Sunflower

Sunflower Incorporated es una compañía distribuidora muy grande que tiene más de
5,000 empleados y ventas brutas superiores a 700 millones de dólares (2008). La compañía
compra botanas de fritos salados y bebidas alcohólicas y las distribuye a tiendas minoristas
independientes a lo largo y ancho de Estados Unidos y Canadá. Las botanas saladas incluyen
fritos de maíz, papas fritas, trocitos de queso, chips de tortilla, pretzels y cacahuates. Estados
Unidos y Canadá están divididos en 22 regiones, cada una de ellas con su propio almacén
central, vendedores, departamento de finanzas y departamento de compras. Los equipos de
ventas están organizados de cada 5 vendedores a cargo de un supervisor quien a su vez
depende de un jefe de ventas regional, contando cada región en promedio con 5 equipos de
venta. La compañía distribuye marcas nacionales y locales y empaca algunos productos bajo
marcas privadas. La competencia en esta industria es muy fuerte. La demanda de bebidas
alcohólicas ha estado bajando› y las competidoras en el terreno de los fritos, como Procter &
Gamble y Frito-Lay, han desarrollado› productos nuevos y opciones bajas en calorías para
ganarle mercado a compañías pequeñas como Sunflower. La oficina matriz de la compañía
fomenta que cada región sea autónoma en virtud de los gustos y las prácticas locales. Por
ejemplo, en el nordeste de Estados Unidos la gente consume un porcentaje más alto de
whisky canadiense y bourbon estadounidense, mientras que en el oeste consume bebidas más
ligeras, como vodka, ginebra y ron. En el sudoeste, los fritos muchas veces están sazonados
de modo que reflejan los gustos mexicanos y, en el nordeste, los clientes compran un
porcentaje más alto de pretzels.
A principios del 2003, Sunflower empezó a usar un sistema de informes financieros
que comparaban las ventas, los costos y las utilidades de todas las regiones de la compañía.
Cada región era un centro de utilidad y la alta gerencia se asombró al ver que sus utilidades
variaban ampliamente. En 2006, las diferencias ya eran tan grandes que la gerencia decidió
que cierta estandarización era imprescindible. Los administradores pensaban que las regiones
muy rentables a veces usaban bienes de menor calidad, o incluso de segunda, para ampliar
los márgenes de utilidad. Esta práctica podría perjudicar la imagen de Sunflower. La mayor
parte de las regiones lidiaban una competencia a muerte con sus precios para poder conservar
su participación de mercado›. Los precios más bajos de Eagle Snacks habían provocado que
los distribuidores nacionales como Frito-Lay, Borden, Nabisco, Procter & Gamble (Pringles}
y Kraft Foods (Planters Peanuts) bajaran precios y lanzaran nuevos productos para ejercer
presión y mantener e incrementar su participación de mercado. Los distribuidores
independientes de fritos encontraban cada vez más dificultades para competir y muchos
estaban quebrando.
Ante la acumulación de estos problemas, Joe Steelman, el presidente de Sunflower,
decidió crear un nuevo puesto para que se encargara de monitorear las prácticas de precios y
de compras. Contrató a Loretta Williams, que venía del departamento de finanzas de una
organización de la competencia. El nuevo puesto era director de precios y compras, y su
trabajo y para que instituyera las reglas y los procedimientos que considerara necesarios.
También le autorizó reunir información de cada una de las regiones. Su nombramiento fue
notificado a los 22 directores regionales por medio de un memorando oficial enviado a cada
una de las regiones. Además, se colocó una copia del memorando en el tablero de avisos de
los almacenes. El anuncio también apareció en el periódico de la compañía.
 Cuando llevaba poco más de tres semanas en el puesto, Williams decidió que los
problemas requerían su atención. Sunflower tendría que hacer mejor uso de la tecnología
informática a largo plazo. Ella creía que la tecnología informática podría proporcionar más
información a la Oficina Matriz para la toma de decisiones. Una intranet conectada a los
gerentes de nivel alto de las divisiones con la oficina matriz, pero los empleados de niveles
más bajos y los vendedores no estaban conectados a ella. Solo unos cuantos administradores
de nivel alto de la mitad de las divisiones, más o menos, usaban el sistema con regularidad.
Williams decidió que las decisiones fragmentadas de precios y las compras eran un
problema a corto plazo y que debían estar estandarizadas para todas las regiones. Esta
estrategia debía ser aplicada enseguida. En primer lugar, quería que el ejecutivo de finanzas
de cada región le notificara de cualquier cambio en los precios locales que fuera superior a
.3 por ciento. También decidió que todos los contratos nuevos para compras locales
superiores a 5,000 dólares debían ser autorizados por su oficina. (La oficina matriz compraba
grandes volúmenes de cerca de 60 por ciento de los bienes que suministraba a las regiones
para su distribución. El otro 40 por ciento era adquirido y distribuido en la región). Williams
creía que el único camino para estandarizar las operaciones era que cada región notificara
por adelantado a la oficina matriz de cualquier cambio en los precios en las compras. Discutió
con Langly la política que estaba proponiendo y él estuvo de acuerdo. Así, presentaron una
propuesta formal al presidente y al consejo de administración y estos aprobaron el plan. Los
cambios representaban un complicado cambio en los procedimientos de las políticas y
Sunflower estaba a punto de entrar en las ventas de temporada navideña, por lo cual Williams
quería implementar los nuevos procedimientos de inmediato. Decidió enviar un e-mail con
un mensaje, y a continuación un fax, a los ejecutivos de finanzas y de compras de cada región,
notificándoles de los nuevos procedimientos. El cambio quedaría incluido en los manuales
de políticas y procedimientos de toda la compañía en un plazo de cuatro meses.
Williams mostro un borrador del mensaje a Langly y le pidió que lo comentara.
Langly dijo que el mensaje era una buena idea, pero que no sabía si sería suficiente. Las
regiones manejaban cientos de bienes y estaban acostumbradas a una toma de decisiones
descentralizada. Langly le dijo a Williams que sería conveniente que fuera a las distintas
regiones y discutiera las políticas de compras y de precios con los ejecutivos. Ella contestó
que no, alegando que esos viajes serían muy costosos y tomarían mucho tiempo. Comentó
que tenía mucho que hacer en la oficina matriz y que no podía programar esos viajes. Langly
también le sugirió que esperara a que pasara la junta anual de la compañía, que tendría lugar
dentro de tres meses, para instituir los procedimientos, porque allí Williams se podría reunir
con los directores regionales en persona. Ella repuso que eso sería demasiado tarde porque
los procedimientos no entrarían en vigor hasta pasada la temporada pico para las ventas.
Creía que los procedimientos eran necesarios desde ya. Los mensajes fueron enviados al día
siguiente.
Las respuestas de siete regiones fueron llegando los días siguientes en diversos e-
mails, en tos cuales los gerentes decían que estaban de acuerdo y que cooperarían con gusto.
Ocho semanas después, Williams no había recibido ningún aviso de las regiones
sobre cambios en compras locales. Otros ejecutivos que habían visitado los almacenes
regionales le comentaron que esas regiones estaban tan activas como siempre. Los ejecutivos
regionales aparentemente estaban siguiendo los procedimientos habituales para esa época del
año. Ella llamó por teléfono a uno de los gerentes regionales y descubrió que no sabía quién
era ella y que jamás había oído hablar de su puesto. Además, le comentó que habían tenido
suficiente preocupación con alcanzar las metas de utilidades sin procedimientos adicionales
de la oficina matriz. Williams estaba muy molesta porque su puesto y los cambios que había
sugerido para el procedimiento no habían tenido efecto alguno.

Análisis del caso

1. Efectúe un análisis de las dimensiones estructurales y contextuales que presenta

Sunflower.

Adaptado de: Teoría y diseño organizacional, Richard Daft