parece resistencia, pudiera ser falta de claridad del una meta a largo plazo genera hitos donde el equipo se
camino. motive constantemente y sea impulsado.
Lo que parece resistencia, pudiera ser fátiga.
4.Comunicar para convencer: Una comunicación
efectiva es la clave para obtener el compromiso. SI el
equipo no observa un alineamiento 7. No dejarlo caer: El reto de los lideres es mantener el
entre lo que se dice y lo que se hace, no se podrán compromiso en los empleados para mantener las
observar cambios positivos. Busca identificar cómo acciones de cambio durante toda la implementación ,
comunicar de manera clara el mensaje , por que medios controlando y midiendo consistentemente el progreso.
de comunicación servirán para este propósito y como Recuerda integrar tu esfuerzo como proceso dentro del
eliminarás el ruido para asegurar que el mensaje llega de sistema PDCA.
manera clara.
5. Promover la acción: Para lograr que logre esa visión tenemos

que eliminar la mayor cantidad de barreras posibles para la
implementación de los cambios, A través del libro ”Switch” de
Chip y Dan Heath podemos basarlo en 3 partes:
8. Disciplina: Para lograr que le cambio perdure, los nuevos
comportamientos tendrán que formar hábitos que desarrollen
una cultura organizacional exitosa (basada en mejora
continua).
32
Administración del Cambio
Ejemplo - Los visionarios no sólo cambian de

manera interna
33
Espacio para notas
34
Tema
10
¿Qué es? Enfocándose en la satisfacción del cliente

generando valor, y en la identificación
de desperdicios para eliminarlos.
Significa “cambio para mejorar”, es una filosofía y estilo
de vida que se enfoca en mejoras progresivas. Pieza
fundamental de la cultura organizacional, mejorando
¿Para qué?
gradualmente 1% se alcanzan grandes mejoras. • Reducir los costos protegiendo la utilidad.
. • Eliminando todo tipo de desperdicios en el sistema

organizacional.
• Alineación cultural para beneficiar a todos los actores
que influyen en los resultados.
¿Cómo?
• El directivo debe conocer el estado de parámetros
La cultura de mejora continua da la oportunidad de ir clave para planificar, establecer objetivos, controlar
adaptando todas las actividades mejorando resultados y tomar decisiones.
progresivamente y reduciendo los riesgos e • Es imposible tomar decisiones correctas sin información
incertidumbre que se tiene en el proceso de cambio. relevante y sistematizada
• Se requiere de una metodología para su ejecución y
Mejorar prácticas, estrategias y su anclaje con la seguimiento de tal manera que sea SOSTENIBLE.
mentalidad de todos lo equipos de trabajo colaborativo.
Tener esa cultura de mejoras rápidas pero enfocadas.
La cultura de mejora continua ha dado una infinidad de

beneficios para todo tipo de industrias,
independientemente de su giro, mejoras en sus
actividades, procesos, servicios y productos que se
ofrecen.
35
.
Espacio para notas
36
Tema
11
¿Qué es?
Son los elementos necesarios para desarrollar una base
sustentable para el despliegue exitoso de Mejora
Continua.
Se refiere a que tan preparada está la organización para

desplegar el sistema de Mejora Continua.
La ausencia de uno o
múltiples factores
puede generar
inconvenientes que
dificulten el
despliegue exitoso ¿Cómo?
de Mejora Continua
en la organización. 1.Desarrollo de habilidades del equipo de trabajo.
2.Implementando un esquema de incentivos.
3.Realizar una planeación estratégica.
¿Para qué? Visión
• Para poder desarrollar e implementar actividades para
La Visión es el estado futuro deseado al que la organización
alcanzar metas y objetivos.
• Establecer diagnóstico interno y externo de la espera llegar.
organización.
¿Cómo será el futuro a largo plazo?
• Reestructurar áreas y sistemas para producir beneficios y
crecimientos satisfactorios. ¿Qué deseamos lograr en los próximos 3-5 años?
¿Cómo nos aseguramos de que todos entiendan y estén
¿Cómo? alineados a la visión?
1.Estableciendo una visión qué identifique a la

Una visión verdaderamente impactante
. debe ser:
organización.
2.Identificando los recursos disponibles. • Clara y concisa. • Retadora.
• Orientada al futuro. • Abstracta.
• Buscar estabilidad. • Inspiradora
37
Fundamentos Organizacionales
Cuando está bien establecida impacta positivamente en los El dinero y presupuesto es importante, pero el
niveles de satisfacción del personal y clientes. aprovechamiento al máximo de los recursos disponibles es la
razón por la cuál logramos objetivos y metas.
Para qué la visión sea efectiva e impacte en la organización
• Para lograr niveles de satisfacción del cliente por encima
debe de basarse en 4 pilares:
de las expectativas.
1. Alinear procesos organizacionales y sistemas para
• Mejoras continuas sustentables en calidad y en unidades
ajustarse a la visión.
2. Comunicar la visión. de negocio.
3. Empoderar a otros a actuar para alcanzar la visión.
• Generar ventajas competitivas.
4. Motivar a los equipos.
La forma más práctica para establecer la visión de una Habilidades

organización es a través del consenso de parte de los líderes. .
• Involucrando diferentes áreas o unidades. • ¿Qué habilidades tiene que desarrollar una persona?
• Utilizando Lateral Thinking, involucrando creatividad. • ¿Todas las personas necesitan tener las mismas
• Tomando en cuenta todos los intereses organizacionales. competencias?, ¿cómo saber diferenciar cuáles
• Se recomienda que contenga máximo 22 palabras. habilidades se deben de desarrollar?
Se refiere a los conocimientos y a la capacidad de realizar

El cambio es la constante que rebasa la barrera del tiempo,
bien una actividad o trabajo.
es por eso que tiene que ser tomado en cuenta para
Se relaciona con la necesidad de capacitación específica
planeación estratégica.
para cada diferente rol dentro de la organización.
Realizar modificaciones cuando: ¿Para qué se necesitan las habilidades?

• Circunstancias internas y/o externas lo exijan. Para tener un personal preparado para las actividades
• Necesitan adaptarse al entorno. cotidianas.
• No se alinean a los valores de la organización. Para desarrollar personas.
Asegurar que cada nivel de la organización tenga las
Recursos competencias y herramientas para ejecutar su trabajo a
la perfección.
Son los distintos tipos de activos que permiten ejecutar
¿Cómo desarrollar las habilidades?
acciones para contribuir con el plan estratégico.
• Definición de los niveles y roles.
. • Identificar las habilidades y conocimientos que necesita
• Desde la perspectiva de la Mejora Continua, asignar
desarrollar cada eslabón de la cadena.
recursos para el desarrollo de la misma es justificable.
• Generar plan de capacitación, apoyándose de
• Inversiones seguras con indicadores altamente positivos.
herramientas que facilitan la transferencia del
conocimiento.
38
¿Para qué se necesitan?

• Aumentar los niveles de productividad.
• Mejorar la moral del equipo.
• Retención del personal.
• Desarrollar sentido de “Accountability”.
¿Cómo establecerlos?
• Involucrándose y formar parte del equipo.
• Mejorando las condiciones mínimas aceptables
• Reconocimiento que permita potencializar su progreso y
realización personal.
DISC
Plan Estratégico
Consiste en el proceso de desarrollo e implementación de

actividades para alcanzar los objetivos y metas, basándose en
la visión y valores organizacionales.
Define qué es lo que se necesitará para tener éxito.
Modelo que evalúa el perfil de una persona e informa acerca

¿Para qué se necesita?
de sus tendencias de comunicación.
• Para tomar en cuenta las metas a corto plazo pero sin
desviarse del enfoque a largo plazo.
Incentivos
• Da sentido y dirección de cómo se quiere que la organización
Son todos aquellos factores que premian al equipo, se desarrolle.
generando motivación extra y susceptibilidad a alcanzar • Mejora la administración de recursos.
metas.
Para realizar una buena planeación estratégica se recomienda
el uso de herramientas como:
• VMOST
• FODA
• Hoshin Kanri
Financieros Personales Sociales
39
HOSHIN KANRI
• Esta herramienta permite enlazar los esfuerzos y administrar el
curso de la organización.
• Es sistemática y promueve el involucramiento para alcanzar
objetivos.
• Una de las mejores maneras de presentar y monitorear que
las personas comprendan el plan para futuro.
Ejemplo
VMOST
• Marco de referencia para el análisis interno.
FODA
• Herramienta estratégica que facilita el análisis interno y
externo
• Utilizar los resultados para desplegar un plan y plasmarlo
en otras herramientas.
40
Espacio para notas
41
Tema
12
¿Qué es? ¿Para qué sirve?

• Una representación visual de un proceso a un nivel macro • Para separar los procesos core de manera visual de los
inspirado en la red de transporte metro de Londres y procesos estratégicos y de soporte.
Münich donde todas las líneas se dirigen a un proceso
central. • Para potencializar y usar efectivamente ISO 9001.
• El metro map que Lean Six Sigma International propone, • Como herramienta de capacitación para entender el core
visualiza en una sola hoja no un proceso, sino toda una value de la organización.
organización, tal como un metro map lo hace con una
• Como inicio de la jornada de Industria 4.0.
ciudad.
BENEFICIOS
• El metro map permite a toda la organización enfocarse
en lo que realmente importa, “El Cliente”. • Comprender en una sola imagen el flujo de valor de una
organización.
• Una herramienta que te permite esquematizar procesos
muy complejos de forma visual y simple que nos permite • Validar los procesos críticos y las interacciones entre las
comprender el flujo de valor real sin tecnicismos. áreas.
. • Detectar oportunidades a un nivel macro, habilitando la

oportunidad de ir analizando a mayor profundidad un
problema en un nivel más especifico.
Pasos para realizarlo – Acuerdos generales

1. A partir de los procesos principales se
generan los SIPOC.
2. A partir de las actividades críticas se
incorpora la escalera de despliegue.
3. Cada departamento debe tener un color
que lo identifique, la línea central mantiene
las áreas de enfoque.
4. Un símbolo de notificación, entrada o
salida debe contar con un número que lo
relacione.
5. El proceso central debe estar incluido en la
línea central (backbone) de tu metromap,
típicamente.
6. Una gran cantidad de estaciones están
conectadas con la misma.
42
Metromap
DEFINICIONES INICIALES 3. Crear estaciones secundarias (Dichas Estaciones

salen a partir de cada una de las estaciones
Estación Central: Estación ancla donde principales de la línea central.)
todas las rutas convergen, se considera la
MANUFACTURA
operación crítica del macro proceso.
Estaciones Principales: Estaciones de macro

proceso en el mismo nivel que estación
general.
LOGÍSTICA CALIDAD
Estaciones Secundarias: Actividades

derivadas de cada proceso Secundario.
Estaciones de transferencia: Puntos donde 4. Incorporar estaciones de transferencia (Señalan

convergen más de una ruta, por ejemplo, cuando un área delega la responsabilidad del
una estación secundaria conlleva un proceso a otra área.)
proceso intermedio que es la entrada de
otra estación secundaria.
SEÑALÉTICA
PASOS A SEGUIR
1. Establecer Estación Central. (En este caso

determinamos que la gran mayoría de los
procesos están anclados a manufactura o al
servicio principal ofrecido por la
organización.) MANUFACTURA
2. Generar la línea central junto con las estaciones principales (A esta línea se le denomina línea central, incluye los procesos
principales, en cada una de estas estaciones se deben de buscar reducir los CoPQ y buscar implementar los conceptos de
Industria 4.0 (automatización).
43
Metromap
5. Trazar líneas de tren hacia la red principal (Cada área requerirá un color identificador, se deben trazar dichas líneas mostrando
el flujo del proceso hacia la cadena de valor, todo lo que no está en la línea central será considerado un CoPQ en potencia,
ahí debe ser cuestionada la existencia de esos procesos para buscar productividades.)
6. Establecer Señales y relaciones en estaciones que lo requieran. (Utiliza las señalizaciones bajo tu consideración, recuerda que si
generas una salida debe estar en algún punto del metro map reflejada dicha entrada, ambas con la misma numeración para
poder relacionarlas)
7. Escribe los KPI´s que se requieren para cada estación principal y secundaria. (Se recomienda que en cada área se plasmen
debajo los indicadores principales de la misma.
44
Metromap
Ejemplo
M et roM ap PD Version 1.1 DD/MM/YY
Areas Involved:
Core Process
FINANCE CREATE
FA
NCR/CAPA
Cigarette Dev
MANAGE
IDR SOURCING
FINANCIAL
TEMPLATE DIM DELIVERY
Packaging Dev
CREATE
POM SUPPLY CHAIN
MARKETING BUNDLE
SELECTION
INNOVATION
BOARD
END OF LIFECYCLE
P. Commercialization
2 DEFINE
2
BUSINESS
STRATEGY 9 PROTOTYPING
GROUPING 3-5 SHIFT
PRODUCTION
DATA Industrialization
CREATE LPC RPC CPC ARTWORK ISSUE IPI 3 PACKAGING
MSF LPC RPC CPC CLEANSIG
STAT FORMS APPROVAL TMP´S MPPM 1 APPROVAL
G4 APPROVAL
Finance
IDEA CONCEPT OPS

S
PROTOTYPE
VALIDATION
OPS ASSESSMENT COMMERCIALIZATION POPULATE FPV SET FA TO FA
PDR
CREATION
MANUFACTURING
POST LAUNCH
Marketing
GENERATION DEVELOPMENT ASSESSMENT MAINT. BASE LOCALIZE ISSUE IPR RELEASE
REF. BOM EVALUATION
FLAVOR 3
8
1 1 7 QA
ITEM CREATION
1 SHIFT CIG. DESIGN
BLEND PDSF 4
1 FLAVORS
PRODUCTION
BFG Supply Chain
PTSF PTSF ENGINEERING
10 MIN
PRODUCTION
1 MAINT. BUILD BOM APPROVAL ITEM QA End of Life
ENGINEERING BLEND RELEASE
ASSESSMENT CONVERSION
WO
1
MAINT. Complementary
PRODUCTION ANALYSIS FTO FILTER ITEM
ORDER ORDER MAINT. BASE RELEASE
BASE 3 ITEMS
FLAVORS 1
2 BUILD G BOM
IP ASSESSMENT BASE
ITEMS Notifications Sheet
1 CDB 6 PACKAGE
FILTERS 5 Legal MSF Reject prevent ion
DEVELOPING 1 and reason analysis
PPQ COMPLIANCE
GTP
1 DEVELOPMENT
EDDA APPROVAL
PPQ
MQA 2 Operat ions approval
TS
1 RCTA
ALLOCATION No st andard/ what
FINANCE 3
com es furt her?
1 CS
WO
FINANCE 4 Com pli ance/ Mk t Req
ASSESSMENT TS DEV.
1 4 Analysis Request
4
CAPABILITY
CPI 5
5 CSR-LI RS
TS
1
CAPABILITY 6 OSF?
ASSESSMENT TD
PACKAGE
1 4 DEVELOPING
SUPPLY CHAIN 7 No follow up G5
MARKETING
REQUIREMENT
SUPPLY CHAIN Check st art ing point
ASSESSMENT
LOGD 8
of assessm ent
G1 G2 G3 G4 G5 9 G2 Aut om at ion
* Artwork delivery time (G3- ready to start)

*G3 to G4 approved
* # active FA in a POM
*# of POM rejected
*Potential Dorow
*# of TMP´s *# of EDDA rejected , why and if attachment was opened
*# prototypes vs prototypes converted
*# orphan TMP´s *GTP dev duration
*# of cycles for 10 minute trial and what it is done
#MSF (rejected, created) *Quality of item release
*# G2 to G3 approvals
*# MSF without TMP *# of reworks-revision
*#MQA without RCTA *Quality of
* MPPN duration for special edition *# of localize - release vs localize- localize
*# Simulations per prototype MPPM/POM
*# MSF requires ops assessment after submission *# Changes following segregation of duty
*#Not completed orders *Correlation vs FA
Main *# Statforms created Mai n *#OPS assessment not approbed (LPC-RPC-CPC) Main *# orphan WO Main
*# of cigarette designs using cig modeling Main KPI 's status and Production
KPI 's *#Statforms Rejected K PI 's *Quality of submission KPI 's #wo before G4 (excluding PDSF) KPI 's
*Time spent per prototype vs modeling center
*Quality of OPS assessment *Items created before G4
*Completition of OPS assessment-Causes for rejection *Strike Rate
*# of financial template *Orphan items
*#prototypes vs #modeling vs #cigarettes Real Dorow
*Causes OPS assessment rejected (LPC,RPC,CPC) *# of contingencies
*#of PDSF with MQA statform
*Completition of OPS assessment *# of FA staying preliminar
*Lead Time between request and completition
*Bundle Analysis *Date of FA
*#OPS assessment not approved
*#of initiatives per market *MSF vs FPV , multisource
*#of revamps per lifecycle
*Time from localize FPV RPR to local specs released
*Compare SVC
*Compare with PDSF
A Input Output
Area limitation A Check point 1 Notification Task Process Core Value One direction Entry
(information) (information)
Print on 11´´x17´´ paper
¿
Ejercicio
INSTRUCCIONES:
1) Genera la línea base (backbone) del metromap de tu organización.
2) Compártelo a través de Whatsapp con tus compañeros.
45
Espacio para notas
46
Tema
13
¿Qué es? El liderazgo y compromiso directivo desempeña un papel

Elemento ligado a la visión organizacional, donde el equipo importante en el establecimiento y cumplimiento de metas y
directivo confía en las acciones estratégicas y las respaldas expectativas dentro de los diferentes equipos de trabajo en la
con sus acciones. organización.
Elementos fundamentales:
• Desarrollar conocimientos y habilidades nuevas.
• Visión concreta a futuro.
• ¿Quién es el encargado de plasmar la visión

organizacional?
• ¿Quién es el encargado de desarrollar habilidades en el
equipo de trabajo?
• ¿Quién se encarga de motivar e incentivar al personal?
• ¿Quién habilita los recursos?
• ¿Quién establece las directrices para los planes
estratégicos ?
Estudios confirman que el personal tienen mejores números

de adaptación a una nueva Cultura cuando los Managers
El Comité Directivo
directos, Ejecutivos y Directivos se muestran y actúan a
favor de la misma Cultura Corporativa.
Ej. Director de orquesta.
El compromiso directivo se enfoca en 3 principales
factores:
• Mejorar el entorno general de la organización.

• Desarrollar al personal.
• Mejorar y asegurar los
rendimientos.
¿Para qué?
• Promover un cambio cultural en la organización a la par
de la visión o sistema.
• Crear un ambiente que se adapte a la visión de la
mejora continua.
• Gestionar los cambios y el proceso.
47
Compromiso Directivo
¿Cómo?
Establecer congruencia en los valores y acciones en
el intento de implementar la iniciativa.
Definir los beneficios del modelo que se obtienen en

sus diferentes dimensiones.
Asignar y administrar recursos necesarios para

despliegue.
Comunicar y gestionar la estructura del programa

de Mejora Continua.
Utilizar herramientas avanzadas para englobar los

fundamentos y la gestión de recursos.
Ligarlo al Programa de Reconocimiento y Recompensa.
Definir el cómo, cuándo y a quiénes comunicarlo.
48
Espacio para notas
49
Tema
14
¿Qué son las 5’S? ¿Para qué?

Consiste en tener un lugar de trabajo más ordenado, • Tener un espacio limpio y ordenado.
limpio y organizado que permite elevar la
productividad y eficiencia en una empresa, • Dar la apariencia que refleje calidad en nuestro
haciéndolo de manera permanente trabajo
Las etapas son las siguientes: • Evaluar los fundamentos de la cultura, si no se

pueden sustentar las 5´s definitivamente no podremos
aplicar ninguna herramienta de mejora.
Criterios para seleccionar
• Se deben de seleccionar las cosas que se

necesitan y eliminar las innecesarias
• Comúnmente se utilizan tarjetas donde indiquen la

cantidad exacta.
“Sólo lo que se necesita cuando se necesita”
50
5´s
Ordenar
Después
Recomendaciones:
• Para objetos que sean de alto uso se recomienda

que se tenga al alcance de la mano
• Uso medio se debe colocar el objeto a escasos 7

pasos
• Uso bajo puedes ubicar los objetos a más de 7

pasos
Limpiar
Se deben mantener las áreas de trabajo, herramientas

y equipos lo más limpio posible
"No es más eficiente quien más limpia sino quien menos

ensucia” Otros ejemplos
Estandarizar
Se deben tener bien definidas las guías o

procedimientos para mantener ordenado y limpio el
área de trabajo
Sostener
Incentivar a tener cultura para que esta

implementación no quede únicamente en una acción ,
si no sea un hábito
Ejemplos
Antes
51
5´s
Implementación
• Creación de Core Team (multidisciplinario)

• Kick Off
• Capacitación del Equipo
• Sistema de Evaluación
• Auditoría Cruzada
• Sistema de Recompensas y/o Evaluación
52
Espacio para notas
53
Lectura recomendada para tus cursos
Adquiere tu libro “EL CUBO”

- Guía para la mejora continua y transformación organizacional -
Opción 1: Escanea el código QR
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https://www.gonvill.com.mx/libro/cub mejora-continua-y-transformacion-organizacional
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podrás generar networking, compartir y preguntar cualquier tema
relevante de la mejora continua, así como recibir blogs quincenales
de gran interés!
https://lssinternational.org/

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¡Bienvenido a Lean Six

Estamos seguros que estas semanas serán

Lean Six Sigma International es el único

Gracias por habernos elegido para tu

2 Historia de la Mejora Continua (LSS Methodology) ………………………………………….. 8

3 Roles de los Lean Six Sigma Belts en la Organización………………………………………… 11

4 Lean Thinking: La clave para la productividad ……………………………………………… 14

5 Six Sigma (6σ) para la toma de decisiones..…………………………………………………… 17

7 Sistema de Gestión de la Calidad ………………………………………..……………………. 24

8 Identificación de Desperdicios en tus Procesos ……………………………………………... 28

9 Administración del Cambio ……………………………..………………………..……………… 31

11 Fundamentos Organizacionales ……………………………..………………………..………… 37

13 Compromiso Directivo ……………………………..………………………..……………….….… 47

La Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos

El objetivo de la Mejora Continua es mejorar la

En comparación con el mundo México y Latinoamérica

¿Cómo la Mejora Continua ayuda la situación de la zona?

Vivimos una época con grandes retos para continuar

La productividad y eficiencia no es una moda, sino una

La productividad tiene un costo

“A pesar de que las micro, pequeñas y medianas empresas

El director del Instituto para la Innovación y Tecnología de la

El 75% de las Pymes cierran al segundo año de su instalación

Si bien Jalisco es el cuarto lugar nacional con más aportación

La aplicación de nuestro modelo basado en PDCA ha

¿Qué es? Lean= Eliminar desperdicios

La Mejora continua es un enfoque para la mejora de

Six Sigma= Reducción de variación

Lean Six Sigma combina los esfuerzos de Lean y Six Sigma

El enfoque de Lean es reducir o eliminar todos aquellos

Six Sigma se enfoca en la variación y en la reducción de

El ciclo de Deming PDCA se utiliza como pieza clave del

¿Por qué utilizar mejora continua?

• Comúnmente se piensa que al

• Mejora la calidad de productos y servicios, disminuyendo

• Incrementos en eficiencia y productividad.

• Altos niveles de satisfacción del cliente, así como por parte

• Es imposible tomar decisiones correctas sin información

¿Qué es? Champion

¿Cómo se estructuran los Belts?

• Para que cada nivel conozca sus objetivos y metas.

¿Cómo? Yellow Belt

entrenamiento en la jerarquía de Six

Especialización por Belt

Aprende cómo mejorar tus actividades

Aprende herramientas y metodologías como

Aprende a mejorar procesos que impactan

Master Black Belt

¿Qué es? Desde su concepción, pocas empresas han logrado

Con la implementación de Lean Thinking en las

Algunas herramienta que se utilizan son:

Enfermera Toyoda, ayudó a establecer el TPS y a

Toyota Way TPS Sistema de Producción Toyota

James Womack da a conocer el concepto en USA

Establecer un sistema “Pull”

Principios del Lean Thinking

Definir el valor del cliente.

Identificar cadena de valor.

¿Qué es? El verdadero comienzo de Six Sigma

A partir de su aportación se han desarrollado

• Objetivo: Reducción de variación en proceso basado

Six Sigma = Calidad