REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
MARACAY- VENEZUELA

TRABAJO PRÁCTICO
CASO DE ESTUDIO: EMPRESA ROGUTEX, C.A.

AUTORA:
Yuliana Salazar
C.I. 26.571.096

San Joaquín de Turmero, Julio, 2021

 INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas enfrentan retos en cuanto a la optimización de sus

recursos con el fin de obtener mayor calidad del producto con la menor inversión. La
buena manipulación de los materiales al igual que el mantenimiento preventivo es
una actividad indispensable que debe ser llevada con el propósito de que represente
una inversión que a corto y mediano plazo genere ganancias.

Actualmente en Venezuela se puede conseguir un extenso número de empresas

de este género que poseen áreas destinadas al servicio y ventas de ropa de vestir;
que deben contar con el personal debidamente calificado para llevar a cabo la
actividad que en cada uno de estos se realiza. Es importante mencionar que en
estas empresas como en cualquier otra, existen algunos contratiempos y problemas
en sus diferentes departamentos relacionados en algunos casos con la forma de
llevar la organización y el control de estas, por ejemplo, el área de producción en
donde pueden surgir pérdidas de material, que son de suma importancia para un
adecuado proceso de manufactura en la organización para dar cumplimiento a cada
una de las metas planteadas. El área de confección es una unidad de soporte en la
estructura orgánica y funcional de una empresa industrial con objetivos bien
definidos de aseguramiento, custodia, control y abastecimiento de productos.
Actualmente, se le da mucha importancia dentro de la organización como estructura
clave que provee elementos físicos y funcionales capaces de incluso generar valor
agregado.
 DESARROLLO

Etapa 1.- Diagnosticar la situación actual para la manufactura del

proceso de estampado en la empresa Tejidos Rogutex C.A ubicada en
Maracay Estado Aragua

El propósito de este diagnóstico fue la de observar el proceso de

manufactura, específicamente el del proceso de estampado, realizando
estudios de tiempos y métodos de trabajo para efectuar un mejoramiento
tanto en la eficacia como en la productividad, aplicando la buena práctica de
manufactura, garantizándose el orden en los procesos para dar una mejor
respuesta a los clientes con productos de alta calidad ajustados a sus
necesidades e incrementar la competitividad.
Es evidente, que para lograr el diagnóstico, se fundamentó en la
búsqueda de registros históricos, diagrama de flujo de proceso y sustentado
en bases documentales, además de los aportes que brindaron los empleados
con el cuestionario aplicado al departamento en estudio, que sirvió de apoyo
y orientación en la presente investigación. Es por ello, que inicialmente, se
hizo un recorrido por las instalaciones de la empresa, para observar los
procesos en general y conocer las condiciones en que se encuentra la
infraestructura.
El propósito de esta etapa ha sido determinar, y observar las
operaciones que se llevan a cabo en el área húmeda, para así identificar las
variables que afectan el actual flujo en el proceso productivo, identificando
las mejoras que puedan ser aplicadas a dicha empresa. Es necesario
identificar que, para esta investigación, la autora utilizó la observación
directa, cámara fotográfica, el block de notas, la encuesta estructurada,
cuestionario para de esta manera conocer los detalles y las condiciones no
conformes en la manufactura del proceso de estampado, donde se lleva a
cabo dicho estudio. A continuación, se describen las actividades del proceso
de estampado.

Recepción de la Materia Prima

En la primera fase se realiza el pedido de la materia prima para cumplir

con la orden de producción del cliente, se recibe la materia prima se verifica
junto con la orden de compra (Ver Figura 1) para confirmar las cantidades
solicitadas, seguidamente se procede con el almacenamiento de los rollos
de 20 Kg. c/u que consta de 0.56 cm de ancho y 90 cm de largo de telas para
ser trasladado al proceso de manufactura.

Figura 1. Orden de Compra de la materia prima

Selección del Rollo

Una vez recibida la materia prima, para dar inicio al proceso se

seleccionan los rollos, los hilos y collaretes de los almacenes según pedido
para la cantidad estimada a procesar, se realiza la preparación de máquinas
overlock y collareteras con hilos y collaretes; de igual forma, se realiza el
montaje de pliego de telas en el área de tendido y trazo con patrones
seleccionados para el proceso de corte (Ver Figura 2).

Figura 2. Almacén de Hilos y Collaretes

Proceso de tendido, trazo y corte

Se procede a la revisión de cada pliego de tela, durante este proceso (Ver

figura 2) se presenta pliegos con defectos de fabricación y acabado que se
desechan o se reparan antes de continuar con el tendido, una vez dispuestos
los 100 pliegos de tela sobre la línea de producción que consta de un mesón
con dimensiones de 3mts de largo por 0,80 m, de ancho y la disposición de
la máquina cortadora de tela de 8 pulg (0,2032m) de corte , la cual es la
capacidad o espesor de corte de la máquina manual la cual equivale a 300
unidades de franelas en condición de confecciones, seguidamente se
procede a establecer los patrones según tallas requeridas que se utilizaron
en el proceso de fabricación.
 Figura 3. Proceso de tendido
Seguidamente se realiza el trazado en la primera capa de tela como
referencia y según el número de franelas que salen por cada tendido,
posterior a ello, se realiza el corte del trazo todo el tendido de tela con la
máquina de corte de 8 pulg (0,2032 m) ya adecuada para este caso (Ver
Figura 4).

Figura 4. Proceso de trazado y corte

Proceso de ensamblaje armado

Para el armado de la franela, una vez cortadas todas sus partes,

inicialmente se procede a la colocación o distribución de cada pieza en las
distintas máquinas. Como primer paso se elaboran los ruedos de las mangas
en las máquinas overlock; seguidamente, procede a envivar el cuello
(asegurar) con tela Ribb tela exclusivamente para cuellos en la máquina
envivadora de cañón y de una vez reforzamiento de cuello y hombros y
colocación de etiquetas de tallas (Ver Figura 5).
 Figura 5. Colocación de ruedo de mangas con máquina overlock

En otro proceso continuo a este se realiza el montaje de ambas mangas y

cerrado lateral en la máquina overlock, luego se coloca una etiqueta
autoadhesiva donde se especifica o identifica el cliente, el operario y la
cantidad. Y por último, paso de este proceso de armado se elabora el ruedo
inferior de la franela (Ver figura 6).

Figura 6. Colocación de collaretes o cuellos con máquinas collaretera

Acabado final

Se revisa cada franela, procediendo manualmente a la eliminación de

hilos o hilachas sobrantes (Ver figura 7). Luego se voltea el producto a su
lado derecho para el empaquetado en bolsas de 20 unidades para armar un
total de un bulto de 5 bolsas que contienen 100 piezas.
 Figura 7. Pegado de mangas, ensamblado total de franela con overlock.

Estampado

El proceso se inicia al aplicar color a la tela en patrones o diseños

definidos. En telas correctamente impresas el color se une con la fibra, y
tienen la habilidad de resistir el lavado y la fricción. Se comienza aplicándole
un colorante en forma espesa a un sustrato para generar un diseño. Los
diseños pueden ser simples como rayas, figuras geométricas o diseños de
grandes profundidades con un solo color o variedad de colores. El
estampado textil se relaciona con el teñido pero en el teñido todo el tejido
está cubierto uniformemente con un color, mientras que en la impresión de
uno o varios colores se aplican a él, solamente en ciertas áreas, y en los
patrones bien definidos.

PROBLEMÁTICA

Cabe señalar, que en la actualidad la empresa, en la manufactura del

proceso de estampado, que está constituido por las etapas de tendido, corte
y estampado, se evidencia una serie de problemas en la ejecución de sus
actividades de producción, los cuales se ha observado mala distribución de
los módulos de trabajo que retrasa la elaboración del producto, en
consecuencia los operadores en reiteradas ocasiones deben abandonar su
sitio de trabajo para ubicar el producto que continua en este proceso en este
sentido la mano de obra, carece de entrenamiento referente a los
procedimientos a seguir, cada operador realiza el trabajo según su
experiencia teniendo en cuenta que los operarios son antiguos, por otra parte
también se observa que la Máquina se encuentra Obsoleta, esto trae como
consecuencia insuficiencia en el desempeño de las funciones eficiente del
equipo en comparación con las nuevas máquinas, equipos y tecnologías
introducidos en el mercado.(Ver Figura 8).

Figura 8. Situación actual del área de estampado

Figura 9. Máquina actual del área de estampado

Figura 10. Máquina actual del área de estampado

 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Fecha de Realización: 20/10/2017 Ficha Número:
Diagrama No. 1 Página 1 de 1 RESUMEN
Proceso: Almacén Actividad Actual Propuesto Economía
Actividad: Proceso de Estampado Cant Tiemp. Distancia (metros)
. (min)
Operación 14 50
Transporte 1 10 10 mt.
Tipo de Diagrama: Material ( ) Demora
Operario ( X ) Inspección 3 80
Método: Actual (X ) Almacenamiento 1 232
Propuesto ( ) Tiempo Total 322 min.
Área/Sección: Manufactura Aprobado por:
Elaborado por: Sonia Escorche
Descripción C Dist. Tiemp. Observaciones
(mt.) (min.)
Recepción materia prima 30
Verificación la cantidad de materia 20
prima
Selección de los rollos, los hilos y 5
collaretes
Preparación de la máquina 5
Montaje de pliegos de tela 2
Revisión de cada pliego de tela 30
Establecer los patrones 30
Realización del trazado 15
Realización del corte 10
 Distribución de cada pieza 5
Elaboración de ruedos de las 35
mangas
Se realiza el montaje del estampado 10
Colocación de las etiquetas de talla 10
Montaje de ambas mangas 30
Elaboración de ruedo inferior de la 15
franela
Revisión de cada franela para 30
eliminar hilos
Empacado en bolsas de 20 30
unidades
Traslado al almacén 10 10
Almacenaje temporal
TOTAL 14 1 3 1 10 322

Para sustentar lo anteriormente expuesto, se realizó una encuesta a

trabajadores que laboran en el área de almacén en la empresa Rogutex,
C.A., de acuerdo a la muestra en estudio, con el propósito de sustentar los
hallazgos previos. Metodológicamente se utilizó la encuesta (Ver Anexo A),
como técnica de recolección de datos y el cuestionario como instrumento,
que fue validado a través del juicio de expertos (Ver Anexo B) efectuando
preguntas dicotómicas relacionadas con las distintas fases e incluyendo
aspectos relevantes del mismo. También se tomó en cuenta el nivel de
instrucción del personal encuestado, con la finalidad de utilizar un lenguaje
de fácil comprensión sin apartar la parte técnica del proceso.
El instrumento fue aplicado a doce (12) trabajadores del área de
estampado de la empresa Rogutex, C. A., los cuales están directamente
relacionados con el proceso y componen la muestra tomando el criterio de
muestreo censal, siendo representativo para el estudio. Una vez aplicado el
instrumento se procedió a aplicar la confiabilidad del mismo (Ver Anexo C),
asimismo, los datos se procedieron a su tabulación.
 En cuanto al desarrollo de la encuesta, la misma se basó en el análisis
de los datos obtenidos por medio de la aplicación de los instrumentos
previamente aplicados. Además, se realizó el análisis porcentual y
cuantitativo mediante la utilización de herramientas matemáticas y
estadísticas, para lograr cuantificar el resultado de los datos obtenidos, tales
como porcentajes, cuadros estadísticos y gráficos con su respectiva
explicación, y los cuales contribuyeron a visualizar la situación reflejada en la
información recabada. A continuación se presenta el análisis exhaustivo del
instrumento:

Ítem 1. ¿Conoce el funcionamiento de la línea de producción?

Cuadro 3
Funcionamiento de la línea
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 12 100%
NO 0 0%
Total 12 100%
 Si
No

100%

Gráfico 1. Funcionamiento de la Línea. Elaborado con datos tomados del Cuadro 3.

Análisis e interpretación de datos: La información generada por el

ENTO cuadro tres, arrojó que un 100 por ciento de los encuestados
respondieron que la empresa hace de su conocimiento el funcionamiento de
la línea de producción, iniciándose en la recepción de la materia prima,
selección del rollo, proceso de tendido, trazo y corte, ensamblaje, armado y
finalmente el estampado, esto para la comprensión de cada uno de los pasos
a seguir para el control establecido para realizar el proceso de estampado.
(Ver cuadro 3, gráfico 1).

Ítem 2. ¿Conoce los parámetros que se emplean para verificar los costos de
producción?

Cuadro 4
Parámetros Productivos
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 10 83%
NO 2 17%
 Total 12 100%
17%

Si
No

83%

Gráfico 2. Parámetros Productivos. Elaborado con datos tomados del Cuadro 4.

Análisis e interpretación de los datos: El 83 por ciento de la muestra

encuestada manifestó que conocen los parámetros que se emplean para
verificar los costos de producción. Por lo que hay que mencionar que es de
vital importancia que el personal que labora en el proceso productivo debe
tener conocimiento de los parámetros de control y estándares de proceso
como los costos reales, estimados y costos estándar, sobre todo
conocimientos de los objetivos de la empresa para obtener buenos
resultados. (Ver cuadro 4, gráfico 2).

Ítem 3. ¿Conoce las paradas no programadas que en el proceso de

estampado?

Cuadro 5
Paradas No Programadas
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 12 100%
NO 0 0%
Total 12 100%
 Si
No

100%

Gráfico 3. Tiempo de Paradas. Elaborado con datos tomados del Cuadro 5.

Análisis e interpretación de los datos: El 100 por ciento de la muestra

encuestada manifestó que, si conoce las frecuencias de paradas en la
manufactura del proceso de estampado, específicamente en el proceso de
tendido, trazo, corte y estampado, debido a que los pliegos recibidos
presentan defectos de fabricación, y se tiene que desechar o reparar antes
de continuar con el tendido. Estas variables son establecidas por el control
de calidad de la empresa, como las condiciones que debe seguir para un
óptimo proceso, para que se cumpla con las características del producto
final. (Ver cuadro 5, gráfico 3).

Ítem 4. ¿Conoce la capacidad de las maquinas que intervienen en el proceso

de manufactura?

Cuadro 6
Maquinaria
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 12 100%
NO 0 0%
 Total 12 100%

Si
No

100%

Gráfico 4. Maquinaria. Elaborado con datos tomados del Cuadro 6.

Análisis e interpretación de los datos: El 100 por ciento de la muestra

encuestada manifestó que si conocen la capacidad de las maquinas que
intervienen en la manufactura del proceso de estampado, la capacidad
equivale a 300 unidades cortadas para confeccionar y estampar. Estas
máquinas realizan el proceso pieza por pieza, donde se realiza el montaje,
para luego realizar el proceso de estampados. (Ver cuadro 6, gráfico 4).

Ítem 5. ¿Se realizan las actividades de acuerdo a los estándares

establecidos por la empresa?

Cuadro 7
Métodos de Trabajo
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 12 100%
NO 0 0%
Total 12 100%
 Si
No

100%

Gráfico 5. Métodos de Trabajo. Elaborado con datos del Cuadro 7.

Análisis e Interpretación de los Datos: en la información generada por

el cuadro anterior, el 100 por ciento de los encuestados respondieron que
realizan las actividades de acuerdo a los estándares establecidos por la
empresa. El personal conoce todo el procedimiento para la realización del
proceso de producción que se inicia con la recepción de la materia prima,
seguidamente se realiza el proceso de tendido, trazo, corte y estampado,
para luego realizar el acabado final y proceder a empaquetar y ser enviado al
cliente. (Ver cuadro 7, gráfico 5).
Ítem 6. ¿Considera que el espacio físico es adecuado para la realización del
producto?

Cuadro 8
Espacio Físico
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 12 100%
Total 12 100%
 Si
No

100%

Gráfico 6. Espacio Físico. Elaborado con datos del Cuadro 8

Análisis e Interpretación de los Datos: La información generada por el

cuadro 8, el 100 por ciento de los encuestados, respondieron que el espacio
físico no es adecuado para realizar la manufactura del proceso de
estampado. El personal conoce todo el procedimiento, pero requiere
reorganizar el espacio, distribuir de manera efectiva cada paso en el
desarrollo del proceso de estampado, con ello lograr un ambiente de trabajo
adecuado para la realización del proceso. (Ver cuadro 8, gráfico 6).

Ítem 7. ¿Considera que se cumplen las características para el

aseguramiento de la calidad en el proceso de manufactura?

Cuadro 9
Control de Calidad
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 12 100%
Total 12 100%
 Si
No

100%

Gráfico 7. Control de Calidad. Elaborado con datos del Cuadro 9.

Análisis e Interpretación de los Datos: la información generada por el

cuadro 9, el 100 por ciento de los encuestados respondieron que no existe
control de calidad de materiales en el proceso de manufactura. La calidad de
los materiales depende fundamentalmente del proveedor de la materia prima,
actualmente existe un solo proveedor que despacha la materia prima, donde
se han presentado defectos en la tela, no cumpliendo estas con las
características de calidad exigida para la manufactura del proceso de
estampado. (Ver cuadro 9, gráfico 7).
Ítem 8. ¿Se realiza un plan de mantenimiento preventivo a los equipos que
intervienen en la manufactura del proceso de estampado?

Cuadro 10
Mantenimiento preventivo
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 12 100%
Total 12 100%
 Si
No

100%

Gráfico 8. Mantenimiento preventivo a equipos. Elaborado con datos del

Cuadro 10

Análisis e Interpretación de los Datos: La información generada en el

cuadro 10, el 100% de los encuestados respondieron que no se realiza un
plan de mantenimiento preventivo. Es importante señalar que debido a la
falta de manteamiento preventivo las maquinas arrojan fallas durante el
proceso de manufactura lo que dificulta cumplir a tiempo con el pedido. (Ver
cuadro 10, gráfico 8).

Ítem 9. ¿E personal es supervisado mientras efectúa sus actividades en la

manufactura del proceso de estampado?

Cuadro 11
Supervisión del Personal
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 2 17%
NO 10 83%
Total 12 100%
 17%

Si
No

83%

Gráfico 9. Supervisión del personal. Elaborado con datos del Cuadro 14

Análisis e Interpretación de los Datos: en la información generada en el

cuadro 11, el 83% de los encuestados respondieron que no son
supervisados mientras efectúan sus actividades en el proceso de estampado,
únicamente se verifican cuando se recibe la materia prima, que se chequea
junto con la orden de compra para confirmar las cantidades solicitadas
posteriormente, se almacena para el traslado al proceso de estampado; por
otra parte, un 17% señaló que sí son supervisados. (Ver cuadro 11, gráfico
9).

Ítem 10. ¿Existe eficiencia en el proceso de manufactura?

Cuadro 12
Eficiencia
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 12 100%
Total 12 100%
 Si
No

100%

Gráfico 10. Eficiencia. Elaborado con datos del Cuadro 15

Análisis e Interpretación de los Datos: en esta oportunidad, la muestra

en un 100 por ciento respondió que no hay efectividad en el proceso de
estampado. Es importante señalar, que las condiciones del proceso no se
adaptan a las especificaciones, ya que no se dispone de equipos que sean
capaces de tener un rendimiento productivo capaz de cumplir los indicadores
de la empresa. (Ver cuadro 12, gráfico 10).

Ítem 11. ¿Ha recibido capacitación para el desempeño de sus procesos

dentro del área de trabajo?

Cuadro 13
Capacitación
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 12 100%
Total 12 100%
 Si
No

100%

Gráfico 11. Capacitación. Elaborado con datos del Cuadro 13

Análisis e Interpretación de los Datos: la información generada por el

cuadro 13, arrojó que el 100 por ciento de los encuestados no reciben
capacitación, es considerable crear nuevas herramientas para que los
trabajadores puedan recibir capacitación para el desempeño de sus procesos
dentro del área de manufactura, para que de esta forma se garantice piezas
de excelente calidad, realizada con mano de obra especializada. (Ver cuadro
13, gráfico 11).

Etapa II. Analizar las causas presentes en la manufactura del proceso

de estampado en la empresa Tejidos Rogutex C.A ubicada en Maracay
Estado Aragua

Para la investigación el problema subyace en el sobre-costo generado

en el producto terminado a causa de las desviaciones en las características
en la manufactura del proceso de estampado, por lo cual ameritó en una
primera fase del estudio el diagnóstico y luego esta fase para la
determinación de las causas principales de la problemática a través de la
elaboración del Diagrama de Causa-Efecto. De esta manera, la investigadora
orientó la investigación a proponer la innovación tecnológica en la
manufactura del proceso de estampado en la empresa Tejidos Rogutex C.A
ubicada en Maracay Estado Aragua, para llevar a cabo dicha tarea, se aplicó
la técnica de tormenta de ideas en conjunto con el personal involucrado de la
línea en estudio, dejando constancia de asistencia en un listado (Ver Anexo
D).
Seguidamente, la investigadora convocó una reunión con el personal
previa autorización con el coordinador del área, donde manifestaron que
existen muchas desviaciones en la manufactura del proceso de estampado.
De tal manera, que una vez reunido el personal se explicó la técnica de
tomar nota de las ideas o causas aportadas por cada integrante del equipo
de trabajo hasta agotarlas y se procedió luego. Asimismo, se muestran
organizadas las ideas por cada uno de los factores de las cinco “M”, como se
muestra a continuación:

1. Falta de Capacitación del personal

2. Incumplimiento de los procedimientos.
3. Ausencia de orden y limpieza.
4. Falta de supervisión.
5. Paradas no programadas frecuentes
6. Ausentismo Laboral
7. Mala ubicación del producto a utilizar.
8. No se realiza el mantenimiento preventivo.
9. Metodología Inadecuada
10. Alta Temperatura en el área
11. Exceso de Humedad.
12. Materia prima defectuosa
13. Falta de material para el proceso.
 14. Máquina de estampado Obsoleta.

Luego de haber realizado la tormenta de ideas y obtenida la lista final de

las causas que afectan el proceso de estampado en la empresa Tejidos
Rogutex, C.A. ubicada en Maracay estado Aragua, se plasmaron las mismas
en un diagrama de Ishikawa donde se definió el problema (efecto) y las
causas que lo están generando, de acuerdo a las 5M (Ver Figura 1). Es de
resaltar, que esta actividad se realizó con las ideas aportadas por cada
integrante del equipo de trabajo.
 MANO DE OBRA MÉTODOS

Ausencia de
Orden y
Falta de Limpieza
capacitación Metodología
del personal Falta de Inadecuada
Supervisión
Incumplimiento
de los
Ausentismo Laboral procedimientos

Baja
Productividad

70
No se realiza
mantenimiento Materia prima
Alta
preventivo Falta de material para defectuosa
Temperatura en
el proceso el área

Paradas por no Mala ubicación del Exceso de

programadas producto a utilizar humedad
Máquina de
Estampado frecuentes
Obsoleta

MAQUINARIAS MATERIALES MEDIO AMBIENTE

Figura 1. Diagrama Causas-efecto

Mano de Obra

La característica presente en este factor es la falta de entrenamiento, falta

de supervisión, las paradas en el proceso por ausencia de operadores, estas
causas conlleva a un incremento en las fallas, que repercute en la calidad
del producto, y por ende en el cumplimiento de los programas de producción,
en este sentidola mano de obra, carece de entrenamiento referente a los
procedimientos a seguir, ya que el método de trabajo no está estandarizado,
y cada operador realiza el trabajo según su experiencia teniendo en cuenta
que los operarios son antiguos contribuyendo al vicio existente en el área,
esto influye en la falta de compromiso que actualmente existe.

Máquinas

Al tenerse los elementos que controlan las especificaciones en la

fabricación y estampado, como es el caso de las paradas por desajustes en
la máquina de corte, módulo de confecciones fuera de posición y la falta de
un mantenimiento preventivo, origina desperdicios y producto terminado con
problema de confección y en consecuencia, se toman medidas empíricas
para solucionarlas, aún más cuando los procesos son de índole manual. Si lo
antes descrito influye en la variabilidad del producto terminado no queda
duda alguna sobre la influencia que tiene una falla de maquinarias. Es por
ello, que con las causas anteriormente descritas se evidencia la necesidad
de realizar mantenimientos a las maquinarias y equipos. Finalmente, en este
factor se observa que la máquina de estampado se encuentra obsoleta,
trayendo como consecuencia insuficiencia en el desempeño de las funciones
eficiente del equipo.
Métodos

La falta de inspección en el proceso de corte y armado y al no llevarse a

cabo cada uno de los procedimientos, acarrea consecuencias negativas
como son las variaciones en la manufactura del proceso de estampado, tales
como, mal armado, corte fuera de forma, colores inadecuados, el tamaño de
la pieza no corresponden con los estándares de los patrones, trayendo como
consecuencia perdidas de materia prima. Es por ello, que se evidencia
planificar capacitación a los trabajadores para que los mismos conozcan
cada uno de los procedimientos para dar cumplimiento a los objetivos
trazados por la empresa. En ocasiones de tiene las costumbres de hacer las
cosas de un mismo modo, entre otro No existe un procedimiento y se hace
evidente la Ausencia del método de trabajo, finalmente la Falta de
conocimiento y la Falta de Control de los Procesos son demostración de que
es necesario fijar estrategias de mejoras que ayuden a solventar la
problemática existente.

Medio Ambiente

Junto al personal se identificaron las siguientes causas relacionadas a

este factor: temperatura y la humedad. Se evidenció que el espacio físico no
es el adecuado por no cuenta con una buena administración de las
maquinarias y no hay un lugar acondicionado para el almacenamiento del
producto terminado.

Materiales

En ocasiones el material presenta problemas en cuanto a la mala calidad

de la materia prima, por presentarse con falla de color, piezas con cortes sin
especificaciones, tela de mala calidad que no permite un corte de calidad.
Todo trae como consecuencia que el producto terminado no corresponda con
los estándares establecidos por la empresa.
Por otra parte, una vez identificadas y categorizadas las causas, el autor
procedió a elaborar un cuadro, para cuantificar y poder diferenciar las más
vitales de las triviales, aplicando una escala de calificación según la
importancia que cada integrante del personal le asignó a las 15 causas
identificadas en el Diagrama causa-efecto; ponderándolos de acuerdo al
siguiente criterio (Ver Cuadro 14).

Cuadro 14
Criterio de Ponderación
Opción Ponderación
Muy deficiente 5
Deficiente 4
Regular 3
Bueno 2
Muy Bueno 1

Luego, el investigador solicito al equipo de trabajo que calificará utilizando

la escala, cada una de las causas y se elaboró el Cuadro 15 donde se
visualiza el orden de las causas de acuerdo a la puntuación dada, así como
el porcentaje que representan y el acumulado del total de la ponderación de
las causas.
Cuadro 15

Ponderación de las Causas

MAQUINARIA MÉTODO

No se registran controles Las areas de trabajo

para los costos de opera- no cumplen con el
ción de equipos programa de orden y
limpieza
Los costos de posesión de Falta de aplicación de
equipos no estan actuali- formatos existentes
Formatos obsoletos
zados
No se cuenta con un El bono de alimen-
inventario de equipos tación es calculado
actualizado por departa-
mento
en base a estima- COSTOS DE
ciones
OPERACIÓN NO
REAL
 
Las bonificaciones
Los gastos de papelería son calculadas en
No se cuenta con el
son calculados en base a base a estimaciones
costo real de los
estimaciones
pasivos laborales de No se cuenta con el
mano de obra costo real de los
indirecta. pasivos laborales de
Los uniformes y No existe costo mano de obra
equipos de prote- real de la mano de directa
cción personal son obra indirecta No existe costo real de
calculados en base
la mano de obra
a estimaciones
directa
MATERIAL MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE
Cuadro 16
Priorización de las Causas

Porcentaje
Ponderación Porcentaje
Causas Ponderación Acumulado
Acumulada (%)
(%)
1. Máquina de
58 58 14,8 14,76
Estampado obsoleta
2. Paradas no
programas 46 104 11,7 26,46
frecuentes
3. Metodología
41 145 10,4 36,90
Inadecuada
4. Ausencia de
34 179 8,7 45,55
Orden y Limpieza
5. Incumplimiento de
31 210 7,9 53,44
los procedimientos
6. Falta de
capacitación del 30 240 7,6 61,07
personal
7. Falta de material
22 262 5,6 66,67
para el proceso
8. Mala ubicación del
19 281 4,8 71,50
producto a utilizar
9. Materia Prima
19 300 4,8 76,34
Defectuosa
10. Falta de
19 319 4,8 81,17
Supervisión
11. No se realiza
mantenimiento 17 336 4,3 85,50
preventivo
12. Ausentismo
Laboral
16 352 4,1 89,57
14. Exceso de
humedad
13 381 3,3 96,95

15. Alta Temperatura

en el área
12 393 3,1 100,00

 Totales 393   100  

Gráfico 12. Diagrama de Pareto

Después de las consideraciones anteriores, para centrar de forma concisa

de la situación que se presenta en el área, el investigador presenta quinces
(15) causas, esta se basa en la regla 80-20 o Ley de Pareto, sin embargo
para ello se tomaran en cuenta las primeras causas que enfocan a la
problemática presentada en el desarrollo del trabajo, iniciando esencialmente
que la máquina de estampado se encuentra obsoleta otorgándole un 14,8%
de las causas acumuladas en el grafico el personal considera que este
equipo ya no cumple con la capacidad instalada a pesar que se le ha
realizados mantenimiento preventivos y sustitución de piezas, todo esto trae
como como consecuencia a que se presente otras causas tal como es la
Paradas por desajustes en la máquina de corte presentando un 11,7%.
Entre otras causas se obtiene un 10,4% la Falta de inspección en el
proceso de corte y armado pese a los esfuerzos realizados para el control de
calidad se encontraron necesidades de eliminar factores que influyen en la
calidad del producto, conocidos como factores de variabilidad. Siendo los
que finalmente dan la calidad de conformancia y que sea la que indica el
grado en que la producción real se asemeja a la planteada. Seguidamente
falta de orden y limpieza siendo este un factor muy importante que atacar
debido a que en toda organización debe existir el orden y la limpieza ya que
está, hablara de cómo es la organización a nivel general. Integrar en las
actividades regulares de trabajo las tareas de organización, orden y limpieza,
de modo que las mismas no sean consideradas como tareas
“extraordinarias” sino como “tareas ordinarias” integradas en el flujo de
trabajo normal.
Finalmente se presentan con menor ponderación, pero no menos
importante, las siguientes causas: incumplimiento de los procedimientos,
falta de entrenamiento, Paradas en el proceso por ausencia de operadores,
mala ubicación del producto a utilizar, mala calidad de la materia prima, falta
de Supervisión, No se realiza mantenimiento preventivo, falta de material
para el proceso, módulo de confección y estampado fuera de posición,
exceso de humedad y alta temperatura.

Etapa III: Evaluar los indicadores de gestión presentes en la

manufactura del proceso de estampado en la empresa Tejidos Rogutex
C.A ubicada en Maracay Estado Aragua

La productividad es un indicador relativo que mide la capacidad de un

factor productivo, o varios, para crear determinados bienes, por lo que al
incrementarla se logran mejores resultados, considerando los recursos
empleados para generarlos. A nivel macroeconómico, la productividad incide
en numerosos fenómenos económicos y sociales, tales como: crecimiento
económico, control de la inflación, empleo-desempleo, entre otros.
El éxito de toda gestión empresarial, una vez que se ha implementado algún
programa de mejora, depende del seguimiento y control del cambio que sean
introducidos en las normas y procedimientos, para ello se deben contar con
indicadores de gestión que permitirán ir evaluando los resultados al igual que
el comportamiento en el tiempo de las diferentes variables del sistema en
cuestión para poder cumplir con los objetivos trazados.
Sobre la base de esta teoría, es necesario que el sistema de indicador de
gestión para la manufactura del proceso de estampado, cuente con una
herramienta que permita realizar periódicamente la evaluación de las
actividades desempeñadas; lo cual permitirá al área de producción tomar
nuevas medidas de acción para mejoras correctivas, tempranamente,
apenas se presente alguna deficiencia en las operaciones. Para ello, el
investigador determinó la pertinencia de evaluar las mejoras, mediante
indicadores de gestión aplicados a velar por la eficiencia de la función de las
operaciones de manufactura, dentro de la línea de estudio.
La aplicación de los indicadores que se presentarán a continuación,
requieren en primera instancia de una etapa de recolección de datos
primarios lo cual quedara bajo responsabilidad del jefe del área, así como
también del personal operativo, según sea el caso. Posteriormente, esa
información recabada será entregada a la Gerencia General
respectivamente, para proceder a centralizar los datos y realizar los cálculos
requeridos en el indicador. Siguiendo las premisas mencionadas
anteriormente, y tomando en cuenta que un indicador es la medida
cuantitativa del grado de satisfacción de un requerimiento. A continuación, se
presentan los indicadores a utilizar como dispositivos de control para las
herramientas de seguimiento y control de la manufactura del proceso de
estampado.

Cantidad de unidades producidas

 La medición de este indicador se efectuó con el cálculo del porcentaje de
eficacia, el cual se midió a través de las cantidades de unidades planificadas
en comparación con las cantidades producidas. Atendiendo estas
consideraciones, el investigador, recolectó los datos directamente de la
información histórica de la empresa durante un período de seis (6) meses,
que cronológicamente se ubican en los meses desde Enero hasta Junio de
2015. Partiendo de estos registros y mediante la utilización de la estadística
descriptiva y el histograma, se determinó el porcentaje de eficacia para el
proceso de estampado, el cual se expresa mediante el cumplimiento de la
meta alcanzada (Ver Cuadro 17 y Gráfico 13).

Cuadro 17
Cantidades planificadas vs cantidades producidas Enero-Junio 2017
Cantidades Cantidad
Meses Planificados Producidas % Eficacia
(unidades) (unidades)
Enero 12000 8000 67%
Febrero 8000 6000 75%
Marzo 6000 4300 72%
Abril 18000 12000 67%
Mayo 10000 5000 50%
Junio 15000 9000 60%
Promedio 11500 7383 64%
Gráfico 13. Cantidades planificadas vs cantidades producidas Enero-Junio 2017
De acuerdo a los datos arrojados en el cuadro 17, se puede evidenciar un
promedio de diferencia entre las unidades que demanda la empresa y la
capacidad producida en los meses comprendidos desde enero hasta junio
del año 2017, observándose que en ningún mes se pudo cubrir las metas de
producción solicitadas por el cliente, las cuales para poderse cubrir deben
estar por encima del 85% de eficacia.

Indicador de Productividad

Permite medir el comportamiento de la productividad del área de

estampado, es preciso que se tome en cuenta que la problemática
presentada viene determinada a que la máquina de corte se encuentra
obsoleta y que su rendimiento en la producción no permite el cumplimiento
de la programación semestral que presenta el departamento de planificación
de la producción de la empresa; por lo tanto el autor realizar el cálculo de la
productividad máquina, tomando en cuenta que la Productividad real o
Programada debe ser a base del 100% productivo.
Pr oducción
Pr oductivida MQ 
H / Máquina
 Se debe tomar en cuenta que la empresa por criterio de evaluación en
conceso con la unidad de producción y el departamento de planificación de la
producción la productividad estándar establecida es en base al 100%.
Tomando en consideración que para calcular las horas maquinas las cuales
es el recurso necesario para obtener la productividad estándar (Ver cuadro
18).

Cuadro 18
Horas Máquina
Cantidad de Días Laborales Horas Máquina
Horas laboral
Máquina Maq x Hr x Días
2 8 20 1600
2 8 20 1600
2 8 20 1600
2 8 20 1600
2 8 20 1600
2 8 20 1600
Promedio 1600

Cuadro 19
Producción Planificada
Meses Cantidades Planificados
(unidades)
Enero 12000
Febrero 8000
Marzo 6000
Abril 18000
Mayo 10000
Junio 15000
Promedio 11500
 Usando la formula Anterior se tiene que en seis (6) meses la
productividad maquina debe estar en:

11.500 Unidades
Pr oductividaMQ=
1600 H / Máquina

Productividad Máquina= 7 Unidades/Horas Maquina= 100%

Para obtener el rango comparativo de la evaluación se procede a calcular

la productividad real es decir con la producción obtenida en los meses de
estudio, tomando en cuenta que se utilizó la misma cantidad de horas
maquinas programas en el semestre (Ver cuadro 20).

Cuadro 20
Producción Obtenida
Meses Cantidad Producidas
(unidades)
Enero 8000
Febrero 6000
Marzo 4300
Abril 12000
Mayo 5000
Junio 9000
Promedio 7383

7 .383 Unidades
Pr oductividaMQ=
1600 H / Máquina

Productividad Maquina Real= 5 % Unidades /Horas Máquina

Usando una regla de tres simple se usa la siguiente expresión=
Si 7 Unidades/Horas Maquina----------- 100%
5 % Unidades /Horas Máquina--------------X
Se tiene una productividad semestral de 71,42%
 PROPUESTA

Etapa IV. Elaborar la propuesta de la c

En esta etapa se tiene todo lo planteado para realizar la propuesta de

mejoras en el proceso de estampado, para garantizar la optimización y
mejora continua, la aplicación de estas mejoras se hace indispensable en
muchas empresas en la actualidad ya que a nuevos mercados y por ser más
competitivo. En un sistema productivo de confecciones, se maneja una
variedad de productos con niveles de dificultades diferentes ya que son
muchas los diseños que se pueden llegar a producir. Este son estas
herramientas las que le permiten alcanzar estándares de servicio, operación
y expandirse hecho trae a la realidad muchos obstáculos durante el flujo y
manejo de materiales a la hora de cambiar de una referencia a otra. Cuando
no se cuenta con herramientas ni métodos estandarizados en los procesos
se presentan conflictos en el área de trabajo haciendo que el producto tome
más tiempo de lo necesario para ser entregado al cliente.
Todo lo anterior, se ve reflejado en beneficios de crecimiento en la
empresa, que a su vez constituyen mayores ventajas para sus trabajadores,
con la generación de nuevos empleos y la mejora en la calidad de vida.

Identificación de la Propuesta

Innovación tecnológica en la manufactura del proceso de estampado en la

empresa Tejidos Rogutex C.A ubicada en Maracay Estado Aragua.

Objetivos de la Propuesta

Optimizar la productividad con la adquisición de una máquina para el

proceso de estampado.
 Estandarizar las funciones del proceso, a través de nuevos lineamientos
para la empresa.
Organizar el área de estampado aplicando la metodología 5S.
Mejorar el nivel de conocimiento y habilidades, mediante un plan de
capacitación para los trabajadores.

Justificación de la Propuesta

Teniendo la Ingeniería Industrial como fundamento la mejora de los

procesos de manufactura es determinante que en esta situación de estudio
se presente mediante el desarrollo de una propuesta que permite la
aplicabilidad de una herramienta versátil y practica como lo un plan
estratégico que permita establecer las mejoras en el proceso de estampado.
En este contexto, la propuesta ofrece la reducción a buscar soluciones para
incrementar de manera satisfactoria la eficiencia y productividad.
Específicamente, la propuesta consiste de una serie de actividades de
análisis que conllevan a implementar cambios para obtener resultados
favorables en la buena práctica del que hacer utilizando las herramientas de
la Ingeniería y así mejorar el proceso de manufactura de prenda de vestir.

Desarrollo de la Propuesta

En el desarrollo de la propuesta se realizan un conjunto de acciones que

permiten dar viabilidad al proyecto, esta acción generará más beneficio
económico e incrementará la motivación de los trabajadores ya que con esta
capacitación podrán desarrollarse dentro de la gestión de estampado, y se
presentan a continuación:

Etapa I. Optimizar la productividad con la adquisición de una máquina

de estampado
 Lightning es un pulpo serigráfico manual ligero fácilmente instalable en
cualquier taller o local debido a su reducido tamaño. Su simpleza en su
funcionamiento y diseño ergonómico hace que se sea muy agradable
trabajar con él. Una de las características más importantes es la calidad de
los materiales con el que ha sido fabricado, lo que permite que la calidad de
las serigrafías obtenidas con este pulpo no disminuya a lo largo del tiempo.
En este sentido es necesario que se presente las bondades que posee este
equipo mediante su ficha técnica elaborada por datos aportados por el
proveedor y según las necesidades expuestas por el autor (Ver cuadro 21).

Cuadro 21
MÁQUINA DE ESTAMPADO

Lightning es un pulpo serigráfico manual ligero fácilmente instalable en cualquier taller o local debido
a su reducido tamaño. Su simpleza en su funcionamiento y diseño ergonómico hace que se sea muy
agradable trabajar con él. No se necesita de herramientas para su puesta a punto y su sistema de
almohadillas y su poco peso permite mover sus brazos con facilidad.
Una de las características más importantes es la calidad de los materiales con el que ha sido
fabricado, lo que permite que la calidad de las serigrafías obtenidas con este pulpo no disminuya a lo
largo del tiempo.
Realiza serigrafías de varios colores de calidad
Lightning está preparado para realizar serigrafías de gran calidad de varios colores: Posee un doble
sistema de blocaje de los brazos y sus pinzas de fijación de pantallas de serigrafía aseguran una
perfecta estabilidad. Además, posee tres puntos de micro-registro: Hacia delante y atrás, hacia los
lados y de rotación y son independientes del movimiento de los brazos.
Otras características y opciones disponibles
- Planos de aluminio de 41 cm x 56 cm de bajo perfil y con una cubierta de goma.
- Sistema de micro-registro por roscado de sencilla lectura.
- Compatible conCosto
todos losdesistemas de micro-registro presentes 7.605.662,90
la Máquina: en el mercado. Bs
- Planos fácilmente reemplazables.
- Pinzas lateralesCosto por Nacionalización
para el ajuste 14%
preciso del micro-registro. 1.075.548,30 Bs
del costo de la maquina
- Sistema de muelles ajustable para el movimiento vertical de los brazos.
Alcaldía
- Sistema de pinzado de aireycomprimido.
Tributo 1%: 76.824,80 Bs
Seniat 12%: 1.050.964,00
BS
Flete 590.000,00 Bs
Costos de Mantenimiento 600.000,00 Bs
Total 10.999.000,00
Bs

Ficha Técnica de la Maquina

Cuadro 22
Costo de la Máquina: 19.800.000 Bs
Costo Costo por Nacionalización 14% 2.772.000Bs Máquina
del costo de la maquina
Alcaldía y Tributo 1%: 198.000 Bs
Seniat 12%: 2.376.000 BS
Flete 590.000 Bs
Costo de Mantenimiento 2.700.000 Bs
Total 28.436.000 Bs

Cuadro 23
Costo Máquina TOP CUT 2.5 ECOPOWER
Cuadro 24
Costo Máquina GERBER CUTTER GTxL

Costo de la Máquina: 17.000.000 Bs

Costo por Nacionalización 14% del
2.380.000 Bs
costo de la maquina
Alcaldía y Tributo 1%: 170.000 Bs
Seniat 12%: 2.040.000 Bs
Flete 590.000 Bs
Costo de Mantenimiento 3.120.000 Bs
Total 25.300.000 Bs
Cuadro 25
Matriz Comparativa de las Máquinas Automáticas de Estampado
CRITERIOS RENDIMIENTO COSTO TAMAÑO

Máquina Automática 60m/min

HY-S1624 velocidad de 16.758.230 Bs 1.6 m x 2.4 m
corte
Máquina Automática 100m/min
Top Cut 2.5 velocidad de 3.4 m x 4,70 m
ECOPOWER 28.436.000Bs
corte
Máquina Automática
GERBER CUTTER 10,2m /min
25.300.000Bs 2,94 m por 4,29 m
GTxL velocidad de
corte

Cuadro 26
Criterio de Ponderación
Opción Ponderación
Sin Importancia Absoluta 1
Neutral 2
Algo de Importancia 3
Importante 4
Muy Importante 5

Cuadro 27
Ponderación de las Máquinas
Criterios Rendimiento Costo Tamaño
Máquina Automática
5 5 5
HY-S1624
Máquina Automática
Top Cut 2.5 5 1 2
ECOPOWER
Máquina Automática
GERBER CUTTER 2 3 1
GTxL

En este sentido, para facilitar la toma de decisión a la mejor alternativa

para la empresa Tejidos Rogutex C.A ubicada en Maracay Estado Aragua, el
autor planteo tres (3) modelos de máquinas cortadora de tela automática de
marcas distinta con el objeto de evaluar cada una de ellas utilizando criterios
de ponderación debido a que la matriz proporciona un enfoque lógico a la
elección de un conjunto de opciones cuando se necesita seleccionar y ubicar
las opciones de forma prioritaria de modo que sea posible tomar decisiones
con mayor facilidad.
Por lo anteriormente descrito, se tuvo como resultado que la máquina
automática modelo HY-S1624 es la más aceptable para la empresa Tejidos
Rogutex C.A. ya que se adapta en cuanto a las características requeridas en
dicha organización como son el tamaño de la máquina, se adecua
perfectamente para el área destinada al corte de confecciones, la maquina
presenta una velocidad de corte de 60 m/min y un costo de 10.999.000 Bs.

Etapa II. Estandarizar las funciones del proceso, a través de nuevos

lineamientos para la empresa

El diseño de normas y procedimientos para el proceso de estampado en

la empresa Tejidos Rogutex C.A ubicada en Maracay Estado Aragua, tiene
como propósito establecer lineamientos para la optimización del manejo del
mismo, esta le permitirá a la empresa, adoptar una serie de medidas de
control para el desenvolvimiento de las actividades administrativas relativas
al proceso de estampado, y así poder cumplir con los objetivos
organizacionales.
En tal sentido, resulta innegable la necesidad de un sistema para el
efectivo control del área de confección. Tomando ésta, como elemento
primordial y determinante del cual dependen el objetivo principal y la
inversión total de la empresa. Es decir, que el sistema para mejorar del
proceso de estampado, en este caso, incluye la vigilancia activa de las
operaciones del manejo del producto, evaluando que los resultados
obtenidos estén de acuerdo con los objetivos de la empresa como fin
principal. Lo descrito anteriormente, permite afirmar que la propuesta que se
presenta se fundamenta en diversas definiciones que proporcionan a la
investigadora que se han dedicado al estudio dentro de las organizaciones
para una óptima gestión de las operaciones.
En primer lugar, se analiza la situación que se presenta en el área de
confección de la empresa Tejidos Rogutex C.A ubicada en Maracay Estado
Aragua, seguidamente se procede a plantear los procedimientos del proceso
de estampado, para el cumplimiento de los procesos, aplicando así los
correctivos necesarios que contiene la propuesta, a fin de optimizar las
actividades que se deben desarrollar en esta gestión.
Lo descrito anteriormente, permite afirmar que la propuesta que se
presenta se fundamenta en diversas definiciones que proporcionan los
autores que se han dedicado al estudio del control de producción dentro de
las organizaciones para una óptima gestión de las operaciones.

LINEAMIENTOS Código: PR-

FRA
 Versión: 01
PROCESO DE ESTAMPADO
Vigencia:
Generalidades Pág. 1 de
10

1. Título

Procedimiento documentado para la fabricación de franelas en la

empresa Tejidos Rogutex C.A ubicada en Maracay Estado Aragua.

2. Propósito

2.1. Promover una base para la formación inicial de nuevos empleados

y la actualización periódica para los empleados actuales.
2.2. Ayudar a los empleados a comprender su función dentro de la
organización, dándoles así un mayor sentido de propósito e
importancia de su trabajo.
2.3. Promover una base para la mejora continua.

3. Alcance

Este procedimiento abarcara desde la recepción de materia prima e

insumo hasta el armado y empaquetado de las franelas.

Revisado por: Aprobado por:

LINEAMIENTOS Código: PR-

FRA
Versión: 01
PROCESO DE FABRICACION DE
 FRANELAS Vigencia:
Generalidades Pág. 2 de
10

4. Responsabilidad y Autoridad

Gerente General
Objetivo del Cargo: Planear, desarrollar y supervisar proyectos de
mejora, preparar y coordinar presupuesto para el área de estampado y
mantener enlaces entre las áreas involucradas y manejo de proyectos
internos.

Encargado del Corte

Objetivo del Cargo: llevar a cabo el estampado siguiendo los
programas establecidos conjuntamente con el gerente general con la
mejor distribución de cortes y capacitar a su personal sobre la
operación de las máquinas, aprovechar al máximo la tela de los trazos
de corte, reducir los consumos de tela y reducir los tiempos de trazo.
Supervisor
Objetivo del Cargo: Producir prendas de acuerdo a las políticas de la
empresa y con las especificaciones requeridas por los clientes y
supervisar, coordinar la eficiencia de la línea operativa.
Operador
Objetivo del Cargo: Estampar prenda de acuerdo a los métodos de
trabajo establecidos y las especificaciones de calidad.
Revisado por: Aprobado por:
 LINEAMIENTOS Código: PR-
FRA
Versión: 01
PROCESO DE FABRICACION DE
FRANELAS Vigencia:
Generalidades Pág. 3 de
10
5. Definiciones

5.1. Área de Estampado: Es el área donde se lleva a cabo el conjunto

de actividades de la industria textil que se vinculan a las hechuras
a a medida y a estampar.
5.2. Almacén: es el área de resguardo y custodia donde se guardan
artículos, productos o mercancía para su posterior venta, uso o
distribución.

Revisado por: Aprobado por:

LINEAMIENTOS Código: PR-FRA

 Versión: 01
PROCESO DE FABRICACION
DE FRANELAS Vigencia:
Generalidades Pág. 4 de 10

6. Supervisor de Estampado

6.1. Canalizar con los proveedores directos a través de licitación para la

solicitud de la materia prima.
6.2. Coordina y recibe los despachos de mercancías realizados.
6.3. Verifica y coteja contra la nota de entrega o factura que la solicitud
del pedido sea la que se determinó según la orden de producción.
6.4. Reportar al Gerente de procesos y a la Gerencia de Compra,
cualquier eventualidad presentada con los proveedores.

Revisado por: Aprobado por:

Etapa III. Organizar el área de confección aplicando la metodología 5S

 La metodología 5S, es un sistema de mejoramiento continuo, donde se
logra a partir de la acumulación de muchos pequeños mejoramientos hechos
por todos los miembros de la empresa. Cuando se habla de Kaizen se habla
de una disciplina donde las ideas de todos los empleados son consideradas,
evaluadas y posteriormente retroalimentadas.
SEIRI (SEPARAR) El primer paso, incluye la clasificación de los ítems del
lugar de trabajo en dos categorías lo necesario y lo innecesario- y eliminar
esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios.
En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos.
SEITON (ORDENAR) Una vez que se ha llevado a cabo Seiri, todos los
ítems innecesarios se han retirado del lugar de trabajo, dejando solamente el
número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan, pueden ser
elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la
estación de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse.
SEISO (LIMPIAR) Seiso quiere decir eliminar el polvo y suciedad de
todos los elementos y áreas de una fábrica. La limpieza se relaciona
estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artículos de calidad esta actividad exige que se realice un trabajo de
identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar
acciones de raíz para su eliminación y así poder mantener limpio y en buen
estado el área de trabajo.
SElKETSU (ESTANDARIZAR) Seiketsu significa mantener la limpieza de
la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de
protección, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra
interpretación de seiketsu es continuar trabajando en Seiri, Seiton, Seiso y
Seiketsu en forma continua y todos los días.
SHITSUKE (AUTODISCIPLINA) Shitsuke significa autodisciplina. Las
personas que continuamente practican Seiri, Seiton, Seiso y Seiketsu han
adquirido el hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diario
adquieren autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía,
una forma de vida en el trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que
se ha acordado. Los empleados deben acatar las normas establecidas y
acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a situé tendrán la
disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario.

Área de Estampado

Es necesario brindar conocimiento y entrenamiento en uso y manejo de

la técnica 5´ S a los operadores para el desarrollo de las operaciones de
estampado es beneficioso porque al clasificar (Seiri) en el área de corte, se
necesitas para hacer el trabajo en esta área una máquina, una caja de tiza,
una regla, un estante, un cuaderno de control de corte, lapicero, diferentes
patrones de franelas, un mesón, un mueble de patrones (cajón C). Ahora
bien, para dar orden (Seiton) al área de corte se mejora la visualización de
las instalaciones del área, ubicándolas con ello se facilita el flujo de
operación, lo que constituye a que el proceso de estampado sea efectivo y
en menor tiempo.
Para dar cumplimiento a la limpieza en el área de corte, los materiales y
el área deben estar limpios y en buenas condiciones, la misma debe cumplir
con los requerimientos de seguridad física y laboral, mantener un
cronograma de limpieza diaria y profunda de los equipos, cumplir con los
procedimientos de mantenimiento diario y profundo de los equipos, mantener
los pisos libres de materiales de telas, retazos y suciedad durante la
operación y se deben hallar en óptimas condiciones de uso: pisos, paredes,
áreas peatonales, ventanas, estanterías, tableros, escritorios, equipos y no
deben tener publicaciones pegadas a paredes y estantes fuera de las
carteleras.
En cuanto a la estandarización, se delimitará la ubicación de: papelera,
artículos de área de corte, que sean usados por varios trabajadores (tiza de
marcaje, lapicero, cuaderno de control de corte, patrones y regla), asimismo
se debe delimitar la ubicación del mesón de corte, máquina de corte. Para
demarcaciones en el piso, se debe marcar línea de ancho 2 cm, para
demarcaciones en escritorio, línea de ancho 1 cm.
Por otra parte, se debe identificar el cuaderno de corte, la tiza de
marcaje, regla, patrones, máquina cortadora, tabla de corte, haciendo uso de
la etiqueta estándar. Para identificar la ubicación de artículos demarcados
deben usar las etiquetas estándar de tamaño mediano o grande. Para
identificar artículos de usos común podrás usar las etiquetas del tamaño
correspondiente. La supervisión en el área de corte, el supervisor a través de
una lista de chequeo el supervisor realizará la supervisión diaria, semanal y
quincenal. El auditor interno lo realizará bimensual.

Cuadro 28
Lista de chequeo
No. Punto de Chequeo Si No Acción Correctiva
1 ¿Se puede distinguir a simple vista los
artículos?
2 ¿Están efectivamente demarcadas las
áreas?
3 ¿Están las máquinas limpias?
4 ¿Actúan las personas con apego a las
reglas?
5 ¿Ha sido removido el sucio de las áreas
de trabajo en proceso?
6 ¿Están las áreas libres de artículos
almacenados directamente sobre el
piso?
7 ¿Están los artículos de uso frecuente
cerca del lugar de uso?
8 ¿Se mantienen los pisos libres de
materiales de telas, retazos y suciedad
durante la operación?
9 ¿Se encuentran identificados los
artículos con las etiquetas
correspondientes?
10 ¿Se mantiene el cronograma de
limpieza diaria y profunda de los
equipos?
 Para dar cumplimiento a la limpieza del área de módulos de estampado,
los materiales y el área deben estar limpios y en buenas condiciones, el área
debe cumplir con los requerimientos de seguridad física y laboral, mantener
un cronograma de limpieza diaria y profunda de los equipos, cumplir con los
procedimientos de mantenimiento diario y profundo de los equipos, mantener
los pisos libres de materiales de telas, retazos y suciedad durante la
operación. Por otra parte, se deben hallar en óptimas condiciones de uso:
pisos, paredes, áreas peatonales, ventanas, estanterías, tableros, escritorios,
equipos, entre otros y no deben tener publicaciones pegadas a paredes y
estantes fuera de las carteleras.
Se delimitará la ubicación de las mesas, mesas pequeñas y mesón, cesta
de vaciado, piquetas y demarcaciones en el piso, se debe marcar línea de
ancho 2 cm, para demarcaciones en escritorio, línea de ancho 1 cm.
Asimismo se debe identificar la máquina, cesta de vaciado, piquetas, mesón
y sillas y ubicar los artículos demarcados deben usar las etiquetas estándar
de tamaño mediano o grande, utilizando etiquetas del tamaño que
consideres apta.
La supervisión en el área de módulos de confección, el supervisor a
través de una lista de chequeo el supervisor realizará la supervisión diaria,
semanal y quincenal. El auditor interno lo realizará bimensual.

Área de Empaque

Para clasificar (Seiri) en el área de empaque, conformada por una mesa,

una mesa pequeña y sillas que serán clasificadas una por módulos. Ahora
bien, para dar orden (Seiton) al área de empaque la mesa y la mesa
pequeña serán colocada en el Módulo 10 (Docenar y empacar) y la silla será
ubicada al lado de cada módulo.
 Para dar cumplimiento a la limpieza del área de módulos de confección,
los materiales y el área deben estar limpios y en buenas condiciones, el área
debe cumplir con los requerimientos de seguridad física y laboral, mantener
un cronograma de limpieza diaria y profunda de los equipos, cumplir con los
procedimientos de mantenimiento diario y profundo de los equipos, mantener
los pisos libres de materiales de telas, retazos y suciedad durante la
operación. Por otra parte, se deben hallar en óptimas condiciones de uso:
pisos, paredes, áreas peatonales, ventanas, estanterías, tableros, escritorios,
equipos, entre otros y no deben tener publicaciones pegadas a paredes y
estantes fuera de las carteleras.
Se delimitará la ubicación de las mesas, mesas pequeñas y
demarcaciones en el piso, se debe marcar línea de ancho 2 cm, para
demarcaciones en escritorio, línea de ancho 1 cm. Asimismo se debe
identificar las mesas, mesas pequeñas y sillas y ubicar los artículos
demarcados deben usar las etiquetas estándar de tamaño mediano o
grande, utilizando etiquetas del tamaño que consideres apta. La supervisión
en el área de empaque, el supervisor a través de una lista de chequeo el
supervisor realizará la supervisión diaria, semanal y quincenal. El auditor
interno lo realizará bimensual.

Área de Almacén

Para clasificar (Seiri) en el área de almacén, conformada por un Cajón A

que serán clasificados 5 cajones en el área de almacén. El orden de los
cajones, serán ubicados en el almacén. Para la limpieza del área de
almacén, los materiales y el área deben estar limpios y en buenas
condiciones, el área debe cumplir con los requerimientos de seguridad física
y laboral, mantener un cronograma de limpieza diaria y profunda de los
equipos, cumplir con los procedimientos de mantenimiento diario y profundo
de los equipos, mantener los pisos libres de materiales de telas, retazos y
suciedad durante la operación. Por otra parte, se deben hallar en óptimas
condiciones de uso: pisos, paredes, áreas peatonales, ventanas, estanterías,
tableros, escritorios, equipos, entre otros y no deben tener publicaciones
pegadas a paredes y estantes fuera de las carteleras.
Se delimitará la ubicación del cajón A. Para demarcaciones en el piso, se
debe marcar línea de ancho 2 cm, para demarcaciones en escritorio, línea de
ancho 1 cm. Asimismo se debe identificar el cajón A y ubicar los artículos
demarcados debe usar las etiquetas estándar de tamaño mediano o grande,
utilizando etiquetas del tamaño que consideres apta. La supervisión en el
área de almacén, el supervisor a través de una lista de chequeo el supervisor
realizará la supervisión diaria, semanal y quincenal. El auditor interno lo
realizará bimensual.

Área de Oficina

Para clasificar (Seiri) en el área de almacén, conformada por mesa,

vitrina, silla, computadora, calculadora, lapicero, carpeta de gestión,
grapadora, impresora, papelera pequeña, teléfono, regulador de voltaje,
estantes, bandeja para documentos y carteleras, se ubicará una mesa en el
área de oficina, dos vitrinas en el área de oficina, una silla para la mesa, una
computadora ubicada sobre el escritorio, tomando en cuenta las condiciones
ergonómicas, varios bolígrafos en el área de oficina, varias carpetas
colocadas en el estante según y frecuencia de uso, identificados con el color
y etiqueta estándar, una grapadora, una papelera con bolsa plástica, ubicada
en un lugar de fácil acceso para el trabajador, un teléfono, una papelera
pequeña, una bandeja para almacenar los documentos, un estantes para
almacenar las carpetas y una cartelera, ubicada en zona de fácil acceso y
visibilidad.
Para la limpieza del área de oficina, los materiales y el área deben estar
limpios y en buenas condiciones, el área debe cumplir con los requerimientos
de seguridad física y laboral. Por otra parte, se deben hallar en óptimas
condiciones de uso: pisos, paredes, áreas peatonales, ventanas, estanterías,
tableros, escritorios, equipos, entre otros y no deben tener publicaciones
pegadas a paredes y estantes fuera de las carteleras.
Se delimitará la ubicación de papelera, artículos de oficinas, que sean
usados por varios trabajadores (calculadoras, teléfonos, grapadora). Se debe
delimitará la ubicación de los escritorios y vitrinas. Para demarcaciones en el
piso, se debe marcar línea de ancho 2 cm, para demarcaciones en escritorio,
línea de ancho 1 cm. Asimismo se debe identificar las llaves, carpetas,
equipos, cables, ubicación de los equipos de marcado, bandeja de
documento, haciendo uso de la etiqueta estándar. Para identificar cables y
puertos deberán usar la etiqueta estándar, para identificar la ubicación de
artículos demarcados debe usar las etiquetas estándar de tamaño mediano o
grande y para identificar artículos de usos común podrás usar las etiquetas
del tamaño que consideres apta.
La supervisión en el área de corte, el supervisor a través de una lista de
chequeo el supervisor realizará la supervisión diaria, semanal y quincenal. El
auditor interno lo realizará bimensual.
Cuadro 29
Cronograma de Implementación 5s
Noviembre Diciembre
Actividades
semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4
CASIFICAR                
Planificación                
Identificación de los elementos innecesarios                
Cuantificación de los elementos innecesarios                
Evaluación                
ORDENAR                
Planificación                
Ejecución de Estrategia de Marcación                
Evaluación                
LIMPIAR                
Planificación                
Limpieza General del Área de Confección y
superficies
Evaluación                
ESTANDARIZAR                
Evaluación General de las 3s                
Asignación de Responsables                
Elaboración del Formato de Control de 5s                
SUPERVISAR                
Conformación del consejo de promoción 5s                
Evaluación General                
Etiquetas

Para indentificar la ubicación de los articulos dermarcados deben usar las

etiqueta estandar de tamaño mediano o grande, lo que va a permitir dar
cumplimiento a la S numero 4 ( Estandarizacion). Para identificar articulos de
uso comun podras usar las etiquetas del tamaño (7cm x 2cm) . Al identificar
maquinas y espacios deberas utilizar etiquetas de tamaño (10 cm x 2cm) .

ETIQUETAS (10cm x 2cm)

Nombre: Máquina
Número: 1

Nombre:
Área de Estampado

ETIQUETAS (7cm x 2 cm)

 Area / Deprtamento Fecha

Responsable
Nombre
Motivodel
delMaterial:
Accion Decision
Nombre del Elemento Cantidad Estado Ubicación retiro sugerida final
Cesta de Vaciado

Figura 2. Informe de notificación de Desechos

Deprtamento Fecha
Evaluador(es)
Aplicación de 3S Punto de Observacion puntuacion (0-3)
SEIRI Se eliminan los objetos innecesarios
SEITON Se observa orden y rotulación en el área
SEISO Se mantiene limpio el area de trabajo, maquinaria y otros
Puntaje total Nivel Puntaje total
0a2 Insatisfactorio
3a5 Regular
6a 7 Bueno
8a 9 Excelente

Figura 3. Lista de Verificación de las 3S

Etapa IV. Mejorar el nivel de conocimiento y habilidades, mediante un

plan de capacitación para los trabajadores

Se realizó un cronograma de capacitación y concientización para los

trabajadores donde se establece un cronograma que está basado en cursos
intensivos por lo antes mencionado y al mismo tiempo con el objetivo de
incrementar el crecimiento y el desarrollo profesional de los trabajadores que
ayuden a explicar los motivos del cambio en el proceso y las razones por las
cuales se hicieron, además para lograr que los grupos de trabajo se sientan
integrados y que puedan hacer un feddback.
 Para la capacitación del personal en función de la propuesta de mejoras en
el proceso de estampado en la empresa Tejidos Rogutex, C.A., ubicada en
Maracay estado Aragua, el investigador preparará un plan de capacitación
tomando en cuenta los temas a ser discutidos, horas de capacitación de
manera que no interrumpa de forma negativa el trabajo del jefe, supervisor y
ayudantes.
Productividad: Las actividades de capacitación de desarrollo no solo
deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores
con experiencia. La instrucción puede ayudarle a los empleados a
incrementar su rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales
actuales dentro del área de confección.
Calidad: Los programas de capacitación apropiadamente contribuyen a
elevar la calidad de la fuerza de trabajo, es cuando los trabajadores están
mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y
cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son
menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo, facilitándole así
herramientas de trabajo que les permita optimizar la fluidez en sus
actividades.
Desarrollo Personal: No todos los beneficios de capacitación se reflejan en
esta fase. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los
programas de desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama
más amplia de conocimientos, con una mayor sensación de competencia y un
sentido de consciencia, un repertorio de habilidades y otras consideraciones.
Gestión de la Producción: Conjunto de medidas preventivas o de controles
utilizados en la fabricación, envasado, almacenamiento y transporte de
alimentos manufacturados a fin de evitar, eliminar o reducir los peligros para
la inocuidad y salubridad de estos productos.
Instrucción: La capacitación tiene como objetivo preparar al personal en
función de la propuesta de mejoras en el proceso de estampado en la
empresa Tejidos Rogutex, C.A., para ello se realizan un plan donde el
contenido por tema será:
Cuadro 30
Cronograma de Capacitación 2015 para la Empresa Confecciones Slott

Ente facilitador

Participantes
Capacitación

Septiembre

Octubre
Tiempo

Agosto
Julio
Manejo y uso Ing.
Manuel
de la Aguilar Supervisor
máquina Operadores 16Hr
cortadora de Ayudantes

tela
Introducción Ing. Supervisor
Manuel Operadores
a los nuevos Aguilar Ayudantes 16 Hrs
procedimient
os
Ing. Operadores
Manuel Operadores
Aguilar Ayudantes
5S 16 Hrs

Planificado
Planificado ejecutado

Planificado no ejecutado
Cuadro 31
Manejo y Uso de la Maquina
Facilitador: Ing. Manuel Aguilar
Objetivo:
Al finalizar el curso, los participantes conocerán la metodología paso a paso
para implementar el proceso de Corte mediante la utilización de la Maquina
Automática HY-S1624. Con ejemplos reales se explicará toda la secuencia
para que cada operador pueda efectuar su despliegue en su propio
desempeño.
Dirigido a:  
Jefe, supervisor y ayudantes.
Contenido Programático:
1. Evolución de las Maquinas Cortadora de tela
2. La Calidad
3. Técnicas de manipulación de la maquina Cortadora de tela.
4. Equipos de Alto desempeño
5. Elementos claves para el éxito de la productividad
6. Beneficios
7. Prácticas y auto-evaluación.
Para la asimilación de los conceptos y la adecuada transferencia
tecnológica a la realidad de cada puesto laboral, se contará con apoyo de
videos y elaboración de trabajos en grupo.
Duración:
Dieciséis (16) horas

Una vez realizadas las charlas antes mencionadas se procede a dar inicio
a la capacitación para la introducción de nuevos lineamientos y metodología
5S (Ver cuadros 32 y 33).

Cuadro 32
Introducción a los Nuevos Procedimientos

Facilitador: Ing. Manuel Aguilar

Objetivo:
Promover una base para la formación inicial de nuevos empleados y la
actualización periódica para los empleados actuales, ayudar a los
empleados a comprender su función dentro de la organización, dándoles
así un mayor sentido de propósito e importancia de su trabajo, promover
una base para la mejora continua.
Dirigido a:  
Jefe, supervisor y ayudantes.
Contenido Programático:
1. Introducción y conceptos básicos.
2. Principios para el proceso de Confecciones
3. Estrategias de control
4. El concepto de productividad
5. Indicadores de productividad
6. Principios y estilos de supervisión
7. Principios de liderazgo.
8. Trabajo en equipo y comunicación efectiva.
9. Responsabilidades y Funciones de Cargo.
Para la asimilación de los conceptos y la adecuada transferencia
tecnológica a la realidad de cada puesto laboral, se contará con apoyo de
videos y elaboración de trabajos en grupo.
Duración:
Dieciséis (16) horas.

Cuadro 33
Capacitación de 5s
Facilitador: Ing. Manuel Aguilar
Objetivo:
Al finalizar el curso taller, los participantes conocerán y aplicarán la
metodología de las 5S´s con la finalidad de lograr equipos de trabajo
eficiente y productivo, en espacios y áreas de trabajo limpias, despejadas y
 ordenadas, incrementando los niveles de servicios, mejorando los tiempos
de respuesta y eliminando las actividades sin valor agregado y no
productivo.
Dirigido a:  
Jefe, supervisor y ayudantes.
Contenido Programático:
1. Fundamentos.
2. La Metodología de las 5S
3. 1S – Seiri: Selección y Despeje
4. 2S – Seiton: Orden y Organización
5. 3S – Seiso: Limpieza y mantenimiento
6. 4S – Seiketsu: Estandarización y Bienestar Personal
7. 5S – Shitsuke: Disciplina y Seguimiento Sistema para el almacenaje
del producto
8. Proceso de implantación
9. Las 5S´s en toda la organización y revisión de casos de éxito
10. Desarrollo de una propuesta y proyecto 5S´s (Taller aplicativo)
11. Conclusiones y Siguientes Pasos
Para la asimilación de los conceptos y la adecuada transferencia
tecnológica a la realidad de cada puesto laboral, se contará con apoyo de
videos y elaboración de trabajos en grupo.
Duración:
Dieciséis (16) horas.
Evaluación: Se realizará la evaluación de la instrucción con cuestionarios
que deben contestar el personal de almacén, para de esta manera poder dar
cumplimiento a los objetivos trazados por la organización.

REFLEXIÓN

La situación antes descrita trae como consecuencia incumplimiento en

el plan de producción (eficacia), incremento de la cantidad de productos no
conformes, generando pérdidas de materia prima y retrabajo, lo cual incide en
la disminución de los niveles de rentabilidad de la organización. Es por ello,
que la empresa Tejidos Rogutex C.A. le surge la necesidad de mantener las
operaciones controladas, estandarizando el proceso de cambio de formato y
maximizando la eficiencia y capacidad del equipo y a su vez la misma
propone la innovación tecnológica en la manufactura del proceso de
estampado que permitan reducir costos y tiempo a la empresa y de la misma
forma ayudara al desarrollo de esta investigación.
Es importante resaltar, que en vista de la situación planteada
anteriormente, la alta dirección responsable de la toma de decisiones dentro
de la empresa, observa la necesidad de realizar el proyecto de la innovación
tecnológica en la manufactura del proceso de estampado de la Empresa
Tejidos Rogutex C.A, a través de estrategias que permitan describir de forma
ordenada y sistemática, las actividades requeridas para el cambio de formato,
permitiendo incrementar los niveles de eficiencia y eficacia en la producción
de sus productos.