Creating Competitive Advantage

Algo que continúa estresando a los estrategas: strive for an edge over the competition!

Se plantea que forma de hacer un producto o estrategia sea mejor que los demás, desde el punto de vista de
la rentabilidad.

Mejor no significa únicamente lo dispuesto a pagar por el producto, sino entender la diferencia entre los dos.

Ventaja competitiva se adquiere cuando existe un mayor margen de disponibilidad a pagar frente al mercado a
diferencia de la competencia.

Un estudio demuestra como existen diferencias entre compañías al interior de una industria y como estas
logran ser sustancialmente mayores a comparaciones entre industrias (A diferencias de compañías dentro de
cada industria).

Primero, efectos a nivel de la industria hacen cuenta por una fracción significativa de la variación en el
rendimiento observado en promedio. En segundo lugar, los efectos a nivel de la industria pueden tener una
influencia más persistente en la rentabilidad a nivel de negocio que las diferencias dentro de la industria. En
tercer lugar, existe alguna evidencia con características de la industria que juega un papel más grande en la
determinación del margen para rendimientos positivos a partir de los supuestos rendimientos promedios. Por
último, los líderes del mercado, en particular, confrontan importante tensiones entre la gestión de la industria y
el mejoramiento de su posición competitiva dentro de la industria.

Posicionamiento competitivo:

Cost analysis (Cost Drivers): 1. Desagregar el negocio en componentes del mismo (Departamentos,
operaciones, Profits centers), para ajustar los costos inherentes a la “operación”. 2. Definir los cost drivers que
afectaban cada porción del negocio.

Differentiation (Segmentation): Customer analysis, a partir de diferenciar los costos y los valores obtenidos por
los clientes.

Trade Offs: Se crea una estrategia genérica basada en bajos costos y diferenciación. Existe una estrategia
focalizada en una nueva visión conjunta.

Ej: Los consumidores están dispuestos a pagar mas por Toyota que por Hyundai, pero los costos de
manufactura de Toyota son significativamente mayores a los de Hyundai. Los márgenes de utilidad que se
derivan del Premium en el precio de Toyota, es mayor que los costos incrementales asociados a este
producto.

Caso de integración de ambas estrategias: Southwest, pues no solamente se enfoca en mantener costos
bajos (Por medio de su flota estandarizada, sus políticas de equipaje, reservas de asientos, viajes cortos a
ciudades intermedias, etc), sino que también segmenta sus clientes, para que sean los que en realidad
reciben estos “beneficios” en costos, sin tener que pagar de más.

El valor añadido:

Adan Vranderburger y Harbone Smart caracterizan al negocio en cadenas verticales de tres pisos
(Proveedores -> Competidores -> compradores. Definen el valor añadido como :Added Value: Total value =
Customers willingness to pay (Demanda) – Suppliers opportunity (Oferta).

Establecen que el valor al que puede aspirar una firma no puede Exceder el valor añadido bajo una
negociación sin restricciones.. EJ 1: Si la firma obtiene un negocio que le permite captar más que su valor
añadido, la competencia no podrá obtener un valor mayor al que representa ella misma. La competencia
podría unirse para mejorar su oferta de forma colectiva. EJ2: Holland Sweetener Company (HSC) decide
entrar al mercado del aspartame liderado monoomólicamente por NutraSweet. Los costos de HSC eran mas
altos que los de nutrasweet, adicional, Nutrasweet tenía entre sus clientes a Coca Cola y Pepsi quienes
representaban ingresos tres veces mayor que los respectivos en HSC.
El modelo de valor añadido sirve para juzgar la estrategia de la firma por medio de las siguientes preguntas:
La echaría de menos alguien en su red de suministros, clientes y otros participantes. También permite hacer
un análisis de rentabilidad media:

 En un sector con una estructura no atractiva, los valores añadidos de los competidores tienden a ser
bajos y las excepciones solo surgen en el caso de las firmas que han conseguido crear ventajas
competitivas para si mismas.
 En los sectores más atractivos , una firma puede esperar hacerlo mejor de lo que lo garantizaría su
sola ventaja competitiva a través de dos mecanismos
o Primero: Los valores añadidos de los competidores individuales son mayores que sus ventajas
competitivas
o Segundo: Reconociendo la dependencia mutua entre competidores.

Proceso para el análisis:

La sección establece como relacionar los conceptos de posicionamiento competitivo con la planificación
estratégica respondiendo a la pregunta ¿Cómo pueden identificar los directivos oportunidades para elevar la
disposición a pagar más que los costes, o reducir los costes sacrificando demasiado la disposición a pagar?

Inicialmente, los directivos pueden realizar un análisis 1) comprendiendo por qué la firma produce o no valor
añadido, 2) definiendo las oportunidades de valor añadido y 3) viendo por adelantado las oportunidades de
mejora.

El punto de partida de este análisis consiste en agrupar las actividades que realiza la empresa en categorías
significativamente importantes para la actividad económica. El autor sugiere ve la cadena de valor como base
para identificar dichas actividades y establece:

 Pros: Ayuda particularmente a considerar un conjunto de actividades comprensivo

 Contra: No todas las actividades identificadas son relevantes y los datos son muy genéricos
El autor sugiere entonces una metodología que establece 3 pasos para la definición del valor añadido y lo
explica con ejemplos en la industria de la panadería y librerías.

Paso 1: Utilización de las actividades para analizar los costes relativos:

 Características:
o En el negocio de commodities los clientes se niegan a pagar una prima por el producto de
cualquier compañía. En este negocio el costo es clave para el valor añadido y la ventaja
competitiva, ejerciendo influencia en las diferencias de rentabilidad
 Observaciones generales:
o Examinar los costos reales más que los costos de oportunidad
o Centrarse en las diferencias de las actividades individuales
o Centrarse en detalles para los costos que 1) captan diferencias significativas entre los
competidores o entre opciones estratégicas, 2) se corresponden con actividades separables
técnicamente, 3) son lo suficientemente grandes como para influir hasta un punto significativo
en la posición de costo total.
o Las actividades que suponen una mayor proporción de los costos merece un análisis más
profundo de factores de costo.
o Un factor de costo solo debería tomarse como modelo si es probable que varíe entre los
competidores o en términos de opciones estratégicas que se consideren
o Implica un gran número de suposiciones
 Factores:
o Tamaño de la firma
o Localización
o Políticas funcionales
o Calendario
o Factores sindicales y regulaciones gubernamentales
o Diferencias en recursos
 Barreras
o Sistemas de información inadecuados para analizar información
o Comparación de los costos en cuanto al porcentaje de ventas en lugar de términos absolutos.
o Mezcla de costos recurrentes e inversiones únicas
o Se confunden las diferencias en los costos con las diferencias en el mix de productos.

Ejemplo
Paso 2: Utilización de las actividades para analizar la relativa disposición a pagar

 Observaciones generales:
o Las actividades de una empresa hacen que los clientes estén dispuestos a pagar por el
producto o servicio de la empresa, estableciendo diferencias de valor añadido y de rentabilidad.
o Cualquier actividad en la cadena de valor puede afectar la disposición del cliente a pagar por
un producto, estas influyen en características como la calidad, actividades de atención al
cliente, rendimiento y características estéticas
o La disposición a pagar depende de factores y percepciones difíciles de medir
 Método de análisis
o Identificar cliente real, puede ser engañoso debido a que el consumidor puede ser diferente al
que toma la decisión. EJ: Padre que toma la decisión de compra la de merienda de su hijo y el
hijo que lo consume
o Conocer lo que desea el comprador: Ej: Padre compra basándose en el precio, en la imagen de
marca, en la frescura y variedad del producto y el número de unidades en el empaque. VS el
ejecutivo de supermercado o del establecimiento de comida precocinada que selecciona el
producto con base en los márgenes comerciales, la rotación y la confianza de entrega.
o Establecer los factores de satisfacción del cliente, explica la inversión en imagen de marca
gastos por publicidad. Permite estimar hasta qué punto un cliente estaría dispuesto a pagar por
una característica particular. EJ: Un producto un día más fresco que el de la competencia.
 o Diferenciar el éxito en la satisfacción del cliente con las actividades de la empresa. EJ: Una
mayor frescura y sabor está asociada a ingredientes, fabricación y tiempos de entrega.
o La diferenciación de clientes es necesaria para hacer un correcto análisis de la disposición a
pagar, esto puede lograrse por medio de una segmentación:
 Diferenciación vertical: Clientes que les gustan las novelas o los libros de negocios
 Diferenciación horizontal: Clientes que están dispuestos a pagar por una pasta dura o
pasta rústica, asociándolo con un “mejor producto”
 Adopción de un enfoque de personalización en masa permite ir más allá de un enfoque
de segmentación.
 Barreras
o Cálculos difíciles cuando la decisión del comprador incluye componentes subjetivos como
gustos que evolucionan rápidamente o beneficios que no se tienen identificados en la
propuesta de valor. Este aspecto se puede cuantificar por medio de técnicas de estudio de
mercado, sin embargo, cuando el estudio pide a la gente que evalúe su disposición a pagar por
nuevos productos que no han visto nunca pueden no reconocer el valor.

Ejemplo

Paso 3: Exploración de diferentes opciones estratégicas y elección

Búsqueda de formas que amplíen la diferencia entre los costos relativos y la disposición a pagar.
1. Extraer la esencia de lo que mueve a cada competidor. EJ: Al añadir conservantes se reducen los
costos por frecuencia de reparto porque el producto dura más en el estante, esto modifica la
disposición a pagar por la frescura del producto
2. Cambios de actividad: EJ Una posición / enfoque de bajo costo o una expansión en diferentes
negocios
3. Considerar la cadena de valor de los clientes y proveedores: EJ: Empaquetar ropa para reducir el
trabajo y tiempo que toma transportar la misma a las estanterías
4. Enfoque en segmentos de clientes no servidos adecuadamente (aplica en mercados cambiantes al
validar las tendencias)
5. Ajusto en las operaciones, cambiando la gama de clientes o productos que ofrece. Esto es posible
cuando se producen economías de escala que aplican a clientes relativamente uniformes. Sin
embargo también puede conllevar a des-economías por que se tienen muchos productos al
intentar servir a muchos tipos de clientes, lo cual introduce más compromisos en la cadena de
valor y difuminar el mensaje de la firma. Si la firma quiere expandir su negocio podría utilizar
franquicias, licencias o alianzas estratégicas.
6. El proceso anterior se sugiere que inicie con
 a. Establecer un conjunto de opciones
b. Analizar cada opción de cara a las actividades de la empresa
c. Analizar el impacto de cada opción a la luz de ampliar la diferencia de costos y la
disposición a pagar

El todo VS sus partes:

Al final del proceso de análisis el equipo directivo debe tratar de ver todas las opciones con una visión de
conjunto, ya que la ventaja competitiva procede de un conjunto integrado de decisiones sobre las actividades.

El autor hace énfasis en este capítulo en el poder visualizar la coherencia interna de sus acciones por medio
de “la metáfora empresarial” la cual consiste en:

1. Sugiere un análisis incrementa y el cambio incremental puede que no conduzca a la firma a una
posición nueva elevada
2. A menudo, dentro del mismo sector hay más de una forma internamente coherente de hacer negocios
3. La creación de ventaja competitiva implica elegir.