How can we beat our most powerful competitors

El dilema del innovador: disruptiva y sostenida. Dependiendo de las circunstancias de la

innovación.

Circunstancias SOSTENIDAS: Cuando la competencia y carrera busca hacer mejores productos que
puedan ser vendidos por más dinero a clientes atractivos. Se encuentra que los beneficiados (Las
empresas ya posicionadas) siempre prevalecen.

Circunstancias DISRUPTIVAS: La competencia es comercializar/vender un producto más simple por

menos dinero y que pueda dirigirse a un grupo de nuevos clientes. Los actores entrantes tienen
mayor probabilidad de vencer a los ya posicionados.

Esto demuestra que la mejor manera de atacar a los competidores es mediante disrupciones.

Elementos críticos del dilema:

Tasa de mejora. Ej., nos pueden dar un carro con el mejor motor del mundo, sin embargo, factores
como el tráfico, carreteras y seguridad, no nos dejaran disfrutar de toda la potencia del motor.

En cada mercado existen diferentes trayectorias de mejora. Ej. las computadoras en los 80’s en
donde no daban abasto a la velocidad de los escritores vs los procesadores. Siempre existirán esos
pequeños grupos que no pueden obtener todo el beneficio de las mejoras.

Distinción entre innovación disruptiva y sostenida. Sostenida, mantener la innovación en

productos que ya tienen sus clientes y mercados identificados, estando un paso adelante.
Disruptiva, no busca vencer en su propio terreno al competidor líder, sino busca encontrar
maneras más económicas que suplan la necesidad de los clientes que no pueden acceder a los
productos líderes.
De esta manera, mientras el productor con menor tecnología, logra que sus usuarios la maximicen,
esta mejorar la tecnología hasta alcanzar el nivel del competidor líder y de esta manera genera la
disrupción, pues ya puede ofrecer el producto al segmento original de clientes.

Caso USX vs Minimills, la tecnología fue alcanzando su nivel, hasta llegar a producir el CSP y
competir con las grandes metalurgias del país. El mercado de los minimills era uno de poca
calidad, en donde no interesaba a las grandes empresas, por eso, estas empezaron a crecer.

Sin embargo la innovación sostenida no es mala, pues existen casos en donde entran
competidores fuertes que aumentan el nivel innovador, pero nunca logran ver las brechas o
mejor, las oportunidades que genera la disruptiva.

How can we beat our most powerful competitors (Pg. 10 – 17)

Las tres dimensiones del modelo de innovación disruptiva incluye i) la estrategia de sustento
(sustaining strategy) que trae al mercado un mejor producto dentro de un mercado ya
establecido; ii) las disrupciones de nuevos mercados (New market disruptions) que tienen su
principal reto en crear una nueva cadena de valor de tal forma que no se compita con las cadenas
de valor existentes sino que tenga la capacidad de conseguir nuevos consumidores que antes no
existían (compiten con el no mercado o no consumo), esa es la principal razón por la que los
líderes del mercado no consideran estas innovaciones como competencia (Sony, Palm Pilot, ebay);
y iii) las disrupciones de bajo costo (low end disruption) que se ubican en la parte baja de la cadena
de valor generalmente con modelos de bajo costo como por ejemplo los almacenes de descuento
o aerolíneas (walmart, jetblue).

Existen 2 grupos de preguntas claves que ayudan a formar las ideas para convertirse en
innovaciones disruptivas. El primer grupo de preguntas se enfoca más hacia el desarrollo de
nuevos mercados y busca entender si la tecnología logra desarrollar que la población menos
capacitada o menos afluente pueden comenzar a usar, en lugares más convenientes para ellos,
algo que históricamente era accesible solo para personas más capacitadas o con mayor poder
adquisitivo en lugares centralizados e inconvenientes: 1) ¿existe gran cantidad de la población que
no haya tenido el dinero, equipo o habilidades y por tal razón están dispuestos a pagarle a alguien
para hacerlo por ellos?; 2) ¿Para usar el producto o servicio los clientes deben desplazarse a algún
lugar que pueda ser considerado inconveniente?. El segundo grupo de preguntas explora el
potencial de una disrupción de bajo costo que pueda darse a través de nuevos modelos de
negocio o a través de eficiencias en los procesos: 1) ¿estarían los consumidores de baja gama
felices de comprar un producto con menos recursos incluso si implica un menor rendimiento?; 2)
¿se puede crear un modelo de negocio sostenible y rentable que permita atraer consumidores del
segmento de bajo costo?

Aun si las respuestas anteriores son afirmativas debe responderse una tercer y última pregunta
que es crítica en el proceso: ¿es la innovación disruptiva a todas las firmas relevantes de la
industria? Si no es así las probabilidades de éxito bajaran considerablemente
 Ejemplo Xerox: Xerox estaba luchando contra una
empresa mucho más grande en su búsqueda de
mercado (HP) por lo tanto se realizó las 3 preguntas a
ver dónde podía centrar su estrategia: i) en cuanto al
segmento bajo, si bien la gente estaba dispuesta a un
producto de menor valor parecía bastante difícil
competir en precio con el gigante HP; ii) analizando la
estrategia de nuevo mercado no era tan evidente que
hubiera mucha gente sin los recursos o las habilidades
para comprar una impresora y HP había desarrollado
un mercado fácil de usar y de impresoras de bajo
costo; iii) No obstante lo anterior, Xerox si analizó que
había posibilidades de consumo en un contexto más
adecuado y desarrolló una impresora liviana y de bajo
costo pensada para los portátiles que no significaba
amenaza (no era atractivo) para HP porque era un
mercado mucho más pequeño que el de impresoras
estacionarias

Ejemplo Aires acondicionados

El aire acondicionado con montaje en ventana es conocido como un mercado maduro domiado
por gigantes como Carrier y Whirlpool. Hitachi podría entrar a este mercado con un producto que
ofrezca mayores beneficios y mejor eficiencia energética. ¿Es esta una disrupción viable? Para
responder la pregunta se deben observar clientes que busquen pagar el modelo más económico y
que no estén dispuestos a pagar precios Premium otros productos atlternativos.

Hitachi debería entonces ampliar sus operaciones de manifactura en la china para producir aires
acondicionados con mano de obra económica a países en desarrollo. Esto podría dar un éxito
modesto pero temporal, ya que otras compañías podrían hacer lo mismo, encontrándose
entonces en una batalla con otros competidores que tienen costos y clientes similares.

¿Cómo sería la disrupción en este producto? Si Hitachi diseñara un producto de 50 dólares que
cupiera por una ventana en un apartamento en Shanghái y ayudara a reducir humedad y
temperatura las cosas serían interesantes, porque Hitachi tendría un modelo de negocio que
pudiera hacer dinero a ese precio. El gran activo competitivo de china es la cantidad de mercado
de no consumidores que existe, esto la hace un campo fértil para muchas compañías disruptivas.

Ejemplo El potencial de la banca en internet

Cuando aplicamos la pregunta de prueba acerca de si al internet bancario puede aplicarse una
disrupción concluimos que no es posible. En primer lugar porque no existe una porción grande de
la población que sea capaz de abrir y mantener una cuenta bancaria debido a que carecen de
dinero o habilidades.
La penetración de los bancos en este mercado es alta, lo que hace que excluye una disrupción de
nuevo mercado en el internet bancario.

Segundo, el costo del dinero para todos los bancos es similar, y ya existen ofertas y clientes que
buscan productos sin cargos extra.

Debido a que la idea no satisface a un nuevo mercado o a una disrupción de bajo costo, el Internet
bancario es casi una innovación mantenida y establecida por los bancos. En relación a la tercera
pregunta, ya existen muchos bancos que con un número limitado de oficinas hacen muchas de sus
transacciones por correo. El internet bancario tendrá un impacto sustancia en sus modelos de
negocios.

No todas la ideas novadoras pueden ser formadas en estrategias disruptivas, debido a que las
precondiciones necesarias no existen; en dichas situaciones, es mejor licenciar la oportunidad o
dejarla a aquellas firmas que ya están establecidas en el mercado. La disrupción no garantiza el
éxito, solo ayuda con un elemento importante en la formula.

Apéndice A: Descripción resumida de estrategias disruptivas.

8021.11: Protocolo de comunicación para redes cableadas. Luego se convirtió en protocolo de

redes inalámbricas.

Amazon.com: Disrupción baja en tiendas de libros tradicionales

Barnes & Noble: Antes era un vendedor local de libros, evolucionó a un minorista de descuento en
libros impresos.

Procesamiento de carne. Switt and Armour centralizaron un matadero y las operaciones de

transporte de grandes trozos de carne a vendedores locales de carne. Esto fue disruptivo para las
operaciones de mataderos locales.

Black and Decker: Antes del 60, BD diseñaba herramientas fuertes y pesadas. Introdujeron una
nueva línea de herramientas con motores universales y bajos tiempos de operación enfocada los
quiero hacerlo yo.

Bloomberg: Inició entregando datos financieros básicos a analistas de inversión y brokers. Ahora,
con una plataforma electrónica que permite colocar ofertas iniciales sobre bonos del gobierno es
disruptiva a las bancas de inversión.

En el capítulo existen más de 30 ejemplos de diferentes compañías.