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Transformación Ágil
Tema 5. Kanban

Jose F. Torres Redondo

eae.es
2010
¿Qué es?
Kanban es un método para definir, gestionar y mejorar servicios que
entregan los trabajadores del conocimiento. Puede ser caracterizado
como un método "empieza dónde estés" que cataliza el cambio en las
organizaciones.

Se basa en hacer visible lo que de otra manera es trabajo intangible

mediante un sistema visual que limita el trabajo en progreso (WIP). El
trabajo es obtenido del sistema cuando hay capacidad en lugar de ser
introducido en el sistema cuando hay nueva demanda (pull vs push).
 5. 1. Valores, principios y prácticas

eae.es 5
 Valores

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Transparencia

La creencia de que compartir

información mejora abiertamente el flujo
de valor comercial. Usar vocabulario
claro y directo es parte de este valor.
Equilibrio

La comprensión de que los diferentes aspectos,

puntos de vista y capacidades deben
equilibrarse para la efectividad. Algunos
aspectos (como la demanda y la capacidad)
causarán un colapso si no están balanceados
durante un período prolongado.
Colaboración

El Método Kanban fue formulado para

mejorar la forma en que las personas
trabajan juntas, por lo que la
colaboración es su corazón.
Foco en el cliente

Conocer el objetivo del sistema. Cada sistema

kanban fluye hacia un punto de valor, que es
cuando los clientes reciben un artículo o servicio
requerido. Los clientes y el valor que reciben es
el punto natural de enfoque en Kanban.
Flujo

La comprensión de que el trabajo es un

flujo de valor, ya sea continuo o
episódico. Ver el flujo es un punto de
partida esencial para usar Kanban.
Liderazgo

La capacidad de inspirar a otros a la acción a

través del ejemplo, las palabras y la reflexión. La
mayoría de las organizaciones tienen cierto
grado de estructura jerárquica, pero en Kanban
el liderazgo es necesario a todos los niveles para
lograr la entrega de valor y la mejora.
Comprensión

Principalmente el autoconocimiento
(tanto del individuo como de la
organización) para avanzar. Kanban es
un método de mejora, y conocer el punto
de partida es fundamental.
Acuerdo

El compromiso de avanzar hacia la

mejora, respetando y, cuando sea
posible, aceptando las diferencias de
opinión o enfoque.
Respeto

Valorar, comprender y mostrar

consideración por las personas.
Esta es la base sobre la que
descansan los otros valores.
 Principios

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Gestión del cambio
1. Comience con lo que hace ahora: comprenda los
procesos actuales, tal y como se practican ahora, y
respetando los roles, responsabilidades y cargos
existentes.
2. Acepte buscar la mejora a través del cambio evolutivo
(kaizen).
3. Fomente los actos de liderazgo a todos los niveles,
desde el colaborador individual hasta la alta gerencia.
Prestación de servicio

1. Comprenda y haga foco en las necesidades y

expectativas de sus clientes.
2. Administre el trabajo y deje que las personas
se auto-organicen a su alrededor.
3. Evolucione las normas para mejorar los
resultados de clientes y el negocio.
 Prácticas

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Visualizar

Visualizar el flujo de trabajo es clave para

entender cómo funciona. Sin entender este flujo
introducir los cambios adecuados es más difícil.
Toda la información necesaria (no sólo el tablero)
debe ser visible.
El tablero
La tarjeta 2010
Las reglas 2010
Limitar el WIP
El respeto de los límites del WiP cambia un sistema de “push” a “pull”.

Tener demasiado trabajo parcialmente completo es desperdicio y, lo que

es más importante, alarga los plazos de entrega, lo que impide que la
organización responda a circunstancias y oportunidades cambiantes.

Observar, limitar y luego optimizar el WiP es esencial, ya que se traduce

en un mejor tiempo de entrega, una mejor calidad y una mayor tasa de
entrega.
Limitar el WIP (II)
El comportamiento de gestión
habitual se centra en
maximizar el uso de personas
y recursos al tratar de
garantizar que todos estén
"ocupados" con un suministro
de trabajo listo para que no
ocurra tiempo de inactividad.
 5. 2. Gestión del flujo

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Gestionar el flujo (I)
El flujo de trabajo en un sistema kanban debe maximizar
la entrega de valor, minimizar los plazos de entrega y ser
tan uniforme (predecible) como sea posible.

Los cuellos de botella, donde el flujo está restringido por

un subproceso particular, y los bloqueadores, donde
hay dependencias con otros servicios, son importantes
para tomar nota y administrar.
Gestionar el flujo (II)
Una clave para comprender y maximizar el flujo de valor es el Coste del Retraso
(Cost of Delay): la cantidad del valor que se pierde al retrasar la implementación
de un elemento.

Kanban usa cuatro arquetipos para caracterizar cómo el valor de los elementos
cambia con el retraso: expedite, fixed date, standard e intangible.

Estos arquetipos se pueden usar para ayudar a ordenar elementos de trabajo, o

pueden definir diferentes clases de servicio, donde se aplican diferentes
políticas a diferentes tipos de trabajo.
Hacer explícitas las reglas (I)
Las reglas crean restricciones que dan como resultado
características emergentes que pueden ajustarse mediante el
experimento. Deben ser generales, simples, bien definidas,
visibles, siempre aplicadas y fácilmente modificables por
quienes prestan el servicio.

Es importante cuestionar y cambiar las políticas cuando se

las considera improductivas o no se aplican.
Hacer explícitas las reglas (II)
Algunos ejemplos de reglas son:

● Los límites WiP

● Asignación de capacidad y equilibrio
● La definición de hecho
● Las reglas para elementos de trabajo que salen de las etapas de un
proceso
● Las reglas de reabastecimiento para seleccionar nuevo trabajo
cuando hay capacidad
● El uso de clases de servicio
Definition of Ready (DoR)
Este concepto define las características necesarias para considerar que
un elemento está listo para poder entrar en el tablero.

Dichas características son resultado de un acuerdo entre las diferentes

partes relacionadas (interesados del producto, equipo de trabajo…)

Posibles aspectos a tener en cuenta: Valor comercial, dependencias,

personal y recursos necesarios, criterios de aceptación o rendimiento…
Definition of Done (DoD)
Establece los criterios de calidad para la entrega del elemento solicitado
y se utiliza para evaluar en qué momento se completa un trabajo.

Dichas características son resultado de un acuerdo entre las diferentes

partes relacionadas (interesados del producto, equipo de trabajo…)
 5. 3. Clases de servicio

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Clases de servicio
Son categorías de elementos de trabajo que pueden
garantizar diferentes reglas para la selección y el
procesamiento en función de las diferentes expectativas del
cliente, el valor relativo, el riesgo o el coste del retraso.

Permiten un tipo de priorización y tratamiento “automático”

Clases de servicio
Pueden definirse diferentes clases de servicio según las expectativas de servicio
de los clientes:

● Tiempo de entrega
● Calidad
● Previsibilidad
● Ritmo de entrega
● Capacidad del servicio
● Acuerdo de nivel de servicio (SLA).
● Umbral de la adecuación del servicio: el nivel por debajo del cual este es
inaceptable para el cliente.
 5. 4. Cost of delay archetypes

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Expedite
El WIP de una columna puede ser excedido para
acomodar una tarjeta de tipo Expedite.

Deben ser tratadas inmediatamente por una

persona competente. Cualquier otro trabajo se
pondrá en pausa hasta que se complete este.

Deben tener un tamaño pequeño debido a las

necesidades de tiempo de entrega.

Típicos: elementos retrasados, caídas de

servicio...
Fixed Date
Se mostrará la fecha esperada de entrega y se realizará una
estimación de esfuerzo para indicar la fecha de inicio
necesaria.
04/05 26/05
Los elementos con fecha de entrega fija tendrán
preferencia sobre otros elementos de menor riesgo
(standard o intangible) si es necesario empezarlo ya.

Si un elemento de fecha fija se retrasa y la entrega peligra

puede promoverse de clase de servicio y convertirse en un
Expedite.

Típicos: eventos, medios, landings. vídeo, newsletter.

Standard
Se priorizarán basándose en el coste del
retraso.

Los elementos de clase standard usarán una

estrategia de First in, First out (FIFO) para
priorizarlos.

No se realizará ningún tipo de estimación de

esfuerzo.

Típicos: SEM, Web, Analítica

Intangible
Los elementos de clase Intangible se
priorizarán de acuerdo a su coste de
retraso, normalmente por detrás de un
Fixed Date o Expedite.

No se realizará ningún tipo de estimación

para determinar el nivel de esfuerzo o
tiempo de duración.

Típicos: mejoras en la web

Circuitos de retroalimentación y mejora
Kanban define 7 oportunidades de retroalimentación (cadencias). Estas
revisiones cíclicas impulsan el cambio evolutivo.

Elegir el periodo de tiempo de cada una depende del contexto. Demasiado

frecuentes y se cambiaran cosas antes de ver los efectos de los cambios
anteriores; poco frecuentes y un rendimiento deficiente puede persistir más de lo
necesario.

No implica agregar 7 reuniones nuevas a la organización. La agenda de cada

cadencia puede formar parte de las reuniones existentes y adaptarse en contexto
para cumplir sus objetivos o, en una escala más pequeña, una sola reunión
puede cubrir más de una.
7 cadencias
1. Strategy Review: Seleccionar los servicios que se proporcionarán, cómo
orientarlos y en qué proporción.
2. Operations Review: Comprender el equilibrio entre recursos y valor entregado.
3. Risk Review: Comprender los riesgos. ej: los bloqueos.
4. Service Delivery Review: Examinar y mejorar la efectividad de un servicio.
5. Replenishment Meeting: Mover elementos más allá del punto de compromiso y
para supervisar la preparación de opciones para el futuro (forma de planificar).
6. The Kanban Meeting: Similar al Daily en Scrum.
7. Delivery Planning Meeting: Seguir y planificar las entregas a los clientes.
Mejora colaborativa, evolución experimental
Kanban no propone un modelo prescriptivo de evolución, habitualmente se siguen
estas 3 teorías:

● teoría de las restricciones (el estudio de los cuellos de botella)

● teoría del conocimiento profundo (un estudio de la variación y cómo afecta los
procesos)
● principios de Lean Product Development

Otras teorías como Real Options son aplicables.

Ejemplos
Tableros Kanban
Básico (o inicial)
WIP
Priorización
Definir estados dentro de procesos
Business
UX
Design
Front End
Development
Quality Assurance
 5. 5. Métricas y forecasting

eae.es 59
Lead time
Se corresponde con el periodo entre el momento de entrada de un elemento hasta su
salida del sistema.

En dicha métrica impactarán circunstancias como: el tiempo de espera hasta que

alguien inicie la petición, posibles bloqueos o retrabajos, colas generadas por otros
elementos...
Cycle time
Este concepto hace referencia al tiempo que transcurre desde que un elemento entra
a la columna “en curso”, hasta que se considera acabado.

La ecuación de John Little (ley de Little), pasó a demostrar su teoría respecto a la

relación directa entre la cantidad de trabajo en curso y el tiempo de ciclo de un
sistema.

Tiempo de ciclo = Trabajo en curso / Troughput

Delivery rate
Este concepto hace referencia al número de elementos entregados en un periodo de
tiempo determinado (por ejemplo, semana, mes, trimestre).

Ese “entregado” hace referencia tanto a la completitud del trabajo, como al tiempo
necesario para la entrega final al cliente.
A practicar
Iteración 1
● 5 personas trabajan (una para cada tarea) durante 3 minutos.
● Los clientes van haciendo pedidos.
● Cada persona pasa su tarea a la siguiente columna cuando acaba.
● Al finalizar, contar cantidad de pedidos entregados y cantidad de pedidos
empezados sin acabar.
● Tras finalizar, 3 minutos de retrospectiva.
Iteración 2
● Añadir el concepto “pull” dividiendo las columnas en 2 (en curso y hecho).
● Cada persona toma el trabajo de la columna anterior cuando tiene
capacidad.
● Al finalizar, contar cantidad de pedidos entregados y cantidad de pedidos
empezados sin acabar.
● Tras finalizar, 3 minutos de retrospectiva para tomar decisiones.
Ejemplo
Iteración 3
● Añadir concepto “wip”, con un límite sugerido de 2 por persona.
● Limitamos también el número de pedidos para procesar a 3.
● Incorporamos el concepto “bloqueo”, donde otra persona viene a ayudar y
toma 10” para desbloquear.
● Al finalizar, contar cantidad de pedidos entregados y cantidad de pedidos
empezados sin acabar.
● Tras finalizar, 3 minutos de retrospectiva para tomar decisiones.
Ejemplo
Saber más
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 We make
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¡Gracias!

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