El estudio de la contabilidad de costos moderna dio como

resultado diversas nociones acerca de la manera en que los ge-

rentes y los contadores contribuyen en la operación exitosa de sus
organizaciones. También los prepara para el desempeño de di-
versas funciones de liderazgo. Muchas compañías grandes, como
Constellation Energy, Jones Soda, Nike y los Pittsburg Steelers,
tienen altos ejecutivos con amplios antecedentes en contabilidad.

Contabilidad financiera, contabilidad

administrativa y contabilidad de costos
Como muchos de ustedes lo habrán visto en sus clases de contabilidad financiera,
los sistemas contables toman diversos eventos y transacciones económicas, como
las ventas y las compras de materiales, y procesan los datos para convertirlos en
información útil para los gerentes, los representantes de ventas, los supervisores
de producción y otros más. El procesamiento de cualquier transacción económica
implica actividades de recolección, clasificación, síntesis y análisis. Por ejemplo, los
costos se recopilan por categoría, como materiales, mano de obra y embarques.
Dichos costos se resumen entonces para determinar los costos totales por mes, tri-
mestre o año. Los resultados se analizan para evaluar, por ejemplo, la manera en
que los costos van cambiando en relación con los ingresos de un periodo a otro. Los
sistemas contables brindan la información que se presenta en el estado de resulta-
dos, el balance general, el estado de flujos de efectivo y los informes de desempeño,
como el costo por atender a los clientes o por lanzar una campaña publicitaria. Los
gerentes usan la información contable para administrar las actividades, las operaciones de negocios
o de las áreas funcionales que supervisan, así como para coordinar estas actividades, operaciones
de negocios o funciones dentro del marco de referencia de la organización. La comprensión de esta
información es esencial para que los gerentes realicen sus labores.
Objetivo de
aprendizaje 1
Con frecuencia, los gerentes requieren que la información de un sistema contable se reporte o Distinguir la contabili-
dad financiera
se presente de una manera distinta. Considere, por ejemplo, la información de una orden de ventas.
Un gerente de ventas quizás esté interesado en el monto total de ventas en dólares, para determinar . . . . informar sobre el
la comisión que deberá pagarse. Un gerente de distribución podría estar interesado en las cantidades desempeño histórico a
establecidas en las órdenes de ventas por región geográfica y por las fechas de entrega requeridas por usuarios externos
los clientes para asegurar entregas oportunas. Un gerente de manufactura tal vez esté interesado en las a partir de la contabili-
cantidades a producir de los distintos productos y en las fechas de entrega deseadas, de manera que dad administrativa
logre desarrollar un plan de producción efectivo. Para atender de forma simultánea las necesidades
de los tres gerentes, las compañías crean bases de datos —que en ocasiones se denominan almacén de . . . para ayudar a los
gerentes a tomar deci-
datos o banco de información—, la cual consiste en pequeños fragmentos de información detallados
siones
para propósitos múltiples. La base de datos de órdenes de ventas, por ejemplo, contendrá información
específica acerca del producto, la cantidad ordenada, el precio de venta y los detalles de la entrega
(lugar y fecha) para cada orden de ventas. La base de datos almacena información en una manera que
permite que distintos gerentes tengan acceso a la información que necesitan. Muchas compañías están
construyendo sus propios sistemas de planeación de recursos empresariales (pre), que consisten en
bases de datos individuales que recopilan datos y son utilizados en las aplicaciones que dan apoyo a
las actividades empresariales de la organización, como compras, producción, distribución y ventas.
La contabilidad financiera y la contabilidad administrativa tienen metas diferentes. Como mu-
chos de ustedes saben, la contabilidad financiera se enfoca en el suministro de información a agentes
externos, tales como inversionistas, instituciones gubernamentales, bancos y proveedores. Mide y
registra las transacciones del negocio para proporcionar estados financieros elaborados con base en
los principios de contabilidad generalmente aceptados y/o normas de información financiera (nif).
La manera más importante en que la información de la contabilidad financiera influye en las deci-
siones y acciones de los gerentes es mediante la remuneración, la cual frecuentemente se basa en las
cifras de los estados financieros.

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 4  CAPÍTULO 1 EL GERENTE Y LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

La contabilidad administrativa mide, analiza y reporta información financiera y no financiera

para ayudar a los gerentes a tomar decisiones encaminadas al logro de los objetivos de una organi-
zación. Los gerentes usan la información de la contabilidad administrativa para desarrollar, comu-
nicar e implementar las estrategias. También usan la información de la contabilidad administrativa
para coordinar el diseño de productos, la producción y las decisiones de mercadotecnia y para
evaluar su desempeño. La información y los reportes de la contabilidad administrativa no tienen
que seguir reglas o principios establecidos. Las preguntas clave son siempre: 1. ¿cómo ayudará esta
información a los gerentes a hacer mejor su trabajo?, y 2. ¿los beneficios por generar tal información
exceden los costos?
La ilustración 1-1 resume las principales diferencias entre la contabilidad administrativa y la
contabilidad financiera. Sin embargo, observe que reportes como el balance general, el estado de
resultados y los estados de flujos de efectivo son comunes, tanto para la contabilidad administrativa
como para la contabilidad financiera.
La contabilidad de costos proporciona información para la contabilidad administrativa y para
la contabilidad financiera. La contabilidad de costos mide, analiza y reporta información financiera
y no financiera relacionada con los costos de adquisición o uso de los recursos dentro de una organi-
zación. Por ejemplo, el cálculo del costo de un producto es una función de la contabilidad de costos,
que responde a las necesidades de evaluación de inventarios de la contabilidad financiera, así como
a las necesidades de toma de decisiones de la contabilidad administrativa (por ejemplo, la decisión
de cómo asignar los precios a los productos, y la elección de cuáles de ellos se deberán promover).
La contabilidad de costos moderna parte de la perspectiva de que la recolección de la información
de costos está en función de las decisiones gerenciales que se tomen. Por lo tanto, la distinción entre
la contabilidad administrativa y la contabilidad de costos no es tan precisa y, en este texto, con
frecuencia usamos estos términos de manera indistinta.
A menudo escuchamos que los empresarios usan el término administración de costos. Por des-
Punto de gracia, ese término no tiene una definición uniforme. Utilizamos el concepto administración de cos-
decisión tos para describir los enfoques y las actividades de los gerentes para utilizar los recursos con miras
a incremento el valor para los clientes y al logro de los objetivos organizacionales. Las decisiones
¿En qué difiere de administración de costos incluyen, por ejemplo, las decisiones relacionadas con el hecho de si
la contabilidad se debe ingresar a nuevos mercados, implementar nuevos procesos organizacionales y cambiar los
administrativa diseños de un producto. La información proveniente de los sistemas contables ayuda a los gerentes
de la contabilidad
a administrar los costos; sin embargo, la información y los sistemas contables por sí mismos no
financiera?
constituyen una administración de costos.

Ilustración 1-1 Principales diferencias entre la contabilidad administrativa y la contabili-

dad financiera

Contabilidad administrativa Contabilidad financiera

Propósito Ayuda a los gerentes a tomar Comunica la posición financiera de la

de la información decisiones para el logro de los
objetivos de una organización
Usuarios principales Gerentes de la organización
Enfoque y énfasis Orientada hacia el futuro
(presupuesto para 2011
preparado en 2010)
Reglas de medición Medidas internas y reportes no
y de información tienen que seguir las normas de
información financiera, sino que se
basan en un análisis de costo-beneficio
Lapso de tiempo Varía desde información por hora
y tipo de reportes hasta información de 15 a 20 años,
con reportes financieros y no financieros
sobre productos, departamentos,
territorios y estrategias
Implicaciones Está diseñada para influir en el
de comportamiento comportamiento de los gerentes
y de otros empleados
organización a inversionistas, bancos,
reguladores y otros agentes externos
Usuarios externos como inversionistas,
bancos, reguladores y proveedores
Orientada al pasado (reportes sobre el
desempeño de 2010 preparados en 2011)
Los estados financieros se deben preparar
de acuerdo con las normas de información
financiera y tienen que estar dictaminados
por auditores externos e independientes
Reportes financieros anuales y trimestrales,
principalmente sobre la compañía en su
conjunto
Sobre todo informa acerca de sucesos
económicos, aunque también influye en el
comportamiento, porque la remuneración del
gerente a menudo se basa en los resultados
financieros reportados

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 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO, Y FACTORES CLAVE DEL ÉXITO  5

La administración de costos tiene un amplio enfoque y no solamente trata acerca de la re-

ducción en los costos. La administración de costos incluye las decisiones sobre incurrir en costos
adicionales, por ejemplo, para incrementar la satisfacción del cliente y la calidad, así como para
desarrollar nuevos productos, con el objetivo de mejorar los ingresos y las utilidades.

Las decisiones estratégicas

y el contador administrativo
La estrategia especifica la forma en que una organización ajusta sus propias capacidades con las opor-
tunidades existentes en el mercado para lograr sus objetivos. En otras palabras, la estrategia describe
cómo habrá de competir una organización, y las oportunidades que sus gerentes deberían buscar y
perseguir. Los negocios siguen una de dos amplias estrategias. Algunas compañías, como Southwest
Objetivo de
aprendizaje 2
Airlines y Vanguard (la compañía de fondos de inversión) siguen una estrategia de liderazgo en costos. Entender la manera
Han sido rentables y han crecido durante años con base en el suministro de productos o servicios en que los contadores
de calidad a precios bajos, gracias a una administración acertada de sus costos. Otras firmas como administrativos influyen
Apple Inc., el fabricante de iPods y de iPhones, y Johnson & Johnson, el gigante farmacéutico, siguen en las decisiones estra-
una estrategia de diferenciación del producto. Generan sus utilidades y su crecimiento basándose en tégicas
su capacidad para ofrecer productos o servicios diferenciados o únicos, que sean atractivos para sus . . . ellos brindan
clientes y, con frecuencia, les asignan un precio más alto que los productos o servicios menos popula- información acerca de
res de sus competidores. fuentes de ventajas
El hecho de decidir entre estas estrategias es parte fundamental de lo que hacen los gerentes. Los competitivas
contadores administrativos trabajan estrechamente con los gerentes al formular la estrategia y, para
ello, brindan información acerca de fuentes de las ventajas competitivas —por ejemplo, el costo,
la productividad o eficiencia de la compañía en relación con los competidores, o bien, los precios
premium que una organización carga en relación con los costos por características adicionales que
hagan distintivos sus productos o servicios. La administración estratégica de costos describe la ad-
ministración del costo y la manera en que ésta específicamente se enfoca en cuestiones estratégicas.
La información de la contabilidad administrativa ayuda a los gerentes a formular la estrategia
respondiendo preguntas como las siguientes:
 ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes, y cómo podemos ser competitivos y generarles
valor? Después del éxito de Amazon.com en la venta de libros en línea, los contadores adminis-
trativos de Barnes y Noble presentaron a sus altos ejecutivos los costos y los beneficios de varios
enfoques alternativos para la construcción de la infraestructura de su tecnología de información,
así como para el desarrollo de alternativas para vender también libros en línea. Un análisis similar
de costo-beneficio llevó a Toyota a la construcción de plantas de manufactura integrada por com-
putadora (mic) flexibles, lo que le permitió usar con eficiencia un mismo equipo para fabricar
una variedad de automóviles en respuesta a los cambiantes gustos de los consumidores.
 ¿Qué productos sustitutos hay en el mercado, y cómo se diferencian de nuestro producto en
cuanto a precio y calidad? Hewlett-Packard, por ejemplo, diseña y asigna el precio de las nue-
vas impresoras después de comparar la funcionalidad y la calidad de sus productos con otras
impresoras que están disponibles en el mercado.
 ¿Cuál es nuestra capacidad más importante? ¿Es la tecnología, la producción o el marketing?
¿Cómo podemos apalancarla en términos de las nuevas iniciativas estratégicas? Kellogg Com-
pany, por ejemplo, usa la reputación de su marca para lanzar nuevos tipos de cereales.
 ¿Se contará con una adecuada cantidad de efectivo para financiar la estrategia, o será necesario
obtener fondos adicionales? Procter & Gamble, por ejemplo, emitió nuevos instrumentos de
deuda y de capital contable para financiar la adquisición estratégica de Gillette, un fabricante
de artículos para afeitarse.
Las estrategias mejor diseñadas y las capacidades mejor desarrolladas no servirán de mucho, a menos
de que se ejecuten con efectividad. En la siguiente sección describiremos la manera en que los conta- Punto de
dores administrativos ayudan a los gerentes a tomar decisiones que generen valor para sus clientes. decisión

¿Cómo apoyan
Análisis de la cadena de valor y de la cadena los contadores
administrativos
de suministro, y factores clave del éxito las decisiones
estratégicas?
Los clientes exigen mucho más que tan solo un precio razonable; esperan productos de calidad
(bienes o servicios) y que se entreguen de forma oportuna. Estos factores múltiples determinan la
manera en que un cliente utiliza un producto y el valor o la utilidad que se deriva del mismo. Por lo
tanto, ¿cómo debe proceder una compañía en relación con la creación de dicho valor?

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