LA FAGEDA1

! Es como el cuento de la lechera,

pero de verdad, con un final feliz. Una de esas
historias esperanzadoras y geniales que a ve-
ces la vida te regala. Rosa Montero.
El País Semanal, 24 de febrero de 2008.

Pudiera sonar a broma, pero es su nombre real: Cristóbal Colón, fundador y presidente
general de La Fageda.
En 2005 es condecorado Emprendedor Social por la Schwab Foundation for Social Entre-
preneurship. Los medios se fijaron en él, porque llevaba 25 años al frente de una industria
láctea de calidad que empleaba a personas psíquicamente discapacitadas. El premio era
por la integración a la sociedad de estas personas.
Los lácteos (yogures y postres) se producían fuera de la influencia de Barcelona y esta-
ban en los mismos supermercados que Danone, líder del sector. Estar ahí era porque el
consumidor identificaba los productos como venidos de la granja: un producto de calidad,
con sabor casero y natural.
Lo que llamaba la atención era el personal empleado y sin embargo con el crecimiento de
las multinacionales, los lácteos de La Fageda seguían en los anaqueles de los super e
hipermercados como Danone y otras grandes multinacionales dedicadas a lo mismo.
Con personal discapacitado y con un negocio pequeño y con productos artesanales ¿po-
dría sobrevivir a las grandes y multinacionales industrias?

HISTORIA
Cooperativa constituida en
1982.
Más de 100 personas de la
comarca con discapacidad
psíquica trabajan en ella.
Planta con 15 has de exten-
sión, en el Parque Natural de
la Zona Volcánica de la Fa-
geda d´en Jordá. Un espec-
táculo de paisaje.
En la década de los 80 se
pensaba que ese tipo de dis-
capacitados solo podían ha-
cer trabajos rutinarios; con el
yogur se quiso demostrar lo
contrario.
Colón encontró que la elaboración del yogur tenía dos efectos: terapéuticos y respondían
a una necesidad del mercado, por lo tanto era un producto sustentable.
El empleado debe conocer, por el lugar donde está la planta, de jardinería, mantenimiento
forestal y después, explotación lechera y producción de lácteos: hemos dado visibilidad y
normalidad a los enfermos mentales. Hemos demostrado que los tontos del pueblo pode-
mos dar un servicio a la comunidad, decía el propio Colón, en la foto, a la izquierda.

1 Resumen tomado del caso La Fageda, escrito por Alfred Vernis, Laura Lamolla y Daniel Arenas de la So-
cial Enterprise Knowledge Network, mayo 2009. Para servir de base de discusión en la clase de Ética, para
las licenciaturas de Mercadotecnia, Negocios Internacionales y Contaduría Pública, octavo semestre, de la
Universidad Panamericana Campus Bonaterra, Aguascalientes, México.
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En 1984 se adquiere otra finca que había tenido una vaquería y dos años después se ha-
bilitó parte del complejo en una granja. Los discapacitados trabajan al aire libre y en con-
tacto con animales.
Con la entrada de España a la Unión Europea, las regulaciones obligan a una producción
de 700,000 kg al año de leche, una reducción del 30% sobre la producción anterior. Da-
das las restricciones, empezaron a producir yogures: se aseguraba la producción lechera
y se mantenían los puestos de trabajo. La producción de lácteos pasó a ser la primera ac-
tividad en La Fageda.
En 2007 facturó más de 8 millones de euros.
En 2007 sus actividades económicas consistían en explotación ganadera de 500 cabezas,
para producir 2 millones de litros de leche anuales. Cultivo de forraje. Producción de 2.5
millones de yogur y postre al mes. Jardinería y vivero, y viviendas para 40 discapacitados
sin familia, con un centro de terapia ocupacional.

SECTOR LECHERO EN ESPAÑA Y EUROPA

Existe todavía un sistema proteccionista: los excedentes se vendían en el mercado inter-
nacional por medio de subsidios, lo que distorsionaba los precios del mercado. Al entrar
España a la Unión Europea le imponen una cuota que supuso reestructurar todo el sector:
comenzaron así las alianzas y grandes concentraciones de grandes empresas europeas.
Cuatro comunidades autónomas de España concentraban la mitad de las ventas de le-
che; Cataluña (donde está La Fageda) ocupaba el tercer lugar con un 12.7% de ventas
netas.
La distribución de lácteos se componía:
• 40% yogures,
• 23% postres lácteos, y
• 13.5% en malteadas.
En el 2007 el consumo per cápita de yogures era de 24 kg/habitante/año, con ingresos de
2000 millones de euros. Francia entonces era el líder y Danone la marca, con 375,000 to-
neladas de yogur anuales. La Fageda producía 30000.
El yogur mantenía su crecimiento en el consumo: 5% anual, pero los postres lácteos em-
pezaban a penetrar en el mercado también de manera consistente.
En la década de los 90 aparecen las denominadas marcas blancas (Mercadona y Carre-
four eran las principales). La competencia se hizo frontal, fuerte y agresiva, al grado que
la prensa española la llamó la guerra del yogur, con Danone y Nestlé a la cabeza.
En 2007 Nestlé deja el yogur y lo vende a Lactalis. Danone seguía a la cabeza y en Cata-
luña tenía el 51% del mercado y las marcas blancas el 35%; sin embargo los postres lác-
teos eran lidereados por las marcas blancas y Danone con el 35%.
En el sector lácteo, cuanto mayor es el grado de transformación, mayor es el margen de
ganancias: los pequeños productores se centraron en productos como yogures, incluso
provenientes de ovejas y cabras y seguir con la producción artesanal limitada y los pos-
tres tradicionales, porque el cierre de establecimientos debido a las circunstancias eco-
nómicas obligaba a lo anterior, o desaparecerían.
Los pequeños productores empezaron entonces a hacer alianzas o fusiones, para ganar
presencia en los mercados: con todas esas alianzas y fusiones, un escollo era clave para
permanecer en el mercado y era precisamente llegar a distribuir sus productos en los hi-
permercados y supermercados y lo que tenían a su alcance eran los establecimientos lo-
cales, ferias o mercados artesanales. Muy pocos lograron superar el escollo de la distri-
bución en los hipermercados, que dicho sea también, éstos habían empezado a vender
los denominados yogures ecológicos, donde las marcas blancas introdujeron a su vez la
marca eco, entre otros productos, desde luego, los yogures, que al ser de una categoría
distinta, eran de un precio inferior.

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En España el lácteo que deja mayor margen es el queso: 2.6% de la leche de vaca se
destina a su producción, contra el 32% que se destina en el resto de Europa. El consumo
en España es de 7.3 kg/persona/año, cuando Francia consume 10 kg/persona/año. Las
tendencias en el cuidado de la salud hacían previsible que no habría un alza en este con-
sumo; los queseros eran grupos pequeños y atomizados (450 empresas y cooperativas).
El consumidor español prefería proximidad y localización al momento de elegir un esta-
blecimiento. Se buscaba un formato pequeño y platos preparados que respondían al me-
nor tamaño de algunos hogares y el poco tiempo para cocinar. Los productos dietéticos
tenían especial preferencia, así como el grado de confianza de los consumidores de lác-
teos que optaban por productos de marca: ante todo, leche.

YOGUR EN LA FAGEDA
El producto estaba posicionado como yogur de granja natural, elaborado con productos
genuinos y de calidad, grandemente aceptado por consumidores que valoraban los yogu-
res no industriales. Era el único producto no industrial que se vendía en los super e hi-
permercados. Su gama: bifidus, desnatados, naturales, azucarados, de sabores y postres:
flan de vainilla y crema de chocolate. Se vendían en paquetes de 4 unidades de 125 gra-
mos cada unidad, igual que el resto de las marcas.
El envase era de plástico con una etiqueta con la imagen de una vaca y un mantel a cua-
dros azul y blanco.
La presentación era para reafirmar al consumidor
que estaba comprando productos de la granja,
naturales.
La Fageda tenía sus propias vacas, las cuidaba.
Danone y otras, obtenían la leche de diferentes
granjas desconocidas, o por boteros. Este era el
hecho diferenciador de los productos de La Fa-
geda y otros. El texto de las etiquetas estaba es-
crito en castellano y catalán, porque se consu-
mían en ambos mercados, pero además, al estar
redactado en catalán, daba sensación de proxi-
midad. Era un producto que llegaba a ser 35% superior en precio que los industriales. El
punto era si el consumidor estaría dispuesto a pagar ese precio en época de recesión.
Cobrinos, Director General, afirmaba no tenemos presión de unos socios capitalistas que
esperen más y más resultados.

DISTRIBUCIÓN
Se vendían en super e hipermercados, restoranes y hoteles, cafeterías y algunos hospita-
les y algunas empresas de catering. Cristóbal Colón, después de observar el cambio en la
distribución por parte de las grandes marcas industriales, afirmaría que de haber sabido a
lo que se enfrentarían años más tarde, no hubieran producido yogures.
En la década de los 90, la marca se extendió como mancha de aceite, pero conforme se
alejaba geográficamente, su aceptación era menor, así que la marca podía considerarse
como regional, no nacional y menos europea.
La vinculación de la marca con un lugar específico en Cataluña, en Jordá y La Garrotxa
era la razón del éxito en Cataluña, hablar de La Garrotxa es hablar de calidad y eso nos
ha ayudado. El público empezó a saber que había otro yogur, que sabe a leche de granja
y lo empezó a pedir en tiendas, decía Colón.
La Fageda atendía 1200 puntos de venta... con sólo dos personas. La estrategia era le-
vantar pedidos sin error y distribuir el yogur por medio de 7 empresas de logística subcon-
tratadas. Sólo a los hospitales iban con transporte propio.

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Un problema claro es que los yogures en esa época no se conocían en algunas zonas ca-
talanas: preguntar entonces en un supermercado de Tarragona (a 300 kms de Olot) ¿hay
yogures de La Fageda?, el personal respondería que no sabían siquiera de la Cooperati-
va.
En el 2006 la Cooperativa realizó un estudio de imagen, posicionamiento y los principales
valores asociados con la marca, qué veía el consumidor y el resultado fue sorprendente:
La Fageda no se agotaba con los quince productos que la empresa tenía en el mercado,
es decir, la marca era más grande que los productos que ofrecía.
Sin embargo, la Cooperativa no se preocupaba por comunicar ni la marca, ni los produc-
tos: su presupuesto era muy ajustado. La gente conocía la marca y los productos por las
visitas guiadas que se hacían a la Cooperativa. Quienes acudían eran colegios y familias;
hacían recreaciones de la Cooperativa en zonas comerciales y las relaciones que tenía el
fundador con personas que a su vez la daban a conocer, pero no había más.
El argumento de venta no era comunicar que se empleaba a personal discapacitado en la
elaboración de los productos. El Director Comercial comentaba que en 2005 hubo 30000
visitas a la Cooperativa y éstos eran quienes hablaban de La Fageda y de sus productos.
En una zona catalana conocida como Mas els Canals, La Fageda tenía un punto de in-
formación en un Parque Natural de la zona volcánica de La Garrotxa, donde podían com-
prar y consumir los productos. El consumidor solía decir sobre los productos se prueba
una vez, incita a repetición y provoca fidelidad. También se escuchaban palabras como
sano, artesanal, caro, buenísimo, de aquí, poco distribuido, natural, de calidad.
Comunicar era no traicionar nunca la verdad.
Es difícil ser siempre coherente y mantener-
se en una postura de modestia cuando los
medios solicitan y se es noticia: informar, sin
que el personal se sienta molesto, por lo que
se cuenta. El reto es continuar con que
nuestro personal se sienta orgulloso de tra-
bajar aquí y de que se cuente lo que se
cuenta de ellos y cómo se cuenta.

ORGANIZACIÓN INTERNA
Producción, estaba casi al tope de su capa-
cidad productiva (30,000 tons anuales). Au-
mentar la capacidad de producción suponía
invertir: ampliar, mediante compra de terrenos adyacentes o construir una nueva planta,
que seguramente no se podría construir en el Parque Natural, por lo que habría que bus-
car otro sitio (con lo que supondría el valor del metro cuadrado).
La producción de forraje para ganado había llegado a su tope, así que tuvieron que acudir
a un proveedor de leche de la comarca, con una calidad igual a la leche de la Cooperati-
va. El proveedor se encontraba fuera del Parque Natural.
EL precio de la leche en los últimos años se había encarecido, por la subida de precios a
nivel mundial de los cereales. En el 2007, el precio había subido 40%, pero como La Fa-
geda producía su leche (y tenía un sólo proveedor), el aumento no impactó como a los
productores de las marcas blancas.
La maquinaria y las instalaciones existentes no permitían la producción de yogur funcio-
nal, porque necesitaban avanzada tecnología, por lo que se propusieron la producción de
yogures vegetales o de leche de cabra o de oveja, que se podían producir con lo instala-
do, completando la gama de productos y reforzando la marca y la presencia en las líneas
de distribución.
Recursos humanos y financiamiento de la partes asistencial.
En el 2007, eran 111 trabajadores, 79 con discapacidad psíquica que trabajaban
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a) en el vivero,
b) jardinería,
c) explotación ganadera,
d) planta de producción de lácteos.
El requisito era un certificado de discapacidad psíquica expedido por el Instituto de Salud
de Cataluña. Obviamente que la condición psíquica no fuera obstáculo para realizar las
acciones de trabajo que había en la Cooperativa, si esto llegaba a suceder, esas perso-
nas iban a la zona de terapia ocupacional, donde elaboraban productos de bisutería que
también se comercializaban.
La Fageda no limitaba la contratación de discapacitados psíquicos; en principio cualquiera
de ellos (530) en la región, podía trabajar ahí si quería. En la nómina, el 22% eran disca-
pacitados y en el 2006 en la zona de La Garrotxa, había 1814 discapacitados de cualquier
tipo. En Cataluña, el total era de 337,527. La Directora de Recursos Humanos decía que
siendo España un país pequeño y por lo tanto Cataluña, era normal que discapacitados
acudieran a La Fageda a pedir trabajo.
No era fácil la gestión del capital humano con estas personas: había que desarrollar dife-
rentes niveles de protección y funciones de los puestos de trabajo que influían en el pro-
ducto final.
Se procuraba que la contratación de los discapacitdos tuviera una atención personalizada.
Habría que considerar el nivel de discapacidad para asignarle la plaza de trabajo y valorar
si convenía una media jornada. Algunos empezaban trabajando tres horas diarias y des-
pués podían llegar a la jornada completa. Pensar en aumentar la producción con este tipo
de personas parecía inviable. No vamos a engañarnos, no es sencillo trabajar con perso-
nas con discapacidades mentales, sin embargo, a pesar de estas dificultades, es algo que
realmente te recompensa, decía la directora de recursos humanos.
A veces la oferta de trabajo no satisfacía al candidato. Esto se solucionaba con la tempo-
raridad de los puestos, es decir, trabajaba en un sitio mientras no podía ocupar el que de-
seara.
Había una política de rotación de actividades por prescripción terapéutica: Si una persona
se agobiaba o solicitaba cambio, se le trasladaba a otro tipo de actividades. En general, la
unidad que presentaba mayores niveles de rotación era la de yogures, por rutinaria y por
que se realizaba en un espacio cerrado.
Los puestos clave eran los monitores porque realizaban funciones asistenciales y de su-
pervisión del trabajo. El monitor debía tener las siguientes habilidades: conocer la activi-
dad, saber guiarla, asesorar y gestionar con éxito los conflictos. No era un perfil fácil de
encontrar, en particular en la dirección de yogures.
Con la realización de actividades más productivas, complejas y competitivas, se hizo ne-
cesario profesionalizar el equipo directivo y de los gerentes. Se contrato al director gene-
ral, director financiero, director comercial y al de recursos humanos.Uno de ellos comentó
que lo que más le impresiono fue el buen ambiente laboral, y que las cosas personales
tenían importancia: las de todos y para todos.
El fundador destacaba que La Fageda, había otra atmósfera. Cuidas a la gente, porque el
capital humano es lo más importante de la empresa, y las personas que trabajan perciben
que en la organización no hay codicia. Los trabajadores pensamos que no sólo venimos
hacer yogures, sino a que una serie de personas vivan mejor.

LIDERAZGO Y CRECIMIENTO
El líder ha sido su fundador, Cristóbal Colón. Nació en un pequeño pueblo Aragonés y al
morir su padre, el tenía 13 años. Se fue a trabajar como aprendiz de sastre con un tío a
Zaragoza. A los 21 años ya tenía su propia sastrería en Zaragoza y fue en el servicio mili-
tar donde se intereso en la psicología. Dejó la sastrería y en Barcelona comenzó a estu-
diar Psicología y a trabajar en Psiquiátricos. Aprendió Laborterapia, cuyo problema era
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que los enfermos trabajaban en cosas ficticias. Colón pensó que era mejor que tuvieran
un trabajo real. Su primer proyecto empresarial fue de Evanistería, que lo abandonó pron-
to por la tendencia a la industrialización de ese sector. La Fageda es el resultado de mi
proyecto vital, que es la suma de un proyecto personal (dar sentido a mi trabajo) más un
proyecto profesional (dar sentido al trabajo de los demás).
Desde su fundación, Colón ha conseguido impregnar en la organización los motivos fun-
dacionales y unos valores centrados en la autoestima a través del trabajo, la dignidad de
todas las personas, la eficiencia y la rentabilidad y la calidad de sus productos.
La coherencia se percibe por los valores que expresan los consumidores (natural, artesa-
no, casero, calidad....). La imagen global de la Cooperativa era muy positiva, y por eso la
coherencia era muy importante para su fundador. Si la Fageda continuara siendo el ejem-
plo de una empresa con alma, tendría que continuar desarrollando y mejorando las condi-
ciones de los empleados discapaciados sin menoscabo de la sustentabilidad económica
alcanzada en un entorno altamente competitivo. Su reto es crecer sin perder su razón de
ser.
El Director General lo explica: Creceremos lo necesario para garantizar la pervivencia del
proyecto y, para conseguirlo, estamos trabajando en muchos proyectos futuros, nuevos
productos, mejoras en los procesos.... pero somos empresarios atípicos, ya que nuestras
actividades económicas están al servicio de un objetivo superior: mejorar la vida de las
personas con discapacidad o enfermedad mental que trabajan en el proyecto.