2015

Desarrollo en
Metalpack SA (A)
CASO DE ESTUDIO
JUAN FRANCISCO DARAIO, MLA
 DESARROLLO EN METALPACK S.A.1

Martín Reyes dejó por un momento el informe final de la Evaluación 360° realizada a los
directivos y supervisores de METALPACK S.A. y se acercó a la ventana de su despacho,
desde donde se apreciaba el movimiento de toda la fábrica.

Consideraba que implantar una herramienta para evaluar formalmente el desempeño de

los trabajadores había sido una gran victoria personal, sobre todo teniendo en cuenta que
METALPACK es una empresa familiar con una cultura que tradicionalmente había
rechazado las herramientas formales de gestión.

De todas formas, sabía que la etapa cumplida no era más que el comienzo de un largo
camino, y en cierta forma, la parte más sencilla. “Ahora empieza lo bueno” dijo para sí
mientras observaba el incansable ir y venir de personas y materiales en la planta.

METALPACK S.A.

Gabriel Posada Villamil había fundado METALPACK EN Bogotá en 1941, para fabricar
envases metálicos para frutas que Colombia exportaba a Europa y Estados Unidos.

Había sido un hombre de gran visión y capacidad de trabajo, que hizo crecer la empresa
desde una pequeña fábrica con 8 empleados en 1941 hasta transformarla en un
conglomerado diversificado que abarcaba desde los envases metálicos, hasta la
producción y comercialización de productos agrícolas, negocios inmobiliarios, hoteles y
grandes superficies, que empleaba más de 1700 personas en 2005. Tenía un estilo de
dirección paternalista, tomaba personalmente todas las decisiones importantes y poseía
una memoria prodigiosa. Para “Don Gabriel” las computadoras eran solo “calculadoras
más difíciles de usar”.

Don Gabriel continuó dirigiendo la empresa hasta el día de su muerte, a los 93 años. A un
año de su fallecimiento, la nueva dirección estaba encabezada por Melanie Posada, nieta
de Don Gabriel, quien a sus 33 años acababa de finalizar un MBA en una prestigiosa
escuela de negocios y desde la adolescencia había trabajado junto a su abuelo.

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Caso adaptado del original “Coaching en Metalpack” por el profesor Juan Francisco Daraio, para servir de
base de discusión y no como ilustración de la adecuada o inadecuada gestión de una situación determinada.
Marzo 2015.

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Melanie reconocía los logros de su abuelo, pero entendía que el entorno competitivo
exigía cambios dramáticos en la forma de trabajar, y sobre todo de dirigir las empresas del
grupo para recuperar terreno perdido frente a la competencia. Reclutó varios directivos
para puestos clave en las empresas, y decidió ella quedarse al frente de METALPACK.

En cambio, sin embargo, estaba resultando arduo, especialmente en METALPACK, que

siempre había sido la “niña mimada” de Don Gabriel y donde había tenido su despacho
permanente.

Martín Reyes llevaba solamente 7 meses en METALPACK. Se había forjado una muy buena
reputación como gerente de Recursos Humanos en varias multinacionales, y era conocido
de la familia Posada. Melanie personalmente lo había convencido de unirse a METALPACK,
con el reto de ayudarla a renovar la empresa. Al presente, el ramo de actividad de
METALPACK se había extendido a todo tipo de envases metálicos, desde tanques para
petróleo hasta tapas de gaseosa o envases de medicamentos, siendo la empresa líder de
su sector en el país, con plantas de producción en Ecuador, Perú y Chile y estudiaba abrir
una en China en el 2006.

Entre las primeras acciones que tomó Martín estuvo la implementación de un sistema de
Evaluación 360°, que aplicó a 21 directivos y supervisores de la planta de Bogotá.

EVALUACIÓN EN METALPACK.

La implementación de la herramienta había sido ardua, ya que nunca había existido nada
similar en METALPACK. Desde siempre, el único que tenía autoridad para decirle a los
directivos lo que estaba bien o mal era Don Gabriel.

Los responsables de cada departamento se guiaban por metas de productividad y calidad,

expuestas en paneles que estaban por toda la planta, y si los objetivos se alcanzaban,
nadie les preguntaba cómo lo lograban. Cada departamento era un pequeño “feudo”, y
tradicionalmente sólo Don Gabriel tenía derecho a meterse a corregir cosas por sobre la
autoridad del jefe.

A pesar de contar con el apoyo explícito de Melanie, el proceso había sido lento y
trabajoso. Martín solía comentar que “el proceso de evaluación 360° era la punta de lanza
del cambio cultural, y todos se dieron cuenta. La lucha fue palmo a palmo, y si no fuera
porque Melanie estaba en la trinchera peleando conmigo todos los días, no hubiera salido
adelante”.

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Efectivamente, la evaluación era el primer paso de un proceso más ambicioso de gestión
del talento. En la primera etapa se haría una evaluación 360°, que funcionara como
diagnóstico, y luego se comenzaría un proceso de desarrollo basado en sus resultados.
Ahora que la primera parte había finalizado, Martín tenía que sacar adelante el nuevo
proceso y lograr cambios reales, para demostrar que todo el esfuerzo no había sido una
pérdida de tiempo y dinero.

En esta primera etapa, el proceso iba dirigido a los 21 directivos y supervisores de

METALPACK, y el año próximo se aplicaría a la totalidad de los 560 trabajadores de la
planta. Una vez ajustada y corregida la herramienta con las experiencias recogidas, se
comenzaría con su implementación en el resto de las empresas del grupo.

A pesar de innumerables complicaciones, la evaluación se había cumplido en los plazos

previstos, gracias al empuje de Martín y el apoyo de Melanie. De todas formas, Martín
sabía que ahora comenzaba la parte realmente difícil: el aprovechar los datos recogidos
para ayudar a los directivos a mejorar.

Para la tarea contaba con el apoyo de asesores externos a la compañía, pero luego de
analizar concienzudamente los resultados de la evaluación, decidió que él personalmente
se ocuparía de tres casos, que por su posición en la empresa, visibilidad y potencial
ameritaban mayor dedicación.

Se trataba de Carlos Alfaro, el Gerente de Planta, Matías Zamora, Jefe del Departamento
de Litográfica, y Daniel Vera, un joven ingeniero que se había transformado en el
referente informal de gran parte de la operativa de la planta.

De todos ellos Martín tenía abundante información, recogida durante sus frecuentes
recorridas por la planta, que ahora quedaba más completa al adjuntarle los resultados de
la evaluación.

Carlos Alfaro: Gerente de Planta.

La planta de METALPACK empleaba 560 operarios de distinto nivel, en dos turnos. Su

Gerente, Carlos Alfaro, tiene 57 años de edad, y 32 en METALPACK. Reclutado
personalmente por Don Gabriel, había sido su mano derecha durante la última década.
Había comenzado desde abajo, trabajando en prácticamente todos los puestos de la
fábrica. Conocía al detalle el funcionamiento de todas las secciones de la planta, y era
capaz de realizar casi la totalidad de los trabajos de la planta mejor que la persona que
estuviera a cargo en ese momento, a sea calibrar maquinaria de precisión, manejar un

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montacargas, incluso era capaz de reprogramar toda una línea de producción para
responder a cualquier imprevisto, sin usar lápiz o papel. Era la única persona en
METALPACK (además del fundador) a la que se trataba de “Don”.

Gozaba de un respeto casi reverencial por parte de todos los empleados, aunque
mezclado con cierto temor. Tenía fama de una persona infalible, con una capacidad de
trabajo abrumadora y sumamente severa.

Los trabajadores comentaban frecuentemente que “Si la balanza dice que algo pesa 10
gramos, pero Don Carlos dice que pesa 11, la balanza se equivoca”.

Prueba de esto es la larga fila de trabajadores que permanentemente se forma en la

puerta de su despacho, que van a consultarle sobre cualquier problema o duda que surge
en la planta. Incluso Don Gabriel solía decir que era “el hombre de todas las respuestas”.

Todos estos detalles habían surgido en la evaluación. Se lo catalogaba como “severo”,

“extremadamente trabajador”, “muy responsable” y “poco flexible”.

En su evaluación, Carlos reconocía que a veces era algo inflexible y severo, pero también
entendía que las decisiones debían tomarse, y él era la única persona capacitada para
hacerlo. “A veces cuando voy por la planta me doy cuenta que la gente se esconde de mí,
¡incluso los supervisores! Es natural que les caiga un tanto duro” decía Carlos, “porque
cuando me ven venir, ya saben que vengo a darles más trabajo o para retarlos porque han
metido la pata, y a nadie le gusta ni lo uno ni lo otro; de todas formas, es mi trabajo y lo
hago”.

Martín recordaba la reunión que tuvo con Carlos para explicarle y “Venderlo” la
implementación de la Evaluación, y durante toda la reunión Carlos estuvo despachando
temas uno tras otro, de la fila de trabajadores que parecían nunca dejar de entrar en su
despacho.

En un momento, Carlos le dijo: “Esta evaluación que me cuenta, ¿me ayudará a tener más
tiempo? Mi problema es que no me da el tiempo para hacer todo lo que hay que hacer.
¡Mire mi ordenador! Cada mensaje representa una tarea que debo controlar, una orden
que debo dar o algo que ha llegado a su vencimiento, ¡y son cientos! A esto tengo que
sumarle el tiempo que me saca toda esta gente que me viene con preguntas, y encima los
cambios que constantemente me piden los vendedores. Usted ayúdeme y yo lo apoyo en
lo que quiera, pero si me hace perder el poco tiempo que tengo en tonterías, no voy a
querer verlo más en mi despacho”.

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Matías Zamora: Jefe de Departamento de Litográfica.

El departamento de Litográfica era el que se encargaba del “arte” que se imprimía en los
envases que METALPACK producía. Era un sector que últimamente había expandido sus
actividades, llegando a diseñar íntegramente el packaging de los productos de empresas
del grupo. Recientemente METALPACK había comenzado a ofrecer este servicio como
valor añadido a sus clientes. De tal forma, lo que era tradicionalmente un sector “Sucio”
se había transformado en un centro de alta tecnología, con una gran inversión en
informática y contratando un equipo de diseñadores muy competente.

Matías Zamora, quien estaba al frente del departamento, tenía 46 años, y llevaba 21 en
METALPACK. Había estado al frente del departamento desde hace 15 años, y le estaba
constando adaptarse a los cambios.

Sus subordinados, especialmente los más nuevos, solían quejarse de que Matías pasaba la
mayor parte del tiempo realizando ajuntes y calibraciones en las máquinas, lo que causaba
que nunca estuviera disponible cuando necesitaban hacerle preguntas, o procesar el
trabajo administrativo del departamento.

Luego de unas cuantas veces de intentar encontrar a Matías en su despacho, Martín se dio
cuenta rápidamente que el lugar más probable para encontrarlo era debajo de alguna
máquina, o incluso dentro de ellas. Una vez que preguntó por él le señalaron unos pies
que asomaban por encima de una enorme troqueladora. Matías estaba metido hasta la
cintura dentro de la máquina, tratando de reemplazar una pieza, mientras los 3 mecánicos
del departamento le alcanzaban las herramientas.

Matías era un mecánico excelente, y le apasionaba esa tarea. Martín llegó incluso a pensar
en ofrecerle el puesto de Jefe de Mecánica, pero ese puesto tenía un salario
considerablemente menor, y además quien lo ocupaba estaba realizando un muy buen
trabajo.

El despacho de Matías era una prueba más de que algo estaba mal. Sobre su escritorio se
apilaban montones de papeles, algunos de los cuales eran propuestas para clientes que
debían ser aprobadas por él antes de devolverlas al departamento comercial. En su casilla
de correo había decenas de mails sin leer, incluso algunos del propio Martín. No era de
extrañar que haya sido precisamente él el último en entregar los formularios completos
de la evaluación de desempeño.

En su autoevaluación Matías reconocía que la parte administrativa no era su fuerte, pero

se excusaba argumentando que “Todos los días de desajusta un pequeño tornillo, que si
no se arregla al instante nos hace perder mucho dinero. Las máquinas tienen que

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funcionar, porque los papeles no hacen el trabajo”. “No tengo gente en quien delegar, y
por eso debo encargarme yo de todo”. “Si este departamento logra hacer algo es porque
yo consigo que las máquinas estén operativas. De hecho, muchas de estas máquinas
funcionan mejor que cuando eran nuevas, gracias a modificaciones que les fui haciendo
durante muchos años. No hay que olvidarse que aquí el trabajo lo hacen estas máquinas,
no los ordenadores”.

Esos comentarios no le agradaban en lo más mínimo ni a los mecánicos ni a los

diseñadores de su departamento. Los mecánicos eran muy competentes, y se quejaban de
que Matías les prohibía tocar una máquina sin su aprobación previa. Incluso había algunos
que habían hecho llegar a Martín su deseo de cambiar de área. Los diseñadores gráficos,
por su parte también estaban descontentos con Matías por la falta de atención que les
prestaba, incluso uno de ellos había renunciado a la semana de comenzar a trabajar.

Daniel Vera: Ingeniero Supervisor de Operaciones.

Daniel tenía 29 años, y había 2 que trabajaba en METALPACK. Dependía jerárquicamente

del Departamento de Operaciones y era responsable de un pequeño grupo de 6 operarios
y 3 administrativos.

A pesar de su poca antigüedad en la empresa, se había ganado el respeto de sus jefes por
su gran capacidad de trabajo y aprendizaje Su jefe comentaba que “Daniel es una persona
a la que no hay que decirle las cosas dos veces. A veces ni siquiera una, porque se da
cuenta sólo de lo que hay que hacer”.

Daniel aprendía rápido y siempre estaba dispuesto a ayudar, lo que rápidamente le ganó
el aprecio de los operarios y demás supervisores. Pasaba la mayor parte del tiempo
recorriendo la planta y conocía los nombres de gran parte de los trabajadores.

A pesar de ser de familia muy humilde, había estudiado por las noches y había obtenido
el título de Ingeniero Industrial, lo que le daba aún más autoridad entre los operarios.

De todas formas, su falta de experiencia en ocasiones le jugaba en contra, ya que

pequeños cambios, realizados con la mayor buena voluntad, para ayudar en algún tema
concreto, a menudo complicaban en gran medida el trabajo de otro equipo. Daniel era
consciente de esto, y reconocía que a veces por querer ayudar, terminaba complicando
más las cosas. En su autoevaluación expresaba que “tengo que conocer más a fondo el
funcionamiento de la planta, pero creo que en el tema de dirigir equipos voy muy bien.
Espero seguir así…”

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Sus superiores le tenían gran confianza y aprecio. Remarcaban su “gran capacidad de
trabajo”, “capacidad de reconocer sus propios errores y rapidez en el aprendizaje”, “buen
relacionamiento con todos” y “habilidades de trabajo en equipo”. Sus subordinados
estaban encantados con él, y era frecuente que operarios de otras áreas le hicieran
consultas y solucionaran sus dudas con él, porque “está siempre accesible”.

SIGUIENDO ADELANTE

Con toda esta información, Martín tenía que preparar un plan de acción concreto para
cada uno de ellos. Sabía que contaba con el apoyo de Melanie, pero había tenido ocasión
de ver lo severa y tajante que ésta podía ser cuando le presentaban propuestas
mediocres.

Martín era consciente que había logrado avanzar un gran trecho en el breve tiempo que
llevaba en METALPACK. También era consciente que todo lo realizado hasta ahora no era
más que un diagnóstico, y que el cambio real estaba por comenzar.

Volviendo a su escritorio, comenzó a pensar un plan de trabajo para Carlos, Matías y

Daniel.

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ANEXO 1: Resúmenes de las evaluaciones 360°
Carlos Alfaro: Gerente de Planta

Fortalezas
Superiores  Conocimiento técnico
 Domina la planta
 Autoridad sobre la gente
 Capacidad de trabajo
Autoevaluación  Conocimiento del trabajo
 Experiencia
Colegas  Dominio Técnico de la planta
 Conoce al detalle toda la
operación de la fábrica
Subordinados  Conocimiento y experiencia
 Ayuda y soluciona problemas
Debilidades
 Gestión del tiempo
 Delegación
 A veces áspero con el
trato
 Gestión del tiempo
 Mejorar las relaciones
con la gente
 Trato con los demás
 Trabajo en equipo
 Relacionamiento

Matías Zamora: Jefe de Departamento Litográfica

Fortalezas Debilidades
Superiores  Capacidad de trabajo  Trabajo en equipo
 Conocimiento mecánico  Gestión administrativa
 Velocidad de respuesta ante  Delegación
imprevistos
Autoevaluación  Conocimiento del trabajo  Venderme mejor
 Capacidad directiva internamente
 Mantener el área operativa
Colegas  Conocimiento mecánico  Administración
 Improvisación  Delegación
 Equipo
 Integración con otras
áreas
Subordinados  Conocimiento mecánico  Delegación
 Trato con trabajadores
 Disponibilidad

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Daniel Vera: Supervisor de Operaciones

Fortalezas Debilidades
Superiores  Ganas de aprender  Impaciencia
 Humildad  Es muy joven y algo
 Trato con el personal inexperto aún
(superiores, colegas y
subordinados)
 Conocimientos técnicos
Autoevaluación  Disponibilidad  Inexperiencia
 Voluntad de aprender  Conocimiento de otras
 Trabajo en equipo áreas de la fábrica
 Mejorar el inglés y
computación
Colegas  Buen compañero  Excederse en sus
 Voluntad de ayudar funciones
 Conocimiento de otros
departamentos
Subordinados  Disponibilidad  Relacionamiento entre
 Muy buen trato departamentos
 Conocimientos
 Humildad