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Fbrica de Hilados y Tejidos El hilo perfecto


La fbrica de hilados y tejidos El Hilo Perfecto fue fundada en 1895, en la
ciudad de Puebla, por el entonces joven emprendedor Venancio Domnguez,
de 20 aos de edad, originario de la ciudad de Sevilla, Espaa.
Inici sus actividades con mtodos tradicionales, surtiendo pedidos en pequea
escala para satisfacer las necesidades de los industriales de la confeccin de
ropa econmica para la clase media y media baja. Gracias a su trabajo tenaz y
a la calidad de sus productos, logr ampliar su cartera de clientes y adquirir
maquinaria con la tecnologa adecuada para mantenerse entre los cinco
principales fabricantes de la ciudad.
En 1950, a la edad de 75 aos, don Venancio decidi auto jubilarse y disfrutar
del resto de su vida, delegando totalmente la responsabilidad del negocio en su
hijo Cstulo, de 40 aos, quien desde pequeo se integr a la empresa familiar
y

no

obstante

no

haber

realizado

estudios

profesionales,

conoca

perfectamente las actividades que realizaba. Era muy apreciado por el personal
de la empresa por su don de gentes, ya que consideraba a sus empleados
como sus hijos pues haba enviudado, y su hijo Lorenzo estudiaba el primer
semestre de administracin de empresas en una universidad extranjera.
Gracias a su gran capacidad para aplicar estrategias agresivas que
mantuvieran a la empresa entre las principales fabricantes, logr consolidar un
prestigio y reconocimiento nacionales. Su carcter afable y cordial discrepaba
del de su padre, recio y adusto, pero a la vez justo con sus trabajadores.
Despus de un rpido crecimiento, no obstante los altibajos de la economa
mexicana, la empresa creci e instal tiendas de venta al consumidor, tanto de
mayoreo como de menudeo. Cinco aos despus, Lorenzo, recin graduado en
administracin de empresas, que desconoca totalmente la operacin de la
compaa y al personal de la misma, se incorpor a la empresa. All trat de
implantar sistemas y procedimientos modernos que haba aprendido durante su
carrera, pero que no eran acordes con la realidad y necesidad del negocio;
discrepaba continuamente con su padre quien no saba con certeza que actitud
adoptar con l para no herir sus sentimientos.

En 1960, a los 85 aos falleci don Venancio. Ello fue una prdida irreparable
para la organizacin, dado que Cstulo se apoyaba moralmente en su padre a
quien le peda consejo ante las situaciones que no poda resolver en la
empresa, encontrando siempre la sugerencia correcta.
Sin nimo de continuar, Cstulo deleg la direccin del rea de recursos
humanos a su hijo Lorenzo, a quien consideraba como el ms idneo para
encargarse de ella, ya que haba cursado una maestra en esa disciplina.
Ante la ausencia de su padre, el negocio perdi la calidad y el prestigio
logrados y varios clientes cancelaron los pedidos.
Lorenzo atribuy esta situacin a que su padre haba sido demasiado
condescendiente con el personal, por lo cual se requera un estilo diferente de
direccin, lo que inclua una renovacin total de los sistemas y procedimientos
de la organizacin. El personal de la empresa se resista a acatar los nuevos
lineamientos pues comentaba que a Lorenzo le faltaba ese don de gentes,
experiencia y justicia tanto del fundador como de Cstulo.
Al aumentar los conflictos de Lorenzo con su padre y con el personal de la
empresa, Cstulo decidi jubilarse y traspasar la administracin total de la
compaa a su hijo con la esperanza de que la situacin mejorase y la
empresa volviese a ser el emporio que una vez fue.
En

primera

instancia

Lorenzo

realiz

algunas

modificaciones

en

la

administracin de la empresa, tanto de sistemas y procedimientos, mtodos de


control, medios de operacin y potencial humano empleado. Despidi al
personal con ms antigedad, no obstante que muchos de ellos eran altamente
eficientes, ya que, segn l, requera de una renovacin total. Adems,
implant una serie de cambios como resultado de tcnicas aprendidas en
cursos de actualizacin y por sondeos efectuados en otras empresas del
mismo ramo. Todas estas medidas eran urgentes, pues la empresa deba
despedir personal debido a un drstico decremento de las ventas y una
situacin econmica nacional altamente difcil.
En cierta ocasin Lorenzo fue invitado por su amigo Heriberto a una sesin
informativa de Desarrollo Organizacional que en ese tiempo estaba cobrando

auge. Muy impresionado por esta disciplina intent, de una manera rpida y sin
pedir ayuda a nadie, implantar cambios que lograsen el resurgimiento de la
organizacin. Sin embargo, no obtuvo los resultados deseados, por lo cual le
dijo a su amigo Heriberto: el desarrollo organizacional no es efectivo. Adems,
los cambios se deben implantar de manera inmediata en todos los niveles de la
organizacin, pero sin involucrar a la direccin general de la empresa.
Preguntas
1. Cul era el estilo de liderazgo adoptado por el fundador (don
Venancio) Qu resultados obtuvo?
El estilo de liderazgo que adopt Don Venancio es autocrtico positivo, es
decir, un lder benvolo, quien decida por s solo delegando tareas y
quehaceres para los trabajadores, siendo una persona que no genera
resentimientos en los empleados, a pesar de querer obtener los mejores
resultados respecto de su producto.
Adems Don Venancio presentaba un modo de trabajo tenaz, lo que dio
como resultado una alta calidad en la elaboracin de sus productos. El efecto
positivo que presentaba este tipo de liderazgo es que impactaba de manera
positiva en el aumento de los resultados de produccin al momento de lidiar
con situaciones crticas de manera eficiente, logrando posicionarse dentro de
los cinco principales fabricantes de la ciudad
2. Cul es el estilo adoptado por Cstulo? Era el ms adecuado?
El estilo que adopt Cstulo era el PATERNALISTA, estilo que consiste en
un lder que asume obligaciones con las personas a quienes dirige, como un
padre tutela a sus hijos. El lder tiene confianza en sus trabajadores, aunque
toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la
vez.
Cstulo

se preocupaba de motivar e incentivar a sus trabajadores con

beneficios para que fueran capaces de lograr los objetivos de trabajo, los
trataba como si fueran sus hijos, pero si uno de sus empleados desea obtener
otro trabajo en una organizacin distinta la toma como una traicin. Siempre

tomando en cuenta que las decisiones iban en nombre del grupo y por el bien
del grupo.
No era el estilo ms adecuado, pues obtuvo malos resultados, ya que se
apoyaba mucho en su padre y al fallecer ste, el liderazgo de Cstulo
descendi, adems generaba una impresin de grupo feliz, evitando las
discordancias.
3. Qu recomendaciones le hara a Lorenzo para que la empresa
resurgiera? Apoye su respuesta adoptando el rol de consultor en
D.O. (respuesta de gua)
Se le recomienda a Lorenzo que se haga asesorar por los empleados ms
antiguos de la organizacin, en vez de despedirlos. Ya estos conocen la cultura
de la organizacin y como explotar su mximo potencial.
4. Comente la afirmacin final de Lorenzo con respecto a la eficacia
del D.O. y el nivel en el que tiene que ser aplicado. (gua)
El desarrollo organizacional si es efectivo, siempre y cuando se sepa
implementar. Este debe ser paulatino, abarcando objetivos a corto plazo que
finalmente lleguen a cumplir un objetivo a largo plazo, que ser beneficioso
para toda la organizacin. En este proceso de desarrollo organizacional, debe
abarcar toda la organizacin, no simplemente una parte, esto tambin involucra
a la direccin general, ya que se aspira a que la organizacin alcance su
mximo desarrollo.