Libro Logistica y Comunicacion en Un Taller de Vehiculos Pag 267pdf Compress

Logística y , . .
comun1cac1on en
un taller de vehículos
RUBÉN CASANOVA ARRIBAS • ÓSCAR BARRERA DOBLADO
GfSTIÓN YlOGÍSTICA OH MANHNIMlfNTO OH VfHÍCUlO . . .. . . 1
11 1. Procesos de mantenimiento de vehículos ...... .. 3

1.1. Organización del taller ........ .. ............... . ........... .. .. .. .. . s
1.1.1. Organización física del taller .................... . ............. . s
1.1.2. Tipos de talleres ........ . .................. ....... .......... . 9
1.1.3. Dotaciones mínimas de equipamientos e instalaciones .............. . 18
1.1.4. Instalaciones del área de taller (general) ...... .......... ......... . 22
1.1.S . Dimensionado del taller . . .......... . .................. ....... . 28
1.2. Planes de mantenimiento ................. .. ........................ . 31
1.2.1. Técnicas de análisis de tiempos ............ . ................ ... .
1.2.2. Sistemas de tiempo predeterminado .... . ........................ .
33
36
-
1.2.3. Técnicas de valoración de la actividad ... ....................... . . 37
1.2.4. Técnicas de estudio de desplazamiento de operarios . .... .... ....... .
1.3. Organización y formación del personal dentro del entorno laboral .......... .
39
41
-
~ ...
1.3.1. Definición del método de trabajo y su implantación en el taller ..... . . . 42 ~
1.3.2. Técnicas de instrucción de los operarios para el trabajo en el taller . ... . 46 l""T""'I
1.3.3. Trabajos por objetivos . . . .. . . .... .... ...... ..... ...... .. .. . .. . S2 ::::::
1.4. Distribución del trabajo ........ .. . . .. ... . . . . .... . . ... ..... . . . ...... . S4
e::
1.4.1. Planes de distribución del trabajo en función de las cargas ........... .
1.4.2. Consideraciones de los planes de distribución del trabajo . ..... ... ... .
S4
SS
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1.4.3. Clases de mantenimiento: predictivo, correctivo y preventivo ..... ... .
1.4.4. Cargas de trabajo. Tipos y documentos ............ . ....... ..... . .
S6
60
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1.5. Resumen e interpretación de la legislación ..... . . ..... . . . ...... . .. ..... . 67 r--
l""T""'I
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11 2. Mantenimiento de grandes flotas ............... . 81 c::::J
l""T""'I
2.1. Definición de los planes de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.1.1. Parámetros que intervienen en el mantenimiento programado . . . . . . . . . 84
e:::
l""T""'I
2.1.2. Control de incidencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.3. Revisiones periódicas o programadas de la flota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Organización de los planes de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
90
94
-
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2.2.1 . Consideraciones técnicas de los planes de mantenimiento . . . . . . . . . . . . 9S r--
2.2.2. Tiempos de parada del operario durante el mantenimiento de la flota . . . 96 ~
2.2.3. Programación y elaboración del plan de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . 99 ~
11 3. Almacenamiento ycontrol de almacén.... ...... . 107
3.1. Sección de recambios .... . . . . . . .. .. ... . . .. . . ....... . .. . . . ... . .. . . . . 108
3 .1.1. Inventarios . . . . . . .. . . . ... . ... . . ..... . . ..... . .. .. ..... . . . . . . . 108
3.1.2. Valoración de existencias . . . . . . ... . .. . . . .. . . ... . ....... . . . . . . . . 111
3.1.3. Tipos de almacén y su organización física .. . ... . .. . .. ... .. .. . . . . . . 115
3.1.4. Protección y conservación de las mercancías ......... .. ...... . . ... . 125
3.2. Programación de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _. _. _. _.... .... . . . . 126
3.2.1. La importancia de la gestión de stocks . . .. . ... _-_- -. -- .. . . . . . . .. . 127
J,2,2, Variables de compia ................. .. ...... -. -. -. -.. .. ... .. . 128
3.2.3. Cantidad económica de pedido.· · · · ··· · · · · ··· ···· · ··· ·· · ··· · ·r· · · 130
3.2.4. Stock de seguridad . . . . .. .. . . . . · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 134
3.2. 5 . Sis te1nas d e gestión de a lmacén .. . . · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · '"> • • • • 137
3.2.6. Programas informáticos de gestión de almacén . ........ · · · · · · · · · · · · 141
11 4. Planes ynormativas de gestión .. .... ..... ..... .. . 145

4.1. Riesgos laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.1.1. Normativa sobre riesgos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.1.2. Objetivos de la LPRL ............... . ... .. .. . ..... .. . . . . . . . . . . 147
4.1.3 . Conceptos.. ..... .... .... .. .. . ... .. .... . .... . . . ... . . .. ...... 147
4.1.4. Responsabilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.1.5. Equipos de protección en los talleres de reparación de Yehículos . . . ... . 152
4.2. Gestión de residuos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
4.2.1. Normativa legal de la gestión de residuos .... . .. ... ... .. ... . . . . . . . 156
~
4.2.2. Clasificación y almacenaje de residuos según características de peligrosidad . 158
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4.2.3. Segregación, envasado, etiquetadoy almacenamiento de los residuos
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.......
peligrosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.4. Tratamiento y recogida de residuos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
162
166
==-
.......
4.3. Calidad y gestión ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 .1. Normativa para la definición de la calidad de los procesos en los talleres
173
c::::a
c:c de mantenimiento de vehículos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
.......
__, 4.3.2. Normativa sobre gestión ambiental específica de los talleres . . . . . . . . . . 174
__, 4.3.3. Sistema de gestión ambiental (SGA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
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4.4. CertificaciónNerificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5. Auditoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
184
186
4.6. Post-auditoría ... .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
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....... 4. 7. Indicadores de la satisfacción del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
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5. Gestión de la recepción de vehículos ............ 193
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5. Atención al cliente y elaboración de la documentación técnica. . . . . . . . . . . . . .
5. l. l. Zona de espera, de recepción y de entrega de vehículos . . . . . . . . . . . . . .
194
194
:E 5.1.2. Hojas de trabajo: toma de datos .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
c::::a
c...:t 5.1.3. Distribución de cargas de trabajo. .. . . . . . . .... ... . . . . . . . . . . . . . . . . 204
>- 5.1.4. Programas informáticos para la gestión del taller y para la valoración
c:::c de daños en los vehículos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
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c...:t
5.2. Asesoramiento de reparaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
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5 .2.1. Comunicación con el cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.2. Protocolo de recepción y entrega del vehículo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
243
244
__, 5.2.3. Fototasación y videotasación «on line» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
TfCNICAS Of COMUNICACIÓN .. .... . ................. 251
11 B. Técnicas de comunicación ....... ............ .. .. . 253

6.1. La comunicación ................................................ . 255
6.1.1. Objetivos de la comunicación . . ............................... . 255
6.1.2. Funciones de la comunicación ................................ . 256
6.1.3. Funciones en un grupo de trabajo .............................. . 256
6.1.4. Propósitos de una empresa ................................... . 257
6.2 Tipos de comunicación ........................................... . 258
6.2.1. Con lenguaje .............................................. . 258
6.2.2. Sin lenguaje ............................................... . 259
6. 3. Proceso de comunicación y sus etapas ............................... . 260
6.3.1. Modelo de comunicación .................................... . 260
6.3.2. Teoría del proceso comunicativo y sus etapas ..... . ..... ... ...... . 261
6. . Redes de comunicación, canales y medios ............................ . 264
6.4.1. Redes de comunicación ..................................... . 264
6.4.2. Redes formales de comunicación .............................. . 266
6.4.3. Redes informales de comunicación ... . ........................ . 267
6.4.4. Canales y medios .......................................... . 267
6.5 Obstáculos en la comunicación ..................................... . 269
6.6 La comunicación generadora de comportamientos ...................... . 270
6. 7 Actitudes y técnicas de la comunicación oral ... . ...... . ............... . 270
6. 7. l. Comunicación oral ... . ............. ... .... .. ............... . 271 ,.....
6.7.2. Actitudes y técnicas como emisor . . ....... . ............... . ... . 271 e=
6.7.3. Actitudes y técnicas como receptor ............................ . 272 -·
e:":)
en
6.8 Pautas de conducta: escuchar y preguntar ............................. .
6 9 Modelo de comunicación interpersonal: barreras y dificultades ............ .
273
275 ->
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6.10 Influencia de la tipología de las personas en la elección del canal de comunicación .. 277 -<
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7. Atención al cliente ................ ........ .. ..... . 283
s:
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7.1. Concepto de cliente: identificación de clientes externos e internos ..........
7 .1.1. Clientes externos ..................... .. .....................
.
.
284
284
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~
7 .1.2. Clientes internos ..................... . ......................

7.1.3. Otras formas clasificación ....................................
.
.
285
286
~
-
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~
7 2 Motivaciones del cliente: actitudes y comportamientos ................... . 290 ,...,
~
7. '· Técnicas de captación del interlocutor ........................ .. ...... . 294
e::
7 4. Técnicas de estrategia de la relación y del estilo comunicativo: la voz, :;;e:
el lenguaje, el silencio, los gestos, entre otros ..... .. ...................
7.4.1. Aspectos de relación . .... . .......... . .... . ...... . ............
.
.
296
296 >
,.....
,.....
,...,
7.4.2. Aspectos comunicl'!tivos .................. . .... ..... .......... . 298
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7.5. Técnicas de obtención de información complementaria .. ................. . 301
7 Verificación de la comprensión del mensaje y/o grado de satisfacción ....... . 302 ==-
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,...,
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B. Transmisión de imagen de la empresa .......... . 307 -·
~
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El marketing en la actividad económica. Influencia en la imagen de la empresa 308 e=
8.1.1. Imagen de la empresa ........................................ . 308 en
8.1.2. El marketing ............................................... . 310
8.2. Sistemas de organización de las empresas: organigramas ................. . 313
8.2.1. Definición ................................................. . 313
8.2.2. Tipos ..................................................... . 313
8.3. Establecimiento de los canales de comunicación con el cliente ............. . 317
8.3.1. Canales presenciales ......................................... . 317
8.3.2. Canales no presenciales ...................................... . 318
8.4. Procedimientos de obtención y recogida de información .................. . 322
8.5. Imagen corporativa ............................................... . 323
8.5.1. Puntos fuertes .............................................. . 323
8.5.2. Puntos débiles .............................................. . 324
8.5.3. Información a transmitir ...................................... . 324
8.6. Procedimientos de transmisión de información dentro de la empresa ........ . 325
8.6.1. Herramientas ......................................... : ..... . 326
8.7. Evaluación de la atención al cliente .................................. . 326
8.7.1. Indicadores internos ......................................... . 327
8.7.2. Indicadores externos ......................................... . 327
8.8. Empatía ........................................................ . 329
11 9. feedback con clientes ycontrol de calidad ..... . 333

9.1. Gestión de quejas y reclamaciones .................................. . 334
9. l. l. Quejas, reclamaciones y sugerencias ........................... . 334
9.2. Principales motivos de las quejas de los clientes en empresas
de mantenimiento de vehículos ..................................... . 335
C.--:t 9.3. Elementos de recogida de quejas, reclamaciones o sugerencias ............ . 336
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.......
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9.4. Fases de la gestión de quejas y reclamaciones ......................... .
9 .4.1. Consideraciones ........................................... .
9.4.2. Recepción ................................................ .
337
338
338
.......
::::- 9.4.3. Gestión .................................................. . 338
.......
el
9.4.4. Proceso .................................................. . 338
9.4.5. Resolución ................................................ . 339
==
.......
.......
.......
9.4.6. Seguimiento .............................................. .
9 .4. 7. Análisis global ............................................ .
339
339
9.5. Normativa legal vigente relacionada con las reclamaciones ............... . 341
==
iiiil!!:
::::::»
9.5.1. Evolución de la normativa ................................... .
9.5.2. Situación actual. ........................................... .
342
343
iii!!!: Control de calidad ............................................... . 348
....... 9.6.
9.6.1. Factores de calidad ......................................... . 348
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c...:t 9.7
9.~.
9.6.2. Principios para ofrecer un servicio de calidad .................... .
Relación entre la calidad de servicio y la fidelidad ...................... .
Documentos o cuestionarios para medir el grado de satisfacción ........... .
349
350
-::::::»
c.:»
iiii!: 9.
9.1 ..
Procedimientos de control del servicio: parámetros y técnicas de control .... .
Calidad y mejora continua ......................................... .
351
356
360
:::::¡ 9.1:. Evaluación del servicio: métodos e indicadores ........................ . 362
e::»
c...:t 9.12. Métodos de optimización de la calidad del servicio ..................... . 364
>- 9.12.1. Las siete nuevas herramientas ............................... . 365
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VIII
Con la obra Logística y comunicación en un taller de vehículos se obtiene una herramienta que nos ayudará a compren-
er los matices de la gestión de un taller de automoción y la importancia que tiene realmente el cliente en toda ella. Esta
bra ofrece el material para dos módulos de grado superior, el de logística asociada y el de técnicas de comunicación.
A su vez, se darán a conocer métodos de trabajo dirigidos exclusivamente hacía el buen funcionamiento del taller, mos-
do el buen uso de las herramientas informáticas, que hoy en día nos ofrecen las diferentes empresas del sector.
Por otro lado, el libro muestra las bases de comportamiento humano, necesarias para que el técnico superior en auto-
oción sepa actuar en cualquiera de las situaciones del día a día, y que corresponderán a la de su titulación.
quién va dirigida la obra

Ofrecemos un libro de grado superior que ha sido diseñado para que cumpla estrictamente la normativa del territorio
IEC, con las diferentes normativas específicas de las comunidades autónomas.
La información y las explicaciones que muestra el libro sobre la gestión y la logística del automóvil muestran las me-
res técnicas que emplean los concesionarios de vehículos del sector en cuanto a la productividad y en el trato al clien-
e. así como en su organización interna.
Utilizamos todos los tipos de vehículos y marcas para que al estudiante español, o latinoamericano, encuentre familiar
útil la información que se encuentra en la obra.
gradecimientos
Sería un acto repudiable no dedicar la obra a nuestros familiares que han tenido que adaptarse a nuestras necesidades
urante la creación del libro. También agradecemos la obra a nuestros alumnos y compañeros de trabajo que tanto nos
otivan para esforzamos en nuestro día a día para ser mejores técnicos y formadores.
No nos olvidamos tampoco de nuestra empresa (Generalitat de Catalunya) que fomenta la formación y que nos dota
tle las herramientas para poder posteriormente mostrarlo a nuestros alumnos, ni tampoco de las empresas como la UPC,
VW, AUDI, SEAT, MERCEDES, CITROEN, FORD, y un larguísimo etcétera, que gracias a sus estupendos cursos, nos
permiten estar informados en un ámbito tan difícil de enseñar para un docente como es el día a día del taller.
Gracias a Carmen Lara, a Xavi Requenses y a todo el equipo editorial de Paraninfo por confiar en nosotros.
Rubén y Óscar.
1
•Unidad 1
•Unidad 2
•Unidad 3
•Unidad 4
•Unidad 5
Contenidos
1.1 Organización del taller
1.2 Planes de mantenimiento
1.3 Organización y formación del personal
dentro del entorno laboral
1.4 Distribución del trabajo
1.5 Resumen e interpretación
de la legislación
Resumen y enlaces web
Actividades finales
Objetivos
• Realizar pre-diagnósticos de averías,
determinando las áreas del taller a que se
asignan las reparaciones.
• Describir las técnicas de análisis de
tiempo, como cronometrajes y tiempos
predeterminados, entre otros.
• Analizar los tiempos improductivos de un
proceso, teniendo en cuenta la información
disponible, las normas de seguridad y la
fatiga del operario.
• Definir un nuevo proceso o mejorado el
existente, considerando los datos obtenidos
en el estudio previamente realizado.
Identificar los objetivos a alcanzar
mediante una visión global de todos los
procedimientos.
• Definir los tiempos de parada del vehículo.
• Describir las clases de mantenimiento
predictivo, correctivo y preventivo,
definiendo las características que tiene cada
uno de ellos.
,l. Procesos de mantenimiento de vehículos
!.a c.ompe.Je..nc.10. f- ne..ro.I de.. un técnico 6upe..r1or en automoción c.on515k e..n

orr n1wr prora.mar 'tl 5upervt5Qr la e¿e-c.uc.1ón de.. lo.5 ope..ro.c.10ne..5 de.. mo.nten1mie..nto
1
'tl 5u lo~5tic.o. e..n e..I 5e..c.tor de.. o.utomoc.1ón, d10.ca-no5tic.o.ndo o.ve..rio.5 e..n C.0.505
c.omple..¡i51 'tl rmnt1wndo e..I c.umpl1 m1ento de.. lo.5 e..5pe..c.1f1wc.1one5 e..5to.ble..c.ido.5 por
la normativo. 'tl por e..I fo.br1w nte.. Je..! ve..hic.ulo
Antes de empezar a comentar la organización de un taller de automóviles deberemos tener

en cuenta como el R eal Decreto 145711986 define a dos componentes esenciales de nues-
tra área de negocio: vehículo automóvil, es todo artefacto o aparato capaz de circular por
Figura Estructura de un taller. las vías públicas que, dotado de medios de propulsión mecánica propios e independientes
del exterior, circula sin carriles, destinado tanto al transporte de personas como de cosas o
mercancías, así como al arrastre de otros vehículos. Incluidos las motocicletas, ciclomo-
tores, remolques y vehículos articulados definidos en el Código de la Circulación.
Este mismo decreto define a los talleres de reparación de vehículos automóviles y de
sus equipos y componentes: como aquellos establecimientos industriales en los que se
efectúen operaciones encaminadas a la restitución de las condiciones normales del es-
Figura 1.2. Para calcular el
..1111
tado y de funcionamiento de vehículos automóviles o de equipos y componentes de los
precio/hora del taller, además de mismos, en los que se hayan puesto de manifiesto alteraciones en dichas condiciones
ser competitivo, se debe terier en con posterioridad al término de su fabricación.
cuenta los siguientesiactores para
que el beneficio sea positivo: : .. . Además si se desea abrir un taller o continuar con la labor productiva, es importan-
• Gasto de la inversión inicial, • te valorar los diferentes gastos que se deben cubrir mensualmente y cuál es el beneficio
producido por el acondiciona- total que se consigue con las reparaciones efectuadas cada mes, hablaremos de benefi-
miento del local, coste de las cio neto por reparación, es decir descontando el coste de los productos y recambios, su-
herramientas, gasto de apertu- poniendo además que el rendimiento del trabajador cumple con los baremos estipulados
ra en publicidad , oficinas, se-
guro del taller, luz, agua, etc.
por los programas informáticos o boletines de tiempo de la reparación.
• Gasto del local , según el tipo Cuando se realiza el estudio de apertura de un taller, es muy importante hacer un es-
de sistema empleado, alquiler tudio previo de la cantidad de talleres y de los servicios que ofrecen para adaptarlo a las
o compra. necesidades de los clientes de la zona, por lo que este estudio debe contener:
• Nóminas de los trabajadores
más seguro social. • Número de personas del barrio (información que la proporciona el ayuntamiento).
• Impuestos de los ayuntamien- • Parque de vehículos de la población (la proporciona la DGT e inclusive el ayunta-
tos y de la comunidad autó- miento ya que cobra el impuesto de circulación).
noma por la creación de una
sociedad más impuestos par- • Cantidad de talleres de la población (la puede proporcionar el registro mercantil,
ticulares, si además el taller es el gremio de talleres, y ciertos ayuntamientos) .
de nueva generación y no un
traspaso hay que pagar el pro-
yecto de apertura del local.
• Estudio del rendimiento que
puede ofrecer el taller a partir
del tipo de actividad, del espa-
cio del local y del número de
puestos de trabajo.
• Si se es concesionario hay que
añadir el gasto que supone
cumplir la política de empresa
ce la marca.
• .!._ :::oste 11icial deberemos res- .2e:
·¡:
tar1e si obtenemos una ayuda
oficial, que varía según la co- :;;"'
c..
munidad autónoma, por lo que
los socio/s deberán informarse
""'e:
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de esta opción . ii
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11111111n111111111nrnn1111tll!11lllllllllllll!llll!ll lllll ltl 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 : Figura 1.2. Distribución de los gastos de un taller. @
4 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
l. Procesos de mantenimiento de vehículos
~ue ...
Para que los cálculos de los rendimientos sean positivos para el taller, y para el tra-
bajador, de la hora facturable se debe obtener un beneficio del 20 al 25 % por hora, ya ¿sabía6
que es sabido que el rendimiento del trabajador fluctúa durante la jornada laboral, de-
Los objetivos básicos
biendo añadir también, de que ciertas reparaciones se retrasan y se deben equilibrar con
incluidos en el plan de
el superávit de otras, si el taller estuviera por debajo de esta media, no se cumplirá con empresa son : conseguir
el rendimiento laboral y por lo tanto económico, produciéndose situaciones de exceso de a corto-medio plazo
trabajo no facturable, ya que solo se puede cobrar lo que marcan los baremos. rentabil idad en la inversión
Por el punto anteriormente mencionado y por diversas razones que poco a poco se efectuada pero dotando al
irán explicando, es muy importante la planjficación, siendo el primer punto a valorar; la cliente de un servicio de
cal idad.
organización o reorganización del espacio físico del taller para adaptarse a las necesida-
des del cliente. Es sabido que una mala planificación nos hará perder a estos.
1.1. Organización del taller

Es necesario conocer todo aquello que implica el trabajo en un taller de mantenimien-
to de vehículos. A continuación, en los diversos puntos, se exponen diferentes detalles
que nos ayudarán a conocer mejor el entorno en el que nos movemos.
• 1.1 .1. Organización física del taller

Una distribución eficaz de las diferentes zonas del taller, nos reportará un mayor be-
neficio tanto productivo (el cual se traduce en dinero) como en confortabilidad (creará
un ambiente de trabajo más relajado).
Servicios y 1
vestuarios 1
Zooo d• rano' oQo

Sala de espera
Zona de recepción
...ill Figura 1.3. En esta figura ,

se muestra la distribución de un
Zona de recepción y de taller mediano, lo más importan-
entrega de vehlculos
te de esta es que deben quedar
bien definidas todas las áreas
anexas de la zona de taller.
Figura 1.3 Distribución básica de un taller mediano.
LOGÍSTICA YCOMUNICACI ÓN EN UNTALLER DE VEHÍCU LOS. MÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 5
Por ello antes de delimitar las zonas del taller cabe hacer una distribución de este
Rec.uerda sobre plano ahorrándonos el tener que hacer posibles modificaciones sobre la marcha,
siendo esto más fácil en locales diáfanos.
Los talleres pequeños
necesitan la misma calidad Cabe destacar que una distribución eficaz al 100 % no siempre es posible, debido
en la gestión y organización principalmente a la edificación del local. También durante el funcionamiento del local
que un concesionario , ya se pueden hacer correcciones, por causas tan diversas como por ejemplo el uso excesivo
que los problemas que de una máquina (por ejemplo elevador), por lo que se ha de estudiar continuamente la
genera una reparación
distribución para mejorar la organización laboral de los operarios. El área de la zona de
son idénticos, si un taller
trabajo del taller vendrá determinada por la cantidad de puestos de trabajo y por el vo-
sea cual sea su tamaño
no invierte en gestión, en lumen de vehículos que entran al año al taller, siendo esto último muy variable y a ve-
un tiempo mínimo tendrá ces no determinante. En talleres con cabina de pintura habrá que habilitar una sala para
problemas organizativos la preparación de la pintura y la limpieza posterior de los útiles.
que le provocarán la
La zona de taller debe ser lógica según las tareas que realizan los operarios, colo-
pérdida de clientes .
cando en una zona centrada o de fácil acceso las herramientas, maquinaria, o útiles de
más uso, ya que posteriormente se verá correspondida en la mejora de la productividad,
ya que evitaremos movimientos inútiles del operario. Es recomendable que la zona de
recepción esté lo más cercana posible a la entrada, ya que se evita que el cliente entre
.
: directamente en el taller antes de pasar por esta zona .
l ••• Otras áreas ozonas anexas al área de servicio (taller)

• Zona de exposición y ventas: si el tamaño del taller lo permite, se exponen en esta
zona vehículos nuevos o de ocasión de uno o varios fabricantes de vehículos.
Figura 1.4. Proyecto de un taller Mercedes Benz efectuado por lngecan Consultoría.
• Zona de recambios: se suele encontrar anexa la zona de taller. En dicha zona se

venden o proporcionan recambios a clientes (particulares o profesionales de otros
talleres) o a los propios operarios del taller.
Figura 1.5. Zona de recambios de un taller (recambios y accesorios Ángel Domínguez).
6 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN Y LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
1. Procesos de mantenimiento de vehículos
Hoy en día esta zona es un área de negocios muy importante ya que supone casi
el 50 % de los beneficios de postventa (informe Snap On Business Solutions so-
bre el 2010), y sigue en incremento, a pesar de que generan únicamente el 20 %
Henry Ford decía ... «de
de la facturación, información que nos dice de la importancia de la buena gestión
todo el beneficio que
y desarrollo de esta área en un concesionario o taller, ya que si su facturación au- obtiene el taller invierte
mentara los beneficios serían aún mayores. Ante esta evolución, se destaca que la un 80 % en publicidad
zona de recambios en el taller puede hacer frente a los gastos que genera el taller y en mejorar la imagen
y además ha sido fundamental para la supervivencia de muchas empresas de dis- del taller»...y a larga
tribución de artículos del vehículo. aumentarás los beneficios.
En temas sucesivos se darán detalles de la gestión del almacén de recambios.

• Zonas de aseos y vestuarios: en dicha zona es donde los operarios se preparan
para la jornada laboral, allí se cambian la ropa de calle y se ponen la ropa de tra-
bajo con sus respectivos EPI.
• Zonas de entrada : la entrada al taller es una zona muy importante en cuanto a
imagen corporativa. Esto es debido a que la primera impresión de un taller se trans-
mite una vez cruzada la puerta de entrada. Por tanto es de vital importancia man-
tener una entrada al taller luminosa. En la mayoría de talleres (por no decir todos)
próxima a la zona de entrada se ubica la zona de recepción/espera de clientes.
Figura 1.6. Zona de entrada de un taller (Caudí motor) (izquierda). Zona de aparcamiento para la entrega (Chapistería Cortes)
(derecha).
• Aparcamiento de vehículos: en esta zona se suelen colocar los vehículos a re-

parar o los reparados listos para su entrega. También se colocan aquellos vehícu-
los en los cuales nos hemos encontrado algún inconveniente durante su reparación
(falta de alguna pieza ... ).
• Salidas: por normativa las zonas de salida del taller deben estar libres de obstácu-
los y correctamente señalizadas para que en caso de una situación de emergencia
pueda ser evacuado en el menor tiempo posible.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es disponer de una zona de salida para los
vehículos lo más amplia posible a fin de evitar posibles molestias a los clientes.
• Recepción: la recepción juega un papel muy importante a la hora de la imagen
del taller. Esto es debido a que la recepción es la zona donde pasan mayor tiem-
po los clientes.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 7
Esta zona la podemos desglosar en:

Ree-uerda - Oficina recepcionistas: esta es la zona de acogida de los clientes.
Una de las principales
estrategias de cualquier - Puestos de recepción y entrega de vehículos: zona de acceso para los cli
empresa del sector es con el coche y zona de estacionamiento para los vehículos que acaban d
la de mejorar la imagen gar o van ser entregados.
de marca y notori edad
de su empresa, y para Oficinas: en esta zona es donde se realiza la gestión administrativa del taller
ello una muy buena cumentaciones, facturas ... ). Dependiendo del tamaño del taller, en la zona de
opción es aprovechar cinas podemos encontrar el despacho del jefe del taller, jefe de postventas ...
las nuevas tecnologías y
Almacén: la incorporación de una zona de almacén, viene determinada básic
real izar videos, montajes
fotográfi cos , etc., y te por el dimensionado del local y la estructura empresarial. Normalmente e
posteriormente distribuirlo taller pequeño no se suele incluir una zona de almacén debido al poco espaci
por las diferentes que se dispone, siendo poco rentable la inversión en la infraestructura. En est9
plataformas digitales y ben quedar almacenadas determinadas piezas de uso común, como pueden se~
redes sociales. tros, bujías, tornillería, relés, etc., ya que no es factible esperar a que la empres¡
recambios nos tenga que traer cada día materiales fungibles o de uso muy com
para evitar esto se debe hacer un estudio de stocks de este tipo de productos. 1
bura Almacén de un taller (Talleres Autogaitan).
Caso práctico. Trabajo cooperativo

(12 a 15 horas) .
Con la ayuda de un compañero utilizando un metro o distanciómetro, realiza las m

diciones de tres de los talleres de automoción del instituto, incluido un aula. Una ve
realizadas las mediciones, expórtalas al programa informático de diseño que el pr
fesor os diga, y plasmar las mediciones en él. ¿Qué han de contener y cómo han d
ser los planos?
Se realizarán los planos de cada uno de los talleres por separado y un plano glob
de la planta, con una escala aproximada de 1/ 100 o aproximado. Deben estar loca
zadas las puertas con sus respectivas medidas, igual haremos en los vehículos y
diferente maquinaria. Si el taller contiene otros espacios anexos (almacenes) es n
cesario dibujarlos.
8 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUNTALLER OE VEHÍCULOS . ULO 1 GESTION YLOGÍSTICA OH MA~TENIMIENTO DEL VffíCJLO
• • 1.1.2. Tipos de talleres <<i.a. voluntad obst1rwh

Existen varios tipos de talleres de mantenimiento de vehículos y es importante cono- de. pe.r.se.T1r uru ambe1ón
cer las diferencias y matices que hay entre ellos. A continuación se expondrán algunas pr0p1a. e...s 11e..rdaJe..rarre.nte..
de las diferentes clasificaciones que existen para identificar a un taller. uru f;e..rw iue..
puede. mee..r .superar
ob.stáeulo.s-:k'.
• • • Según la rama oactividad
E..nzo Fe..wo.ri
Según la actividad que se desarrolle eñ un taller puede ser clasificados de un tipo u
otro, los más habituales son:
)) Tallrr dP electromecánica
De este tipo de talleres pueden existir unas subdivisiones como:
• Talleres de mecánica.
• Talleres de electricidad y electrónica del automóvil.
En ambos casos el taller se dedica en exclusiva a los trabajos de reparación y sustitu-
ción de los componentes mecánicos del vehículo (suspensión, dirección, motor, frenos,
etc., con toda su respectiva tecnología eléctrica ABC, EPS, catalizadores, ABS), tam-
bién se efectúan trabajos de mantenimiento periódico (previa cita) o de puesta a pun-
to del vehículo.
Hoy en día no se entiende la mecánica del automóvil sin los componentes electró-
nicos, por lo que se han transformado las exigencias en las empresas de reparación, te-
niendo que invertir en tecnología para poder competir con la competencia y en el grado
de preparación técnica de los operarios, un taller que no disponga de conocimientos so-
bre estas áreas no tendrá futuro en el mercado.
Sea cual sea la rama cada taller deberá disponer de sus respectivas placas de activi-
dad (el real decreto moderno no obliga a colocar el número de registro del taller) tal y
como especificaba el real decreto 1457/86 y que ha sido modificado por el Real Decre-
to 455/2010 para adaptarse a la normativa europea.
Figura o Reparación electromecánica (en un taller OPEL).
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ÓDULO 1. GEST ÓN YLOGÍSTICA OEL MANTENI .IENTO OEL VEHÍCULO 9
Taller de mantenimiento yservicio rápido

¿sabía6 ttJue ... n
Existen talleres (sea cual sea su actividad) de asistencia rápida del vehículo, donde
Los talleres de servicio el cliente puede personarse con el vehículo sin cita previa, este sistema es muy utilizado
rápido deben realizar por los talleres de neumáticos y dirección, y poco a poco se ha ido expandiendo a otras
una inversión inicial muy
actividades desarrolladas por el sector, como por ejemplo los talleres ubicados dentro o
elevada para disponer de
maqui naría evolucionada
muy cerca de un centro comercial.
y moderna para que las Los concesionarios o incluso los talleres marquistas de componentes (Bosch, Delphi,
reparaciones sean ágiles, o Magneti Marelli, etc.), utilizan este método, pero cabe decir que en los concesionarios
de gran eficiencia.
donde el sistema de trabajo es la cita previa, la aparición de clientes al taller de forma
incontrolada, provoca situaciones no deseadas en el entorno y que no pueden planificar-
se, por lo que algunos concesionarios optan por tener separados la zona «Express Ser-
vice» de la zona de taller con cita previa.
Figura 1.9. Taller con servicio express (NISSAN).
n Taller de reparaciones de chapa ypintura

Aunque se pueden encontrar talleres específicos de carrocería y otros específicos de
• pintura, la gran mayoría de talleres opta por trabajar en las dos áreas, en estos talleres se
realiza la sustitución y reparación tanto de los elementos fijos como de los amovibles,
posteriormente una vez finalizadas las tareas propias de la carrocería, se continúa con las
tareas de preparación y embellecimiento de la superficie reparada o nueva. Este tipo de
talleres requiere una inversión inicial muy elevada, por un lado los productos y por otro
la inversión de la maquinaria que es realmente cara y muy específica. En el momento
de la creación de este tipo de talleres se ha de tener en cuenta la seguridad de los opera-
rios y del entorno ya que los productos y residuos son muy tóxicos.
Figura 1.10. Zona de pintura de un taller.
10 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓN ENUN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
También existen otros tipos de talleres relacionados con el mundo de la automoción

como por ejemplo: ¿sabía6 ctue ...
Con la titulación de técnico
H lavadero de automóviles superior se pueden
desarrollar las siguientes
En este tipo de negocio, muy al contrario de lo que parece, se necesita un técnico cua-
funciones (una vez que la
lificado del sector que conozca las particularidades de los vehículos, como la desconexión experiencia lo permita y
del encendido automático de luces, del limpiaparabrisas automático, etc., que en caso de con combinación con otros
ponerse en marcha dentro del túnel pueden llegar a dañarse, por lo que inmediatamente estudios) :
tendremos una reclamación por parte del cliente, y un debate sobre quién es el culpable.
• Perito tasador.
• Planificador.
• Gestor medioambiental
y de calidad de un
concesionario o empresa.
Gestor de almacén de
recambios.
• Técnico de diagnosis.
• Encargado de túnel de
lavado.
• Jefe de postventa.
• Comercial de productos
del sector o de venta de
vehículos.
• Jefe de taller o de equipo
de un área del taller.
• Recepcionista o asesor.

(3 o 5 horas).
1 .2 Aprovechando únicamente los muros y la estructura del taller del Caso práctico 1.1, bajar al taller para realizar las me-
diciones necesarias para generar con el prog rama adecuado los sigu ientes planos :
1. Planos de la red eléctrica de cada uno de los talleres por separado.
2. Plano global eléctrico de la planta.
3. Localización de las diferenciales.
4. Localización de las luces.
5. Si el taller contiene luces de emergencia es necesario dibujarlas.
) Taller de neumáticos
Son talleres que se dedican en exclusiva a todo lo relacionado con el conjunto rueda-
1eumático del vehículo, desde la reparación por pinchazos a la sustitución por comple-
o de la llanta o de la cubierta. Suelen funcionar con el sistema de servicio «express», y
:on los concesionarios suelen tener un contrato para que todas las averías de los clientes
le estos, sean reparadas en su taller, obteniendo beneficio por un lado el concesionario
ti tener oferta en la reparación (respecto a lo que se le cobra al cliente), y por otro lado
>ara el taller de neumáticos al ver aumentada su facturación.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 11
Como todo taller muy específico, suelen tener horas de gran trabajo con horas de
poca productividad.
Figura 1.12 Talleres de neumáticos SERVIRUEOA.
)) ustitución de lunas ode fnlados de li·~as

Este tipo de empresas se dedican a la sustitución de lunas, generalmente la sustitu-
ción de estas es debida a un pequeño siniestro, por lo que los técnicos deben conocer
además de las labores propias del sector, el uso y técnica de la fotografía, ya que a me-
nudo mediante la técnica de la fototasación enviarán las fotografías a la empresa perti-
nente para que lleve a cabo el informe y autorización del siniestro, posteriormente ellos
informarán a la empresa de seguros. La gran mayoría de seguros del vehículo tienen co-
bertura de lunas por lo que cuando existe una rotura o daño, queda cubierta o asegura-
da, en este tipo de talleres se debe concertar cita previa, la cual puede ser designada por
la empresa de seguros o por el tomador.
Los talleres que se dedican al tintado y polarizado de lunas y cristales, además del res-
pectivo conocimiento técnico del empleo del film para el tintado de lunas, deben conocer
la normativa, ya que muchas veces según modelo o tipo de vehículo se requiere de la ho-
mologación (ya que con el tintado se pierde un porcentaje de visión exterior, algunos ta-
lleres ayudan a la homologación), por lo que deben recomendar esta operación al cliente
si la conocen. El film (vinilo o PE) debe estar homologado por industria y al instalarlo
este debe cumplir dos misiones: la de evitar que los rayos ultravioletas dañen el interior
del habitáculo y la de no transmitir al exterior la visibilidad del interior del habitáculo.
o
e:
.
·¡:
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~
Q)
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o
·¡¡
'O
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Figura 1.13. Sustitución de luna delantera. Figura 1.14. Proceso de tintado de luna. @
12 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHiCUlO

n ln~tal ciór de equipos de a1 d¡n v tunning ¿sabía6 ctue ...

Estos tipos de talleres se encargan de la personalización del vehículo a gusto del
cliente, actualmente tiene un abanico de posibilidades enormes ya que abarca las áreas Los talleres dedicados al
de motor, electrónica, carrocería y audio. Desde la consolidación del tunning (a media- tunning son los talleres
de nueva creación con
dos de los noventa), este sector ha generado unos beneficios muy elevados a los talleres
mayor volumen de negocio
que se arriesgaron a ampliar los conocimientos habituales de mecánica, carrocería, elec- en esta última década,
trónica, etc., y salirse de la convencional. actualmente el número de
El técnico debe tener conocimientos de la legislación vigente, ya que muchas veces talleres se ha estabilizado
se varía la carrocería de la estructura homologada por el fabricante, y debe informar al y es común que cualquier
persona no entendida del
cliente de que debe acudir a la ITV con el estudio efectuado por el perito para la corres-
tema sepa diferenciarlo
pondiente homologación de las áreas que hayan sido modificadas, ya que si no el vehí- de un taller de mecánica
culo no podrá circular por las carreteras europeas al carecer del pertinente permiso. general.
Figura 1. 1 Tienda de audio destinada a la personalización del vehículo.
)) 1 r0 ~ de repiuación eueh'r.1 In~ i~d11~tri:il s

Este tipo de talleres tienen como característica principal la gran amplitud de la zona
de trabajo, debido esencialmente a que los vehículos que se trabajan son de gran tama-
ño (camiones, autocares, tractores, etc.). Los técnicos que trabajan en este tipo de ta-
lleres son generalmente los mejor remunerados del sector, pero en contra tienen que la
preparación específica es mucho mayor y con más riesgos laborales. Por otro lado, los
talleres deben poseer un equipo neumático e hidráulico de primer orden para poder de-
sarrollar las tareas de reparación. Dentro de estos tipos de talleres nos podemos encon-
trar tres subdivisiones más, y son:
• Talleres de chapa y pintura.
• Talleres de mecánica y electricidad.
• Talleres de engrase de las transmisiones.
LOGÍSTI CAYCO MUNICACIÓNEN UN TALLER OE VEH ÍCULOS. ÓOULD 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 13
Figura 1.16. Taller de reparación de vehículos industria/es.
Otros tipos de talleres por rama u ocupación son:

• Talleres de bombas inyectoras diésel.
• Talleres de carburación e inyección gasolina.
• Talleres de reparación de compresores y de la carga del aire acondicionado.
• Talleres de reparación de caja de cambios de vehículos industriales.
• Talleres de rectificación de la culata, tambores de freno, etc.
• Talleres de reparación de equipos eléctricos (motor de arranque, alternador, etc.).
• Talleres de preparación para competición.
• Talleres de verificación y codificación de centralitas.
• Talleres de carrocería destinados únicamente a la colocación de vinilos.
• Empresas o talleres de reparación de coches con averías leves en carretera.
• Talleres de reparación de radiadores.
••
n
Clases de taller
Taller marquista
Es aquel dedicado o especializado en una marca de vehículos en concreto, común-
mente denominados concesionarios o servicios oficiales. También podemos encontrar
un taller multimarca, el cual abarca diversas marcas de vehículos.
La principal desventaja de un servicio oficial es el precio, esto es debido a que de-
penden de la marca, que les exige unos estándares de calidad que encarecen las repara-
ciones. Pero en los servicios oficiales todo está cuidado al mínimo detalle; y se intenta
cuidar los niveles de satisfacción del cliente tanto de la reparación como de la recepción
y estancia en el taller.
14 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
l. Procesos de mantenimiento de ve~ículos
También al utilizar recambio original en vez del homologado, se incrementa el pre-
cio de las piezas.
Las concesiones exigen
a los tallerns que deseen
llevar su representación una
serie de útiles, maquinarias
y herramientas, así como
adoptar la política de la
empresa, en este caso nos
referimos a los programas
informáticos de reparación
y gestión de taller, con sus
respectivos soportes y
equipamiento.
Figura 1.17. Servicio oficial (VOLVO).
n Taller independiente
Se clasifican como independientes aquellos talleres que no están especializados en
una sola marca sino que abarcan un amplio abanico de vehículos. Este tipo de talleres
tienen prohibido por ley el uso de cualquier logotipo de una marca de vehículos para
evitar confusión a los usuarios, aunque sí pueden serlo de un distribuidor o de fabrican-
tes de componentes.
Figura 1.18. Talleres no marquistas (Mac Euroservice).
La principal característica independientemente de su tamaño es la de poder utilizar

material homologado (se lo deben dar a elegir al cliente) y no tener que cumplir los es-
tándares de calidad (eso no quiere decir que no lo tengan) que el fabricante de vehícu-
los recomienda, por lo que las reparaciones son más baratas. La principal desventaja que
tienen este tipo de talleres es la de no poder disponer de toda la maquinaria, accesorios,
útiles, etc., de cada marca, por lo que el gasto inicial en material universal que debe rea-
lizar el taller para llevar a cabo las tareas de reparación es muy elevado.
En este tipo de talleres se suelen utilizar programas de gestión y valoración de tipo
universal.
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNEN UNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 15
1. Procesos ~e mantenimiento ~e vehículos
• • • Según el tamaño ocategoría

A grandes rasgos podemos diferenciar tres tipos de talleres:
)) Pequeño taller
<<C.Of\5tru1mo5 autoó iue
nadie ne~e5rta 1 pero iue Los talleres clasificados como pequeños son aquellos formados por el empresario
todo el rrumo deóW-:'.5-/ que a su vez trabaja como operario y administrador (tienen contratado a un gestor). En
John De..lore..a.n este tipo de talleres se suele ejercer una única actividad (servicio de mantenimiento, la-
vadero, electromecánica ... ). El local empleado es de dimensiones pequeñas y está ubi-
cado en una población o ciudad (pueden estar instalados en los locales de un edificio),
también se los conoce como talleres de barrio.
Figura 11 ). Taller pequeño de venta y reparación de motocicletas.
Este tipo de talleres es el medio utilizado por un técnico o un inversor para iniciar-
se en la rama, la ventaja principal que tienen es el precio. El trato que se genera con el
cliente es mucho más cercano (que no significa bueno), una de las razones es porque
está ubicado en el barrio donde generalmente viven sus clientes, y la principal fuente de
publicidad la generan ellos.
No suelen disponer de almacenes con gran cantidad de referencias, y poseen un con-
trato con una empresa de suministro de recambios, para que cada día o en el momento
• necesario le traiga los recambios al taller, eso no quita que el dueño del taller ubique los
recambios más habituales en cuartos destinados a su fin, o en estanterías para que los
clientes puedan realizar compras esporádicas.
H Talle· me";ano
Se considera taller mediano cuando el tamaño del taller y la facturación permiten la
generación de puestos de trabajo, siendo la labor del propietario como la de gestor del
taller (dispone de encargado) o como jefe de taller. Esta clase de talleres suelen tener
cerca de la decena de operarios y existe la figura de la secretaria y por lo tanto también
la zona de recepción. Desde hace un tiempo estos tipos de talleres se han ido ubicando
en naves o locales de las zonas industriales en la periferia de la ciudad o población.
Al disponer de un área de taller mayor, este tipo de talleres pueden llegar a poseer
zona para la venta de recambios o en su defecto de un almacén con un tamaño suficien-
te para colocar neumáticos, aceites, etc., esto les proporciona la ventaja de poder llegar
a un margen mayor de beneficios al comprar los productos en mayor cantidad.
16 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. IÓOULO L GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Los talleres medianos pueden ser marquistas, o pueden pertenecer a una cadena de
talleres (lo más habitual) de reparación y servicio express.
Cuando el espacio y las cualidades técnicas lo permiten el taller puede englobar más
de una rama o actividad, por lo tanto puede ofrecer servicios de mecánica, plancha y
pintura por ejemplo. En estos tipos de talleres deben planificarse las tareas para conse-
guir la buena productividad de los operarios.
Figura 1.20. Taller mediano (NORAUTO).
u Taller grande
Este tipo de talleres se dedican a varias actividades monomarca, aunque existen talleres
que ofrecen sus servicios a diversas marcas de vehículos (grupos de concesionarios unifica-
dos). Este tipo de talleres se suelen instalar en las zonas de la periferia o entrada a las grandes
ciudades estableciéndose en naves industriales o naves hechas a propósito para la empresa.
Figura 1.21. Taller grande (SEA T).
Generalmente estos talleres disponen de zona de ventas de vehículos nuevos y de ve-

hículos de ocasión, y por norma general son ocupados por las marcas de los fabricantes
de vehículos, disponen de una zona exclusiva para recambios de la marca y de produc-
tos o componentes del automóvil, como navegadores, kits de manos libres de teléfono,
etc. En este tipo de empresas trabajan un gran número de operarios (incluidos los co-
merciales) y existe gran diversificación de tareas o funciones en el taller, por lo que es
necesaria una política de gestión adecuada ..
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 17
<-<El Roll5K°'Jc.e mc.1ó • • 1.1.3. Dotaciones mínimas de equipamientos einstalaciones

para .ser el o.utom'.Ívll En el Real Decreto 455/2010 desaparece el anexo con la relación de la maquinaria y
de lo5 re'cte.s 'J .se fu equipamiento mínimo en función de la rama de actividad del taller, que estaba totalmen-
convertido en el re\1 de te obsoleto al incluir equipamiento que hoy en día está en total desuso en un taller, pero
105 o.utomóv1le.s//. lo más habitual de encontrar en un puesto de trabajo son los siguientes:
He11r'<t R°'JCe.
• • • Dotaciones mínimas en equipamiento de un taller de electromecánica
)) Ban~~~ rlP trnh:iin 11 r:mit'l rlC' tr~n~nrrt11
Es la zona donde poder guardar ordenadas las herramientas. Podemos utilizar ban-
cos de pared o carros móviles los cuales nos permiten desplazar las herramientas hasta
el sitio donde está el vehículo.
En el banco de trabajo encontramos también una superficie donde poder montar y
desmontar los diferentes elementos de un vehículo para proceder a su revisión o repa-
ración.
n Laves de 111ano
• Juego de llaves fijas (planas, de estrella, acodadas, de vaso ... )
• Llaves de bujía.
• Llaves de filtro.
• Taladro portátil de hasta 14 mm de diámetro.
• Destornilladores de varios tamaños y tipos.
• Alicates universales, de terminales, anillas seller, etc.
• Llaves dinamométricas.
• Juegos de extractores.
• Limas planas, de media caña y triangulares.
• Juego de botadores.
• Tijeras y tenazas.
• Martillos de hierro y maza de nailon.
• Sierra de arco.
• Material complementario: luces portátiles, aceiteras, alicates, arcos de sierra, cin-
ta métrica, compases, alicates cortadores de alambre, cinceles, equipos para ro~
car, escuadras, etc.
Si se desea ofrecer un servicio competitivo y mejora de la calidad de la reparación del vehícu-

lo del cliente, se debe ampliar el equipamiento básico del taller, pero este vendrá supeditado
por la capacidad económica que posean los inversores y el espacio disponible del taller.
n Utiles yherramientas de uso general

• Elevadores de columna y de tijera.
• Grúa, o aparato de elevación, de hasta 2,5 Tn, prensa hidráulica de 10 toneladas.
18 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓDULO 1 GESTIÓN~ LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OEL VEHÍCULO
1. Procesos de mantenimiento devehículos
• Equipo de lavado de piezas.

• Útiles y herramientas de equipo motor, caja de cambios, dirección, ejes, ruedas y
¿sabfa5 ttue ...
frenos. Los dispositivos
hidráulicos en los talleres
• Estación de carga y reciclado circuito de AC. se han convertido en una
• Sistema de extracción de gases de escape. herramienta indispensable
para el técnico, ya que dota
• Gatos hidráulicos y caballetes. al técnico de innumerables
herramientas y maquinarias
muy útiles para el trabajo
diario.
Figura 1.22. Elevador de cuatro columnas (POWER REX).
)) Útiles yherramientas específicas neumáticas

A finales de los setenta, empezaron los talleres electromecánicos a tomarse en serio
la instalación de equipos neumáticos. Inicialmente se usaba únicamente para la pistola
de aire y como inflado de neumáticos, pero actualmente su aplicación ya abarca todos
los campos de la automoción, desde pistolas para pintar, hasta taladros de mano (esto en
útiles manuales), en cuanto a maquinaria se utilizan los sistemas neumáticos del taller
en los elevadores, máquina equilibradora de neumáticos, en la multifunción de carroce-
ría, etc. Dado que su uso es cada vez mayor todos los sistemas deben pasar un control
de homologación por parte de una empresa ajena que da fe al Ministerio de Industria de
la correcta instalación.
)) Útiles para las reparaciones mecánicas

• Sangradores de líquidos del vehículo.
• Aparato para la comprobación del ajuste de válvulas y sus muelles.
• Equipo PreITV( constituido por alineador de dirección, frenómetro , comprobador
de amortiguadores y holgura de rótulas ... ).
• Aparato para la comprobación de la alineación de las bielas.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 19
• Aparato de control de la compresión de los cilindro~, uno para motores diésel

(10 a 15 kg) y otro para motores gasolina (3 ali k~ t
• Balanza para la comprobación del peso de los Dbtones ' bielas.
• Palmer de interiores, etc.
n Útiles para las reparaciones, mantenimiento ycompraba e1tes eléctricos

yelectróricos
• Multímetros con función osciloscopio y con pinza amperimétrica.
• Soldadores.
• Regloscopio.
• Cargadores eléctricos de baterías.
Comprobadores electrónicos de baterías.
• Aparatos de diagnosis (Axone , KTS, Picoscope, etc.), con los kits para lectura de
anticontaminación y de multiplexado.
• Bancos de prueba, etc.
Todavía se pueden generar más subdivisiones de dotaciones recomendables para ta-
lleres electromecánicos que usan muchos de los componentes anteriores, pero dada su
especialidad deben disponer de específicos y estos serían:
• Dotación para talleres de neumáticos y de reglaje de la dirección (tipo talleres de
la cadena RODI, etc.).
• Dotaciones para talleres de motocicletas.
• Dotaciones para talleres de reparación equipos de AC.
• Dotación para talleres de audio y multimedia.
• Dotación para talleres de reparación de radiadores.
• Dotación para talleres de reparación de inyección gasolina y diésel.
: • • • Dotaciones mínimas en equipamientode un taller de carroceríaypintura

Se usan gran parte de las llaves de mano, de los útiles y herramientas de uso general
de un taller electromecánico pero además debemos añadir herramientas específicas de
dicha rama del sector, las herramientas que podemos encontrar son las siguientes:
n errnmient:i~ rle ...1ano

• Juegos de tases.
• Martillos de carrocero.
• Destornillador de impacto.
• Pistolas de aplicación de pastas y adhesivos.
• Palancas rectas y curvadas.
• Espátulas.
Remachadora.
Figura 1. Juego de martillos y tases. • Tijeras de chapa.
20 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. IÓI IULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIE'ITD DEL VEHÍCULO
n áquin~s manuales portátiles

Son consideradas aquellas máquinas de uso habitual por el operario las cuales son
accionadas mediante energía eléctrica o neumática. En un taller de carrocería podemos
encontrar máquinas como:
• Pistolas neumáticas.
• Martillo neumático.
• Cortadora neumática.
• Plegadora neumática. F u 1 24 Roto orbital con sistema
generador de vacío.
• Despuntadora neumática.
• Máquinas de lijado en sus múltiples variantes (roto orbital, plana ... ).
• Amoladora.
• Pistolas de pintura
n Máquinas oequipos específicos

En ocasiones, para poder realizar las distintas operaciones de revisión/reparación se
hace necesaria la incorporación de diferentes máquinas especialmente destinadas a tal
fin, podemos encontrar:
• Sierra circular.
• Taladro de columna.
• Cabina de pintura. El área de carrocería
• Lámparas de secado por infrarrojos. y pintura utiliza las
herramientas y los
• Bancadas y elementos de tiro o medición. materiales de mayor coste
económico para el taller,
• Escuadra de tiro hidráulica. por lo que es obligatorio
• Plano o base aspirante para preparación de superficies. concienciarse del buen uso
de estos.
• Equipos de soldadura (como por ejemplo, MIG, MAG, TIG, etc.).
• Equipo de soldadura blanda por soplete.
• Máquina de lavado de pistolas de pintar.
Estación de bases/mezcla de pinturas.
Plegadora.
Máquina de desabollado.
• Recicladora de disolvente.
n ~ iles para el movimiento yelevación del v0 hír.ulo

Muchas veces el vehículo ha sufrido un golpe en el tren de rodaje y dirección y no
puede ser movido de forma convencional, por lo que hacen falta equipos para este fin,
estos son:
Elevadores, gatos y soportes.
• Carro portapiezas del vehículo y también se puede utilizar para otros fines.
Carro auxiliar portacoches.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓDULD 1: GESTIÓN YLDGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 21
L Procesos de mantenimiento de vehículos
Figura 1.25. Equipo de transporte de vehículo.
u [quipos especiales del área de carrocería

Están compuestos por aquellos elementos especiales o específicos de una marca de
componentes o de un determinado vehículo los cuales permiten la reparación de este.
Podemos encontrar:
• Compás de varas.
• Equipos de medición de cotas de la carrocería.
• Equipos de anclaje a la bancada.
u Áreas y equipos especiales del área de pintura

• Máquina y software para aplicación de vinilos.
• Láminas patrón de colores de la pintura del vehículo.
• Probetas de pintura.
• Paintbox.
La preparación de un puesto de trabajo puede llegar a costar el doble del sueldo de un ofi-
cial de primera de todo un año laboral, por lo que el operario debe ser conocedor de esto ,
para q ue cuide las herramientas y eq uipos.
C 1.1.4. Instalaciones del área detaller (general)

Cuando se pretende realizar la apertura de un taller, a este se le ha de realizar un pro-
yecto que tiene como finalidad describir la actividad que se va realizar en el local, y la
descripción de la proyección y ejecución de obras de la instalación neumática y eléctri-
ca para poder alimentar la maquinaria y los elementos auxiliares que precise, teniendo
• en cuenta a su vez que es necesaria la instalación de luz y agua que deben cumplir las
normas establecidas, sin olvidar el sistema de extracción de humos. Todo este proyec-
to debe ser firmado por el correspondiente ingeniero y posteriormente será entregado al
ayuntamiento y a industria para que den su aprobación. Si el taller proviene de un traspa-
so todo el tema de homologaciones deberá ser revisado y ver sus correctas aprobaciones
y certificaciones, en todo caso las instalaciones de taller deberán estar compuestas por:
22 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. IÓDULO 1. GESTIÓN YLOGiSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• Instalación neumática
Básicamente el equipo de aire comprimido está compuesto por los siguientes com-
ponentes:
• Compresor.
• Calderín acumulador de aire.
• Secador de humedad.
• Filtro/regulador/purgador.
• Tomas de salida.
• Llaves de corte de aire.
Zona de generación del aire a presión

Taller
Compresor Otras zonas

Bypass
Filtro/Lubricador/Regulador
aceite
Secador
Calderín Salida Salida Salida
de aire de aire de aire
Figura 1.2 Instalación básica del sistema.
Como gran parte de los componentes de un taller funcionan a partir de la red neumá-
tica es necesario que el taller disponga de un servicio de mantenimiento, ya que nosotros
en teoría no podemos manipular ningún componente de la instalación, exceptuando repa-
raciones de pequeñas fugas y el rellenado de aceite de los puntos de lubricación, como
el respectivo purgado de la tunería de aire ya que el secado completo es muy difícil.
Como muchas de las máquinas herramientas que se utilizan en el taller son neumáti-
cas, es necesario que el aire seco que proviene del compresor esté finamente lubricado,
el aire a presión arrastra finas gotas de aceite al disponer el sistema de un venturi que
permite la succión del aceite del depósito de la toma de aire.
• Instalación eléctrica
En los talleres de automóviles se debe disponer de dos líneas o acometidas funda-
mentales de corriente alterna: la primera es la trifásica de 380 V y la segunda de 220 V Toma de aire con purgador,
sin toma de tierra y con toma de tierra (algunos talleres disponen de tomas de 24 V manómetro y lubricador.
o de 12 V para lámparas portátiles). Los fabricantes , para evitar confusiones, colocan
los conectores y las bases de las conexiones eléctricas con diferente tamaño y núme-
ro de pines.
A su vez deberemos tener en cuenta a la hora de contratar la potencia con la
compañía eléctrica, ya que si nos quedamos cortos, continuamente nos saltarán los
magnetotérmicos (de 20 a 30 A), y si nos pasamos, pagaremos una factura mínima
excesiva.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ODULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULD
Consideraciones que debemos conocer:

<.<El 5ecrdo de m1 éxrto
e...5tá en ~ Ca. lo5 • Los contratos de suministro corriente son independientes los de la corriente bifásica de
ope..ro.no5} como 51 fkmn la trifásica.
un prod1~0 'A en vender • Obviando si es corriente de 220 o de 380 V, las potencias que se deben contratar en el
Clo5 automóv~e..61 como 51 área de pintura serán mucho mayores que en cualquier área del taller, las cabinas actua-
e...5tuv1em en 1bu1ebro.-::V les pueden llegar a consumir hasta 30 kW, cada plano aspirante consume 15 kW.
Henra Roace • En el área de electromecánica y carrocería el elemento que más consume son las máqui-
nas de soldadura que pueden llegar hasta los 14 kW.
• Una de las curiosidades es que los elevadores al estar ayudados en el descenso de este
por el aire a presión , consumen únicamente 3 kW.
Los magnetotérmicos del área de soldadura están protegidos por fusibles de más de 60 A.
/,,~"
,'
,/',,,
,,
,, /
,'
igura 1. Toma de corriente de pared con enchufes de 380 V(color rojo), 220 V (color azul).
Actividades propuestas
Realiza una relación de las diferentes máquinas y herramientas que dispone el insti-
tuto que funcionan con 380 V y con 220 V. Separa las del área de carrocería y pintu-
ra de las del área de electromecánica.
Realiza una relación de la misma manera que en la pregunta anterior, pero esta vez
con los dispositivos o máquinas herramientas que funcionan neumáticamente.
••n Iluminación
En los talleres de automóviles se debe disponer en la medida de lo posible de ilumi-
nación natural por lo que durante el proyecto de apertura se debe intentar dotar a las ins-
talaciones de taller de lucemarios, claraboyas, ventanas, etc., intentando que no afecte a
las condiciones de humedad y temperatura. Es sabido que la visualización por parte del
operario de la luz natural beneficia en el estado de ánimo de este, y es importante que él
pueda distinguir cuando es de día o de noche o que aprecie o tenga sensaciones de los
condicionantes atmosféricos que ocurren en el exterior. Cuando la luz natural no es su-
ficiente se debe disponer de luz artificial mediante lámparas de descarga de bajo consu-
mo que proporcionen como mínimo 500 lux (en el área de pintura como mínimo ha de
ser 750), estos datos según reglamento, son a una altura de un metro del suelo. A conti-
nuación se exponen otras normativas que se deben tener en cuenta:
24 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO '. : GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO
Tabla 1.1. Límites de temperatura, humedad y ventilación, según lo establecido en el anexo lit del RO 486/1997.
Tareas de administración y formación .

Operaciones de control , verificación e investigación en los laboratorios de motores, 17-27 ºC
laboratorio de inyección , laboratorios de ensayos diversos, sala de bancos de bombas,
Temperatura cámara anecoica, etc.
Trabajo en el interior de las celdas de prueba de los motores, taller de apoyo, bancos
de potencia y otras actividades propias de los talleres mecánicos, como equilibrado de 14-25 ºC
ruedas, cambio de neumáticos, etc.
Todas las actividades llevadas a cabo en los talleres mecánicos y de motores térmicos
Humedad relativa 30-70 %
consideradas.
Todas las actividades llevadas a cabo en los talleres mecánicos y de motores térmicos,
Velocidad del aire 0,25-0,50 m/s
donde no haya aire acondicionado .
Tareas de administración y formación.
Operaciones de control, verificación e investigación en los laboratorios de motores, 0,25 m/s
Velocidad en laboratorio de inyección, laboratorios de ensayos diversos, sala de bancos de bombas,
sistemas de aire cámara anecoica, etc.
acondicionado
de potencia y otras actividades propias de los talleres mecánicos, como equilibrado de 0,35 m/s
Tareas de administración y formación.
Operaciones de control, verificación e investigación en los laboratorios de motores, 30 m3 por hora
laboratorio de inyección, laboratorios de ensayos diversos, sala de bancos de bombas, y trabajador
Renovación cámara anecoica, etc., siempre que no exista contaminación por humo de tabaco.
del aire
50 m3 por hora
de potencia y otras actividades propias de los talleres mecánicos, como equilibrado de
y trabajador
La distribución de los niveles de iluminación debe ser uniforme, evitando variacio-

nes bruscas de luminancia dentro de la zona de trabajo y entre esta y sus alrededores.
Asimismo, hay que evitar los deslumbramientos:
• Directos: producidos por la luz solar o por fuentes de luz artificial de alta lumi-
nancia.
• Indirectos: originados por superficies reflectantes situadas en la zona de opera-
ción o sus proximidades.
- · · -iñg - Edgar ·vera· 'f
·oORDINADOR Je • BORATORIOS <lN~UMOS
No se deben utilizar sistemas o fuentes de luz que perjudiquen la percepción de los contrastes, ;.r.éul!All ot 1NGENIERIA llECANIC~ AU10110TRIZ
profundidad o distancia entre objetos dentro de la zona de trabajo. Además, estos sistemas de
iluminación no deben ser una fuente de riesgos eléctricos, de incendio o de explosión.
No debemos olvidamos de la luz de emergencia, que en caso de fallo eléctrico o de

una situación de alarma debe permanecer encendida a una intensidad de 5 lux durante
una hora como mínimo (en función de las baterías instaladas).
El alumbrado de emergencia de evacuación y de seguridad se debe instalar en los lugares en los

que un fallo del alumbrado normal suponga un riesgo para la seguridad de los trabajadores.
- La zona de recepción, entrega, ventas almacén y oficinas deben disponer a su vez de

la iluminación adecuada para que los trabajadores puedan desarrollar su actividad labo-
ral de forma cómoda. Disponer de una zona de espera excesivamente oscura, no es la
mejor manera de realizar la atención al cliente, ya que en esta zona dispone de la zona
de vending, prensa, lectura de catálogos comerciales, etc.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 25
.
ura 1.2 Taller con iluminación natural por lucernarios y por luz artificial.
• Extracción de humos yventilación

Debido a las actividades que se desarrollan hoy en día en el taller, el automóvil aun-
que menos que hace unos años sigue produciendo una gran cantidad de sustancias tóxi-
cas nocivas para el hombre y que en según qué proporciones pueden producir riesgo de
incendio y de explosiones, como ejemplos de productos nocivos tenemos:
• Vapores y gases de combustible.
• Disolventes.
• Gases de las soldaduras.
Polvo o partículas en suspensión procedentes del lijado.
• Partículas de pintura, aparejos, antigravillas en suspensión.
Figura 1. Extractores de humos de los gases de escape (SACA TECJ.
Por lo tanto la gran cantidad de productos tóxicos que se utilizan en el taller pueden
llegar a provocar una atmósfera contaminante para los operarios, pudiéndoles causar gra-
ves lesiones en las vías respiratorias y oculares a corto plazo, por lo que durante el di-
26 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ÓIULO 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OE~ VEEiCULO
seño de las diferentes áreas y secciones del taller, se debe tener en cuenta la colocación
de los extractores (mecánica) y los planos aspirantes (plancha y pintura). Para no con-
taminar la atmósfera exterior estos gases deberán ser convenientemente filtrados por el
método más adecuado (seco o húmedo). Si es posible se dotará al taller de la máxima
ventilación natural, evitando así el gasto energético que produce de los extractores de as-
piración (es necesario disponer de ellos), ya que si esta (ventilación natural) está conve-
nientemente diseñada ayudará a paliar el exceso de calor en los meses de verano.
Figura 1.31. Planos aspirantes extractores (HILDEBRANO).
En la Figura 1.31 , se muestra la disposición de los planos aspirantes cercanos a los

puestos de trabajo del área de carrocería, de esta forma durante los trabajos se consi-
gue la aspiración de las partículas de polvo en suspensión. Nótese a su vez que el sis-
tema de iluminación es mixto, ya que utiliza claraboyas en combinación con las luces
de descarga.
Cada plano aspirante dispone de un circuito que mediante la aspiración del motor
eléctrico y el uso de paintstop retiene las partículas procedentes del lijado.
En la Figura 1.32, se puede ver un tipo de plano aspirante especialmente indicado
para zonas de preparación de vehículos de diferentes medidas, en este caso de 10 a 15
metros de longitud por 5 m de anchura resguardada, especialmente indicada para las ope-
raciones previas de preparación de vehículos: lijado, aplicación de aparejo, etc.
Mediante una o varias rejillas colocadas en el techo, la impulsión del aire se realiza
directamente y homogéneamente al falso techo de rejillas, justo detrás de este, se ubi-
ca el sistema de aspiración y el conducto que lo transporta al filtrado para la salida a las
bolsas de almacenamiento de carbón activo.
Este sistema se denomina «plenum superior» y en este caso la distribución y descar-
ga del aire se realiza mediante recirculación o by-pass (movimiento eléctrico).
El plenum está suspendido a la estructura o el techo del local mediante cables de ace-
ro para facilitar al máximo el acceso de los vehículos.
Los planos aspirantes pueden estar ubicados también en el suelo, por lo que dispone
de un foso de pocos centímetros de altura y unas rejillas de acero que sustentan al vehí-
culo. Para producirse con efectividad la recogida por aspiración o impulsión de las partí-
culas procedentes del lijado se utilizan unas mantas filtrantes que retienen las partículas Fi ·!Ira 1 Plano aspirante con plenum
sólidas, si bien para los vapores se emplean filtros de carbón activo. (HILDEBRANO).
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS . DULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 27
Ree-uerda
Las condiciones de
confort en el área laboral
son necesarias, ya que
influyen en la sal ud y en 50
~
el rendimiento laboral del 40
operari o. 30
20
10
40
Temperatu ra exterior
Figura 1.33. Ventilación natural.
La ventilación natural es producida por el movimiento del flujo de aire según la tem-
peratura, es sabido que el aire caliente se almacena en la parte superior, por lo tanto, si
dotamos al taller de ventanas adecuadamente ubicadas que produzcan la entrada de aire
frío y por lo tanto empujen los calientes hacía el exterior. Para que el aire salga se debe
dotar de una válvula de compuerta ya sea manual o automática (a través de sensores de
temperatura) que permitan la evacuación del aire/gases de mayor temperatura.
• • 1.1.5. Dimensionado del taller

Para el dimensionado del taller se puede emplear dos formas, la experiencia o unas
fórmulas conseguidas a través de métodos empíricos que calculan de una forma aproxi-
mada el área necesaria de cada zona del taller. Estas fórmulas establecen unos mínimos
• recomendables, valores que no tendrán nada que ver con los reales, ya que generalmen-
: te cuando se decide comprar una nave para tener un concesjonarjo, gran parte de los
servicios ya están montados, a no ser que la nave sea totalmente diáfana y permita cum-
plir los valores calculados por las fórmulas, o que provenga de un traspaso. Las fórmu -
las son muy válidas cuando el negocio está activo y se necesita una reestructuración por
ampliación, etc. , debido a que los valores del cálculo son reales ya que son los que el ta-
ller ha ido realizando con los años de apertura.
El cálculo realmente difícil recae, cuando el negocio es de nueva apertura, por lo que
los interesados deben informarse, en asociación de vendedores de automóviles, asocia-
ciones de talleres provinciales, cámaras de comercio, DGT, etc., y seleccionar bien la
actividad que quiere realizar. Los datos más significativos son:
• Número de habitantes del barrio y de la población.
• Número de talleres de idéntica actividad a la nuestra.
• Número de talleres en general.
• Distribución por marca del parque de vehículos de la población.
• Facturación media de los talleres de la población.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OEL MANTENIMIENTO OEL VEHICULO
28
Consideraciones técnicas para el cálculo del área de trabajo del taller.

Para el cálculo es necesario tener en cuenta los siguientes parámetros:
• Las máximas horas laborales que se pueden realizar son 1.840 h que corresponden a 230 días laborales, siendo el mínimo
en algunas comunidades autónomas de 220 días (1 .760 h) .
• El primer valor importante es el número de vehículos o de reparaciones que realiza al año al taller, ya que nos va a dar dos
informaciones muy importantes, la primera es el número de reparaciones diarias, y la segunda la del tiempo medio de repara-
ción , ya que se debe tener en cuenta las ocho horas de jornada laboral de los operarios, para calcular el número de unidades
productivas.
nrd = nra nrd · tmr El tiempo medio de la reparación

nda up (tmr) es un valor muy variable, ya
h que en mecánica rápida puede ser
de 1,5 h, y en pintura de 15, por lo
nrd número de reparaciones diarias. up número de unidades productivas. que es un valor, que proviene de
número de reparaciones anuales . un estudio estadístico de produc-
nra tmr tiempo medio de la reparación . ción del operario en el puesto de
nda número de días anuales de reparación . h número de horas de la jornada.
trabajo.
Durante el momento del cálculo del área del taller, se puede tener en cuenta el rendimiento del operario, según estudios de
comportamiento humano, el hombre como máximo rinde un 85 % durante la jornada laboral, si este rendimiento (Gap) es inferior
al 70 % nos indica que existen además problemas de gestión. Como veremos más adelante, los trabajos actuales están barema-
dos por lo que el Gap ya está incluido dentro de los tiempos medios de la reparación , como estudiaremos posteriormente si un
técnico le gana tiempo a la reparación lo denominaremos superproducción , cuando esta se consigue el operario recibe primas
(si lo estipula su contrato) o puede ser sancionado.
Al estar el Gap ya dentro de los baremos, y hoy en día todos los talleres contabilizan los tiempos a partir de estos (programas
como Eurotax, GtEstimate, Audatex, etc.), realizaremos los cálculos sin realizar la corrección del Gap, a continuación se muestra
un ejemplo.
Actividad resuelta
Después de cerrar la facturación anual de un año laboral de 222 días, el gerente de un concesionario de un taller electrome-
cánico revisa las horas de trabajo real izadas sobre 4.800 vehículos, el cálculo le dice que el «tmr» es de 2,2 horas, él quie-
re saber si los seis operarios que tiene en plantilla son los operarios necesarios o se necesita realizar una regulación.
nrd = nra nrd · tmr

up
nda h
Primero calculamos el número de reparaciones diarias:
4
nrd = 2~~0 = 21,62 vehículos diarios.
Posteriormente las unidades productivas serían :
21 6
up = • ~ · 2·2 = aproximadamente 6 operarios (5,95) , por lo tanto correcto.
Si el taller no funcionara, para el control del tiempo de la reparación con los programas de valoración (sino que son medi-
dos directamente de la su ma de horas de las OR) se debe calcular el Gap (por ejemplo de 0,75), quedando:
Up = 5,95 · 0,75 = dando como resultado 4,5 operarios.
• Cálculo de los puestos de trabajo (PT): como el horario de apertura del taller es
superior a las ocho horas de trabajo, y ciertos procesos de reparación pueden ser
ejecutados casi simultáneamente, se deben crear puestos de trabajo, estos multipli-
can a las «up» con los siguientes valores según las áreas de trabajo (SPT):
LOG ÍSTICAYCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS. MODULO 1 GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO 29
,l. Procesos de mantenimiento de vehículos
- Área de pintura y carrocería: el multiplicador está comprendido entre 2 y 2,5.

- Área de electromecánica: el multiplicador está comprendido entre 1,5 y 2.
Por lo tanto al realizar un estudio de espacios se deben diferenciar ambas áreas, ya
que darán resultados diferentes y que no se deben mezclar.
• La zona de paso de vehículos debe tener más de 4 m de anchura para el movi-
miento y el paso de vehículos, por lo que al resultado del área de taller lo debere-
mos multiplicar el STM, por un factor comprendido entre el 1,4 y el 1,6, para que
el cálculo del área total de reparación (AR) sea el correcto.
• La zona de bancadas, preparación de superficies, PreITV, elevadores, etc., deben
tener un área recomendable de como mínimo 30 m2. Al área total la denominare-
mos de maquinaria (STM).
• La cabina de pintura debe disponer de un área de 40 m2 •
• La superficie de reparación del puesto de trabajo debe ser de 35 m2 por puesto.
• Los diferentes valores de los multiplicadores deben ser aplicados con coherencia,
pero en todo caso, se deberían coger por un lado los valores mínimos y posterior-
mente calcular el área, y a continuación realizar lo mismo con los máximos, de esta
forma obtendremos un intervalo de valores sobre el que debemos movemos.
Actividad resuelta
1 Si el taller anterior dispone de 6 operarios, calcular el área de taller según los siguientes condicionantes:
• El multiplicador de las Up para el cálculo de los puestos de trabajo es de 2 (es el máximo).
• Dispone de seis elevadores.
• Dispone de una zona prelTV.
• Dispone de un lavadero de piezas.
• Multiplicador del área total para el movimiento de vehículos de 1,6 (es el máximo) .
Primero calculamos el área de los puestos de trabajo (SPT) :

PT = Up . 2 = 6 · 2 = 12 puestos de trabajo.
SPT = 12 · 35 = 420 m2 .
A continuación la de la maquinaria (STM):
6 elevadores · 30 = 180 m 2 .
Zona prelTV = 30 m2 .
Lavadero de piezas = 30 m2 .
STM = 240 m 2 .
Área total de la zona de reparación del taller (AR) = 1,4 . (SPT + STM) = 1,6 . (420 + 240) = 1.056 m2
• • • Consideraciones técnicas para el cálculo de otros espacios del taller

Dentro de las posibilidades del local se pueden calcular las áreas destinadas a los si-
guientes espacios:
• Recepción: la superficie de recepción (SR) vendrá dada por la cantidad de vehícu-
los que entran al día, por lo que habrá que tener un área de recepción de un tamaño
30 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
adecuado, para no generar aglomeraciones. Para calcular el área mínima adecua-

da se utilizará la siguiente expresión:
No es un taller grande el
1 SR = spr + sze que posee más metros,
sino el que produce más
SR = Superficie recepción. eficazmente.
spr = Superficie por puesto de trabajo de recepcionista, corresponde a un área de
1O m2 por técnico.
sze = Superficie de la zona de espera, recomendable es de 15 m 2 .
• También se podrían calcular el número de recepcionistas a través de las diferentes
fórmulas, pero hoy en día en los talleres existe generalmente un recepcionista por
tumo y un único jefe de taller, cuando las tareas del jefe de taller se ven desborda-
das se genera la figura de jefe de equipo de un área técnica del taller.
• Superficie de aparcamiento de vehículos (SAV) que van a ser reparados o para la
entrega:
SAV=PT · smv
smv =Superficie mínima para poder mover un vehículo, recomendable 30 m 2 .

Como se comentó anteriormente la zona de paso de vehículos debe tener más de 4
metros de anchura, por lo que al resultado del área de aparcamiento la deberemos
multiplicar el SAV, por un factor comprendido entre 1,4 y 1,6, para que el cálculo
del área total de aparcamiento (ATA) sea el correcto.
• Si el taller dispone de zona de recambios (ZR ) debería tener una superficie cerca-
na al 30 % respecto al AR.
Por lo que la superficie total del taller será (STT):
STT = ZT + ATA + AR + SR
Actividad resuelta
1 Si el taller de la Actividad 1.1 y 1.2 dispone de zona de recambios y de dos recepcio-
nistas, calcular la STT.
Primero calculamos la zona de recambios: ZR = AR · 0,3 = 1.056 · 0,3 = 317 m2 •

A continuación la zona de recepción: SR = (2 · 10) + 15 = 35 m2 .
Posteriormente la superficie de aparcamiento de vehículos: SAV = (12 · 30) · 1,5 = 540 m2 .
Anteriormente se calculó la AR y dio como resultado = 1.056 m2 .
Por lo que STT, debido al número de reparaciones diarias y a los puestos de trabajo es de:
STT = ZR + ATA + AR + SR = 1.948 m2
1.2. Planes de mantenimiento

Es necesario establecer y desarrollar una gestión eficiente de los distintos planes de
mantenimiento. A continuación se explicarán los puntos más importantes.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIE TO DEL VEHICULO 31
• • • Recursos humanos necesarios

Este apartado es fundamental para poder llevar a cabo nuestro proyecto antes de abrir
un taller y en caso de estar la apertura efectuada, como mejora de Ja actividad. La es-
tructura organizativa de toda empresa del sector se compone según las siguientes deno-
minaciones:
<.<.i.a. ve.rdaJe..ra. medida. H MOO ("'a~o de ohm dir 0 ~ta)

de. rue.6tra va.lía. 6e. Hace referencia a todos aquellos operarios que realizan trabajos directamente sobre
CCJmpü"e- de. toJo6 lo6
el vehículo. Podemos encontrar:
be.re. fic105 iue. lo6 de.rm6
!-un obtenido de. rue.5tro Mecánicos.
é.xrto//
Electricistas.
C.ulte.nHi1hto...ie.r
Chapistas.
Pintores.
)) ni /m!l'1íl rP. nhrn inrlimrt!l\

Está compuesto por todas aquellas personas que realizan tareas de gestión, adminis-
tración y organización para que el taller funcione de manera correcta, es recomendable
que no sobrepasen el 30 % respecto a los MOD. Encontramos:
• Jefe de taller, recepcionistas.
• Recepcionista y encargados de almacén.
• Toda el área administrativa y de gerencia.
• Delegados de prevención de la calidad y de prevención de riesgos laborales.
En el siguiente organigrama, podemos ver la estructuración jerárquica elemental, re-
ferente a un pequeño taller de electromecánica.
l ~ . @lmn1fil
Recepcionista/administrativo
[ Mocioioo ] [
1
Moraoioo J [ Moraoioo J
Figura 1.34. Organización de un taller pequeño.
Una estructura organizativa con exceso de MOi va a provocar que las horas de produc-
ción sean insuficientes para generar beneficios. Si no se quieren eliminar cargos, se debe
compensar aumentando el precio por hora de la mano de obra productiva. Este aumento
debe ser estudiado con exactitud (número de talleres de la zona, concesionarios, precio de
otros talleres, etc.), ya que puede provocar que nuestro precio no sea competitivo, y se debe
32 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
de aumentar la productividad de los operarios para que facturen más vehículos por día. Si
aun así se siguen generando pérdidas, se deberá reestructurar el área no productiva. <-<El apre.r\11zq¡e- e.n
9u1p0 e..s e.l proc.e...so
de. al1ne..a.r '(\ de.óllWollar
• • 1.2.1. Técnicas de análisis de tiempos la ca.p0c1daa de.l e.iu1p0
Podemos distinguir: para ere.ar lo.s re..sufta.Jo.s
de..swdo.s par 5U5
• Estimación: se basa en los tiempos de fichaje de las OR realizadas hasta el mo- 1nt~ante..s Se.. cm~'>'tru'de.
mento. 50!-ie. la. J1.sciplina. de.l
• Cronometraje: se realizan mediciones cronometradas de los trabajos reales. de.óllWollo de. una. \ll.51Ól1
comporilda. Ta.mbén .se.
• Muestreo: se trata de una variante del cronometraje en la que se realizan obser- con.stl'U'f\e. con rro.e..stría
vaciones aleatorias. pe.r50l'Y\l.~ .
• Tablas de datos normalizados: dividimos los procesos en acciones sencillas que Pe.ta Se!1if
se cronometran y obtenemos el tiempo total a partir de la suma de sus tiempos.
• Sistema de tiempos predeterminados: sistema actual informático de baremación.
• • • Estructuras de tiempos de reparación

Los dos más empleados son el sistema centesimal, que divide una hora en 100 par-
tes y el sistema sexagesimal, la hora en este caso se divide en 12 unidades de tiempo
correspondientes a 5 minutos cada unidad (empleado por fabricantes alemanes).
• • • Métodos de trabajo, movimientos ycodificación de las posiciones

Según sea la di sposición de la distribución de un taller podemos encontrar:
• Disposición en cadena: es aquella donde el producto pasa de forma lineal por un
gran número de máquinas o puestos de trabajo. Este tipo de disposición se utiliza
en la fabricación de automóviles, ya que permite una estandarización del puesto
de trabajo con fácil adaptación por parte del operario.
Figura 1.35 Trabajo en cadena.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTEN: IENTO DEL VEHICULO 33
El tipo de disposición varía las técnicas de análisis de tiempo, ya que un cronome-

trador puede medir el tiempo en que una pieza pasa de operario a operario cuando
se trabaja en cadena, sin embargo este tipo de medición se hace más difícil cuan-
do la disposición es por tiempo fijo, por lo que la medición del tiempo se hace a
nivel global.
Aunque el trabajo en cadena sea de aprendizaje fácil, requiere una formación
del operario a cargo de la empresa, ya que de esta forma se minimizarán los
riesgos de accidente propios de la falta de concentración de este tipo de dispo-'
sición. Actualmente muchas empresas que trabajan con este sistema, rotan al
operario del puesto de trabajo, para evitar que se genere monotonía en el pues-
to laboral.
Disposición con componente fijo o por posición fija: es aquella donde se des-
plaza la maquinaria o el operario hasta donde está el vehículo a reparar (elemento
fijo). Este tipo suele ser el más empleado en los talleres de reparación de aviones,
trenes, bancadas, etc .
. ' ~ ' 1 .'
6 ura 1. Distribución por punto fijo .
Disposición por flujo funcional: en este tipo la distribución se realiza por grupos
que realizan el mismo tipo de operación, en el área de pintura, tendríamos este tipo
de disposición, ya que los planos aspirantes y cabinas sin fijos, y son los operarios
con el producto los que se desplazan hacia ellos.
Disposición por grupo: los medios de trabajo se agrupan pudiendo realizar el
proceso completo, este tipo de disposición es el habitual es los puestos de la ITV,
donde el técnico espera en su puesto de trabajo y es el vehículo el que avanza has-
ta llegar a él.
Disposición combinada: en un taller o concesionario es difícil clasificar el tipo
de disposición ya que generalmente según el tipo de trabajo, se realiza una com-
binación de ellas.
34 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. IÓl:JLO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
t Actividades propuestas
1 3 Con la base y los mismos datos de la Actividad 1.1 y 1.2, realiza los cálculos de los
operarios, puestos de trabajo y del área total, si en el cálculo tenemos en cuenta que
es para un taller de carrocería, en este caso los multiplicadores a emplear son los
de mayor valor.
1 4 Emplea posteriormente los multiplicadores de menor valor, y realiza la comparativa
de los resultados.
1.5 Calcula también los MOi del taller empleando los multiplicadores de valor máximo.
• • • Clasificación de las distintas operaciones en grupos

ofunciones principales para el control del tiempo
Dependiendo de la organización del taller, podemos encontrar que estos dividen las
zonas de trabajo por especialidades, como puede ser mecánica rápida, alineamiento de
dirección, cajas de cambio, embragues, electricidad, chapa, pintura, etc. , esto hace que
en un mismo taller se generen áreas con parámetros de medición diferentes.
Con este tipo de disposición podemos mejorar en productividad, debido, por ejem-
plo, a que la localización de una maquinaria concreta en un determinado lugar es cono-
cida por el trabajador, que a su vez es especialista de esa maquinaria.
· · • iri" · Ec:i9~r"veT-ci •¡.· · •

;QOROllOAOOR Jl 4BORAWRIOS t • NSUMO~
iACUlWl Di lllGEHIERJA MECAJOCUUTOllOJllZ
Figura 1: "" Distribución de un taller por operaciones (RENAULT).
Ciertos concesionarios alemanes están tendiendo a la diversificación de las tareas en

las grandes ciudades, por ejemplo, poseen un taller únicamente dedicado y especializado
a la reparación del cambio, otro al de motor, otro al de carrocería, etc., por lo tanto cuan-
do un cliente trae su vehículo a uno de los talleres, unos operarios destinados a este fin en
cada taller se encargan de llevar el vehículo al adecuado (a veces a varios kilómetros).
n p racio~es ~e Pontrol más cnmunPS

En la zona de taller se suelen realizar operaciones que requieren, o no, un tiempo de
trabajo prolongado, los más comunes que podemos encontrar en esta área son:
• Inspección del vehículo.
• Cambio de ruedas.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓ ULO 1·GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANmlMIENTO OEL VEHICULO 35
• Diagnosis de averías (dependiendo del resultado podemos desviar la reparación a
otra zona).
• Zona de alineamiento de dirección: en esta zona se realizan los pequeños ajus-
tes que permiten los vehículos comerciales en el sistema de tracción y dirección.
Por ello se dispone de manera localizada de la maquinaria necesaria para dichos
ajustes.
• Cajas de cambios: en esta sección se realizan todas las reparaciones relacionadas
con la caja de velocidades del vehículo.
• Embragues: en esta sección se repara, sustituye o verifica todo el sistema de trans-
misión de fuerzas del motor a la caja de cambios.
• Electricidad: mediante las máquinas de diagnosis adecuadas (osciloscopio, tester,
OBD, etc.) se diagnostican y reparan fallos eléctricos.
• Carrocería: en la zona de chapa de un taller de carrocería se realizan los trabajos
de reparación y sustitución de elementos (reparación de abolladuras, ralladas ... ).
Esta sección se encuentra separada de la de pintura debido al ambiente «contami-
nante», es decir, partículas de polvo que podrían estropear el trabajo de pintura.
• Pintura: en esta sección se realiza el pintado de vehículos o piezas previamente
reparadas/preparadas en la zona de chapa.
• • • Sistemas de codificación de las operaciones

Las diferentes operaciones o actividades a realizar en el taller pueden codificarse de
tal manera que se simplifique al máximo la realización del planning de trabajo, al tiem-
po que nos permite elaborar hojas de datos a partir de las cuales se puede calcular la pro-
ductividad del taller y optimizar su funcionamiento, por ejemplo colocar códigos a las
tareas de mantenimiento, espera de un recambio, etc. Además, se deben tener en cuenta
los siguientes condicionantes durante el trabajo codificado, ya que pueden afectar a los
resultados de productividad:
• Actividad mínima o normalizada: es aquella en la que un operario cualificado
aplica un método de trabajo el cual le permite trabajar a un ritmo que puede man-
tener diariamente sin fatigarse (física o mentalmente).
• Actividad óptima: hace referencia al rendimiento máximo obtenido; su valoración
es mejor que la normal o mínima. Pese al mejor rendimiento, este tipo de activi-
dad no puede ser constante para un mismo operario debido a los múltiples facto-
res que influyen: cansancio, estado de ánimo, etc.
• Tiempo normal: el espacio de tiempo que se tarda en realizar una actividad utili-
zando las medidas de seguridad y protección adecuadas.
• • 1.2.2. Sistemas de tiempo predeterminado

Se trata de una variante del uso de las antiguas tablas de datos normalizados, el tiempo
que entrega el fabricante del vehículo a los programas o manuales de baremación, consisten-
te en la reducción al máximo de los tiempos improductivos, por lo que el operario deberá te-
ner bien organizado el puesto de trabajo y limpio, ya que este tiempo de preparación no está
introducido en la baremación, así como el tiempo de colocación de los diferentes EPI.
Cuando el fabricante mide los tiempos de reparación y la entrega a sus concesiones para
poder facturar las horas de reparación, a su vez las vende a las diferentes empresas encar-
gadas de generar los catálogos y los programas de valoración. El fabricante genera tres do-
cumentaciones que son totalmente necesarios para la ejecución de la actividad, estas son:
36 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
• Manuales de tarifas de recambios y tiempos: en estos tarifarios se reflejan los

tiempos de reparación de los daños , de la sustitución de los materiales en el caso <.<. Dortt ~ uru
de electromecánica y carrocería. En el área de pintura nos indica la cantidad en empre6ll. de éxrto, a.l<f1en
gramos de pintura, aparejo, barniz, etc., y su respectivo precio. tomó a.l<fru vez uru
dec.1.s1ón va.l1ente//.
• Manuales de reparación de taller: son los manuales en los que el técnico debe
fijarse para realizar una reparación, en ellos se indican los pasos a seguir y las pe- Pe.ter Dmc.ker
culiaridades de la reparación en cuestión. En estos manuales se especifican los úti-
les específicos que se deben utilizar también durante las diferentes operaciones que
se deben realizar en el vehículo.
Manuales de recambios: en estos, se muestra una imagen fehaciente de la pie-
za, con las diferentes diferencias que tiene según el modelo de vehículo, se indica
el precio, fabricante y la posibilidad de poder ser o no seccionada para cuando en
ella se hayan de realizar secciones parciales.
1 Realiza un organigrama (utilizando el programa apropiado) de distribución del taller
de automoción que estás realizando las prácticas o de confianza. Este organigrama
debe contener el número de operarios por sección y se debe especificar el núme-
ro total de unidades productivas y no productivas del taller. Calcula el porcentaje de
MOi del taller. ¿se ajusta el número de unidades no productivas a lo recomendable?
Si es NO, razónalo.
1.2.3. Técnicas de valoración de la actividad

Una manera rápida de valorar la actividad del taller es realizar un gráfico donde po-
damos comparar los parámetros que nos interesen, como por ejemplo relación de ven-
tas con las compras, relación de vehículos facturados por periodos, etc., también pueden
ser recogidos datos del operario como: puntualidad, repetición de averías, productivi-
dad, etc.
Algunos de los gráficos que nos pueden ayudar a analizar la información son:
Gráficos circulares: se trata de un gráfico donde se muestra mediante porciones
el reparto de la carga de trabajo a los operarios.
• Gráficos de columnas: se suelen mostrar mediante un sistema de triple columna
la productividad, la eficacia y el rendimiento de cada operario o sección.
• Gráficos de columnas dobles: en este tipo de gráfico se suele comparar el grado
de aprovechamiento (Gap) y tiempo improductivo o absentismo.
• Gráficos lineales: este tipo de gráficos nos muestra de una manera más sencilla la
tendencia de los diferentes datos a lo largo del tiempo.
Columna Línea Circular Barra Área Dispersión Otros
a 1 38. Tipos de gráficos de una base de cálculo (EXCEL). En cualquier base de cálculo, si hacemos clic en la pestaña
Insertar y posteriormente seleccionamos Gráfico, se nos mostrará una ventana desplegable similar a la de la imagen.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCUlOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHICULO 37
•nri Interpretación de los datos (paráme

Para poder evaluar si el taller está funcion -orma correcta, es muy impor-
tante durante el momento de la interpretación os tener en cuenta los siguien-
tes factores:
Se pueden utilizar técnicas para recoger op!lilOU-~ os trabajadores, ya que ayu-
da a mejorar en el contenido de la eval edimiento de trabajo futu-
ro del taller, con esto se da la oportuni i:m:::fesur las inquietudes que puedan •
haber surgido (por ejemplo, durante el , ~rre en el taller) y que pueden
mejorar la productividad. Para que esro - nente efectivo es necesario
que las inquietudes no sean recogidas ~e e los días de la evaluación
sino durante varios meses, utilizándose el rn-ircvtn e se crea más recomendable.
Se debe preguntar al encargado, asesor. 3efe de :..iller si en determinadas repara-
ciones o procesos los operarios están realmente formados, porque puede existir un
procedimiento de reparación que requiera una preparación y el uso de una maqui-
naria realmente específica, para poder realizar el trabajo con velocidad, un ejemplo
sería en los neumáticos que usan el sistema RUN FLAT, PAX SYSTEM, etc.
• Cuando se interpretan Jos datos, en vez de centrarse únicamente en lo que estu-
vo mal, en dónde falló el proceso y en cU.:es :;..e:-·'.':: :Cs problemas, también se le
debe dar a la interpretación una visión de cómo meionr e intentar buscar herra-
mientas destinadas a este fin.
Los gráficos deben poseer información cu~ritativa ualitativa, ya que con los
datos de cantidad podemos interpretar de : ta la calidad de los tra-
bajos, un ejemplo sería: durante el año:. .-1 e.
contabilizado 20 reparaciones no facrurab!es
sin embargo en el 2011 se han contabili:ado 103. por lo que tenemos un aumento
del 530 % en errores, esta información daría una sensación negativa o de descon-
trol en el área de producción, sin embargo si se ofrecen todos los datos restantes
que serían: durante el año de apertura •2010) enrraron en el taller 1.011 moto-
cicletas obteniendo una facturación «X •. erz el año 2011, se realizaron 6.067 re-
paraciones con una facturación «Y», de esta fonn:i y a pesar del aumento de los
errores se puede llegar a valorar de form a más concisa y real, el motivo del incre-
mento de estos, y buscar la forma de minimizarlos.
Es interesante plasmar la información de los datos en diferentes tipos de gráficos, y es
muy importante generar líneas de tendencia ya que a)udan mucho a la interpretación.
1.7 Una empresa de distribución de baterías del automóvil tiene cinco almacenes en tu
provincia, las ventas del producto fueron las siguientes en el último año:
Almacén 1: 4.566 unidades.
• Almacén 2: 5.804 unidades.
• Almacén 4: 5. 111 unidades.
Si el beneficio es de un 25 % por unidad (el precio de la batería y el tipo lo decides
tú), calcula el beneficio de cada almacén , y realiza con la base de cálculo apropia-
da el número de diagramas que tú creas conven iente para que los datos de ventas
y beneficios sean fáci lmente comparables .
38 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS. IÓDULO 1 GESTIÓN Y.OGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
1.2.4. Técnicas de estudio de desplazamiento de operarios

Cuando en un taller queremos analizar los desplazamientos que realiza el operario
diariamente y de esta forma obtener una valoración del tiempo empleado, se usan los
dos métodos siguientes:
Diagrama de recorrido
Este tipo de diagrama nos puede mostrar el desplazamiento del vehículo, operario
o máquina por el taller. Consiste en realizar unas flechas sobre un plano del taller. De
esta forma podemos apuntar también los metros recorridos, pudiéndose observar reco-
rridos innecesarios, entradas y salidas de una zona varias veces por proceso, etc., con
este método podemos optimizar la configuración del taller ahorrando por tanto en tiem-
po en movimientos innecesarios lo que es igual a largo plazo a aumento de rendimien-
to y por lo tanto beneficio.
PAINT BOX
Almacén de
O Recepción 9h
f) Entrada de datos y busqueda de información del vehículo 9 h 45'
9 Colocación del vehículo en la zona de preparación del pintado, e inicio de los procesos previos a este 11 h 45'
8 Procesos de pintado 12 h 45'
0 Procesos de secado, mientras realiza el montaje de un parachoques de un vehículo que estaba esperando el recambio 13 h 15'
0 Retirada del vehículo de la cabina de pintura 13 h 20'
O Aparcamiento del vehículo en zona de entrega (+1 día)
Ci) Posteriormente el operario realiza la entrada de datos para la OR, que realizará por la tarde 13 h 30'
Figura 1 Diagrama de movimiento en un proceso de pintado.
Durante el trabajo de una OR de un operario, se generan tiempos improductivos pro-

pios de la naturaleza del trabajo, estos tiempos muertos son necesarios ya que vienen
dados por la utilización de productos que requieren tiempo para el curado o el secado,
pero estos tiempos improductivos se deben convertir en tiempos aprovechables para el
taller (ya que estos tiempos son igualmente remunerados) y en los que el asesor o jefe
de taller deben haber explicado con anterioridad al operario, e informar de las tareas a
realizar durante esos momentos, no es bueno que el asesor le tenga que programar cada
día al operario las tareas a realizar durante esos tiempos, por lo que se habrá tenido que
formar e informar a la mano de obra directa de las tareas a realizar, para que sean autó-
nomos cuando se generan estos momentos.
- Un ejemplo lo tendríamos después de colocar masilla en una aleta y llevar a esta a
la máquina de secado por infrarrojos, siguiendo el manual de reparación del fabricante,
este nos dice que el tiempo de curado es de 7', por lo tanto este tiempo debe estar desti-
nado por ejemplo: a limpieza del taller, a la higiene personal, al rellenado de la OR, a la
puesta en marcha y preparación del puesto de trabajo para una nueva OR, etc.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS . JULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANmJMIENTO DEL VEHICULO
La Figura 1.36 es un diagrama de movimiento del operario en una operación de re-

pintado de un vehículo, para hacer más exactas las mediciones se podrían calcular los
metros que recorre (en ese día puntual se puede utilizar un podómetro), de esta forma
también sabemos si la ubicación de las maquinarias en el taller son correctas.
En la imagen se muestra el proceso sugerido durante la OR, cada uno de los pun-
tos del proceso son cronometrados y posteriormente plasmados en un plano de taller
(con más o menos detalles), este tipo de diagramas ayudan de una forma muy efecti-
va al estudio y a la planificación de la jornada laboral, ya que de esta forma se puede
prever el uso de los útiles y de la maquinarías por más de un operario, estas opera-
ciones de medición deben ser realizadas por el técnico pertinente (cronometrador) ya
que él conocerá fehacientemente los detalles de este trabajo, por otro lado, se debe
explicar al operario que es un proceso de mejora no de control exhaustivo de su jor-
nada laboral, ya que puede condicionar la medición, al variar su forma de trabajar.
También en este diagrama se ha mostrado una operación donde todo el proceso se

ha ejecutado sin contratiempos, donde toda la maquinaria ha funcionado correctamen-
te y no ha habido problemas por aglomeraciones o paros provocados por el movimiento
de otros vehículos por parte de otro operario en el taller, problemas muy habituales en
nuestro sector y que baja la productividad del operario sin ser directamente este el cul-
pable, en este caso sería el operario el afectado .
•• Diagrama de secuencia de operaciones

Este tipo de diagrama nos muestra de manera sistemática tiempos, distancias y otras
actividades realizadas durante un proceso. Este tipo de diagrama nos muestra de una
manera más exhaustiva y completa los análisis de todos esos factores. Otra forma es la
utilizada en el siguiente estudio, en el cual se genera un diagrama de tiempo donde se
contabilizan las operaciones que va realizando de forma simultánea, y de esta forma se
puede valorar o mejorar los procesos.
08:36-08:48
Poner vehlculo en el elevador y retirar tapón del carter
~
~
08:20-08:36 09:18-10:03 10:03-10:20

Recepción vehlculo Mantenimiento básico Entrega del vehlculo
J.. ~ ~
1
1 1 08:48-0918 1
08:00-08:18 1 1 1 10:20-10:30 10:30-10:45
1 08:18-08:38 1 VerificaClón del chequeo, 1 Colocar Entrega del
Recepción vehlculo 1
Autodiagnosis 1 retirar pieza defectoosa y 1
1 1 1 pieza nueva vehlculo
1 1 pedir pieza nueva 1
~ • 10:45
~ ... . . /
•
ra 1.40. Diagrama de recorrido por etapas.
(8 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULG 1 GESTIDN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Ejemplo de control de dos reparaciones. (Figura 1.40):

• El cliente del coche rojo entra en el taller a las 8:00 de la mañana con un fallo de motor. Se procede a la recepción del vehículo
y una vez finalizada la recepción se realiza un chequeo con la máquina de autodiagnosis a las 8 h18'.
• Mientras el vehículo rojo se chequea, el cliente del coche gris entra al taller a las 8 h 20" y este es recepcionado para una
revisión.
• A las 8 h 36' subimos el vehículo al elevador y se realiza el vaciado del aceite del cárter. Mientras se vacía el aceite, verificamos
el resultado del chequeo del vehículo rojo a las 8:48, y se procede al desmontaje de la pieza defectuosa, al no disponer de
una pieza de recambio la solicitamos a la casa oficial de la marca del vehículo .
• Mientras esperamos la nueva pieza del coche rojo, procedemos a realizar la operación de mantenimiento del coche gris a las
9 h 18', que consiste en cambiar los filtros , llenar de nuevo el cárter con aceite, comprobar el estado de las pastillas y de los
discos de freno, comprobar el nivel de los depósitos de refrigeración , líquido de frenos y líquido del limpiaparabrisas, revisar
la presión de los neumáticos y el estado de estos.
• A las 1O h 03' se procede a la entrega del vehículo gris al propietario, que previamente habrá abonado en caja la cantidad
que refleja la factura.
• A las 10 h 20' recibimos la pieza nueva del vehículo rojo y procedemos a su colocación.
• A las 1O h 30' entregamos el vehículo rojo a su dueño, previo pago de la factura.

(5 a 6 horas)
Con la ayuda de un compañero , realiza el organigrama de distribución del trabajo

por disposición en grupo de reparación de tres vehículos en un taller de electrome-
cánica con un solo operario y dos puestos de trabajo con todo el material que creas
necesario, el diagrama será similar al de la Figura 1.40, es importante que en el pro-
ceso se vean reflejados los elevadores, carro de herramientas, ordenadores , etc. , uti-
liza el programa que el profesor especifique.
Aprovechando el plano generado en la actividad anterior, realiza la simulación del
diagrama de movimiento del apartado anterior del trabajo efectuado, el diagrama
será similar al de la Figura 1.39.
• En ambos casos debe quedar bien definida la línea de tiempo, el tiempo total para
las tres reparaciones debe ser superior a las seis horas e inferior a una jornada la-
boral completa.
• Si es necesario, explica en un procesador de textos las operaciones realizadas en
los diagramas.
Intenta que las operaciones sean lineales y ordenadas para que el operario dé las
menos vueltas posible en el taller.
• Debéis contemplar la recepción y entrega, siendo el tiempo sumado de ambos in-
ferior a una hora.
• Calcula también los metros recorridos por el operario durante la jornada laboral.
11 1.3. Organización yformación del personal

dentro del entorno laboral
Como bien sabemos, la organización de los recursos (tanto humanos como materia-
les) y su correcta gestión, son puntos clave para poder ser competitivos y rentables. Co-
nocer las fórmulas y estrategias de mejora de dichos recursos es fundamental.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUN TALLER DE VEHÍCULOS. ! O ULO 1 GESTION YLOGÍSTICA DEL MA 'TENIMIE~TO DEL VEHÍCULO 41
• • 1.3.1. Definición del método de trabajo

ysu implantación en el taller
Los operarios que trabajan en el taller deben conocer de qué manera se realiza la
recepción de un vehículo en el taller, cuál es el proceso de trabajo y la forma de reali-
zar la entrega (por ejemplo, si el vehículo ha de ser limpiado por dentro, retirar delan-
te del cliente los elementos de protección para evitar que el técnico ensucie el coche,
etc.), por lo que deberán ser formados con anterioridad, a continuación se muestran los
diferentes protocolos y procesos e implantaciones de estos que deberá conocer un téc-
nico del sector:
••ii Implantación de un protocolo para gestionar las OR

El trabajador debe conocer cuáles son los pasos que se deben seguir para realizar
una reparación, debe conocer que se puede realizar un presupuesto de reparación y que
este puede ser no aceptado por el cliente, una vez aceptado se generan tres documentos
que son necesarios: el resguardo de depósito (para el cliente), la orden de trabajo (pue-
de ser la OR) para el trabajador, si se necesita recambios el operario utilizará el proto-
colo marcado por la política de la empresa y realizará el pedido. Cuando la reparación
está finalizada después de entregar la factura al cliente y este abonarla, se le entrega-
rá el vehículo.
• Eotcad• d•I ollool• '' ~lloc. '°'

• Aoop~olóo d• I P'""P"" '° p• rt• d•I olloot•
1
• Resguardo de depósito .
• Inicio de la reparación (orden de trabajo+ Tiempos de baremación).
• Pedido de recambios.
•Finalización de la reparación .
•Facturación .
•Entrega.
~ •ura 1 Proceso de una OR.
••c. Elaboración einterpretación de unplanning

Cuando el asesor o jefe de taller elabora un planning, el operario debe saber que este
se ha generado a partir de los programas de valoración de tiempo, el asesor parte de la
base de las horas laborales de los operarios, y distribuye la carga de trabajo por área la-
boral. A su vez esta repartición puede venir condicionada por la categoría profesional
del operario o por su calidad o destreza, aun así, la repartición debe ser equitativa, para
evitar sobrecargas de uno o falta de trabajo de otro.
42 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. :JLO LGESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Tabla 1.3 Programación teórica semanal de un taller con cuatro operarios, donde quedan reflejadas las unidades de tiempo.
Mecánico 1 Mecánico 1 Mecánico 1 Mecánico 1 Mecánico 1

A3642DP Opel Astra 1 ud. A452366 Opel Kadett 3,5 uds. V2626TF Citr6en C4 3,5 uds. 62623TP Skoda Octavia 6,5 uds. 62623TP Skoda Octavia 2,5 uds.
A5694EH Mazda 626 2 uds. A99856P Daewoo Lanos 2,5 44566C6 Audi RS4 2 uds. 9838CHY Peugeot 206 1,5 uds.
uds.
A1977Ck Opel Vectra 0,5 uds. 3656666 Renault Clio 1 ud.
A1135 6V Citr6en C15 1,5 uds.
A4523 6 6 Opel Kadett 1,6 uds.
Mecánico 2 Mecánico 2 Mecánico 2 Mecánlco2 Mecánlco2

A5000ED 6MW Serie 3 1,5 uds. 3656666 Renault Clio 6,5 uds. 3656666 Renault Clio 6,5 uds. 9838CHY Peugeot 206 6,5 uds. 6665FNZ Audi A4 4 uds.
A5 110DJ 6MW Serie 5 1,5 uds.
0983CFE VW Golf V 1 ud.
A452366 Opel Kadett 3 uds.
Chapista Chapista Chapista Chapista Chapista

V2623TK Skoda Felicia. V2623TK Skoda Felicia. V2623TK Skoda Felicia. V2623TK Skoda Felicia. 6665FNZ Audi A4 1 ud.
Horas de mecánica (desmontar) Horas de chapa (reparar) 6,5 uds. Horas de chapa (reparar) 3,5 Horas de mecánica (montar) 9838CHY Peugeot 206 2 uds.
3,5 uds. uds. 6 uds.
9838CHY Peugeot 206 6,5 uds.
Horas de chapa (reparar) 4 uds. Horas de pintura (ayudante)
3 uds.
Pintor Pintor Pintor Pintor Pintor

V2623TK Skoda Felicia V2623TK Skoda Felicia. V2623TK Skoda Felicia. V2623TK Skoda Felicia. Acondicionamiento de puesto
de trabajo.
Horas de mecánica (desmontar) Horas de pintura 6,5 uds. Horas de pintura 6,5 uds. Horas de pintura 4 uds.
3,5 uds.
Horas de mecánica (montar) 1 ud. 9838CHY Peugeot 206 1,5 uds.
Horas de chapa (reparar) 4 uds. TARDE CERRADO
• • • Selección del puesto de trabajo amejorar

Cuando un puesto de trabajo no funciona dentro de la productividad adecuada, se
debe informar al operario de la disfunción, por lo que se realizará un estudio a fondo
de movimientos, procesos, etc., debiendo aportar este último todos los datos necesarios
para la valoración por parte de su inmediato superior, ya que cabe la posibilidad de que
el trabajo sea mal efectuado por el operario y que a este le falte preparación para eje-
cutar las tareas, si, sin embargo, la baja productividad de ese puesto es debida a la poca
colaboración por parte del operario, se deberán buscar otros medios para recuperar la
productividad del puesto de trabajo independientemente de la productividad de ese ope-
rario en cuestión.
• • • Conocimiento ycontrol del puesto de trabajo

así como de otras áreas del taller
El operario deberá conocer y ser formado para poder trabajar en su puesto de traba-
jo ya que debe conocer el área y el espacio que tiene para moverse dentro de su entorno,
luego este, además, debe informar continuamente del estado de los equipos y herramien-
tas para poder realizar un trabajo con calidad, por lo que deberá formarse para el uso de Figu 1 .42. Conocimiento del puesto
estos. Todo operario debe conocer las condiciones medioambientales, equipamiento y de trabajo de un operario en una fábrica
distribución de los espacios del taller. de vehículos.
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 43
l. rrocesos de mantenimiento de vehículos
U•CJ Examinar yanalizar el puesto de trabajo

Para que el operario pueda analizar y proponer mejoras de su puesto de trabajo debe
conocer qué tipo de estructura posee la empresa, y en qué parte de la jerarquía de man-
do va ubicado su puesto de trabajo, ya que cumpliendo el orden por jerarquía debería
comunicar los posibles problemas laborales de su puesto de trabajo a su inmediato su-
perior. En la Figura 1.43, el técnico deberá comunicar los problemas surgidos en su área
laboral al jefe de taller, y este tomará las medidas oportunas para una vez analizado el
problema, buscar la solución, ya sea formando al operario o reparando o cambiando la
maquinaría o útiles del taller.
~!.;.~~.d.'At~.?H.:.i ;.;•,, ';':·~~...~~~{.
Tabla 1.4. Codificación de operaciones.
5 ura 1.4. Conocimiento del organigrama de taller.

Trabajo OR.
Tiempo de espera Con las nuevas tecnologías, al operario se le puede asignar un símbolo o un número
2
recambio. a las operaciones que realiza en el taller, este posteriormente las irá anotando a medida
3
Parado por problemas que las realiza en su «palm» o incluso (ya hay programas que lo permiten) en el PC o
técnicos Uustificar). estación de servicio que poseen los operarios en el taller.
Juntas o hablar con
4 En la Tabla 1.4, se muestra un ejemplo de operaciones de actividades con clave nu-
administración .
mérica que el operario irá introduciendo en el PC, o las escribirá en una tabla destinada
5 Con cliente.
a este fin que habrá en la orden de trabajo.
6 Mover vehículo.
Es importante que el operario haya sido formado y conozca bien la introducción de
Buscar/Preparar/Ordenar
7
herramienta. datos del programa o el rellenado de las operaciones, ya que si no se debería generar
otra actividad denominada por ejemplo «Entrada de datos», por la pérdida de tiempo
8 Sin trabajo asignado.
que ocasiona esta operación.
9 Asistir a otro mecánico.
También tienen codificaciones de operaciones los jefes de taller y los asesores en sus
10 Pruebas en carretera.
respectivas hojas de control, de esta forma consiguen llevar un mejor control de las ope-
11 Necesidades personales. raciones de trabajo que realizan las manos de obra productiva.
Limpieza general del En la Figura 1.44, se muestra el proceso de trabajo para la ejecución de una garantía,
12
taller.
todos los operarios del taller (sean mano de obra productiva y no productiva) y el área
44 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. l'IÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO

Continuación
«R» carga tiempos

en la orden y la factura
«R» elabora la
documentación necesaria
para la facturación
Recepción elabora
orden de reparación (OR)
Sí
>-- - - -i Departamento de garantías
autoriza la salida
Se introduce la OR al No
programa canalizando
la información
Recibe información Sí
jefe de taller (JT) Departamento de atención
y administración al cliente
No
El «JT» asigna el
trabajo al técnico (T) El cliente paga en efectivo
El eje de postventa
o administrador de
«R» autoriza la salida
garantias (GA) autoriza
la reparación
La reparación
es autorizada por «JT»
El técnico repara
el vehículo
_J
El «JT» supervisa
el trabajo terminado
«GA» recibe matenall

dañado para trámite
No
«R» recibe material dañado 1 r

1
para entregarlo al cliente +------'l
«GA» y «R» asignan!
tiempos de mano de obra l
Continúa
Figura 1.44. Ejemplo de proceso de trabajo de una garantía.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS . MODULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 45
de gerencia deben conocer la secuencia y los procesos que se generan en los diferentes
<.<.C.al1dad 5'CJ-nificn. rac.e.r tipos de órdenes de reparación.
lo c.owe.c.to c.uando 11".llJíe. El uso de un protocolo marcado en las operaciones de taller ayuda muchísimo a las
e...stá. mrar.do~ unidades productivas a maximizar la productividad, por lo tanto es necesario el estudio
He.nr'd Ford continuado de los protocolos para la mejora de los tiempos de reparación.
• 1.3.2. Técnicas de instrucción de los operarios

para el trabajo en el taller
Antes de explicar los componentes técnicos (baremación, recambios, etc.) que un ta-
ller o concesionario poseen y que el buen uso de estos beneficia al buen desarrollo del
trabajo diario, debemos saber que si estos (talleres) invierten en materia de formación
específica continuada, se puede considerar como método que permitirá mejorar la pro-
ductividad de los operarios en el taller y está enfocada siempre hacia la mejora de los
siguientes factores: servicio, calidad y rentabilidad, etc., puede realizarse mediante la
asistencia a seminarios, cursos de reciclaje y ampliación, cursos de formación, etc.
Las instrucciones técnicas más habituales que se producen dentro de un taller son
las siguientes:
Empleo de haremos
Actualmente, el principal producto que comercializa el taller es la mano de obra por la
reparación o sustitución de elementos, por lo que se debe mostrar en la OR el desglose de
horas para cada una de las operaciones. Como el sector de la automoción está en constante
evolución, los procesos y métodos de reparación con sus respectivas horas enseguida que-
dan obsoletos, por lo que los fabricantes y empresas encargadas de la baremación deben
dotar al técnico de los tiempos reales aproximados para la reparación. (Figura 1.45).
Estos baremos son utilizados por los talleres para realizar una aproximación real de
las valoraciones y presupuestos agilizando de esta forma las operaciones de gestión en el
taller, cuando un fabricante o un centro de investigación (Centro Zaragoza o Cesvimap)
quieren determinar en una escala de tiempo la medición en unidades de tiempo que se
tarda en realizar una determinada reparación, realiza un estudio de investigación tenien-
do en cuenta los métodos empleados y los tiempos operacionales de dicha reparación.
Los baremos actuales están muchas veces supeditados al uso de la maquinaria, úti-
les y materiales empleados en la reparación de automóviles, por lo que los tiempos es-
tán realmente ajustados, esto ha hecho que ciertos gremios de talleres hayan presentado
en ocasiones demandas por la imposibilidad de realizar el trabajo en el tiempo estipula-
do, ya que estos baremos pueden ser utilizados legalmente a la hora de elaborar presu-
puestos fiables, ya que muchas veces al no disponer de la tecnología con la que se hizo
la baremación, los tiempos son diferentes y en contra de la productividad del taller.
Consideraciones a tener en cuenta de los baremos:

• Los tiempos de los baremos son un análisis del trabajo de desmontaje, montaje, sustitu-
ción y reparación de cada uno de los diferentes elementos de que consta la carrocería y
de los elementos mecánicos, incluidas las operaciones de mantenimiento.
• Se tiene en cuenta la preparación del puesto de trabajo.
• Los tiempos de los trabajos a medir se realizan a más de un trabajador, y se emplean los
diferentes métodos matemáticos para calcular el tiempo real (Gauss, estadística, etc.).
• Los operarios trabajan a un ritmo normal (nunca a destajo) durante la prueba, pero en ella
no existen pérdidas de tiempo injustificadas.
EnHÍCULOS. ~.: 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHIC •• J

Presupuesto Nº 20 Fecha: 11 /04/2011 Núm. Orden Rep.: 22
Nombre: Guillermo Bul Navidul Matrícula: 6891BND

N.l.F.: 17344623J Núm. Bastidor:
Dirección: C/ Jaume 11 48 Marca: VOLKSWAGEN
Cod. Postal: 03660 Localidad: Barcelona Modelo:
Provincia: Barcelona
PASSAT ce
(3C) 4P (08-)
Kms:
Teléfono1: 735604470 Teléfono2:
PIEZAS DE RECAMBIOS
1 Referencia Denominación Uds. Precio % Dpr % Oto Total
3C8809219 Refuerzo pilar B iz 1,00 185,25 0,00 0,00 185,25
3C8831055F Puerta del iz 1,00 445 ,26 0,00 0,00 445,26
3C8845011 E NVB Luna parabrisas 1,00 316,80 0,00 0,00 316,60
Subtotal piezas: 947,31
MANO DE OBRA (HORAS CENTESIMALES)
1 Denominación Uds. Precio % Oto Total
Desmontar y montar puerta del iz O,10 57,00 0,00 5,70
Reparar aleta di iz 1,1o 57,00 0,00 62 ,70
Reparar capó di 0,50 57,00 0,00 28,50
Reparar paragolpes di 1, 1o 57,00 0,00 62,70
Reparar puerta tr iz 1,00 57 ,00 0,00 57,00
Reparar refuerzo di estribo iz 0,25 57,00 0,00 14,25
Reparar techo 0,50 57,00 0,00 28,50
Sustituir luna parabrisas 4,20 57 ,00 0,00 239,40
Sutituir puerta di iz 1,60 57 ,00 0,00 91,20
Sustituir refuerzo pilar B iz 2,20 57,00 0,00 125,40
Subtotal mano de obra: 715,35
PINTURA
1 Referencia Denominación Uds. Precio %Oto Total
Constante mano de obra pintura (2,08 h) 1,00 158,08 0,00 158,08
Constante material pintura 1,00 7,14 0,00 7,14
M.0 .-Aleta di iz fuerte 1,23 76 ,00 0,00 93,48
M.0.-Capó di leve 2,46 76,00 0,00 186,96
M.0 .. .-Paragolpes di daño fuerte color carrocería 1,90 76 ,00 0,00 144,40
Cpl 1 col
M.0 .-Puerta di iz sustitución 2,06 76 ,00 0,00 156,56
M.0.-Puerta tr iz medio 1,73 76 ,00 0,00 131,48
M.0 .-Techo leve 2,87 76 ,00 0,00 218,12
MAT.-Aleta di iz fuerte 1,00 24 ,02 0,00 24,02
MAT.-Capó di leve 1,00 58 ,86 0,00 58,86
MAT.-Paragolpes di daño fuerte color carrocería 1,00 6,84 0,00 6,84
Cpl 1 col
MAT.-Puerta di iz sustitución 1,00 55 ,86 0,00 55,86
MAT.-Puerta tr iz medio 1,00 40 ,03 0,00 40,03
MAT.-Techo leve 1,00 68,67 0,00 68,67
Subtotal pintura: 1.405,50
Total 3.068 ,16 Base Imponible: 3.068, 16

%Oto Global: 0,00 LV.A.: 18,00
Importe Oto: 0,00 Importe LV.A.: 552 ,27
TOTAL FINAL: 3.620,43
Figura 1. 5 Factura con el desglose de las actividades y precios.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. r, ÓIULO 1: GESTIÓN YLOGIST CA DEL MA TENIMIE TO DE. YE .ULD 47
l. Procesos de mantenimientode vehículos
Ree-uerdo..
Los recambios son una
• Componentes de los tiempos de reparación
El tiempo de reparación está compuesto por un tiempo-base al que se añaden los su-
plementos que sean necesarios para que el cliente pueda conocer el desglose de la repara-
alternativa de negocio muy ción. Como anteriormente se comentó, los tiempos de reparación Jos genera el fabricante
importante para los talleres ,
de los vehículos que posteriormente los distribuye a sus concesionarios o los vende a
por lo que la buena gestión
las empresas de valoración para que los añada a su programa y posteriormente el taller
del stock nos producirá
benefi cios .
multimarca compra dicho programa, recordar que los tiempos de valoración vienen da-
dos por unidad hora y con su respectiva fracción decimal o centesimal.
• • • Distribución, movimiento del vehículo, preparación del equipo y realización

de operaciones
Son puntos necesarios dentro del trabajo diario, y que influyen tanto en el planning
de trabajo (debido a Ja coordinación de las diferentes actividades a realizar), como en el
correcto diseño del taller y sus diferentes secciones de trabajo. Estas secuencias se de-
ben planificar de tal manera que la cantidad de horas improductivas producidas por estos
trabajos (necesarios dentro del taller) se reduzca al máximo; ya que los tiempos emplea-
dos en estas operaciones no generan un cargo facturable.
• • • Aprovisionamiento de recambios
Siempre y cuando las dimensiones del taller nos permitan disponer de un almacén
de recambios, podremos mantener unos niveles de servicio adecuado. Todo este tema se
verá ampliado en el Capítulo 3, pero a continuación mostramos unas pequeñas pautas
necesarias dentro del tema de procesos de mantenimientos de vehículos.
• Para mantener una dinámica adecuada de aprovisionamiento de recambios, tenemos
que disponer de una codificación del material que nos permita tener conocimiento
de Ja cantidad de la que disponemos. Para llevar a cabo esta labor, actualmente se
emplean programas informáticos hechos a medida para el taller que nos permiten
conocer multitud de parámetros (según sean las necesidades del taller).
Las dos premisas más importantes en cuanto a aprovisionamiento son cuándo y
cuánto aprovisionarnos, de esta forma podremos mantener un nivel de servicio ade-
cuado con el menor coste de mantenimiento de stock posible.
Podemos encontrar diversos tipos de aprovisionamiento:
• Aprovisionamiento periódico: determinado por el espacio entre pedidos fijan-
do la cantidad.
• Aprovisionamiento por punto de pedido: se fija una cantidad de pedido mínima
Ja cual nos indica el momento de realizar la demanda.
• Aprovisionamiento mixto: se establece un periodo (semanal, mensual...) de apro-
visionamiento y la cantidad va en función del stock máximo disponible.
• • • Suplementos por necesidades físicas ofatiga

Los suplementos son incrementos de tiempo debidos a situaciones no imputables al
operario que también hay que tener en cuenta a la hora de determinar el tiempo de una
reparación (todo este tema se verá ampliado en el Capítulo 2).
Podemos diferenciar tres tipos:
• Suplemento por descanso: es un margen de tiempo que se le da al operario para
recuperarse de un esfuerzo físico/mental; en este suplemento incluimos las nece-
sidades personales (higiene personal, beber agua, etc.).
41 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER OE VEHÍCULOS. ÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• Suplemento por paradas: este suplemento es aplicado cuando es necesario rea-

lizar una parada técnica debido al tiempo de espera de una máquina (por ejemplo,
realizar diagnosis).
• Suplemento por retrasos: este tipo de suplementos no son responsabilidad del
operario, se aplica en cuestiones como ir a buscar herramientas, limpieza, proce-
sos de medición ...
...
••• laritas oticia\es
Las tarifas oficiales de las diferentes marcas y operaciones aparecen reflejadas en
los programas destinadas a su cálculo, como GTEstimate, Audatex, Eurotax entre otros,
como ocurría en los baremos es el fabricante del vehículo quien vende e informa del
precio a las casas de recambios y a los diferentes programas de valoración de la repara-
ción; es importante mantener las versiones actualizadas mensualmente ya que el precio
de material está en continua evolución. En la Figura 1.45 queda reflejado en el aparta-
do piezas y recambios.
~. AVOI 07, 07 <I 2 FSI Quall!'O Tipt•Otte

•J• de 1amb'" •lll~ma!tell fK!oo•!'IOe' 6 ... o~. Te>do Tttr•"°• 4,JO!o.,....,
• · ··;ñ9 ·Eciga1verci ·¡,· ·

;QOROlllAOO~ Jt ~BORATORiOS < .NSUMOll
•'
Q_l 4 2,.1Qo;- . FACUUA&l llt lllGENIERIA llECAHICA AUTOMOTRIZ
1
11,,. ..... do:id•l•~•lqru.,.

V~ rt .. ot• úl••i•-1~
~COOQ•....-tll•patf•Q.HrH
~oci<J· -··~··-.i..
Figura 1.46 Programa Eurotax.
1 En el Real Decreto 1457/ 1986, en un artículo se habla de los precios y tarifas oficia-
les, haz un resumen de este con las diferentes directrices.
• • • Control de tiempos del personal, diario ymensual

Se realiza mediante el marcaje o fichaje de los operarios: hora de entrada y salida
del taller, hora de comienzo y finalización de una OR. Para ello se usa un reloj fichador
que marca la tarjeta correspondiente a cada operario; estos datos se trasladan después a
una ficha de control de asistencia realizada, por ejemplo, en Excel. Figura 1.4.., Marcaje por huella.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 49
l. Procesos de mantenimiento de vehícul os
Como se verá explicado en el Capítulo 5, es necesario el control de entradas y sali-

das del operario. Los datos aportados a la hora de marcaje pueden ser transportados pos-
teriormente a una base de cálculo (en caso de ser analógico el sistema, Figura 1.48) o
si el sistema es digital (a través de un lector de huella dactilar conectado a un PC, Figu-
ra 1.47) a un programa específico donde los datos quedarán introducidos y preparados
para la consulta por parte del encargado del taller.
Control de tiempos del taller

Se realiza rellenando una orden de trabajo, esta puede estar confeccionada con un pro-
grama de hoja de cálculo o bien estar asociada a la OR, impresa en el reverso de la mis-
ma. Según la modernidad del taller y el uso que se quiera hacer de las nuevas tecnologías
(la inversión inicial es muy elevada) se pueden utilizar dispositivos electrónicos para el re-
llenado de la ficha, y mediante vía Internet, vía cable ethernet o WIFI toda la información
f1~ra U Marcaje por reloj a través de queda almacenada en un ordenador central, que mediante el uso del programa específico
cartulina. y la intranet del taller, permite a los demás departamentos del taller disponer en el acto de
los datos necesarios para realizar, por ejemplo, una factura, albarán, control de tiempos,
etc., por parte del personal asignado. Incluso existen estaciones (Figura 1.49) que permi-
ten que el tiempo quede parado por la falta de suministro de un recambio, etc.
• • • Productividad: definición ycálculo, variables que la afectan

n P 1 ·0~ 11 ctividad
Es la manera en que los mandos superiores del operario o él mismo (en caso de ser
autónomo) miden el tiempo del trabajo para el cual fueron contratados y que genera los
ingresos del taller. Es la relación de las horas baremadas o facturadas y el tiempo real
de la reparación, por lo que la productividad de un taller se puede calcular establecien-
do una relación de porcentaje de las horas facturadas (Hfact) entre el coste de las horas
trabajadas en una jornada laboral (Htr) siendo su fórmula:
Hfact ·pht . 100

Pe = Htr·pho
Pht = Precio hora trabajo.

Figura 1 ~ Estación de servicio.
Pho = Precio hora operario
Para poder calcular la productividad de un operario se hace necesario el uso de

un estudio de tiempos, donde se determinará según la actividad, la cantidad de tiem-
po requerido para realizar una tarea, aplicando como se comentó anteriormente, ciertas
condiciones durante la medición. Las horas deben estar en base decimal (por ejemplo,
7 ,8 h), para que el resultado sea más fácil de interpretar.
Para contar con información útil, la productividad debe calcularse de dos maneras: la
denominada productividad económica y la denominada productividad técnica o grado
de aprovechamiento (Gap), la primera es la fórmula mostrada anteriormente, donde se
valora únicamente el coste o beneficio económico de la reparación, mientras que la se-
gunda es la relación del tiempo de las horas reales trabajadas en la reparación (Hr) en- o
e:'E
tre las horas de la jornada laboral. ~
:;;
o..
""'e
o
_ Hr . 100 ·¡;
Pi- Htr 'O
w
@
50 LOGÍSTICA YCOMUNICACI ÓN EN UNTALLER OEVEH ÍCULOS. IÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL IJIANTENIMIENTO DEL VEHÍC~.'J
Los parámetros de las fórmulas de productividad técnica pueden ser invertidos (como
realizan ciertos fabricantes), para que los valores muestren los porcentajes por encima <<iti. fubl1dad e.5 lo iue
de 100, pero lo importante es tener en cuenta que los grados de aprovechamiento nor- ere.5 c.apaz de. 1-uc.er
males de la jornada laboral están entre el 70 y el 80 %, ciertas marcas consideran bueno iti. mo11va.c.1ón de.termiru
el 85 % e incluso otras de lujo el 90 %, siendo este último poco habitual. lo iue loorá.5 iti. a.dltud
de.termiru lo ben iue lo
looyá_5 -:b'
Actividad resuelta
A un trabajador se le contabiliza que ha trabajado 7,2 horas durante su jornada la-
boral (8 h), calcula su productividad económica y técnica, la hora de trabajo de taller
está contemplada a 50 euros (impuestos incluidos), y cada hora de trabajo del opera-
rio le cuesta al taller 33 euros.
Hr 7,2
Pt = - · 100 = - · 100 = 90 %
Htr 8
Hfact -pht 7 2 · 50
P.e = - - -- . 100 = - '- - . 100 = 136 %
Htr. pho 8 · 33
Durante la reparación se ha obtenido un beneficio del 36 %, es decir el taller ha gana-

do 96 euros debido a la mano de obra, a este beneficio se le deberá sumar el beneficio
bruto que se obtiene por los recambios (de media un 25 %). Recordar que parte del be-
neficio obtenido por la MOD será destinado a pagar a los MOi y a atender las deudas
que el taller deba sufragar como hipoteca, alquiler de maquinaria, etc.
Si la productividad muestra valores por debajo del estándar (Gap) del concesionario
puede ser debido a alguna de las siguientes razones:
Falta de trabajo.
Mal cálculo de los MOD.
Falta de supervisión sobre los MOD.
• Falta de capacitación de la MOD.

• Error en la programación del trabajo, puede ser diaria o semanal.
Paros excesivos por mala planificación de los recambios.
Paro excesivo al tener que utilizar dos técnicos una misma maquinaria (cabinas,
elevadores, etc.).
Una productividad por encima del 95 % nos puede indicar factores positivos y nega-
tivos y son los siguientes:
• Los MOD han entendido perfectamente la política de empresa, y conocen los pro-
cesos correctamente por lo que tienen una productividad elevadísima.
Los MOD trabajan a destajo (exceso de trabajo), produciendo mucho pero con mu-
chos errores y repasos de los trabajos.
Los MOD se dejan procesos de trabajo, ganando tiempo en la reparación respec-
to la facturación.
• MOD insuficiente.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓI JLO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL i,,ANTENIMIENTO DEL VEHICULD
)) Hiciencia
Como veremos posteriormente es el punto donde los trabajadores obtienen primas
por objetivos, es la comparación del tiempo baremado (Hb) por los programas o hojas
de baremación con el tiempo que el técnico ha empleado en realizar o llevar cabo el tra-
bajo. La eficiencia (Ej) puede ser utilizada como parámetro para evaluar la habilidad del
técnico para llevar a cabo ciertas reparaciones.
¡--;.
l LJ
= Hb ·
Htr
100
Actividad resuelta
1 Según el manual técnico, el tiempo para cambiar un turbo de un motor con cilindrada 2.200 cm 3 es de 3 h, el coste de la
hora es de 70 euros (impuestos incluidos) y el técnico emplea 2,5 horas, lqué beneficio y eficiencia obtenemos?
Hb 3
E1 = - · 100 = - · 100 = 120 %
Htr 2,5
Según el manual de tiempos generado por el fabricante en la mano de obra deberíamos cobrarle 70 · 3 = 21 O euros.
El tiempo generado por el técnico sin embargo es de 2,5 horas por lo que obtenemos un beneficio de 35 euros.
Esa media hora que el operario ha ganado en la reparación puede ser aprovechada para preparar el inicio de una OR nue-
va, para movimientos de vehículos, etc., de esta forma se compensan estas horas improductivas que muchas veces con-
dicionan el buen rendimiento del taller. Es sabido que el trabajador rinde más al inicio de la jornada laboral con el cuerpo
y mente descansados que a última hora, por lo tanto estos tiempos ganados suelen compensar a los perdidos. Recordar
que últimamente los fabricantes y empresas de baremación están ajustando mucho los tiempos de reparación, para tener
la plantilla de MOD lo más real posible, motivo que ha hecho que ciertos talleres hayan presentado reclamaciones, por la
imposibilidad de cumplir los tiempos y por lo tanto obteniendo eficiencia por debajo del 100 % (que es igual a pérdidas).
D 1.3.3. Trabajos por objetivos

En los talleres en que el trabajador puede cobrar incentivos (debido a la eficiencia
de sus trabajos combinado con el buen desarrollo de Ja actividad productiva que deri-
va en beneficios), se genera una motivación en él como factor determinante para el día
a día en el taller, que hace que se muestre más contento, con ganas de mejorar, comu-
nicativo y demostrando una actitud positiva hacía la empresa. Los incentivos se consi-
guen cuando el trabajador factura un determinado dinero que hace que el taller obtenga
beneficios elevados, sin embargo es importante hacerle entender (sobre todo en épocas
de crisis) que no siempre podrá cobrar incentivos y menos cuando el taller pierde dine-
ro mes a mes, a pesar de que el rendimiento laboral sea ele vado. El cobro de incentivos
debe ser explicado con tranquilidad y coherencia por parte del superior, ya que puede
provocar el efecto contrario del deseado cuando estos no se cobran, se debe recordar
que el sistema de incentivos es como una contraprestación al trabajo del operario.
)) enfoias
1
• Un sistema de retribución con incentivos inYolucra al trabajador a intentar conse-

guir los objetivos económicos de la empresa. ya que si estos son positivos él se
verá recompensado.
• La mejora en Ja productividad y en la efecti,·idad debido :i la cooperación y esfuerzo
del operario aumenta y mejora los resultados de Ja empresa a corto y largo plazo.
52 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ÓDULO :: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
n Consideraciones técnicas
Debe quedar bien especificado en el contrato del trabajador cuál es la cantidad que
percibe de sueldo fijo, y cuál es de sueldo variable, y que en caso de cobrarlo, se
deberá modificar las retenciones.
• Los objetivos que debe marcar el contrato deben estar bien especificados de for-
ma clara y sencilla para que no sean subjetivos.
• El trabajo por objetivos no debe crear ni fomentar en el trabajador el egoísmo, ni
perjudicar en la calidad estándar de la empresa.
• El sistema de remuneración debe ser creíble por el operario y no una meta inal-
canzable.
El trabajo por incentivos debe premiar el tiempo de presencia en el taller, es decir
el operario falta lo mínimo posible al trabajo, cuando se llega a un límite de ausen-
cias mensuales los incentivos de ese mes pueden no contabilizar, es lo denomina-
do como grado de presencia (gp), donde se tienen en cuenta las faltas justificadas
(enfermedad) y las legales (bodas, traslados, funerales).
n · 1 ~ulos
Se pueden utilizar diferentes sistemas para el cálculo de los incentivos y cada taller o
concesionario puede tener su propia fórmula según la política de la empresa, pero la fórmu-
la más habitual empleada para el cálculo de la retribución mensual (Rm) es la siguiente:
Rm = (salariobase) + (R · kp)
Kp = Coeficiente prima (lo fija la empresa) en euros a partir de una cierta produc-
tividad y cumpliendo como mínimo un grado de presencia (generalmente superior
al 95 % horas del mes) que fija el taller.
R = Rendimiento.
Actividad resuelta
En el mes de septiembre se han trabajado 21 días laborales, el operario número 2, ha faltado un día al taller (gp mínimo
de 95 %) por la boda de su hermano en otra comunidad autónoma, tiene un salario base de 1.000 euros mensuales bru-
tos. El taller tiene fijado el Kp a partir de un 106 % de eficiencia, cobrándose 22 euros por punto de eficiencia obtenido
hasta el máximo del 120 % que será de 330 euros.
A continuación se presentan los resultados del mes:
Operario n.º 2: Horas baremadas= 168 horas./Horas trabajadas= 148 horas./ Horas de presencia= 168 horas.
Empezaremos calculando la eficiencia para saber si va a cobrar incentivos.

168
Et = Hb . 100 = . 100 = 113,5 % por lo tanto tiene derecho a incentivos, ahora veremos si cumple el «gp».
Htr 148
A continuación calculamos el grado de presencia: si falta 1 día de 21, quiere decir que ha trabajado 20, y esto es el
95,23 % del «gp,,, por lo que el operario tiene derecho a prima.
R = si su productividad es del 113,5 % queda la siguiente valoración = 113,5 - 106 = 7 ,5
Rm = (salariobase ) + (R · kp) = (1.000) + (7,5 · 22) = 1.165 euros.
Como las prestaciones son pequeñas y fluctúan, generalmente el empresario opta por pagar los incentivos de forma se-
mestral o como paga extraordinaria de beneficio (se paga en marzo o en octubre), con lo que el operario se verá recom-
pensado con una cuantía más importante.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS . DULO 1 GESTION YtOGISTICA DE~ MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 53
1.4. Distribución del trabajo

Hemos de ser capaces de gestionar correctamente todas las cargas de trabajo en fun-
<<Eltra.~ ~ ción de las necesidades de cada momento, tanto a nivel general como a nivel de detalle,
vs par lo t,ne..ral la. para proceder a realizar los procesos de reparación con total organización y eficacia.
a.c.urrula.c.ión de tnre.a.6
liv1a.110.6 iue no 6e
hc.1eron a tiemp0~ .
• • 1.4.1. Planes de distribución del trabajo en función de las cargas
Henr~ C.ooke Una vez obtenido el planning de trabajo diario o semanal y a partir del tiempo de ba-
remación de las órdenes de reparación, podemos ajustar la capacidad productiva del taller
a la carga de trabajo del taller; así, en función de estas, distribuiremos a los operarios en
las diferentes zonas, de tal manera que se produzcan el menor número de solapamientos
entre zonas de trabajo, evitando así los tiempos muertos, las esperas, etc.
El encargado de estas tareas puede ser el jefe de taller, el asesor de recepcionista o in-
cluso el jefe de equipo, pero lo importante es que hayan estudiado con anterioridad (en la
medida de lo posible, ya que hoy en día hay muchos trabajos esporádicos) qué maquina-
ria o útiles van a ser utilizados para no generar esperas durante la jornada laboral en las
unidades productivas, ya que afecta directamente a la productividad de este y por lo tanto
en el beneficio de la empresa, por otro lado puede generar malestar, si en el contrato del
técnico, están considerados una parte de ingresos por objetivos logrados por este.
Planificación del personal

Mediante un control de tiempo, podemos llevar a cabo una planificación del perso-
nal del taller. De esta forma también podemos obtener datos referentes a la capacidad
de producción real del taller.
En muchos talleres, el sistema empleado consiste en el fichaje de tiempos, el operario
al empezar una nueva OR ficha indicando que empieza el trabajo. Una vez terminado, o
si tiene que efectuar algún tipo de pausa, cierra la OR mediante el fichaje de tiempo.
Con este método, como ya se ha comentado, podemos tener un análisis de la produc-
tividad (tanto a nivel individual como colectivo) adaptado a la realidad. Es importante, a
su vez, que cada unidad productiva conozca las funciones o tareas que lleva a cabo cada
cargo, y estas son las siguientes:
)) '"~rnrn~ rlnl rnl\11nr1nn1st'l
Recepción del vehículo y del cliente no habitual: realiza la apertura de la ficha

del cliente y de la orden de reparación para la elaboración del presupuesto de la re-
paración, una vez aceptado por parte del cliente (recordar que se debe firmar para
que la aceptación del presupuesto sea válida) se establece la fecha de recepción
definitiva (si el cliente ha llamado por teléfono) y la entrega del vehículo al clien-
te explicándole los procesos de reparación (si es oportuno).
Según la política de los talleres, puede efectuar el cierre de la OR, para pasar a los
departamentos administrativos la OR, para que se pueda elaborar y cobrar la factura.
Transmisión de documentación: se encargará de tareas logísticas como dar a co-
nocer la OR a los departamentos correspondientes, verificará los tiempos valorados
y los recambios que se han de pedir.
Planificación de las revisiones periódicas: se encargará de la elaboración, recogida
y verificación de la documentación de los vehículos que van entrar según planifica-
ción con lo que verificará el estado del stock de los recambios. Una vez realizada las
revisiones controlará el estado del vehículo y la documentación a entregar al cliente.
54 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO 1: GESTION YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VrnlCULO

H '"" •ones d0 1iefe de ta 1er

Coordinador entre áreas del taller: debe tener como mínimo una reunión semanal
con el recepcionista, jefes de equipo y encargado de recambios, marcar objetivos, aP g
prioridades, etc., y se estudiará cómo mejorar los puntos negativos del taller. lSabrías definir cuáles son las
funciones de un aprendiz o de
• Controlar el estado del taller para que esté limpio y ordenado (dentro de las un alumno en prácticas?
posibilidades de un taller de mecánica), y de los tiempos de reparación asignados
en los presupuestos según baremación. Si estos tiempos cree que no son los ade-
cuados modifica los tiempos a partir de una justificación escrita, donde explicará
el nuevo proceso, tipo de recambios, etc.
• Control de fichajes de operarios, revisando horas de entrada, salida, etc., a su vez
debe revisar las horas de productividad de estos.
• Seguimiento diario de todas las operaciones y cierre de la OR (según talleres).
• Control de calidad de los vehículos antes de la entrega.
)) funr.iones del área administr:i•i·1a" del .,riministrador

• Es el encargado de cerrar la OR (en caso de encontrar OR abiertas durante cierto
tiempo debe preguntar al jefe de taller) y convertirla en factura, por lo que deberá
comprobar los importes totales y tiempos desarrollados en la reparación. También
se encargan del pago a los proveedores.
• Control del dinero de caja y reflejarlo en las actas o libros asignados a este fin.
• Control de las facturas pendientes de cobro.
Un trabajador puede ser requerido por cualquiera de estos cargos explicados anteriormen-
te, cuando a ellos se les generan dudas sobre una reparación en cuestión, o por cualquier
duda técnica.
• 1.4.2. Consideraciones delo splanes dedistribución del trabajo

Estableceremos las siguientes consideraciones que son muy importantes durante la
elaboración de los diferentes planes de distribución en función de la carga laboral a la
que están sometidos los operarios:
•• Determinación de prioridad de las actuaciones

Debido al espacio requerido para mantener un vehículo en e~ taller, la prioridad prin-
cipal debe consistir en realizar todos los trabajos que puedan ser empezados y acabados
en el mismo día y por lo tanto facturados, dando una prioridad de segundo orden (no por
eso menos importante) a los trabajos en los que carecemos de recambios o con averías
esporádicas que necesitan tiempo y muchos medios técnicos para la reparación.
• • • Asignación del trabajo acada trabajador

La asignación de los trabajos se debe llevar a cabo durante la realización del plan-
ning en función de la disponibilidad la carga de horas de cada operario. Estas asignacio-
nes están dentro de las funciones del jefe de taller, y por lo tanto distribuye los distintos
trabajos entre los operarios en función también de su disponibilidad, así como de su ca-
pacitación, experiencia, categoría y disponibilidad de equipos. Otras veces, se realiza la
asignación según la previsión en recepción, siendo posteriormente ajustada en el taller
por el jefe de taller o de equipo.
LOG ÍSTICA YCOMUNICACI ÓN ENUNTALLER DE V EH Í CULOS. ~ ÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO 55
¡ ••• Secuencia delautilizaciónde equipos einstalaciones deusocomún

Debe realizarse de tal manera que se evite en la medida de lo posible las esperas en
el uso de equipos comunes (sobre todo ocurre en el área de carrocería, pintura y ciertas
áreas de electromecánica), puesto que estas se contabilizan como horas improductivas y
afectan a la productividad del taller.
¡ • •• Control de tiempos productivos eimproductivos

Se realiza a partir de los datos obtenidos del sistema de fichaje, obteniéndose cada
uno de ellos a partir de fórmulas matemáticas y estadísticas apoyados de los gráficos
convenientes. Como se verá, en el tema mantenimiento de flotas (Capítulo 2), las 1.840
horas que un trabajador puede trabajar en un año y que están dentro de su sueldo, no
son exactamente horas de producción, ya que el operario durante el año genera horas de
ausencia retribuidas, como por ejemplo, la asistencia a cursos de formación. A las horas
de presencia deberemos restar las horas no productivas, debido a la falta de trabajo, lim-
pieza, etc., quedando el resto de horas como productivas (50 a 60 % de las 1.840 horas).
:. h\).'\". ~<¡,\~ ~~'i>'b$)'i:.~ \>$.~~~ 'i:.~'t mi.'i:. o..m\>\\.(), ~~\:)\.~()o..\ <<GU\))) 't~'i>\J~C.\() o.. \o.. \o..c.\~"to..c.\.é'i\.\.
Permisos
Formación
Enfermedad
Otras
Mantenimiento taller
Tiempos muertos
Otros trabajos
..........
Cllenlm
Intimas
Ree,uerda Figura 1.50. Desglose del tiempo retribuido.
La primera persona en
detectar que un sistema • • • Estudio de los datos de recepción-reparación de vehículos,
de trabajo no es efectivo
es el operario , ya que él
ysu relación con la capacidad productiva del taller
utiliza las herramientas Los datos obtenidos durante la realización de las órdenes de reparación y a partir de los
y útiles necesarios para fichajes de tiempo con el dispositivo específico, se usarán para calcular los parámetros de
realizar la reparación, y productividad, estos datos nos relacionan los distintos tipos de horas existentes en el taller,
conoce además de primer y nos dotan de una información aproximada de la efectividad del trabajador realizada en el
orden todas las anomalías taller y de la capacidad productiva del conjunto de operarios o de una única unidad produc-
técnicas que se generan
tiva. A partir del análisis de estos datos, podemos detectar si se generan puntos problemáti-
en el puesto de trabajo, ya
cos y tomar las medidas necesarias para corregirlos y para que no vuelvan a aparecer.
que es la primera persona
en padecerlas, por lo tanto
es importante escuchar las
inquietudes de la MOD.
• 1.4.3. Clases de mantenimiento: predictivo, correctivoypreventivo
• Mantenimiento preventivo: es aquel que se hace en función de la probabilidad
de que un elemento pueda fallar por desgaste o uso, anticipándose a dicha anoma-
il LOGÍSllCA yCOMUNICACIÓN [N UIC TAlllR DE VEl\ÍCULOS . JULO l. G[SllÓN yLOGÍSHCA m MANlrnlMll!HO m VUllCULO
lía. Por ejemplo, si en una revisión se observa que las pastillas no aguantarán has-
ta la próxima en muchos casos se opta por su substitución evitando así posibles
situaciones de peligro.
• Mantenimiento predictivo: consiste en anticiparse a un futuro mediante la lec-
tura de datos o parámetros (con X máquina); de esta forma podemos adelantar-
nos a una avería realizando a su vez un mantenimiento preventivo, tarea que es
obligada en aeronaves con motores a pistón, siendo en este caso las horas de vue-
lo de la aeronave sobre las que se basa el técnico del mantenimiento para realizar
las operaciones.
• Mantenimiento correctivo: este tipo de mantenimiento entra en funcionamiento
una vez un determinado elemento ha fallado. Consiste básicamente en reparar o
sustituir componentes del vehículo.
• • Plan de mantenimiento recomendado por el fabricante

Para evitar situaciones de mantenimiento correctivo, los fabricantes determinan me-
diante sus estudios cuáles son los elementos a sustituir dentro de unos intervalos de re-
visión, prefiriendo así aplicar mantenimientos predictivos o preventivos.
Como una de las posibilidades que tienen los técnicos del sector es la de trabajar en
empresas que disponen de gran cantidad de vehículos, es necesario que se conozca los
denominados planes de mantenimiento, estos deben estar temporalizados a diferente
tiempo del mantenimiento periódico o predictivo que recomienda el fabricante. Lo más
habitual es que el técnico genere su propia tabla con los trabajos a realizar de inspección,
para evitar posibles averías en el vehículo, cuando todavía distan horas para realizar el
mantenimiento predictivo (esto es habitual en vehículos con grandes kilometrajes).
Las operaciones más habituales que se suelen realizar por simple observación son:
• Estado de los neumáticos y de las llantas.
• Estado de la iluminación.
• Ruidos anormales.
Batería.
• Revisión de fugas de líquidos y verificación de los diferentes niveles.
• Características específicas del vehículo (sirena, grúa, etc.).
Tabla 1.5. Mantenimiento programado de una motocicleta.
Elemento de filtro de aire R
Bujías R R
Holgura de válvulas
Válvula de control de escape
Aceite del motor R R R R R
Filtro de aceite del motor R R

Tubo de combustible
(continúa )
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENI IEN ODEL VEHIC 57
Tabla de mantenimiento periódico (continuación

~,-----~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~--~~-~
km 1.000 6.000 12.000 18.000 24.000

>--~~--+~~~~~_._~~~~~_¡___~--
meses 2 12 24 36 48
Ralentí
Sincronización de la mariposa de gases 1 (E-33 solamente)
Sistema de control de emisión evaporativa (E-33 solamente)
Sistema PAIR (suministro de aire)
Juego del cable del acelerador
Juego del cable del embrague
Mangueras del radiador
Refrigerador del motor Reemplace cada 2 años
Cadena de transmisión
Limpie y lubrique cada 1.000 km
Frenos
Mangueras de frenos
Reemplace cada 4 años
Liquidas de frenos
Reemplace cada 2 años
Neumáticos
Dirección
Horquilla delantera
Suspensión trasera
Tornillos del tubo de escape y tornillos y tuercas del

T T T
silenciador
Pernos y tuercas del chases T T T T T
Nota: I = Inspeccione y limpie, ajuste, reemplace o lubrique según sea necesario; R = Reemplazar; T = Apretar.
Debemos hacer entender al cliente que es más barato , a corto plazo , realizar el manteni-
miento programado de su vehículo que esperar a que una pieza se rompa para realizar el
mantenimiento correctivo , el ejemplo más claro lo tenemos en la correa de la distribución.
Ejemplo de revisión mensual de un vehículo realizado por un operario de una empresa de transporte
El encargado de distribuir las tareas de mantenimiento de los vehículos debe verificar qué vehículos necesitan de la revisión
mensual estipulada por la empresa, en la hoja de mantenimiento el técnico tendrá el protocolo a seguir durante la revisión del
vehículo (diferente de la de mantenimiento) , y en este caso puntual las operaciones a realizar son :
Frenos. Las revisiones y verificaciones incluyen :
• La verificación incluye revisión del líquido de freno. Si ha bajado por fugas en el sistema, se deben revisar la bomba prin-
cipal , las auxiliares y las tuberías .
• Si hay variación en el nivel del líquido de frenos, pero sin fugas, es una situación correcta debido al desgaste de las pas-
tillas.
• Freno de mano.
(continúa)
51 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. IÓllULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Ejemplo de revisión mensual de un vehículo realizado por un operario de una empresa de transporte (continuación)
Correas. Control del estado (sin roces ni peladuras) y la tensión de:
• Correas de la distribución.
• Correas de servicios (alternador, aire acondicionado o dirección hidráulica) , tienden a dañarse.
Neumáticos. Revisión de la presión y de la zona de desgaste:
• Si se ubica al centro, indica que la presión se mantiene por encima de lo que recomienda el fabricante; si es hacia los
flancos o laterales del neumático, indica que la presión con la que se ha circulado es inferior a la recomendada.
• Si la presión es la adecuada pero el desgaste del neumático es anormal.
• Verificación de la presión especificada por el fabricante.
• Rueda de repuesto .
Batería. Revisión del alojamiento y del estado externo:
• Si la batería tiene tapones , revisar el nivel del electrolito y rellenar con agua destilada, agua que alcance una altura 1 cm
por encima de las placas, recordar que muchas baterías actuales son VRLA, por lo que están selladas.
• Revisión de los terminales de la batería, si muestran corrosión se deben limpiar con el cepillo correspond iente y untar los
terminales con grasa de litio o con líquido pertinente.
• Revisión del buen anclaje de la batería en el vano motor, y de los bornes .
• Revisión de la buena conexión de los elementos de control y seguridad (pirotécnico , controlador de carga) .
Niveles y engrase de transmisión. Verificación de que los niveles de lubricación y engrase del vehículo son correctos, se
revisarán los siguientes:
• Aceite.
• Dirección hidráulica.
• Transmisión y diferencial, así como la lubricación de las rótulas.
Sistema de refrigeración. Revisión del estado de los componentes y del funcionamiento de los electroventiladores, las inspec-
ciones más habituales son :
• Detección de fugas y de los álabes dañados de forma visual.
• Nivel del líquido refrigerante en el radiador y en la botella de expansión , rellenar si es necesario con el mismo líquido
refrigerante en el depósito.
• Verificar que el agua está libre de aceite.
• Estado del tapón del radiador.
• Llevar al vehículo a la temperatura adecuada para que se abra el termostato y posteriormente se activen los ventiladores,
verificando así el estado del termocontacto .
Una vez se han realizado las pruebas, el resultado de estas, quedará especificado en
la respectiva hoja de control, la cual quedará archivada para posibles comprobaciones
fu turas.
1.9 En el mes de junio se han trabajado 22 días laborales, el operario número x ha faltado dos día al taller (gp mínimo de 90 %)
por traslado de domicilio, su salario base es de 1.100 € mensuales brutos. El taller tiene fijado el Kp a partir de un 108 %
de eficiencia, cobrándose 28 € por punto de eficiencia obtenido hasta el máximo del 120 % que será de 340 € .
A continuación se presentan los resultados del mes:
Operario n.º 2: Horas baremadas = 170 h/Horas trabajadas o productivas reales= 148 h/Horas de presencia= 160 h.
1.10. Con los datos de la actividad anterior, realiza un desglose de las horas similar al de la Figura 1.47, piensa bien el diagra-
ma de horas productivas reales y no productivas para que no se genere una incongruencia.
1.11. Crea un diagrama con la comparativa de horas trabajadas con las baremadas, para que se distinga fácilmente el gra-
do de eficiencia.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULO 1 GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIE~TO DEL VEHÍCULO
l. Procesosde mantenimiento de vehículos
• • 1.4.4. Cargas de trabajo. Tipos ydocumentos

Entenderemos la denominación «carga de trabajo·· como la cantidad de trabajo dis-
ponible, según los medios técnicos del taller y del sistema de gestión que se emplee, la
carga de trabajo puede ser realizada con mayor o menor eficacia según los condicionan-
tes que se muestran en la Figura 1.51.
<.<Pe.1150Y e-5 el tra~ EQUIPAMIENTO DEL

rrtl5 dificil q¡ue ex15te. GENERACIÓN DE TALLER
Quizá 5W e5ta la razón ÓRDENES DE
~
REPARACIÓN
pOI" la q¡ue 1-u'da tan
pOC.ll.5 per50IU5 q¡ue lo
pradtq¡ue.n"»
Henr'd Ford
~TIEMPOSOR
m
Administración
CAPACIDAD Y
TIEMPO DE
PRODUCCIÓN
Figura 1.51. Generación de cargas de trabajo y su coordinación.
Para que la planificación y organización del trabajo generado por la aceptación de la

OR por el cliente sea la correcta, se debe equilibrar la carga de trabajo y la capacidad
de producción, teniendo en cuenta los tiempos de baremación, desde administración se
cuantificará la eficacia y los tiempos de producción.
Para mejorar estos dos últimos parámetros, el taller debe disponer de nueva tecnolo-
gía adecuada a los procesos habituales que se realizan en el taller.
Existe un concepto importante llamado estimación, que se puede determinar a par-
tir del histórico de facturación, este nos ayudará a conocer de antemano, cuáles son los
meses con mayor carga de trabajo y en qué meses el operario es más improductivo por
falta de tareas, de esta forma se pueden establecer estrategias para minimizar los posi-
bles desbarajustes productivos.
La carga de trabajo se encuentra reflejada en las órdenes de reparación (OR) cerra-
das (presupuestadas) o abiertas (por determinar el coste total). Encontramos los siguien-
tes tipos de cargas:
• Ejecución: carga o cantidad de trabajo iniciado a partir de las órdenes de reparación.
• Prevista: corresponde a la carga de las citas programadas, donde no está asegura-
do su realización, incluye los presupuestos.
• Estimada: es aquella carga de trabajo que tiene un tiempo de realización ya es-
tablecido.
• Planificada: cantidad de trabajo a realizar en una fecha próxima.
• Bloqueada: trabajo paralizado por falta de conformidad por parte del cliente o re-
cambios para realizar la tarea.
H LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• Reser vada: porcentaje (del orden del 10-30 %) de la capacidad de producción re-
servada a la realización de trabajos urgentes no previstos y para clientes fuera de
previsión o esporádicos.
• Adela ntada o en retraso: trabajo realizado de más o de menos en un espacio de
tiempo.
• Consideraciones atener en cuenta de las cargas de trabajo

Tal como hemos visto, configurar un plan de trabajo adecuado y equilibrado a la capaci-
dad del taller es vital. Resulta necesario hacer hincapié en ciertos aspectos para gestionar ade-
cuadamente las labores y poder tener unas cargas de trabajo homogéneamente distribuidas.
n Generación de gráficos de control de la carga de trabajo

Se realizan gráficos (diagramas de Gantt, por ejemplo) que nos permiten visualizar la
relación existente entre la capacidad de producción y la carga de trabajo del taller, con-
tra más información se disponga más exactos quedarán los diagramas, los tiempos pro-
ductivos deben quedar bien especificados, y que sean fáciles de entender con un simple
golpe de vista.
Tabla 1.6 Diagrama de Cantt, para la planificación semanal del trabajo de un pintor.
Pintado del vehículo

07/07/2011 08/07/2011 20
matrícula 4562 FPG.
Preparación y pintado de
2 repaso de vehículo 8974 11 /07/2011 12/07/2011 104H
CGB (seguro a todo riesgo).
Limpieza y entrega del
-
3 12/07/2011 12/07/201 1 4H
vehículo 4562 FGP .
4 Curso de formación . 13/07/2011 14/07/2011 20
Preparación de la garantía
5 15/07/2011 15/07/2011 1D
número 34.
)) Confección de planning
El planning de trabajo se realiza para asignar a cada operario/puesto de trabajo los pe-
didos que van entrando al taller; se trata de una forma efectiva de mantener equilibradas la
carga de trabajo y la capacidad de producción del taller. Lo mejor es disponer de un progra-
ma informático (tipo base de cálculo) que nos permita ir rellenando una tabla de datos.
Proceso
• En una hoja de citas similar a la de la Tabla 1.7, iremos anotando los vehículos que
han pedido hora para realizar tareas de mantenimiento y reparación, es importan-
te (si se puede) dejar horas para el mantenimiento del taller.
• Si se tienen claras las horas de las OR, se anotarán en una hoja de citas similar a
la de la Tabla 1.8.
• Al rellenar las casillas de tiempo de las OR se debe tener en cuenta dos parámetros
básicos de la planificación: la carga de trabajo (vigilando la acumulada) y la capa-
cidad de producción que debe ajustarse al plazo de entrega acordado.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 61
1. Procesos demantenimiento de vehículos
• Para ir ajustando la carga de trabajo podemos usar b hoja de citas de la Tabla 1.7
en combinación con el diagrama de Gantt. las hojas de cálculo permiten introdu-
cir datos en una hoja y que se actualicen automáticamente las otras.
• Es importante ir anulando las citas de clientes que no han aparecido e ir actuali-

zando la hoja para hacer más real y homogénea la distribución de las cargas. Tam-
bién se deben dejar horas en la distribución diaria para clientes esporádicos, y para
posibles retrasos (véase en la Tabla 1.7, el jueves 27 el hueco generado detrás de
los clientes esporádicos), por otro lado se debe evitar concertar citas en las últi-
mas horas.
• También se pueden realizar planning de diagramas de barras, donde se contabili-

cen las horas de trabajo por día, y se comparen con las facturadas.
• No se debe olvidar el marcaje de tiempo de los operarios, donde se debe generar

una hoja de cálculo (con el programa específico según el tipo de marcaje) con las
horas de entrada y salida del taller, como la de la hora de comienzo y finalización
OR, para calcular la productividad y la eficiencia.
Tabla 1. 7 Hoja de citas de un taller de mecánica rápida con dos unidades productivas, con horario de apertura de 8 a 18 horas.
Día 11 24 25 26 27 28 Enero 201x
Hora 11 Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
8:00 9800 BBB 1200 BFF 1008 DVP 1342 FKM 6000 CDD 5030 FLM
1123 BCC 3300 DVZ 2370 FYM 3248 FSM 4604 CDX
9:00 5560 BDD 1106 BHH 5005 DXM 6789 FMM 5706 CFP
4567 BFB 5365 DYM 4534 FNM 1006 CGM
10:00 Clientes 9876 BKB Clientes 1400 FPM Clientes
esporádicos 1000 BLB esporádicos 1001 FJZ esporádicos 1007 CJB
11 :00 1102 GVP Clientes 2345 FCP Clientes 6606 CKB 8976 FGZ
esporádicos esporádicos
12:00 3040 BPB 1411BNN 6345 FFZ
13:00
15:00 1001 BRR 1909 BMB 4561 CPF 7778 FXM 1600 CNH
4044 BMM
16:00 5040 BPP Clientes 1231 DZM 4561 FXB 6060 CHF
esporádicos
17:00 Mantenimiento
taller
18:00
19:00
12 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓNENUN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓI ~10 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTEJ;:\llENTO DEL VEHÍCULO
Tabla 1.8. Distribución horaria, el operario n.º1trabaja8 horas diarias, ye/ operario nº 2, 7 horas de lunes a viernes y 5 h los sábados.
9800 888 1H 1200 BFF 1H

1123 BCC 2 1H 3300 DVZ 2 2H
5560 BDD 2H 1106 BHH 1H
4567 BFB 2 1H 9876 BKB 3H

1102 GVP 2H 1000 BLB 2 2H
3040 BPB 2 4H 1411 BNN 2 2H
1001 BAR 1H 1909 BMB 2H
5040 BPP 2H 4044 BMM 1H
TOTAL 12H+3H POR ASIG. TOTAL 14H+1H POR ASIG.
Nº OP. 1= 6H, 2=6H 2+1 LIBRES Nº OP. 1= 8H, 2=6H 0+1 LIBRES
1008 DVP 1H 1342 FKM 1H
2370 FYM 2 1H 3248 FSM 2 1H
5005 DXM 1H 6789 FMM 1H
5365 DYM 2 2H 4534 FNM 2 1H
2345 FCP 2H 1400 FPM 2H
6345 FFZ 2 4H 1001 FJZ 2 3H
4561 CPF 1H 7778 FXM 2 1H
1231 DZM 2H 4561 FXB 3H
TOTAL 14H+1H POR ASIG. TOTAL 13H+2H POR ASIG.
NºOP. 1= 7H, 2=7H 1 +O LIBRES NºOP. 1= 7H, 2=6H 1 +1 LIBRES
6000 CDD 1H 5030 FLM 2 1H
4604 CDX 2 1H 1007 CJB 2 1H
5706 CFP 1H 8976 FGZ 2 1H
1006 CGM 2 2H
6606 CKB 2H
1600 CNH 2 2H
6060 CHF 1H
MANTENIMI 1 Y2 2H
TOTAL 15H+OH POR ASIG. TOTAL 3H+2H POR ASIG.
Nº OP. 1= 8H, 2=7H 0+0 LIBRES Nº OP. 2= 3H 2 LIBRES
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCUlOS. DULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 63
)) Programación de cómo ycuándo se van arealizar los trabajos

<.<.io. 1nforrm.c.1ón 'tl el
COIYJClmte.ntO 50f1 b.s A partir del planning de carga de trabajo podemos determinar quién realizará el tra-
vanable..s de.c.15/\I0-5 en bajo, cuándo lo empezará (reserva de cita con el cliente) y cuándo lo terminará (entrega
b procLctiv1do.d 'd. e.n b del vehículo), ajustando lo trabajos si es necesario según habilidad, es importante de-
compdrtlv1do.d. lnt0rrm.c.1ón, jar un 20 % de las horas de un trabajador (de media inferior a dos horas), para traba-
kcnolo1f, capac.1do.d de. jos esporádicos y para repetición de tareas que no han sido bien ejecutadas o que están
f...st1ón 'tl proc.e.6Clmte.nto en garantía por un defecto del recambio, cabe recordar que estas horas no son factura-
e..sto. e..s b ba.se. para b bles o improductivas.
crwc.1ón de. procLctMdo.d
'tl compdrtiv1do.d Á/ )) Seguimiento eintroducción de las modificaciones necesarias alo largo del proceso
fv\o.l'M..le.I C.o..ste.ll.s
El planning de trabajo del taller no debe ser un elemento fijo, ya que se generan si-
tuaciones anómalas diarias en el área de trabajo (imprevistos, urgencias, etc.), por lo que
es necesario un seguimiento continuo de los procesos del taller para optimizar al máxi-
mo la productividad de este, reajustando las actividades programadas, anulando citas,
ampliando trabajo no programado, etc.
)) Tipos, plantillas omodelos de planificación

Para la realización de la planificación, se pueden usar diferentes e infinidad de tipos
de gráficos, lo importante de estos es que doten de la información necesaria o que nece-
site el taller, recordar que la planificación abarca muchos ámbitos: ventas, producción,
cobros, personal, etc.
500 1 - Stock - Demanda • Producción
450
400
350
(/)
<J.)
300
lf •
"O
Cll
:'2
e 250
:::>
200 1 ~ •
150
100
50
o '---~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Semana
Fiwra 1.52. Evolución de ventas de litros de aceite en unidades.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
---·-·-·-~---~~--~~·-··~~~~~~-~
--------1. Procesos de mantenimiento de vehículos
60
- Jornada ordinaria - Horas extra
50
(/)
~ 30
I
20
10
o '--l--+-t-+-t--t--+-+-+--1--+-+-+-t--t-t-+-+--1--+-t-+-1-+-t-+-+--1--+-+-+-1-+-t-+-+=-1-+=+=+=-i-=+=+=+::.+=-1-=+c=+=~i-=+::+-
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Semana
Figura 1.53. Gráfico de evolución de las horas trabajadas por un operario.
Conclusiones:
Se debe ser consciente de que el sector de la automoción es muy amplio , y que no única-
mente son los talleres, donde realizaremos nuestra actividad (por ejemplo, lavaderos de
coches) , por lo tanto en otros ámbitos del sector también se realizan estudios de producti-
vidad , eficiencia, etc.
Para realizar una planificación laboral se deben tener en cuenta históricos de otros meses e in-
cluso lo ocurrido durante el año, en la Figura 1.52, se muestra en unidades los litros de aceite
que se han cambiado durante el año en el taller, si dividiésemos, por ejemplo, entre 5 (que es
la cantidad media de aceite del cárter de los vehículos), nos indicará de una forma muy aproxi-
mada (90 %) , la cantidad de vehículos semanales que han entrado al taller, por si nos fijamos
en la semana 3, se han gastado 350 litros, eso equivale aproximadamente a 70 vehículos, que
son una media de 14 diarios, si aplicásemos el histórico de tiempo medio de reparación (tmr)
por vehículo, nos daría una idea de cuántos operarios debe disponer el taller.
Otro indicador muy importante para realizar las planificaciones son las horas trabajadas por
el operario, gracias al sistema de fichajes, podemos saber en qué semanas el operario ha
llegado a las 40 horas laborales y si además ha realizado horas extras, también se intuye si
ha pedido días de permiso o ha faltado . Si nos fijamos en la Figura 1.53, se puede ver que
en la semana 1, 25 , 26, y 27, no se ha tenido constancia de que el trabajador haya ido al
taller, eso es debido a que son sus días de vacaciones .
n funciones más significativas que debe realizar la persona que planifica

La persona encargada de distribuir las tareas en el taller debe ser un gran estratega,
ya que debe equilibrar la carga de trabajo y la capacidad de producción, según el núme-
ro, características y estado de los trabajadores.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍC ULOS. MÓDULO 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 65
l. Procesos ae mantenimiento ae vehículos
Para que las planificaciones sean versátiles debe tener un control periódico del plan-
Rec.uerda ning y realizar una modificación de este a la mínima que prevea o note una desvia-
ción.
Hemos de ser muy cautos
al fijar el plazo de entrega
de un vehículo, tan malo H Control so~re l!i c~rn:i del taller
es dar un tiempo excesivo
al cliente para que venga a
Se trata de mantener un equilibrio entre la carga de trabajo (cantidad de OR en cur-
recoger el vehículo, como
so) y la capacidad de producción del taller (esto es, la cantidad de trabajo que es capaz
dar un tiempo mínimo de realizar el taller) de tal manera que los plazos de entrega no se alarguen en exceso al
haciéndolo esperar en tiempo que los operarios no estén sin producir, el uso de medios técnicos (herramientas,
nuestras instalaciones. útiles, etc.), un buen sistema organizativo (distribución de las tareas por tipo) y utilizar
los sistemas informáticos como medio de control a partir de los programas determina-
dos ayudarán a realizar esta función.
H ~ll"º'ó" de p'1zr~ rle ertrega

Para fijar los plazos de entrega es preciso conocer la carga de trabajo por operario
o secciones. Conociendo los diferentes factores (baremos, estado de los recambios, nú-
mero de mano de obra directa, etc.) podremos determinar un plazo de entrega lo más
aproximado posible a la realidad.
)) PI~nif;ran1ñn rto OílPí~C;One•
Con una buena planificación de las distintas operaciones que deben realizarse, nos
aseguraremos un buen rendimiento en cuanto a organización, gracias a la optimización
de los tiempos de trabajo.
Por ello es de vital importancia a la hora de repartir las cargas de trabajo, disponer
de la máxima información posible y de esta forma poder distribuir los trabajos según
sean las necesidades.
Consideraciones:
• La asignación de la maquinaría está sujeta al número de OR que necesiten de su uso ,
por lo que es recomendable tener un número adecuado de ellas, ya que el tiempo que el
operario espera es retribu ido.
• Si el taller obtiene generalmente un alto grado de eficiencia, se deberá tener en cuenta
en la planificación .
• La planificación y control de las operaciones están encaminadas a programar, controlar
y evaluar las operaciones de producción a muy corto plazo , para lograr con la mayor
eficiencia posible .
• Control del tiempo de las OR y de la disponibi lidad de los materiales de recambio.
• Establecer orden de las OR, intentando realizarlas por orden de llegada, priorizando las
que tienen los recambios.
• Estudio continuado de mejora en los procesos.
)) emtrnl ~erió~irn rln l'ls nperaciones

Como se explicó en el apartado de confección del planning de trabajo, es necesario
llevar un control de la evolución de las reparaciones en curso, por si es necesaria la mo-
dificación y readaptación del planning, porque es posible que se necesite adelantar tra-
bajos o dar entrada a nuevas OR (en caso de que se acaben trabajos antes de tiempo, es
decir trabajos con gran efectividad) o por el contrario (si se producen demoras por espe-
ra de recambios o por averías con dificultad). Debemos recordar que los operarios nos
deben informar de las posibles anomalías que puedan tener los procesos.
LOGÍSTICA YCOMUNICAC IÓN EN UNTALLER DEVEH ÍCULOS. ULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANmlMIENTD DEL VEHÍCULO
)) rj11n11~ cnrrectoras e~ la planilicar.ión r.uando se oresentan desviaciones

Debido a los posibles imprevistos que pueden surgir durante un proceso de repara-
Las leyes no son del agrado
ción, entrada de un vehículo no citado, avería con OR abierta, etc. , debemos organizar
de muchos técnicos del
la carga de trabajo dejando un margen que nos permita cubrir estas necesidades. Por ello
taller, pero muchas veces
cuando se realiza un planning de carga de trabajo, se dejan unas horas por cubrir las cua- nos solucionan problemas
les están destinadas a estas pequeñas desviaciones. con los clientes ...
1.12. Aprovechando las matrículas y los tiempos introducidos en las Tablas 1.7 y 1.8, re-
distribuye los trabajos a realizar durante una semana, con horario de apertura de
siete horas de lunes a viernes y los sábados cinco horas. Los dos trabajadores rea-
lizan el mismo horario:
• Crea una hoja de citas.
• Crea una hoja de planificación semanal.
• Coloca horas extras si lo crees conveniente.
• Calcula los tiempos de inactividad diaria.
• Puedes eliminar de la hoja de citas y de planificación si lo crees conven iente las
horas destinadas a los cl ientes esporádicos.
• Respeta la hora de mantenimiento de los viernes.
11 1.5. Resumen einterpretación de la legislación - - -- 1• · •·ta!1arvérá ·;;·· ··

ng R Jl ~SOR~ToR:OS <.NSOllOS
Los talleres actuales se rigen en gran parte por el Real Decreto 1457/86, donde se ,:r:~~llGEMIERIJ. llEC~MIC~ AOTONOTAIZ
especifica en gran parte disposiciones, derechos y deberes del taller y del cliente, pos-
teriormente las comunidades autónomas modificaron ciertos puntos de la ley para poder
adaptarla a la realidad que necesitaba en aquellos momentos el mercado, un ejemplo
es el Decreto 206/1994 de 16 de junio de la comunidad de Galicia y los posteriores
decretos del estado como el 2822/1998, actualmente y con liberación del mercado el
Real Decreto 455/2010 modifica al real decreto «madre» que era 1457/86 en ciertos
aspectos.
A continuación se hace un resumen del Decreto 206/1994 y la interpretación de la
legislación actual:
• • Conceptos yclasificaciones
• Vehículo automóvil a efectos del presente Real Decreto, se entiende por vehículo
automóvil todo vehículo de motor que sirve, normalmente, para el transporte de
personas o cosas, o de ambas a la vez, o para la tracción de otros vehículos con
aquel fin, a efectos de este Real Decreto, se entenderán incluidos, asimismo, las
motocicletas, ciclomotores, remolques y vehículos especiales.
• Talleres de reparación de vehículos automóviles y de sus equipos y componentes
aquellos establecimientos industriales en los que se efectúen operaciones encami-
nadas a la restitución de las condiciones normales del estado y de funcionamiento
de vehículos automóviles o de equipos y componentes de los mismos, en los que
se hayan puesto de manifiesto alteraciones en dichas condiciones con posteriori-
dad al término de su fabricación.
• Según su relación con los fabricantes de vehículos y de equipos y componentes:
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUN TALLER DE VEHÍCULOS. ODULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 67
- Talleres genéricos, o independientes: los que no están vinculados a ninguna marca.
- Talleres oficiales de marca: los que están vinculados a talleres fabricantes de
vehículos.
- Talleres de servicio propio: cuando dedican su actividad a reparar equipos de
su propia empresa.
• • • Por su rama de actividad

Por su rama de actividad, aplicable a los talleres que efectúen trabajos de reparación
de vehículos exceptuando los de motocicletas:
• De mecánica : trabajos de reparación o sustitución en el sistema mecánico del ve-
hículo, incluidas sus estructuras portantes y equipos y elementos auxiliares excep-
to el equipo eléctrico.
• De electricidad-electrónica: trabajos de reparación o sustitución en el equipo
eléctrico-electrónico del automóvil.
• De carrocerías: trabajos de reparación o sustitución de elementos de carrocería no
portantes, guarnicionería y acondicionamiento interior y exterior de los mismos.
• De pintura: trabajos de pintura, revestimiento y acabado de carrocerías.
• • • Por sus particulares características ofunciones

• Talleres de reparación de motocicletas: son los que realizan trabajos de instalación,
reparación o sustitución en vehículos automóviles, con o sin sidecar, de dos o tres
ruedas y en ciclomotores.
• Talleres de vehículos agrícolas y de obras: son los que realizan trabajos de instala-
ción, reparación o sustitución en tractores y vehículos agrícolas o de obras.
• • • Por su campo parcial de actividad

Son los especializados en realizar trabajos limitados a actividades de instalación, re-
paración o sustitución sobre determinadas partes, equipos o sistemas del vehículo:
• Neumáticos.
• Radiadores.
• Equipos de inyección.
• Lunas y parabrisas.
• Dispositivos de remolcar, hasta un peso máximo de 3.500 kg.
• Tacógrafos.
• • • Inicio de actividad (apartados determinantes)

• Antes de la apertura de un taller de reparación de automóviles, dada su vinculación
a la seguridad vial, la persona física o jurídica que desee ejercer esta actividad de-
berá presentar en la comunidad autónoma del territorio donde esté ubicado el taller,
una declaración responsable en la que el titular del taller o el representante legal
del mismo indique la clasificación del taller, manifieste que cumple los requisitos
de la documentación que así lo acredita, que se compromete a mantener su cum-
plimiento durante la vigencia de la actividad y que se responsabiliza de que la eje-
ión de los trabajos se efectúa de acuerdo con las normas y requisitos.
A~TENlrli"ENTO DEL VEHÍCULO

--~-~-~-~~·~l. Procesos de mantenimiento de vehículos
• La puesta en servicio del establecimiento del taller y de las instalaciones de este

sometidas a legislación específica de seguridad industrial, se regirán por lo pre-
visto en la misma.
• La declaración responsable habilita por tiempo indefinido para el ejercicio de la lSabrías definir qué símbolo,
actividad al taller de reparación de vehículos automóviles, de sus equipos y com- situado en la placa del
ponentes, desde el día de su presentación, las comunidades autónomas deben per- taller define la actividad de
mitir la tramitación por vía electrónica. La no presentación de la declaración, así reparación de motocicletas?
como la inexactitud, falsedad u omisión, de datos o manifestaciones que deban fi-
gurar en dicha declaración, habilitará a la Administración competente para dictar
resolución, que deberá ser motivada y previa audiencia del interesado, por la que
se declare la imposibilidad de seguir ejerciendo la actividad y, si procede, se inha-
bilite temporalmente para el ejercicio de la actividad.
• Los talleres deberán disponer de la siguiente documentación:
- Proyecto o proyectos técnicos de las instalaciones sujetas al cumplimiento de re-
glamentos de seguridad si en estos son exigibles, formados por memorias, pla-
nos y presupuestos redactados y firmados por técnicos competentes.
- Estudio técnico que incluirá, al menos, una relación detallada de los útiles, equi-
pos y herramientas de que disponen, de acuerdo con las ramas de actividad que
vayan a desarrollar así como una relación detallada de los diversos trabajos y
servicios que podrá prestar el taller.
- Autorización escrita del fabricante nacional, o del representante legal del fabri-
cante extranjero, en el caso de tratarse de los «talleres oficiales de marca».
• Los talleres deberán disponer de los medios técnicos necesarios para realizar su ac-
tividad en condiciones de seguridad que deberán aparecer relacionados en los estu-
dios técnicos. Los instrumentos, aparatos, medios y sistemas de medida que sean
necesarios para hacer las reparaciones estarán sujetos a la normativa específica de
control metrológico del Estado que les sean de aplicación, debiendo ser calibrados
y verificados, con la periodicidad establecida por la misma.
• La actividad de asistencia mecánica o eléctrica en carretera deberá ser realizada
como servicio dependiente de un taller, por medios propios o por colaboración de
terceros. Dicho taller debe cumplir la normativa.
• El incumplimiento de los requisitos exigidos, verificado por la autoridad compe-
tente, conllevará el cese automático de la actividad, salvo que pueda incoarse un
expediente de subsanación de errores sin perjuicio de las sanciones que pudieran
derivarse de la gravedad de las actuaciones realizadas. La autoridad competente,
en este caso, abrirá un expediente informativo al titular de la instalación, que ten-
drá quince días naturales a partir de la comunicación para aportar las evidencias o
descargos correspondientes.
• • • Instalación, ampliación ytraslado de talleres

• Proyecto técnico de la instalación.
• Certificación, por un técnico titulado.
Relación de puestos de trabajo, al menos un operario ha de tener la titulación ade-
cuada y contratada a jornada completa.
- Técnico especialista en mecánica y electricidad del automóvil (formación pro-
fesional de 2. 0 grado).
- Técnico superior de automoción (formación profesional específica de grado su-
perior) o equivalente.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS. MODULO 1: GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OE. VtUULO
- Técnico en electromecánica de vehículos o en carrocería (formación profesional

específica de grado medio) o equivalente, cuando se trate de talleres de la rama
de actividad afín a estas titulaciones.
• Estudio técnico que incluirá, al menos, una relación detallada de los diversos tra-
bajos y servicios que podrá prestar el taller, justificado tanto por la maquinaria a
instalar como por el personal técnico y especializado de que se disponga.
• Autorización escrita del fabricante nacional, o del representante legal del fabrican-
te extranjero, en el caso de tratarse de los «talleres oficiales de marca».
• Cumplimiento de requisitos medioambientales.
• • • Modificaciones ycese de actividad

• El titular del taller de reparación de vehículos automóviles o el representante le-
gal del mismo deberá comunicar, al órgano competente de la comunidad autónoma
donde presentó la declaración responsable, las modificaciones de los datos recogi-
dos en dicha declaración, así como el cese de su actividad. La comunicación de-
berá realizarse en el plazo de un mes desde que se produzcan las modificaciones
o el cese de la actividad.
• En ningún caso la obtención de este número de identificación o la estampación
del contraste por el órgano competente podrán constituir un requisito previo para
el inicio del ejercicio de la actividad.
• Para cada una de las ramas de mecánica, electricidad-electrónica, carrocería o pin-
tura del automóvil se establecen los símbolos que consisten en una llave inglesa,
una flecha quebrada, un martillo y una pistola de pintar, respectivamente, en co-
Figura 1.54. Símbolos que describen las lor azul sobre fondo blanco.
ramas de actividad.
• Los talleres cambian el concepto de registro especial por número de identificación,
siendo obligatorio el número de identificación fiscal y el domicilio del taller para
poder realizar la actividad, si un taller estaba inscrito en la antigua ley podrá se-
guir ejerciendo su actividad sin presentar la declaración responsable.
• • • Declaración responsable
La declaración responsable es una comunicación a la Administración por parte de
la persona o personas interesadas, de la intención de realizar una actividad (esporádica
o continuada), manifestando expresamente que cumple los requisitos establecidos en la
normativa vigente (apertura de establecimientos públicos, en nuestro caso taller), que se
dispone de la documentación acreditativa, que se tiene el compromiso de mantener su
cumplimiento durante el periodo de tiempo a que se refiere y se comunica el inicio de
los mismos y/o su apertura, se debe realizar de la siguiente forma:
• Antes del inicio de la apertura del taller.
• Deberá identificar a sus titulares.
• Deberá ser visible en el acceso al local de que se trate y legible desde el exterior
(se trata de una placa normalizada en la que se harán constar sus datos esenciales,
incluyendo el horario de apertura y cierre del taller).
• Es transmisible a terceros, y se extinguirá con el cese de la actividad.
• Según el tipo de actividad del taller se deberá contratar un seguro de responsabi-
lidad civil.
• Deberá ser veraz y ajustada a la actividad que se realiza en el taller.
70 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS. DULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
,,,.
1. Procesos de mantenimientode vehículos
• • • Ostentación de referencias amarcas ¿Sabíct6 cnue ...

En los talleres clasificados como no oficiales de marca, queda prohibida la ostentación
de referencias a marcas, tanto en el exterior como en el interior del taller, que puedan in- El mercado de recambios
ducir a confusión o error al usuario, intentando buscar un prestigio o publicidad gratuita. para automóviles reg istró
en 201 O una cifra de
negocio de 9.300 millones
• • • Piezas de repuesto de euros , lo que supone
• Las piezas, elementos o conjuntos que los talleres utilicen en sus reparaciones de- un aumento del 1 %, en
berán llevar fijada de manera legible e indeleble la marca del fabricante y debe- contraste con el descenso
del 5 % contabilizado en
rán estar homologadas.
2009.
• El pequeño material de repuesto deberá poder identificarse por la marca del mis-
mo fijada en etiquetas, o en el estuche o paquete que lo contenga.
• Los fabricantes están obligados a facilitar repuestos en plazo no superior a un mes
para marcas de importación y no superior a quince días para las nacionales.
• Las piezas pueden clasificarse en:
- Originales del fabricante de vehículos.
- Originales fabricadas por empresas para el fabricante de vehículos (BOSCH;
DENSO, etc.).
- Homologadas: fabricadas por industrias especializadas.
- Piezas o equipos usados y no especificados del modelo de vehículo que se va
a reparar.
• El taller que efectúe la reparación está obligado a presentar al cliente, y a entre-
garle durante la entrega del vehículo, salvo manifestación expresa de este (debe
firmarlo en el resguardo de depósito), las piezas, elementos o conjuntos que ha-
yan sido sustituidos.
• Todos los talleres están obligados a tener a disposición del público justificación
documental que acredite el origen y precio de los repuestos utilizados en las re-
paraciones.
• Queda prohibida toda sustitución innecesaria de piezas, cuando ello suponga un in-
cremento de coste para el usuario o una posible degradación del vehículo.
• Para comprobar si las piezas facturadas en una reparación han sido realmente sus-
tituidas es necesario una peritación.
• Todos los elementos, piezas o conjuntos que los talleres utilicen en sus reparacio-
nes deberán ser nuevos y adecuados al modelo de vehículo. Existen excepciones
con las piezas usadas, reconstruidas o no específicas pero deberán ser autorizadas
por escrito por el cliente (ya que puede provocar la pérdida de garantía).
• • • Centros de diagnosis ydictámenes técnicos

• Ayudan a completar y apoyar la actividad de reparación de vehículos automóviles,
a fin de realizar controles de calidad sobre las reparaciones e instalaciones realiza-
das en los vehículos automóviles.
• Los centros de diagnosis contarán con los medios materiales y profesionales.
• Por otra parte podrá la Administración solicitar dictámenes técnicos en la tramita-
ción de los expedientes de sanción de talleres a fin de determinar las responsabi-
lidades a que hubiere lugar.
• En la tramitación de los expedientes, podrán utilizarse como pruebas orientativas
de la adecuada facturación de todos los talleres, y no solo de los talleres oficiales
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ODULO 1: GESTION YLDGISTICA DEL IAANTENIMIENTO DEL VEHICt.3 71
de marca, las tablas de tiempos de trabajos, así como cualquier otra documenta-
¿sabía6 ttue ... ción que se considere oportuna por el instructor del mismo.
El taller podrá reservarse el
derecho de admisión solo • • • Información y responsabilidades
por causas razonables, • De forma perfectamente visible, al menos en castellano y en caracteres de tamaño
objetivas y proporcionadas,
no inferior a 7 milímetros se debe dar la siguiente información al cliente:
que deben ser expuestas
en lugar visible. No se l. Los precios aplicables por hora de trabajo y por servicios concretos incluyen-
podrá negar la admisión do gastos varios así como el horario de atención al público.
para servicios cubiertos
por garantía, que además 2. Se deben mostrar las siguientes leyendas informativas al cliente:
deben ser realizados con - «Todo usuario o quien actúe en su nombre tiene derecho a presupuesto es-
prioridad. crito de las reparaciones o servicios que solicite».
- «El usuario solo quedará obligado al pago por la elaboración del presupues-
to, en la cantidad que reglamentariamente se determine».
«Todas las reparaciones o instalaciones están garantizadas por tres meses o
2.000 kilómetros (excepto vehículos industriales y motocicletas hasta una ci-
lindrada de 125 cm3 en que el plazo será de quince días).
«Este establecimiento dispone de «Hojas de reclamaciones » a disposición
del cliente.
3. Horario de prestación de servicio al público de forma perfectamente visible
desde el exterior.
• Los talleres oficiales de marca tendrán a disposición del público los catálogos y
tarifas, actualizados, de las piezas que utilicen en sus reparaciones; también las ta-
blas de tiempos de trabajos.
• No podrán incluirse en la documentación de Ja reparación emitida por Jos talleres
cláusulas que afecten a los derechos de los usuarios.
• Se prohíbe la inclusión, en resguardos, presupuestos, facturas u otros documentos
expedidos por el taller de cláusulas que se opongan a las diferentes leyes y demás
disposiciones vigentes.
•o Derecho de admisión
• Los talleres atenderán al público en sus establecimientos siempre que las peticio-
nes se presenten dentro del horario establecido.
• Los servicios cubiertos por garantía no deberán sufrir ningún retraso o compara-
tiva respecto otros trabajos.
• De carácter excepcional, cuando el importe de la reparación supere el valor del ve-
hículo o cuando el taller no disponga de medios para la reparación, el taller podrá
negarse a reparar el vehículo.
Factura y gastos de estancia

• Los talleres están obligados a entregar al cliente factura escrita, firmada y sellada,
desglosada y en la que se especifiquen cualq uier tipo de cargo, las operaciones rea-
lizadas, piezas o elementos utilizados y horas de trabajo empleadas, señalando para
cada concepto su importe. El importe de estas no podrá superar en ningún caso el
precio fijado de venta al público, con los impuestos oportunos.
Cuando una reparación incluya piezas de repuesto el precio de estas será la de ven-
ta al público.
12 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER OE VEH ÍCULOS. iO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MAITElilMIEITO DEL VEHÍCULO
• Por la realización de una reparación con sustitución de piezas en un taller no mar-

quista no se podrá cobrar por mano de obra cantidad alguna que sea como con-
secuencia del empleo de un tiempo superior en un 20 % del establecido por las
Toda reparación o
tablas de tiempos baremados de las distintas marcas. En un taller de marca solo
sustitución de piezas tendrá
se podrá cobrar el tiempo establecido por el fabricante. una garantía mínima de tres
• En las reparaciones no se podrá cobrar cantidades superiores a las que correspon- meses (quince días para
los vehículos industriales) o
derían, si en lugar de proceder al acondicionamiento o ajuste de una pieza, se rea-
2.000 kilómetros recorridos,
lizase la sustitución por otra nueva.
salvo que después se
• El taller solo podrá cobrar los gastos de estancia, cuando una vez se ha realizado manipule por terceros.
el presupuesto o reparado el vehículo, y se ha puesto en conocimiento al usuario,
este no proceda al pronunciamiento sobre la aceptación o no del presupuesto o a
la retirada del vehículo en el plazo de tres días hábiles. Dichos gastos de estan-
cia solo procederán cuando el vehículo se encuentre en locales bajo custodia del
taller y por los días que excedan del citado plazo. Solo se podrá cobrar el precio
normal que pueden cobrar los garajes de los alrededores, y como máximo incre-
mentado el precio en un 20 % .
•• Garantía de las reparaciones

• Un taller debe asumir que todas las reparaciones efectuadas quedarán garantizadas.
• La garantía caducará a los tres meses o 2.000 kilómetros recorridos.
• La garantía de vehículos industriales caducará a los quince días o 2.000 kilóme-
tros recorridos, incluido motocicletas.
• Exceptuando las piezas en las que el fabricante tenga una duración superior (por
ejemplo aparatos electrónicos).
• La garantía se entenderá desde la fecha de entrega del vehículo y tendrá validez
siempre que el vehículo no sea manipulado o reparado por terceros.
• La garantía de la reparación es total, incluye materiales aportados y mano de obra,
y afectará a todos los gastos que se puedan ocasionar, tales como los del transporte
que la reparación exija, el desplazamiento de los operarios que hubieran de efectuarla
cuando el vehículo averiado no pueda desplazarse, el valor de la mano de obra y mate-
rial de cualquier clase, así como la imposición fiscal que grave esa nueva operación.
• Si durante el periodo de garantía se produce una avería en la parte o partes repa-
radas, el taller deberá reparar gratuitamente dicha avería, el taller (previa comuni-
cación al cliente y con cargo al taller) puede enviar el vehículo a otro taller para
realizar la reparación en garantía.
• Cuando un automóvil sufra una avería del elemento reparado dentro del plazo de
garantía y el vehículo no se pueda utilizar, el cliente se pondrá en contacto con el
taller y este podrá optar por:
- Comprometerse a realizar directamente la reparación, recogiendo el vehículo,
repararlo y devolverlo al cliente en lugar convenido y siempre cerca del área de
acción donde ocurrió la reparación.
Designar un taller próximo donde pueda reali zarse la reparación con carácter
urgente.
Si la avería es a más de 25 km del taller, se debe permitir que sea el cliente quien
decida (dentro de los talleres más próximos) el taller que repare el vehículo, pa-
gando este la factura, que posteriormente presentará al taller.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. O1. GESTIÓI YL GISTICA DEL A TEllUIEIT EL VEHICULO 73
, _.., __ ,..,,..
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- Si el usuario aporta las piezas a renovar, para reparar su vehículo, no serán cam-
Rec.ue...rda biadas si el taller no garantiza su uso en la vía pública.
En el taller deben existir • El taller quedará obligado a devolver al cliente de forma inmediata la cantidades
hojas de reclamaciones percibidas en exceso sobre los precios reglamentarios, sobre los anunciados o so-
a disposición del público, bre los presupuestos aceptados.
según modelo oficial.
• Cuando en la tramitación de un expediente, se desprenda la existencia de negli-
gencia o fraude en la calidad de los servicios efectuados o en la aceptación de ga-
rantías, en la resolución del mismo, se acordará la expedición a favor del usuario,
para que el usuario, si lo desea, deduzca las acciones que le correspondan ante la
jurisdicción competente.
• El taller no podrá bajo ningún concepto utilizar para usos propios o de terceros
ningún vehículo que haya sido dejado en reparación, sin permiso expreso del pro-
pietario.
• Solo se admitirá la invalidez de la garantía cuando se tenga constancia de la mani-
pulación por terceros de elementos relacionados con la reparación efectuada.
• • • Reclamaciones
• Los talleres de reparación tendrán a disposición de los clientes las hojas de recla-
maciones con el modelo oficial, estas son suministradas por las Delegaciones de
Industria y están compuestas por el folio original de color blanco, una copia color
rosa, otra color verde y otra color amarillo.
• En caso de no existencia o negativa de facilitar las hojas de reclamaciones, el usua-
rio podrá presentar la reclamación por el medio que considere más adecuado.
• El usuario deberá hacer constar su nombre, domicilio y número del documento na-
cional de identidad, su relación con el titular del vehículo, así como los demás da-
tos a que se refiere el impreso, exponiendo claramente los hechos motivo de queja,
con expresión de la fecha en que esta se formule.
• El taller deberá cumplimentar los datos de identificación del mismo que constan en
la dicha hoja. Una vez expuestos los motivos de queja del usuario, la hoja de recla-
maciones podrá ser suscrita por el taller, que podrá realizar cuantas consideraciones
estime oportunas respecto de su contenido, en el lugar habilitado para ello.
• El usuario tiene como máximo un mes natural para remitir el original de la «Hoja
de reclamaciones», desde la entrega del vehículo o desde el final de la garantía, a
la Delegación provincial de Industria correspondiente, al lugar donde se encuen-
tre ubicado el taller, conservando la copia verde en su poder y entregando las co-
pias rosa y amarilla al taller. Al original de la reclamación, el cliente unirá cuantas
pruebas o documentos sirvan para el mejor enjuiciamiento de los hechos, especial-
mente facturas, presupuestos y resguardos.
• La autoridad de consumo pertinente en el plazo de quince días hábiles desde su
recepción, comunicará la queja por un lado al taller, a la Asociación Provincial
de Talleres, así como a las diferentes entidades del sector que se crean oportunas,
otorgándoles un plazo, que será de diez días hábiles, para que aleguen cuanto es-
timen conveniente.
• Formuladas las alegaciones o transcurrido el plazo fijado para ello, se iniciará la
tramitación del expediente de acuerdo con las disposiciones vigentes en materia
de defensa del consumidor, sin perjuicio de las acciones civiles o penales que co-
rrespondan.
74 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. IÓOULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• El desistimiento del usuario en la reclamación implicará el archivado de la mis-

ma, sin perjuicio de la potestad de la Administración para generar un expediente
de oficio por cualquier irregularidad que proceda.
• Transcurrido un mes natural desde la fecha consignada en la hoja de reclamacio-
nes y no presentada esta, no será admitida a trámite.
• En el caso de que no existan hojas de reclamaciones en el taller, el usuario podrá
hacer la reclamación utilizando cualquier otro medio.
• Además, todos los talleres tendrán a disposición de cualquier usuario que lo soli-
cite una copia del decreto vigente.
• • • Infracciones
• Sustitución innecesaria de piezas que supongan un incremento injustificado de cos-
tes para el usuario o una posible degradación del vehículo.
• Imposición al usuario de adquisición de accesorios o piezas complementarias no
solicitadas.
La utilización de piezas, elementos o conjuntos usados sin autorización, inadecua-
dos o no marcados y/u homologados.
• La negativa a la realización del presupuesto, cualquier tipo de reticencia, demora
o discriminación en la admisión de un vehículo por haber sido exigida la realiza-
ción del presupuesto.
• La existencia de cláusulas en resguardos, presupuestos, facturas u otros documen-

tos emitidos por el taller, que se opongan a lo establecido en esta disposición y de-
más disposiciones vigentes.
• La expedición de facturas en que conste la realización de trabajos que no han
sido efectuados o la inclusión de repuestos y accesorios que no han sido apor-
tados a la reparación y, asimismo, la aplicación de precios o márgenes co-
merciales en cuantía muy superior a los límites autorizados, establecidos o
declarados.
• La realización de trabajos por parte del taller que no le corresponden por su es-
pecialidad.
• El cobro por la realización del presupuesto de trabajos en cantidades que no se
ajustan a lo que figura en el resguardo de depósito.
• La negativa del taller a devolver al cliente las cantidades percibidas en exceso so-
bre los precios establecidos o sobre los presupuestos aceptados.
• La falta de «Hojas de reclamaciones» o la negativa a facilitar las mismas.
• Usar el vehículo para asuntos propios, sin la autorización del propietario.
• El incumplimiento de las normas de garantía.
• El incumplimiento por parte del taller de cualquiera de sus obligaciones.
• El incumplimiento de cualquiera de los preceptos contenidos en la presente dispo-
sición y normas que lo desarrollen
• Las infracciones serán determinadas como leves, graves y muy graves.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓOULO 1: GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 75
. b' o •• Sanciones
¿SO. /0.6 ttU'- ... • Infracciones leves, hasta 3.000 euros.
Los talleres beben indicar
de forma adecuada y visible • Infracciones graves, hasta 18.000 euros, pudiendo rebasar dicha cantidad hasta al-
si el taller es oficial de canzar el quíntuplo del valor de los productos o servicios de la infracción.
alguna marca. En el caso
de no serlo, no podrán
• Infracciones muy graves, hasta 600.000 euros, pudiendo rebasar dicha cantidad
colocar ninguna referencia hasta alcanzar el quíntuplo del valor de los productos o servicios objeto de la in-
a marca alguna, para evitar fracción.
que pueda inducir a error a
los usuarios. ~
•
n•• Disposiciones finales
Los talleres de reparación están sometidos a la normativa aplicable tanto de régimen
; local/ayuntamiento), autonómica y nacional que desarrolla el funcionamiento del mis-
.} mo, y son las siguientes normativas:
• Ruidos.
• Gases nocivos.
• Horario de actividad.
• Sistema contra incendios.
• Condiciones nocivas y de salubridad.
• Reglamento electrotécnico de baja tensión.
• Peso de carruaje.
• Carteles y rótulos de publicidad.
• Placa distintiva de tipo y categoría.
1& LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
En el proceso de trabajo de un taller existen muchas va- en cuenta en los procesos infinidades de condicionantes,
riables que permiten que el trabajo pueda ser desarrollado en el esquema siguiente se muestran muchos de ellos, que
con mayor o menor eficiencia, por lo que se deberán tener coinciden con el esquema del tema.
Organización física
del taller
Áreas del taller
Tipos de talleres
Organización Clases de talleres

del taller
Dotaciones mínimas
de los talleres
Instalaciones del
áerea de taller
Dimensionado
del taller
Recursos humanos
necesarios
Técnicas de
análisis de tiempo
Sistemas
de tiempo
Planes de
predeterminado
mantenimiento
Sistemas
de valoración
de la actividad
Técnicas de estudio
de desplazamiento
de operarios
Definiciones
e implantación
método de trabajo
E..nlac.e..5 we.b de. inte.rl5:
Organización
Técnicas
y formación
de instrucción http://www.boe.es
del personal
a los operarios
http://www.elchapista.com
Trabajos
http://www.servirueda.com
por objetivos
http://www.hildebrand.com
Distribución del http://www.audi.com
trabajo en función
de las cargas http://www.ford.com
Consideraciones http://www.mercedes-benz.com
Distribución
del trabajo de la distribución http://www.skoda.com
Clases http://www.toyota.com
de mantenimiento
http://www.citroen.com
Cargas de trabajo
http://www.seat.es
Legislación vigente interpretación
LOG ÍSTICAYCO MUNICACI ÓN EN UN TA LLEROEVEH ÍCULOS.

A-etivid·ades-fi·n·a-1-e-s
1 1 Nombra y desarrolla los criterios técnicos de apertura 1.30. lCrees que es importante el estudio del movimiento
de un local. durante la jornada laboral? lReporta beneficios a la
empresa el estudio?
1.2. lQué debe contener el estudio previo de apertura de
un local? 1.31. lQué es, y para qué sirve un diagrama de secuencia
de operaciones?
1.3. Factores a tener en cuenta para poder calcular el pre-
cio hora del taller. 1.32 Protocolo más habitual de trabajo cuando se genera
una OR.
1 .4. Ventajas de una distribución eficaz del taller.
1.33 lPor qué es importante que un operario conozca su
1.5. Importancia de la zona de recambios.
puesto de trabajo? Ventajas.
1.6. lCuáles son las áreas habituales que tiene todo ta- 1.34. lQué es una operación con clave numérica?
ller?
1.35. Ventajas del empleo de baremos en la reparación.
1.7. Necesidad de las áreas anexas.
1.36 lQué consideraciones técnicas se ha de tener en cuen-
1.8. Necesidad de una orden de reparación. ta durante el empleo de baremos de reparación?
1.9 Nombra los tipos de talleres según la actividad que 1.37 lQué componentes deben tener una factura (referido
desarrolla. a los tiempos de reparación)?
1.1 O. Clases de talleres. Nómbralos. 1.38. Tipos de aprovisionamiento de recambios .
1.11. Clasificación de los talleres según el tamaño. Explica 1.39. Nombra los tipos de suplementos por necesidades
en tres líneas las características más importantes. físicas .
1.12. lQué tipos de instalaciones homologadas debe poseer 1.40. lQué es una tarifa oficial? lUn taller puede cambiar
un taller? el precio?
1.13. Tipos de distribución de luz. 1.41 lUn concesionario puede cobrar por tiempo trabajado
1.14. Diferencia entre lucernario y claraboya. más de lo que especifica el tiempo baremado? ¿y un
taller de barrio?
1.15. Diferencia entre las unidades lux y lumen.
1.42. Definición de productividad .
1.16. Tipos de extractores de humos.
1.43. lA qué denominamos eficiencia laboral?
1.17. Tipos de ventilación .
1.44. lQué es el GAP?
1.18. lQué es un plano aspirante?
1.45. Si la productividad muestra valores por debajo del es-
1.19. Nombra los datos más significantes para el cálculo del tándar (Gap), la qué es debido?
área necesaria de un taller.
1.46. Ventajas del trabajo por objetivos. Razónalo.
1.20. Tipos de recursos humanos de un taller. Explícalos.
1.47 lCuáles son las consideraciones técnicas del trabajo
1.2· Desventajas del exceso de MOi. Razona la respuesta. por objetivos?
1.~ Si tenemos un exceso de MOD, lcómo crees que in- 1.48. Funciones básicas del jefe de taller.
fluiría en el desarrollo del taller? 1.49. Funciones del área administrativa.
1.23. Tipos de disposición según la distribución del taller. 1.50. Lógica de la prioridad de las actuaciones. lQué OR
1.24. lQué tipo de disposición es la más usada en el sector? crees que son prioritarias para el taller?
Razónalo. 1.5 . Desglosa el tiempo retribuido y explica cada tipo.
1.25. Tipos de actividades codificadas. .52. Clases de mantenimiento.
1.26 lQué es un tipo de tiempo predeterminado? 1.53. lQué es un plan de mantenimiento recomendado por
1.27 Tipos de documentación que genera el fabricante para el fabricante?
la ejecución de los trabajos. 1.54. Tipos de cargas de trabajo.
1.28. lCuáles son los tipos de gráficos más utilizados para 1.55. lQué consideraciones debemos tener en cuenta al dis-
ayudarnos a valorar la actividad laboral? tribuir la carga de trabajo? Sólo nómbralas.
1.29. Parámetros a tener en cuenta durante la valoración de .56. Del real Decreto 455/201 O, busca los artículos que ha
la actividad . Nómbralos. modificado respecto al Real Decreto 1457/1 986 .
.....
78 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. IÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
Aetividades finales-
Características yequipamiento de un taller de reparación de automóviles
Número total de horas aproximadas: 15 h
Será una práctica realizada con un compañero. Es importante colocar una nota a pie de página indicando quién
ha realizado cada parte, aunque lo recomendable sería no dividir para aprender más.
Pasos de la ficha práctica
Elige el tipo de taller para realizar la práctica (concesionario, de barrio, etc., ya que condiciona la can-
tidad económica) y a qué sector del automóvil se dedica. Sería recomendable el taller en el que trabajáis o
uno muy conocido para que resulte más real. Es importante la inclusión de dibujos y fotos.
2. Distribución del taller ya sea de chapa, pintura o mecánica
• Aparcamiento.
Recepción y atención al cliente.
Diferentes áreas del taller (chapa, pintura ... ).
Lugar de reparaciones específicas (ruedas, etc.) .
Almacén.
• Recambios.
Otras áreas.
3. Instalaciones. Tipos:
Sistema de aire comprimido.
Planos aspirantes (si tiene).
Extractores de humos.
Tipo de pavimentos.
Cabina de pintura (si posee).
Presupuesto y cuantificación de herramientas y equipos, así como de los equipos de protección, gestión de
residuos y si se puede gastos fijos del local (agua, luz, alquiler, etc.).
Busca en Internet o pide información al jefe de taller de los datos económicos, para la cuantificación justi-
fícala según el volumen de trabajo y de operarios. Este es el punto más importante.
Mecánica: uso individual y de uso general.
Pintura: uso individual y de uso general.
Carrocería: uso general y de uso individual.
Presupuesto total.
Iluminación.
Número de vatios de la instalación y tipo de diferenciales que utiliza. Cuidado con las redes de 220 V y de
380 v.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN fN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓOULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OEL VEHICULO 79
A-etivi dade-s-f-inale-s
6 Protección contra incendios.
Tipos.
• Distancia entre ellos.
7 Elementos de protección que dota el taller al operario.
• De carácter individual.
• De carácter general.
8 Tipos de seguros que debe pagar el taller.
~ ACTIVI OAO fXTRA

(3 a 5 horas)
Aprovechando únicamente los muros y la estructura del taller del Caso práctico 1.1 (pág. 8), bajar al taller para realizar las
mediciones necesarias para generar con el programa adecuado los siguientes planos:
1. Planos de la red de ventilación (HVAC) de cada uno de los talleres por separado .
2. Plano global HVAC de la planta.
3. Si es necesario crea planos parciales.
4. Localización de los ventiladores.
5. Localización de los filtros .
6. Si el taller contiene secadores es necesario dibujarlos.
7. Calcula el área total y parcial de los talleres.
80 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. :óDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Contenidos
2.1 Definición de los planes
de mantenimiento
2.2 Organización de los planes
de mantenimiento
Actividades finales
Objetivos
Determinar los parámetros a redefinir en
el mantenimiento programado, en función
de las características del trabajo que debe
realizar cada vehículo.
• Introducir variaciones en el mantenimiento
programado, aconsejado por el fabricante
de los vehículos.
• Determinar las instalaciones, equipamiento
y recursos humanos óptimos para consegu ir
el mantenimiento más eficaz de la flota.
• Elaborar ofertas de mantenimiento para
grandes flotas.
• Gestionar los presupuestos y las
autorizaciones de las reparaciones de
grandes flotas.
Determinar la oportunidad de parada del
vehículo y programar la reparación.
Gestionar los vehículos de sustitución.
2. Mantenimiento de grandes flotas
E.n el IY'llnte.n1miento e.x1.ste. una crta. iue. dice. <.<.~ ror.s lo.s e.wOl"e..s de.I o.i¿erÁ/
Antes de adentramos en el tema de mantenimiento de flotas, debemos tener en cuen-

ta una serie de recursos con sus condicionantes que una empresa necesita, para el buen
desarrollo de la actividad.
Todo taller de mantenimiento de vehículos necesita de ciertos recursos para poder
desarrollar su actividad y garantizar así su viabilidad económica y rentabilidad futura.
Generalmente, estos recursos se pueden englobar en tres grupos diferentes: recursos hu-
manos, recursos materiales y recursos económicos.
F' ¡;ura - 1 Trabajos de montaje.
Recursos humanos
El concepto recursos humanos se refiere a toda persona que ejerce cualquier tipo de acti-
vidad profesional dentro del marco de la empresa. Constituye la mano de obra de la cual se
nutren los procesos de la compañía. Básicamente se distinguen dos tipos de mano de obra:
• Mano de obra directa : es aquella que tiene una relación directa con los procesos
productivos y de los cuales se pretende su comercialización, es decir, en el taller son
aquellos operarios que intervienen directamente en las actividades de reparación y
mantenimiento de los vehículos (mecánicos, chapistas, soldadores, pintores, etc.).
• Mano de obra indirecta: se refiere a todo aquel personal que no tiene relación direc-
ta con los procesos principales de la empresa. En el taller, este personal tiene una vin-
culación más externa con los vehículos (administrativos, recepcionistas, gerentes, jefes
de taller, etc.), pero no por ello son menos importantes. De hecho, en muchos casos su
presencia resulta imprescindible para el buen hacer de la mano de obra directa.
En cuanto al coste que suponen los recursos humanos, hay que distinguir también
dos tipos:
• Salarios: es toda retribución económica derivada del trabajo realizado por un trabajador/a.
Puede ser fija mensual, fija más plus por objetivos o variable según metas.
• Cargas sociales: son todas las partidas económicas relacionadas con conceptos
sociales, tales como las aportaciones al sistema sanitario de la Seguridad Social, a
la jubilación, a la protección por desempleo, etc.
82 LOGÍSTICA yCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OEVEHÍCULOS. :;no 1: GESTIÓN yLOGÍSTICA DEL MANTEN:\llENTO DEL VEHÍCULO
11 Recursos materiales
Los recursos materiales se refieren a todos los entes físicos no humanos que hacen
posible el desarrollo de una actividad empresarial. Entre ellos podemos distinguir los
siguientes:
• Inmueble : se refiere a la construcción, edificio o fábrica cuyo interior alberga
la actividad empresarial propiamente dicha. Es donde se alojan las instalaciones,
equipos y herramientas que van a ser usados por la mano de obra para realizar los
procesos productivos de la empresa.
• Instalaciones: son todos aquellos sistemas globales necesarios para el desarrollo
de las actividades de reparación y manteniendo. Se refiere a sistemas tales como
la red de aire comprimido, la calefacción, las tomas de corriente, los extractores y
tomas de ventilación, la cabina de pintura, etc.
• Equipos y her ramientas: son aquellos utensilios que los operarios utilizan direc-
tamente en las actividades relacionadas con los vehículos, tales como el equipo de
diagnosis, las herramientas, pistolas de pintura, medidores de presión, etc.
En cuanto al coste que suponen los recursos materiales, hay que distinguir también
dos tipos según cómo se han adquirido:
• Venta: de esta forma se adquieren mediante la aportación de capital y dicho bien
material se obtiene en propiedad. Para contabilizar su coste, anualmente hay que
considerar la amortización de cada material según se indica en tablas fiscales o se-
gún el periodo de vida de dicho material.
• Alquiler : esta forma de adquisición se formaliza mediante contratos de alquiler
(renting) . Normalmente consiste en el establecimiento de unas cuotas periódicas
que hay que satisfacer al proveedor.
• En cuanto a los recursos
humanos, la mano de
11 Recursos económicos obra directa se encarga
de realizar trabajos a
Los recursos financieros son aquellos capitales que la empresa gestiona y utiliza para terceros (clientes, garantías
cubrir sus necesidades de financiación, ya sea para dar respuesta a las inversiones o para u otros departamentos),
soportar los costes fijos de estructura. En este sentido, se distinguirán dos clasificacio- mientras que la mano de
nes dependiendo del tipo de capital al que nos refiramos, y son: obra indirecta facilitan y
gestionan el trabajo de los
• Capital permanente: es el que permite la adquisición de grandes inmovilizados, anteriores y se encargan de
tales como terrenos, inmuebles, instalaciones o equipos, y no tienen una relación la atención al cliente.
directa con la actividad. Tiene un periodo de amortización relativamente elevado
• En lo que se refiere a
que ha de ser satisfecho por la facturación propia de la actividad empresarial.
los recursos materiales
• Capital circulante: es aquel que se ha invertido en elementos propios de los pro- (instalaciones , equipos
cesos productivos, tales como materias primas, recambios, consumibles, etc. Se y herramientas) , estos
consumen durante la realización de los procesos de reparación y mantenimiento y han de ser utilizados
han de ser repuestos constantemente. según los protocolos de
seguridad establecidos, y
En cuanto al coste que suponen los recursos financieros, hay que distinguir dos ti- según las normas de uso y
pos según su origen: mantenimiento.
• Propios: se trata de capital aportado por el/los propietario/s de la empresa o bien • Respecto a los recursos
capital obtenido de la propia actividad. No tienen ningún coste asociado. económicos , estos han de
garantizar la permanencia
Ajenos: son los capitales aportados por terceras partes a través de la suscripción de la empresa y aseg urar
de préstamos. Este tipo de recurso financiero presenta diferentes costes debido a su viabilidad y rentab dad.
los intereses, las comisiones, las penalizaciones y otras cargas financieras que hay
que satisfacer durante el periodo que dura el contrato del préstamo.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OEL 'JANTE. llE TO DE 83
¿sabía6 ~ue .. . C 2.1. Definición de los planes de mantenimiento

En alg unas emp resas se En la industria, todo vehículo que permite el transporte de personas sufre un desgaste
piensa que el mantenimien- y deterioro paulatino de todos sus componentes, este deterioro varía según la intensidad y
to de la flota de los vehículos frecuencia de esa utilización. Por esta razón, los vehículos deben visitar periódicamente
es un mal necesario, el cual el taller, para sustituir piezas o para la revisión de elementos según un programa prees-
es visto como un gasto fijo tablecido, la última razón por la que un vehículo debería entrar a un taller, es por avería
para la empresa, por lo que debida a un mal mantenimiento.
tienden a redu cir el número
de operaciones de manteni- • Mantenimiento: conjunto de operaciones y de trabajos que se hacen sobre una
miento. Nosotros como téc- máquina en cuestión, para mantener su buen estado de uso y de funcionamiento.
nicos del sector, debemos También es considerado mantenimiento a la reposición de una pieza dañada.
instruirles para que acepten
que el buen mantenimiento Cuando una empresa con un número determinado de vehículos (flota) contrata o ge-
de los vehículos a corto pla- nera un plan de mantenimiento, lo realiza para tener la mayor disponibilidad y canti-
zo supone un beneficio ele- dad posible de vehículos en buen estado. El plan de mantenimiento debe conseguir:
vado , y si el mantenimien-
to es llevado con un plan
- Disminución de averías imprevistas.
correcto , todavía este será - Permitir la optimización del uso de la flota.
mayor, ya que evitaremos
muchos gastos de tipo co-
- Reducir los elevados costes de las averías.
rrectivo. - Cumplir las normativas ISO 9001 y 14001.
• Flota: es la denominación técnica empleada, a la diversa cantidad de vehículos que
posee una empresa, y a la que el técnico de nuestro sector debe realizar el mante-
nimiento de estos. Los tipos de flotas más comunes que trabajaremos son:
- Autobuses, autocares, y de servicio de limpieza y mantenimiento.
Camiones, furgonetas, destinadas a la entrega de mercancías, paquetes, cartas,
etc., dentro del ámbito provincial o incluso de una obra corno por ejemplo los
dumpers o volquetes.
Camiones, furgonetas, destinadas a la entrega de mercancías, paquetes, cartas,
etc., dentro del ámbito nacional e internacional.
• Mantenimiento integral: la evolución técnica en la industria, también ha condi-
cionado al mantenimiento, por lo que ciertas empresas realizan el mantenimiento
adaptándose a las necesidades del vehículo o de la flota. En una flota nos pode-
mos encontrar los siguientes tipos de vehículos:
- Vehículos usados: el encargado de mantenimiento debe dotar de todo el mate-
rial necesario para realizar las reparaciones de estos vehículos, que son más an-
tiguos pero necesarios.
Nuevos modelos: los nuevos modelos utilizan sistemas más modernos, por lo
que en el taller se debe disponer de la tecnología necesaria para poder cumplir
con el mantenimiento.
El plan de mantenimiento integral, es aquel que con el uso de los programas
informáticos de gestión adecuados, combina de forma óptima los tres tipos de
mantenimiento clásico (preventivo, predictivo y correctivo), y que recomienda la
sustitución del vehículo cuando el coste de mantenimiento de este es superior al
beneficio que pueda darle a la empresa.
2.1.1. Parámetros que intervienen en el mantenimiento programado

En el tema anterior se explicaron los tipos de mantenimiento clásicos o más comu-
nes empleados en los talleres o empresa de mantenimiento y estos eran:
84 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULD 1: GESTIÓI YLOGÍSTICA DEL llAITElllllEITO DEL VEHÍCULO
2. Mantenimientode grandes flotas
• El mantenimiento correctivo: es el tipo de mantenimiento que debemos evitar lle-

gar por lo que deberemos cumplir el plan de mantenimiento para que surja lo más
tarde posible, es de naturaleza inevitable y lo realizaremos cuando a una pieza o
Existen infinidad de
elemento del vehículo se le ha acabado la vida útil o porque simplemente ha sur- programas para ayudarnos
gido un fallo. Es el tipo de mantenimiento más costoso para la empresa. a gestionar las labores
• El mantenimiento predictivo: es el tipo de mantenimiento que más ha crecido en de mantenimiento, pero
cabe recordar que quien
los últimos años dentro de nuestro sector, copiando el buen resultado obtenido en la
realiza el mantenimiento
industria aeronáutica donde está muy implantado. Para algunos técnicos forma par- son personas y que
te del mantenimiento preventivo. Consiste en una serie de operaciones realizadas a sin ellas las tareas no
intervalos establecidos que analizan el estado de los componentes. Para ello hay que podrían ejecutarse, por
determinar el periodo óptimo para realizar la comprobación (aproximadamente la mi- lo que son ellos los que
tad de la vida útil), este periodo viene determinado por la calidad de la pieza, uso, etc. necesitan tener una buena
Si tomásemos de ejemplo el aceite a él se realizaría los siguientes tipos de análisis: programación .
Análisis físico-químicos de la degradación (viscosidad, insolubilidad, etc.).

Análisis de la ferrometría y espectrografía: para determinar la cantidad y ti- ·'
pos de residuos metálicos.
Mantenimiento
correcto
l
Mantenimiento
preventivo
~ntenimiento
/
~redictivo
Mantenimiento
programado
Figura 2.2 Tipos de mantenimiento.
• El mantenimiento preventivo: es aquel basado en inspecciones cuyo objetivo es

anticiparse a la aparición de averías, por lo que es muy importante conocer el tipo
de trabajo que realiza el vehículo, este tipo de mantenimiento se realiza antes del
programado, ya que en algunos casos este último va por kilometraje y no por uni-
dades de tiempo de uso.
Para que funcione la empresa tiene que tener una máxima y es la de dominar el
mantenimiento.
LOG ÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUN TALLER DE VEHÍCULOS. O1. GESTIÓI YLOGÍSTICA DEL 85
• El mantenimiento programado: es el mantenimiento que el fabricante del vehí-
culo recomienda cada cierto tiempo o kilometraje, en los diferentes documentos
técnicos que el fabricante genera del vehículo, quedan bien especificadas qué ac-
ciones se deben realizar.
• • • Coste del mantenimiento de la flota ala empresa

Los costes están divididos en tres bloques principalmente:
t Actividad propuesta a) Mano de obra: son los costes producidos por el sueldo de los trabajadores encar-
gados del mantenimiento e incluyen los de mano de obra directa y los de mano
2 1 Tu empresario te pide que de obra indirecta.
le ayudes a comprar o al-
quilar (incluido renting o lea- b) Costes de los materiales, para la realización del mantenimiento.
sing) 6 vehículos para poder
e) Costes de la flota: son los costes que realiza la empresa, para mantener el ve-
realizar las tareas produc-
tivas, dispone de 90.000 € hículo operativo, teniendo en cuenta los siguientes factores que van a hacer va-
para la operación, la inver- riar el coste:
sión será como mínimo para l. Marca, calidad y tipo de vehículo.
tres años , y la flota debe estar
compuesta por dos vehículos 2. Tipos de recorrido que realiza, en este caso se tiene en cuenta el estado de la
ligeros de transporte, dos me- carretera y el kilometraje, así como las diferentes paradas que tiene durante
dianos y dos grandes. Realiza el trabajo.
la tarea lógicamente, y desa-
rrolla un informe explicando 3. Estilo de conducción del conductor.
las razones de la forma y tipo
de elección. 4. Temporalidad y tipos de mantenimiento.
5. Política de renovación de la empresa de la flota.
• • 2.1.2. Control de incidencias

La mejor forma de llevar el control de incidencias, averías, etc., es formando un his-
torial de cada máquina, equipo o vehículo que ha tenido que ser reparado o mantenido,
de esta forma se obtiene un historial que ayudará en mucho al técnico para realizar el
mantenimiento predictivo conveniente.
Tabla 2.1 . Extracto de una hoja de control de incidencias.
~, Día
11 / 11 /2011 2367 DDD Correctivo. Embrague 3 horas
11 /11 /2011 7808 BDC Preventivo. Revisión de las luces del vehículo ext. e int. 1 hora
11 /11 /2011 7890 GHB Programado. Revisión de los 15.000 km. 2 horas
11 /11 /2011 2345 DFG Predictivo. Revisión sistema de refrigeración. 1 hora
12/11/2011 M 4568 UV Programado. Revisión de los 200.000 km. 4 horas
12/11 /2011 Inventario trimestral. 3 horas
13/1 1/2011 Grúa taller Programada. Revisión del sistema hidráulico. 2 horas
13/11/2011 5678 HUB Vehículo en garantía llevar concesionario. Error cambio. 1 hora
Utilizar sistemas para el control de incidencias es ventajoso para Ja empresa, ya que

estos dotan de información referente a la cantidad de vehículos que se dispone para el
trabajo (ayudará a la planificación) y por otro lado se tiene un control del estado de los
vehículos, indirectamente se obtiene información de los trabajos realizados por el ope-
rario.
86 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~lD 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL "1ANTEN:\11ENTO DEL VEHICULO
Si la empresa realiza un buen mantenimiento preventivo de sus vehículos y maqui-

naria obtendremos los siguientes beneficios: Rec.uerda
• Mejora de la producción: ya que minimizamos la no entrega del producto, como Un proverbio francés decía:
por ejemplo ocurriría en el caso de una empresa que reparte recambios del auto- El precio se olvida, la
móvil, de esta forma disminuimos el riesgo de que el coche quede inmovilizado, calidad permanece.
con lo que se mejorará la facturación.
• Mejora de la calidad del servicio: en el momento que un cliente tiene la seguri-
dad de que va a recibir el producto por el que paga (viajar en autocar, recibir en-
vío urgente, etc.), se está fidelizando a la empresa.
• Aumento de clientes: por la buena imagen de la empresa.
• Mejora en la sensibilidad medioambiental: un vehículo (sobre todo los diésel)
en que se realiza un buen mantenimiento está libre de humos negros y emisión de
contaminantes no deseados (ruidos, olores, etc.) que tan mala imagen da hoy en
día a una empresa.
• Mejora en la seguridad: de los conductores y demás usuarios de la vía inclui-
dos los peatones.
Para mantener los beneficios que produce el mantenimiento preventivo y continuar
los trabajos con efectividad, se deben tener en cuenta las siguientes pautas:
• Cumplir el programa de mantenimiento: especificado por el fabricante tanto
de la máquina como del vehículo, puede ser que las maquinarias tengan su propia
empresa de mantenimiento, por lo que nuestra labor es informar a un superior de
que se debe realizar esta acción, por ejemplo, en materia de seguridad contra in-
cendios, los extintores.
• Se deben definir los programas de mantenimiento.
• Se deben establecer los periodos de intervención, tal y como establece el fabri-
cante.
• Previsión de los stocks y recambios.
• Prever y tener disponible los materiales necesarios para las labores de mante-
nimiento.
• Control y actualización de los datos de mantenimiento.
• Control de los tiempos de parada del vehículo.
• Control de la planificación de las tareas de las unidades productivas.
2.2. Con los vehículos de la Actividad propuesta 2.1, genera un plan de incidencias, con
los mismos tipos de mantenimiento que la Tabla 2.1. La práctica debe contener:
• Hoja de control de incidencias, con los tiempos reales según baremación.
• Tiempos de parada de los vehículos
• Número de operarios para las operaciones.
2.3. Con los vehículos de la Actividad propuesta 2.1, ¿qué stocks y recambios tendrías de
los vehículos elegidos? Cómo máximo debe haber 6.000 euros de stocks (desglosa
el precio de cada recambio), y debe haber material de todos los vehículos. Realiza
un listado de control del stock.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHIC •• O 87

•rir Análisis de los fallos

Un buen método para controlar el estado de los vehículos y por otro lado disminuir
los fallos repetitivos que tan mal resultado generan en la productividad, es realizar un
análisis de fallos . En este, se debería de prever la revisión y/o el cambio de las piezas
usadas antes de que se produzcan las disfunciones o incluso la rotura por desgaste.
Un sistema para analizar fallos es el método de Pareto (lo veremos en temas suce-
sivos), pero a veces una simple tabla, de una base de cálculo, donde quede reflejado el
historial de fallos es suficiente. Para que el análisis sea efectivo, se podrá realizar por ve-
hículo, por periodo, por kilometraje y por familia, en función del tiempo de uso, de esta
forma, se podrán conocer más rápidamente las disfunciones más habituales de la flota y
cuáles son los errores repetitivos de los técnicos de mantenimiento.
La periodicidad del mantenimiento preventivo en los vehículos debe ser ajustada a los
fallos más comunes producidos, de esta forma obtendremos una reducción en los tiem-
pos de mantenimiento correctivo, que tanto daño hacen a la empresa económicamente
al inutilizar el vehículo de forma temporal (sin posibilidad de producir) .
Si trabajamos para una empresa con una gran flota de vehículos, debemos recordar que
el negocio está en el transporte de mercancías, clientes, etc., y no en las operaciones de
mantenimiento correctivo (para eso está el taller convencional), por lo tanto el diseño de un
plan de mantenimiento preventivo adecuado a las necesidades de la empresa será benefi-
cioso a corto plazo.
Para realizar el análisis, generaremos un documento o una tabla con las disfunciones
más habituales de los vehículos de la flota, en una de las columnas colocaremos los fa-
llos más comunes y en las filas, los posibles causantes u otras informaciones que creamos
importantes. En la Tabla 2.2, se muestra un ejemplo, pero como se explicó anteriormente
se pueden realizar multitud de tablas con informaciones y formatos diferentes.
Tabla 2.2. Hoja de históricos de fallos.
Sobrecalentamiento de motor 10 6
7 (la batería de serie da errores 1 (vehículo B-4556 DE).

Fallos de carga 3 7 a partir de los 40.000 km) .
2 de vehículo pesado.
Fallos en la transmisión 13 (rerrores varios, desde

10 3
embrague hasta cardan).
3 (cambio de neumáticos por (rotura de la caja de la
precaución a los 60.000 km). dirección, al quedarse sin
Neumáticos y dirección 3 fluidos).
Error M. predictivo.
De esta tabla con el resumen anual de disfunciones más comunes ocurridas durante el
año, se puede extraer la conclusión de que la flota debe cambiar a corto plazo el vehículo
B-4556 DE, ya que empieza a tener errores conjugados. Por otro lado, se extrae la con-
clusión de que la batería que montan de serie los vehículos de menos de 100.000 km
es inadecuada, por lo que se deberá revisar los vehículos que todavía están en garantía
88 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓDULO 1: GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
2. Mantenimiento de gran
(16 que se compraron en 2010) y presentar una queja al servicio oficial o preguntar si
existe una campaña por esa disfunción en el componente.
2.4. Realiza una tabla con un formato similar al de la Tabla 2.2, pero en este caso, deben
quedar especificadas las disfunciones más comunes, por ejemplo, el sobrecalenta-
miento de motor puede ser causado por: daño en el radiador, bomba de agua, correa
de la bomba de agua, ventilador, termostato, termocontacto, junta de culata, etc. Con
el número exacto de disfunciones anuales de la tabla, crea y distribuye los motivos
de los errores de una forma lógica de los fallos de carga, de transmisión , de neumá-
ticos y dirección y de 15 disfunciones en la suspensión repartidos de forma equilibra-
da entre vehículos ligeros y pesados en función de su kilometraje .
• • • Codificación de las operaciones

Si en las tablas de trabajo diario o semanal se pusieran en las hojas de trabajo las
operaciones a realizar sobre el vehículo, sin codificar, necesitaríamos una hoja de tama-
ño DINA-3 o superior, tamaño el cual es excesivo y poco práctico en el taller, el tama-
ño correcto no debería superar DINA-4 extendido.
La codificación de las operaciones que realizan los operarios tiene dos usos impor-
tantes dentro del concepto de empresa de mantenimiento, por un lado ayudará a los ope-
rarios a no perder el tiempo escribiendo (sobre todo porque el taller de mantenimiento
no es el mejor lugar, debido a la suciedad y líquidos que en él hay), y por otro lado ayu-
dará al jefe de taller, de equipo o supervisor a analizar de forma sistemática las opera-
ciones que se realizan.
Por lo tanto se debe buscar un sistema de codificación sencillo, el cual debería ser
elaborado por algún representante de los trabajadores y un elemento de mando, el for-
mato para las operaciones podrá tener una estructura similar a la siguiente de un grupo
o parte del vehículo:
Tabla 2.3. Extracto de una hoja de operaciones codificadas.
Fusibles (c/u) N 4C TO 01 0,1 h

Terminal de batería 1y L MP TO 01 0,2 h
Carga de batería
Motor de arranque 1y L MP TO 01 0,2 h
Soporte batería y protector MP TO 01 0,1 h

Revisión del sistema eléctrico 1y A MP TO 01 0,5 h
Leyenda de las operaciones Leyenda del lugar de trabajo Tipo de mantenimiento
1 = Inspeccionar TO = Estación de servicio MA = Programado

A = Ajustar T1 = En el lugar de la avería MB = Preventivo
L = Limpiar TE = Empresa especializada MC = Correctivo (en rojo)
R = Reparar IN = Vehículo inoperativo (en rojo) MD = Predictivo
N = Cambio por uno nuevo
C = Cambio por uno reparado
V = Otras lesoecificar en anexo)
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHICULO 89

.ogir!l dP ~a rndjfi~ariór
Rec.ue.Jda
• Intentar que las letras de codificación sean fácilmente memorizables.
Las revisiones periódicas
son la únicas revisiones • Se recomienda no repetir codificaciones entre sistemas de control, es decir, los có-
que el fabricante del digos del lugar de trabajo no se deben repetir con ninguno de los códigos de las
vehículo las cataloga como operaciones.
de obligado cumplimiento.
• Es recomendable generar una columna con el tiempo de los trabajos y se debe es-
pecificar quién lo ha realizado.
• Las fichas de mantenimiento pueden tener una veintena de tablas, ya que las ope-
raciones en el vehículo son muy extensas, por lo que es recomendable que el téc-
nico se las conozca bien y que sean fácilmente entendibles.
• Se debe generar una o varias tablas anexas, por ejemplo en los casos de que una
avería provoque la disfunción de otros elementos.

Trabajo cooperativo con otros créditos (5 a 6 horas) .
Formando grupos de tres y con los vehículos de la escuela, deberéis generar una ta-
bla de mantenimiento similar al de la Tabla 2.3, donde cada grupo deberá elegir uno
de los sistemas del vehículo mostrados a continuación :
1. Equipo eléctrico exterior.
2. Equipo eléctrico interior.
3. Tren de rodaje (caja de cambios, árboles de transmisión , diferenciales, palieres,
buje y ruedas) .
4. Suspensión y dirección (de las ruedas únicamente las anomalías provocadas por
estos sistemas) .
_, 5. Carrocería y pintura.
---
Orden de ejecución
a) Generación de las tablas con la máxima cantidad de elementos inspeccionables
(se valorará la lógica) (2 horas).
b) Coordinación de las tareas y revisión por parte del profesor, posteriormente im-
presión de las tablas.
c) Trabajo de inspección en el vehículo (máximo 3 horas) .
d) Traspaso de datos al programa, donde deben quedar bien especificadas las uni-
dades de tiempo.
2.1.3. Revisiones periódicas oprogramadas de la flota

A pesar de que los técnicos de mantenimiento realicen trabajos predictivos y correc-
tivos en los vehículos de la flota, se deben realizar las revisiones programadas por el
fabricante, estas quedan bien definidas en el manual de uso del vehículo o se puede uti-
lizar los programas informáticos (TecDoc, Tolerance Data, GtEstimate, Audatex, Wor-
kshop, Autodata, etc.) que existen en el mercado, con estos además podremos saber los
tiempos y los precios que costaría, si la empresa tuviera que realizar el mantenimiento
en un taller de la marca.
La ventaja de usar el programa informático respecto a los manuales de taller impre-
sos, es que tendremos todos los vehículos. Si utilizamos manuales de taller deberemos
90 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NEN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IOULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO
2. Mantenimientodegrandes flotas
disponer de cada vehículo un manual, con lo que es muy poco ventajoso, ya que ocupa :
espacio muchas veces innecesario. '.
Como se muestra en la Figura 2.3, el mantenimiento programado viene periodizado
.
y temporalizado, es decir se realiza según la cantidad de kilómetros que realiza en uno Busca información en la
o en dos años (aceite y componentes «long life»). que se especifique el tipo
mantenimiento (materiales,
horas, precio aproximado,
etc.) que se efectúa en una
GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i motocicleta de 125 ce a los
3.000 km.
~~~~~~
15.000 Km . 30.000 Km . 45.000 Km . 60 .000 Km. 75.000 Km. 90.000 Km .
GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i
~ ~
105.000 Km. 120.000 Km. 135.000 Km. 150.000 Km. 165.000 Km. 180.000 Km.
GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i GJl" ¿:=i
~ ~ ~ ~ ~ ~
195.000 Km . 210.000 Km . 225.000 Km. 240.000 Km . 255.000 Km. 270.000 Km.
285.000 Km . 300.000 Km.
Figura Mantenimiento programado.
Las operaciones más comunes a realizar vienen definidas por el fabricante, siendo
lo más habitual:
Aceite.
Filtros.
Pastillas de freno.
Correas.
Líquidos.
Dentro del control de la flota, sería importante, que queden remarcadas las operaciones
efectuadas por el concesionario, debido a disfunciones del vehículo que está en garantía.
Muchos concesionarios de vehículos, recomiendan llevar el vehículo a su taller, un
mes antes de que cese la garantía, es principalmente por dos motivos, la primera verifi-
car el estado del vehículo y la segunda para ofrecer la posibilidad de la ampliación de
garantía (previo pago) de uno a tres años más, esta visita al concesionario deberá quedar
registrada ya que son horas productivas del operario que no se van a poder producir.
lUGÍSTICA yCOMUNICACIÓN ENUNrmrn Uf VfHÍCUlUS.

En la Figura 2.4, se muestra el desglose de tiempos y precios de reparación del pri-

mer mantenimiento programado de un vehículo.
2.5. ¿si el manten imiento efectuado en el veh ículo de la Fig ura 2.4, es realizado por los
técnicos de mantenimiento de las flota de la empresa, la garantía tiene validez? Ra-
zona la respuesta (la solución está en el decreto vigente).
Es interesante que se realice un estudio anual donde queden reflejados los trabajos
de mantenimiento de toda la flota de vehículos (Tabla 2.4), este se debe realizar a la vez
que se realiza el histórico de fallos del vehículo, para de esta forma mejorar en el con-
trol del mantenimiento de la flota.
Debemos recordar que el mantenimiento programado se puede realizar también por-
que al vehículo se le encienda el testigo de inspección, síntoma que no es nada perjudi-
cial en un coche de calle, pero altamente negativo en una empresa de mantenimiento de
flotas, ya que dejaría al descubierto las carencias organizativas (en caso de que sea el
conductor quien comunique la necesidad de la revisión).
Tabla 2.4. Histórico de mantenimiento anual.

Histórico de mantenimiento del año _ _ __
km
----------
Cambio de aceite y filtro de motor
Cambio de filtro de aire
Cambio de aceite de transmision - engrase GC y diferencial
Afinamiento de motor y puesta a punto
Equipos GPS
Cambio de correas
Mantenimiento del sistema de aire acondicionado
Regulacion y estado del embrague
Estado de llantas y neumáticos
Lavado y engrace
Prueba de compresion del motor
Revision de sistema electrico
Revision de sistema de refrigeracion
Revision del sistema de lubricacion
Revision del sistema de combustible
Revision de los niveles (aceites y fluidos)
Revision del sistema de transmision
Revision del sistema de suspension
Revision del sistema de direccion
Subtotal
Cantidad de vehículos
Total
2 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO 1: GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
2. Mantenimiento ~e gran~es flotas
Nº valoración: 1 Matrícula: 4567 HJU

Fecha proceso: 13/07/2011 Marca - Modelo: AUDI - A6 (4F) ALLROAD (06-)
Fecha alta: 02/06/201 O
Fecha impresión: 13/07/2011
Estado: Abierta
Daños vehículo
Daños generales
EQUIPAMIENTO DEL VEHÍCULO
ALLROAD RANCHERA FAMILIAR

CRISTALES PARABRISAS AISLANTE - 4GN LUCES FAROS Bl-XENON - 803
LUCES LAVAFAROS TURBO-DIÉSEL 2698CC 132KW (179)- BPP
ESPAÑA
Fecha tarifa : 01 /05/2011

PIEZAS DE RECAMBIOS
Nº breve Referencia Denominación Uds. Precio % Dpr l/D(%) Total (€)

MEP01 AUTOM Serv inspección 1er año
06070 N0138157 Arandela tapón cárter aceite 1.00 1,43 1,43
06100 057115561L Filtro aceite 1,00 17,62 17,62
G0600 EMAU-G 052167M4 Aceite motor - 05W40 - Nueva 8,20 17,95 147,19
MANO DE OBRA Precio/hora: 60,00

Nº operación Descripción Tiempo (h) Precio(€) Total(€)
01040006 Serv inspección 1er año 1, 10 60 ,00 66 ,00
INCLUYE
01040006 EM Sustituir aceite motor

01040006 EM Sustituir arandela tapón cárter aceite
17305537 EM Sustituir filtro aceite
EM2015PAS Comprobar pastillas freno **Verificar el grosor
EM3080PRI Programa: indicador de servicio **Poner a cero
RESUMEN
PIEZAS/RECAMBIOS
Subtotal piezas 166,24 €
Total piezas 166,24€
MANO DE OBRA
Total M.O. (1,10 h) 66,00 €
Total M.O. = 66,00 €
Base imponible 232,24 €

IVA (18,00 %) 41 ,80 €
Total 274,04 €
Figura 2 Desglose de una hoja de mantenimiento programado.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. IULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTrn: IENTO DEL EHICUL 93
2. Mantenimieíl'
Figura 2.5. Mantenimiento subcontratado.
Consideraciones a tener en cuenta en el mantenimiento

• Para cualquier trabajo de mantenimiento es necesario la utilización del manual técnico del fabricante, generalmente las opera-
ciones que nos permiten realizar son sencillas, pero es desaconsejado realizar el mantenimiento sin conocer bien la máquina.
Un mantenimiento habitual es cambiar los filtros y las mantas de un plano aspirante.
• La periodicidad del mantenimiento va indicada en horas de trabajo, por lo que se debe hacer una estimación aproximada de esta.
• Se debe definir dentro de la planificación semanal qué operarios van a realizar el mantenimiento de los equipos e instalaciones.
• Se debe planificar la utilización de máquinas-herramientas así como de los recambios.
• Control de los registros de mantenimiento tanto propio como los que realiza la empresa subcontratada.
• Estudio de las disfunciones más comunes de la maquinaria.
• Estudio de los errores cometidos durante el mantenimiento de los equipos.

(2 horas).
~ Aprovechando el formato de prácticas anteriores y en grupos de dos, realiza un listado con el mantenimiento programa-
do anual de los equipos e instalaciones de los diferentes talleres del instituto, incluye la calefacción y los extintores.
Qué debe contener el caso práctico:
• Listados de maquinaria (ME) y (MI).
• Listado de mantenimiento de instalaciones fijas.
• Listado de máquinas herramientas.
• 2.2.1. Consideraciones técnicas de los planes de mantenimiento

Los planes de mantenimiento vienen condicionados por aspectos ajenos a la volun-
tad de los técnicos, por lo que obliga si aún cabe, a aumentar el conocimiento y el gra-
do de control de:
Condiciones de las rutas: si la flota para que la que trabajamos es una empresa de al-
quileres de vehículos, lo m ás habitual es que estos recorran vías urbanas e interurba-
nas, por lo que el desgaste de la suspensión y de las ruedas es bastante equilibrado, sin
embargo si trabajamos para una empresa de turismo rural , nos encontraremos que los
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DEVEHÍC ULOS. 95

vehículos (a pesar de estar adaptados) sufren averías en el tren de rodaje, por lo que
<.<HMta. fu¿. la..:s exigirá un mantenimiento mayor, donde muchas veces está incluida la limpieza.
rY'lÍl/iUÍf1D.5 IY! fun • Tipos de conductor: cuando una empresa tiene una flota de conductores habi-
a.bre..\llado una. f-na. el tuales, a pesar de la diferencia de conducción entre ellos (cabe recordar que son
tra.~ de. un 50lo 5e..r profesionales), el desgaste de los componentes del motor y del embrague son los
1-urmro-;),). normales dentro de los límites del fabricante, sin embargo el otro extremo lo te-
Jo~ Stua.rt lv\ill nemos si nos dedicamos al mantenimiento de toda la flota de vehículos de una
autoescuela de gran tamaño, donde el desgaste de estos componentes es elevado.
• Tipos de vehículo: los vehículos destinados a almacenar grandes cargas, como por
ejemplo los camiones de las canteras, tienen un desgaste muy acusado de ciertos
componentes de la carrocería y de los filtros del vehículo, por lo que su manteni-
miento dista de mucho de lo que el fabricante recomienda, en estos vehículos los
técnicos de mantenimiento deben hacer un trabajo de mantenimiento muy preci-
so, porque si ocurriera el caso de que el vehículo quedase inutilizado con la carga
en su caja de almacenaje, no existirá grúa que lo pueda mover, con lo que se ten-
drá que separar la carga de la cabeza tractora y esperar la llegada de otro vehículo
para que la recoja, ocasionando graves daños a la circulación.
• Abaratamiento del mantenimiento: debemos conocer y ser conscientes de que
el mantenimiento de los vehículos es ventajoso para la empresa, pero que genera
igualmente grandes costes a ella, por lo que deberá ajustar las tareas y los planes
de mantenimiento a un punto óptimo, este punto tendrá:
- Un plan de mantenimiento básico: que puede ser diaria, semanal, mensual (o
cada 15.000 km, a lo que llegue antes el vehículo).
- Un plan de mantenimiento extendido: se realizará al semestre o a los 50.000 km
(a lo que llegue antes el vehículo).
- Un plan de mantenimiento anual.
Eficiencia del mantenimiento: podría estar ubicado en el punto anterior, pero se
ha separado ya que influyen aspectos técnicos diferentes, como son:
- Control, calidad y buena elección de los neumáticos: la buena presión de in-
flado de todos los neumáticos de una flota de autobuses de 20 vehículos, puede
llegar a ahorrar en combustible en un año todo el sueldo del técnico de mante-
nimiento en un año natural.
- No siempre un vehículo diésel es el más idóneo para según qué tipo de transporte, por
lo que, la buena recomendación por nuestra parte del tipo de combustible, par y po-
tencia de un motor, pueden ayudar a la empresa a ahorrarse dinero cada mes, a veces
una motocicleta de cilindrada 300 cm 3 (que le permite disponer de dos cajas de car-
ga) es más barato su mantenimiento que un motor diésel de cilindrada 1.000 cm 3 .
Calidad de los líquidos, aceites y grasas de las revisiones periódicas: los ve-
hículos deben funcionar con los líquidos que el fabricante recomienda, ya que
evita muchos mantenimientos correctivos no deseados, como los precios de los
productos de calidad son caros, es recomendable pedir una remesa de gran can-
tidad de estos productos ya que es mucho más barato por diversos factores, por
lo que obtendremos un beneficio mayor.
2.2.2. Tiempos de parada del operario durante

el mantenimiento de la flota
Los tiempos de parada del operario los podríamos dividir en dos grupos:
• Obligatoria: es la parada producida por el cumplimiento del horario laboral del
operario según convenio.
96 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~W 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• No disponibles: son las horas que dentro del convenio del operario no son aprove-
chadas laboralmente ya sea por falta de trabajo, por horas de ausencia, improduc-
tividad, inactividad o por bajo rendimiento. En el caso de que la empresa carezca
de horas de trabajo, el operario deberá realizar las tareas de mantenimiento de ma-
quinaria, limpieza, etc., que ordene su inmediato superior.
• • Horas no disponibles
Este punto lo explicaremos teniendo en cuenta que la empresa de la flota de vehícu-
los tiene un gran contrato y por lo tanto debe contratar a técnicos para que realicen la
gestión y el mantenimiento de la flota. También puede servir para completar el aparta-
do correspondiente del tema anterior.
Si queremos evitar tener horas sin aprovechar en el taller, se debe realizar un plan
de mantenimiento equilibrado con las horas de trabajo que pueden hacer los operarios
respecto a la cantidad de vehículos que necesitan el mantenimiento (cualquier tipo de
ellos y prioridad). En el momento de planificar y distribuir las tareas, debemos tener en
cuenta las horas de disponibilidad del operario, ya que a veces esta planificación que-
da alterada por la ausencia, permisos, enfermedades, etc. A continuación se realiza un
desglose de las horas:
• Horas retribuidas: son aquellas horas por las que el operario recibe su salario, en
el convenio de la automoción va de las 1.760 a las 1.840 horas, pero si se traba-
ja en el mantenimiento de los vehículos para una empresa química o farmacéutica
deberemos ver qué tipo de contrato tenemos y a cuál estamos adscritos. A las ho-
ras retribuidas también se les denomina potenciales.
Figura 2.6. Dentro de las o-

,,¡j
Horas potenciales o retribuidas ras retribuidas , tenemos unas no-
ras de ausencia debido a:
• Permisos: bodas, fallea,..., 2--
tos, etc.
-~ ..~~~·.\~~
. •. ,, ~!:-1'.N'~W.~~,. ~·, • Cursos.
Horas de ausencia Horas de presencia . ~~ ,_ ._,, ,,. c::.:t~L , ~"'·
• Revisiones médicas.
'
• Bajas por enfermedades co-
munes.
Figura 2.6. Desglose de las horas potenciales de un operario.
• Horas de presencia: son las horas en las que el operario está en el puesto de traba-
jo, para desarrollar las diferentes tareas de mantenimiento de la flota de trabajo.
Figura 2.7. Dentro Ce as

..ij
ras no productivas, aparece- ::os
conceptos:
• Inactividad: son 1as ras o
aprovechadas, aeo co a a
mala gestión que ace Cue e
operario no traba(e.
Horas no productivas • Improductividad: son las horas
en las que el operario mueve
vehículos, repite un trabajo mal
elaborado, limpia el taller, etc.
Figura Desglose de las horas de presencia de un operario.
Horas productivas reales: son las horas en las que el operario está realizando ac-
tivamente los trabajos de la OR.
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NEN UN TALLER OE VEHÍCULOS. Ó ULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Horas baremadas o facturadas
[ ~~
gura: .11. Desglose de las horas baremadas.
Tal y como se explicó en el tema anterior, existen unos baremos de tiempo genera-
dos por los fabricantes de vehículos, gracias a la habilidad técnica y al trabajo repetitivo
de las tareas, el operario gana tiempo en Ja reparación respecto a las horas baremadas, a
este tiempo le denominaremos eficiencia. Tal y como se explicó anteriormente para que
la eficiencia sea retribuida necesitaremos tener unas horas de presencia con pocas faltas
o ninguna al puesto de trabajo, ya que hará subir las horas productivas reales, las horas
no productivas se deben disminuir al máximo, pero no está en manos de los overarios,
sino de quien gestiona las tareas y las planifica.
[ ~--- J
Horas no productivas
Horas inactivas
[ -"""""'"'lll4·t.l·m1"'"
Horas ausentes J
Figura Desglose total de las horas potencia/es.
Ciertas empresas del sector han decidido pagar un solo incentivo según el rendimien-
to global obtenido durante el año natural, ya que de esta forma se evita tener que pagar
los incentivos semestrales baremados por eficiencia que muchas veces no eran justos
con el desarrollo de la empresa. Al pagar por rendimiento global, también se tienen en
cuenta las horas de inactividad e improductividad provocadas por la gestión. El punto
negativo de este sistema es que las horas que se ganan por buena eficiencia del operario
no se ven recompensadas, por lo que muchas empresas europeas siguen pagando incen-
tivos por eficiencia para mantener la motivación.
98 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULO t GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• 2.2.3. Programación yelaboración del plan de mantenimiento

Para la programación del mantenimiento, debemos tener en cuenta inicialmente qué
o quién realiza el mantenimiento, ya que esto va a condicionar la estructura de la progra-
mación. En cualquier taller o empresa del sector no se pueden realizar todas las tareas de
mantenimiento deseadas, ya que el coste en estructura y en maquinaría sería elevadísimo,
por lo que se opta por subcontratar a otra empresa, esta realizará las tareas, y nosotros la
comprobación final, un ejemplo lo tenemos en el sistema de inyección diésel, donde se
necesita de un especialista para la puesta a punto de la bomba inyectora y de los inyec-
tores, ya que posee una máquina específica para la calibración de estos componentes. En
este caso, el operario de mantenimiento de la flota será quien lleve el vehículo al taller, y
posteriormente lo recoja, realizando las comprobaciones pertinentes en el vehículo.
• • Optimización de la programación
Para que la programación de los trabajos sea lo más fácil posible de implantar, se debe
tener muy claro cuál va a ser el lugar donde se van a realizar las tareas, generalmente en •
\as empresas con grandes flotas de vehículos (por e}emp\o, \os buses urbanos) tienen más :
de un garaje repartido por la ciudad y con los talleres repartidos estratégicamente en los •
garajes. Por lo tanto, las tareas de mantenimiento pueden ser desarrolladas en:
• Taller de un garaje de la flota: aquí se realizan los trabajos básicos o sencillos
del mantenimiento y es donde se aparca a la flota.
• Taller de mantenimiento preventivo: puede ser el propio taller de un garaje o uno
específico destinado a este fin. Este taller puede también dedicarse a las tareas de
homologación o certificación de los vehículos.
• Taller de intervenciones importantes: son los talleres dedicados a las reparacio-
nes importantes que necesitan maquinaria y útiles específicos, como bancadas, ca-
bina de pintura, etc.
• En el propio lugar de la disfunción: a veces simplemente desplazándose el ope-
rario al lugar donde se encuentra el vehículo, puede ser subsanado el error, por
ejemplo, la rotura de un manguito del radiador.
Figura 2.10. Mantenimiento en taller.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO D1 VEHIL.O
99
Rec.uerda ••• Elaboración del plan de mantenimiento

La primera premisa en la elaboración de un plan de mantenimiento es que este debe
Para elaborar el programa ser fiable y adaptado a las necesidades físicas de los talleres, ya que el diseño y la cali-
de mantenimiento, se
dad de las instalaciones influencian al plan de mantenimiento.
deben tener en cuenta los
siguientes ítems: Es necesario que se cumplan las labores de mantenimiento preventivo, ya que si espe-
1. Registro de equipos. ramos a que se estropee una pieza del vehículo para cambiarla, puede ocurrir que salga
2. Descripción de más barato comprar un vehículo nuevo que repararla, ya que estadísticamente, en la auto-
las actividades de moción la rotura de un elemento produce otros errores o roturas en más elementos.
mantenimiento.
El plan de mantenimiento de una flota o de un vehículo debe ser elaborado desde el
3. Plan de mantenimiento mismo momento en que hemos sido contratados para el trabajo, o desde el primer mo-
o de trabajo. mento posible después de la compra del vehículo, por lo tanto el plan de mantenimien-
to debe ser elaborado para «ya», y no esperar a las disfunciones que puedan provocar la
realización de un mantenimiento correctivo en el vehículo.
Consideraciones:
• El plan de mantenimiento debe prestar atención a todos los componentes necesarios de
revisión del vehículo, ya que un simple componente, como un relé , puede dejar inutiliza-
do el coche.
• Un plan de manteni miento efectivo es aquel que está diseñado para evitar el manteni-
miento correctivo de una pieza del vehículo en la manera de lo posible, y en caso de error
de planificación que sea fácilmente modificable.
• Es obligatorio cumplir el plan de mantenimiento programado del fab ricante y no omitirlo.
~ •n• Elección del plan de mantenimiento

A veces, la empresa de la flota de vehículos contrata a un técnico o a una empre-
sa para que realice las tareas de mantenimiento, pero esta (la empresa de la flota) no
dispone de los recursos necesarios para realizarlo, esto obliga a los técnicos a realizar
diferentes estudios sobre el tipo de vehículos, maquinaria, etc., siendo el primer mante-
nimiento a cumplir el especificado por el fabricante. A continuación se exponen los ti-
pos de planes:
• Planes de mantenimiento basados en recomendaciones de fabricantes: el man-
tenimiento que estipula el fabricante es de obligado cumplimiento, y en el caso de
no tener información histórica o experiencia sobre un vehículo en cuestión siem-
pre cumpliremos las recomendaciones de este (en casos particulares de motor, cam-
bio, embrague), ya que las ruedas o elementos conocidos pueden ser realizados
correctamente. Las especificaciones técnicas del fabricante recogen normativas y
aspectos técnicos de la reparación, que pueden ser aprovechados para generar la
ficha de mantenimiento.
• Planes de mantenimiento basados en la experiencia y en los datos históricos:
es el plan a la larga más efectivo, pero de implantación más lenta, ya que la reco-
gida de la información es progresiva y tarda un tiempo para que nos dé los datos
relevantes suficientes para luego aplicarlos en la elaboración del plan de mante-
nimiento.
• P la n es de man ten imiento basad os en los análisis de fallos de los vehículos:
cuando realmente se conoce un vehículo, el técnico puede intuir en qué momen-
to va a tener una disfunción de algún elemento, son muy importantes en este caso
todos los datos históricos de los vehículos de la flota con las mismas característi-
100 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS . ÓIULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
cas, ya que de esta forma se puede adaptar el plan de mantenimiento preventivo a

una avería de tipo «histórica o común» del vehículo, evitando así que este quede
parado y por lo tanto no produciendo.
• Planes de mantenimiento temporalizados

El plan de mantenimiento tiene agrupadas una serie de tareas, por lo que es recomen-
1ble que estas sean realizadas según el perfil profesional del técnico, de esta forma la
.stribución de las operaciones por operario más fácil de realizar. La distribución más
1bitual sería: mecánica en general, electricidad, tren de rodaje y suspensión, etc.
Posteriormente, y tal como se explicó en puntos anteriores, generaremos el plan de
1antenimiento temporalizado, que puede ser:
• Diario: muchas comprobaciones las realiza el conductor, ya que es él el que de-
tecta la disfunción, no es mantenimiento en sí, pero nos puede proporcionar in-
formación.
Semanal: realizado por el personal de mantenimiento, inspeccionando visualmen-
te los elementos básicos del vehículo.
Mensual: es realizado por el personal de mantenimiento, debe seguir un plan es-
pecífico básico generado por el encargado de mantenimiento.
• Trimestral: es realizado por el personal de mantenimiento, debe seguir un plan es-
pecífico intermedio generado por el encargado de mantenimiento.
Anual: es realizado por el personal de mantenimiento y a veces por empresas sub-
contratadas, debe seguir el plan de mantenimiento programado especificado por
el fabricante.
• Técnicos externos: son los encargados del mantenimiento de los equipos del ta-
ller.
Tareas comunes del plan de mantenimiento temporalizado

Las tareas más comunes de nuestro sector vienen relacionadas con los mantenimien-
1s e inspección de los componentes de motor, electricidad, engrase, y verificaciones
ropias del vehículo. Por lo tanto, al realizar el plan de mantenimiento, estas pueden es-
.r codificadas o numeradas para una comprensión más rápida de las tareas. Las tareas
1ás comunes a colocar en la ficha del plan de mantenimiento son:
• Inspecciones visuales: suponen un coste muy bajo, por lo que visualizar los ele-
mentos del vehículo habitualmente puede ayudar a detectar fallos.
• Cambios de aceite, engrase, etc.: tareas rentables de bajo coste.
• Verificaciones con equipos específicos que dispone el taller: es una tarea que
obliga a que el vehículo esté parado en el taller, realizadas con equipos habitua-
les de la industria del automóvil, como por ejemplo equipos de carga de batería,
diagnosis, etc.
• Verificaciones del correcto funcionamiento del vehículo, realizadas con instru-
mentos externos del taller: se trata de tareas con equipos muy caros, que el ta-
ller alquila temporalmente para poder realizar la calibración, como por ejemplo el
equipo de calibrar los sensores de aparcamiento.
• Tareas de limpieza: se realizan dependiendo del estado en que se encuentre el
vehículo.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO l.· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 101
• Tareas de aj uste y de cambio de piezas: se realizan cuando después de una ins-

Re..e-ue..rda pección visual se prevé que su funcionamiento no será óptimo a partir de una es-
timación temporal.
Debemos tratar de
informatizar los datos • Tareas de mantenimiento programado: tareas obligadas por el fabricante cada
que puedan aportar cierto tiempo de funcionamiento, sin importar el estado del componente.
valoraciones posteriores,
un exceso de datos no
valorables o repetidos no • • • Valoración del plan de mantenimiento
aporta nada positivo a la
Los planes de mantenimiento, para conseguir que sean correctos, necesitan cierto
empresa, al contrario es
tiempo de implantación, por lo tanto la buena gestión de la implantación debe permitir
un gasto innecesario para
esta.
que se cumplan las tareas de trabajo, a pesar de que al principio pueda ser poca afortu-
nada. Es muy importante que se capture toda la información posible sobre cada una de
las tareas de trabajo (tiempos de las reparaciones, precios de los recambios, etc.), res-
petando los procedimientos indicados en el plan de mantenimiento. Una vez que se ha
encontrado el sistema correcto del mantenimiento de la flota, se debe buscar un siste-
ma de valoración dinámico que compare los resultados económicos y laborales entre
varios meses.
Cuando en un plan de mantenimiento se cometen errores, estos deben ser fácilmente
subsanables en poco tiempo. Las disfunciones más habituales son las siguientes:
Esper ar a realizar el ma ntenimiento cumpliendo exactamente las recomen-
daciones de los fa bricantes: un buen plan de mantenimiento debe tener combi-
nados los tres tipos de planes explicados anteriormente: plan de mantenimiento
recomendado por el fabricante, plan de mantenimiento basado en la experiencia
y en los datos históricos y plan de mantenimiento basado en los análisis de fallos
de los vehículos.
• Realizar un pla n de mantenimiento orientado únicamente a la flota de vehícu-
los, en vez de orientarlo por áreas o sistemas del automóvil (explicado en el apar-
tado anterior de optimización de la programación).
• No contar con la información que los conductores pueda n aportar : la infor-
mación de estos es valiosa y escucharlos brevemente nos puede aportar mucha in-
formación del comportamiento anómalo del vehículo.
• Pensar que las máquinas y progr a mas de diagnosis nos van a realizar el man-
tenimiento: todavía hoy en día existen técnicos y sobretodo clientes que piensan
que la máquina de diagnosis es inteligente y soluciona todos los problemas por sí
sola. La máqui na de diagnosis es un elemento que nos debe ayudar a solucionar
el problema, pero al fin al cabo el problema lo soluciona la vista, la cabeza y las
manos del operario.
• Tratar de informatizar todos los resultados de las inspecciones dia rias y sema-
nales: es mucho más efectivo dejar que un técnico de mantenimiento dedique unas
horas a la semana al traspaso de información de la hoja a la base informática, que
obligarlo a realizarla después de cada operación. En los talleres de vehículos con-
vencionales es necesario, debido a que se ha de facturar el mismo día, pero eso no
implica que no pierdan tiempo, generalmente el personal de mantenimiento de una
flota inspecciona más vehículos en un día que un técnico de la calle.
• No implica r al personal de mantenimiento en la elaboración del plan de man-
tenimiento.
• Falta de mentalización del operario en las ta reas de mantenimiento preventi-
vo: muchas veces las tareas están mal ejecutadas por la poca valoración que dan
ciertos operarios a las inspecciones visuales.
102 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS . ÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Tabla 2.5. Ficha de valoración del plan de mantenimiento.
Resultados del mes: Mes anterior: Tendencia:
1.1. Productividad recursos humanos
Horas Horas de Horas Horas Horas de Horas

potenciales reparación baremadas Eficiencia potenciales reparación baremadas Eficiencia
Evol ución de la eficiencia y del rendimiento global
de los en los por el R. Global delos en los por el R. Global
técnicos vehículos fabricante técnicos vehículos fabricante
1.2. Absentismo del mes
Horas de presencia (Hp) Ausencias pagadas (Ap)

Horas efectivas Ausencias injustificadas Tasa de ausentismo (Ta)
de mantenimiento Normales Extras Total
Accidente Enferm . Ausencias (sin pago) (Ai) Ta = Hp/(Ap + Ai)
laboral general autorizadas
2.1. Gastos de mantenimiento en taller interno
Preventivo (euros) Correctivo (euros) Preventivo (euros) Correctivo (euros)

Total Total Discrepancia entre
Mano Mano (euros) Mano Mano (euros) meses
Recambios Recambios Recambios Recambios
de obra de obra de obra de obra
2.2. Gastos de subcontratación (talleres externos)
Preventivo (euros) Correctivo (euros) Preventivo (euros) Correctivo (euros)

Total Total Discrepancia entre
Mano Mano (euros) Mano Mano (euros) meses
Recambios Recambios Recambios Recambios
de obra de obra de obra de obra
2.3. Total de gastos de mantenimiento
3.1. Volumen de mantenimiento
Volumen Volumen Variación del volumen

Tiempo promedio por reparación Tiempo promedio por reparación
de OR de OR de mantenimiento
3.2. Tasa de mantenimiento preventivo
% % % %
Horas reparadas en los Horas reparadas en los Evolución del volumen
Preventivo Correctivo Tasa (Tp) Preventivo Correctivo Tasa (Tp)
vehículos vehículos de mantenimiento
(P) (C) (P) (C)
Tp = C/P Tp = C/P
3.3. Tasa de eficacia del mantenimiento (intervención en carretera)
N.º de arreglos Tiempo promedio de intervención N.º de arreglos Tiempo promedio de intervención
Variación
en carretera mecánica en carretera mecánica
3.4. Tasa de improductivos por concepto de mantenimiento (inmovilización del vehículo)
Horas de estancia de vehículos en zona de talleres Horas de estancia de vehículos en zona de talleres
Variación
de mantenimiento inmovilizados de mantenimiento inmovilizados
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓN ENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ULO 1 GESTION YLOGISTICA DEL MANTENIMIEm DEL VEHÍCULO 103
La finalidad del mantenimiento de grandes flotas es en- Hoy en día, no existe un plan de mantenimiento que se
contrar y corregir los problemas menores antes de que estos ajuste a todas las empresas del sector, sino que cada em-
provoquen fallos de mayor coste en los vehículos. El tipo de presa debe disponer del suyo propio, ya que las variables
mantenimiento ideal para nuestra actividad es el preventivo, para la generación de este son muy diferentes, ya que difie-
pero ya existen empresas que han empezado a realizar un ren en número de operarios, instalaciones, vehículos, etc.,
tipo de mantenimiento denominado integral, que es en sínte- por lo que el plan de mantenimiento debe ajustarse a las
sis una unión de todos los tipos de mantenimiento, donde se necesidades de la empresa, y no la empresa a las necesida-
aprovecha lo mejor de cada uno, asegurando el correcto fun- des del mantenimiento. Cuando existe un equilibrio entre
cionamiento del taller, máquinas, equipos, vehículos, etc., las necesidades de la empresa y necesidades del manteni-
pero cabe recordar que para que el plan de mantenimiento miento, la implantación y puesta en marcha de este, será
funcione se necesita tiempo. Durante todo este tiempo, se más sencilla, por lo que a corto o a medio plazo se asegu-
recopilarán datos, se valorarán los errores, se corregirán las ra el éxito en la buena realización de las tareas en los ve-
disfunciones, etc., hasta encontrar el camino más idóneo. hículos.
Definiciones
importantes del plan
de mantenimiento
Parámetros que
intervienen en el
mantenimiento
Definición
Control de incidencias
de los planes
de Revisiones periódicas
mantenimiento o programadas
Codificación de las
operaciones
Análisis de fallos
Coste del
mantenimiento
Listado de
mantenimiento
Enlac.e6 web de interé6:
Consideraciones
técnicas de los PM http://www.tmb.es
Tiempos de parada
http://www.monografias.com
de los técnicos de
Organización mantenimiento http://www.elchapista.com
de los planes
de Programación y http://www.citroen.com
mantenimiento elaboración de un PM
http://www.seat.es
Planes de
mantenimiento http://www.mantenimientogeneral.com
temporal izados
http://www.mantenimientoindustrial.wikispaces.com
Vaioración
del ,olan de http://www.mantenimientoplanificado.com
http: r¡ www. buenastareas.com
http:f¡ www.rincondelvago.com
104 l061STICA YCOMUNICACIDNENUNTALLER OE VfHICUlUS.

Aetividades finales
2 1 ¿Por qué razones necesita realizar en un vehículo ta- 2.28. ¿cómo se optimiza un plan de mantenimiento?
reas de mantenimiento?
2.29. Consideraciones a tener en cuenta durante la elabora-
2.2 Tipos de recursos humanos de una empresa de man- ción de un plan de mantenimiento.
tenimiento.
2.30. Tipos de planes de mantenimiento. Explica brevemen-
2.3. ¿Qué recursos materiales debe disponer todo taller? te cada uno.
2.4. Definición de capital circulante. 2.31. Tipos de mantenimiento temporalizados.
2.5 ¿Qué es un recurso financiero ajeno?
2.32. Nombra cinco tareas más comunes en el mantenimien-
2.6 Definición de flota. to temporalizado.
2 7 Cuando hablamos de mantenimiento integral de una 2.33 Nombra los cinco puntos que creas más importantes
flota, ¿a qué nos referimos? en la valoración del plan de mantenimiento.
2 8. Necesidad del mantenimiento correctivo.
2.9. ¿Es necesario realizar en un taller de automóviles un ~ ACTIVIOAO fXTRA
plan de mantenimiento predictivo? Razónalo .
2.1 O. Definición de mantenimiento programado.
Número total de horas: 1O a 12 horas (según la exigen-
2.11 Tipos de coste en el mantenimiento de una flota. Nóm- cia del profesor).
bralos.
2.12 ¿cuál es la mejor manera de llevar el control de inci- Eres el encargado de realizar el plan de mantenimiento de
dencias de un vehículo? los vehículos de la empresa «Speed BUS» de tu localidad, la
empresa está compuesta por 80 autobuses urbanos e inter-
2.13. Si una empresa realiza un buen mantenimiento pre- urbanos de diferentes marcas y todos con cilindradas supe-
ventivo de sus vehículos y maquinaria, ¿qué benefi- riores a los 6000 cm 3 . La distancia más alejada de la ruta está
cios obtendremos? a 102 km y únicamente la realizan 6 vehículos diariamente,
2.14. Pautas para mantener los beneficios que produce el tardando 2 h por trayecto, con tres paradas incluidas.
mantenimiento preventivo. • Será una práctica realizada con un compañero. Es im-
2.15 La periodicidad del mantenimiento preventivo en los portante colocar una nota a pie de página indicando
vehículos, ¿cómo debe ser ajustada? quién ha realizado cada parte, aunque lo recomendable
sería no dividir para aprender más.
2.16. ¿Qué método utilizarías para la codificación de las ope-
raciones? • Pasos de la ficha práctica:
2. 7 ¿Quién estipula las revisiones periódicas de los vehículos? 1. Elección de los autobuses, no elijas más de diez igua-
les, elígelos para recorridos urbanos, interurbanos y
2.18 Operaciones más comunes sobre el vehículo, en el provinciales, es necesario el precio y características téc-
mantenimiento programado. nicas tanto de motor como de habitabilidad, etc.
2.19 ¿cómo realizarías el mantenimiento de un plano aspi- 2. La empresa dispone de siete talleres, siendo tu locali-
rante? Razónalo . dad el taller principal, descárgate por internet un pla-
2.20 Necesidad en una empresa de mantenimiento de dis- no de tu localidad y alrededores, y coloca en él los
poner de un registro histórico de fallos. siguientes talleres: talleres garaje, talleres de manteni-
miento preventivo, talleres de intervenciones importan-
2.21 Listados más comunes en el mantenimiento de los tes, y busca una forma de relacionarlos (ayúdate de los
equipos. que ya existen en la empresa de transporte de tu ciu-
2.22 Nombra las consideraciones a tener en cuenta duran- dad más próxima).
te el mantenimiento de los equipos. 3. Ficha de mantenimiento preventivo (recuerda es un vehí-
2.23 El tipo de conductor, ¿influye en el mantenimiento de culo industrial), busca información sobre todos los aspec-
un vehículo? tos necesarios de cada vehículo para realizar esta ficha.
2.2• ¿cómo podemos conseguir eficiencia en el manteni- 4. Plan de mantenimiento programado, cada día en los ta-
miento? lleres que hayas elegido como preventivos, deberán pa-
sar tres vehículos, por lo tanto especifica el tiempo de la
2.2 Tipos de tiempos de parada del operario.
reparación y número de operarios de estos talleres.
2.2 ¿En qué se desglosa las horas de presencia de un ope-
5. A un vehículo de los que has elegido, se le ha roto la luna
rario en el taller?
delantera, busca la baremación completa de la operación.
2.L ¿Qué es el rendimiento global de un operario?
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ O1. GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 105
Contenidos
3.1 Sección de recambios
3.2 Programación de compras
Actividades finales
Objetivos
Organizar el funcionamiento de una
sección de recambios para establecer su
distribución física y el control de existencias
analizando modelos de gestión.
Describir las técnicas para determinar las
existencias óptimas del almacén.
Generar una base de datos de existencias
de almacén, con medios informáticos,
aplicándola para determinar el punto de
pedido y valoración de existencias.
Realizar el inventario anual de un almacén
teniendo en cuenta las diferentes variables
(salidas, entradas, porcentaje de piezas
deterioradas, entre otros).
• Planificar la distribución física de un
almacén, teniendo en cuenta: características
de piezas, demandas de estas, normas
legales y rotación de productos.
Describir las normas de seguridad
que deben aplicarse en un almacén de
recambios de vehículos.
• Planificar la venta de los productos a los
diferentes clientes, interior y exterior.
Realizar ofertas económicas para clientes
exteriores para fidelizarlos.
3. Almacenamiento ycontrol de almacén
<.<El a.lrruc.e.'Y}f u, ll!Jiue.lla. ~nc.1ón !~bife.a. q¡ue. pe.mvte. rrunte.ne.r c.e.rc.a.no5 lo5
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Jordi Pau i C.05, Ricordo de. NClYMC.Ué..5 'tl ~06CCJ. - M,an..40.I de. l~6tic.a. inte.i¡-al
~ 3.1. Sección de recambios

La sección de recambios representa el almacén de los talleres, y por lo tanto se ha
de gestionar adecuadamente. El inventario de recambios cubre tanto necesidades exter-
nas de consumo por parte de los clientes (recambios para la venta), como necesidades
internas de los clientes internos (recambios para la reparación). Es decir, el almacén de
recambios está relacionado con la guarda y conservación de una cantidad suficiente de
materiales, herramientas y repuestos, así como de otros bienes, para garantizar un pro-
Figura 3.1 Los recambios son una gran
fuente de ingresos. (BMW).
ceso fluido de las actividades de venta y reparación.
Además, también existen motivos puramente económicos que justifican el uso de al-
macenes. En ocasiones, es más rentable aprovisionamientos en grandes cantidades pese
a necesitar más espacio para el almacenamiento.
•~ 3.1.1. Inventarios
Un inventario se define como el asiento de bienes y/o materiales realizado con or-
den y precisión. En un almacén, el concepto de inventario se refiere a la acumulación
de materiales. Esta acumulación se genera debido a que el flujo de entrada es diferen-
te al flujo de salida.
¿5~ía6ctue:.
Las actividades de
almacenamiento no
aportan valor añadido a los
elementos que se manejan.
Esto justifica la necesidad
-+ Almacé n
-+
de desarrollar una correcta f'.¡;ura · .. Flujo de entrada ;i: Flujo de salida.
gestión del almacén para
optimizar los costes.
Pese a que típicamente un inventario se centra en el ámbito del almacén, existen otros
muchos ejemplos de inventarios más específicos:
• Productos en las estanterías de un supermercado.
Dinero de la caja de un banco.
• Direcciones IP libres que guarda un proveedor de Internet.
• Sangre en los bancos de los hospitales.
• Pilotos y personal de cabina en espera de trabajar para aerolíneas.
Así pues, independientemente de cuál sea la actividad de la empresa, la gestión co-
rrecta del inventario proporciona unas ventajas muy interesantes para aumentar el grado
de competitividad dentro del mercado en el que se mueve.
• Disminución del tiempo de espera del cliente
• Responder ante un aumento puntual de la demanda.
108 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLERDE VEHÍCULOS. JULO 1 GESTIÓN YiOGISTICA DE. MANTENIMIEm DEL VEH'CULD
3. Almacenamiento y control de almacén
• Suministro constante a los procesos y actividades productivas de forma constante.
• Adquisición de bienes y materiales a precios más económicos.
Los inventarios son una
• • Tipos de inventario herramienta de control de
la empresa.
En cuanto a los tipos de inventario, estos se pueden clasificar según la naturaleza de
os bienes almacenados:
• Materias primas. Son todos los materiales que no han recibido procesamiento al-
guno y que sirven como fuente para elaborar productos.
• Productos acabados. Se trata de aquellos bienes que ya han recibido un proceso
de transformación industrial y convertirse así en productos elaborados aptos para
ser vendidos como productos finales a los clientes.
• Productos semielaborados. Lo integran todos aquellos bienes que se encuentran
todavía en proceso de manufactura, es decir, se trata de materiales no terminados,
los cuales son almacenados para un posterior proceso de transformación.
• Recambios y suministros. Lo conforman los materiales con los que se elaboran los
productos. También llamados materiales auxiliares, ya que no se trata de componentes
de un producto pero se requieren para su proceso de elaboración y transformación.
En el caso de los talleres de mantenimiento de vehículos el tipo de inventario más
;omún es el de recambios (artículos tanto para los procesos de reparación como para la
renta) y suministros (materiales para la zona de pintura).
En algunas bibliografías encontramos otros tipos de inventario adicionales que vale
a pena mencionar:
• Herramientas. Se trata de las herramientas, equipos y útiles que los operarios ne-
cesitan para la realización de los procesos de reparación o de mantenimiento. Cabe
· · ·· 1,;11 ·E;a9Ci;.·vera·1,-
mencionar que en este apartado se pueden incluir los equipos de protección indi- ;QOR01wAooR J¡ ~BORA10RiOS ' .N~UMO~
'ACULIAD DE 1NGENIERIA MECANICUUTOllOTAR
vidual que cada trabajador ha de utilizar para su actividad diaria.
• Materiales de desper dicio. Se trata de aquellos productos, partes o materiales re-
chazados por no haber superado los requerimientos de control y calidad exigidos
y que no tienen salvamento o reparación. También se incluyen aquellos materiales
cuya vida útil ha finalizado y no es posible su reutilización. Todos ellos deben te-
ner un control por separado del resto de inventarios.
• Mater iales obsoletos. Estos son aquellos materiales cuya producción ha sido in-
terrumpida por falta de ventas, por deterioro, por descomposición, por haberse
vencido el plazo de caducidad, o por haber sido substituidos por una versión me-
jorada. El motivo de tener un almacén especial para este tipo de casos es que los
materiales obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles para aquellos que
son de consumo actual.
• Devoluciones. Se trata de las devoluciones de los clientes. Este sería un inventario
de alta rotación, ya que una vez devueltos, estos artículos se separan y clasifican
como productos para su reproceso, desperdicio, venta y/o realmacenamiento.
• Ventajas ydesventajas de inventariar

Entre las ventajas que justifican el mantenimiento de un inventario destacan las si-
~uientes:
• Protege frente a la fluctuación de la demanda y permiten poder responder ante un

cambio repentino en la demanda respecto a lo pronosticado así como hacer fren-
te a las puntas de demanda.
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 109
Desacopla los procesos de producción y distribución y, por lo tanto, ofrecen

¿sabía6 ttJUe ... protección frente a retrasos en los suministros. Una huelga de los empleados del
proveedor o un problema en la red de transporte son razones por las cuales el apro-
Un mal almacenamiento
puede provocar un
visionamiento de materiales y recambios pueden demorarse. Los inventarios actúan
gasto innecesario para la como si fueran un amortiguador que puede utilizarse hasta que lleguen los sumi-
empresa, ya que al no tener nistros. Este factor de protección cobra una vital importancia en caso de materia-
control de los productos , les críticos cuya escasez puede obligar a detener la actividad.
estos se estropearán por
• Ofrece protección frente a la inflación y los cambios de precios. En este caso se
rotura o por caducidad.
crean inventarios como anticipo de un incremento del precio. Pese a que en el cam-
po de la automoción no es tan común, esta práctica especulativa se utiliza frecuen-
temente con mercancías tales como el trigo o el oro.
Permite aprovechar los descuentos por cantidad. Comprar grandes cantidades de un ma-
terial permite muchas veces conseguir descuentos importantes en el precio unitario.
• Aminora los costes de lanzamiento. Pedir en grandes cantidades reduce el número
de veces que debe hacerse y procesarse un pedido. Puesto que se asocia un coste fijo
por pedido, al efectuar pocos pedidos el coste total de lanzamiento se reducirá.
• Ofrece una variedad de materiales y recambios que permiten al cliente elegir cuál
es el que se adecua mejor a sus necesidades y disponer de él de forma inmediata, sin
esperas ni gestiones. De este modo se consigue ofrecer un servicio de calidad a los
usuarios, lo que se traducirá en satisfacción y, por lo tanto, en fidelidad.
• Evita los costes de parada de la actividad y retrasos en las órdenes de reparación,
así como los costes de pérdida de imagen de la marca o empresa debido a la inca-
pacidad de realizar las entregas de los vehículos en el plazo estipulado. El retraso
de las entregas influye determinantemente en la satisfacción de los clientes.
Por otro lado, también existen una serie de desventajas, tales como:
Un inventario significa una gran inversión económica en la mercancía a almacenar,
lo cual significa un gran capital inmovilizado, y es por eso que transformar una
gran cantidad de dinero en materiales almacenados a veces supone un gran riesgo
si no existe una rotación frecuente de los materiales.
• Una característica innata a un inventario es que se necesita un cierto espacio para
el almacenamiento, y dicho espacio no está ausente de coste. Cuanto más espa-
cio se necesite, mayor será la inversión, y es que el precio por unidad de superficie
que se maneja hoy en día hace que haya que optimizar al máximo el dimensiona-
do del inventario, atendiendo a las características de los materiales a almacenar y
la demanda esperada.
• Otro riesgo que tiene inventariar es la obsolescencia. En un inventario pueden
existir recambios cuya vida útil o periodo de utilización ha expirado, bien porque
ya no se acopla a ningún modelo del vehículo en la actualidad, o bien porque una
nueva pieza de características mejoradas sustituye a la anterior. La obsolescencia
también puede tener que ver con la moda que tenga ese material o repuesto, pero
en general, este no es el típico caso en automoción.
• El hecho de tener materiales y recambios almacenados implica disponer de un per-
sonal dedicado a la gestión y el movimiento de dichos ítems. Esto implica un cos-
te en mano de obra evidente.
• Además existen otros tipos de puntos que hay que tener en cuenta. Además de un
sistema de iluminación, un inventario puede implicar también sistemas de man-
tenimiento y conservación de los materiales, tales como sistemas de calefacción,
aire acondicionado, sistemas de control de humedad entre otros. Esto es estricta-
110 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓDULO ' : GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
mente necesario para evitar el deterioro en el caso de materiales perecederos o bien

como medida de seguridad en el caso de materiales peligrosos.
• Finalmente, tener un inventario expone a los materiales a posibles daños debidos
a acciones propias, con lo cual la empresa ha de asumir económicamente la repo-
sición de dichos materiales.
• 3.1.2. Valoración de existencias

Las empresas deben valorar sus existencias para así tasar sus inventarios, calcular el
coste, determinar el nivel de utilidad y fijar el aprovisionamiento con su respectivo ni-
vel de utilización o de ventas. Es importante destacar que esta tarea no es ni mucho me-
nos trivial. Al hecho que un almacén puede contener miles de referencias distintas hay
que añadir la dificultad que dos artículos iguales (una misma referencia) pueden haber
sido comprados o adquiridos en momentos distintos, lo cual hace que el precio de com-
pra haya sido diferente entre ellos.
En la actualidad se utilizan diferentes procedimientos para valorar los inventarios y
dar solución a dicha problemática. De todos ellos, los métodos más utilizados para ello
son el LIFO, el PIFO, el Promedio Ponderado (PMP), y el Ultimo Precio de Compra
(UPC). Dependiendo del método que se utilice, el valor del producto aumenta o dismi-
nuye, y el orden en el que salen o entran las mercaderías también varía.
Existen diferentes criterios para aplicar los diferentes métodos mencionados anterior-
mente. Por un lado, métodos como el UPC y el PIFO mantienen actualizados el valor
de los inventarios con los precios del mercado, pero el primero suele utilizarse en situa-
ciones de gran inflación. Por otro lado, el LIFO mantiene un valor más conservador de
los inventarios. Finalmente el PMP es un método intermedio, entre el PIFO y LIFO, por
¿sabíct5 rtue ...
lo cual es uno de los más utilizados entre las empresas. Todos los sistemas se explica- Un kardex es un registro de
manera organizada de los
rán a continuación.
artículos de un inventario.
Para realizarlos hay que
determinar el inventario
inicial: la cantidad, el valor
y el precio unitario de
todos los artículos que hay
almacenados. Luego se
clasifican los productos por
características comunes y
se procede a su realización .
Hay que hacer un registro
kardex por producto, en
donde se dejará constancia
del nombre del producto,
el código asignado, la
cantidad existente, la
unidad de medida, el valor
unitario y el valor total.
En el mismo kardex se
registrarán todas las salidas
y entradas, determinando
Figura 3.3. Cajetillas para organizar componentes.
en cada momento la
cantidad del producto que
Sea cual sea el método utilizado es necesario aclarar que los kardex de contabilidad entró, la unidad de medida,
se deben registrar con cantidades y valores. No obstante, a nivel de almacén los registros el valor unitario y el total.
se suelen realizar únicamente en forma de cantidades, ya que ciertas empresas consideran
que no corresponde que las personas del almacén conozcan los precios de los artículos.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 111
A nivel de almacén es indiferente el método de valoración que se está aplicando en el in-

ventario porque el número de unidades es independiente del procedimiento utilizado.
• • • Métodos de valoración
A continuación se presentan los fundamentos de cada uno de los métodos y un ejem-
plo de su aplicación:
• Método del Promedio Ponderado (PMP): este método consiste en hallar el valor
promedio de cada uno de los artículos que hay en el inventario final cuando existen
diversas partidas del mismo producto a diferentes precios de compra. Para fijar el
valor total del inventario se toma el valor previo del inventario y se le suma el va-
lor de las compras de ese instante y finalmente, dicha suma se divide por la canti-
dad de unidades totales del inventario, las iniciales y las compradas.
• Método FIFO - F irst In First Out: significa que las existencias que primero en-
tran al inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las pri-
meras que se compran son las primeras que se venden. Al utilizar este método se
valoran las salidas del almacén según el precio de entrada y en el orden en que esta
se produce, es decir, el valor de la salida de los productos de almacén es el precio
de las primeras unidades que entraron. De este modo las existencias salen del al-
macén valoradas en el mismo orden en que entraron.
• Método LIFO - Last In First Out : este método tiene como base que la última
existencia en entrar es la primera en salir. Según este criterio las existencias salen
del almacén valoradas en orden inverso al de su entrada, es decir, el valor de la sa-
lida de las existencias es el precio de las últimas que entraron. Las existencias se
registran a su valor de entrada, respetando también el orden cronológico.
• Método del Último Precio de Compra (UP C): este método consiste en aplicar
a la valoración del inventario el último precio de compra de los artículos que se
van a almacenar.
En nuestro sector, generalmente, los talleres pequeños no necesitan real izar un método de valoración del stock de
material , debido a que principalmente no lo poseen , ya que ún icamente disponen de un stock temporal de mate-
ri al fungible básico {bombillas , aceite , etc.), y si necesitan productos simplemente los piden a su recambista habitual.
Los tipos de talleres de la automoción que poseen almacenes aunque sea mínimo son los siguientes:
• Taller mediano: estos tipos de talleres poseen stock, debido a que su volumen de recambios empieza a ser elevado , y gene-
ralmente tienen mayor beneficio al hacer el pedido a los recambistas si este es grande.
• Servicio oficial: los servicios oficiales tienen un gran índice de trabajo diario, por lo que poseen un almacén de recambios
con un técnico dedicado en exclusiva a este, a parte de abastecer al taller, son también vendedores de su productos a clientes
externos, los componentes que utilizan sus vehículos y los que son de fabricantes específicos de componentes los compran
a los almacenes de la marca en cuestión .
Los tipos de distribuidores de recambios en el sector son :
• Tiendas de recambios: empresas dedicadas al suministro de recambios para clientes y para talleres pequeños y medianos,
poseen una variedad muy elevada de referencias ya que venden productos de todas las marcas.
• Tiendas o almacenes de fabricante: empresas que venden productos en exclusiva de una marca de componentes del auto-
móvil , por ejemplo BOSCH, MAGNETI MARELLI, DELPHI, DENSO , y que estos a su vez se utilizan en infinidad de marcas del
sector, a estas tiendas suelen comprar todos los tipos de talleres incluidos los concesionarios y las tiendas de recambios.
• • • Aplicación de los métodos

Con el siguiente ejemplo se pretende explicar la aplicación de cada uno de los méto-
dos para determinar la valoración de existencias en el inventario a final de año.
112 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. IÓ IULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
3. Almacenamiento ycontrol ~e almacén
Actividad resuelta
3 A día 27 de enero , en el almacén del taller tenemos un total de 1O unidades de una misma referencia estando valoradas
en 12 € /u. El día 26 de mayo, y en previsión de una fuerte demanda, se realiza una compra de 30 unidades más a un
precio de 15 € /u. Unos meses después, el día 11 de julio, se realiza una venta de 35 unidades.
Debido al riesgo de rotura de stock, el 8 de diciembre se decide comprar más unidades, pero como el precio se ha en-
carecido considerablemente, a 20 €/u, se decide comprar solamente 1O unidades más.
Cantidad Valor Unitario (V.U.) Valor Total (V.T.)

Inventario inicial 10 unidades 12 € 120€
Compra 30 unidades 15 € 450 €
Venta 35 unidades
Compra 10 unidades 20€ 200 €
Inventario final
27/01 Inventario inicial 10 12,00 120,00

26/05 Compra 30 15,00 450,00 40 14,25 570,00
11 /07 Venta - 35 14,25 -498,75 5 14,25 71 ,25
08/12 Compra 10 20,00 200,00 15 18,08 271 ,25
31/12 Inventario final 15 271,25
a) Después de la primera compra se determina el PMP del inventario:
Valor+ Total = 120 + 450 = 570 = , €/u

14 25
Cantidad + Total 1O + 30 15
A partir del 26 de mayo el valor promedio por artículo es de 14,25 € .
Posteriormente se calcula el valor total:
14,25 € /U X 40 U = 570 €
b) Realizamos la venta el 11 de julio y se lo restamos al inventario:
35 unidades x 14,25 € /u = 498,75 €
570 € - 498,75 € = 71 ,25 €
El valor del inventario en ese momento es de 71 ,25 €. Cabe destacar que durante una venta el valor unitario del in-
ventario no varía.
c) Finalmente se procede a la segunda compra y se calcula de nuevo el PMP del inventario final:
Valor + Total 71 ,25 + 200 271,25 /
- - - - - = - - = 18,08 €u
Cantidad + Total 5 + 10 15
Después del 8 de diciembre el valor promedio por artículo es de 18,08 €
Posteriormente se calcula el valor total del inventario final:
18,08 € /U X 15 U = 271,25 €
El inventario final queda valorado al valor promedio de las unidades existentes.
(continúa)
FIFO
120,00
120,00
30 15,00 450,00
11 /07 Venta -10 12,00 - 120,00 o 12,00 0,00
-25 15,00 -375,00 5 15,00 75,00
08/12 Compra 10 20,00 200,00 o 12,00 0,00
5 15,00 75,00
10 20,00 200,00
31 /12 Inventario final 15 --r 1 275,00
a) Después de la primera compra se determina el valor total del inventario:

(1 O u x 12 € /u) + (30 u x 15 € /u) = 120 € + 450 € = 570 €
b) Realizamos la venta el 11 de julio de 35 unidades teniendo en cuenta que primero se venden las unidades que
más tiempo llevan almacenadas. De este modo las 1O unidades iniciales saldrán todas a la venta. Las demás
unidades se las restamos al resto del inventario:
30 U restantes - 25 U vendidas = 5 unidades =? 5 unidades x 15 € /u = 75 €
El valor del inventario en ese momento es de 75 €.
c) Finalmente se procede a la segunda compra y se añaden de nuevo las unidades adquiridas para inventario final:
(O u X 12 € /u) + (5 u X 15 € /u) + (1 o u X 20 € /u) = o € + 75 € + 200 € = 275 €
El inventario final queda valorado al coste de las últimas mercancías compradas.
LIFO

26/05 Compra 30 15,00 450,00 10 12,00 120,00
30 15,00 450,00
11 /07 Venta -5 12,00 -60,00 5 12,00 60,00
- 30 15,00 - 450,00 o 15,00 0,00
08/12 Compra 10 20,00 200,00 5 12,00 60,00
o 15,00 0,00
10 20,00 200,00
31 /12 Inventario final 15 1 1 260,00
a) Después de la primera compra se determina el valor total del inventario:

(10 u x 12 €/u) + (30 u x 15 € /u) = 120 € + 450 € = 570 €
b) Realizamos la venta el 11 de julio de 35 unidades teniendo en cuenta que primero se venden las unidades
que menos tiempo llevan almacenadas. De este modo las 30 unidades compradas el día 26 de mayo saldrán
todas a la venta. Las demás unidades se las restamos al resto del inventario:
1O U restantes - 5 U vendidas = 5 unidades =? 5 unidades x 12 € /u = 60 €
El valor del inventario en ese momento es de 60 € .
c) Finalmente se procede a la segunda compra y se añaden de nuevo las unidades adquiridas para inventario final:
(5 u X 12 € /u) + (O u X 15 € /u) + (1o u X 20 € /u) = 60 € + o € + 200 € = 260 €
El inventario final queda influido por el valor de las primeras unidades.
(continúa)
114 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO
Último precio de compra (UPC)

26/05 Compra 30 15,00 450,00 40 15,00 600,00 30,00
11 /07 Venta -35 15,00 -525,00 5 15,00 -75,00
08/ 12 Compra 10 20,00 200,00 15 20,00 300,00 25,00
31 /12 Inventario final 15 300,00
a) Después de la primera compra se determina el valor total del inventario con el precio de compra:
40 U X 15 € /U = 600 €
En este caso, a efectos contables , hay que añadir una columna adicional en la cual se especifica el ajuste a reali-
zar por el cambio de valor.
(1O u x 12 €/u) + (30 u x 15 €/u) = 120 € + 450 € = 570 €
Valor actual del inventario - Valor esperado del inventario = 600 € - 570 € = 30 €
b) Realizamos la venta el 11 de julio de 35 unidades al valor establecido de 15 € /u por lo que quedarán 5 u res-
tantes.
5 unidades x 15 €/u = 75 €
El valor del inventario en ese momento es de 75 €.
c) Finalmente se procede a la segunda compra y se realiza la valorización con el nuevo precio de compra:
15 U X 20 € /U = 300 €
Y calculamos el ajuste.
(5 u x 15 €/u) + (1 O u x 20 €/u) = 75 € + 200 € = 275 €
Valor actual del inventario - Valor esperado del inventario = 300 € - 275 € = 25 €
El inventario fi nal queda valorado al precio de las últimas unidades compradas.
A
PPM FIFO LIFO UPC
271 ,25 € 275,00 € 260,00 € 300,00 €
Al analizar los cuatro métodos se concluye que la valoración más baja es la obten ida con el UFO, la más alta con el UPC y
valoraciones intermedias con el PP M y el FIFO.
3.1.3. Tipos de almacén ysuorganización física

Cualquier sistema de almacenaje debe responder a las necesidades específicas de
cada empresa. Un correcto diseño del almacén dará respuesta a las demandas de gestión
de los artículos depositados. En general, un buen sistema de almacenaje permite:
Maximizar el uso del volumen de almacenamiento.
Facilitar el acceso a los artículos minimizando los recorridos y favoreciendo los
movimientos.
Favorecer los flujos de entrada y salida y el control de stocks.
Brindar protección frente a incendios, daños y hurtos.
Prevenir la caducidad prematura, contaminación o deterioro de los artículos.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. n ~ ~ 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTnlMIENTO DEL VEHICULO 115
Un taller o empresa de recambios debe minimizar al máximo la pérdida de material por rotura, este se puede producir durante'
el transporte, punto donde se debe estar muy atento ya que será devuelto el importe del producto, o puede ocurrir durante la
organización de este en el almacén, por lo que el importe deberá ser asumido por la empresa, lo que se debe evitar es que un
producto en mal estado, sea la razón que sea, llegue al cliente.
•n• Tipos
Existen diferentes tipos de almacenamiento de los materiales y recambios. Elegir e
más adecuado para cada caso facilitará la gestión de los mismos, optimizando así lo
flujos de entrada y salida, y proporcionando mejores tiempos de respuesta. A continua
ción se presentan algunos de los tipos de almacén más utilizados:
"'l-":> \><~~
«.~'l> «.~'l> «.~'l> «.~'l> «.~'l> «.~'l>
• Almacenaje en bloque: en este tipo de almacenamiento las cargas se apoyan di
rectamente en el suelo y se forman apilamientos en filas para crear pasillos par
el acceso independiente.
• Estanterías convencionales: se trata de una solución muy simple que, para el casi
de bultos voluminosos, utiliza como soporte el palé. Luego, sus dimensiones s
diseñan en función del palé utilizado para el almacenaje. Su sencillez y el hech1
que ofrece acceso directo a todos los materiales hacen que este sea uno de los ti
Figura 3.4 Almacenaje en bloque. pos de almacenaje más utilizados.
Figura ? " Estanterías convencionales. (MECALUX).
• Estanterías compactas: se trata de estanterías de grandes dimensiones, basada

en unidades de carga paletizadas, donde gracias a un sistema de apoyo de la carg;
diferente se permite el acceso con carretillas convencionales. Este sistema permi
te aumentar el grado de aprovechamiento del volumen de almacenaje. Existen do
tipos de variantes según si las carretillas pueden entrar (drive-in) o pasar a travé
de los pasillos (drive-through).
Fi ura : Estanterías compactas (MECALUX).
116 LOGÍSTICA y COMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ::JLO 1: GESTIÓN y LOGÍSTICA DEL MANTEnmNTO DEL VEHÍCULO
• Estanterías dinámicas: este sistema aprovecha el espacio de una forma similar a las
estanterías compactas, pero además garantiza un flujo FIFO de productos. Se trata de
un sistema de rodillos o deslizaderas en una estructura metálica similar a una estante-
ría. La recogida del producto siempre se realiza por el mismo punto porque la carga
se va desplazando automáticamente a medida que se va utilizando desde el punto de
entrada al de salida. De este modo se consigue reducir las distancias de operación.
Figura Estanterías dinámicas (MECALUX).
• Estanterías móviles: se trata de estanterías apoyadas sobre raíles que permiten su

desplazamiento, para unirlas o separarlas, generando en cada momento un pasillo
de acceso a los artículos. Este sistema reduce también el uso de pasillos y, por lo
tanto, se maximiza el aprovechamiento del volumen de almacenaje.
Figura . 8 Estanterías móviles OUNGHEINRICH y MECALUX).
• Almacenes rotativos: la filosofía de este tipo de almacenes es que en lugar que

el operador vaya a buscar un artículo en concreto, es el artículo quien va hasta el
operador. De este modo se reducen drásticamente las distancias a recorrer en bus-
ca del material deseado. También tiene la ventaja del apróvechamiento eficaz del
volumen de almacenaje, ya que no es necesario que entre estas líneas existan pasi-
llos. Existen básicamente dos sistemas rotativos: los verticales y los horizontales.
• Almacenes automáticos: se trata de un sistema integrado formado por elementos
de almacenamiento junto a elementos de gestión y manutención. Esto quiere decir
que bajo un mismo diseño estructural un sistema informático puede gestionar el
almacenamiento de los diferentes artículos y, a su vez, dirigir y controlar los flu-
jos de entrada y salida de material. El sistema informático ubica los productos en
las estanterías mediante un traspalé elevador, y cuando estos son requeridos reali-
za la orden de recogida y la ejecuta. Este sistema muestra una gran eficiencia tan-
to en términos de aprovechamiento del volumen como en términos de rapidez y
eficacia. Puede ser usado tanto para elementos pequeños (cajas) como grandes vo- F Almacenes rotativos (DIAL
lúmenes (palés). MEDICA, ARTISTERIL y MECALUX).
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. JULO 1: GESTIÓN YLOGIS ICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 117
3. Almacenamientoy control ~e almacén
fi :··-- ' O Almacenes automáticos OUNCHEINRICH y MECALUX).
En la Figura 3.10, se muestran las diferentes formas que pueden tener los almace-
nes automáticos, Ja ventaja de esta disposición (como por ejemplo utiliza la em-
presa WÜRTH), es que se aprovecha gran parte del volumen del almacén, por lo
que Ja posibilidad de disponer de una cantidad variada de referencias es muy ele-
vada y con poquísimos errores de suministro del producto. La desventaja princi-
pal que tiene este tipo de disposición es meramente económica, ya que la inversión
inicial que hay que realizar es elevadísima, tanto a nivel mecánico (se han de dis-
poner rieles para que el trans-elevador se desplace por toda la línea, tanto en an-
cho como en alto), como a nivel de programación (la carretilla irá exactamente a
donde marque el pedido), por lo que el sistema es muy usado por multinacionales
capaces de rentabilizar la inversión a largo plazo.
Almacenes especiales: en el caso en que los productos no puedan ser tratados ni
gestionados con los sistemas anteriormente descritos debido a sus dimensiones par-
ticulares, entonces hay que utilizar sistemas especiales adaptados a las caracterís-
ticas singulares de los materiales en cuestión.
Figura 3. Almacenes especiales OUNCHEINRICH, MECALUX y ESMELUX).
118 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. IULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIE~TD DEL m'.:ULO
En los talleres de automoción, es muy difícil encontrar esta disposición, utilizán-

dose básicamente para las empresas de distribución de componentes de la auto-
moción, los cuales deben ordenar en sus almacenes capós, puertas, portones, etc. ,
los cuales son de gran tamaño.
Figura 3.12. Ejemplo de cómo diferentes tipos de almacenamiento pueden convivir juntos en una misma empresa. Es importante decidir qué tipo de almacén es el que
más conviene en cada caso.
• • • Áreas
En cuanto al almacén propiamente dicho, normalmente este se organiza en base a
tres áreas:
• Recepción.
• Almacenamiento.
• Entrega.
El tamaño y distribución de estas áreas dependerá de las necesidades de la empresa,
en función de procesos organizativos.
)) Área de recepción
Esta es una zona de descarga y recepción de productos por lo que debe tener buena
accesibilidad y facilitar las labores de abastecimiento. Se requiere una buena distribución
de la planta para que el flujo de material sea rápido y esté libre de retrasos. El tamaño de
esta área de recepción dependerá del volumen máximo de mercancía a descargar.
Entre las condiciones que favorecen el flujo óptimo destacamos un diseño adecuado
del espacio de maniobra, equipos de manipulación en buen estado y una correcta gestión
de la documentación de entrada. También el tiempo de permanencia del material en el
área de recepción influye en el flujo de entrada. Este debe ser lo más corto posible para
minimizar la saturación en la zona de descarga. Un estancamiento innecesario eleva el
coste del producto ya que todas estas operaciones no le añaden valor.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MAITENI IENTO DEL VEHÍCULO 119
)) Area de almacenamiento
El área de almacenamiento es la zona donde se depositan los diferentes materiales
Este espacio tiene que ser diseñado en función de los materiales a almacenar, de la su
perficie disponible y de las operaciones logísticas que se realizarán.
Existen ciertos principios o reglas que todo almacén debe cumplir para obtener UI
mayor rendimiento del espacio disponible y aprovechar así la máxima capacidad de 11
instalación. Es importante maximizar la utilización del volumen para obtener rentabili
dad en las operaciones, de lo contrario, todas estas gestiones no harían más que incr~
mentar los tiempos de gestión de las mercancías y encarecer su manipulación, cosa qrn
acabaría repercutiendo sobre el cliente final.
Uno de los principios más importantes es el de establecer una ley de flujos de entra¡
da y salida de los artículos dentro del área de almacenamiento. Como ya se ha mencio·
nado anteriormente en el apartado de Métodos de valoración, existen principalmente do'
modos de gestionar los movimientos de las mercancías:
• LIFO (Last In - First Out): el último artículo que entra en el almacén, es el pri·
mero que sale. Se utiliza en entornos inflacionistas y de este modo, cuando se rea·
liza la valoración económica del inventario, esta se considera menor ya que lm
precios de compra antiguos serán menores.
FIFO (First In - First Out): el primer artículo que entra en el almacén es el pri·
mero que sale. Esta modalidad se utiliza para evitar obsolescencias de los recam-
bios y caducidades en materiales perecederos.
DDD¡ I D~D
Almacén
... D
D
D
-+
__J
LoDo
f i .ura 3.13 Diferencia entre un almacenamiento UFO y un almacenamiento FIFO.
Por norma general, hay que utilizar un sistema FIFO, y así evitar que los materiales
y recambios permanezcan mucho tiempo almacenados sin ser distribuidos. En una ges-
tión UFO, los nuevos pedidos bloquean a las existencias más antiguas y las condenan a
continuar en el almacén mientras los artículos más recientes tienen salida inmediata.
Otro principio básico en el área de almacenamiento es el de minimizar los movimien-
tos y tiempos de recorrido de aquellos materiales que tengan mayor demanda, es decir,
aquellos artículos con mayor rotación en el almacén. De este modo también se consigue
reducir la cantidad de movimientos que han de realizar los empleados, lo cual deriva en
un mayor aprovechamiento de la mano de obra, es decir, se consigue un mayor rendi-
miento de los recursos humanos de la empresa.
120 LOGiSTICA YCOMUNICACION EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO\· GESTION YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO llH VlttÍCULO
Entrada camiones
~,- ..- ------------T-------- r --- - ---------- -------,
i'¡ij : I~ B¡ : 1
Zona de
descarga
i Zona de
carga
:
1
Rampa :
1
1 1 1 1
e: 1 1 1 1 1
'
fS ffi ffi
;;~:,,~, tE ttj ~ ,
: Artl'"I°' do
: m•dl•)
~-----------------------------------
D Cajones
D Estanterías piezas pequeñas

y medianas
D Estanterías piezas grandes
Artículos de - Estanterías diversas

clase e (chapa, ruedas ... )
(baja rotación) Mostrador público
Figura J. 4. Ejemplo de distribución en planta de los artículos en función de su demanda (artículos de clase A: alta rotación; artículos de clase 8: rotación media;
1
artículos de clase C: baja rotación). Pricewaterhousecoopers.
Dicho principio de reducción de recorridos en los artículos más frecuentes conlleva

una reducción sustancial de sucesos accidentales, y de este modo, se minimizan las po-
sibilidades de dañar tanto a las mercancías como a las personas. No hay que olvidar que
cualquier accidente laboral ocasiona grandes pérdidas en todos los aspectos: bajas labo-
rales, desconfianza de los trabajadores, gestión de los artículos dañados, reaprovisiona-
miento de la mercancía dañada, tiempos de reorganización, etc.
También cabe mencionar que existen diferentes algoritmos de distribución eficiente

para diseñar el área de almacenamiento. Estos algoritmos proporcionan distribuciones
de los pasillos y estanterías que maximizan el aprovechamiento del volumen de alma-
cenamiento y otorgan una movilidad fluida del personal y equipos de manutención por
su interior. Es importante tener en cuenta no solo el área disponible sino también la al-
tura, y trabajar en volumen. Aprovechando las tres dimensiones y maximizando su uti-
lización se conseguirán altos niveles de rendimiento y eficiencia.
Finalmente, otro requisito importante y fundamental es la identificación correcta de

todos los artículos de la zona de almacenamiento. Una correcta gestión de las distintas
referencias evita los extravíos involuntarios, el uso indebido de un determinado espacio,
el deterioro u obsolescencia de los materiales, etc.
Por otro lado, dentro del área de almacenamiento también podemos encontrar subdi-
visiones especiales para la ubicación de ciertos materiales que son objeto de necesida-
des singulares, tales como:
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 121
• Promocionales: estos artículos sujetos a temporalidades son ubicados en áreas de

fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costes de manipulación.
• De alto riesgo: se trata de productos, como por ejemplo sustancias altamente con-
taminantes o tóxicas, existencias de alto valor o materiales de alto riesgo de infla-
mabilidad, que requieren condiciones especiales de almacenamiento. Esto puede
incluir acciones tales como el acceso restringido, así como el seguimiento minu-
cioso de la trazabilidad dentro del almacén para prevenirse de los robos.
• De temperatura controlada: se trata de materiales, normalmente sustancias, cuyo
almacenamiento requiere de áreas de temperatura controlada para prevenir peligros
potenciales o caducidades prematuras. En estos casos, la manipulación de los pro-
ductos suele ser más lenta debido al tiempo limitado que una persona puede pasar
en un entorno de temperatura controlada.
H Área de entrega
En esta zona se realiza el control de los productos que salen, tanto para la venta al
público como para el consumo del propio taller. Es necesario revisar la calidad y la can-
tidad cotejando el producto con el documento de salida. Es por este motivo que el ma-
terial siempre debe ir acompañado de la documentación pertinente.
• • • Modelos de organización física

Básicamente, existen dos modelos de gestión del volumen disponible de almacena-
miento. Estos modelos muestran dos filosofías contrapuestas y, por esto, es importante
conocer las características de cada uno y elegir el que más y mejor se adapte a las nece-
sidades de la empresa. Estas dos formas de gestión son: el almacenamiento organizado
y el almacenamiento caótico.
El primero se basa en el principio que cada referencia tiene una ubicación específi-
ca en el área de almacenamiento y al revés, cada ubicación tiene asignadas unas ciertas
referencias. Este sistema tiene la ventaja de facilitar la gestión de los artículos de forma
manual, pero por el contrario, no aprovecha eficazmente el espacio disponible.
En cuanto al almacenamiento caótico, este se basa en que los artículos no tienen ubi-
caciones predeterminadas. Este sistema aprovecha mucho mejor el espacio disponible
pero dificulta la gestión manual, porque será necesaria la incorporación de un sistema
informatizado para el control de los artículos en las distintas ubicaciones.
Gestión organizada Gestión caótica
Referenc~ Ubicación 1 1 Ubicación 1 Ubicación 2
u~
Referencia B Ubicación 2 l Ubicación 4
l
L--
Referencia A
::_fLJ Ubicación 7
Referencia C Ubicación 3 Ubicación 2 Ubicación 4
Referencia B
Referencia D Ubicación 4 Ubicación 5 Ubicación 6
Figura 3.15. Diferencias entre una gestión organizada y una gestión caótica.
122 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO
••• Manipulación ymovimiento

Toda gestión de almacén conlleva un proceso interno de carácter operativo relativo al
traslado de los materiales o recambios de una zona a otra, ya sea dentro del mismo alma- El término salud laboral es
cén, de la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento pertinente o bien desde definido por la Constitución
de 1946 de la Organización
dicha ubicación a la zona de entrega. Existen diferentes medios, equipos y herramien-
Mundial de la Salud como
tas para la realización de los procesos de manipulación y traslado físico de los artículos. el caso de completo
Usar uno u otro depende de los siguientes factores: volumen del almacén, dimensiones bienestar físico, mental y
de los materiales, coste del equipo de manipulación, cantidad de manipulaciones o ro- social , y no solamente la
tación de los artículos, distancia de los recorridos. ausencia de afecciones o
enfermedades.
Normalmente se recomienda utilizar varios métodos conjuntamente en función de
la variedad de los artículos, las características físicas y las técnicas de almacenamien-
to empleadas.
En cuanto a los medios a utilizar para el movimiento físico de los diferentes mate-
riales, existen varias opciones. Es importante elegir el equipo de transporte adecuado en
función de las características del almacén y el material a transportar, siempre bajo cri-
terios de seguridad y ergonomía.
n [quipos de transporte horizontal

Los traspalé mostrados en la Figura 3.16 son muy utilizados en la zona de recam-
bios para el transporte de las cargas que provienen del camión de reparto del produc-
to, por lo que en concesionarios o talleres muy grandes donde suministren recambios su
uso se está generalizando.
Figura 3.16. Traspalé (manuales y asistidas).
Los carros transportadores son muy útiles cuando la carga es voluminosa, pero con
poco peso como pueden ser spoilers, parachoques, etc., (Figura 3.17).
Figura 3.17. Carros transportadores (de piezas, herramientas, materiales, etc.).
Las cintas transportadoras son usadas por las empresas suministradoras de recambios
(mayoristas), en las cuales los robots o las personas han colocado los productos en cu-
betas, las cubetas mediante la cinta llegan al muelle de carga, para que el transporte lo
suministre a los talleres o concesionarios (Figura 3.18).
~ura 3 Cintas transportadoras o rodillos.
H fquipos de transporte vertical

Las carretillas elevadoras utilizadas en los almacenes (Figura 3.19) son más efecti-
vas si son del tipo eléctrico, por lo que disponen de unas baterías que deben ser recarga-
das cada cierto tiempo. Por otro lado, disponen de un sistema hidráulico que les permite
elevar los palés hacía la zona deseada. Existen infinidad de tipos, por lo que el almacén
deberá estudiar previamente cuál es la que se adecua a sus necesidades. Las carretillas
diésel, son empleadas únicamente para zonas al aire libre o con buena ventilación.
Figura 3. Carretillas elevadoras.
gura l Carretillas elevadoras retráctiles, carretillas trilaterales, trans-elevadores.
Los equipos mostrados en la Figura 3.20 utilizan espacios de maniobra menores que las
carretillas elevadoras convencionales y, por tanto, ofrecen la posibilidad de trabajar con an-
chos de pasillos mucho más estrechos. Gracias a ello, se obtiene un mayor rendimiento vo-
lumétrico del espacio de almacenaje, pudiendo almacenar más cantidad en menor espacio.
c.,.:
-~
b
•-'
IJ
:ura 3.2 Puente grúa y polipastos (de anclaje en e/ suelo o en e/ techo).
124 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
Los equipos de la Figura 3.21 permiten el desplazamiento por elevación. Su ventaja

reside en que no es necesario ningún equipo o maquinaria de desplazamiento por tierra,
con lo cual se libera el espacio que hay debajo de la mercancía a elevar. Esta caracterís-
tica es muy útil con piezas o materiales de gran volumen, ya que estos exigirían de equi-
pos que requiriesen grandes espacios de maniobra, con las desventajas que ello supone
(pérdida de zonas de almacenaje, bajo rendimiento volumétrico, riesgos elevados de da-
ños, accidentes, bajas velocidades de desplazamiento, etc.).
3 De tu instituto y de como mínimo dos empresas (no es importante que sea del sector) , analiza qué tipo de almacén y
de organización fís ica utiliza. Son importantes los med ios de transporte util izados para este fi n.
3 Con el programa apropiado real iza un plano de uno de los tres almacenes de la Actividad 3.1 , será similar al de la Figu-
ra 3.14, en el cual se pueda identificar fácilmente la organización del almacén.
3 Busca información de lo que costaría a un taller utilizar cajetillas similares a las de la Figura 3.3, para organizar 11 O re-
ferencias. Ten en cuenta también todo el sistema de estanterías y de fijación al suelo de estas y el espacio.
3 Utilizando el mismo enunciado de la pregunta anterior, pero con el sistema de la Figura 3.27.
3.1.4. Protección yconservación de las mercancías

Todo artículo o producto de un almacén pasa por una serie de etapas de manipula-
ción y traslación desde el mismo momento en que es fabricado hasta que es entregado
a un cliente final o al propio taller para realizar una orden de reparación. Durante estas
etapas, dicha mercancía puede ser objeto de choques accidentales, erosiones, desgastes,
etc., que la hacen inservible para la finalidad que se creó. Para evitar que los materiales
se dañen, y por tanto se incrementen los costes de re-fabricación, se utilizan una serie
de protecciones que conservan intactas las características propias de cada artículo. Son
los denominados embalajes y/o envases.
Un embalaje consiste en una envoltura temporal del artículo en cuestión para prote-
ura 3 Ejemplo de embalaje con
gerlo adecuadamente. Según el tipo de protección que se le quiera dar se utilizarán di-
información acerca del
ferentes materiales y formas, y siempre teniendo en cuenta las características propias de
contenido del producto.
cada mercancía. Algunos ejemplos más típicos pueden ser las cajas de cartón, madera o Fuente: Winnard.
plástico, las fundas de papel o plástico, los films transparentes o de burbujas, las bolsas
desecantes antihumedad y las isotérmicas, los estuches, los bidones metálicos y de plás-
tico, las latas, las garrafas metálicas y de plástico, etc.
En la mayoría de casos, la propia protección realiza también una tarea identificativa
e informativa, ya que es en esta donde, mediante el etiquetaje, se identifica el producto
que contiene y sus características, además de su utilización y las medidas de protección
a adoptar en caso necesario.
Sin embargo, hoy en día el embalaje o envase no solo significa protección, sino que
se ha convertido en un argumento de venta y marketing. Un embalaje atrayente y llama-
Mobil
tivo influye en la decisión de compra, y de este modo, los fabricantes invierten cada vez
más no solo en un envoltorio adecuado, sino en un envoltorio impactante.
Además de utilizar envases o embalajes como medio de protección de las mercan-
cías, también hay que tener en cuenta ciertos aspectos ambientales dentro del propio al-
H---·
macén. Factores como la temperatura, la exposición a los rayos solares, la humedad o la
falta de ventilación pueden deteriorar una mercancía. Un ejemplo muy claro de esto son
los productos y materiales que se utilizan en la zona de pintura. Si no se cumplen ciertas
condiciones de almacenaje dichos materiales pueden presentar una caducidad prematura ura 3 Ejemplo de envase llamativo
y, por lo tanto, mostrar características de menor calidad de la esperada. y atrayente (Mobil 1).
LOGÍSTI CAYCOMUN ICACIÓN EN UN TALLER DE V EH Í CU L OS . ~ llUO 1· GESTIÓN YLOGISTICA DEL MAIHE~IMIENTO DEL VEHÍCULO 125
En el momento de almacenar, es importante disponer de cierto control de estos facto-

res ambientales. Naturalmente, esto puede significar cierta inversión en la implementa-
ción de sistemas para tal fin, pero de lo no hacerlo así, el coste de reponer las mercancías
dañadas será más elevado que el de haber realizado tales instalaciones.
Finalmente, a parte de los daños debidos a la manipulación y los factores ambien-
tales, otros riesgos para los artículos y materiales que se encuentran en un almacén son
los que se derivan de sus propias características o de las características de sus embala-
jes. Es en este punto donde cobra importancia el concepto de carga de fuego, el cual
se refiere a la cantidad calorífica promedio que resultaría de la combustión de los ma-
Figuar 3.24. Ejemplo de indicador digital
teriales almacenados en caso de incendio. Dicho de otro modo, se refiere a la cantidad
de temperatura y humedad.
de energía liberada por dichos materiales en caso de combustión. Este concepto tiene
una gran trascendencia, ya que de su resultado dependen las decisiones a determinar en
cuanto a protecciones, aislamientos, extintores, bocas de incendio, rociadores, ventilacio-
nes, temperaturas admisibles, sistemas eléctricos, etc. Este valor indica el riesgo poten-
cial que supone tener almacenado cierta mercancía desde el punto de vista del incendio,
y es que el riesgo de incendio no solo supone una amenaza para la mercancía, sino que
también supone un peligro para las personas y para el almacén en sí, viéndose amena-
zada su integridad estructural.
Figura 3.25. Ejemplo de elementos de protección contra incendios.
La normativa legal vigente garantiza la seguridad del almacén y de los materiales que
contiene contra un incidente de este tipo. Actualmente la NBE-CPl/96: Norma Básica de
• la Edificación-Condiciones de Protección Contra Incendios en los edificios, identifica los
peligros potenciales y dicta soluciones preventivas para evitar incendios en este tipo de
entornos, como son los almacenes con artículos de elevada carga de fuego .
Re..c.ue..rda D 3.2. Programación de compras

Un inventario es una acumulación de recursos económicos que se almacenan para un
Los modelos teóricos de uso futuro. Esto plantea el dilema que si una mercancía se pide frecuentemente, los cos-
gestión proporcionan tes que se derivan de la gestión de muchos pedidos son mucho más altos (más personal
soluciones óptimas de de compras, formularios, impresos, gestión de los pagos, transporte, etc.). Por otro lado,
aprovisionamiento para
pedir más cantidad pero menos frecuentemente baja el coste de pedido pero aumenta el
determinar qué materiales
gasto de almacenamiento por poseer un gran inventario. Este es principalmente el gran
se pueden pedir diariamente
y cuáles anualmente .
motivo para una correcta gestión de stocks.
Hoy en día el concepto de almacén es mucho más complejo que nunca, y por eso ya
no es práctica la solución de prueba y error para decidir cuándo y cuánto pedir. Afortu-
126 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS . MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
nadamente existen métodos cuantitativos que proporcionan soluciones óptimas econó-

micamente.
A lo largo de los últimos años, se han investigado varias bancarrotas de empresas
constructoras y fabricantes de maquinaria y se ha visto que, en muchos casos, la contri-
bución más importante a la quiebra ha sido un excesivo stock.
Los inventarios excesivos resultan muy costosos al almacén pero, por otro lado, si
son insuficientes pueden derivar en pérdidas de una porción del mercado, paradas en los
procesos productivos o situaciones de inactividad del personal. De ahí la gran importan-
cia que tiene una correcta gestión de stocks.
• • 3.2.1. la importancia de la gestión de stocks

La dirección adecuada del inventario es una de las tareas más importantes de la di-
rección. Su función ha de ser la de asegurar un uso eficiente del inventario y una ges-
tión correcta de los stocks.
Como se verá a lo largo del tema, existen métodos cuantitativos para una gestión
óptima de los inventarios. Pero, sin realizar ningún cálculo, simplemente con el senti-
do común, se puede ver que, generalmente, interesará mantener grandes inventarios
cuando:
• Los costes de pedido son elevados. Política de pedido mensual
• Los costes de almacenamiento son bajos.
Figura 3.26. Ejemplos de dos políticas
• Existen descuentos por grandes volúmenes de pedido. de aprovisionamiento
diferentes.
• Ante un inminente crecimiento de la demanda.
• Se esperan fuertes subidas de los precios.
De la misma forma, se puede deducir que hay que mantener bajos niveles de inven-
tario cuando:
• Los costes de pedido son bajos.
• Los costes de almacenamiento son elevados.
• La demanda de la empresa es estable.
• Los proveedores son fiables y no hay problemas de reaprovisionamiento.
• Existen problemas de financiación en el pago a proveedores.
Figura 27. Almacenamiento
• Se espera un importante descenso de los precios. de productos.
Como ya se ha dicho antes, la tarea de control de inventarios es una de las funcio-

nes que ha de asumir la dirección. Se han de tratar todos los temas concernientes a la
adquisición, atribución, almacenamiento y disposición de materiales y componentes de
la empresa.
De esta forma, una buena gestión de Jos inventarios ha de definir perfectamente: Los inventarios no añaden
valor a los elementos que
• Qué productos pedir. se manejan. De ahí la gran
importancia de la gestión
• Cuándo pedir.
de stocks para optimizar los
• Dónde se han de almacenar. costes.
• Cuánto producto queda.

• Qué modo de aprovisionamiento se adopta.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS . MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 127
Las técnicas de gestión de almacenes nos ayudarán a definir todas estas consideracio-
Rec.uerda nes en lo relativo a los materiales y recambios que hay ubicados en el almacén. Por otro
lado hay que decir que estas técnicas no solo son aplicables a la gestión de los stocks
La disponibilidad de
recambios debe quedar
propios del negocio, sino que se pueden extrapolar a todo elemento físico material que
asegurada por el stock del forme parte de la empresa, como por ejemplo en la gestión de la documentación gene-
propio almacén , en caso de rada o la gestión del material de oficina, entre otros.
detectar que un producto
escasea se debe disponer
de la gestión necesaria • • 3.2.2. Variables decompra
para que la cantidad del Los factores que influyen en la gestión de stocks son diversos, y no tiene por qué
producto de recambio ser los mismos entre diferentes empresas, ni siquiera entre almacenes de la misma em-
quede recuperada a un
presa. Estas variables del entorno dictaminan directrices de compra para el aprovisio-
valor mínimo que asegure
las futuras ventas .
namiento correcto del inventario en cuestión. Algunas de estas variables dependen
directamente de la dirección de la empresa y por lo tanto pueden ser modificadas a vo-
luntad. Estos factores se denominan variables controlables. Algunos ejemplos de este
tipo de variables sería la cantidad a pedir, el punto de pedido, el stock de seguridad,
etc. Por otro lado, existen otro tipo de elementos que escapan al control de la empresa,
ya que se trata de factores externos o condicionales del entorno en el que se encuentra
el inventario. Son las denominadas variables no controlables. La demanda, el espa-
cio del almacén o el plazo de reaprovisionamiento son algunos ejemplos de elemen-
tos no controlables.
A continuación se definirán algunos de los ejemplos expuestos anteriormente, para
así definir conceptos y entender exactamente a qué se están refiriendo:
• Nivel de inventario: se refiere al tamaño del inventario. Los artículos que se ubi-
can en un determinado depósito o almacén constituyen un stock, y este stock es el
que determina el nivel de inventario.
• Demanda: se trata de la tasa con que los artículos son solicitados para su salida
del almacén. Esta tasa de demanda influye directamente en el nivel de inventario.
Por ejemplo, si la tasa es alta, el nivel de inventario se verá reducido conforme a
dicha tasa. En cuanto a la demanda en sí, existen dos tipos principalmente: la de-
manda constante donde la tasa se mantiene estable, y la demanda variable donde
la tasa fluctúa a lo largo del tiempo.
Nivel de Nivel de f
~
inventario inventario
Demanda constante Demanda variable
~
Tiempo Tiempo
F;óura 28. Diferencia entre una demanda constante y una demanda variable.
• Punto de pedido: es aquel nivel del inventario a partir del cual se realiza una or-
den de pedido para un reaprovisionamiento, debido a que en el momento justo de
dicho aprovisionamiento el nivel de inventario es mínimo (para minimizar el cos-
te de almacenamiento).
128 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. IO~_: 1· GESTIÓN YLOGISTICA OEL !vlANm!!vllENTO DEL VEHÍCULO
• Aprovisionamiento: se refiere al hecho que un pedido llegue al almacén para re-
abastecer al inventario. Se entiende por tiempo de aprovisionamiento (lead time
en inglés) el tiempo que transcurre desde que se realiza la orden de pedido hasta
que este es servido.
• Stock de seguridad: es aquel stock que se deja de reserva en caso que los elemen-
tos no controlables jueguen en contra de la estimación o la tendencia esperada por la
empresa. En otras palabras, si la demanda aumenta repentinamente y el aprovisiona-
miento se retrasa, el punto de pedido habrá fallado y se habrá realizado una rotura de
stock. Para evitar esto se utiliza un stock de seguridad que evita las roturas de stock.
• Rotura de stock: es cuando se produce un agotamiento de la mercancía del inven-
tario y no se puede hacer frente a la demanda. La rotura de stock (stockout en in-
glés) se evita mediante el cálculo de un stock de seguridad.
Existencias
Stock de
seguridad
, • . . , , B
1
:
.~
L
..
: :
~.
L : : L' : L
Emisión de Recepción física • • · •Jñ9 • Eci9ar ·ve ria·· ··

Tiempo ; OQllQlljAO O~ Jl ~BORAlOR i O S o••SUMOS
pedido del pedido iACUl.rAD ot INGENIERl.l MECANIC~ AUTOllOTRIZ
Plazo de
aprovisionamiento
Figura 3 9. Ejemplo de una evolución del inventario donde se reflejan los conceptos anteriores. En el caso A, ha habido un
retraso en el aprovisionamiento (L') yen el caso B, ha habido un incremento repentino de la demanda que ha
hecho que el nivel de stock bajara bruscamente. Ambos casos hubieran producido roturas de stock, pero gracias
al stock de seguridad se ha podido hacer frente a dichas situaciones sin dejar de satisfacer a la demanda.
Inventario medio: se refiere al nivel de inventario promedio que existe durante

un periodo determinado. Se suele usar para diferentes cálculos de gestión, para la
toma de decisiones, para la valoración o para la contratación de pólizas de segu-
ros, entre otros.
• Costes de inventario: son todos aquellos costes que se derivan de las actividades
propias del almacén. Entre ellos destacan los siguientes:
- Coste de artículo: se trata del precio que se paga por unidad de mercancía. Al-
gunas literaturas no consideran este coste como un coste propio del inventario,
pero sí es verdad que hay que tenerlo en cuenta a la hora de realizar pedidos ya
que de ello pueden depender determinadas decisiones económico-financieras.
Además, aunque no se considere un coste directo de inventario, a veces hay que
tener en cuenta que determinadas decisiones sobre el stock pueden afectar a este
coste. Un ejemplo sería el hecho de pedir grandes cantidades, cosa que, normal-
mente, las empresas proveedoras agradecen disminuyendo el precio unitario.
Coste de pedido: este coste se refiere a todos los gastos que son necesarios para
tramitar un pedido de aprovisionamiento, ya sea en personal, material de ofi-
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
cina, teléfono, correo, material informático, registro de datos, gestión de do-

Re..c.ue..rJa cumentación, transporte, etc. En la mayoría de los casos se considera que este
coste es independiente de la cantidad solicitada de material, es decir, se asume
En el almacenamiento
que este coste es fijo por pedido, tanto si el pedido es de una sola unidad como
mediante paletizado,
las cargas no deben de un millón.
superar las condiciones Cabe remarcar que en grandes empresas con un gran número de pedidos, este
de resistencia y perímetro coste no es fijo , sino que puede variar en función del número de pedidos. Si una
del palet. La altura máxima empresa que gestiona 10.000 al año y decide realizar aprovisionamientos me-
de la carga no deberá
nores y aumentar así el número de pedidos en un 50 %, a priori podríamos con-
ser superior a 1,5 m y su
carga máxima conjunta no siderar que el coste total anual de los pedidos se ha incrementado también en
superará los 700 kg un 50 %, pero esto no es realmente así. Existen ciertos elementos relacionados
con el coste del pedido que no se comportan de la misma manera. Tarifas pla-
nas de telefonía, sistemas integrales de gestión de la información o el servicio
de transporte hacen que el coste anual de estos elementos no aumente o aumen-
te en menor medida, luego al dividir todos los costes de pedido entre el núme-
ro de pedidos realizados, el resultado será un coste de pedido unitario menor
que el anterior.
• Coste de almacenamiento: son los gastos generados por el hecho de almacenar
materiales en un espacio físico. Los más evidentes se refieren al coste de manteni-
miento de las instalaciones, alquileres, iluminación, acondicionamiento, climatiza-
ción, elementos de seguridad o servicios sanitarios. Tampoco hay que olvidar los
costes de los seguros contratados y los impuestos derivados del almacén.
También hay que incluir en los costes de almacenamiento las operaciones de trans-
lación y ubicación de los artículos, así como los registros de movimientos, de entra-
das y de salidas, así como las rutinas de comprobación y control del inventario.
Finalmente señalar otros costes menos evidentes pero igual de importantes, tales
como los costes del capital invertido del que se desprenden unos intereses a pagar, así
como los costes de oportunidad de hacer algo diferente con el dinero inmovilizado en
el almacén.
Por otro lado, también hay que tener en cuenta unos costes derivados de errores o fallos
del sistema de gestión del almacén, que propician situaciones no deseadas y que derivan
en un coste para la empresa. Un ejemplo sería el coste de obsolescencia, es decir el coste
de aquellos productos que ya no tienen salida en el mercado porque ya no existe demanda
para ellos, con lo cual el capital invertido en dichos artículos desaparece, además hay que
contar con el coste del hecho de que estos artículos están ocupando un espacio físico en
el almacén y que, por tanto, no se está aprovechando para otras mercancías que sí tienen
demanda. El ejemplo de la caducidad sería similar al anterior, pero con el agravante aña-
dido de un posible riesgo de utilización en los procesos productivos de la empresa, cosa
que conllevaría trabajos de reacondicionamiento, restauración y reproceso. Finalmente, un
ejemplo que conlleve un coste elevado para la empresa es de una rotura de stock. Cuando
la empresa ha agotado su nivel de inventario y no puede hacer frente a la demanda (cono-
cido como rotura de stock), los procesos productivos de la empresa se detienen y cesa la
actividad empresarial durante el periodo de tiempo que dure la rotura. Este hecho deriva
generalmente en grandes pérdidas económicas debido a la imposibilidad realizar las de ór-
denes de trabajo, insatisfacción de clientes, deterioro de la imagen de empresa, etc.
on 3.2.3. Cantidad económica de pedido

Los distintos modelos desarrollados ayudan en la toma de decisiones generales de
aprovisionamiento y decisiones concretas ante una situación determinada. El poder de
decisión sobre los factores que se pueden controlar permite establecer un marco teórico
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. 'ilÓDULD 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
en el que desarrollar modelos matemáticos para la optimización de dichos parámetros. En

cuanto a aquellas variables no controlables, en la mayoría de casos se opta por modelos
estadísticos que estiman el valor de estas variables apoyándose en históricos de años an-
Los materiales rígidos
teriores del mismo producto o de productos que se encuentren en una situación similar al lineales como perfiles,
estudiado. De este modo, se consigue controlar la aleatoriedad de este tipo de variables. barras, tubos , etc., pueden
El modelo de cantidad económica de pedido (EOQ-Economic Order Quantity) es un tener una altura máxima de
apilamiento recomendable
modelo determinista que pretende determinar el tamaño del lote a comprar o fabricar. En
de seis metros con acceso
el caso de los talleres de vehículos, se refiere únicamente al aprovisionamiento, ya que en
mediante elementos
este tipo de empresa no se pretende la fabricación de ningún elemento o componente. mecánicos.
Las hipótesis en las que se basa este modelo manifiestan un entorno ideal donde mu-
chas de las variables resultan conocidas y muy bien definidas. Esto en la realidad no su-
cede así, pero la filosofía del modelo permite obtener resultados muy satisfactorios y
cercanos al punto óptimo. Naturalmente implementando este modelo en las aplicacio-
nes informáticas de hoy en día es posible gozar de un poder de cálculo mayor y obte-
ner más precisión en los detalles estadísticos de estas variables no controlables. Aun así,
no hemos de olvidar que, por muy complejo que sea un modelo, al final solo se trata de
una representación de la realidad y, desgraciadamente, esta siempre resulta más com-
plicada y variada.
Nivel de inventario
Cant. óptima
de pedido o--
Inventario
medio
disponible
(Q*/2)
Punto de
pedido - - - - - - ,
(ROP)
-1 Tiempo
Plazo de entrega
Figura 3.30. Gráfica representativa del modelo EOQ según las hipótesis en las que se basa.
Este modelo EOQ (método de WILSON) se apoya en las siguientes suposiciones:

• Solo se considera un solo tipo de artículo o referencia.
• La demanda de los diferentes materiales o recambios es totalmente independiente
entre sí. Se considera que cada pedido es por una sola referencia y así es entrega-
da, es decir no se tiene en cuenta la consolidación de pedidos (agrupación de di-
ferentes referencias en un solo pedido para abaratar costes).
• La demanda o necesidades de salida del almacén son conocidas y constantes a lo
largo del periodo de estudio.
• Los precios de adquisición (o costes de fabricación) permanecen invariables du-
rante dicho periodo y no existe el descuento por cantidad.
• No se tienen en cuenta restricciones de espacio físico ni de tipo económico-financiero.
• El aprovisionamiento es instantáneo (el material se entrega en su totalidad en un ins-
tante), o bien el plazo de entrega es totalmente conocido y se mantiene constante.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 131
• Se considera que todas las variables que intervienen en la gestión son conocidas.
Los únicos costes de la gestión que afectan a la cantidad a pedir (o fabricar) se re-
ducen al coste de almacenamiento y coste de pedido, pero también se consideran
independientes de la cantidad pedida, es decir, el coste de almacenamiento unita-
rio no varía ni tampoco el coste de pedido independientemente de la cantidad so-
licitada.
• No se permiten las rupturas de stock.
Solo asumiendo estas suposiciones es posible aplicar el modelo EOQ, pero como ya se
ha mencionado, este modelo sienta las bases para la realización de cálculos más precisos
y avanzados con aplicaciones informáticas específicas. En nuestro caso convendrá, por
tanto, exami nar si los supuestos y los cálculos se asimilan a la realidad de la situación del
artículo que se está estudiando, a fin de valorar su aplicabilidad.
A continuación se muestra el proceso para el cálculo de la cantidad económica de

pedido, teniendo en cuenta la nomenclatura de cada uno de los factores y especificando
el coste en unidades monetarias, sin determinar ningún tipo de divisa.
Primero hallamos el coste total de una de una determinada referencia de artículos:
CT= ce+ CP +CA

CT = Coste total.
CC =Coste de compra o de adquisición.
CP = Coste de pedido.
CA = Coste de almacenamiento.
A continuación desarrollamos cada uno de los términos:
Ree-uerdo. D·K Q
CT=C·D+Q+h·2 -
1
En algunos casos se suele

dar el coste unitario de Q = Cantidad de pedido.
almacenamiento (h) en
C =Coste unitario de producto.
función de un determinado
porcentaje del precio D = Demanda del producto.
unitario del producto. K = Coste f~o de realizar un pedido.
h = Coste unitario de almacenamiento.
h = r ·P
Hay que tener en cuenta que D/Q representa el número total de pedidos durante el
r = Tasa en % coste almacén. periodo estudiado (generalmente un año). De igual modo hay que destacar que Q/2 re-
p = Precio unidad producto. presenta el stock medio del almacén (inventario medio).
Una vez definida la función del coste total, procedemos a obtener un valor de Q que
minimice dicha función , y para ello se procede a derivar dicha expresión respecto a Q
e igualar a cero:
dCT(Q) = !!.___ (c·D + Q D ·K + h. ª)2 = O

D·K h
- -
Q2
+ - =O
2
dQ dQ - 1
1 ~
Q*=~-¡;-
1
132 LOG ÍSTIC AYCOMUNICACIÓ NEN UN TALLER OEVEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTION YLOGiSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHiCULO
Una vez obtenido el valor de Q, hay verificar que efectivamente se trata de un punto
mínimo. Para ello se calculará la segunda derivada y se comprobará que es positiva. De
ser así, Q* representará la cantidad óptima de pedido.
2
d CT(Q) = d
dQ 2 dQ 2
2
(e. D + D · K + h . 9_) = !!___ ( -
Q 2 dQ
D ·K
Q2
+ ~) > O
2
D ·K
2 ·-->0
Q3
Como D , K y Q siempre representan valores positivos, se puede verificar fácilmen-

te que la segunda derivada siempre será positiva y por lo tanto se comprueba que Q* es
realmente un punto mínimo, es decir, el punto óptimo.
Coste anual
Coste de pedido
Cantidad óptima Q = tamaño

de pedido = Q * del pedido
Figura 3.3 . Representación gráfica de la solución analítica obtenida anteriormente. En este caso no se tiene en cuenta el
CC (coste de compra o de adquisición) porque no interviene en el resultado final, ya que su valor se supone
constante.
Además, gracias a este modelo podemos hallar información adicional de gran impor-
tancia para la toma de decisiones.
• Número de pedidos (N) a realizar en un periodo determinado (por ejemplo un año):
• Inventario medio en dicho periodo:
• Tiempo entre aprovisionamientos en dicho periodo (suponiendo que el periodo de

estudio es un año):
365
d=-
N
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNEN UNTALLER DE VEH ÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 133
¿ Sti&Jía3,....tt)~~.
• Valor del pedido óptimo en dicho periodo:
La denominación «stock de
V= C · Q*
seguridad» es un término
utilizado en logística para
• Coste total en dicho periodo:
describir el nivel extra de
stock que se mantiene en D·K Q*
CT= C-D +--+ h · -
almacén para hacer frente Q* 2
a eventuales roturas de
stock.
3.5. Introduce en una base de cálculo todas las fórmulas del Apartado 3.2.3.
3.6. Calcula el coste total de un pedido , teniendo en cuenta los siguientes parámetros:
• El coste de compra unitaria de un solo producto es de 2,6 €, y se compran 150.000
unidades.
• El coste de almacenamiento es un 8 % del coste total de todas las unidades.
• El coste de pedido es de 100 €.
• • 3.2.4. Stockde seguridad

El stock de seguridad es una medida de protección frente a una hipotética escasez.
Una demanda más elevada de lo previsto o un retraso en el aprovisionamiento puede lle-
gar a provocar una rotura de stock, y por tanto, llegar a la situación de no poder satisfacer
los requerimientos de abastecimiento solicitados. Es principalmente en estos casos don-
de el stock de seguridad cobra una gran importancia. Este stock ha de ser suficiente para
cubrir las necesidades de demanda mientras se espera el nuevo aprovisionamiento.
En este punto hay que diferenciar dos tipos de variantes, en función de la variación
de la demanda y del tiempo de aprovisionamiento (tiempo que transcurre desde que se
lanza la orden de pedido hasta que este es servido). Ante una demanda y unos plazos de
entrega predecibles e idealmente constantes (modelo determinista) no es necesario un
stock de seguridad, ya que basta con establecer un sistema de punto de pedido, sistema
que se estudiará en detalle más adelante.
Pero en el caso de tener cierta aleatoriedad, es decir, una variabilidad en el tiempo de
suministro o plazo de entrega, entonces hay que utilizar recursos estadísticos para ase-
gurar la eficacia del stock de seguridad (modelos probabilísticos). En estos casos se uti-
lizará la siguiente fórmula:
Ss = u · JD 2
· ai, + L · a1
D = Demanda media.
a D = Desviación estándar de la demanda.
L = Plazo medio de reaprovisionamiento.
a L = Desviación estándar del plazo de reaprovisionamiento.
u = Coeficiente de seguridad (en relación con la tasa de servicio).
Este coeficiente u responde al hecho de que la aleatoriedad puede hacer que un pico
de demanda puntual haga que el stock de seguridad no sea suficiente. El coeficiente u es
una constante de probabilidad que nos indica el grado de seguridad que se tiene frente a
este tipo de casos bajo la hipótesis de una distribución normal de la demanda.
134 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
J. Almacenamiento y control de almacén
A continuación se muestra una tabla con algunos de los valores de u en función de

la tasa de servicio que se quiere garantizar:
Tabla 3.1. Coeficiente de seguridad aplicable al stock de seguridad (en caso de una demanda que sigue una distribución Normal). El stock de seguridad se
genera para reducir las
incertidumbres que se
producen en la oferta y la
demanda.
55,00 % 0,13 91 ,00 % 1,34
60,00 % 0,25 92,00 % 1,41
65 ,00 % 0,39 93,00 % 1,48
70,00 % 0,52 94,00 % 1,55
75,00 % 0,67 95,00 % 1,64
80,00 % 0,84 96,00 % 1,75
81 ,00 % 0,88 97,00 % 1,88
82,00 % 0,92 98,00 % 2,05
83,00 % 0,95 99,00 % 2,33
84,00 % 0,99 99,50 % 2,58
85,00 % 1,04 99,60 % 2,65
86,00 % 1,08 99,70 % 2,75
87,00 % 1,13 99,80 % 2,88
88,00 % 1,17 99,90 % 3,09
89,00 % 1,23 99,99 % 3,72
Por ejemplo, si se quiere garantizar una tasa de servicio del 99,5 % usaremos un fac-
tor cuyo valor será 2,58. De este modo garantizaremos que la probabilidad de que se
produzca una rotura de stock sea inferior al 0,5 % .
En muchos casos, las empresas huyen de este tipo de cálculos teóricos y suelen ba-
sar sus decisiones basándose en la experiencia o en algoritmos preinstalados en ciertas
aplicaciones informáticas. Sin embargo, esta teoría resulta increíblemente fácil de utili-
zar si nos basamos en un modelo determinista con factores ideales y luego añadimos un
stock de seguridad, que aunque idealmente no es necesario, la realidad hace que no se
pueda prescindir de él. Una forma sencilla de realizar un stock de seguridad sería par-
tiendo de la base que quedan cero unidades en el inventario de cierta referencia y calcu-
lar cuántas deberíamos haber tenido hasta que llegue el próximo aprovisionamiento, es
decir, qué demanda ha habido durante el plazo de entrega.
Ss = L · D
D =Demanda media (diaria, mensual).

Como se verá más adelante esta fórmula corresponde al sistema de punto de pedi-
do. Esto significa que el stock de seguridad y el punto de pedido tienen el mismo tama-
ño (punto d) de la Actividad resuelta 3.2).
LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NEN UN TALL ER DE VEHÍCULOS. ÓDULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHICULO 135
Actividad resuelta
3 Un almacén de un fabricante de muelles de la suspensión distribuye anualmente 50.000 productos de una única refe-
rencia de muelles que posteriormente vende a un fabricante de vehículos. Teniendo en cuenta que el precio de com-
pra por unidad es de 22,5 €, el coste que nos cobra el fabricante es de 80 € y la tasa de coste de almacenamiento es
de un 15 %, se pide:
a) Pedido óptimo.
b) Calcular el número de ped idos a realizar por la empresa anualmente.
c) Hallar el tiempo que pasa entre dos pedidos.
d) Teniendo en cuenta que el plazo de aprovisionamiento es de 2 días y el stock de seguridad es de 137 muelles {lo
decide la empresa por experiencia, ya que es lo que vende en un día) , calcular el punto de pedido.
e) Gráfico resultante.
a) Pedido óptimo.
Q* = J2 · ~ · K = 0* =
2· 80 · 50.000
- - - - - = Aproximadamente 1.540 muelles
0,15 · 22,5
b) Calcular el número de pedidos a realizar por la empresa anualmente.
N= !!.._ = N=- - = Aprox1ma

50.000 . d amente 33 pe d"d
1 os a1 ano
-
Q* 1.540
c) Hallar el tiempo que pasa entre dos pedidos.
d = 365 365
= d= = Cada 11 días se debe realizar un pedido
N 33
d) Teniendo en cuenta que el plazo de aprovisionamiento es de 2 días y el stock de seguridad es de 137 muelles (lo
decide la empresa por experiencia, ya que es lo que vende en un día), calcular el punto de pedido.
D = 50.000 = La demanda diaria es de 137 muelles

365
Ss = L ·D = Ss = 2 · 137 = 274 muelles {demanda durante el aprovisionam iento)

Por lo tanto 27 4 + 137 = 411 muelles.
e) Gráfico resultante:
\~-- __ J_ _ _ _ _ _ _-;.,-----•
1540
muelles
1
-- - ------ - --- - - - --- -- -- - --- - - ~ 1 :'
P""'° de ped;do
411 muelles
1
'' '
' ___ .,.. ____ ___ ______ '
______ _______ __ ______ ____________ _..,,. ~ - ------- ·
Stock de seguridad
;2 días : 137 muelles
11 días
136 LOGÍSTICA yCOMUNICACIÓN ENUN TALLER OE VEHÍCULOS. :no 1: GESTIÓN yLOGÍSTICA DEL 'dANTEN:IAIENTO DEL VEHÍCULO
• • 3.2.5. Sistemas de gestión de almacén

Conocidos los factores básicos que influyen en el almacén, vamos a proceder a es-
tudiar los diferentes sistemas:
• • • Sistema de clasificación ABC

Algunas empresas, y los talleres se podrían considerar entre ellas, trabajan con un
número de artículos demasiado elevado como para intentar ejercer un seguimiento in-
dividual de cada uno de ellos utilizando el cálculo de la cantidad económica de pedido.
Hay que recordar que cada vez que una de las variables cambia, la cantidad económi-
ca de pedido debe recalcularse. Una solución comúnmente utilizada es la de identificar
los artículos que merecen realmente un estrecho control. Para ello se utilizará el siste-
ma de clasificación ABC.
Este sistema de clasificación separa todos los artículos del stock en tres grupos, ba-
sándose en el valor y cantidad de cada artículo.
• Grupo A: en este grupo se incluye un pequeño porcentaje de artículos (10-20 %) que
sin embargo, representan un gran porcentaje del coste anual de inventario de la em-
presa (70-80 % ). Hay que prestar una atención especial a los artículos de este grupo y
aplicar la fórmula de la cantidad económica de pedido para cada uno de estos ítems.
• Grupo B: los artículos englobados en este grupo representan también un pequeño
volumen del inventario (20-30 %), pero su valor representa un porcentaje menor
que los anteriores pero para nada despreciable (15-20 %). Estos artículos pueden
ser gestionados mediante la experiencia o mediante la fórmula de la cantidad eco-
nómica de pedido pero sin que sea necesaria una actualización continua, bastará
con una revisión periódica
• Grupo C: en él se engloban la mayoría de los artículos (50-70 % ), es decir, repre-
sentan un gran porcentaje de los ítems totales, pero solamente representan una pe-
queña porción del valor del inventario (5-10 % ). En este caso no es necesario un
control continuo sobre este tipo de artículos, ya que el coste de dicho control es
superior al ahorro que potencialmente se conseguiría. ¿sabfa6 1ue ...
La clasificación ABC surge
Valor del del principio de Pareto.
inventario en 10% 100
porcentaje ~--- La idea se basa en el
90 fenómeno observado por el
del total
/
20% economista italiano Vilfredo
80 Pareto (1848-1923) donde
70 un pequeño grupo de una
' población estadística (20 %)
'
60 ostentaba la mayoría de
50 elementos de algún recurso
en concreto (80 %), y al
70% 40 contrario, el gran resto de la
30
A: B e población (80 %) ostentaba
la restante cantidad (20 %) .
20 Esta clasificación también
es conocida como la regla
Número de artículos en
80-20 y desde entonces
10%: 20% 70% porcentaje del total
se ha generalizado en el
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 mundo empresarial.
Figura 3. Ejemplo de identificación de los artículos según el sistema de clasificación ABC.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. BULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTElllMIENTO DEL VEHÍCULO 137
Esta clasificación en tres niveles, pese a ser la más común, no es estrictamente obligato-
ria. Puede haber casos donde los artículos se han clasificado en 2,4, o más categorías. En todo
caso, lo más importante es prestar atención a los artículos del grupo que merecen una conti-
nua planificación y control para así gestionar adecuadamente los costes de inventario .
•• Sistema de punto de pedido

Este sistema se basa en el conocimiento de la posición del stock en todo momento. De
esta forma, cuando a causa del consumo, este llega a un valor mínimo concreto, entonces
se lanza un nuevo pedido. De esta forma, cada vez que el nivel de inventario alcance el
punto de nuevo pedido, se realizará pedido de una cantidad preestablecida. Esta cantidad
fija podrá ser determinada por la fórmula de la cantidad económica de pedido.
En general, y debido a la variabilidad estadística de la demanda, se suele añadir un
cierto stock de seguridad. Como ya se ha indicado en puntos anteriores, este puede ser
determinado a través de la experiencia o bien mediante cálculos matemáticos.
2 4
7
Q Q Q
s •3 5
-
! L • -
~ L ! L
Figura 3.33. Ejemplo de aprovisionamiento por punto de pedido, cuya cantidad de pedido es Q. Los puntos 1, 3 y 5
señalan los instantes en que el stock llega al punto de pedido. El plazo de entrega Lhace que en el instante 6
haya una ruptura de stock, lo cual demuestra cuán importante es el stock de seguridad.
)) Cálculo del punto de pedido óptimo

Comúnmente, se puede determinar un punto de pedido a través de la experiencia,
pero existe un punto de pedido tal que se minimiza el volumen necesario de almacena-
miento y por lo tanto se mejora la eficiencia del almacén, es el llamado punto de pedi-
do óptimo (PPO) .
PPO =L ·D + ss]
PPO = L · D + u· j D
2
· az + L · a°b
D = Demanda media.
<r0 = Desviación estándar de la demanda.
<r L = Desviación estándar del plazo de reaprovisionamiento.
138 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. l.IÓDULO 1: GESTIÓN YLOGISIICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
El stock de seguridad junto al punto de pedido asegura el aprovisionamiento, y por

tanto, la capacidad de respuesta frente a la demanda externa de clientes como a la de-
manda interna del taller.
• • • Sistema de tiempo fijo oaprovisionamiento periódico

Con este método se realiza una revisión periódica del inventario. Si en el instante de
revisión el stock de un determinado material está por debajo del nivel designado, se rea-
liza un pedido tal que la cantidad solicitada devuelva al inventario su nivel máximo.
Una variante de este sistema es cuando en el momento de la revisión, independien-
temente del nivel de stock que se tenga, se emite una orden de pedido tal que devuelva
el inventario a su nivel máximo.
Aunque las cantidades pedidas en cada ciclo son diferentes, este sistema permite pe-
didos conjuntos de diferentes artículos en un mismo momento, lo que supone un ahorro
en los costes de lanzamiento.
Por otro lado, este sistema requiere de un stock de seguridad importante para evitar la ro-
tura entre los puntos de revisión. Otro problema es que la diferencia de tamaños de los pedi-
dos supone un inconveniente a la hora de gestionar el espacio del almacén. Es por eso que este
método se utiliza principalmente para los artículos del grupo A, y en ocasiones del grupo B.
s •',
' ' '' ' "
•',
' '
' '
'' '
2 '
4
'
7
01 03
Os
6
'
'
¡~
T
¡~
T
~
' '
Figura 3.34. Ejemplo de aprovisionamiento periódico, cuyo periodo de revisión es Ty la cantidad de pedido son las
diferentes Q. Los puntos 1, 3 y 5 señalan los instantes de revisión. El plazo de entrega Lhace que en el
instante 6 haya una ruptura de stock, lo cual demuestra cuán importante es el stock de seguridad.
Para solucionar el problema de la rotura de stock en este caso se usará la fórmula del
stock de seguridad con una pequeña variación, ya que hay que introducir el efecto de no
revisar el inventario de forma constante:
D = Demanda media.
u D = Desviación estándar de la demanda.
T = Periodicidad de la revisión.
u L = Desviación estándar del plazo de reaprovisionamiento.
• • • Sistema manual
Este método determina que los aprovisionamientos se realicen en base a la experien-
cia o cuando el stock se ha agotado. Este sistema se aplica a aquellos artículos que se
les realiza un control mínimo o nulo, que generalmente se corresponden con los artícu-
los del tipo C. Estos materiales son de tan bajo valor que el esfuerzo requerido para de-
terminar su cantidad económica de pedido o para hacer un seguimiento frecuente no se
justifica económicamente.
•• Sistema Just In Time (JIT)

El sistema justo a tiempo (JIT) parte de una política de «no inventario». Este sistema
JIT, tiene sus orígenes en Japón, concretamente en el fabricante Toyota, que desarrolló
este sistema como filosofía de producción en respuesta a la falta de capital económico y
a la escasez de espacio disponible para almacenamiento. El primer motivo hace que te-
ner un gran capital inmovilizado en el almacén y su coste de mantenimiento resulte to-
talmente inviable y el segundo motivo se justifica porque el recurso espacio es un bien
muy escaso en Japón.
Esta filosofía exige una compenetración plena entre los diferentes procesos produc-
tivos (ya sean internos a la empresa o externos entre proveedores y clientes) para así te-
ner un sistema productivo basado en un flujo continuo de materiales donde los artículos
Después de Toyota, este pasan de un proceso a otro y nunca están almacenados. Sin duda, el sistema de gestión
método fue adoptado pos-
JIT hizo que los inventarios se fueran reduciendo paulatinamente, pero a medida que
teriormente por numerosas
empresas japonesas en los esto sucedía afloraban los problemas. Es en este punto donde la metodología JIT pone
años setenta. El sistema JIT de manifiesto cualquier defecto en la producción y permite solucionarlo de forma inme-
comenzó a ser implantado diata, de modo que se consigue disminuir las tasas de «no conformidades» y materiales
también en Estados Unidos defectuosos de los productos en curso y de los productos acabados.
en los años ochenta. Aunque
no es todavía muy común Sin almacenes ocupando espacio se consigue reducir los costes de inventario, pero el
en nuestro país, algunas de hecho que un producto tenga que pasar de un proceso al siguiente hace que los defectos
las experiencias iniciales de • de calidad se encuentren rápidamente y se puedan tomar medidas inmediatas sobre qué
implantación de técnicas de los ha provocado. Las ineficiencias se observan prácticamente de forma instantánea y,
producción JIT han mostra- por lo tanto, se centran esfuerzos en eliminarlas lo antes posible. Y, con este sistema JIT,
do la viabilidad de estos en- sin almacenes, es decir, sin manipulación ni movimientos de materiales en un inventario,
foques. Falta, por tanto , un el proceso de control, verificación y corrección es mucho más simple y eficaz.
cambio de cultura industrial
para que las empresas pue- Por tanto, los objetivos principales del sistema JIT son:
dan implantar este sistema
• Reducir los costes derivados del almacenamiento.
de gestión de la producción.
Pero además hay que valo- • Incrementar el beneficio de todo el proceso productivo.
rar si el coste del cambio de
filosofía que implica el mé- Pero además también se obtienen los siguientes beneficios:
todo JIT (organización, pro-
• Un incremento de la calidad gracias a un método de control de calidad constante
cedimientos, metodología,
costumbres, etc.) compensa y un sistema de mejora continua.
para así realizarlo o no. • Un mayor control cuantitativo que permite adaptarse en cantidad y variedad a las
fluctuaciones de la demanda. Se eliminan las caducidades y obsolescencias.
• Una mayor valoración del equipo humano ya que aumenta su responsabilidad en
el objetivo de reducir y eliminar los defectos en la producción, y así disminuir los
costes.
El método JIT implica un proceso de mejora continua de la productividad, es lo que
se conoce como kaizen. Este es un concepto de mejora continua, que implica a todo el
TOYOTA personal y a todos los recursos de la empresa para mejorar los diferentes procesos pro-
ductivos. Este proceso cíclico de mejora continua es gradual y generalmente lento, pero
140 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓDULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
~ue ...
siempre con una tendencia positiva a la mejora de la calidad. El kaizen exige mucho de
trabajadores y operarios ya que aumenta sustancialmente su responsabilidad, pero al mis- ¿sabía6
mo tiempo aumenta su voz dentro de la empresa ya que se han que tener en cuenta sus
Un ejemplo muy claro de
opiniones y toma de decisiones. sistema JIT es el kanban
de Toyota. De acuerdo
con este método solo se
fabrican los productos
necesarios, en el tiempo
exigido y en la cantidad
especificada. Esto hace
que el stock disminuya al
..I+ ~ti
mínimo. El kanban es un
sistema de información
Programación de lotes
para controlar de forma
pequeños de material
armónica las cantidades
Apoyo personal de producción en cada
Proceso de producción
proceso, es decir, el kanban
es la herramienta que
se utiliza en Toyota para
conseguir una producción
just in time.
Mínimo desperdicio
de materias primas
Ventas
Tiempo mínimo de almacenaje
Figura 3.3. Ejemplo de aprovisionamiento periódico, en un sistema just in time, como anteriormente se ha explicado se
aprovisiona según pedido.
• • 3.2.6. Programas informáticos de gestión de almacén

Como ya se ha comentando, una correcta gestión de todos los flujos de material den-
tro del almacén comporta ciertos esfuerzos para tener organizada toda la información
sobre dichos artículos. Estos esfuerzos sacan el máximo provecho del volumen de al-
macenaje, pero a su vez, obligan a establecer ciertos recursos que gestionen la informa-
ción sobre el control y verificación de pedidos, los niveles de stocks, compras, ventas,
transporte y movimientos, etc.
Se puede llevar a cabo un control manual de dicha tarea, pero normalmente esta so-
lución no es viable, ya que la mayoría de veces nos enfrentamos a inventarios de tama-
ño considerable. En el mundo de la automoción esto no es una excepción. La mayoría
de talleres gestionan varios miles de referencias para poder funcionar con normalidad.
Es en este punto donde las nuevas tecnologías y los avances informáticos ofrecen una
respuesta a tal situación.
Hoy en día, existen en el mercado diferentes desarrolladores de software que ofrecen
aplicaciones informáticas para tal fin. Será importante la elección de aquella aplicación
que más se adapte a las necesidades de gestión del almacén. En algunos casos, como por
ejemplo en los talleres oficiales, las propias firmas automovilísticas ofrecen estas apli-
caciones a sus empleados, de forma que ya no es necesaria una búsqueda de un progra-
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. DULO 1: GESTlé~ YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 141
ma específico. Esto es posible ya que normalmente los talleres oficiales de una misn
Rec.uerdo. marca tienen preestablecidos unos protocolos de actuación comunes, cosa que facilita
normalización de todos sus procesos. De esta forma, se pueden aplicar directamente L
Un paquete informático
adecuado ha de ser capaz
soluciones informáticas distribuidas por el fabricante. Por lo tanto, en estos casos el coi
de: junto de programas utilizados son comunes en toda la red concesionaria de una marc:
• Tratar pedidos . En el caso de tener que buscar un programa o un paquete de aplicaciones, como su
• Gestionar stocks . le ser el caso de los talleres independientes, hay que tener en cuenta ciertos aspectos. l
soporte informático ha de ofrecer un ahorro de tiempo en la gestión y control de los pr1
• Registrar compras y
cesos de almacenaje. Cabe mencionar que existen sistemas que, apoyándose en un sopa
ventas.
te informático, ofrecen acciones automatizadas de revisión de inventario, preparación e
• Gestionar el almacén. pedidos automáticos bajo determinadas condiciones, control de referencias, valoracié
• Gestionar el transporte. de existencias, etc., sin necesidad de un control manual de la aplicación.
• Mantener un control de Se elegirá un programa que esté y lo más adaptado posible a las necesidades que tie1
la información. la empresa. Las estructuras organizativas y los procesos operacionales han de poder ver:
reflejados en dicho aplicativo. Elegir un programa equivocado, que no refleje fielmen
las operaciones y actividades de la empresa, puede llegar a ser un gran dolor de cabe;
y una pérdida inútil de recursos económicos. De todo el abanico de software dedicado
la gestión de inventarios, habrá que buscar uno específico del campo de la automocié
pero manteniendo un núcleo común de gestión global, es decir, es importante que el sof
ware pueda responder con cierta flexibilidad a la anatomía de la empresa, pero que a 1
vez, proporcione una gestión integral de todas sus líneas de negocio y acción.
Los programas usados en los concesionarios son los que la propia marca dota a e
tos para realizar todas las gestiones del taller. Los programas universales más utilizad<
en los talleres independientes son:
• Motorshop.
• TecDoc.
• ADtallerWin.
• Gtestimate.
Cactus automoción.
142 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. IÓOULO l. GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENl~11ENTO DEL VEHÍCULO
Se consideran recursos de almacenamiento y control de de tener en cuenta los recursos de almacén, como punto o
almacén de recambios a todos los medios humanos, mate- zona de beneficios del taller.
riales y económicos que se necesitan para hacer producti-
vo un taller de automoción. Además se ha de considerar que el incremento del par-
La utilización y el buen uso por parte del taller o conce- que de vehículos y de la variedad de estos actualmente es
sionario van a asegurar la buena gestión económica. considerable, por lo que es importante utilizar todas las he-
rramientas posibles para que dentro de la gerencia, o por
Como en nuestro país se ha liberado la obligatoriedad parte del jefe de taller, optimicen los recursos del almacén
de realizar los mantenimientos con garantía en un conce- de recambios. Gracias a la implantación de los programas
sionario, el aumento de referencias y de productos en los informáticos en el taller, muchos problemas de control que
talleres medianos se ha incrementado, por lo que se han antes se generaban, ahora se han minimizado.
Inventarios
Valoración
de las existencias
Métodos
de inventariado
Aplicación
de los métodos
Sección Tipos de almacén

de recambios
Organización física
Áreas del almacén
Manipulación
y movimiento
de cargas
Protección
y conservación
de las mercancías
Gestión de stocks Enlac.e..6 we..b de.. inte..ré6:

Variables de
compra
http://www.wikipedia.org
Cantidad
económica del http://www.free-logistics.com
pedido http://www.bmw.com
Programaciones Stock de http://www.toyota.com
de compras seguridad
http://www.mecalux.es
Sistema de gestión
de almacén http://www.esmelux.es
Sistema JIT http://www.jungheinrich.es
Programas
informáticos
de taller
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULO l. GESTIÚN YLOGISHCA DEL MA~TENI ENTD DE. VEHÍCULO
Antivi dade-s-f.in a1e-s
3 Define la importancia de un almacén de recambios en 3.1 ¿En qué se basa un almacenamiento UFO?
un taller. .16. ¿Qué subdivisiones especiales, para la ubicación , po-
3.2 ¿A qué se le denomina inventario? demos encontrar dentro de un almacén?
3.3. Tipos de inventario. 3.17 Modelos de organización y gestión de los artículos ,

explícalos .
3.4. Definición de material obsoleto y de devolución .
3.18 Realiza un esquema de los tipos y equipos de manipu-
3.5. Ventajas de realizar un inventario. lación y movimiento de las cargas.
3.6. Desventajas de realizar un inventario, nombra las cin- 3.1 9 ¿En qué consiste un embalaje? Necesidad en nues-
co de nivel económico. tro sector.
3 7 ¿Por qué es necesario realizar una valoración de las 3.20. ¿Por qué los almacenes deben disponer de un indica-
existencias del almacén? dor de temperatura y humedad?
3 8. En que se basa el método Kardex. 3.21 ¿Es obligatorio disponer de sistemas de extinción de
incendios en un almacén de productos de la automo-
3.9. Tipos de distribuidores dentro del sector de los recam- ción? ¿Existe alguna normativa que lo regule?
bios.
3.22 Desventajas de un inventario excesivo o grandes in-
3.1 O. A día 17 de abril, en el almacén del taller tenemos un ventarios.
total de 1O unidades de una lata de aceite de 4 1, SAE
5W30 sintético, estando valoradas en 42 €/u. 3.23 ¿A qué denominamos stock?
El día 26 de mayo, y en previsión de una fuerte deman- 3.24. ¿Qué cinco parámetros ha de definir una buena ges-
da, se realiza una compra de 24 unidades más, a un tión de inventarios?
precio de 45 € /u. 3.25 Define las variables de compra en una sola línea cada
Unos meses después, el día 11 de julio se realiza una una.
venta de 30 unidades. 3.26. Los costes de inventario son una variable de compra,
Debido al riesgo de rotura de stock, el 8 de diciembre pero tiene tres subdivisiones más, explícalas.
se decide comprar más unidades, pero como el precio
3.27 Nombra tres suposiciones del método de WILSON .
se ha encarecido considerablemente, a 50 € /u, se de-
cide comprar solamente 8 unidades más. 3.28. ¿Por qué es necesario que los talleres tengan en cuen-
Calcula PMP, FIFO, UFO, UPC, y realiza el análisis final. ta el stock de seguridad de un producto?
3.11 Introduce en una base de cálculo toda la formulación

3.29 Sistemas de clasificación ABC. Explica la idea de cada
punto.
anterior, calcula el ejercicio, posteriormente, busca en
Internet el precio actual del aceite de la Figura 3.23 .30 Sistema de punto de pedido, explica solo la idea.
(debe ser de 4 litros) y tómalo como si fuera el precio
3.31 Explica las bases de la filosofía JIT.
inicial del enunciado, pero teniendo 67 unidades de
stock, posteriormente el enunciado sigue así: 3.32 Método kanban, busca información sobre él.
El día 26 de mayo, y en previsión de una fuerte deman- 3.33. Toyota empleaba un método denominado POKA-
da, se realiza una compra de 24 unidades más, a un YOKE, ¿en qué se basa? Tipos. Busca la información
precio de un 5 % más caro la unidad . por internet.
Unos meses después, el día 11 de julio, se realiza una 3.34. En una sociedad como la nuestra, ¿sería efectivo el
venta de 80 unidades. método Kaizen? , razona la respuesta.
Debido al riesgo de rotura de stock, el 8 de diciembre se
3.35 Ventajas de utilizar herramientas informáticas en la
decide comprar más unidades, pero como el precio se ha
gestión de almacén.
encarecido considerablemente, a 18 % más la unidad se
decide comprar solamente 18 unidades más. 3.36. Tienes un taller de automoción, únicamente dedicado a
Calcula PMP, FIFO, UFO, UPC, y realiza el análisis final. la mecánica, desde hace tiempo te das cuenta de que
necesitas tener un stock de material, y quieres clasificar-
3.1 De forma general, ¿qué permite un buen sistema de los en estanterías Mecalux utilizando el método de dis-
almacenaje? tribución ABC , nombra cuatro artículos (no referencias)
del tipo A, ocho del B, quince del C, y realiza una lista de
3.1 Tipos de almacenaje. Explica de ellos como máximo
ellos. Posteriormente dibuja un plano con un alzado o en
dos líneas.
3D, colocados estos artículos en un almacén de 40 m2 , y
3.1 .. Nombra las tres áreas de un almacén. ordenados de forma lógica según la distribución ABC.
144 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓ IIULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Contenidos
4.1 Riesgos laborales
4.2 Gestión de residuos
4.3 Calidad y gestión ambiental
4.4 Certificación/verificación
4.5 Auditoria
4.6 Post-auditoria
4.7 Indicadores de la satisfacción al cliente
Actividades finales
Objetivos
• Gestionar el tratamiento de los residuos
generados en las operaciones de
mantenimiento y reparación de vehículos,
identificando los agentes contaminantes y
describiendo sus efectos sobre el medio
ambiente y su reciclaje.
• Describir la normativa legal que regula
la gestión de residuos en los talleres de
mantenimiento de vehículos.
Identificar los residuos generados en
un taller de mantenimiento de vehículos
determinando su peligrosidad.
Definir el proceso de gestión de la
certificación a través de gestores autorizados.
• Describir los sistemas de tratamiento y
control de los diferentes sistemas de gestión.
• Describir las instalaciones y equipamientos
necesarios para la gestión de la calidad del
taller.
• Gestionar la recogida selectiva de los datos
de satisfacción del cliente.
4. Planes ynormativas de gestión
<<S1e.J é.xrto te.ne un 5e.l1ttdo, e..ste. rad1w e.n la ~ ~ e..nre.n:le.r e.I punto de.
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He.nr'd Ford
4.1. Riesgos laborales

El sector de automoción ha evolucionado muchísimo en estos últimos años debido
enorme gasto en investigación y desarrollo en todos los apartados del vehículo, con
que se ha conseguido maximizar el rendimiento de los motores y mejoras amplias en
carrocería, reduciendo a su vez el impacto medioambiental. Esto provoca que el sect
tenga que adaptarse a un notable incremento de componentes nuevos, tanto de mecar
zado y fabricación de piezas metálicas como de reparación de vehículos automóvile
generándose riesgos nuevos que deben de evaluarse.
4.1.1. Normativa sobre riesgos laborales

La siniestralidad laboral, los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionale
son sin lugar a dudas la más negativa de las lacras que aún rodean al trabajo. Que un t1
bajador pueda perder su salud, incluso su vida, a causa del desempeño de una activid2
productiva que ejecuta por cuenta ajena, evidencia la trascendencia del problema. Muchc
son los factores determinantes que determinan que existan riesgos de accidente en le
centros de trabajo y a ello hay que sumar una realidad laboral cada vez más compleja.
1g1 rra 1 El taller debe ser respetuoso La prevención de riesgos la bor ales es la disciplina que busca promover la segurida
con el medio ambiente. y la salud de los trabajadores mediante la identificación, evaluación y control de los pE
ligros y riesgos asociados a un proceso productivo, además de fomentar el desarrollo d
actividades y medidas necesarias para prevenir los riesgos derivados del trabajo.
En el artículo 40.2 de la Constitución Española se encomienda a los Poderes Público~
principios rectores de la política social y económica, velar por la seguridad e higiene et
el tra baj o. Esto ha hecho que en nuestro país se hayan implementado las Directivas Eu
ropeas referentes a la Prevención de Riesgos Laborales, la más significativa de las cua
les es, sin duda, la 89/391/CEE, relativa a la aplicación de las medidas para promov
la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en el trabajo, que contiene e
marco jurídico general en el que opera la política de prevención comunitaria.
La adaptación de dichas Directivas ha supuesto que en nuestro país se desarrolla
ran diferentes normas legales. Como marco legal en la materia, hay que destacar la Le
31/1995, de 8 de noviembre de Prevención de Riesgos La borales (PRL), ley que h
Directivas Constitución
Europeas Encomienda a los
89/391/CEE i Poderes Públicos
1
911383/CEE velar por la
92/85/CEE seguridad e higiene
94/33/CE en el trabajo
(
Ley 31/1995 de Prevención

de Riesgos Laborales
Dicha nonnativa, junto a las
posteriores modificaciones, regulan
la prevención en nuestro país
Fi:,ura 4.?. Organización de las leyes.
146 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS . ~ JI JLO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
4. Planes y normativas de gestión
conllevado un cambio en las filosofías de actuación tanto de los profesionales como de

los propios trabajadores, intentando fomentarse desde entonces una auténtica cultura pre-
ventiva a través de la promoción de la educación en dicha materia en todos los niveles
jerarquizados de las empresas de nuestro país.
4.1. Busca información de la Ley 31/1995 y responde a las siguientes cuestiones:
a) Número de capítulos , especificando a qué se refi ere cada uno.
b) lEn qué artículo se especifican los equipos de trabajo y medios de protección?
4.2. Busca información de la Directiva 91 /383/CEE, y responde a las sigu ientes cuestiones:
a) Número de artículos, especificando a qué se refiere cada uno.
4.3. Busca información de una de las tres directivas que faltan y responde a la misma cuestión anterior.
• • 4.1.2. Objetivos de la lPRl

Se entiende por prevención el conjunto de actividades o medidas adoptadas o pre-
vistas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los
riesgos derivados del trabajo. Y se entiende por riesgo laboral la posibilidad de que un
trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo. Para calificar un riesgo des-
de el punto de vista de su gravedad, se valorarán conj untamente la probabilidad de que
se produzca el daño y la severidad del mismo.
Así pues, la Ley de Prevención de Riesgos Laborales tiene por objeto promover la segu-
ridad y la salud de los trabajadores, y para ello establece los siguientes principios generales:
a) Evitar los riesgos.
b) Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
c) Combatir los riesgos en su origen.
d) Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción
de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los métodos de
trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el trabajo monótono
y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.
e) Tener en cuenta la evolución de la técnica.
f) Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.
g) Planificar la prevención, buscando un conjunto coherente que integre en ella la
técnica, La organización del trabajo, Las condiciones de trabajo, las relaciones so-
ciales y la influencia de los factores ambientales en el trabajo.
h) Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.
i) Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
• 4.1.3. Conceptos
• • • Riesgo
El riesgo laboral está referido a la posibilidad que un suceso ocurra y, por tanto,
está enmarcado en el intervalo de tiempo anterior al suceso en sí. A más riesgo, más
posibilidades hay que el suceso, en este caso el accidente, ocurra. Está directamente
LOG ÍSTICAYCOMUNICACIÓ NEN UNTALLER OEVEH ÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 147
relacionado con el entorno de trabajo, las condiciones y las medidas de protección es-
¿Sabla6 ttJUe . tablecidas.
Desde un punto de vista
preventivo , la lesión física • • • Accidentede trabajo
no necesariamente debe
ir asociada al accidente El accidente de trabajo es toda lesión corporal que el trabajador sufre con ocasión o
de trabajo, produciéndose por consecuencia del trabajo que ejecute por cuenta ajena. Esta definición legal se re-
en muchas ocasiones fiere tanto a las lesiones que se producen en el centro de trabajo como a las producidas
accidentes llamados en el trayecto habitual entre este y el domicilio del trabajador. Estos últimos serían los
blancos que no generan accidentes llamados «in itinere». Para diferenciar los accidentes del trabajo de las otras
daños físicos y que agresiones a la salud y bienestar de los trabajadores como consecuencia de su trabajo
conviene también controlar. nos fijaremos en la «dureza» del agresivo y en la «velocidad» de producción del daño.
Por ello se redefine El accidente de trabajo es un suceso súbito y cuyas consecuencias o efectos son inme-
técnicamente el concepto
diatos. Se trata de agresiones que actuando una sola vez producen lesiones perfectamen-
en el ámbito laboral:
te identificables de carácter leve, grave o mortal.
Accidente de trabajo es un
suceso anormal, no querido
De forma general y teórica se considera como accidente el resultado del contacto en-
ni deseado, que rompe la tre dos fuentes de energía en las cuales una predomina sobre la otra hasta el punto de so-
continuidad del trabajo, de brepasar la capacidad límite del cuerpo o estructura que afecte al más débil.
forma brusca e inesperada,
normalmente es evitable,
y que conlleva un riesgo
potencial de daño para las
~ ••liii Enfermedad profesional
La enfermedad profesional es aquella que contrae la persona durante la realización de
personas, instalaciones, su trabajo como consecuencia de su exposición a sustancias peligrosas o por estar den-
materiales y p rocesos. tro de condiciones ambientales nocivas. Suele evolucionar de forma lenta y, en ocasio-
nes, oculta. Por tanto, es preciso estar alerta y vigilar periódicamente el estado de salud
de los trabajadores para detectar cualquier evolución dañina de la salud y actuar antes
de que el daño sea irreversible. Según el Real Decreto 1299/2006, de 10 de noviembre,
se clasifican en grupos los diferentes tipos de enfermedades dependiendo de los elemen-
tos o sustancias que han intervenido:
• Grupo 1: Enfermedades profesionales causadas por agentes químicos.
• Grupo 2: Enfermedades profesionales causadas por agentes físicos.
• Grupo 3: Enfermedades profesionales causadas por agentes biológicos.
• Grupo 4: Enfermedades profesionales causadas por inhalación de sustancias y
agentes no comprendidas en otros apartados.
• Grupo 5: Enfermedades profesionales de la piel causadas por sustancias y agentes
no comprendidos en alguno de los otros apartados.
Grupo 6: Enfermedades profesionales causadas por agentes carcinogénicos.
Ree-uerda
Características de las distintas agresiones:
Súbito y violento . Lenta y gradual.

Se trata quirúrgicamente. Se trata médicamente.
Es imprevisto. Se puede diagnosticar.
Su causa es exterior. Su causa debe estar listada por Ley.
148 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUN TALLER DEVEHÍCULOS. IULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
t Actividades propuestas ¿sabía6 ttue ...

4. Según el Real Decreto 1299/2006 busca cuáles son las enfermedades del grupo 2 Todos los empresarios
y 5. exitosos son
emprendedores que con
4.5. ¿oe cuántos artícu los dispone la Ley? Explica también a qué viene referido cada uno.
la correcta actitud han
logrado alcanzar el éxito en
los negocios.
• • 4.1 .4. Responsabilidades
••
Dentro del marco legal actual se incluyen una serie de artículos referidos a los dere-
chos y deberes tanto de trabajadores como de empresarios .
Empresarios
Los empresarios y, por tanto, el personal directivo en el caso de grandes empresas,
son los sujetos principales respecto al deber de la seguridad. Por tanto, deberán cumplir
•
las obligaciones establecidas en la normativa sobre prevención de riesgos laborales, ya
que su incumplimiento conlleva sanciones administrativas.
Según la legislación vigente, los trabajadores tienen derecho a una protección efi-
caz en materia de seguridad y salud en el trabajo. El citado derecho supone la existen-
cia de un correlativo deber del empresario de protección de los trabajadores frente a los
riesgos laborales.
En cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá garantizar la segu-
ridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con
el trabajo. A estos efectos, en el marco de sus responsabilidades, el empresario realiza-
rá la prevención de los riesgos laborales mediante la integración de la actividad preven-
tiva en la empresa y la adopción de cuantas medidas sean necesarias para la protección
de la seguridad y la salud de los trabajadores, haciendo hincapié en materia de preven-
ción de riesgos laborales, evaluación de riesgos, información, consulta y participación y
formación de Jos trabajadores, actuación en casos de emergencia y de riesgo grave e in-
minente, vigilancia de la salud, y mediante la constitución de una organización y de los
medios necesarios en Jos términos establecidos por la Ley.
Además, el empresario deberá desarrollar una acción permanente de seguimiento de
la actividad preventiva con el fin de perfeccionar de manera continua las actividades de
identificación, evaluación y control de los riesgos que no se hayan podido evitar y los
niveles de protección existentes y dispondrá lo necesario para la adaptación de las me-
didas de prevención a las modificaciones que puedan experimentar las circunstancias
que incidan en Ja realización del trabajo. El empresario también tomará en considera-
ción las capacidades profesionales de los trabajadores en materia de seguridad y de sa-
lud en el momento de encomendarles las tareas, y adoptará las medidas necesarias a fin
de garantizar que solo los trabajadores que hayan recibido información suficiente y ade-
cuada puedan acceder a las zonas de riesgo grave y específico. Finalmente, y tal como
se indica en la Ley, el coste de las medidas relativas a la seguridad y la salud en el tra-
bajo no recaerán en modo alguno sobre los trabajadores.
Las obligaciones de los trabajadores establecidas en la Ley, la atribución de funcio-
nes en materia de protección y prevención a trabajadores o servicios de la empresa y
el recurso al concierto con entidades especializadas para el desarrollo de actividades de
prevención complementarán las acciones del empresario, sin que por ello le eximan del
cumplimiento de su deber en esta materia.
Como bien queda indicado, las obligaciones de los empresarios y las figuras de poder
de la empresa indican el deseo de la sociedad de acabar con el riesgo en los puestos de tra-
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓN ENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ODULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIE~TO DEL VEHÍCULO 149
bajo. La mayoría de responsabilidades de estos recaen en forma de obligaciones, pero tam-

Ree-uerda bién hay que destacar el derecho que tienen los empresarios a obtener de los fabricantes,
importadores y suministradores la información necesaria para que la utilización y manipu-
Las responsabilidades del
lación de la maquinaria, equipos, productos, materias primas y útiles de trabajo se produzca
empresario y del trabajador
en materia de seguridad
sin riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores. De este modo, los empresarios
están regladas mediante podrán cumplir con sus obligaciones de información respecto de los trabajadores.
artícu los de ley, por lo
que ambos pueden ser • Trabajadores
sancionados si no cumplen
la normativa. La responsabilidad de los trabajadores por sus deberes respecto a la seguridad y salud
laboral es, desde el punto de vista legal, menor que la de los empresarios. El trabajador es
el destinatario principal de la protección que proporciona la normativa y en este sentido,
no tiene un deber específico de seguridad que no sea el de contribuir en la medida de sus
posibilidades a la aplicación de las medidas que se establezcan. Ello no quiere decir que
no pueda incurrir en responsabilidades, puesto que legalmente está obligado a cumplir las
normas sobre prevención y colaborar con el empresario para reducir los riesgos.
Los derechos de información, consulta y participación, formación en materia preven-
tiva, paralización de la actividad en caso de riesgo grave e inminente y vigilancia de su
estado de salud, en los términos previstos en la Ley, forman parte del derecho de los tra-
bajadores a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo.
En cuanto a las obligaciones, corresponde a cada trabajador velar, según sus posibili-
dades y mediante el cumplimiento de las medidas de prevención que en cada caso sean
adoptadas, por su propia seguridad y salud en el trabajo y por la de aquellas otras perso-
nas a las que pueda afectar su actividad profesional, a causa de sus actos y omisiones en
el trabajo, de conformidad con su formación y las instrucciones del empresario.
Los trabajadores, con arreglo a su formación y siguiendo las instrucciones del em-
presario, deberán en particular:
l. Usar adecuadamente, de acuerdo con su naturaleza y los riesgos previsibles, las
máquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte y,
en general, cualesquiera otros medios con los que des-arrollen su actividad.
2. Utilizar correctamente los medios y equipos de protección facilitados por el em-
presario, de acuerdo con las instrucciones recibidas de este.
3. No poner fuera de funcionamiento y utilizar correctamente los dispositivos de
seguridad existentes o que se instalen en los medios relacionados con su activi-
dad o en los lugares de trabajo en los que esta tenga lugar.
4. Informar de inmediato a su superior jerárquico directo, y a los trabajadores de-
signados para realizar actividades de protección y de prevención o, en su caso, al
servicio de prevención, acerca de cualquier situación que, a su juicio, entrañe, por
motivos razonables, un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores.
S. Contribuir al cumplimiento de las obligaciones establecidas por la autoridad
competente con el fin de proteger la seguridad y la salud de los trabajadores en
el trabajo.
6. Cooperar con el empresario para que este pueda garantizar unas condiciones de
trabajo que sean seguras y no entrañen riesgos para la seguridad y la salud de
los trabajadores.
El incumplimiento por los trabajadores de las obligaciones en materia de preven-
ción de riesgos tendrá la consideración de incumplimiento laboral a los efectos previs-
tos en el Estatuto de los Trabajadores o en los Reglamentos de Régimen Interno propios
de cada empresa.
150 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALL ER DE VEH ÍCU LOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
los trabajadores
Evaluación de riesgos del puesto rUsar adecuadamente las

de trabajo máquinas , aparatos,
El incumplimiento
de estas obligaciones
l herramientas , etc.
! Información a los trabajadores tendrá consideración ------

de:
Utilizar correctamente los
Consulta y participación t-----. y medios y equipos de protección
los dispositivos de seguridad
1
de los trabajadores
existentes
I Formación en materia preventiva • Incumplimiento

laboral (personal
Planes de emergencias
riesgos graves
;;;rt;
__J
l contratado por
cuenta ajena)
t-------i,1 Informar, a la persona
responsable , si existe un riesgo
para la seguridad y la salud
• Falta (funcionarios)
Paralización de la actividad en
caso de riesgo grave e inminente
( Contribuir al cumplimiento
Vigilancia de su estado de salud

~-----.
! de las obligaciones sobre las
normas de seguriedad e higiene
... .. .liU:l -... ·-·.- .. - -- -

• f r11tr;, t - ....
• Económica.
• Suspensión temporal.
• Paralización de trabajos.
Administrativa (por incumplimiento • Cierre del centro limitación a la facultad
Empresario
de la normativa de PRL de contratación .
• Aumento de primas.
• Abono directo de prestaciones.
• Inhabilitación.
• Recargo en las prestaciones (del 30
Recargo en las prestaciones de la al 50%) a pagar por el empresario,
Empresario
Seguridad Social en el caso de incapacidades por
contingencia profesional del trabajador.
Civil (reparado del daño causado • Indemnización de los daños y

Empresario y trabajador debido a una conducta culposa o negligente) perjuicios causados
• Privación de libertad .
Empresario y trabajador Penal • Multa económica.
• Inhabilitación.
• Amonestación verbal y escrita
Trabajador Disciplinaria (según régimen disciplinario).
• Despido procedente .
Figura 4..>. Arriba: Derechos y obligaciones de los trabajadores en materia de PRL. Abajo: Tabla de responsabilidades ante la ley de PRL(UCT).
4.6. Con la ayuda de un compañero elabora todos los equipos de protección c.olectiva y de EPI (con imágenes, referencias
y precios) que deben poseer los talleres expuestos a continuación:
• Taller de motocicletas.
• Taller de carrocería para vehículos automóviles.
• Taller de mecánica de vehículo industrial.
Debes tener en cuenta las bancadas, los equipos hidráulicos, neumáticos, eléctricos, y las cabinas de pintura.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 15.1
4. rlanes y normativas de gestión
l;:! 4.1.5. fquipos de protección en los talleres

de reparación de vehículos
El principio fundamental de la aplicación de medidas de prevención apunta por elimi
nar los riesgos en su origen, sin embargo no en todos los casos es posible hacerlo, así com<
tampoco es posible reducir la magnitud de los mismos mediante técnicas operativas u or
ganizativas. En dichos casos se recurre a la adopción de medidas de protección colectiva
encaminadas a proteger a los trabajadores en su conjunto así como a terceros que pudie
ran aparecer en la escena del riesgo. Si después de la adopción de medidas de protecció1
colectiva aún existe riesgo de accidente para los trabajadores se dotará a estos de los equi
pos de protección individual (EPI) que sean necesarios para cada caso concreto.
Para una mejor comprensión de esta diferencia, exponemos el siguiente ejemplo: e1
un taller de reparación de vehículos utilizamos soldaduras que emiten vapores tóxicos
Una medida de protección colectiva sería colocar una campana de extracción que aspi
re ese vapor tóxico, mientras que una medida de protección individual sería la utiliza
ción de una mascarilla por parte del operario. Desde el punto de vista preventivo es má:
efectiva la utilización de medidas de protección colectiva; son más seguras y abarcan <
un mayor número de personas.
Ante un peligro potencial no basta con dar un EPI al operario, hay que evitar ese ríes·
go con una medida que proteja al conjunto de la población expuesta, complementandc
tales medidas con EPI específicos.
•f1n Equipos de protección colectiva

Se entiende por protección colectiva aquella técnica de seguridad cuyo objetivo e~
la protección simultánea de varios trabajadores expuestos a un determinado riesgo. Ta
como se especifica en la normativa, dentro de las medidas a realizar respecto a la pre·
vención de riesgos hay que adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a le
individual. Una vez adoptadas tales medidas, y como complemento de estas, se pueder:
utilizar medidas de protección individual; aquellas para uso exclusivo de una persona.
Estos son algunos ejemplos de protección colectiva:
• Barandillas, pasarelas y escaleras.
• Sistemas de ventilación.
• Resguardos de maquinaria.
Barreras de protección acústicas.
Barreras atenuantes de protección visual.
Vallado perimetral de zonas de trabajo.
Marquesinas contra caída de objetos.
Extintores de incendios.
Medios húmedos en ambientes polvorientos.
Carcasa de protección de motores o piezas en continuo movimiento.
Señalizaciones e indicativos.
• Barreras de protección térmicas en centros de trabajo.
• Cabinas de pintura.
• Orden y limpieza, etc.
fi.gurn 4.4. Equipo de protección Hay muchos más, dependiendo de los tipos de riesgos. El criterio de clasificación a
individua/ (arriba) y colectiva (abajo). aplicar es el de protección a una colectividad.
152 LOGÍSTICA Y COMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IOUO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
•• Equipos de protección individual

Como ya hemos visto, las medidas de protección colectivas protegen a un grupo
de personas expuestas a un determinado riesgo, de forma simultánea. No se aplican so-
bre el cuerpo. Tal como la normativa indica, cuando los riesgos no se puedan evitar o
reducir suficientemente por los distintos medios, el empresario, tiene la obligación de
proporcionar a sus trabajadores equipos de protección individual. El EPI protege a un
solo trabajador y es una medida que se aplica sobre el cuerpo. Es una medida comple-
mentaria a la colectiva, nunca sustitutiva. Y se trata de la última barrera entre el traba-
jador y el riesgo.
Protección obligatoria Protección obligatoria Protección obligatoria Protección obligatoria Protección obligatoria Protección obligatoria
de la vista de la cabeza del oído de las vías respiratorias de los pies de las manos
Protección obligatoria Protección obligatoria Protección individual Vía obligatoria Obligación general
del cuerpo de la cara obligatoria para peatones (acompañada, si
contra caídas procede, de una
señal adicional)
Figura 4.5 EPI obligatorios según e/ Rea/ Decreto 485/1997.
Se entenderá por equipo de protección individual o EPI cualquier equipo destina-

do a ser llevado o sujetado por el trabajador para que le proteja de uno o varios riesgos
que puedan amenazar su seguridad o su salud en el trabajo, así como cualquier comple-
mento o accesorio destinado a tal fin.
La normativa legal respecto a los EPI en nuestro país se centra principalmente en es-
tos Reales Decretos:
• En sus circunstancias de fabricación y comercialización, recogidas en el Real De-
creto 1407/1992, de 20 de noviembre, por el que se regulan las condiciones para Figura 4.6. Equipo mínimo necesario de
la comercialización y libre circulación intracomunitaria de los equipos de protec- protección.
ción individual.
• En los distintos tipos que existen y su forma de utilización, que está recogido en
el Real Decreto 773/1997, de 30 de mayo, sobre disposiciones mínimas de segu-
ridad y salud relativas a la utilización por los trabajadores de equipos de protec-
ción individual.
Tal como marca la legislación, la protección personal tiene por objeto proteger al tra-
bajador o trabajadora frente a peligros potenciales que se producen durante una activi-
dad laboral determinada. Es importante recordar que la protección personal es la última
barrera entre el usuario y el riesgo y debe considerarse como una técnica complemen-
taria a la protección colectiva, ya que esta última se diseña y aplica con el fin de elimi-
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 153
nar la situación de riesgo, mientras que la protección personal pretende eliminar, o en
su defecto mitigar, las consecuencias que para la salud del trabajador se derivan de Ja
situación de riesgo.
Estas son las características de los equipos de protección personal:
• Deben ser de uso individual.
• Han de estar certificados según la Norma Europea (marcado CE).
• Han de ajustarse a la anatomía del usuario.
• Cada usuario debe ser instruido sobre las características de los equipos que se Je
entregan, de sus posibilidades y de sus limitaciones. Tales especificaciones debe-
rán darse por escrito.
Figurn 4.7 Marcado de certificación
(COEPA). • Han de ser mantenidos y conservados correctamente.
• Son responsabilidad del usuario.
• Han de ser controlados por el empresario.
Hay varias formas de clasificar a los EPI, pero la variante más utilizada es la que se
basa en si la protección es integral o parcial.
• Me dios parciales de protección
Son aquellos que protegen al individuo frente a riesgos que actúan preferentemente
sobre partes o zonas concretas del cuerpo.
Tabla 4.1 EPI: medios parciales de protección.
• Protección del cráneo: ofrece una protección de la parte superior de la cabeza al riesgo de
precipitación de objetos o impacto mecánico.
- Casco de seguridad.
• Protección de la cara y el aparato visual : proporcionan protección frente a impactos, radiaciones ,

metales calientes o fundidos , salpicaduras, polvo, suciedad, etc.
- Pantallas faciales .
- Gafas.
• Protección del aparato auditivo: reducen a niveles inferiores los sonidos de una intensidad excesiva y
dejan paso a los de intensidad débil.
- Orejeras.
- Tapones.
- Cascos que protegen la cabeza y el oído.
• Protección de las extremidades inferiores: para proteger los pies ofrecen diferentes propiedades en
función del riesgo de la tarea a realizar: puntera reforzada contra el aplastamiento, suela contra riesgo
eléctrico, protección resistente a la penetración, antideslizamiento, etc.
- Calzado de seguridad .
- Plantillas de seguridad .
J ,¡;\~
• Protección de las extremidades superiores: otorgan protección a las manos frente a diversos riesgos:
agresiones mecánicas, agentes químicos, aislamiento del calor, protección eléctrica, etc.
- Guantes.
~ 11;:
- Manoplas.
- Dediles.
• Protección de las vías respiratorias: dependiendo del tipo utilizado, se ofrece protección mediante la
filtración de las diferentes agresiones del aparato respiratorio, ya sean partículas sólidas, vapores o
gases.
- Mascarillas.
- Máscaras.
154 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTrn:MIENTO DEL VEHICULD
• Medios integrales de protección

Son aquellos que protegen al individuo frente a riesgos que no actúan sobre partes o
zonas determinadas del cuerpo, proporcionando de esta forma una seguridad «integral» o
completa sobre todo el organismo. Cabe destacar que la ropa e indumentaria corporativa,
tal como los monos o batas de trabajo, no se consideran como un EPI, ya que su único
objetivo es Ja de evitar manchar la ropa propia y establecer una imagen de marca.
Tabla 4.2 EPI: medios integrales de protección.
• Ropa de protección: proporciona resistencia a la permeabilidad.
• Prendas de señalización o de alta visibilidad: ofrecen protección a la no detección visual mediante

materiales reflectantes y colores de alto contraste.
• Cinturones de seguridad anticaída: permiten proteger al trabajador del impacto de posibles resbalones
o caídas a diferente nivel.
• Protección frente a riesgos eléctricos: ofrecen un aislamiento de todo el cuerpo frente a un posible
peligro de electrocución .
- Pértigas.
- Alfombras aislantes.
- Banquetas aislantes.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 155
11 4.2. Gestión de residuos

Los talleres de reparación de vehículos, como cualquier otra actividad industrial, ge-
neran residuos que participan en la contaminación del medio ambiente. Es por ello que
existe todo un marco legal para la correcta gestión de los mismos con el objetivo de mi-
nimizar el impacto en el entorno y los seres vivos.
4.2.1. Normativa legal de la gestión de residuos

Un residuo es aquel material en estado sólido, líquido o gaseoso, que resulta de un
proceso de extracción, transformación, fabricación o consumo, y del cual el poseedor
del mismo decide o tiene la obligación de abandonar. Además existe una relación de re-
siduos a nivel europeo que define aquellos materiales que obligatoriamente se conside-
ran residuos de los procesos industriales. La Lista Europea de Residuos está contenida
en la Orden MAM/304/2002.
Si su poseedor se desprende
de él o bien tiene la intención
u obligación de desprenderse
de él
íiiiiiiil-
- Si dicho material o sustancia
está registrada en la Lista
Europea de Residuos
.)
Figura· .8. Definición de residuo (COEPA).
Ley 10/1998, de 21 de abril, de Residuos, tiene por objeto prevenir la producción de

residuos, establecer el régimen jurídico de su producción y gestión y fomentar, por este
orden, su reducción, su reutilización, reciclado y otras formas de valorización, así como
regular los suelos contaminados, con la finalidad de proteger el medio ambiente y la sa-
lud de las personas.
Cabe destacar que por ley, los poseedores de residuos estarán obligados, siempre que
no procedan a gestionarlos por sí mismos, a entregarlos a un gestor de residuos, para su
valorización o eliminación, o a participar en un acuerdo voluntario o convenio de cola-
boración que comprenda estas operaciones.
En todo caso, el poseedor de los residuos estará obligado, mientras se encuentren en
su poder, a mantenerlos en condiciones adecuadas de higiene y seguridad. Además, se-
gún la normativa, todo residuo potencialmente reciclable o valorizable deberá ser des-
tinado a estos fines, evitando su eliminación en todos los casos posibles. En todos los
casos el poseedor de residuos estará obligado a sufragar sus correspondientes costes de
Figura 4.9. Reducir, reutilizar y reciclar. gestión.
156 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ I ÓDULO 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
4. Planes y normativas ~e gestión
Reciclado Residuos sólidos,

vertidos, emisiones,
etc.
Materias primas Gestor externo

autorizado
Energía Proceso industrial
Agua
1 Productos
Comercialización y distribución!
Consumo
Figura 4.1 O. Ciclo de utilización y reutilización de una materia prima.
Es importante realizar una buena gestión de los residuos, ya que se conseguirá mini-
mizar el impacto de la actividad industrial realizada y se evitarán sanciones por parte de
los órganos competentes. La ley contempla diferentes niveles de sanción en función de
la infracción que se realice: leves, menos graves, graves y muy graves. Las sanciones en
dichos casos van desde un máximo de 6.010 euros para las infracciones leves hasta un
máximo de 1.201.024 euros para las muy graves.
A continuación se especifica la normativa legal vigente respecto a los residuos y su
correcta gestión:
• Real Decreto 833/1988, de 20 de julio, por el que se aprueba el Reglamento para
la ejecución de la Ley 20/1986, Básica de Residuos Tóxicos y Peligrosos.
• Real Decreto 952/1997, de 20 de junio, por el que se modifica el Reglamento para
la Ejecución de la Ley 20/1986, de 14 de mayo, Básica de Residuos Tóxicos y Pe-
ligrosos, aprobado mediante Real Decreto 833/1988 , de 20 de julio.
• Real Decreto 106/2008, de 1 de febrero , sobre pilas y acumuladores y la gestión
ambiental de sus residuos.
• Real Decreto 679/2006, de 2 de junio, por el que se regula la gestión de los acei-
tes industriales usados.
• Real Decreto 1619/2005, de 30 de diciembre, sobre la gestión de neumáticos fue-
ra de uso.
• Real Decreto 208/2005 , de 25 de febrero, sobre aparatos eléctricos y electrónicos
y la gestión de sus residuos.
• Orden MAM/304/2002, de 8 de febrero, por la que se publican las operaciones de
valorización y eliminación de residuos y la lista europea de residuos.
• Real Decreto 1383/2002, de 20 de diciembre, sobre gestión de vehículos al final
de su vida útil.
• Real Decreto 363/1995, de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento so-
bre notificación de sustancias nuevas y clasificación, envasado y etiquetado de sus-
tancias peligrosas.
~ 4.2.2. Clasificación yalmacenaje de residuos

según características de peligrosidad
Los residuos que se generan por la actividad industrial, en este caso los talleres de
mantenimiento de vehículos, se pueden clasificar como residuos peligrosos y residuos
no peligrosos.
~----1;.i No peligrosos
Tipos de residuos
Figura 4.11. Tipos de residuos.
4.7. Con la ayuda de un compañero elabora todos los tipos de residuos industriales que
se generan en los talleres de la escuela, clasificándolos según la Figura 4.11.
Oíl Residuos no peligrosos

Se trata de todo aquel residuo que no posee ninguna de las características que lo de-
finirían como residuo peligroso.
En esta categoría estarían los residuos comunes o residuos urbanos, que son aque-
llos que por sus características se pueden considerar como basura doméstica y su gestión
se realiza mediante los procesos normales de tratamiento de basura ordinaria siempre y
cuando no sobrepasen ciertos umbrales de cantidad y tamaño:
Papel, cartón, plástico, madera, cristal, etc.
Figura 4.12. Residuos no peligrosos. También existen residuos de tipo industrial que no se consideran peligrosos debido
al bajo riesgo de contaminación para el medio ambiente y para el ser humano. Estos son
algunos ejemplos de residuos no peligrosos que se pueden generar en los talleres:
• Chatarra metálica, paragolpes y otros elementos plásticos del vehículo.
• Parabrisas y lunas, neumáticos.
• Madera de gran volumen de palés y embalajes.
Desechos de pintura, como botes, catalizadores secos, etc.
•u Residuos peligrosos
Según normativa, son aquellos que figuren en la Lista Europea de Residuos identifi-
cados como tales o en la lista del RD 952/1997. En caso de no disponer de información
suficiente, es necesario que un laboratorio caracterice el residuo en cuestión para su co-
rrecta gestión. En casos de duda, es importante consultar a las Empresas Gestoras de Re-
siduos o al órgano competente de la Comunidad Autónoma pertinente.
158 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. IÓllULO 1: GESTIÓN YLOGiSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Un residuo peligroso es cualquier material o sustancia que representa un riesgo para el

medio ambiente y la salud humana. En cualquier caso, un residuo peligroso es aquel resi-
duo que posee algunas de las características de peligrosidad descritas a continuación:
El automóvil es una gran
Hl «Explosivo»: se aplica a sustancias y preparados que pueden explosionar bajo fuente de residuos por
el efecto de la llama o que son más sensibles a los choques o las fricciones que el lo que debemos realizar
dinitrobenceno. una gran gestión para
minimizar el daño en el
• H2 «Comburente»: se aplica a sustancias y preparados que presenten reacciones
medio ambiente y en las
altamente exotérmicas al entrar en contacto con otras sustancias, en particular sus- personas.
tancias inflamables.
H3-A «Fácilmente inflamable»: se aplica a sustancias y preparados líquidos que ten-
gan un punto de inflamación inferior a 21 ºC (incluidos los líquidos extremadamente
inflamables), a sustancias y preparados que puedan calentarse y finalmente inflamarse
en contacto con el aire a temperatura ambiente sin aplicación de energía, a sustancias
y preparados sólidos que puedan inflamarse fácilmente tras un breve contacto con una
fuente de ignición y que continúen ardiendo o consumiéndose después del alejamien-
to de la fuente de ignición, a sustancias y preparados gaseosos que sean inflamables
en el aire a presión normal, o se aplica a sustancias y preparados que, en contacto con
agua o aire húmedo, emitan gases fácilmente inflamables en cantidades peligrosas.
• H3-B «Inflamable»: se aplica a sustancias y preparados líquidos que tengan un
punto de inflamación superior o igual a 21 ºCe inferior o igual a 55 ºCe inferior
o igual a 55 ºC.
• H4 «Irritante»: se aplica a sustancias y preparados no corrosivos que puedan cau-
sar reacción inflamatoria por contacto inmediato, prolongado o repetido con la
piel o las mucosas.
• H5 «Nocivo»: se aplica a sustancias y preparados que por inhalación, ingestión o
penetración cutánea puedan entrañar riesgos de gravedad limitada para la salud.
H6 «Tóxico»: se aplica a sustancias y preparados (incluidos los preparados y sus-
tancias muy tóxicos) que por inhalación, ingestión o penetración cutánea puedan
entrañar riesgos graves, agudos o crónicos e incluso la muerte.
H7 «Cancerígeno»: se aplica a sustancias o preparados que por inhalación, inges-
tión o penetración cutánea puedan producir cáncer o aumentar su frecuencia.
H8 «Corrosivo»: se aplica a sustancias o preparados que pueden destruir tejidos
vivos al entrar en contacto con ellos.
H9 «Infeccioso»: se aplica a sustancias que contienen microorganismos viables, o
sus toxinas, de los que se sabe o existen razones fundadas para creer que causan
enfermedades en el ser humano o en otros organismos vivos.
HlO «Teratogénico»: se aplica a sustancias o preparados que por inhalación, in-
gestión o penetración cutánea puedan producir malformaciones congénitas no he-
reditarias o aumentar su frecuencia.
Hl 1 «Mutagénico»: se aplica a sustancias o preparados que por inhalación, inges-
tión o penetración cutánea puedan producir defectos genéticos hereditarios o au-
mentar su frecuencia.
• Hl2: sustancias o preparados que emiten gases tóxicos o muy tóxicos al entrar en
contacto con el aire, con el agua o con un ácido.
H13: sustancias o preparados susceptibles, después de su eliminación, de dar lu-
gar a otra sustancia por un medio cualquiera, por ejemplo, un lixiviado que posee
alguna de las características enumeradas anteriormente.
• H14 «Ecotóxico»: se aplica a sustancias y preparados que presentan o pueden pre-
sentar riesgos inmediatos o diferidos para el medio ambiente.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 159
Tabla 4.3 Tabla con fas características peligr~sas de los residuos.
H1
H2
Explosivo
Comburente
E
o
•
[O]
H8
H9
Corrosivo
Infeccioso
c
~.
~
H3a Fácilmente inflamable F+ [i] H10
Tóxico para la
reproducción
T
[i]
H3b Inflamable F
[i] H11 Mutagénico (1)
~ [i]
Sustancias que emiten
H4 Irritante Xi H12 T
gases tóxicos
Sustancias o preparados
~
susceptibles, después
H5 Nocivo Xn
de su eliminación, de dar
lugar a otra sustancia
H13 por un medio cualquiera, (2)
por ejemplo un lixiviado,
H6 Tóxico T
[i] que posea alguna
de las características
enumeradas anteriormente
H7 Carcinogénico (1) H14

Peligroso para el medio
ambiente
N
(1) En general, a los residuos que tienen este riesgo les es atribuible el riesgo de tóxico, por tanto procede asignar el pictograma de tóxico.
-
IJ
(2) El pictograma que le corresponde es aquel asociado a la(s) característica(s) de peligrosidad de la sustancia generada.
Según normativa, Real Decreto 833/1988, los talleres de reparación de vehículos es-
tán considerados como una actividad industrial productora de residuos peligrosos. Esta
consideración obliga a los talleres a ciertas acciones ante dichos residuos:
a) Separar adecuadamente y no mezclar los residuos peligrosos, evitando particu-
larmente aquellas mezclas que supongan un aumento de su peligrosidad o difi-
culten su gestión.
b) Envasar y etiquetar los recipientes que contengan residuos peligrosos en la forma
que reglamentariamente se determine.
c) Llevar un registro de los residuos peligrosos producidos o importados y destino
de los mismos.
d) Suministrar a las empresas autorizadas para llevar a cabo la gestión de residuos la
información necesaria para su adecuado tratamiento y eliminación.
e) Presentar un informe anual a la Administración pública competente, en el que se
deberán especificar, como mínimo, cantidad de residuos peligrosos producidos o
importados, naturaleza de los mismos y destino final.
f) Informar inmediatamente a la Administración pública competente en caso de des-
aparición, pérdida o escape de residuos peligrosos.
Los residuos peligrosos que se generan en el taller deben ser correctamente gestiona-
dos en su almacenamiento, transporte, recuperación y eliminación. No deben ser vertidos
sin control, ni quemados ni arrojados junto con los residuos convencionales.
Estos son algunos de los residuos peligrosos más comunes:
• Líquidos de suspensión, anticongelante, frenos y dirección.
Aceites de motor y caja de cambios, filtros de aceite y combustible.
• Filtros de carbón activo, lodos de lavado, etc.
• Airbags no activados.
• Catalizadores, disolventes, pinturas, y los absorbentes impregnados de pintura,
aceite y demás.
• Gas del aire acondicionado, aerosoles, fluorescentes y lámparas de vapor de mercurio.
• Taladrinas y combustibles.
• Tóner y cartuchos de tinta.
• Pilas
Tabla 4.4 Selección, clasificación y tratamiento de los residuos no peligrosos. Fuente CITROEN.
En bolsas, cajas u
Papeles y cartón Reciclado Papel y cartón
en contenedores
Otras piezas de
Plásticos paragolpes Contenedor o palés Reciclado
plástico
Fibra de vidrio,
Cristales parabrisas Contenedor o palés Trituración
botellas
Valorización
Madera Contenedor o palés Incineración
energética
Neumaticos,
Neumáticos Palés Trituración combustible,
cementeras
Chatarra (no
Contenedor Reciclado Acero
contam inada)
4 8. Será una práctica realizada con un compañero sobre un taller de automóviles o motocicletas.
Pasos de la ficha práctica
1. Enumera el tipo de taller por el cual vas a realizar la práctica (concesionario , de barrio, etc., ya que condiciona la can-
tidad de residuos) y a qué sector se dedica del automóvil , sería recomendable que el taller eleg ido sea en el que tra-
bajáis o real icéis las prácticas, también es válido un taller de confianza, para que la práctica resulte más exacta.
2. Enumera las diferentes fuentes de residuos que genera el taller.
3. Clasifica y cuantifica los residuos generados en el taller según están explicados en el tema (esta cuantificación ven-
drá dada en unidades de palés, cubos, litros , kg , etc.).
4. Busca información sobre tres leyes o reales decretos, y haz un resumen en diez líneas de la normativa, y a cuánto
asciende la multa que fue impuesta por la ley.
5. Muestra fotos del taller de los elementos:
• Separadores.
• Clasificadores.
• Almacenadores .
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 161
Tabla 4.5 Selección, clasificación y tratamiento de los residuos peligrosos. Fuente C/TROEN.
Filtros de aceite En bidones estancos Reciclado Acero
Líquidos diversos En bidones estancos Incineración Valorización energética
Separacion del plomo y • Plomo para baterias

Baterías Cajón estanco
polipropileno • Plástico
Solidos impregnados Bolsas estancas Incineración Valorización energética
• Aceite
Aceite motor y CV. Recipientes oficiales Reciclado, incineración
• Valorización energética
Líquido de refrigeración En bidones estancos Ninguna
Disolventes - pintura -
En bidones estancos Incineración Valorizacion energética
lodos
Bolsas o contenedores • Plásticos

Bidones - envases Reciclado
estancos • Aceros
Chatarra contaminada Contenedor Reciclado Acero y otros
Catalizadores usados Contenedor Reciclado Productos preciosos
Gas a/a con CFC Recipientes específicos Reciclado Gases a/a
• Combustibles
Combustibles En bidones estancos Reciclado incineración
• Valorización energética
_ ... . . .. --
• 4.2.3. Segregación, envasado, etiquetado

yalmacenamiento de los residuos peligrosos
A continuación se describen las distintas etapas para una correcta gestión de los resi-
duos producidos por una empresa: segregación, envasado, etiquetado y almacenamiento
Posteriormente a estas etapas, y con la colaboración de un Gestor de Residuos Autoriza-
do, se procederá a su recogida y tratamiento.
• • • Segregación
Tal como se indica en las obligaciones de los talleres como productores de residum
peligrosos, estos han de separar los diferentes residuos en función de su topología y evi-
tar en todo caso la mezcla con residuos de otra clase, ya que podría aumentar la peligro-
sidad del residuo además de dificultar más la gestión del mismo.
Separar correctamente sin

mezclar ni diluir
Utilizar envases diferentes

para cada tipo de residuo
Figura 4. l Segregación de los productos (COEPA).
162 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• Envasado
Se sabe que el envasado es la mejor forma de conservar los productos. Los producto-
res, además de cumplir las normas técnicas vigentes relativas al envasado de productos
Rec.uerda
El envasado es el mejor
aliado del comerciante en
que afecten a los residuos tóxicos y peligrosos, deberán observar las siguientes normas
la venta de los productos.
de seguridad:
a) Los envases y sus cierres estarán concebidos y realizados de forma que se evite
cualquier pérdida de contenido y construidos con materiales no susceptibles de ser
atacados por el contenido ni de formar con este combinaciones peligrosas.
b) Los envases y sus cierres serán sólidos y resistentes para responder con seguri-
dad a las manipulaciones necesarias y se mantendrán en buenas condiciones, sin
defectos estructurales y sin fugas aparentes.
c) Los recipientes destinados a envasar residuos tóxicos y peligrosos que se encuen-
tren en estado de gas comprimido, licuado o disuelto a presión, cumplirán la le-
gislación vigente en la materia.
d) El envasado y almacenamiento de los residuos tóxicos y peligrosos se hará de
forma que se evite generación de calor, explosiones, igniciones, formación de
sustancias tóxicas o cualquier efecto que aumente su peligrosidad o dificulte su
gestión.
Resistentes al uso y manipulación
• •··1ñ; ·Ea9ei;. ·vei-ü .,,. •··

;OOROWADOR l t 4BORA10Ri0S l .>SUMOS
FACUUAD ot lllGENIERJA MECAHIC~ 4UlOllOTlllZ
Identificación correcta a través
del etiquetaje
,.[" ~ -
Características
de los envases
- Fabricados a partir de materiales
homologados para tal fi n
Han de asegurar la ausencia de

fugas y, si aplica , la hermeticidad
Individuales para cada tipo

de residuo
Figura 4. 4 Características de los envases (COEPA).
4.9. Busca tres muestras de pegatinas de residuos peligrosos de tres productos de ca-
rrocería y tres de mecánica, empleados en el taller del instituto, hazle una foto y la in-
cluyes en la ficha de la actividad anterior.
• • • Etiquetado
Los recipientes o envases que contengan residuos tóxicos y peligrosos deberán estar
etiquetados de forma clara, legible e indeleble.
En la etiqueta deberá figurar:
a) El código de identificación de los residuos que contiene, según el sistema de iden-

tificación: código LER (Lista Europea de Residuos) de la Orden MAM/304/2002
y código del sistema de identificación de Residuos Peligrosos según RD 952/1997,
según el cual cada residuo queda identificado por un conjunto de siete códigos dis-
puestos uno a continuación del otro y separados por dobles barras.
b) Nombre, dirección y teléfono del titular de los residuos.
c) Fechas de envasado.
d) La naturaleza de los riesgos que presentan los residuos.
CODIFICACIÓN
DEL RESIDUO NOMBRE DEL RESIDUO
Información que aparece Según la Lista Europea
en el Documento de Aceptación de Residuos
Nombre del residuo

identificación del residuo
11 11 11 11 11 11
T
LER:
Datos del titular del residuo
Indicar los datos Nombre:

completos del titular 1-----1---
0 productor del residuo
Dirección:
Teléfono:
, 1
Fecha de envasado:
TOXICO
1
FECHA DE ENVASADO PICTOGRAMA DEL PELIGRO

Se anota la fecha de inicio Se incluye uno o varios pictogramas
del envasado del residuo para indicar el peligro del residuo .
Dibujo en negro; fondo en amarillo
o naranja
Eier..JJlo de
la naturaleza de los riesgos deberán usarse en los envases los siguiente

dibujados en negro sobre fondo amarillo-naranja:
iSTICA TCOMUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. 1 ~~.: 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA OEl MANTENIMIENTO OEl VEHÍCULO
Tabla 4.6 Tabla con e/ significado de losproductos peligrosos.
Explosivo
Comburente
Una bomba explosionando (E).
Una llama por encima de un círculo (O) .

•
[O]
Inflamable Una llama (F).
[jJ
Fácilmente inflamable y extremadamente
inflamable
Una llama (F+).
[i]
Inflamable Una calavera sobre tibias cruzadas (T).
[&]
Nocivo Una cruz de San Andrés (Xn) . (F+).
~
Irritante Una cruz de San Andrés (Xi).
~
Corrosivo Una representación de un ácido en acción (C) .
ISJ
Cabe destacar que cuando se asigne a un residuo envasado más de un indicador de
riesgo se tendrán en cuenta los criterios siguientes:
a) La obligación de poner el indicador de riesgo de residuo tóxico hace que sea facul-
tativa la inclusión de los indicadores de riesgo de residuos nocivo y corrosivo.
b) La obligación de poner el indicador de riesgo de residuo explosivo hace que sea fa-
cultativa la inclusión del indicador de riesgo de residuo inflamable y comburente.
La etiqueta debe estar finnemente fijada sobre el envase, debiendo ser anuladas, si fue-
ra necesario, indicaciones o etiquetas anteriores de forma que no induzcan a error o desco-
nocimiento del origen y contenido del envase en ninguna operación posterior del residuo.
El tamaño de la etiqueta debe tener como mínimo las dimensiones de 10 x 10 cm. t Actividades propuestas
4.1 O. Busca información de
• • • Almacenamiento elementos compactadores de
Los productores dispondrán de zonas de almacenamiento temporal de los residuos tóxi- material residual o de otros
cos y peligrosos para su gestión posterior, bien en la propia instalación, siempre que esté sistemas que ayuden en la
debidamente autorizada, bien mediante su cesión a una entidad gestora de estos residuos. gestión de residuos, puede
ser el mismo taller de la Ac-
tividad 4.8.
En el exterior de las instalaciones bajo cubierta 4.11. Muestra un documen-

to de aceptación y recogida
de RP, rellenado, puede ser
En el exterior de las instalaciones, con envases del mismo taller de la Activi-
herméticamente cerrados dad 4.8.
4.12. Muestra un documento
En el interior de las propias instalaciones de declaración anual de RP,
L rellenado, puede ser del mis-
mo taller de la Actividad 4.8.
Figura 4.16. Ubicación de los residuos en un taller (COEPA).
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 165
4. rlanes y normativas ~e gestión
El almacenamiento de residuos y las instalaciones necesarias para el mismo deberán

cumplir con la legislación y normas técnicas que les sean de aplicación.
¡-- Bordillo contra los posibles derrames

de sustancias líquidas
~
E3E3
r-- -- - -- -- -- --,
Situado lejos de la red común de saneamiento

~
Suelo de cemento u hormigón para asegurar
la impermeabilidad 6m
Protegido con cubierta en caso de lluvia
_J
@
Figura 4. Condiciones de almacenamiento (COEPA).
El tiempo de almacenamiento de los residuos tóxicos y peligrosos por parte de los

productores no podrá exceder de seis meses, salvo autorización especial del órgano com-
petente de la Comunidad Autónoma donde se lleve a cabo dicho almacenamiento.
Aparte de mantener los residuos almacenados alejados de la red de saneamiento y
disponerlos a cubierto de la lluvia, deberán también ubicarse en cubetos que protejan
frente a derrames, así como emplazar los contenedores de residuos sobre un suelo im-
permeable para evitar las posibles filtraciones.
Figura 4.18. Zona de almacenamiento de
En un mismo cubeto o bordillos para derrame, no se pueden juntar todos los tipos de
líquidos (COEPA).
residuos, por lo que se hará según la tabla adjunta:
Tabla 4.7 Tabla de incompatibilidades de almacenamiento.

Rec.uerda en de incom~atibilidades de almacenamiento de resid
• Los envases deben
- --
estar correctamente
etiquetados.
[i] ~ [iJ [O] ~
• Almacenar residuos [i] + +
•
incompatibles en puntos
distintos. - +
• Los envases deben estar
siempre cerrados
excepto cuando se
vaya a verter en ellos el
[iJ - + +
residuo.
• No llenar en exceso los
[O] - - + o
~
envases (no más del 80- + + o +
90 % de su capacidad).
• Una vez que el envase + Se pueden almacenar conjuntamente .
esté lleno trasladarlo O Solamente podrán almacenarse juntos, si se adoptan ciertas medidas preventivas.
al almacén temporal de - No deben almacenarse juntos.
residuos del almacén
para que posteriormente
sea recogido por la
empresa contratada.
4.2.4. Tratamiento yrecogidaderesiduos
Una vez los residuos peligrosos han sido identificados, segregados, envasados, etique-
tados y almacenados correctamente por parte del productor de tales residuos, se procede
166 LOGÍSTICAYCOMUNICACIÓNENUNTALLERDEVEH ÍCULOS. ~ 1 IDULD1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
entonces al tratamiento y recogida de los mismos por el Gestor de Residuos correspon-

diente para tales tareas. Para tal fin , hay que llevar a cabo una documentación requerida ¿sabía6 1ue ...
por ley que demuestre la correcta gestión de los residuos.
Uno de los principios
básicos de todo sistema
de gestión de una
• • • Documentos necesarios para la gestión empresa u organización
La documentación a tramitar para la gestión de los residuos viene determinada por es que los residuos
ley, y consta de los siguientes documentos: solicitud de admisión, documento de acepta- estén documentados y
ción, documento de control y seguimiento, registro y declaración anual. A continuación registrados.
se explican qué son y en qué consisten cada uno de ellos, así como determinar quién es
el responsable de su realización en cada caso.
)) Solicitud de admisión
El productor de un residuo tóxico y peligroso, antes de su traslado desde el lugar de
origen hasta una instalación de tratamiento o eliminación, tendrá que contar, como re-
•
quisito imprescindible, con un compromiso documental de aceptación por parte del ges-
tor. El productor deberá cursar al gestor una solicitud de aceptación por este último de
los residuos a tratar, que contendrá, además de las características sobre el estado de los
residuos, lo datos siguientes:
• Identificación del residuo.
• Propiedades físico-químicas.
• Composición química.
• Volumen y peso.
• El plazo de recogida de los residuos.
)) Documento de aceptación
El documento de aceptación deberá expresar la admisión de los residuos cuya entre-
ga solicita el productor o gestor, debiendo incluir la fecha de recepción de los residuos
y el número de orden de aceptación que figurará en el documento de control y segui-
miento (Figura 4.19).
En caso de admisión de residuos a enviar por el productor o gestor solicitante periódi-
ca o parcialmente, figurará el mismo número de orden de aceptación en todos los docu-
mentos de control y seguimiento correspondientes a los envíos periódicos o parciales.
)) Documento de control yseguimiento

El gestor se convierte en titular de los residuos tóxicos y peligrosos aceptados, a la
recepción de los mismos, en cuyo acto se procederá a la formalización del documen-
to de control y seguimiento de los residuos, en el que constarán, como mínimo, los da-
tos identificadores del productor y de los gestores y, en su caso, de los transportistas, así
como los referentes al residuo que se transfiere, debiendo tener constancia de tal docu-
mento la Comunidad Autónoma correspondiente.
En la Figura 4.20, se muestra un ejemplo de un documento de control rellena-
do de la Comunidad de Madrid, en él se aprecia cómo a pesar de tener su formato
específico, sigue las indicaciones descritas en el Boletin Oficial del Estado (BOE),
donde en la Figura 4.21 se muestra un extracto de este, donde se puede apreciar los
datos que deben cumplimentarse durante la generación de residuos para su poste-
rior reciclaje.
LOG ÍSTI CAYCOMUNICACIÓN ENUN TALLER DEVEHÍ CU LOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 167
. Planes y normativas de gestión
DATOS DEL GESTOR DEL RESIDUO

DOCUMENTACIÓN DE ACEPTACIÓN DE RESIDUOS INDUSTRIALES
(Artículo 20 RD 833/88 BOE del 30/07/1988)

(Modificado según RD 952/97 BOE del 05/07/97)
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL CENTRO PRODUCTOR DEL RESIDUO
Razón social: N.l.F.:

Denominación del centro: NIRI:
Dirección: Teléfono:
Persona de contacto: Fax:
Localidad: PAMPLONA C.P.:
Provincia: NAVARRA Comunidad autónoma: NAVARRA
DATOS DEL RESIDUO
Residuo: DISOLVENTES HALOGENADOS. Otros disolventes y mezclas de disolventes Ref.: J.P. 1

halogenados Fecha: 25/10/2003
Cógido identificación del residuo: Tabla 4 Tabla 5
C40 H3b
u.: Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 1 11 1
Tabla 6 Tabla 7 LER
z 07 D14 L15 A871(4) 80019 140602 1
1 11 1 11 11 11 11 11 11
TABLA RESULTADO DE ADMISIÓN:
Admitido: Peso: kg
Notas/ Causas: Volumen: m3
Frecuencia: PERIÓDICA
DATOS DE ACEPTACIÓN: 1 Número de aceptación:
Forma de entega:
Costes de tratamiento EUROS/kg Parámetros de admisión :
Costes de transporte EUROS CONTENIDO INTERIOR:
Otros costes:
DATOS DEL GESTOR 1 Número de autorización: NN21
Razón social: N.l.F.:

Denominación del centro: NIRI:
Dirección: Teléfono:
Persona de contacto: Fax:
Localidad C.P.
Provincia: Comunidad autónoma:
ACEPTACIÓN POR PARTE DEL GESTOR ACEPTACIÓN POR PARTE DEL PRODUCTOR
Figura 4 Ejemplo de documentación de aceptación de residuos en la Comunidad Autónoma de Navarra.
168 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
DOCUMENTO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE RESIDUOS PELIGROSOS (1)

(Artículo 36 - R.D.833/88 - BOE del 30/7/88 y R.O. 952/97 - BOE del 5/7/97)
Firma del responsable del envío
Documento n. 0 N.º
A. DATOS A CUMPLIMENTAR POR EL REMITENTE
A.1 . DATOS DEL CENTRO PRODUCTOR
Márquese con una X según sea PRODUCTOR 0 GESTOR INTERMEDIO 0
Razón social : N.l.F.:
Denominación del centro: N.l.R.I. :
Dirección: Provincia: ~
Localidad : N. 0 Tel.:
Persona responsable : N.º Fax:
A.2. DATOS DEL RESIDUO QUE SE TRANSFIERE
0
N. de aceptación: N.º de orden de envío:
Características remarcables para su transporte y manejo:
Código C.E.R. según Anexo 2 del R.D. 952/97 (seis dígitos)
Descripción :
Cantidad kgs netos: kgs brutos, incluso recipientes
Código tablas del Anexo 1 del R.D. 952/97
Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7
D L..lZJ DLLJ ¡L ¡ 1 ¡5 ¡ c l!t.W H 13 18' 1 Al 1 1 1 1 1 1 s1 0 10 1s 1s 1
R ~ c LLJ H L..12
Descripción : 7)~~-~
A.3. DATOS DEL GESTOR A QUE SE ENVÍAN
Razón social: N.º de autorización : - --
N.0 Tel. : N.º de Fax:
Denominación del centro: N.l.F. :
N.l.R.I. :
Dirección: e_¡~ Provincia: ~
Localidad : ~
A.4. DATOS DEL TRANSPORTE COMPLETO PREVISTO
Primer traslado: Fecha de inicio Fecha de entrega:
Razón social: Matrícula del vehículo: ?1t - 0000 - 00
Tipo de transporte: íZ'n~ N. 0 Tel. :
N.l.F. del transportista: N.º Fax:
Segundo traslado: Fecha de inicio: Fecha de entrega:

Razón social : Matrícula del vehículo:
Tipo de transporte: N.0 Tel. :
N.l.F. del transportista: N.° Fax:
B. DATOS A CUMPLIMENTAR POR EL DESTINATARIO

I Incidencias respecto a los datos del bloque A: - - - - - - - -- - - - - -- -- -- - - - - --
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ACEPTACIÓN: SÍ NO Firma del reponsable
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[ Fecha:
~ Firma (nombre y apellidos): D.

~L_~~~~~~~~~~__:_.:.:..:.:..::~:.:.:.::~~=.:.:::..::2:..-=.::===========================--..J
Figura 4.20. Documento de control y seguimiento según la normativa legal vigente de la Comunidad Autónoma de Madrid.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. !AÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 169
NIF/NC/NP/NR/Núm.
Firma del responsable del envío
Datos en bloque AS
Número de se rie del remitente (núm.) ... ... .
A. Datos a cumplimentar por el remitente B. Datos a cumplimentar por el destinatario
A.1. Datos de identificación del centro Número de aceptación ....... ..... .... . (NIF/NC/NP/NR del destinatario) .
Razón social ..... .. ......... . ... .. .... ... .. ..... ... .......... .. .... .. ... .... .
B.1. Datos de identificación del centro
Denominación del centro .. .... . ..... . ... ... .... ... .. . .......... . ...... . ... ..... .
Número de Identificación Fiscal (NIF) ...... ...... .... .. ... .. ... ... .... . .. .... . Incidencias respecto a los datos aportados por el productor en el bloque
Número de orden del centro productor (NC) ...... .... ..... ... .............. . A3 ... ... .. ... ...... ..... .. .. ... ... . ... . .. . .... . ....... . ... .. ...... . ... ... ... ... .. .
Dirección del centro .......... . .. .... ... .. ... ... ...... . ........... .. .... .. .. .. ... .
Localidad .. ..... .. ...... ... .. . ... .... .. ...... .. .. .... .. .. .... ... ... .... ........ .. .. .
Municipio ...... ......... .... ..... ... .. .. .. . .. ...... . ..... .. . .. .. . .... ... ....... ... .. . B.2. Datos del residuo que se transfiere
Provincia ... ....... ....... ... .. .... .. ...... .. ..... ... ..... .. .... . .... .. .. ...... . .... .
Comunidad Autónoma . ....... ...... ...... .. ... .. .. .. .. .......... ... .. .......... . Incidencias respecto a los datos aportados por el productor en el bloque
Código Postal ........ .. .. .. ... .. Teléfono (prefijo número) . ..... ... .. ... . . . A.2 . .. ..... .. . ...... ... .. .. ... ...... .. ..... ... ... . .. ..... ... .. .. .. .. . ...... ... .... .
TélexfTelefax ... ........ ... .... . .... .. ... .. . .
A.2. Datos del residuo que se transfiere B.3. Datos de recepción
Descripción del residuo ... . ..... ... ..... .. . ..... .. ..... .. .. .. . ..... ....... ... .. . Fecha de recepción ...... ..... ..... .. .. ... ..... .. ... .. . ...... .... .. ..... .
Código del residuo .. ..... .. . .. ... .. .. ..... ... ..... ... .... ...... . ..... .. .... .... .. . Incidencias respecto a los datos aportados por el productor en el bloque
Número de orden del proceso (NP) ... ... ............ ... . ... .... .... ... ... . .. . A4 ... . ....... .. .. ..... .. ..... ...... .. .... . ... .. ... . ... .. .. .. ... .. ... ...... ... .... .
Número de orden del residuo (NR) .... ... .... ... ..... .. ..... ............ . ... . .
Estado físico: ... .. sólido .. .... pulverulento .. . .. pastoso .... líquido.
Características remarcables para su transporte y manejo .. ............. .. B.4. Aceptación-denegación
Otras incidencias ............ .... . ... ... .. . ... .. .... .. ... .. ... .. . .. .. . .. . .... .. ... .
Número de aceptación ...... .. .. ..... ... . (NIF*/NC*/NP*/NR* del gestor).

Número de orden del envío .... .... ... .. .. .. . .. ... ....... .. .. .... .............. . Aceptación:
(correlativos para cada número aceptación).
Cantidad .... . ...... ...... ........ .......... ... .. .. ... .. ... ... (toneladas netas) . NO SÍ
Cantidad . .. ... .. ....... .... . .. ... .. (toneladas brutas, incluso recipientes) . Firma en caso de denegación del responsable Firma en caso de aceptación del responsable
por el destinatario por el destinatario
A.3. Datos del gestor al que se envían

B.5. Datos de la persona responsable por el destinatario
Razón social .. ... .. .. . .. ........ .. .. .. ..... .. ... .. .. ... ....... ..
Denominación del centro .. ......... ... ......... ..... .. .. ........... .. .. ...... .. . Apellidos y nombre ....... .. .......... .. .. ..... ..... .... .. ... ..... .. . .. ..... . .... .
Apellidos y nombre de la persona de contacto .. .. . .. . .... .... ... ....... .. . .
Dirección del centro ................................... . .. .... ........ .... .... . .. DNI . ... ..... ... ..... . ... . ... ... .. ..... .. .. ........ ....... ... .... ........ ...... .... .. .
Localidad .. .. ............ .. ........ .. .. ........ ... .... . ...... ..... ... ... ..... . ... . . Cargo . ..... . ... ... .. .. .... .. ..... ..... .. .. ... ... . . ... .. .. .. ..... ........ .. ..... .. .. . .
Municipio ... ............... . ... ....... ..... .. .. ... .... ... . ... ... .. ..... ...... .. .... . Domicilio ..... .... . .. . ...... ..... ..... .. .. ... ..... ..... .... ..... .. .. ..... . ..... .. ... .
Provincia ... .. ..... .... ..... ... .. ... .... .... ... .... ... ... ...... .. . .. .... . .. . .... ... .
Comunidad Autónoma . .. .... .... ... .... .. ... ..... .. .. ... ... . ... ......... .... .. .. . Localidad
Código postal ... ... .... .. ... .... . .... Teléfono .. . .. ..... .. ....... ... .... .. . .. . . Municipio ... ..... ... .... .. .. .. . .. .... ...... ....... .. ... .. .......... . .... .... ..... . .. .
TélexfTelefax .. .. ... . .. . .. ... .. ... . .. . Número de autorización ....... ...... . Provincia .... . ..... . .... . ... . .... .... ....... .... ......... ...... .. .. .. ..... ... ....... .
Expedida por .. ... . .... .... . ..... .. .. .. ... .... .. .. .. . ........ .. ........... .... . ... . Código postal ... ... ... ... .. . ..... .. .... Teléfono ... ... ......... ........ .. .. .. . .
A.4. Datos del transporte completo previsto
Fecha de inicio . . . . . . . . . . . . . . . . . Fecha prevista de entrega .
Para cada transportista: Razón social ..... ..... .. . ....... ..... ... .. ...... .. .. .
Dirección completa ... .. .............. ... . ....... .. .. .. ... .... .... . .. ... ....... ... .
Teléfono ... .. .. .. ... ... .... ... ... .. .. .. ..... .. .. . .. .... . .. ..... ... .. ... .. .... .. ... ..
Tipo de transporte ....... ... ... . .... . ..... ... ..... .... ... . ........ ... .. ....... ... .
Denominación destino ...... ....... .. .... ...... ...... . .... .. .................. ... .
Dirección completa destino .. ... .... ..... .. .. .. .. .. .. .... .. ... .. . ...... ... .... .. .
Teléfono destino . .... ..... ... ..... .. .. ... .. .... . ..... .. ....... .... . .. .... . .. ...... .
Persona contacto ...................... .. . . ... ..... .... ....... ... .... . .... ..... .. . .
Fecha de inicio .. .. .... .. . .. ... .. . ... . ..... ......... . .. ........ .... . .. .. ........ .. .
Matrícula vehículo ............ .... .... ..... ...... .... .. ..... ... .. ................. .
Figura 4.... Documento de control y seguimiento según la normatJVa vigente, editado por el BOE.
170 LOGÍSTI CAYCO MUNIC ACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCU LOS. :u to

)) Registro
El productor de residuos tóxicos y peligrosos, en este caso el taller, está obligado a
llevar un registro en el que conste la cantidad, naturaleza, identificación, origen, méto-
dos y lugares de tratamiento, así como las fechas de generación y cesión de tales resi-
duos. Asimismo debe registrar y conservar los documentos de aceptación de los residuos
en las instalaciones de tratamiento o eliminación durante un tiempo no inferior a cinco
años. Y durante el mismo periodo debe conservar los ejemplares del documento de con-
trol y seguimiento del origen y destino de los residuos, según marca la normativa.
En el registro deberán constar concretamente los datos que a continuación se indican:
a) Origen de los residuos , indicando si estos proceden de generación propia o de
importación.
b) Cantidad, naturaleza y código de identificación de los residuos según el anexo.
c) Fecha de cesión de los mismos.
d) Fecha y descripción de los pre-tratamientos realizados, en su caso.
e) Fecha de inicio y finalización del almacenamiento temporal, en su caso.
f) Fecha y número de la partida arancelaria en caso de importación de residuos tóxi-
cos y peligrosos.
g) Fecha y descripción de las operaciones de tratamiento y eliminación en caso de
productor autorizado a realizar operaciones de gestión in situ.
h) Frecuencia de recogida y medio de transporte.
Obligaciones legales del
)) Declaración anual taller en la gestión de
residuos peligrosos :
Anualmente el productor de residuos tóxicos y peligrosos deberá declarar al órgano
competente de la Comunidad Autónoma, y por su mediación a la Dirección General del • Conocer e identificar los
Medio Ambiente del Ministerio de Obras Públicas y Urbanismo, el origen y cantidad de residuos producidos.
los residuos producidos, el destino dado a cada uno de ellos y la relación de los que se • Segregarlos y envasarlos
encuentren almacenados temporalmente, así como las incidencias relevantes acaecidas correctamente.
en el año inmediatamente anterior. • Etiquetarlos y
Este documento constituye la base de la información que recibe la Administración almacenarlos
en relación con la gestión de los residuos peligrosos producidos por los talleres. Esta adecuadamente.
declaración se debe formalizar según se especifica en la ley y se presentará anualmente • Documentarlos
antes del día 1 de marzo. En este caso también, el taller conservará copia de la declara- y entregarlos al
ción anual durante un periodo no inferior a cinco años. gestor de residuos
correspondiente .
En caso que el taller sea considerado como pequeño productor de residuos, este es-
tará exento de realizar la declaración anual correspondiente.
GRANDES PRODUCTORES Realización

DE RESIDUOS PELIGROSOS de la Declaración
más de 10.000 kg de residuos
peligrosos al año
Anual de forma
OBLIGATORIA t Actividad propuesta
4.13. En la Figura 4. 23 se
PEQUEÑOS PRODUCTORES EXENTOS muestra una hoja de declara-
DE RESIDUOS PELIGROSOS de realizar ción anual de productores de
menos de 10.000 kg de residuos la Declaración
peligrosos al año
residuos peligrosos , rellénala
Anual
como si fueras el jefe del área
de carrocería de un taller.
Figura 4.22. Realización de la Declaración Anual en función de la clasificación de los productores de residuospeligrosos (COEPA).
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 171
DECLARACIÓN ANUAL DE PRODUCTORES

DE RESIDUOS PELIGROSOS
(Artículos 18 y 19 - Real Decreto 833/88 - «B.O.E.» del 30Nll/88)
COMUNIDAD AUTÓNOMA DE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Cumplimentar los tres ejemplares. Enviar los ejemplares A y B al Órgano Ambiental de la Comunidad
Autónoma a la que pertenece el declarante. El ejemplar C es para el interesado.
Declaración correspondiente al año

Firma del representante legal de la empresa
Fecha 1 1 1 1 1 1 1
1. DATOS DE LA EMPRESA
Razón social 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
N.l. F. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Dirección del 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Código postal 1 1 1 1 1 1
domicilio social 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Municipio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Provincia Teléfono 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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e:
•O
:; Número de centros productores de residuos peligrosos 1 1 1 1 1 Fax 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA
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e: Nombre 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Cargo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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-O Dirección 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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o.. Municipio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Código postal 1 1 1 1 1 1
@ Provincia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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c.
E Teléfono 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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w Fax 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Figura 4. ,,, Declaración anual de productores de residuos peligrosos (COEPA).
172 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. JULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTKMIENTO DEL VEHICULO
4.3. Calidad ygestión ambiental

En los sucesivos puntos se hará hincapié en la definición de calidad en el entorno que
nos atañe, así como aquella normativa que es de aplicación y los diferentes programas
de establecimiento de sistemas de gestión ambiental (SGA). Destacar que, a día de hoy,
dado el auge en la concienciación de la sociedad por los temas ambientales, poseer un
SGA certificado es un signo de distinción de cara a los clientes, siendo en muchos casos
requisito imprescindible para poder participar en ciertas colaboraciones.
· b
¿ Sa. ÍQ6 ttUe.: ...
• 4.3.1. Normativa para la definición de la calidad de los procesos

en los talleres de mantenimiento de vehículos
Nos fijaremos en las Normas ISO, ampliamente reconocidas en todas las empresas,
La ISO (la Organización
internacional de
Normalización) es una
federación mundial de
organismos nacionales
de normalización
para establecer la definición de calidad en los procesos que atañen a los talleres. Concre-
(organismmos miembros
tamente la Norma ISO 9000 establece una serie de definiciones de conceptos muy utili-
de ISO). El trabajo de
zados en las políticas de gestión de la calidad en los procesos de las empresas. preparación de las
normas internacionales
Según esta Norma, el concepto de calidad queda definido de la siguiente forma: grado en el normalmente se realiza
que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos, es decir, con a través de los comités
las necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias. técnicos de ISO.
-~-
- - ---
:1so]
Si entramos en materia, podemos encontrar que el tratamiento para una correcta ges- -- --
tión de la calidad y su aseguramiento en los procesos se desarrolla según las Normas ISO
9001 e ISO 9004. En dichas normas se especifican los requisitos para un buen sistema
de gestión de la calidad. Tal vez la ISO 9001 sea más popular, pero ambas son normas
de sistema de gestión de la calidad que se han diseñado para complementarse entre sí, ----- ~-
--
- -
pero también pueden utilizarse de forma independiente.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la cali-
dad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certi-
ficación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la 1509001
CERTIFIED
calidad para satisfacer los requisitos del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona orientación a la dirección, para que cualquier orga-
nización logre el éxito sostenido en un entorno complejo, exigente y en constante cam-
bio. Proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la ISO 9001,
trata las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas y su satisfacción,
mediante la mejora sistemática y continua del desempeño de la organización.
Además de los sistemas de gestión de la calidad de la familia ISO 9000, existe otros
sistemas enfocados a la gestión medioambiental y que están englobados en el marco de
la familia de Normas ISO 14000. Este tipo de normas adquieren un papel muy impor-
tante hoy en día, debido a la gran concienciación social sobre el medio ambiente y el
respeto que la actividad humana ha de tener del entorno en el que vive.
Destacar de esta familia de normas la ISO 14001, que es la única certificable y que
pretende ser un signo de distinción frente a la competencia por establecer y mejorar con-
tinuamente un sistema de gestión medioambiental.
Todas estas normas ISO son de carácter voluntario, aunque en muchos casos son de
obligado cumplimiento debido a los requerimientos de las grandes empresas para for-
mar parte de sus carteras de proveedores.
En los puntos sucesivos del tema se hará hincapié en aquella normativa de obligado
cumplimiento en los talleres de mantenimiento de vehículos y se observarán las distintas
características de las normas relativas a la gestión ambiental y su certificación.
LOGÍSTICA yCO MUN ICACIÓ NENUNTALLER DEVEHÍCULOS. ~.o 1· GESTIÓN yLOGÍSTICA DEL .lAN'E'r'.llENTO DEL VEHICULO 173
Planes y normativas de gestión
CALIDAD
Definición ISO 9000

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-~...]
i§;t.1.11¡¡1.1 i •a@Ml·M
Veredicto del CLIENTE
Figura 4.24. Calidad ISO.
Rec.uerda 4.3.2. Normativa sobre gestión ambiental específica de los talleres

Hoy en día, una gestión correcta del medio ambiente se ha convertido en un punto
clave para el éxito de toda empresa, y los talleres no son una excepción. El método para
tal fin es un Sistema de Gestión Ambiental (SGA), es decir, un marco en el cual gestio-
nar los impactos ambientales producidos por la actividad empresarial. Para reducir estos
impactos se diseñan y se aplican medidas correctivas técnicamente viables y compatibles
con los intereses económicos de la empresa. En general, un SGA no solamente ayuda a
reducir el impacto en el medio ambiente, sino que también ayuda mejorar la eficiencia
e imagen de la empresa, evitando a su vez costes suplementarios por una mala gestión
La finalidad de la gestión y sanciones administrativas por incumplimiento de la ley vigente.
ambiental es la disminución
de los impactos Para estudiar la normativa actual de obligado cumplimiento en referencia a la gestión
ambientales generados por ambiental que afectan a los talleres se estudiarán los distintos focos de impacto:
la actuación de la empresa
en su entorno.
• Contaminación de la atmósfera.
• Contaminación de las aguas.
• Contaminación del suelo.
• Generación de residuos.
• Consumos de recursos.
• • • Contaminación de la atmósfera
La generación de energía para el funcionamiento de las instalaciones por medio de
la combustión y las actividades de pintado y sus derivados son los focos principales de
este tipo de contaminación.
Particularmente en los talleres, hay que añadir la contaminación atmosférica propia
de la combustión de los vehículos que son objeto de las reparaciones y servicios.
También se considera un derivado de contaminación atmosférica la emisión de rui-
dos y vibraciones propias de la actividad del taller.
174 LOGÍSTICA YCOMUNICACI ÓNENUN TALLERDEVEHÍCULOS . ~ ÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Figura 4.25. Aparejado de una carrocería
La normativa que aplica es la siguiente:

• Ley 34/2007, de 15 de noviembre, de calidad del aire y protección de la atmós-
fera.
• Decreto 833/1975, de 6 de febrero, por el que se desarrolla la Ley 38/1972, de 22
de protección del ambiente atmosférico.
• Real Decreto 100/2011, de 28 de enero, por el que se actualiza el catálogo de ac-
tividades potencialmente contaminadoras de la atmósfera y se establecen las dis-
posiciones básicas para su aplicación.
• Real Decreto 102/2011 , de 28 de enero, relativo a la mejora de la calidad del
aire.
• Real Decreto 117/2003, de 31 de enero, sobre limitación de emisiones de compues-
tos orgánicos volátiles debidas al uso de disolventes en determinadas actividades.
• Real Decreto 227 /2006, de 24 de febrero, por el que se complementa el régimen
jurídico sobre la limitación de las emisiones de compuestos orgánicos volátiles en
determinadas pinturas y barnices y en productos de renovación del acabado de ve-
hículos.
• Ley 37/2003, de 17 de noviembre, del Ruido.
• Real Decreto 1367/2007, de 19 de octubre, por el que se desarrolla la Ley 37/2003 ,
de 17 de noviembre, del Ruido, en lo referente a zonificación acústica, objetivos
de calidad y emisiones acústicas.
• Real Decreto 1513/2005, de 16 de diciembre, por el que se desarrolla la Ley
37/2003, de 17 de noviembre, del Ruido, en lo referente a la evaluación y gestión
del ruido ambiental.
Real Decreto 1371/2007, de 19 de octubre, por el que se aprueba el documento básico
«DB-HR Protección frente al ruido» del Código Técnico de la Edificación y se modifi-
ca el Real Decreto 314/2006, de 17 de marzo, por el que se aprueba el Código Técni-
co de la Edificación.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 175
Contaminaciónde las aguas

Al igual que pasa con la contaminación atmosférica, las actividades propias de
un taller generan vertidos de aguas residuales que contaminan el medio acuático.
El agua limpia entra dentro de los procesos del taller para temas de limpieza y sale
convertida en agua residual con restos de diferentes materiales y sustancias conta-
minantes.
Las operaciones de limpieza del propio taller o la de lavado de vehículos hacen que
el agua arrastre consigo pequeñas cantidades de sustancias tales como aceites, grasas, di-
solventes, combustibles, anticongelantes, pintura, detergentes de lavado, abrillantadores,
líquidos de freno y dirección, etc. Además se pueden haber adherido también pequeñas
partes sólidas tales como partículas metálicas, polvo de lijado, etc.
Se centrarán esfuerzos en evitar que todas estas substancias y materiales sean verti-
das con el agua residual mediante el uso de absorbentes adecuados para el caso de los
líquidos o sistemas de aspirado y filtrado para el caso de los sólidos.
Hoy en día, se requiere que los nuevos talleres traten previamente las aguas residua-
les antes de verterlas a la red común de alcantarillado.
Real Decreto Legislativo 1/2001, de 20 de julio, por el que se aprueba el texto re-
fundido de la Ley de Aguas.
Real Decreto 849/1986, de 11 de abril, por el que se aprueba el Reglamento del
Dominio Público Hidráulico, que desarrolla los Títulos preliminar I, IV, V, VI y
:u1 Contaminación de las aguas VII de la Ley 29/1985 , de 2 de agosto, de Aguas.
por limpieza del vehículo.
• Real Decreto 606/2003, de 23 de mayo, por el que se modifica el Real Decreto
849/1986, de 11 de abril, por el que se aprueba el Reglamento del Dominio Públi-
co Hidráulico, que desarrolla los Títulos preliminar, I, IV, V, VI y VIII de la Ley
29/1985, de 2 de agosto, de Aguas.
• Real Decreto 509/1996, de 15 de marzo, de desarrollo del Real Decreto-Ley
11/1995, de 28 de diciembre, por el que se establecen las normas aplicables al tra-
tamiento de las aguas residuales urbanas.
Real Decreto 60/2011 , de 21 de enero, sobre las normas de calidad ambiental en
el ámbito de la política de aguas.
•• Contaminación del suelo

Las sustancias y materiales descritos anteriormente (aceites, disolventes, grasas,
etc.) ejercen un gran poder contaminante sobre el suelo, de tal forma que no solo lo
deja infértil sino que se convierte en una fuente de riesgo para las personas, ya que
los contaminantes se filtrarán en el suelo y pueden entrar en contacto con el ciclo del
agua (fuentes de agua freática). Esto puede traer consecuencias negativas directas en
caso de ingestión de dicha agua, pero también existen efectos negativos indirectos, por
ejemplo si se da el caso de que esta agua sea absorbida por el reino vegetal o el ani-
mal, con lo que el contaminante entra en la cadena alimentaria y también puede afec-
tar a las personas.
Además, como su regeneración es muy lenta, el suelo debe considerarse como un
recurso no renovable y cada vez más escaso, debido a que está sometido a constantes
procesos de degradación y destrucción. Hay que destacar que la descontaminación del
suelo es uno de los procesos más costosos que existen. Requieren de mucho tiempo y
de un gran esfuerzo económico.
176 LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓNEN UNTALLER DEVEH ÍCULOS. Ó ULO ':GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VIHÍCULO

• Real Decreto 9/2005, de 14 de enero, por el que se establece la relación de activi-
dades potencialmente contaminantes del suelo y los criterios y estándares para la Todas las normativas sobre
declaración de suelos contaminados. los planes de gestión
de residuos de un taller
• Ley 10/1998, de 21 de abril, de Residuos. están legisladas en los
respectivos reales decretos.
Generación deresiduos
Los procesos industriales desarrollados en un taller de mantenimiento de vehículos
generan unos residuos que, en algunos casos, pueden resultar muy agresivos a la salud,
al medio ambiente o a la seguridad.
En este mismo capítulo se ha tratado el tema de residuos y su correcta gestión para
evitar los efectos negativos que estos pueden producir.
A continuación se recuerda la normativa que aplica:
• Real Decreto 833/1988, de 20 de julio, por el que se aprueba el Reglamento para
la ejecución de la Ley 20/1986, Básica de Residuos Tóxicos y Peligrosos.
Real Decreto 952/1997, de 20 de junio, por el que se modifica el Reglamento para
la Ejecución de la Ley 20/1986, de 14 de mayo, Básica de Residuos Tóxicos y Pe-
ligrosos, aprobado mediante Real Decreto 833/1988, de 20 de julio.
Real Decreto 106/2008, de 1 de febrero , sobre pilas y acumuladores y la gestión
ambiental de sus residuos.
Real Decreto 679/2006, de 2 de junio, por el que se regula la gestión de los acei-
tes industriales usados.
Real Decreto 1619/2005, de 30 de diciembre, sobre la gestión de neumáticos fue-
ra de uso.
• Real Decreto 208/2005, de 25 de febrero, sobre aparatos eléctricos y electrónicos
y la gestión de sus residuos.
• Orden MAM/304/2002, de 8 de febrero, por la que se publican las operaciones de
valorización y eliminación de residuos y la lista europea de residuos.
• Real Decreto 1383/2002, de 20 de diciembre, sobre gestión de vehículos al final
de su vida útil.
• Real Decreto 363/1995, de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento so-
bre notificación de sustancias nuevas y clasificación, envasado y etiquetado de sus-
tancias peligrosas.
• • • Consumo de recursos
Este apartado se puede analizar desde dos puntos de vista: entendiendo por recursos
aquellos que son naturales y objeto de la explotación humana como son el agua, el aire
y el suelo, o bien, entendiendo por recursos aquellos inputs necesarios para que los pro-
cesos que se realizan en los talleres se puedan llevar a cabo.
En el primer caso, se considera objeto de análisis toda aquella normativa integradora
de los apartados anteriores (contaminación atmosférica, contaminación de las aguas, con-
taminación del suelo y residuos). Para tal caso, y siguiendo la normativa europea, exis-
te a nivel estatal la Ley 16/2002, de 1 de julio, de Prevención y Control Integrados de la
Contaminación, cuya finalidad es evitar o, cuando ello no sea posible, reducir y contro-
lar la contaminación de la atmósfera, del agua y del suelo, mediante el establecimiento
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ÓI JLO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 177
de un sistema de prevención y control integrados de la contaminación, con el fin de al

canzar una elevada protección del medio ambiente en su conjunto.
En el segundo caso, se hace referencia a todos aquellos recursos que utiliza el talle
para el desarrollo de la actividad. El consumo de materias primas y de energía tambié
ejerce un impacto sobre el entorno, y más aún cuando existe un exceso sin control. Un
vigilancia de estos consumos ayuda a minimizar el impacto ambiental ya que tambié
se disminuye la cantidad de residuos que se generan y, a su vez, se consigue que la em
presa y sus procesos sean más eficientes y tengan un mayor rendimiento tanto desde e
punto de vista económico, como social.
•CJ 4.3.3. Sistema de gestión ambiental (SGA)

Organizaciones y empresas de todo tipo, en las que se incluyen los talleres, están cad
vez más interesadas en alcanzar y demostrar un sólido desempeño ambiental controland1
el impacto de sus actividades, productos o servicios sobre el medio ambiente, teniend1
en cuenta su política y objetivos ambientales. Lo hacen en el contexto de una legislaciói
cada vez más exigente, del desarrollo de políticas económicas y otras medidas para fo
mentar la protección ambiental, y de un aumento generalizado de la preocupación de la
partes interesadas por los temas ambientales, incluyendo el desarrollo sostenible.
Un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) hace que la empresa sea capaz de controlar
sistemáticamente su comportamiento ambiental. Esta política ambiental ha de estar
basada en la prevención de la contaminación y en la mejora constante de los procesos. El
esquema general de un SGA describe un proceso cíclico y dinámico que plantea objetivos
ambientales y económicos, y se dota de los instrumentos necesarios para su revisión y
mejora continua.
La implantación de un SGA en la empresa comporta grandes ventajas:

• Ventajas económicas
- Facilita el acceso a ayudas y subvenciones.
- Evita los costes debidos a sanciones económicas.
- Evita los costes de las indemnizaciones derivadas de una mala gestión am
bien tal.
- Evita los costes de situaciones imprevistas de riesgo ambiental.
Optimiza los procesos de trabajo, ya que favorece el ahorro de energía, agm
y materias primas, así como la reducción y aprovechamiento de los residum
generados.
- Facilita la incorporación de nuevas tecnologías que incrementen la eficiencü
de los procesos, tanto en tiempos como en recursos.
- Aumento de la confianza de las entidades de crédito.
• Ventajas administrativas
- Reducción del riesgo de incumplimiento de las normas legales medioambien·
tales.
- Prepara a la empresa ante posibles cambios legales y nuevas exigencias am-
bientales.
- Evita los riesgos derivados de demandas de responsabilidades civiles y penales.
- Mejor posicionamiento en contratos públicos.
178 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. DULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• Mejora de la imagen
- Mejora la imagen del taller ante los clientes y la sociedad y, por lo tanto, ayu-
da a la integración en el entorno en el que se ubica.
- Puede facilitar el incremento de la cuota de mercado, así como la apertura a
nuevos mercados.
- Mejora las relaciones con los grupos de presión.
- Integra la gestión ambiental en los procesos del taller.
- Fomenta la participación, iniciativa y creatividad de los trabajadores.
- Incrementa la confianza y comunicación en la dirección con los trabajadores
y viceversa.
Todo SGA debe basarse en la metodología de PDCA , más conocida como Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar . Esta metodología POCA se puede describir como:
• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resulta- ¿sabía6 ttue. ...
dos de acuerdo con la política ambiental de la organización. Tal como se promueve en
• Hacer: implementar los procesos. las normas internacionales,
hay que realizar un enfoque
• Verificar : realizar el seguimiento y la medición de los procesos respecto a la pode las operaciones a través
lítica ambiental, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos, de un sistema de procesos
e informar sobre los resultados. y sus interacciones, es
decir, un enfoque basado
• Actuar : tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del sistema de en procesos. De este
gestión ambiental. modo, la metodología
POCA se puede aplicar
a todos los procesos , y
consegu ir así el objetivo
de mejora continua en
los Sistemas de Gestión
Ambiental.
Figura 4.27 Ciclo POCA, del inglés Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). También es conocido como
Círculo de Deming.
• • • Normas internacionales de gestión ambiental

Muchas empresas han emprendido «revisiones» o «auditorías» ambientales para eva-
luar su desempeño ambiental. Sin embargo, esas «revisiones » y «auditorías» por sí mis-
mas, pueden no ser suficientes para proporcionar a una organización la seguridad de que
su desempeño no solo cumple, sino que continuará cumpliendo, los requisitos legales y
de su política. Para ser efectivas, necesitan estar desarrolladas dentro de un sistema de
gestión estructurado e integrado con la actividad de gestión global.
Las normas internacionales sobre gestión ambiental tienen como finalidad propor-
cionar a las empresas los elementos de un SGA efectivo, que puede ser integrado con
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 179
Planes y normativas de gestión
otros requisitos de gestión, y así ayudarlas a conseguir objetivos ambientales y econó-

micos. Estas normas no tienen como fin ser usadas para crear barreras comerciales, sino
al contrario. Su aplicación, siempre de forma voluntaria, responde a la necesidad de re-
gistrar su SGA como un sistema efectivo y fiable.
Estos son algunos de los motivos más comunes para el registro de un SGA en algu-
WG
N
S
na de las normas internacionales:
Exigencia de los clientes.
Concursos de administraciones públicas.
Presión legislativa.
EMAS Gestión
Ambiental
Diferenciación respecto a la competencia.
Gestión
ambiental UNE-EN ISO 14001 • Mayor rendimiento y eficiencia de los procesos.
verificada
GA-2007/0369
• Necesidad de mejora continua.
1: 1n Logotipos distintivos del Los sistemas de gestión ambiental más reconocidos hoy en día son la Norma
Reglamento EMAS y la Norma ISO 14001 . ISO 14001 y el Reglamento EMAS. La obtención de alguno de estos certificados
asegura la competitividad y el incremento de la cuota de mercado al cumplir los re-
querimientos de los proveedores y de los clientes de aquellos mercados más exigen-
tes.
) Siguiendo la _ ]
/ _ oocm•
Empresa Implantación Norma

de un SGA ISO 14001
Siguiendo la norma
y solicitando su
reconocimiento
Reglamento
EMAS
Figura 4.2 Opciones de las empresas a la hora de establecer un SGA.
Norma ISO 14001

La Norma ISO 14001, creada por la Organización Internacional para la Estandariza-
ción, es una norma internacionalmente aceptada que expresa cómo establecer un SGA
efectivo. La norma está diseñada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de
la rentabilidad y la reducción de los impactos en el medio ambiente y conseguir así am-
bos objetivos. Esta Norma Internacional va enfocada a cualquier organización, de cual-
quier tamaño o sector, que esté buscando una mejora de los impactos medioambientales
y cumplir con la legislación en materia de medio ambiente.
La ISO 14001 especifica los requisitos para un sistema de gestión ambiental que
permita a una organización desarrollar e implementar una política y unos objetivos que
tengan en cuenta los requisitos legales y la información sobre los aspectos ambientales
significativos. Es su intención que sea aplicable a todos los tipos y tamaños de organi-
zaciones y para ajustarse a diversas condiciones geográficas, culturales y sociales. La
base de este enfoque se muestra en la Figura 4.30.
180 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓDULD 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Examen de la gestión de las Estudio de impacto ambiental y riesgos.

operaciones y procesos Evaluación de los planes de actividad
ambientales
ACT PLAN La primera publicación
ACTUAR PLANIFICAR de la ISO 14001 data
( A.2 Política ambiental
de 1996 a raíz del
( A.6 Revisión por la dirección compromiso adquirido
A.3 Planificación
A.3.1 Aspectos ambientales por la Organización
A.3.2 Requisitos legales y otros
A.3.3 Objetos, metas y programa Internacional para la
Estandarización (ISO) en
la Cumbre de la Tierra en
Río de Janeiro (Brasil) en
A.5 Verificación A.4 Implementación y operación 1992. En 2004 esta Norma
A.5.1 Seguimiento y medición A.4 .1 Recursos y responsabilidad
A.5.2 Evaluación cumplimiento legal A.4 .2 Formación fue revisada y renovada.
A.5.3 No conformidades A.4 .3 Comunicación
A.5.4 Control de los registros A.4.4 Documentación Actualmente, la conocida
A.5.5 Auditoria interna A.4 .5 Control de documentación
A.4.6 Control operacional como ISO 14001 :2004
CHECK A.4.7 Emergencias
ha sido implementada
COMPROBAR DO HACER en más de 159 países,
Implementación de actividades ambientales.
Auditorías internas. Medidas Construcción de un sistema de aplicación y demostrando ser una
preventivas y correctivas operación. Formación de empleados potente herramienta de
gestión para incrementar la
eficiencia medioambiental
~ ir 4 30. Fases de un SGA (metodología POCA) según se especifica en una de las normativas internacionales más
reconocidas sobre Sistemas de Gestión Ambiental: la Norma ISO 14001 . de las organizaciones y
empresas. A finales de 2009
cerca de 225.000 empresas
El éxito del SGA depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la or- y organizaciones habían
ganización y especialmente de la alta dirección. Un sistema de este tipo permite a una sido certificadas en ISO
organización desarrollar una política ambiental, establecer objetivos y procesos para al- 14001 en todo el mundo.
canzar los compromisos de la política, tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento y demostrar la conformidad del sistema con los requisitos de la Norma ISO
14001. El objetivo global de esta Norma Internacional es apoyar la protección ambien-
tal y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socioeconó-
micas.
Como ya se ha mencionado al inicio del capítulo, de toda la familia de normas ISO
14000 dedicadas a la gestión medioambiental, la única norma de requisitos (registrable
y certificable) es la ISO 14001. Esta norma internacional la puede aplicar cualquier em-
presa que desee establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente
un sistema de gestión ambiental.
Si la empresa desea registrar el SGA que ha implementado en sus procesos, enton-
ces se debe contratar una de las entidades de certificación debidamente acreditada (ante
los distintos organismos nacionales de acreditación) para que certifique que el sistema
de gestión ambiental, basado en la norma ISO 14001 está conforme con todos los re-
quisitos de dicha norma.
Fases de la certificación en ISO • 11
Visita prel iminar

o pre-auditoría 1 ----~[ d~~~i~~~t~~i~ªn J------i~
del SGA
Auditoría de
certificació n
Entrega
del certificado
ISO 14001
--~--~~~~-- ~-------~
Figura 4.31 Fases para la obtención de la certificación en ISO 14001.
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS. ,ÓDULD 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 181
Tabla 4.8 Diferentes normativas de la familia ISO 14000.
ISO 14001: Sistemas de gestión medioambiental. Especificaciones con guía para su uso.
ISO 14004: Sistemas de gestión medioambiental. Guías y principios generales. Sistemas y técnicas de soporte.
ISO 14010: Guías para la auditoría medioambiental. Principios generales.
ISO 14011 : Guía para la auditoría medioambiental. Procedimientos de auditoría. Auditoría de sistemas de gestión medioambiental.
ISO 14012: Guías para la auditoría medioambiental. Criterios de calificación para los auditores medioambientales.
ISO 14020: Clasificación ambiental. Principios básicos para todas las clasificaciones ambientales.
ISO 14021 : Clasificación ambiental. Auto-declaración de afirmaciones ambientales. Términos y definiciones.
ISO 14022: Clasificación ambiental. Símbolos.
ISO 14023: Clasificación ambiental. Metodologías de prueba y verificación .
Clasificación ambiental. Programa del practicante. Principios, guías, prácticas y procedimientos de certificación de
ISO 14024:
programas de criterios múltiples.
ISO 14025: Etiquetado y declaraciones ambientales . Principios y procedimientos.

ISO 14031 : Guías para la evaluación del comportamiento medioambiental.
ISO 14032: Ejemplos de la evaluación del comportamiento medioambiental.
ISO 14040: Evaluación del ciclo de vida. Principios y marco.
ISO 14041: Evaluación del ciclo de vida. Análisis de metas y definiciones/ámbito e inventario.
ISO 14042: Evaluación del ciclo de vida. Evaluación de impacto.

ISO 14043: Evaluación del ciclo de vida. Evaluación de mejoras.
ISO(TR 14047: Evaluación del impacto del ciclo de vida. Ejemplos de aplicación de ISO 14042.
ISO!TS 14048: Evaluación del ciclo de vida. Formato de documentación de datos.
Evaluación del ciclo de vida. Ejemplos de la aplicación de ISO 14041 a la definición de objetivo y alcance y análisis de
ISO(TR 14049:
inventario.
ISO 14049: Evaluación del ciclo de vida. Ejemplos de aplicación de ISO 14041 para el análisis de metas y definiciones.
ISO 14050: Términos y definiciones.
ISO(TR 14062: Gestión ambiental. Integración de los aspectos ambientales en el diseño y desarrollo de los productos.
• • • Reglamento EMAS
¿sabía6 ~ue ... El Reglamento EMAS es un esquema voluntario de gestión y auditoria medioan
bientales promulgado por la Unión Europea. Es un símbolo para la gestión moderna, ;
Desde su publicación inicial transparencia y la participación medioambiental. Es un sistema puesto a disposición e
en el año 1993, EMAS las empresas y organizaciones para evaluar, tratar y mejorar su actitud medioambienta
ha s ido revisado en dos Este reglamento está gestionado por los Estados miembros de la Unión Europea. Las s
ocasiones y los sucesivos glas EMAS significan: sistema comunitario de ecogestión y auditoria medioambient:
textos normativos han les (Eco-Management and Audit Scheme).
ido incorporando las
modificaciones que las La filosofía del Reglamento EMAS es simple: las empresas que deseen participar e
organizaciones y la política el esquema deben establecer un SGA, desarrollar un programa de acción medioambier
ambiental de la UE iban tal y revisar e info rmar públicamente de su actuación medioambiental.
requiriendo. Desde enero
de 201 O ha entrado en Su trabajo e información serán verificados y j uzgados por expertos independiente
vigor el conocido como públicamente acreditados. Las empresas auditadas con éxito serán públicamente rece
EMAS 111 (Reglamento CE nacidas.
1221 /2009).
A su vez, la integración de ISO 14001 ha eliminado los elementos competitivos er
tre ambos esquemas y asegura una transición suave de las empresas desde ISO 14001
182 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
EMAS. No obstante, EMAS continúa yendo más allá de los estándares internacionales
en sus requisitos para la mejora continua, la participación de los empleados, el cumpli-
miento con la legislación y la comunicación externa incluyendo la obligación de infor-
mar sobre los logros ambientales de la empresa. En definitiva, EMAS es completamente
compatible con la norma internacional de gestión medioambiental ISO 14001, aunque
va más allá.
El objetivo de EMAS consiste en promover mejoras continuas del comportamien-
to medioambiental de las empresas mediante el establecimiento y la aplicación por su
parte de sistemas de gestión medioambiental, la evaluación sistemática, objetiva y pe-
riódica del funcionamiento de tales sistemas, la difusión de información sobre compor-
tamiento medioambiental, el diálogo abierto con el público y otras partes interesadas, y
la implicación activa del personal en las organizaciones, así como una formación ade-
cuada.
EMAS
Logotipo del Reglamento
Después de una verificación satisfactoria, el registro y la publicación en el Diario ofi-
EMAS.
cial de Ja Unión Europea, se puede utilizar el logotipo EMAS para difundirlo.
. .
· Fases de la verificación EMAS
..
(
Análisis
ambiental
LJ Implantación
del SGA
_rl Auditoría de
verificación
Elaboración de
la decla ración
ambiental
Validación de
la declaración -
ambiental
Adhesión
al EMAS
Figura 4. Fases para la obtención de la verificación en EMAS.
Validarse como empresa dentro del EMAS significa ir más allá del mero cumplimien-
to de la legislación ambiental, poner en práctica una comunicación ambiental honesta y
verdadera, disfrutar de una participación más activa de los empleados y demostrar que
nuestro objetivo es una buena actuación medioambiental.
Las compañías que tengan un sistema de gestión med ioambiental certificado

internacionalmente como ISO 14001 ya han recorrido gran parte del camino para
cumplir con los requisitos EMAS. Esto es porque el sistema de gestión EMAS es el
hermano mellizo de ISO 14001. De hecho, una vez que una compañía esté certificada
como ISO 14001 , pocas cosas más han de demostrarse al mundo exterior:
• Información honesta al público y otras partes interesadas.
• Mejora de la actuación medioambiental.
• Cumplimiento con la legislación .
• Participación de los trabajadores.
Estos aspectos tendrán que ser verificados por un verificador acreditado para obtener el
registro EMAS. A veces la certificación ISO y la verificación EMAS se produce al mismo
tiempo para evitar duplicaciones, costes innecesarios y pérdida de tiempo .
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NEN UNTALLER DE VEHÍCULOS. !JULO:: GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Re-e-uerJa 4.4. Certificación / Verificación

Una empresa que no tenga Cuando una empresa ha implantado o ya tiene implantado un SGA y quiere demostrar
u obtenga los certificados que su eficacia es óptima, entonces procede a obtener su reconocimiento según la Norma
de calidad tiene un futuro ISO 14001 o el Reglamento EMAS. Para ello ha de ponerse en contacto con una entidad
incierto en comparación independiente que esté acreditada como tal para que dicha entidad certifique (en el caso
con una que ha obtenido de la Norma ISO 14001) o verifique (en el caso del Reglamento EMAS) que el SGA es-
todas las certificaciones. tablecido en la empresa es conforme a los requisitos estipulados en dichas normas inter-
nacionales.
Mediante la certificación/verificación la empresa mejora su imagen ante la sociedad
que le rodea, los trabajadores y las administraciones públicas, ya que pone de manifiesto
que se han establecido una serie de controles y verificaciones de sus instalaciones, pro-
cesos, productos y servicios según criterios medioambientales eficientes.
Cuando una empresa quiere certificar su sistema de gestión medioambiental tiene dos
posibilidades: basar la certificación en el cumplimiento de la Norma ISO 14001 o incor-
porarse al sistema del Reglamento EMAS.
En la ISO 14001 el procedimiento normal consiste en que una entidad de certifica-
ción acreditada oficialmente por el organismo estatal competente certifique la validez
del sistema de gestión implantado según los requerimientos de la Norma.
En el Reglamento EMAS el registro del sistema debe ser realizado por un verificador
medioambiental acreditado oficialmente por el organismo estatal competente. El verifi-
cador medioambiental deberá verificar todos los elementos del SGA y validar la decla-
ración medioambiental.
Sin embargo, esta vía directa para verificarse por el EMAS no es la única posible,
de hecho actualmente es más habitual que las empresas aborden la certificación vía ISO
14001 que es una norma reconocida por la UE como válida a efectos EMAS a través de
un organismo de certificación acreditado, para luego incorporar a su sistema de gestión
medioambiental los requisitos adicionales establecidos en el EMAS. Un organismo de
certificación acreditado deberá realizar dicha auditoría de cumplimiento y, finalmente, un
verificador medioambiental acreditado deberá validar la declaración medioambiental.
Tanto para los procedimientos de certificación en ISO 14001 o de verificación en
EMAS, se ha de recurrir a una entidad acreditada para tal fin. Estas empresas han de
ser acreditadas como empresas certificadoras o verificadoras según el organismo estatal
de cada país. En el caso de nuestro país, el organismo encargado de tal competencia es
la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC).
La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) es el organismo designado por la Ad-
ministración para establecer y mantener el sistema de acreditación a nivel nacional, de
acuerdo a normas internacionales, siguiendo en todo momento las políticas y recomen-
daciones establecidas por la Unión Europea.
La ENAC es una organización declarada de utilidad pública, independiente y sin áni-
mo de lucro, auspiciada y tutelada por la Administración, que desarrolla su misión con una
clara vocación de servicio público, dirigido tanto a la Administración como al mercado en
general, garantizando que todas sus actuaciones se basan en principios de imparcialidad,
independencia y transparencia, con un marcado carácter técnico, aportando valor a todos
los agentes que tienen intereses en los distintos aspectos de la acreditación.
La misión de la ENAC es evaluar la competencia técnica de los organismos de eva-
luación de la conformidad - Laboratorios, Entidades de Inspección, de Certificación,
Verificadores- para generar así confianza en sus actividades a la Administración, al
mercado y a la sociedad en general.
184 LOG ÍSTICA YCO MUNI CACIÓNEN UNTALLER DE VEHÍCULOS. IOULO 1. GESTIÓN YLOGiSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHiCULO
ETAPAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
l. C~iso dirección 1
Análisis ambient~
Proceso
de mejora
continua
Revisión
dirección
-
(l5)
E e
ENTIDAD NACIONAL DE ACREDITACIÓN
Figura 4.35. Logotipo ENAC.
~
ISO
~
Figura 4.34. Esquema de la implantación de un SGA (con el sistema de mejora continua POCA) y el posterior registro en
ISO 14001 o EMAS.
De esta forma consigue que sus servicios estén reconocidos y aceptados nacional e in-
ternacionalmente, contribuyendo así a una mayor-protección de las personas y del medio
ambiente y al aumento de la competitividad de los productos y servicios de nuestro país.
AENOR
Gestión
SGS Ambiental
UNE-EN ISO 14001
ACREDrrADD POR ENAC
Figura 4.36. Ejemplo de entidades acreditadas oficialmente para proceder a la certificación en ISO 14001 o verificación en EMAS.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 185
. Planes y normativas de gestión
Para la obtención del distintivo ISO 14001 o EMAS también se puede recurrir a en
¿sabíct5 ctue ... dades acreditadas por otros países miembros. En estos casos. los centros certificadom
verificadores habrán sido acreditados por los organismos propios del país en cuestiór
Los expertos verificadores
EMAS son auditores
medioambientales
Deutscher
~
especializados en un
determinado sector Akkred itieru ngs
--energía, administración Rat
pública, industria química,
etc.- . Sin embargo, los ~ UKAS
auditores de ISO 14001 QUALITY
MANAGEMENT
se diferencian de los
anteriores en que estos DGA-PL-6668.09 083
son expertos en sistemas
de gestión. Pese a la Fi~ura 4. 7 Ejemplos de organismos de diferentes países que acreditan a las entidades certificadoras y verificadoras.
clara diferenciación, hay
entidades que aglutinan
ambas competencias y
están acreditadas como
certificadoras y verificadoras
D 4.5. Auditaría
al mismo tiempo. La auditoría es aquella inspección que se realiza para confirmar que la empresa cu1
ple con todo lo exigido en la Norma ISO 14001 y en el Reglamento EMAS y que, p
lo tanto, le permite obtener el sello de certificación/verificación de sus SGA. En caso 1
obtenerse, la empresa podrá publicitar dicha acreditación.
Se trata de un proceso metódico, independiente y documentado para obtener evide
cias de la gestión realizada y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar
Rec.uerda extensión en que se cumplen los criterios del sistema de gestión ambiental fijado por
La norma ISO 14001 debe ISO 14001 o EMAS . Este proceso para la obtención de dichas distinciones será realiz
someterse a una auditoría do por un agente auditor externo, es decir, a través de una auditoría externa.
de certificación. Los aspectos a auditar serían los siguientes:
El reglamento EMAS debe
someterse a una auditoría • Cumplimiento legal en materia medioambiental.
de verificación. • Cumplimiento de todo lo exigido por la Norma ISO 14001 y el Reglamen
EMAS:
- Adecuación de la política medioambiental.
- Manual de gestión medioambiental.
- Todos los procedimientos exigidos por la Norma ISO 14001 y el Reglamen
EMAS y otros que hubiera elaborado la empresa en relación al medio ambiei
te, las instrucciones de trabajo, los planes y programas.
- Registros derivados del SGA.
Visita a las instalaciones.
Entrevistas con el personal implicado en el SGA.
Por otro lado, y sin que infiera en lo anteriormente mencionado, existen también 1:
denominadas auditorías internas. Estas auditorías no pretenden la acreditación del SG
en algunos de los modelos descritos (ISO 14001 o EMAS), sino que forman parte d
propio sistema de gestión ambiental de la empresa, siendo este uno más de los procese
a realizar en el funcionamiento y puesta en marcha del sistema.
Las auditorías internas del sistema de gestión ambiental pueden realizarse por pers'
na! interno de la organización o por personas externas seleccionadas por la organizació
que trabajan en su nombre. En cualquier caso, las personas que realizan la auditoría d1
berían ser competentes y deberían estar en posición de hacerlo en forma imparcial y ol
186 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO
jetiva. En las organizaciones más pequeñas, la independencia puede demostrarse al estar

libre el auditor de responsabilidades en la actividad que se audita.
En definitiva, a parte de las auditorías externas que se han de realizar y superar para
obtener la distinción en ISO 14001 o EMAS, la empresa debe asegurarse de que las au-
ditorías internas, propias de su sistema de gestión ambiental, se realizan periódicamente
para asegurar que los procesos de gestión ambiental se han implementado y se mantie-
nen adecuadamente y que se realizan conforme a las disposiciones planificadas.
PETICIÓN DE REALIZACIÓN DE AUDITORÍA EXTERNA DE CERTIFICACIÓNNERIFICACIÓN A UNA ENTIDAD ACREDITADA
Presentación del PLAN DE AUDITORÍAS por parte del centro certificador/verificador a la dirección-gerencia de la empresa 1
Desarrollo de la auditoría
de certificación/verificación
• Revisión cumplimiento legal.

• Revisión de documentación.
• Visita instalaciones.
• Entrevista con personal implicado .. .
Elaboración del informe de auditoría de certificación/verificación por parte del auditor externo
Aprobación del informe por la

Presentación del informe a la dirección-gerencia de la empresa
dirección-gerencia de la empresa
SÍ NO
Elaboración de acciones correctoras por parte de los servicios afectados Elaboración informe final
Seguimiento y cierre de las acciones correctoras
CERTIFICACIÓNNERIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
t
Presentación declaración medioambiental
OBTENCIÓN DEL SELLO
ISO 14001
Validación de la declaración por parte

del verificador medioambiental
ADHESIÓN AL REGISTRO EMAS
Figura 4.38. Diagrama descriptivo de las fases para la obtención de la distinción en ISO 14001 o en EMAS. Fuente: Guía Práctica de Implantación de Sistemas de Gestión
Medioambiental en Centros Sanitarios.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. NIÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO (

--~~~~~~~--.
187
4. rlanes y normativas de gestión
Re..c.ue..rda 11 4.6. Post-auditoría

Los indicadores de La fase de post auditoría es aquella que se realiza después del proceso auditor d
satisfacción del cliente sistema de gestión ambiental.
nos ayudan a interpretar
la imagen que ofrece la Para el caso de ISO 14001 , si la auditoría ha sido satisfactoria entonces se procede
empresa de cara al exterior. su certificación y posteriormente se obtiene la distinción en dicha Norma Internacional
En el caso del EMAS, entonces se obtiene la verificación de dicho sistema de gestié
ambiental y posteriormente la empresa ha de hacer entrega de la declaración medioan
biental. Se trata de un documento de difusión pública donde se explica el SGA est:
blecido para controlar y reducir los aspectos medioambientales que se derivan de l<
actividades propias de la empresa y las mejoras implementadas. A continuación se v;
lida este documento por parte del verificador medioambiental y si resulta satisfactori
entonces se obtiene la adhesión al modelo EMAS .
Una vez obtenido cualquiera de los dos registros , ambas normativas exigen de la si
peración de una revisión periódica para poder seguir contando con dichas distincione
Se refiere principalmente al hecho de realizar auditorías de seguimiento anuales y m
ditorías de renovación para el caso de la ISO 14001, y para el caso del EMAS se ha e
realizar una declaración ambiental anual y también una renovación del registro en el me
delo EMAS. En ambos casos la renovación se ha de realizar cada tres años para pode
seguir gozando de la distinción de que el SGA utilizado en la empresa cumple estrict<
mente con las políticas y requisitos de los modelos ISO 14001 y EMAS.
Tabla 4.9 Comparación de la ISO 14001 y EMAS.
No necesita un revisión inicial Exige una evaluación inicial

Auditoría de seguimiento anual Declaración ambiental anual
Auditoría de renovación cada 3 años Renovación del reg istro cada 3 años
Tabla 4.10 Resumen de normativas.

Verificación
EMAS 1· . · •
n ambiental
Auditoría ambi ental
Sistema de gestión ambiental
Planificación ambiental
Política ambiental
Análi sis ambiental
11 4.7. Indicadores delasatisfacción del cliente

Es muy importante destacar que todos los esfuerzos en materia medioambiental se
rán percibidos por los clientes del taller como un paso adelante en el camino para d1
ferenciarse de la competencia. Debido a la gran sensibilidad que las personas hemo
adquirido en los últimos años acerca del entorno que nos rodea, cada vez nos volve
mos más exigentes con el trato de las empresas hacía el medioambiente. Está claro qu
queda todavía mucho camino por recorrer en temas de ecología y medioambiente, per
de igual modo que cada usuario individualmente se responsabiliza de minimizar el im
pacto medioambiental de su vida cuotidiana, hemos de esperar que las empresas, com
188 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
colectivo tengan el mismo compromiso y realicen esfuerzos para paliar los efectos ne-
gativos de su actividad diaria.
No hay que caer en el error de magnificar y publicitar los recursos económicos em-
pleados para tal fin, porque no es una cuestión de coste, sino de sensibilidad y actitud.
No importa tanto si se invierte el total de los beneficios en temas medioambientales o no,
a veces las cosas más simples son las más eficaces y no tienen por qué suponer ningu-
na gran inversión, basta con mantener una clara determinación por hacer las cosas bien
hechas, según un SGA adecuado.
~r -- ~
Figura 4.39. Las cosas más simples son las más eficaces.
Además del apunte en temas ambientales, es importante destacar que los indicadores
de la satisfacción del cliente nos ayudarán a medir su grado de satisfacción en las distin-
tas áreas de actuación durante la realización de un servicio o la compra de un producto.
El objetivo de la medición es detectar puntos de insatisfacción para poder implementar
mejoras, ya que los clientes han percibido estos puntos como aspectos de importancia
para su criterio y en los que no se ha sabido satisfacer sus expectativas, es decir, la em-
presa no ha estado a la altura de lo que el cliente esperaba. Además, se trata también de
estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones y demostrar la preocu-
pación de la empresa por sus clientes.
Ree-uerda
La satisfacción del cliente
La medición de la satisfacción del cliente debe ser vista como un proceso, es decir, no es cuestión de coste,
como una secuencia continua de actividades, las cuales se pueden implementar dentro sino de sensibilidad y
de un ciclo de mejora continua: actitud .
• Identificación de las necesidades y expectativas del cliente.
• Obtención de datos a través de mediciones cualitativas y cuantitativas.
• Procesamiento de los datos e interpretación de la información.
• Aplicación de los resultados obtenidos en la mejora de la empresa en las áreas co-
rrespondientes.
Destacar que la obtención de medidas de la satisfacción de los clientes no ha de ser
un fin en sí misma, sino un punto de partida para realizar un ciclo de mejora posterior.
Es necesario hacer esta medición no solamente con los clientes que se han quejado,
sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo satis-
factorio y no se han quejado. En el campo de la medición de la satisfacción del cliente
existen dos vertientes de acción:
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ~ODULO 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
4. Planes y normativas ~e gestión
• Realimentación cualitativa y no necesariamente formalizada:

- La medición cualitativa es más infonnal debiendo realizarse inmediatamente
de finalizada la transacción.
Se trata de conseguir infonnación, de una manera sistemática, sobre la percep-
ción en los clientes de la satisfacción alcanzada con el producto o servicio que
se le acaba de entregar.
Hacerlo de fonna constante minimizará los riesgos de pérdida del cliente al
tiempo que aprovecharemos esta valiosa oportunidad para recoger sugeren-
cias y escucharemos su opinión sobre las mejoras que vayamos introduciendo.
Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del
cliente y a crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas
que los servicios a los clientes planteen.
• Medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida:
TALLERES TECH ONE
La medición cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma perió-
ÍNDI CE DE SATISFACCIÓN
DE CLIENTES(%) dica a través de encuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, etc.
Se trata de conocer de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción
ao~~~~~~~~~-
percibido.
- El diseño de los cuestionarios para la encuesta y la evaluación posterior son
partes integrantes de este proceso de medición.
Procesando la información obtenida se obtiene el índice de satisfacción del cliente
(ISC), equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ISC
ha de formar parte del sistema de información corporativo.
o ~---- ,._ Con los datos recogidos a través de este sistema de medición se detecta una gran can-
'<!' l!) ex:>
o
o
o
o
o
o
o
o '°
o
o
tidad de oportunidades concretas de mejora. Para aprovecharlas al máximo en el plazo
N N N N N
más breve posible será necesario adoptar algún tipo de metodología participativa de me-
jora, como la que se propone en los ciclos de mejora continua de los procesos de ges-
Figura 4. Ejemplo de un ISC.
tión en la familia de Normas ISO.
Además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente (para poder
gestionarla en procesos de mejora continua) la implementación de un sistema de medi-
ción permite desarrollar más eficazmente estrategias competitivas basadas en la diferen-
ciación, es decir, nos permite saber cómo es la empresa respecto a la competencia para
así ampliar la ventaja competitiva en el mercado.
En cuanto a los indicadores del grado de satisfacción del cliente, aparte de la fideli-
dad y la repetición, hay que destacar los siguientes:
• Medidas subjetivas: accesibilidad, flexibilidad y actitud proactiva, capacidad de
respuesta, adecuación del producto/servicio a las necesidades, la entrega del pro-
ducto/servicio, la confianza en el producto/servicio, facilidad en la interpretación
de manuales y documentación técnica, información postventa, tratamiento de re-
clamaciones.
• Medidas objetivas: número de reclamaciones y quejas, importe y número de de-
voluciones, pagos en concepto de garantías, trabajos a realizar de nuevo, recono-
cimientos y premios recibidos, cuota de mercado, fiabilidad de los productos, tasa
de defectos, tiempo de respuesta para servicio postventa, garantías, plazo de en-
trega comparado con los competidores.
190 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTAL LER DE VEHÍCULOS . IULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
Los planes y normativas en la gestión de los talleres de
la automoción son cada día más exigentes, y un taller pe-
queño o mediano debe adaptarse, para cumplir una norma-
tiva muy extensa. De una forma esquematizada y sencilla
el tema queda resumido del siguiente modo:
Normativa
Objetivos de la ley
Conceptos
---
Riesgos Responsabi-
laborales lidades
Equipos de
protección
en el taller de
automóviles
Normativa legal
Clasificación y
almacenaje de
residuos según su
peligrosidad
Gestión Segregación ,
de residuos envasado,
etiquetado y
almacenamiento
Tratamiento y Enlac.e6 web de interl6:
recogida de
residuos
http://www.free-logistics.com
Normativa de la http://www.iso.org
gestión de calidad
en los talleres
http://www.coepa.net
http://www.boe.es
Normativa de la
gestión ambiental http://www.enac.es
Sistema de http://www.aenor.es
Calidad y gestión gestión ambiental http://www.carm.es
ambiental
Certificaciones http://www.madrid.org
Aud itoría
http://www.ceoecant.es
http://ec.europa.eu/environment/index_es.htm
Post-aud itoría
http://eur-lex.europa.eu/es/index.htm
Indicadores de
satisfacción
LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. ULO 1. ~ESTION vLOGISTICA OH M~~TENI 'O E VlHICULO
A-etividade-s-f.i-n-ales
4 1 Define la importancia de tener en cuenta los riesgos la- 4.28. Explica las formas de almacenaje de un líquido resi-
borales en un taller. dual en un taller.
4.2. ¿Qué ley hace referencia a la prevención de los ries- 4.29. Razona la respuesta. ¿Por qué existen incompatibilida-
gos laborales del sector? ¿En qué artículo de la cons- des en el almacenaje de los residuos?
titución se nombra?
4.30. Durante la fase de gestión de la recogida de residuos,
4.3. Principios generales de la PAL. Nómbralos. nombra los diferentes pasos para que este sea reco-
4.4. Definición de accidente de trabajo . gido.
4.5. Tipos de enfermedades profesionales. 4.31. ¿Para qué sirve el documento de control y seguimien-
to de un residuo?
4.6. Responsabilidades del empresario respecto a la segu-
ridad de un taller. 4.32. ¿Qué datos debe contener la hoja de registro del pro-
ductor de un residuo?
4.7 Nombra los seis puntos en materia de seguridad que
tienen que cumplir los trabajadores . 4.33. ¿cuál es la clasificación de los residuos peligrosos?
4.8 Tipos de equipos de protección de los talleres de auto- 4.34. Wué significan las siglas ISO?
moción. Nombra cinco de cada. 4.35 ¿Qué normas especifica la ISO 9001?
4., ¿cuáles son los medios parciales de protección?
4.36. La normativa ISO 14000, ¿a qué hace referencia?
4.1 O. Nombra los medios integrales de protección.
4.37. Focos de impacto de un taller de automoción sobre
4.11. Definición de residuo industrial. la atmósfera.
4.12. ¿Qué ley hace referencia a los residuos generados por 4.38 ¿Qué significan las siglas SGA?
el sector? ¿En qué reales decretos salen reflejados?
4.39. ¿A qué hace referencia un SGA?, ¿quién puede for-
4.13. Tipos de residuos. mar parte de él?
4.14. ¿Qué tipo de residuo peligroso es un H7 y un H9? 4.40. Tipos de ventajas al implantar un SGA.
4.15. Acciones que están obligados a realizar los talleres en 4.41. ¿Qué es la metodología POCA?
materia de residuos según el Decreto 833/1988.
4.42. ¿Qué es una auditoría ambiental?
4.16. Residuos peligrosos más comunes.
4.43. Definición y misión del reglamento EMAS.
4.17 ¿una vez reciclado cuáles pueden ser los posibles
usos de un neumático? ¿Y de un parachoques? 4.44. La ISO 14001, ¿en qué año fue implantada y dón-
de?
4.18. ¿cuál es el modo de separación de los cartones gene-
rados por el taller? ¿Y de los cristales? 4.45. We qué depende el éxito de un SGA?
4.19. ¿cuál es el modo de separación de un catalizador? 4.46. Enumera las fases de certificación de la ISO 14001.
Una vez reciclado nombra sus posibles usos.
4.47. ¿En qué se basa la filosofía del reglamento EMAS?
4.20. ¿Qué significa segregación de un residuo?
4.48. Fases de la verificación del reglamento EMAS.
4.21 Normas de seguridad en el envasado de un residuo.
4.49. Diferencias entre certificación de una empresa y veri-
4.22. Característica de los envases de los residuos. ficación de esta.
4.23 ¿Qué especificaciones deben figurar en la etiqueta de 4.50. ¿Para qué sirve la entidad nacional de acreditación
envasado de un residuo? (ENAC)?
4.24. ¿cuál es el significado del dibujo de una calavera en 4.51. ¿Qué es una auditoría?
una etiqueta de envasado de un producto?
4.52 ¿Qué aspectos deben auditarse de una empresa?
4.25. ¿cuáles son los criterios a tener en cuenta cuando un
residuo tiene más de un indicador de riesgo? 4.53 Misión de una post-auditoria.
4.26. ¿oónde se deben situar los residuos generados por 4.54. ¿por qué son importantes los indicadores de satisfac-
el taller? ción de un cliente?
4.27. ¿cuáles son las condiciones del almacenamiento tem- 4.55. Indicadores o medidas del grado de satisfacción de un
poral de un residuo? cliente. Nómbralos.
192 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Contenidos
5.1 Atención al cliente y elaboración
de la documentación técnica
5.2 Asesoramiento de reparaciones
Actividades finales
Objetivos
• Rellenar las hojas de trabajo, con
los medios informáticos necesarios,
determinando la fecha de entrega del
vehículo en función de cargas de trabajo y
capacidad del taller.
• Realizar el informe de la situación del
vehículo, con los medios informáticos
necesarios, incluyendo las causas de la
avería, gravedad, costes, nuevas averías
detectadas al realizar la reparación, entre
otros conceptos.
• Generar una base de datos de clientes,
con medios informáticos, aplicándola para
programar avisos de revisiones, facturación
y otros documentos.
• Elaborar presupuestos mediante programas
informáticos, Audatex, GtEstimate, entre
otros.
• Fidelizar al cliente, mediante las
comunicaciones habituales, teléfono, e-mail,
entre otros.
• Aplicar el protocolo de entrada de vehículos.
5. Gestión de la recepción de vehículos
<.<El a.5e..60t' de. 6e.Jv1c.10, eJ re..c.e.pc.1on15ta o en 6U de. fe.do el f-fe. de. taller de.ben
re.alizar una 1move.r'cJón de. calidad de..6de.. e.I primer momento en q¡ue. 6e. 1-ne.ra la
relación entre. el de.me 'd nue.6tro taller1 'dª q¡ue. de. e.llo6 de.penderá la rne.rac1ón
de. h:ira6 de. rY'llnD directa de. ob--a, q¡ue. pcde.norrneme. re.par-taran al taller con e.I
re.5pe.ctl\IO beneficio, e.60 6Í 51e.mpre. q¡ue. el traba.JO 6W realizado a la primera~
11 5.1. Atención al cliente yelaboración

de la documentación técnica
Desde el primer momento en que un cliente entra al taller para ser atendido, debe crear-
se en él sensaciones de tipo positivo, ya que si no lo son, la posibilidad de que nos entregue
su coche para el trabajo disminuye, por esa razón, los talleres modernos deben disponer de
espacios designados para el cliente, para antes, durante y después de los trabajos.
t:-' 1
t~r-l' ...
Figura 5.
~
Organización de la zona de espera de un taller SKOOA.
lll 5.1.1. Zona de espera, de recepción yde entrega de vehículos

Solo los talleres grandes y concesionarios pueden disponer de espacios destinados al
cliente, ya que en un taller mediano y pequeño todas las operaciones y post-operacio-
nes efectuadas se harán a pie de taller, en los talleres que poseen este espacio podemos
diferenciar diferentes zonas:
• Zona de recepción: es la primera zona donde el cliente toma contacto con nuestro
taller por lo que deberá estar perfectamente señalizada, actualmente ningún cliente
va a depositar su vehículo con confianza, si se encuentra zonas sucias o mal ilumi-
nadas en esta zona, podríamos decir, que a veces el cliente toma de referencia la
calidad del taller según la imagen del recepcionista y de la calidad de la atención y
del ambiente que se percibe en esta zona. En los grandes talleres y concesionarios
muchas veces el cliente no llega a conocer al técnico que le ha efectuado la repa-
ración, eso sí, esto no debe ser motivo para que la imagen de este sea inadecuada,
ya que existe la posibilidad de que el cliente visite la zona de taller por varias ra-
zones, y debe percibir al entrar en este, la sensación de educación, orden y limpie-
Figura ." Zonadeesperadel taller (SEA1). za, alejándose de los tópicos antiguos de los técnicos del sector (Figura 5.2).
194 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. :01JLO1: GESTlé~ YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Figura ~ 1 Zona de recepción en un taller CITROEN (Foto Diego G. Souto). Figura 5 4. Zona de espera en un taller CITROEN. (Foto Diego C. Souto).
• Zona de espera: el cliente dentro de nuestro taller debe sentirse cómodo, y duran-
te el mínimo tiempo de espera para ser atendido, debe estar entretenido para que
no se generen situaciones inadecuadas. Sabiendo esto, los grandes concesionarios
tienen zonas exclusivas destinadas a este fin , suelen ser zonas modernas y bien ilu-
minadas con revistas del sector, zona de «vending» con refrescos , café, etc., en al-
gunos concesionarios es gratis para los clientes, e inclusive se tienen pantallas de
televisión donde los encargados del taller preparan una programación idónea para
el cliente (Figura 5.4).
• Zona de ventas: en ciertos concesionarios también se dispone de zona de ventas
de vehículos, esta zona puede ser aprovechada a su vez como «Zona activa» de es-
pera para que el cliente a su vez pueda ver las evoluciones de los vehículos de la
misma marca del coche, etc.
· · • iñ · "Ed9ár ·vera·· P: ··
·l)()l!OINi!iOR )~ ABORAIORiOS < .NSUlllO~RIZ
• Zona de entrega de vehículos: no siempre los talleres disponen del espacio ade- ; W!AD DE lllGENIERI-' llECMllC~ AUTOllOT
cuado para poder tener aparcados los coches ya reparados, por lo que suelen lle-
varse a un parking propio o a una zona exterior de aparcamiento. Cuando el cliente
presenta al asesor de servicio la hoja de resguardo de depósito, factura pagada, o
del papel , ficha o sistema que acredite que se ha realizado el pago, el técnico irá a
buscar el vehículo, por lo que durante el tiempo de espera, el cliente debe estar en
una zona adecuada, ya que esperar en la calle no es propio de un taller de calidad,
por lo que se puede optar por aprovechar las instalaciones (Figura 5.4 y 5.5) de la
zona de recepción si no se posee de una de específica destinada a este fin.
Figura :> Zona de ventas de un taller CITROEN. (Foto Diego C. Souto).
LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NEN UNTALLER DEVEH ÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 195
~ue ...
Si el taller dispone de zona de ventas de vehículos. y de merchandising, etc., puede
¿sabía6 ser aprovechada por el cliente durante el tiempo de espera. a su vez esta zona deberá es-
tar perfectamente acondicionada, cumpliendo con los requisitos de la zona de espera.
Algunos hechos tan
simples como pueden ser; En la Figura 5.5 se muestra un ejemplo de este tipo de zona, en la imagen se puede
el de dejar sitio para que apreciar que los catálogos de los vehículos de venta están visibles y son asequibles al clien-
el cliente pueda aparcar el te, por lo que se consigue aumentar el interés de este, sobre los vehículos de la marca.
vehículo en la recepción,
serán del agrado del
cliente. «Lo más importante para una empresa es el cliente, pero para un trabajador lo más impor-
tante debe ser la empresa», con esto quiere decirse que nunca el beneficio del cliente debe
ser superior al beneficio que obtiene nuestra empresa con el cliente.
• • 5.1.2. Hojas de trabajo: toma de datos

Dentro del taller se necesita que se realice un proceso ordenado de la concertación
de la cita, para obtener una estructura planificada y equilibrada de la recepción diaria
de clientes y de los trabajos a realizar por los técnicos, dentro de nuestro sector es ha-
bitual tener clientes esporádicos que sin concertar cita previa, prueban de tenerla pre-
sentándose con el vehículo en el taller, estos clientes sería importante no perderlos, por
lo que dentro de la programación diaria deben existir huecos para los trabajadores para
este tipo de clientes.
Si la recepción de los clientes se hace de forma ordenada se contribuirá a la fluidez
del proceso, evitando perder clientes por la mala sensación que genera la espera por par-
• te de este, cosa que es habitual a primeras horas del día con la apertura del taller.
El asesor de servicio o recepcionista debe conocer bien la política de la empresa para
la que trabaja, ya que cada marca tiene unas pautas a seguir tanto en la recepción cara a
cara con el cliente o por la de vía telefónica. Más adelante se explicarán las pautas bá-
sicas y fundamentales de la recepción.
• • • Protocolo de la toma de datos

Cuando el cliente lleva su vehículo al taller y realiza el ingreso de este en el mismo,
el encargado de la recepción solicitará al cliente toda la información técnica que crea
necesaria, por un lado del cliente: NIF, nombre, domicilio, localidad, teléfono, etc., así
como sobre el propio vehículo, matrícula, marca, modelo, versión, número de bastidor,
color, etc., dejando muy claro en ambos casos si es particular o empresa, ya que a veces
los precios o condiciones varían entre ellos.
En la Figura 5.6, se muestra un ejemplo de base de datos de clientes de la marca EIN-
SA MULTIMEDIA, en esta parte del menú de introducción de datos se puede apreciar
cómo se deja claro desde el momento de la introducción de los datos de la forma de pago
y del descuento. Este tipo de programas son para talleres multimarca generalmente, los
concesionarios y servicios oficiales utilizan uno específico pero muy similar para la intro-
ducción de datos, siendo este el mismo en todo el país, en muchos casos al introducir los
datos del cliente y vehículo, estos son depositados en una bases de datos central, para que
si se realiza una intervención en otro lugar no habitual, los técnicos tengan constancia del
historial del vehículo, aunque también quedan grabados en la centralita del mismo.
Una vez se han introducido los datos del cliente y memorizado en la base de datos,
debemos introducir los datos del vehículo al cual se le debe realizar la intervención. En
la Figura 5.7, se muestra un ejemplo del menú de introducción de datos del vehículo,
donde quedarán reflejados los datos ya comentados anteriormente, más los del NIF del
propietario y los datos de la aseguradora, ya que este vehículo puede haber sufrido un
196 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
• PG! · [Mdnlemmiento de Clienles]

Cont~ Ayuda Salr
Los programas
informáticos actuales para
la gestión del taller son
Datos del C~enle herramientas que ayudan
NIF en mucho a minimizar el
N-e E~eu trabajo administrativo del
OOO'odo CodP0$1al
~ovn:ia
r-
;...-~~~~~~~~~~
recepcionista del taller.
LOC41ídad
T.Wono Telélono2 1 Web
E-mai 1
:t Oescuenlo Aplicat FonMde-

Pie:., M ob!a Altolal r. EfeclM> r TransfO!enaa
roro ro r Recibo r r alón
lista de C~enles
NIF Locaidod
Figura 5.6. Hoja de introducción de datos del cliente (PG1).
• PGT . [Montenimrento de Vehículos)

Cont~ Ayuda Salr
Datos del Vehlculo

Motrlcula
Matea Modelo
Badido< Colo!
Datos AsegUfadora
N' Póiza f"110frq. r o Mfn.Frq. r o MÓ>l.Frq. r o ~Franq JO
Propietado
NIFICIF ~ N-e
lista de Vehículos
Matrícula Marca Modelo 1
¡
1
1
Figura 5 7. Hoja de introducción de datos del vehículo (PG1).
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNEN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO 197
accidente y será esta quien sufrague totalmente o de forma parcial los costes. Cuand
Ree-uerda los datos introducidos sean de una empresa, un solo NIF dispondrá de más de un vehi
culo, aspecto en el cual el asesor de servicio se verá obligado a prepararse bien la inte1
La acción de firmar por
parte del cliente es una
vención debido a la particular forma de trabajar con empresas.
acción muy importante y Posteriormente, los datos introducidos quedarán registrados con la conformidad y l
que no se debe realizar aceptación del cliente (mediante firma) en un documento denominado «Resguardo d
deliberadamente, por lo
depósito», tal y como se muestra en la Figura 5.8.
que este debe leer con
atención los documentos En el momento que el cliente aprueba la reparación debe saber que acepta las siguien
que se generan al realizar tes condiciones que deben aparecer en el anverso del reguardo de depósito, denomirni
la recepción y al aceptar el das condiciones generales de la reparación y que vienen legisladas:
presupuesto .
Con la firma del resguardo de depósito se autoriza la realización de:
a) Reparación de la avería/incidencia descrita sin presupuesto previo.
b) O a partir de un presupuesto previo. Con posterioridad el Cliente puede:
• Aceptar el presupuesto y la realización de la reparación.
• No aceptar el presupuesto. Es necesario abonar los gastos por confección de
presupuesto.
Asimismo, las descripciones hechas por el cliente que constan en el anverso de
presente documento no presuponen la existencia de avería.
Los trabajos necesarios para llevar a término la reparación podrán ser encomenda
dos a terceros siempre bajo la responsabilidad del taller.
e) El cliente se responsabiliza directa y personalmente del pago de la factura que si
derive de la reparación del vehículo. Sin perjuicio de ello, autoriza al taller par,
que en su caso y a su elección, gestione el cobro delante de la compañía de segu
ros del cliente. Si la compañía de seguros no hace efectivo el pago de la factura
el cliente se compromete y obliga a pagarla. En ningún caso la asunción del pag1
por parte de la compañía de seguros implica novación de ninguna obligación e1
los términos del artículo 1.203 Del código civil.
d) El cliente reconoce y acepta:
El precio de mano de obra aplicado por el taller según las tarifas que están ex
puestas al público.
• Que el pago de esta reparación ha de ser al contado, y en consecuencia, el ta
ller se reserva el derecho de retener el vehículo reparado como garantía de este
pago, según el artículo 1.600 del Código Civil.
Que el taller no tiene ninguna responsabilidad por la desaparición, daño o de
terioro de cualquier objeto que esté dentro del vehículo si previamente el ta
ller no ha estado informado de la existencia del objeto en cuestión y este no h:
emitido un resguardo acreditativo del depósito del mismo.
• Que se produzcan gastos de estancia en los supuestos previstos en el artícul<
15.2 del Decreto. 298/1993 de 8 de octubre, según las tarifas exhibidas al pú
blico. En cualquier caso, el taller informará previamente por conducto fe ha
ciente al cliente del inicio del cómputo de gastos por este concepto así com<
del importe por día que se tenga que considerar. Esta comunicación otorgar:
como mínimo un periodo de tres días hábiles de carencia.
e) Los trabajos de reparación que se lleven a término como consecuencia de esta orde1
de reparación están garantizados por un periodo mínimo de tres meses o 2.000 km
198 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER OE VEH ÍCULOS. ÓDULO 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Nombre del ta ller

con la dirección y el CIF
Nº Orden: 6 Fecha: 13/01 /2011

Fecha: 13/01 /2011 Fecha de entrada
Núm. Ppto: ---------------+---------------------+--- y datos específicos
del taller
Nombre: Javier Ramos Iglesias

Matrícula : 31 48BBB
N.l.F.: 19954872U
Núm. Bastidor: 85967PJF451 2218 1
Dirección : C/ Elías Abad
Marca: CITROi::N Datos vehículo
Cod . Postal : 03660 Localidad: Barcelona
Modelo: XSARA (N) 3/SP/BREAK (00-04 )
Kms : 202446
Teléfono1 : 735604470 Teléfono2:
Orden de reparación :
l RESGUARDO DE DEPÓSITO
Revisión 200.000 km (filtro de aire y filtro de combustible incl.)

Datos cl iente
Sustitución :
- Correa distribución
- Bujías precalentamiento
- Pastillas de freno delanteras y traseras
- Radiador refrigeración
- Silencioso trasero
• Potenciómetro y actuador de relentí
- Rodamientos de las 4 ruedas Datos reparación
- Sustitución batería
- Sustitución conmutador luces/intermitentes
·Lámpara H4
- Pilotos intermitencia lado izq.
Operarios asignados a la reparación :
Operario Nombre Especialidad

2 Manuel Lopera Ofic ial electromeca
Técnico
PIEZAS Y MANO DE OBRA ASIGNADOS A LA REPARACIÓN
Referencia Descripción Unidades
Espacio reservado,
cuando se conocen
las piezas a sustituir,
como por ejemplo
los neumáticos
SI/NO Doy mi conformidad:

- Para efectuar los trabajos arriba descritos sin necesidad de presupuesto previo
- Realizar las pruebas en carretera que estimen oportunas
Es necesaria la presentación de este resguardo para recoger presupuesto así como la retirada del vehícu lo. En caso de pérdida
será necesario identificarse convenientemente . Las piezas sustituidas (menos piezas en garantía) están a disposición del cliente
si no se renuncia a ellas.
Conforme c liente 1 ---------·+

:- - Conform idad
SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES · ©EINSA MULTIMEDIA, S.A . Página 1de 1
Figura Resguardo de depósito (PGT).
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLE RDE VEHÍCULOS. ULO 1: GESJION YLOGISTICA DEL TENIMIE TO E VE !CULO 199
¿sabfa6 ~ue ... en el caso de vehículos turismos y 15 días en el caso de vehículos industriales, d¡
acuerdo con el artículo 16 del Decreto 29811993 de 8 de octubre y sin perjuicio d¡
la garantía que resulte de aplicación a las piezas de recambio que se hayan de usai
Muchas empresas realizan
grandes inversiones para
y que será conforme a la Ley 23/2003 de 1O de julio si resulta de aplicación.
obtener la mayor cantidad f) El cliente autoriza al taller a efectuar las pruebas del vehículo que se considerer
de datos posible para necesarias, incluso en la vía pública.
intentar fidelizar a sus
clientes y para consegu ir g) Si transcurre un periodo de treinta días desde el aviso de finalización de la re·
otros nuevos. paración sin que se haga efectivo el impone. y sin haber retirado el vehículo, e
cliente faculta expresamente al taller para que estacione el vehículo en la vía pú·
• blica o en un parking y que notifique esta circunstancia. Con ello el cliente eximE
al taller de toda responsabilidad que pueda derivarse del estacionamiento del ve·
hículo en lugar diferente al taller. Así mismo. en el supuesto que el taller, delante
de la falta de pago de la factura, optase por depositar el vehículo en los términm
indicados, este podrá desmontar las piezas nuevas que hayan sido incorporadfü
en la reparación no pagada. De hacerlo así, el taller no podrá exigir ninguna can-
tidad ni en concepto de reparación ni en concepto de estancia.
Opcionalmente en el anverso de resguardo de depósito pueden aparecer informacio-
nes de tipo comercial como por ej emplo la siguiente:
De conformidad con la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carác-
ter Personal, se informa al cliente que sus datos se incluirán en nuestros archivos infor-
matizados de clientes y se comunicarán al fabricante/importador de su vehículo, con la
finalidad de realizar una correcta gestión de la relación entre el cliente, el taller y el fa.
bricante/importador del vehículo si es el caso; así como para enviarle información co-
mercial relacionada con el mundo del automóvil que le pueda ser de interés, incluida la
realización de encuestas de opinión y de satisfacción de cliente. Si usted no desea reci-
bir la información mencionada o si quiere acceder a sus datos para ejercer sus derechos
de acceso, rectificación, cancelación y oposición, le solicitamos que nos lo comunique
a nuestra dirección haciendo constar su nombre, apellidos y dirección.
Base de datos de clientes

Para las empresas del sector hoy en día, el cliente se ha convertido en la base de
funcionamiento de toda empresa, ya que da la respuesta de este, da una idea de la cali-
dad de los productos, de la calidad de los servicios prestados, y es una señal inequívo-
ca de cómo está funcionando el sector. Por estas razones, la necesidad de creación de
una base de datos de nuestros clientes y de la continua actualización de esta de una for-
ma fiable, ya que la cantidad de clientes es muy variable cada año. La información que
nos proporciona el cliente al entrar al taller nos ayudará en los siguientes factores labo-
rales o estudios:
Planificación diaria, mensual y anual.
Campañas.
Estudios e investigación de mercado.
Comercial: mailings, marketing, etc.
Cuando se crea una base de datos, esta es aprovechada por los diferentes departa-
mentos de la empresa (dirección, marketing, etc.), de ahí que durante la entrada de da-
tos del cliente por parte del técnico, se debe ofrecer a este una herramienta de fácil uso
e intuitiva, ya que se realiza delante del cliente y no es bueno que se pierda productivi-
dad del asesor y tiempo del cliente en esta fase . La entrada de datos ha de ser dinámi-
ca, fiable y de fácil actualización.
200 LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ~.: 1 GESTIÚN YLOG LIAAN~rn:..,IENTO DEL VEHICLD
Dentro de un taller de automoción se debe evitar la pérdida de datos del cliente y la ac-
tualización de estos es un tema que preocupa a los departamentos de las empresas, ya que
como se comentó anteriormente condiciona a muchos factores de trabajo del día a día.
LISTADO DE CLIENTES
N.l.F. Nombre Domicilio Localidad
22568970L Albert Mal Puig el Murcia 21 Barcelona

22569874U Albert Morales Rubio el Madrid Barcelona
23444540H Alejandro MaraMn Vallls el 9 de Octubre 4 Viladecans
21938794Z Anna Roldan Vazquez el Pio 12 SabadeU
251235890 Benito Camela Priego Rambla Baja Cerdanola
22568974N Cristian Motina Jimenez el Fundadores Castelldelels
23456689N Daniel Alcaraz Sanchez el Benito Perez Galdos Viladecans
23455554Y Daniel Calvente Jurié Av. la Constitución 29 Viladecans
23456783P Daniel Gallego López Virgen de los Desamparados 1 Gavá
23892672K Daniel Morgade Carretero el Antonio Brotons Cerdano1a
22568974Y David Alavedra Jimenez el Barcelona Barcelona
LISTADO DE VEHÍCULOS
Albert Mal Puig
Matricula Marca Modelo

9996BQQ RENAULT SCENIC 111 (JZ) (09-)
Albert Morales Rubio
Matricula Marca Modelo

6987BCH RENAULT MEGANE 111 (Z) 3/5P/ST (08-)
Alejandro Marañón Vallls
Matrícula Marca Modelo Lo ideal sería que el

A34560P TOYOTA AVENSIS (l ) 4/5PfWAGON (03-09) cliente fuese recibido en
Anna Roldan Vazquez la recepción del taller por
la persona encargada si
Matricula Marca Modelo el asesor está ocupado.
MU2115l PEUGEOT 106 (1N1C) 3/5P (96-05) Este deberá recibirlo de la
forma más cordial posible,
Figura " Listados de bases de datos (PCT). le tomará los datos y
comprobará si posee cita o
En la Figura 5.9 (arriba) se muestra un listado de clientes del taller, en este caso se no , a continuación (si está
ha efectuado un filtro y solo se piden ciertas informaciones del cliente, la ventaja de las libre) se le acompañará
bases de datos es la de poder elegir qué quieres visualizar de los datos introducidos. hasta el asesor, para que
le informe sobre las dudas
Si las bases de datos están relacionadas, al pedir un listado de los vehículos nos dice sobre la reparación , etc.
a qué cliente pertenece, tal y como se muestra en la Figura 5.9 (abajo), en este caso del
vehículo se necesitan los datos de la matrícula, de la marca y del modelo.
LOGÍSTICA yCOMUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ~DU.J 1: GESTIÓN yLOGISTICA DEL ·m·m ~IENTO DEL VEHICUtC 201
De programas o software de bases de datos en el mercado podemos encontrar:

Comunes para diferentes sectores:
• Microsoft Acces. • Suite open office (gratuito).
• SQL. Oracle.
• MySql. • Cactus.
La ventaja principal de estos programas es la posibilidad de poder utilizarlos fue1
del entorno laboral, pero con el inconveniente de que el técnico debe tener conocimie1
tos de informática, para generar a partir de la entrada de datos de un cliente los doct
mentos necesarios para la gestión del taller.
Específicos del sector:
Adtaller Win. PGT.
• Motorshop. Spiga.
Cactus taller. • SGtaller.
• Vgest talleres. • Programas específicos de la marca.
La ventaja principal de estos programas es la posibilidad de poder generar a part
de la entrada de datos, con lo que el técnico al introducir los datos genera otros docr
mentos de una forma simple y eficaz, los documentos que todos los programas real
zan son:
OR. Resguardo de depósito.
Presupuesto. • Factura.
La desventaja principal de estos programas es el elevado precio, y la limitación d
poder añadir datos exclusivos de interés del taller, debido a la gran variedad de progra
mas existentes, en el momento de realizar la compra se deberá estudiar las diferente
posibilidades de cada uno de ellos, ya que por ejemplo nos podemos encontrar que ha:
programas que gestionan el almacén y las piezas y otros la productividad del operario 1
la planificación de tareas.
(.-I UJ SAT (!'.llrl UJÍOrm) f!:"~ & C'..K:tui SU fuctusForm) ~

;-~tdclorl~h«i..l'OrN!o~~~~ - .• )(
::<
Cliente s ..:. ..:.
1Listado Movimientos Almacén
-· .-.. -.-,--
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r .... c..11tUNI MOd) 107
Hofn, fiKlll ClrOlonef'tll'andHl09t:

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a) b)
Figura 5 Listados de datos (CACTUS).
202 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULD 1: GESTIOI YLOGÍSTICA DEL llANTElllllHTD DEL VEHÍCULO
• • • Tipos de órdenes de reparación

Se pueden diferenciar dos tipos de órdenes de reparación en función de quién vaya a
asumir el coste de los trabajos a realizar en el vehículo: OR con cargo a garantía y OR
con cargo al cliente. En el caso de que nos
• Con cargo a garantía: son cargos que efectúa el taller directamente al fabricante. encontremos con una
Cuando un cliente compra un coche nuevo, los talleres oficiales están obligados por reparación en garantía,
se explicará al cliente las
la ley a hacerse cargo durante un período de dos años de cualquier avería que ten-
distintas intervenciones
ga el vehículo de la marca en cuestión. Si el coche es un vehículo de ocasión (se- que le han realizado a su
gunda mano o VO) y ha sido comprado en un taller o concesiona oficial, el cliente vehículo .
tiene derecho a la garantía de un año en un coche de segunda mano (garantía eu-
ropea), exceptuando los casos de desgaste y de mal mantenimiento.
Desde hace relativamente poco, ciertas marcas asiáticas han aumentado el tiempo
de garantía de dos a cinco o siete años (es muy interesante para vehículos de alta
gama), esta garantía extra es pagada durante la adquisición del vehículo, detalle
que ha de tener en cuenta el cliente, ya que es un contrato comercial con condi-
ciones, como la de tener que llevar siempre el vehículo para la revisión en talleres
oficiales, la ventaja de esta garantía es que se llega a compensar el sobrecoste, a
pesar de que la hora-taller en un servicio oficial es más elevada, y además se so-
¿sabia6 ttue ...
breentiende que los técnicos conocen mejor que nadie las características técnicas En el caso de que el asesor
del coche y pueden realizar la reparación con garantía. estuviera ocupado, se debe
invitar al cliente a esperar
A mediados de 2010, una normativa de'la Unión Europea establece que no se po- en una zona específica
drá anular la garantía si el mantenimiento del coche se ha realizado fuera de los que debe poseer el taller,
talleres autorizados, siempre que estos utilicen recambios originales o en su de- cuando el este acabe
fecto homologados, obteniendo el cliente un beneficio económico y permitiendo su trabajo deberá pedir
la competencia leal que a la larga interesa para abaratar costes. Esta normativa no disculpas al cliente por la
establece que el fabricante permita la reparación del vehículo en un taller genera- demora.
lista, por lo que a pesar del coste «Ü» para el cliente el vehículo acabará en el ser- Según algunas guías
vicio oficial para la reparación. técnicas de marcas, sobre
el funcionamiento de los
• Con cargo a clientes: cuando se finaliza el periodo de garantía o se estropean ele- asesores, el tiempo de
mentos que no están sujetos a esta (bombillas, rasquetas de los limpiaparabrisas, espera del cliente no debe
etc.), se realizará el cargo de la reparación al cliente, que puede ser una empresa o superar los 1O minutos.
una persona física, y se deberá realizar la recepción de la forma más adecuada po-
sible (comentada posteriormente).
/
Figura 5.11. Zona de visita de un concesionario.
t Caso práctico. Trabajo cooperativo

(2 horas).
5.1. Tú y un compañero acabáis de abrir un taller y necesitáis realizar las siguientes tareas
de gestión, con los programas informáticos que el profesor os indique:
a) Crear un logo de taller, debe contener la dirección y CIF.
b) Crear una base de datos de clientes utilizando, por ejemplo, los datos de los compa-
ñeros de clase, esta base de datos debe contener nombre completo, NIF, dirección,
CP, etc.
e) Una base de datos de vehículos, si los compañeros de clase tienen vehículos pue-
den servir para realizar la práctica, si el número de vehículos fuese insuficiente, utiliza
los vehículos de la Figura 5.9, los datos que deben contener serían: matrícula, mar-
ca, modelo, etc.
• • 5.1.3. Distribución de cargas de trabajo

Para que los trabajos sean realizados de forma eficaz en un taller mediando o gran-
de, es necesario que el asesor de servicio planifique las tareas a realizar diarias e inclu-
so semanales del taller y coordine a los trabajadores, ya que las dificultades o facilidades
de ciertas reparaciones deben ser contempladas para que la distribución de las cargas de
trabajo sean las correctas, y cada trabajador pueda producir dentro de su potencial en
un tiempo señalado. En los talleres pequeños el técnico mecánico realiza múltiples ta-
reas de taller: recepción, facturación , etc., y él se debe organizar a base experiencia de
cómo actuar en el taller.
Una buena planificación es la base de funcionamiento y el éxito del taller depende en mu-
chos casos de ella.
• •• Recepción-reparación de vehículos ysu relación

con la admisión de nuevos vehículos
En el momento en el que el cliente entra al taller con su vehículo, este debe ser ubica-
do en la zona de recepción, por lo que el taller deberá disponer de zona de aparcamiento
de vehículos destinado a este fin , el número de plazas de la zona vendrá calculado se-
gún el volumen del taller y la cantidad de puestos de trabajo, que vendrán dados por la
cantidad de vehículos que entran durante el año en el taller.
En la Figura 5.12, se muestra un taller de chapa y pintura, el cual posee una zona de
venta de vehículos usados, y bien definidas la zona de chapa y pintura, donde quedan
separadas la zona de reparación y preparación del vehículo de la zona de pintura, véase
que la zona de reparación es amplia, esto es debido a que la zona de carrocería necesita
mucho espacio para evitar accidentes no deseados durante el trabajo.
Un cliente siempre huye de las acumulaciones, por lo tanto es muy importante que no vea
la acumulación de coches en la entrada del taller como una situación de trabajo rápido y
mal elaborado ... él siempre desea que su vehículo sea atendido de forma prioritaria ... por
lo tanto evitemos la acumulación de vehículos en la entrada.
Zona
Zona
de pintura
de ventas
Plazas de aparcamiento temporal

j
Zona Zona
de recepción de reparación
Figura 5 Planta de un taller de carrocería.
La concentración temporal de vehículos en la recepción debe ser la mínima posible

ya que no debe ser un «tapón» a la entrada o salida de los coches del cliente, en talleres
grandes, se suele dar la salida al vehículo por la zona de taller y la entrada por la recep-
ción, sin embargo en talleres medianos todo se realiza por el área de recepción, por lo
que pueden llegar a confluir vehículos acabados y por acabar, por lo que se ha de rea-
lizar una buena gestión para que los vehículos acabados sean pasados a buscar por el
cliente de la forma más rápida posible. En muchos talleres se designa una persona espe-
cífica para el control de los vehículos en las entradas y salidas.
Figura 5.13. Zona de recepción y entrega de vehículos de un taller RENAUL T.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENI ,IEN ODEL VEHÍCU.J 205

(2 horas) .
Conti nuando con los datos del Caso práctico 5.1:

a) Imprime los listados de los clientes y los vehículos.
b) Configura con el programa adecuado la OR, el resguardo de depósito, el presupues-
to y la factura, de forma que quede similar a la Figura 5.15.
e) Buscar información de las normativas RTA, recomendadas que debe llevar cada uno
de los documentos que se generan al entrar un vehículo al taller.
La concentración temporal de vehículos en el taller debe ser únicamente para el tras

Caso práctico. lado del vehículo acabado a la zona de entrega, ya que si este permanece ubicado e1
Trabajo cooperativo esta zona, corre riesgos de ensuciarse o dañarse durante el movimiento, por lo que e:
recomendable siempre retirarlo de esta ubicación. Por estas razones es importante qut
(2 horas). el asesor tenga control de los vehículos que van a entrar al taller durante el día (tenien·
do en cuenta a los clientes esporádicos) y realice una previsión aproximada del tiempc
Continuando con los da- que van a estar en él (siempre que no salgan imprevistos), ya que la zona de reparaciór
tos del Caso práctico 5.2. debe estar lo más ordenada posible, para que los trabajos se hagan de una forma orde·
Vuestro taller posee una zona nada y sea por lo tanto productiva.
destinada a la recepción de
200 m2 , realiza un plano don-
de queden bien especificadas
estas zonas, teniendo en cuen-
ta que el taller tiene un área de
trabajo de 250 m2 , busca la es- •
cala necesaria para que el pla-
no entre en un DIN-A3. Puede
servir de ayuda la Figura 5.12.
ura '), Zona de taller RENAUL T.
Itinerario de la orden de reparación

Cuando el asesor de servicio introduce Jos datos del cliente, a la vez que se genera
el resguardo de depósito se genera la orden de reparación y el presupuesto (siempre que
no sea abierta). En la orden de reparación salen indicados el nombre del cliente, los da-
tos del vehículo, y los trabajos a efectuar por el técnico, por lo que la OR, puede llegar
a ser utilizada como base para la hoja de trabajo, ya que puede incluir también el núme-
ro o el nombre del técnico que efectúa la reparación.
En la Figura 5.15 se muestra una orden de reparación, donde se puede apreciar lo

expuesto anteriormente.
206 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUN TALLER DEVEHÍCULOS. IULC 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
~l_J11•oc, ors
R11J11c 1d a u
Nº Orden: 6 Fecha : 16/03/2011
Fecha entrega : 16/03/2011
Núm. Ppto:
Nombre: Ag ustín Puño Verde

Matrícula: V2321CT
N.l.F.: 452128552
Núm. Bastidor: SET85KML541287441
Dirección : C/ Almira nte Cervera 21
Marca: SEAT
Cod. Postal : 03393 Localidad: Mataró
Modelo: IBIZA (6L) 3/5P (02-09)
Kms: 35987
Teléfono1 : 735455246 Teléfono2:
ORDEN DE REPARACIÓN
Orden de reparación : Primera revisión

Liquido de frenos
Frenos delanteros
Operarios asignados a la reparación :
Operario Nombre Especialidad

4 Calbente Calbo Aprendiz carrocero
Resguardo de depósito/orden de reparación . Todo taller de reparació n debe de entregar al

Autorizo a realizar las operaciones descritas cliente un impreso justificante de resguardo
de esta orden de trabajo con/sin presupuesto de depósito del vehículo. El vehículo ha sido
Aceptación así como probar el vehiculo en carretera depositado en nuestras instalaciones. Normativas
de la -+--+- + --!-- -+- RTA
repa raci ón FIRMA DEL CLIENTE FIRMA y SELLO DE LA EMPRESA de la OR
SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES -©EINSA MULTIMEDIA, S.A. Página 1 de1
Figura 5. b OR cerrada.
LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUN TALLER OE VEH ÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OEL MANTENIMIENTO OEL VEHICULO 207
Los pasos que debe seguir el técnico para efectuar la orden de reparación son los si
«tuando e.\ trabq¡o guientes:
no c.Of\5trtu'tle. una. • Cotejo de la hoja de revisión del vehículo.
dive.r51Ó/1, hJ.'tl iue.
trabq¡or lo 111'.le.c.1ble. para • Pedir los recambios necesarios del vehículo (siempre que el sistema no lo realic1
dive.rtlr5e.-:'.?> de forma automática).
E.niiue. Jardie.l Pone.e.la • Preparación del puesto de trabajo.
• Revisión de los detalles técnicos de la reparación.
• Inicio de la reparación, intentando cumplir los baremos de tiempos, siempre qm
sea una OR cerrada (por ejemplo, una revisión) .
• Fin de la revisión entregando la hoja de trabajo , o mediante sistema informatiza
do (utilizando una «palm» o PDA).
Cuando una reparación es por un ruido o avería asincrónica es recomendable que e
asesor de servicio, al generar la OR, la anote como abierta, ya que si no se pueden genera
problemas con el cliente por no querer pagar el sobrecargo económico no presupuestado
Es importante recordar que si el cliente no firma las hojas generadas durante la recepció1
se pueden generar problemas legales en el caso de no aceptar el precio de la reparación.
)) Particularidades de la reparación
• Aplazamiento de los trabajos: esta situación ocurre cuando estamos esperando m
recambio de una pieza, producto, etc., durante ese tiempo no se factura el tiemp<
al cliente (por lo tanto si el taller dispone de recambios es necesario realizar un:
buena gestión de los stocks). El trabajo también puede quedar aplazado por la ro
tura de una herramienta o útil necesario para realizar la tarea, por lo que hace qm
el trabajo quede retrasado y por lo tanto no facturado e improductivo.
• Condiciones físicas de trabajo: si se quiere que un trabajo sea bien elaborado con e
tiempo mínimo posible, es necesario que las condiciones de seguridad, iluminación, ven
tilación, humedad y temperatura sean las correctas (21 a 26 ºC, con un porcentaje de hu
medad entre el 50 y el 70 o/o) y que las condiciones de orden sean idóneas .
..
Figura 5.16. Taller de neumáticos y mecánica rápida.
En la Figura 5.16 se muestra un taller bien iluminado y ordenado, teniendo a su ve2

toda las herramientas, la maquinaria y los productos de mayor consumo colocadm
208 LOGÍSTICA YCOMUN ICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
5. Gestión de la recepciónde ehículos
cerca de los puestos de trabajo, esto hace que el técnico no pierda el tiempo en bus-
car los productos, y por lo tanto su rendimiento laboral es mucho mayor. Otro fac -
tor importante de las condiciones de trabajo es que el taller sea seguro y además
que dé la sensación que lo es, en este caso en particular se muestra un suelo anti-
deslizante, con indicaciones a su vez en él para que los clientes no pasen.
Anteriormente se ha comentado ciertas condiciones que debe tener el taller para
ayudar al buen rendimiento del mecánico, pero aunque estos condicionantes sean
los ideales, el técnico como persona tiene una fluctuación del rendimiento a lo
largo del día, con esto se quiere decir que el rendimiento a primera hora no es el
mismo que a última, por lo que los cálculos actuales de rendimiento cifran que el
grado de aprovechamiento laboral del trabajador, teniendo todos los factores téc-
nicos y humanos correctos, están como máximo en un 85 %.
El asesor de servicio, recepcionista, jefe de taller o la persona encargada de distribuir los trabajos, debe tener en cuenta que
ciertas reparaciones requieren la ayuda al técnico de primera de otra persona (aprendiz o ayudante) , ya que como seres huma-
nos, estamos limitados físicamente a realizar ciertos trabajos solos , cabe decir que con las nuevas tecnologías se ha conseguido
reducir un poco la ayuda, por ejemplo, al retirar un motor pequeño o una caja de cambios de idénticas condiciones, el tiempo de
ayudar deberá ser contemplado dentro de los trabajos realizados por el ayudante o compañero , ya que habrá dejado de realizar
su trabajo para que otro se lleve a cabo.
• Precisión de las informaciones dadas a clientes: como sabemos, el cliente siem-

pre intenta meter prisa para la reparación, ya que según ellos, sin el vehículo su
vida se verá totalmente afectada, «cabe decir que hoy en día existen seguros e in-
cluso concesionarios que ofrecen un servicio de vehículo de sustitución, el cual
puede ser contratado al tomar el seguro o al comprar el vehículo», por lo tanto el
asesor utilizando el sentido común y una parcialidad técnica, debe hacerle enten-
der o explicar al cliente que se hará lo más rápido posible dentro de los cánones
técnicos de seguridad, para obtener una excelente reparación.
A la hora de explicar los detalles y pormenores de la reparación, nuestras palabras
deben tener un lenguaje no demasiado técnico pero sí exacto del trabajo, por ejem-
plo: se le explicará que la junta del cárter estaba dañada y que había pérdidas de acei-
te, pero nunca qué problemas ha habido durante el trabajo de retirado de la junta.
A veces el exceso de información técnica puede ir en nuestra contra, y nos podemos
encontrar que ciertos clientes «cojan nuestras palabras» al pie de la letra y nos metan
en un aprieto, que deberemos solventar al instante de forma adecuada y profesional.
Tampoco se ha de especular con la hora de entrega del vehículo, lo recomendable
es que si un vehículo ha entrado por la mañana sea entregado a primera hora de la
tarde (en caso de revisión programada), ya que generalmente se trabaja con más
de un vehículo a la vez y se debe respetar el orden de trabajo que viene condicio-
nado por el realizado el día anterior, es recomendable que sea el taller quien llame
para decirle al cliente «ya está su vehículo, puede pasar a buscarlo», antes de que
el cliente aparezca en el taller a la hora acordada y se tenga que marchar sin él.
El técnico a su vez debe cuidarse de decir frases típicas hechas, como «el coche ha
quedado como nuevo», después de haber realizado la reparación, ya que esa afir-
mación no es del todo cierta, porque la única parte nueva es la recién reparada, por
lo que pueden aparecer errores de otra índole en el vehículo en pocos días.
• Distribución de ca rgas de trabajo: desde la recepción se debe realizar un plan-
ning de la carga de trabajo que recibe el taller y distribuirla de forma uniforme y
equilibrada al grupo de trabajadores, esta debe ser lógica según la especialidad y
fac ultades de cada operario.
LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓN ENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 209
TÉCNICO DE PINTURA, Jornada Laboral

13;00-1500 '
1 ¡ 1 1 1 1
Pausa Mediod1a 1 1 1 1
10.00 11 00 1200 14 00 16.00 17.00 1800
"'l V
09.06 - 13.00
Re~arto
T
de horas 1 Rena ult Megane
"l V
1506 - 1900
f
'' •' ,.•'
'' 3;00 - 15;00
rm
•'
"1 ""' ""' t'

Pausa Mediodia
" 10.00
V
11 ºº 1voU 3 º 14.00
0900 19kl0
0910 -1200
Preparación lr¡ado de masilla
12 06. 13:00 V
15:06. 17 •48
Enmascarado y fondeado 17 53. 18·04
Lrjar y afinar fondo
18•06. 19 00
Enmascarado
12:57 - 14 .57
!
J
1 1 1 Í Pausa '!ediodia 1
09 tº 10"00 1·00
12:00 13:00 14:00 15·00 1600 17 .00 18 :00
19.00
V
09 00 - 10.48
Desengrasado y pintado
SEMANA DE TRABAJO .
TÉCNICO DE PINTURA
23/0512011 • 23/05120· 1
P1rtado Seicento
2310512011 - 231051211 11 23!051201 1 - 25/0Sl"l011 25105120 . 1 • 26105.'201. 26105!2011. 2710512011 27/05/2011. 2710512011
Pir1ado Clio 2 .13 Pirtado A"di A4 P1rtado P 106 Pintado R. Megane Ptrlado P Parner
~11,...---~ ~-----
,. '
.,------'' y ~
¡¡ ¡¡
·: ,.
24/05/20º 1 25105120º 1 26105;201 · 27105/201 º
23/0512011 27!05120º 1
Figura 5. Planning diario ysemanal de un trabajador.
En la Figura 5.17 (arriba), se muestra el reparto de horas de una jornada laboral e

un trabajador, donde la persona encargada de repartirlas, a partir de su organigrarr
de citas y de la experiencia, ha elaborado el reparto de horas diarias de cada trabaj:
dor. Los baremos de horas , vienen estipulados según los datos técnicos elaboradc
por los fabricantes y los técnicos de los programas de valoración, estos (baremo
ayudan al encargado de repartir las tareas a hacer el reparto de horas (de mane1
aproximada) de una forma equilibrada. Esta misma persona puede realizar un plm
ning semanal, como se muestra en la Figura 5.17 (abajo), donde se muestren l<
tareas a realizar, pero es recomendable que se tenga en cuenta que las program<
ciones semanales por muy bien que estén realizadas pueden sufrir variación.
LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. 1,IÓOULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
En la Figura 5.17 se muestra la planificación a partir de un programa específico Tabla 5.1. Planning diario en tabla
(en este caso el VIS/O de MICROSOFT) , pero esta se puede realizar a partir de una de operarios y vehículos.
base de cálculo convencional. Como se indica en la Tabla 5.l y la Figura 5.18, la
importancia de la planificación recae en distribuir las cargas de trabajo de forma •• 1
homogénea durante la jornada laboral, teniendo en cuenta los imprevistos y el di-
ferente abanico de rendimiento que puede llegar a tener el operario durante el día, Operário '1 ·
• < '
viéndose el rendimiento disminuido en los últimos días de la semana, cosa que Audi A.4 1.8 TFSI
confluye a su vez con la disminución de vehículos en el taller. Audi 05 2.0 TDI
• Operaciones de los operarios: una vez anotados los datos de los vehículos, que el BMW X1 2.0 diésel
Chevrolet cruze 1.6LS
taller crea que son necesarios para los técnicos mecánicos o carroceros, se proce-
Chevrolet spark 1.0
derá a entregar, o por el medio estipulado por el taller, la planificación del trabajo
a realizar diario, existen talleres donde no creen conveniente que el operario sepa Operario 2 '~
del tiempo que dispone para realizar su trabajo (fiándose de su profesionalidad) Citroen C3 1.4 LHD
y de otros que prefieren mostrar los procesos y operaciones con sus respectivos Citroen C4 Picasso
tiempos y de esta forma incentivar al operario de manera económica si el trabajo Citroen C5 2.0 D
ha sido realizado con éxito y con menor tiempo del estipulado. Citroen DS3 1.4 D
Una vez que al operario se le ha designado su programación con una orden, en el Honda Accord 2.2i
vehículo en cuestión, el técnico encontrará la OR o la recogerá en recepción o si '~· Operario 3 .' 1
posee un «palm» tendrá en ella los datos necesarios ya introducidos, a partir de ese
Honda Civic RHD
punto, se dará inicio al trabajo, una vez esté acabado, y según el método del taller
Honda lnsight 1.3
(ya que puede ser informático o manual), se dará por finalizada la reparación o las Hyunday i20 1.4GL
acciones de mantenimiento y por lo tanto el tiempo para la reparación. lnfiniti FX37 Prem .
En operaciones de chapa y pintura donde los trabajos son más laboriosos, se pue-
de realizar una programación semanal fiable, cosa que es muy difícil de cumplir
en trabajos de mecánica rápida, donde al haber mayor cantidad de clientes lapo-
sibilidad de que el cliente falle o de que se produzcan variaciones de la programa-
ción por problemas de piezas y materiales de recambios es mayor.
En la Figura 5.18 se muestra lo comentado anteriormente, a partir del programa
específico de valoración de los tiempos de reparación (los específicos de la marca
o los multimarca como: Gtestimate, Tolerance Data, Workshop , Autodata, etc.),
se programan los trabajos de pintura a realizar por el pintor del taller durante toda
Mitsubishi lancer sportback 1.8
la semana, si cada una de las operaciones de trabajo se realizan adecuadamente la
Opel Astra 1.6
pintura del techo del BMW será efectuada, sin embargo si en la operación de pinta-
Opel insignia 2.0D
do del capó del Ford Focus se sufre retrasos o errores, se puede llegar a condicionar
Peugeot 3008 1.6 HDI
todo el trabajo de la semana, teniendo el técnico que ganar tiempo en otras opera-
Peugeot 308 1.6D
ciones para subsanarlo, o efectuar horas extras retribuidas o no , según contrato.
Programación semanal pintor 1

Semana de 04/04/2011
04/04/2001 05/04/2001 06/04/2001 07/04/2001 08/04/2001
5,15 H Pintar capó 8 H Repintado (206) 6,65 H Repintado (206) 0,45 H Pintar puerta 0,3 H Pintar paragolpes
(Ford Focus) 1,35 H Pintar puerta trasera (Seat Ibiza) di daño fuerte color
trasera (Seat Ibiza) 1,8 H Pintar aleta di iz Carrocería (BMW)
Fuerte (BMW) 2,4 H Pintar puerta di iz
2,85 H Repintado (206) 3,75 H Pintar capó di (BMW)
Leve (BMW) 1,7 H Pintar puerta tr iz
2 H Pintar paragolpes di Medio (BMW)
Daño fuerte color 3,6 H Pintar techo leve
Carrocería (BMW) (BMW)
Figura 5 Planning semanal en tabla de operario y vehículos.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. j ULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 211
Mayo de 2011
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
abril 25 26 27 28 29
2 3 4 5 6
5,15 H Pintar capó 8 H Repintado (206) 6 H Repintado (206) 0,45 H Pintar puerta 0,3 H Pintar paragolpes
(Ford Focus) 1,35 H Pintar puerta trasera (Sea! Ibiza) di daño fuerte color
trasera (Sea! Ibiza) 1,8 H Pintar aleta di iz Carrocería (BMW)
Fuerte (BMW) 2,4 H Pintar puerta di iz
2,85 H Repintado (206) 3,75 H Pintar capó di (BMW)
Leve (BMW) 1,7 H Pintar puerta tr iz
2 H Pintar paragolpes di Medio (BMW)
Daño fuerte color 3,6 H Pintar techo leve
Carrocería (BMW) (BMW)
9 10 11 12 13
Toyota Yaris 1,15 H Techo leve 5, 15 H Pintar capó 6,65 H Repintado (206) 0,45 H Pintar puerta tr
0,75 H Aleta di iz (Ford Focus) 1,35 H Pintar puerta (Sea! Ibiza)
sustitución trasera (Seat Ibiza) 1,8 H Pintar aleta del iz
1,6 H Capó di leve 2,85 H Repintado (206) fuerte (BMW)
Puerta di iz 3,75 H Pintar capó di
2,5 H Sustitución leve (BMW)
2 H Puerta tr iz medio 2 H Pintar paragolpes di
1,75 H Techo leve daño fuerte color
16 17 18 19 20
0,3 H Pintar paragolpes Toyota Yaris 8 H Repintado (206) 5,15 H Pintar capó 0,45 H Pintar puerta tr
di daño fuerte color 0,75 H Aleta di iz (Ford Focus) (Seat Ibiza)
Carrocería (BMW) sustitución 2,85 H Repintado (206) 1,8 H Pintar aleta del iz
2,4 H Pintar puerta di iz 1,6 H Capó di leve fuerte (BMW)
(BMW) Puerta di iz 3,75 H Pintar capó di
1, 7 H Pintar puerta tr iz 2,5 H Sustitución leve (BMW)
Medio (BMW) 2 H Puerta Ir iz medio 2 H Pintar paragolpes di
3,6 H Pintar techo leve 1, 75 H Techo leve daño fuerte color
(BMW)
23 24 25 26 27
5, 15 H Pintar capó 8 H Repintado (206) Toyota Yaris 0,45 H Pintar puerta tr 6,65 H Repintado (206)
(Ford Focus) 0,75 H Aleta di iz (Seat Ibiza) 1,35 H Pintar puerta
30 sustitución 1,8 H Pintar aleta del iz trasera (Seat Ibiza)
31
1,6 H Capó di leve fuerte (BMW)
Puerta di iz 3,75 H Pintar capó di
2,5 H Sustitución leve (BMW)
2 H Puerta tr iz medio 2 H Pintar paragolpes di
1, 75 H Techo leve daño fuerte color
Figura 5.19. Planning mensual realizado del área de pintura.
La programación mensual en un taller de automoción no es viable, ya que la posibi-

lidad de que se cumpla es prácticamente improbable, pero sin embargo esto nos puede
servir para sacar conclusiones de la cantidad de anulaciones, errores, etc., que se produ-
cen en un mes, al compararlo con el efectuado en realidad.
En la Figura 5.19, se muestra una programación mensual finalizada del área de pintu-
ra, los valores reales generados serán comparados con los valores de los datos técnicos,
obteniendo el ratio de efectividad de la reparación, pudiéndose hacer el comparativo de
forma diaria, semanal e incluso mensual.
212 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ ÓDULO 1 GESTIÓN vLOGIST"CA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
• • • Gestión ycontrol de tiempos

Nuestro taller, a priori, puede disponer de un potencial elevado para realizar los traba-
jos: de unos trabajadores muy técnicos, de una estructura y una dirección eficiente, pero
se necesita un método para póder valorar que se están realizando de una forma eficiente
y tomar las medidas correctivas oportunas, ya que el técnico trabaja en una OR con un
tiempo planificado, y se necesita saber de la eficacia de la actividad.
El control del tiempo invertido en una reparación es una función administrativa, y
debe ser controlado por un mando del taller, como medio de prevención de errores y de
control del trabajo del operario, generalmente la acción de controlar el tiempo realiza-
do por el trabajador de una tarea está mal vista, cuando realmente lo que se debe pre-
tender es:
• Comprobar, regular o verificar los trabajos.
• Comparaciones entre operarios o entre vehículos.

• Impedir errores.
• Comprobar que se están alcanzando los resultados esperados.

El control es un proceso que se repite continuamente día tras día en el taller, las ope-
raciones o parámetros de control más habituales sobre el operario son:
• Cantidad y tipo de trabajo realizado: órdenes de reparación, limpieza, movi-
miento de vehículos, etc.
• Calidad del trabajo efectuado: control de los recambios del vehículo, control de
calidad de la producción (fallos o errores durante el trabajo), etc.
• Tiempo invertido en el trabajo: control del tiempo invertido en la tarea o tareas

efectuadas durante el día.
Evaluación del trabajo: evaluación y control del trabajo efectuado (fallos o erro-
res una vez entregado el vehículo) .
• Comparación del trabajo efectuado con lo facturado: el taller en una OR no
puede cobrar más al cliente de lo estipulado según los programas de valoración de
tiempos, eso quiere decir que si un trabajador tarda una hora y cuarenta minutos
en realizar una tarea de una hora, según el programa de baremación, únicamente
al cliente se le deberá cobrar lo estipulado.
El sistema más efectivo para controlar los marcajes de los trabajadores son los relojes o
maquinaria destinada a este fin, este sistema se emplea para las entrada y salida de estos
del puesto de trabajo (se emplea por huella dactilar, por código de barras, por tarjeta o por
cartulina) y para los marcajes de inicio y fin de los trabajos efectuados, pudiéndose utilizar
los marcajes de forma telemática (sistema informatizado) o mediante cartulina o tarjeta,
pudiéndose utilizar el mismo terminal o uno exclusivo para este fin .
Los datos obtenidos del trabajador podrán ser analizados mediante un software específico,
en el cual se almacenan los datos para que sean posteriormente analizados por los encar-
gados de la empresa.
En la Figura 5.21, se muestra este tipo de programa, en este caso es el programa

«Boalmage», donde se puede ver cómo el sistema controla las horas trabajadas y los días
de ausencia, además en la parte superior de las diferentes pestañas se especifican los otros
tipos de control que puede llegar a realizar el programa. Sistema de marcaje
de la entrada y salida por huella dactilar.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. 01,JLO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL 'AAN'EN. ~IENTO DEL VEHICULC 213
'~ Boaimage {R) 1ª/_[ d óil_l@;l

Archivos Edicion Planillas Produccion Controles de Producción
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1261 J ... u 10/02/2011 ADRIAN DE ROSAFUNE " • 06 .51 º' L· l.Ji 17.22 Ob,J 1:l oj o; 01 ofl l o
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L..-u 21/02/2011 ADRIAN DE ROSA FUNE u

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1261 l••·"""' 23/02/2011 1ADRW< DEIROSAFUNE""';
••
Figura 5.21 Programa de gestión de asistencia y productividad.
Caso práctico
5 Vuestro taller posee un recepcionista, un técnico electromecánico, otro técnico carrocero y un pintor, genera con una
hoja de cálculo o con el programa que el profesor crea apropiado unas tablas con el planning diario (de 8 a 13 h y de
16 a 19 h), semanal y mensual de cada trabajador (excepto el recepcionista), donde se puedan calcular y visualizar las
horas planificadas (no colocar las tareas todavía) .
n J11tonciñn ~e da~os es'~dísti~os

Entre las diferentes técnicas de control utilizadas para obtener datos estadísticos se
pueden mencionar las siguientes:
• Datos de contabilidad.
• Auditorias técnicas.
• Datos introducidos mediante sistemas informáticos.
Gráficas y diagramas de procesos.
Estudio de métodos de tiempos de trabajo y movimientos realizados durante él.
Otros sistemas (métodos matemáticos, estadísticos, etc.).
Para que los datos sean fiables y puedan ser utilizados en gráficas se necesita que
estos sean:
Claros y que no induzcan a error.
• Lo más exactos posible.
• Variados, tanto en fechas como en tipos.
214 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. JLO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
76 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
~ Figura 5.22a: utilizando los
74 ~-~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ parámetros estud iados en el
Capítulo 1, realizamos un gráfi-
72
co donde se compara las horas
70 - trabajadas respecto a las factu-
68 - Horas trabajadas radas, donde estas son extraídas
del los programas de valoración
66 Horas facturadas
de tiempos de la reparación .
64 Estos datos ayudarán a deter-
62 minar en qué factores técnicos
(maquinaria, instalaciones de ta-
60 ller, recambios , etc.) y humanos
58-+-~~~~.----'--~-"-~---""~""'"'"'"..._~_,_~__,~ están siendo erróneos.
Carrocería Servicio Pintura Electromecánica
rápido
a)
~ Figura 5.22b: se muestra

mediante diagrama circular las
variaciones de rendimiento, en
este caso al ser muy similares no
se intuye de forma inmediata las
disfunciones del área de pintura,
situación que en el diagrama de
barras queda perfectamente defi-
nido para un posterior estudio.
b)
5.22 Ejemplos de diagramas obtenidos a partir de los datos introducidos durante las reparaciones de una semana
Jr dos operarios por área de trabajo.
Para completar el estudio, se debe realizar un diagrama donde se muestre la línea de

!ndencia del trabajo efectuado, en los últimos meses e incluso año, para de esta forma
1tentar plantearse soluciones serías ya sean a nivel técnico o humano.
~ Figura 5.23: se muestra la lí-

nea de tendencia del rendimien-
to laboral en el área de pintura,
como detalle importante cabe de-
cir que en los talleres el rendimien-
to está entre el 110 y el 120 %,
cosa que hace que los operarios
cobren primas por rendimiento,
sin embargo en esta área del ta-
ller (línea verde de la imagen) en
cuestión siempre se está por de-
bajo de los estándares, con lo que
el taller ha perdido dinero durante
todo el año en los procesos. Los
tiempos de tasación ya tienen en
cuenta el que el rendimiento del
gura 5.23. Línea de tendencia del rendimiento en los trabajos efectuados durante el año en el área de pintura. operario (gap) fluctúa durante la
jornada laboral , por lo tanto este
tiempo es una media de muchos
Si en el momento del análisis nos diera como resultado una gráfica como las mostra- trabajos efectuados medidos.
as anteriormente, donde siempre estamos trabajando más horas de las baremadas nos
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 215
estaría indicando que el proceso de gestión es totalmente inadecuado, y que el método

de trabajo, política de empresa y forma de gestionar a los operarios no es la adecuada.
cabe recordar que las horas baremadas de los programas informáticos tienen en cuen-
ta la preparación del puesto de trabajo y pequeños tiempos muertos inevitables por par-
te del taller.
(Porcentaje) 1 1 2 - . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Figura 5.24: queda mostrada
.<1111
la línea de tendencia del rendi-

miento laboral en el taller durante 110+-~~~~~~~~~~---7"-__.r-~~~~~~
una semana, las horas trabajadas

respecto a las facturadas, son de 108+-~~~~~~~~--~~~~~-T-~~~~~
media por área superior a las fac-

turadas, tal y como se explicó en
106+-~--"-=='--~~~~~~~~~~~------~~~
el Capítulo 1, a estas horas se les
denomina productivas que suma-
das a las improductivas nos de- 104-+-~~~~~~~~~~~~~~~~---..~~
ben dar las de facturación , si las

horas improductivas las minimiza- 102-+-~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
mos obtendremos unos minutos
de beneficio , que sumándose a
100+-~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
lo largo del día nos proporcionan
un tiempo de «Superproducción o Carrocería Servicio rápido Pintura Electromecánica
eficacia» que posteriormente pue-
de gratificarse. Figura 5.24. Línea de tendencia del rendimiento en los trabajos efectuados durante una semana en el taller.
Los trabajadores deben saber sobre su eficiencia laboral, por lo tanto es importan-
te que el taller tenga una ubicación que la muestre en paneles, en un PC, etc., ya que,
en las empresas que se cobran primas por eficacia, suelen generar malestar los agra-
vios comparativos del sueldo, aun así es importante matizar que no todos los trabajos
son igual de eficaces, ya que es más fácil ser eficaz en una revisión de los 15.000 km,
que en otra de los 100.000 km, donde el riesgo de cometer errores o de perder el tiem-
po es mucho mayor, por lo tanto el asesor debe ser equitativo durante el reparto de ta-
reas.
• • 5.1.4. Programas informáticos para la gestión del taller

ypara la valoración de daños en los vehículos
En el mercado existen varios programas que ayudan a los talleres a realizar las ta-
reas de gestión y de valoración. Por su uso más habitual y por la posibilidad de obtener
DEMOS EDUCATIVAS, se explicarán el GtEstimate con su programa de gestión inte-
Empezando a introducir
grado denominado PGT y el AUDATEX, pero sea cual sea el programa la base de fun-
datos
cionamiento se resume en los puntos siguientes:
• • • Programas de gestión del taller

• Introducción inicial: para que los programas sean útiles y eficaces dentro del ta-
ller es necesario realizar una configuración inicial, donde queden reflejados los
datos de la empresa, el coste de la hora de taller, los operarios, etc., también es
necesaria la configuración de las bases de datos de clientes, ya que debemos in-
troducir en los documentos generados el logo y los datos pertinentes, mostrado
posteriormente (Figura 5.26).
• Identificación del cliente: en el momento que el cliente nos proporciona sus da-
Figurn $.25. Bases de funcionamiento tos personales se anotarán en la base de datos del programa, siguiendo las indica-
principales (PCT). ciones mostradas en las imágenes (Figura 5.27).
216 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1·GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO
Acceso clientes
Opciones de búsqueda
"""º....., Od 1011011200) :.:J

Acceso vehícu los
°"""º Al l 13J0112011 3
Lista de Ordene• de Aep.>to><:ión
Salir del programa
(Oftlgl.W .
Acceso datos empresa

y configuración
Figura 5.26. Bases de funcionamiento principales (PGT). Página principal.
Introducción de un cliente
* Importante guardar siempre una vez introducidos los datos.
• PGT . [M4ntcnimicnto de Clientes]
Ootos del Cllcnlo
N
ji9954872U r' &JS<af
llO«'bre fj._ Romos lgielaa• E~ei.>
o fCJEti<n Ab.>cl Wc!P l

103660
l fBarcelono P.e> fBarcelona
lelo!lono f73S60'470 lel!lono2 Web
E-'
X Oetcuento Aplicar Fou"" de pago

PiolM M <bo Al tolOI r.'(foe!M> r rroru/e<"""'
roro ro r Recibo r r a1on
NIF
liga+• M##fMi:S& :rw:;.;
Figura 5 27 Pasos para la entrada de datos del cliente. (PGT).
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ODULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 217
Durante la entrada de datos debe quedar reflejado:

Si el cliente a facturar es particular o empresa.
Si el cliente tiene o no descuento en mano de obra o en piezas.
Forma de realizar el pago.
Una vez introducidos todos los datos , la información quedará guardada en el lista-
do de clientes, que podrá ser utilizada por el taller, cuando el crea oportuno.
• Introducción e identificación de un vehículo: para que la OR sea generada de
forma correcta, es necesario que los datos del vehículo sean introducidos sin error,
por lo tanto se debe prestar especial atención al número de bastidor y a la matrí-
cula. Si hacemos clic con el ratón en la pestaña marca y en la pestaña modelo, po-
demos obtener los datos técnicos, para que posteriormente el programa inicie la
valoración de la reparación (Figura 5.28).
• PGT - (M4ntonfmfcnlo de Vchfculos)

~ A)'Udo S*
(j)
w ....
Oalot del Vehículo
flOtlSGTF
M"co lOIRO(ll ::J ~\odelo fSAXO (SJ319'($())1 3
B~dcf f85$1PJF•St2216 - - Cob ¡A.vele<•
':\'f,
0 6101 Asegur.dofo
N'Pól<:o , - - f.,Foq f --0 Mfn f1q ro M4'< frq ro ~fronq O
P1 GpefOt1 t0
Nlf/Of r -" 11...0o
latta do Vehfculo•
M4'1iaJai M- ~
Si el cliente ha sido introducido anteriormente, se podrá

buscar por aquí.
Figura 5.21! Entrada de datos de vehículo.
Configuración En el supuesto caso de que el vehículo sea una reparación a cargo de una empre-
sa (renting o leasing) o de una aseguradora (accidente) deben quedar reflejados
los datos en el campo «datos aseguradora», ya que el cliente no deberá abonar en
teoría ningún cargo al taller, estas gestiones son entre la empresa y el cliente, nun-
ca debemos intervenir. El taller, en este caso particular, cobrará la reparación o los
servicios a la empresa o a la aseguradora.
• Configuraciones del programa: como antes se comentó, es necesaria para que,
en los documentos que se generen, salgan reflejados los datos del taller, operarios,
etc., y se pueda calcular la valoración del presupuesto. Los pasos son explicados
en las Figuras 5.29 y 5.30.
Generalmente los precios de la hora del área de carrocería y del área de mecánica no
F1f 5.29. Datos de configuración son iguales, por lo que si un taller dispone de ambas áreas, debe quedar bien especifica-
del programa. do en el programa la diferencia de precios, siendo la tarifa más elevada la primera.
218 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS . IOULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO
5. Gestión ~e la recepción ~e vehículos
En este apartado se introducen SI PG 1 (Conlttur..:lónl

los precios de:
• Mecánica
• Chapa
• Pintura
• % de IVA
Tipo de 1-•lo o..,.,

• IV.A (' I GI C IVA•-., tl8
l ~-
l : """
*Importante guardar siempre una vez introducimos los datos.
Figura 5.30. Datos de configuración del programa. Tarifas.
Aquí introduciremos: • PGT · [Configuración]
• Nombre de operario
• Coste/hora
• Especialidad (oficial pintura,
aprendiz ... )
O<Stos del Ope1e1io

N IM.....iL-a
Co:leMer• 138 e Cate9orle !otm~
loni>le Cal_..
94 •••
™ª
Figura 5.31. Datos de operario .
..illl Figura 5.31: para calcular el beneficio neto de la reparación es necesario determinar el coste que causa el operario al taller, ese coste vendrá de-
terminado por el valor del sueldo bruto más el coste del seguro social , posteriormente se divide por las horas que se trabajan en un mes y se puede
determinar lo que le cuesta al taller mantener al operario por hora, en este valor también se tiene en cuenta el coste por estructura (MOi) que incre-
menta el valor casi el doble. En la Figura 5.30, se muestra cómo el oficial de primera electromecánico tiene un coste de 38 € la hora de trabajo.
Cuando en el programa introducimos al operario con su nombre y categoría laboral , también se debe colocar en el programa el coste hora del
operario, generalmente en los programas de valoración de reparaciones , esta función debe ser pagada aparte.
Se debe valorar la información que se muestra en los informes, ya que en el momento de imprimir la OR el nombre del técnico saldrá reflejado
en ella, dando datos que a veces no son necesarios para el cliente, por lo que es recomendable colocar un número , en vez del nombre.
LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓOULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 219
Figura 5.32: para personalizar

...1111
Opciones
nuestros documentos deberemos • En este apartado introduciremos la cabeza y pie de página de las órdenes
haber creado anteriormente un de reparación , presupuestos y facturas .
logo de la empresa en formato
JPGE, utilizando los diferentes pro- • Para ello crearemos con Word un archivo RTF.
gramas que existen en el mercado,
Corel Draw, Adobe Photoshop,
Paint, etc.
Para ser lógicos el logo de la em-
presa no debe exceder del tama-
ño con márgenes de un DINA-4,
es decir entre 18 y 19 cm, el an-
cho del logo debe ser inferior al
tamaño de una cabecera (ya que
el logo estará en ella) , siendo la
medida ideal entre 3 y 4 cm.
Al lado del logo se debe colocar
la dirección , el teléfono y el NIF
de la empresa.
Figura 5.32. Opciones de los documentos .
• PGT (Conli&ur«iónj
Figura 5.33: para acabar la
...1111 ((ltt«>oldod Ayudo S.
personalización debemos, crear (;)
el pie de página de cada informe,
esto de efectuará en un progra-
ma de tratamiento de textos, en
el cual debemos seleccionar un
tipo de letra y tamaño adecuado
(máximo 10) . T"'°'I T~b1I S.,,,.1F.ct11""'6nl OP«"'°'~
Qué debe contener el pie de pá-
gina: ConllQUI• Módulo AllllbÚn Pont..Uo '"""°"
• IAtbdode0-deAepoi""'6n
• Cuadro para la firma del cliente. v Aeri01106ciAo
r l.JltadodePl""-'PUO'IOl
• Las diferentes ATA, que el gre-
Au:hovo de Cobec<:<• po<o lot lnl0<10C•
mio de talleres recomienda
para cada caso. Rtto ·Clo9o•• JPG .d
En la figura podemos ver, que en
Aici.vo de Pie los lnl0<-•
el apartado «Archivo de pie tos in- Puuupuc.slo
formes ,, aparecen los diferentes R<Jo l'GiiVo~211.
:-- ~
~....,.
\~t
G-...,,.,,
~- ,.
~IPt
=- e,-
~~:--,u:--~~~~~~~~~~~
campos que permiten visualizar Foctur•

la ubicación de los archivos ge- R... IG"""º 2\L09>be41Gte:1>ontelf«11.t• ltl .d
nerados. Re-do de dep6tilo
R"" iGV;do2\L~IGt<!!1-lelR~rtf ..d
El cliente autoriza a realizar las operaciones descritas, en el vehículo citado, de acuerdo con este presupuesto,
así como a realiza r las pruebas de carretera que fuese necesarias.
Este presupuesto tiene una validez de 30 días. Conforme cliente
Deseo recoger las piezas sustituidas D
SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES - ©EINSA MULTIMEDIA, S.A . Página 1de1
Figura 5.33. Opciones y ejemplo de configuración de un documento.
220 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
El programa GtEstimate incluye:

• Una buena rapidez para realizar un completo presupuesto y agilizar trámites.
• Dispone de una gran base de datos, con precios y tiempos oficiales de los distintos
fabricantes.
• Dispone de una base de datos de 600 modelos, 32 marcas de fabricantes de piezas , de
turismos, todoterrenos y vehículos industriales ligeros.
• Dispone de la mayor profundidad mecánica del sistema.
• Posee distintos mantenimientos de todos los vehículos documentados.
• Ofrece el acceso a piezas, tiempos y precios de mecánica, con todos sus mantenimien-
tos.
• También ofrece este acceso a piezas, tiempos y precios en carrocería y pintura.
• Un programa de gestión de documentos del taller integrado.
• • • Programas de valoración de piezas ytiempos del taller

Una vez se ha configurado la base de datos de clientes y vehículos, así como introdu-
cido los datos de la empresa, precio/hora, operarios, logotipo y pies de página, ya pode-
mos empezar a trabajar con la valoración. Si en el taller no se dispone de un programa
de gestión pero sí de valoración, esta última podrá ser ejecutada pero sin las ventajas ad-
ministrativas que dota el programa de gestión.
Antes de empezar a valorar una reparación, es importante decir que sea cual sea el pro-
grama este tiene una forma secuencial de trabajar. Es decir, no podemos hacer un presupues-
to sin antes realizar una OR, ni facturar si no se ha realizado un presupuesto previamente.
También los programas nos impiden avanzar sin antes guardar los datos introducidos.
Figura 5.34. Los programas tienen una
Generalmente los programas de valoración nos permiten realizar y consultar las si-
forma secuencial de trabajar.
guientes acciones:
• Sustitución y reparación.
• Cálculo de los gramos de pintura.
• Clasificación de daños.
• Cargos varios.
• Búsqueda de piezas.
• Número de referencias.
• Modificaciones de tiempos y piezas.
• Depreciación por uso.
• Presupuestos.
• Albaranes y facturas (siempre que esté integrado con el de gestión).
• • • Valoración apartir del GtEstimate

Introduciremos el cliente (basta con ir a la pestaña NIF y seleccionar al cliente de la
lista). Los datos se rellenarán automáticamente.
Seguidamente iremos a vehículo y seleccionaremos el vehículo que queremos aso-
ciar a ese cliente (en ocasiones si antes de seleccionar al cliente introducimos primero
el vehículo el mismo programa los asocia automáticamente).
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 221
• PG 1 (1 i•tddo do Órdl!nos do Rop<ir•ción)

Cent~ A)\ldo S.-
:W
~ ;;) o
M•f..... Oel f01 IO'ltml :::J ..,,; ~
AJ fl 31'01!201 ' ::J
..... ;cu. ,,,_.__ t1urn P!>lo . lh.,. f ae1 Too A«>
Figura 5.35. Primer paso orden de reparación.
Es importante, aunque no obligatorio, introducir el kilometraje (ya que se ve refle-

jado en los documentos que imprimamos). También podemos introducir la cantidad de
combustible que tiene el vehículo.
• PGI · (Presupuesto/ Orden Rep•r...:ión)

Contobldod A)'Udl W
w Los campos en rojo son obligatorios e

- - - , Cliente ~
Fecha
l•31'01!2011 :::J
Tipo de Clienle
r - - - - - - - - - t Po-MI PI- ,
, .-
----
'""' 2
OetosVehl·
~ :::J Cdor !(,.o ¡ -
Figura 5, :6 Dentro de la OR.
Sea cual sea el programa de gestión o de valoración, las operaciones a realizar son
semejantes, la diferencia recae en que cada programa tiene su configuración propia y su
forma de trabajar, que hace que los técnicos de los talleres se decanten por uno u otro.
Uno de los factores clave actuales que debe tener cualquier técnico superior del sec-
tor, es que la informática es una herramienta potente que es utilizada desde la gestión
hasta la reparación del vehículo, por lo que se debe potenciar el aprendizaje, para que
posteriormente se vea reflejado en la productividad del operario, el ejemplo más cla-
ro la tenemos en la diagnosis donde los fabricantes de vehículos realizan cursos especí-
ficos de su maquinaria informática de reparación, ejemplos ELSA (Grupo VAG), WIS
(MERCEDES), DIS (BMW), etc.
222 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IOOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
PG l (Prc•upuc.to I Orden Re pu ación)

Re~uerda
Todos los programas
informáticos de gestión
del taller crean archivos de
recuperación en caso de la
0.Co• Ooenle
pérdida de datos.
li 1~ P-R-lglen.M
Oondo ICIElío: Abod e Poit4I 1Cl:l660
Loc.ildod J8au:dcno ~"""""' ~.
-cdcno
...,-----------------
Ttno 1 J,...
73$0.l.l
..,..---70
_________ Ttno 2
O.Coa Vehículo
f:msGlf OTROl'.N SAXO (SJ 3ISP 196-0JJ
~ 1114 3 CClb fk\jm..
Dotes
Figura 5.37. Datos OR (paso siguiente).
Seguidamente iremos a la ventana «orden de reparación» e indicaremos el tipo de

reparación (mecánica, carrocería o ambas), una descripción de los trabajos a realizar y
el operario que la llevará a cabo.
Seguidamente guardaremos y si queremos podemos:
• Previsualizar la orden de reparación.
• Imprimirla.
• Imprimir también el resguardo de depósito.
Si nos fijamos en la Figura 5.39, podemos apreciar que en el resguardo de depósito
(para el cliente) y en la OR (para el técnico) ponen exactamente los mismos datos, in-
clusive las normativas RTA.
• PGT fPresupUfllo I Orden ~p4r.cion)
fíJIOl/2011
DI · ~~
~-·-,Wl>odordo•""" I
-R~deloJ 4 Nlllle&
·Suooluoón ......1.
Previsualizar
"'·~--1Jco&/
*"°' ,........_lodo
. \ . - H4
izq
Figúra 5.38. Creación de orden de reparación.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 223
5. Gestión de larecepción de vehículos
7~~-d 7~~
NºOrden: Fecha: 13J01/2011 Nº Orden: Fecha: 13/0112011
Fecha: 13/0112011 Fecha: 13/0112011
Núm. Ppto: Núm. Ppto:
Nombre: Javier Ramos Iglesias 1 Nombre: Javier Ramos Iglesias

3148888
Matricula: 3148888 Matrlcula:
N.l.F.: 19954872U Núm. Bastidor: 85967PJF45122181
N.l.F.: 19954872U Núm. Bastidor: 85967PJF45122181
Dirección: C/ Elias Abad Dirección: CI Ellas Abad Marca: CITROEN
Marca: CITROEN
Cod. Postal: 03660 Localidad: Barcelona Cod. Postal: 03660 Localidad: Barcelona XSARA (N) 3/SP/BREAK (00-04)
Modelo: XSARA (N) 3/SP/BREAK (00-04) Modelo:
Provincia: Barcelona Kms: 202446
Kms: 202446
Teléfono1 : 735604470 Teléfono2: Teléfono1: 735604470 Teléfono2:
ORDEN DE REPARACIÓN RESGUARDO DE DEPÓSITO

Orden de reparación: Revisión 200.000 km (filtro de aire y filtro de combustlble incl.) Orden de reparación: Revisión 200.000 km (filtro de aire y filtro de combustible incl.)
SusUtucl6n: Su1titucl6n:
• CorrH dlstr1buclón ·Correa dlatr1buclón
• Bujías precalentamlento -Bujiasprecalentamiento
• Pastillas de freno delanteras y traseras • Pastillas de freno delanteras y traseras
• Radiador refrigeración • Radiador refr1geración
· Silencioso trasero • Sllenclo10 trasero
• Potenciómetro y actuador de relenli • Potenciómetro y actuador de relenti
· Rodamientos de tas 4 ruedas • Rodamientos de las 4 ruedas
- Suslfluclónbaterla -Suslituclónbaterfa
• Sustitución conmutador luces/Intermitentes • Sustitución conmutador luces/Intermitentes
·Lámpara H4 ·Lámpara H4
• Piiotos Intermitencia lado lzq. • Piiotos Intermitencia lado lzq.
Operarios asignados a ta reparación: Operarios asignados a la reparación:
o.e.erario Nombre Es,e.eclalldad o erario Nombre Es,e.eclalldad

Manuel Loperra Oflcialelectromeca Manuel Loperra Oflclalelectromeca
PIEZAS Y MANO DE OBRA ASIGNADOS A LA REPARACIÓN
Referencia Descrlpcl6n Unidades
SI/NO Doy mi conformidad: SI/NO Doy mi conformidad:

- Para efectuar los trabajos arriba descfllos sin necesidad de presupuesto pr8VIO - Para efectuar los trabajos arriba descritos sin necesidad de presupuesto previo
- Realizar las pruebas en carretera que estimen oportunas - Realizar las pruebas en carretera que estimen oportunas
Es necesaria la presentación de este resguardo para recoger presupuesto así como la retirada del vehículo. En caso de pérdida Es necesaria la presentación de este resguardo para recoger presupuesto así como la retirada del vehículo. En caso de pérdida
será necesario identificarse convenientemente. Las piezas sustittlidas (menos piezas en garanlla) están a disposición del cliente será necesario identificarse convenientemente. Las piezas sustituidas (menos piezas en ;aranUa) están a disposlcl6n del cliente
si no se renuncia a ellas. si no se renuncia a ellas.
Conforme clienta Conforme cliente
SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES ·«INSA MULTIMEDIA, S.A. P6gina1de1 SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES - ClEINSA MULTIMEDIA, S.A. Página 1de1
figura 5,39 .Orden. de •eparación y resguardo de depósito.
Una vez ya se ha realizado y guardado la OR ya podemos realizar un presupuesto. Para

ello pincharemos en la pestaña presupuesto. Y se nos abrirá la ventana de la Figura 5.40.
Para poder introducir los productos debemos hacer clic en el icono GT o para vincu-
lar la base de datos al GtEstimate. Cuando hagamos clic en el icono se abrirá automáti-
camente el programa GtEStimate, directamente en la identificación de modelo (el cual
ya está asociado debido a que lo hemos introducido anteriormente).
En este apartado podemos configurar el vehículo introduciendo la equipación (air-
bags, llantas, AC, frenos, motorización ... ).
El programa nos obliga por defecto a introducir como mínimo el tipo de pintura, si
no es así no realiza ninguna valoración aunque sea de mecánica.
También es posible realizar una valoración con este programa sin necesidad de entrar
por el programa de gestión, al abrir el programa de valoración (GtEstimate) , debemos ha-
cer clic en el icono nuevo e introducir los datos que el programa requiera, una vez efec-
tuado se podrá seleccionar el modelo de una forma similar a la Figura 5.42.
No es necesario inicialmente, si es una valoración rápida, colocar en las pestañas la
marca de todos los extras, ya que el programa si lo cree necesario lo pedirá en el mo-
mento del cálculo de la valoración.
Lo que sí que es importante, es hacer clic en el icono de guardar si se realiza algún
• cambio de datos del vehículo, ya que si no efectuará el cálculo con los datos guarda-
dos anteriormente.
224 LOGÍSTICA YCOMUNICAC IÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
Las reparaciones más

caras son las que tienen
relación con la reparación y
5 fech4· 13J01no11 MMllclAa 3148888 pintado de la carrocería.
Oe1c.uento1 !VA/ IGIC Tea• tfot•M a oPIM;at
M~
o • S1 tlo --
51 .-:--
Figura 5.40. Paso de vinculación entre programas.
Pintura
Sistema de Pintura Cesvimap
Tipo de Pintura
Pintura
Sistema de Pintura Cesvimap
¿;; Tipo de P1ntur a V
Le damos a guardar
Monocapa · Nuevas Tecnologías para conservar los
Eliminar Constante de Pintura
Bicapa Solido/M · Nuevas Tecnologí ...
datos para otras
Calcular gramaje posibles consultas
Bicapa Perlado · Nuevas Tecnologías
Barniz Antirrayado
1
Figura 5.41 Dentro de Gtfstimate.
'
·-:n 1..X'-' ' "'P'llO-..Wwlf'
t..X~~ ' ""P'OI oi.. t tO~

1,.-:ott:W.._. CIW\.o'IOIMI
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P.,~NtTIP'Ol.UOl~ltSG
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~ 160l M\. .. ,~
1,• M)IC)lll
Figura 5.42. Identificación del vehículo y configuración de extras.
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 225
El siguiente paso es la selección de elementos, en ella se puede seleccionar la zona

donde está ubicado el elemento(s) que queremos sustituir, desmontar o reparar.
Si preferimos una lista en vez de imágenes debemos seleccionar Ja palabra «Texto»
al lado del icono piezas .
• G1htm.1e Sl•nct.rd (N• Yalor.c~n PGl 1 1 "Wlncui. 31'41DOB Modtlo CIJROW XSARA (NJ )~JURI
X"'-
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[*I~~
ACtESOflOS INT EN IAM~lAS
AJRSAG. "lll.ANIE V MANDOS \1JLANTE
ASIENTO$ OEL
ASIENTOS IRA FILA 2
CAJ.6 DE CAMBIOS RE~llOO CN LAMINAS
CARGOS '/ARIOS
Pictogramas CARROaRIA CEN 00
CARROCIRIA CEN IN!
CARROClRIA DEL 00
CAnnOarnA. lAA O<T

CARROaRIA TRAINT
CARROCERIA V PttllURAS GENERALES
a¡- 1M>lnll111tot0l Otbe~--·,..._. QJMATIZ~ON
DEPOSITO CX>MBUS118lE
Figura 5.43. Selección de elementos del vehículo. Figura 5. • Visualización gráfica o texto.
En los diferentes pictogramas podemos seleccionar elementos varios como bombi-

llas, recarga líquido refrigerante, revisiones de kilometraje preestablecidas ...
Bastará con un tiempo de búsqueda para encontrar los diferentes elementos que que-
remos encontrar ya que con la práctica aprendemos mejor su manejo .
• G1h1trn.11S1a116trd (H' Yt•r«Wn PGTI M.&llicult ltOBM ...... CHRDIH lURA CNI lr.JP.a:tlU. l'DO CM)) r-- Í" §(
.........,_ ¡p..--.~ ......
_, _ _ 8 • - y tl - Je- L o- .._ ·
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)( ..,. .,., ......... ,.,8)[«
l!I
- .. 1:1-- KJ@]
Calcular
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Fi.~ura 5. '· Selección de elementos de mecánica del vehículo. Operaciones que podemos realizar.
226 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS . IÓI 1ULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTEl~]llENTO DEL VEHÍCULO
Cuando hayamos seleccionado el elemento, debemos indicar qué queremos hacer:

• Sustituir.
• Reparar.
• Desmontar y montar.
Una vez seleccionado, el programa nos calculará el coste del producto.

Cuando acabemos de introducir todos los elementos le daremos a la pestaña calcu-
lar y el programa nos abrirá una nueva ventana donde saldrá el coste de los materiales
y de la mano de obra.
Después de hacer clic en la función calcular del programa, este nos conducirá a una
pantalla como la mostrada en la Figura 5.46, donde se obtendrá el presupuesto calcula-
do, en este punto podrá ser imprimido si se necesita su uso inmediato ya que nos pro-
porciona los números de las referencias de los artículos.
Zoom Ancho de pq.a • 14 4 1
UOeJQ$tOdt.::hefo
1rv.tot..cton: PGT7 M... IK\lk 3'"1lee8
'"""º"'°de- llo<»:l•ofld>ero fec.h.I Ptocet o: QOV.Ott M.wu • Mode5o: CIT RO Ol • XSHtA.(t ).11$,/lltEA (l»-04)
fedu Al~ 130VJ1)1 t ar ~ttkkH: 8".iJ'1'Jr4S122181
fed'-ll ln'lfMe a.ion: oov:o11
lncl.w iotado de piezas llo ( ft,.todo:~
__
,......., hoto de dd<» llo
EOUIPAMEHTO DEL llEHICUlO
Moctrar~sde SI
CU ~TIVCIÓ N M RE .llCONOICIO ..w>O Oht.C:C.ION *"1..TIP\I NTO 1'Q3CC '23tW('57)·
lloloc<ICAén )l'lltlJ41t$Rrt
lmctel()fa D.Ael'llF\llit., ESPAllA
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l~mrddosc~
Si
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PIEZA RECAMBIOS
tr Ble.,. Rfte•etKb OeectlpdOn Uds. Predo (t}
l e<N
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Toe.te.t)
SI l!lei 110 ~ Conow.~ llc too ., ..:o
·~""del• de .. SI
Pr..oM•• 511/J
lffCXf'l'W 1ei.unen en llo MANO DE OBRA
H' Opet .xlol1 o.. ulpclón ~tht Ptodottt TOO.itll
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llo tQ»10 ~ttur C.,....Hot l t 2.'1'.I ~11> m.eo
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1-lc,,.,odeu SI
IMCU"f• fchefo Cite: d. SI
11.....odecop.nll 1
PIEZAS/AECJtrMIOS
M•!IM "-'°' (0.7 0.7
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Tot.al Pie: .. a
MiAHO DE OBRA
T<:UfMO (2. h) lJ&.a> f
ToUIM.O. UUH
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...... lt.t~fl'aA.N;i•,,.~»dJl/~M~.00/l~modit por~O
Figura 5.46 Presupuesto calculado.
Para salir de este punto, se debe hacer clic en el botón azul de la derecha, una vez en
la pantalla principal, deberemos guardar el trabajo efectuado, para que luego pueda ser
exportado al programa de gestión de forma idónea.
LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 227
Si se necesita variar cualquier parámetro presupuestado basta con deseleccionar lo

Antes de imprimir el presu-
marcado y volver a dar a la función calcular, para que de esa forma quede actualizada
puesto guardaremos y le da-
la valoración.
remos a imprimir o visualizar
(si queremos ver cómo queda Para importar el presupuesto realizado con GTEstimate, al PGT, debemos hacer cllic
antes). en el icono para exportar XML, el programa nos pedirá el número de valoración (PG-
Txx). Automáticamente el GTE se cerrará y nos aparecerá el presupuesto en la base de
datos del PGT. Apareciendo la valoración tal y como se muestra la Figura 5.48.
7~~
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C..0.-a.t
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__ . . __ ª . -----
2~
Figura5.47 Impresión de presupuesto (PG1).

Facturar Importación de la valoración
Figura 5.48. Importación del presupuesto al PCT.

Es importante tener en cuen-
ta que el presupuesto debe
El paso siguiente es la factura, para realizarlo el programa posee un icono para este
ser firmado por el cliente para
que sea válido, una vez ejecu-
proceso, y nos aparecerá una ventana preguntando si queremos introducir manualmente
tados los trabajos se generará o producir automáticamente el número de factura (según preferencia).
la factura, que posteriormente
administración se encargará
de cobrar, o el propio jefe de Elegir Número de Factura (8)
taller en un taller pequeño. '(:? Opciones Avanzadas
Número de Factura
r. @:;;:~:~A<F~I~.~!"!ñ.!~
r Generar Manualmente
•·11
Fecha de Factura
,...,1-3/-01_/2_0_11--~-,
Aceptar
Figura 5.49. Elección tipo de factura.
228 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS . ~' ÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
Después de hacer clic en el icono de «factura», el programa nos mostrará una panta-
lla (Figura 5.49) en la cual nos permite generar la factura automáticamente o de forma
manual (para dar el número a la factura que necesitemos), debemos estar atento a la fe-
Es necesario que el cliente
cha de la creación de la factura, para evitar posibles errores. conozca el desglose en el
coste de la factura entre las
El resultado será muy similar a la Figura 5.50, donde se muestra una factura . piezas de recambios y la
mano de obra.
Factura Nº: 4 Fecha : 13/0 1/2011
Nombre: Javier Ramos Iglesias

Matrícula: 3148BBB
N.1.F.: 19954872U
Núm. Bastidor: 85967PJF45122181
Dirección : C/ Elías Abad
Marca : CITRO~N
Cod. Postal: 03660 Localidad : Barcelona
Modelo: XSARA (N) 3/5P/BREAK (00-04)
Provincia : Barcelona
Kms : 202446
Teléfono1 : 7356044 70 Teléfono2:
PIEZAS DE RECAMBIOS
Referencia Denominación Uds . Precio % Dpr % Oto Total
6455AV _ _ _c_o_
nd_e_ns_a_do_r_a_ ,0_0_ _ _ _2_46...:.,4_0_ _ _o'--
ic_ __ _ _ _ _ _1.;... ,o-o_ _;
o,'oo
-__2_4_6'--
,4_0
Subtotal piezas : 246,40
MANO DE OBRA (HORAS CENTESIMALES)

1 Denominación Uds. Precio % Oto Total]
Sustituir condensador a/c 2,40 57 ,00 0,00 136,80
Subtotal mano de obra : 136,80
Total bruto: 383,20
Base imponible: 383,20

18,00% l.V.A. 68,98
TOTAL: 452,18
Doy mi conformidad para que se proceda en el vehículo citado a las reparaciones indicadas y a las operaciones necesarias en el
desarrollo de las mismas, así como de las pruebas en carretera que se consideren oportunas, sin confección de presupuesto
previo.
Conforme cl iente
Figura 5.50 Factura impresa.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1 GESTION Y LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO 229
Este programa no solo está preparado para elementos de mecánica y su mantenimien-

to, sino que además permite valorar trabajos de chapa y pintura, tal y como se indica en
la Figura 5.51 , donde a partir de la selección de las piezas a reparar, cumpliendo lo an-
teriormente expuesto sobre la elección del tipo de pintura, podremos calcular la valora-
ción, desglosando los costes.
o ~~ 61*- .
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Figura 5.. 1 Valoración de carrocería.
En la diapositiva se puede observar que al seleccionar pintar el capó podemos esco-

ger el nivel de daño así como la superfiéie que es necesaria pintar.
Cabe destacar que si se tuviera que reparar sería preciso introducir el valor de la MO
así como el tiempo estimado en la reparación.
Cabe recordar que la acción de valorar es diferente de la de tasar, ya que con la primera simplemente evaluamos el coste de
las piezas y el de la mano de obra, sin embargo el tasador, a partir de esos datos, decide si la reparación está dentro de los
parámetros que la empresa de seguros funciona, así como el tipo de pól iza contratada, en estos casos el perito tasador siempre
valorará el conjunto del vehículo según su valor actual de mercado, también denominado valor venal , esta valoración suele ser
muy habitual en casos de chapa y pintura, ya que son las partes más dañadas en un accidente pequeño o mediano, y que por
lo tanto permiten ser reparadas.
•• Valoración apartir del Audatex

El programa Audatex es muy intuitivo y permite llevar a cabo las siguientes tareas
del taller:
• Optimizar los procesos para así agilizar la gestión de las valoraciones y aumentar
el rendimiento del conjunto.
• Llevar a cabo una investigación constante de cada modelo y de cada fabricante en
concreto.
• Procesos de mantenimientos.
• Accesos rápidos dentro del programa para llegar a acceder a gráficos específicos.
230 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ~.ÓDULD 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• Una función específica para las lunas.

• Valoración de daños, incluye una función que valora la posibilidad de reparación
o sustitución.
• Posee una estructura informática capaz de ser integrada dentro de sistemas de gestión.
En el índice están las valoraciones realizas anteriormente que se pueden borrar, mo-
dificar o crear una nueva valoración (F6), tal y como se muestra en la Figura 5.52 .
.lf lud41CX ~@ -
AudaP/u
Usu<.l1io: ~lph I RAUl I COlXl
..i) Jndoce _ _..,.
_ Yetoraaones .) lntoimes
VAlORAOON REFEREHOA
PR001 001()00 M·9999-ZZ C2865 15ID3/201117'7 XIXl'.Kl71 C l O TERMINADA IXSl9 ,,; E

A
.
o
3 3 8·'8:9tZS Y733B 15/0ll20111 730 >GXDJ71 C l O TERMfN.ADA OE

'30 12 8"518-MM 03413 14/03/l0111&$2 ><D'.0)71 C l O TERMINADA OE
Crear una nueva valoración
, .L~-.
Figura 5.52. Inicio valoración Audatex.
f r------'-=---1---=-=----1
Después de crear la nueva valoración (queda pulsada la pestaña «valoraciones» y en-

negrecida la de «Principal»), seleccionamos el abonado (en este caso la demo de Auda-
tex) y pulsamos OK, abriéndose un menú como el mostrado en la Figura 5.53 .
.J Indice
TC>OV•oadn
- REMOTO 1
lmágene¡ 1
Te!los 1
Re{erencta lnh!fM!
[j Obsernc 1
1
~ G<-(flO) 1
COtllRAJUO
. "'-(fl)I
TALLER
LOCALIDAD
Figura 5.53. Elección del abonado.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCUlOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 231
El programa posee la mayor base de datos de turismos en España con más de 1.000
modelos. Esta incluye todo tipo de vehículos, motocicletas, todo terreno, vehículos in-
dustriales ligeros y pesados, la base de datos mensualmente tiene una nueva versión,
por lo que se añaden al programa y se retiran los vehículos que los técnicos creen per-
tinentes.
El programa permite además buscar el vehículo a través de su número de bastidor
(VIN), lo realiza una aplicación denominada AUDAVJN, con lo que obtendremos toda
la configuración de serie.
a.~~~~~!.--;__.._-~,,_ . . -J..• ·.~, >,;_,-,,.: ">~ -~ ·, ~.;,v ~:~ •l;:, °'\~~~~~ . -,_.~
• .- ·., ·.;.,,_. ,_:;,~-.<-·.: "-. .~.....~.~.~.t; :·- ,.__ :-, '· ~1•. · _;,.,, , .... , ,.;:;; ~ ·á :•·;~'.-·.41' '':tf;, -H." M.i::'-',. ,...,;....,.01;-:;.. it.~..::-:~-C";¡;·(.:~ .;,:.;;:k;¡~,,..._,:,,<o,; ~@~
~ A yuda
AudaP/us
.,.,,,.
Audatex ~
Us11a1io: ralph I RAUL I OOXXl

1
fnd1ce I ..) Informes
-
- 1
1
~
!IPO Valolación
OFFUIE !bon•do: Aefe1enci.1: r '!..J'J j
e1edo• Ho1• .[atado
Cll"l'•~c.lniu: Plntun: [ lil&il 2 r Avance r. Cerrado

~ OpJ¡1ones 1
Oltos
Referencia lnte1na· Cohecer.: ~ ~ CAaeCERA OEMO Importa•
¡on.s Ool'ied6s Metricule y feches

,...j67_
as_BllF
_ __
llOMBRf 3 ~ r M.-ttic•••:
4
APELLIDOS ¡a¡üz SAN01EZ l[ilomeu oa: 1 50.000
r 5
TALUR !SfAr F.Sh>ie&t \ f
LOCALIOAD
f. M.-t1kul"' ---~
•I
r r r 1' Vlsil.: 1I I
r º"'- Cene1 .>les 2'Vlsk" 11
Figura 5 Rellenado de datos.
La Figura 5.54, muestra el siguiente paso que es el rellenado de los datos de la valo-
ración en la pestaña «Principal». Aquí debemos:
Indicar el numero identificativo de la valoración y su referencia.
2. Poner el precio de la mano de obra e indicar el estado de la valoración, abier-
ta o cerrada.
J Rellenar los datos del cliente.
4 Marcar las zonas del vehículo que están dañadas.
5 Datos del vehículo.
El siguiente paso es el de configuración de las pestañas «C. opcionales» y la de «Mo-
delo C/E», esto nos permitirá posteriormente generar el documento base para obtener la
información del despiece del vehículo.
232 LOGÍSTICAYCOMUNICACIÓNENUNTALLER DE VEH ÍCU LOS. IULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
¿sabía6 ttue ...

r 59 Oto. Sobre M.O. Pintura antes Total Sin íVA (%)
Algunos modelos pueden
r El Eliminar ~sto r 02 Oto Sobre M O Pintura después Totel Sin íV A (%)
P-rv<x.rvA
2
r 04 Oto. Sobre M.O Pintura después Tolel Sin íVA (@) llegar a tener hasta 100
r IG%IGIC r 89 Descuento sobre el total sin rv A (Imp.) combinaciones diferentes
AJ r DF Descuento por asignación d~ecta (Imp.)
de complementos
r fF FranquÍCla í'I" en inporte r 56 Descuento sobre total pintura (Importe)
r FP Franquicia en porcentaje r 95 Descuento sobre tot .por daños anteriores opcionales, por lo que es
r FM Franquicia en porcentaje con máx. y mín. r DR Descuento por Pronto Pago muy difícil que un operario
r FE Franquicia en porc. con máx.,mín. y f!O
llega a conocerlos todos ,
r FR Franquicia en porc . con máx.,mín. y f!O r 27 Pequeño material (Importe)
r 28 Pequeño material(% Sobre recambios) por lo que la posibilidad de
r 88 Descuento SObre el totel m rv A(%) r 29 Pequeño material(% sobre total M.O.) introducir en un programa
r 24 Descuento sobre totel recambios(%)
r 33Dto SobreM.0 . ChapaantesTolalSiníVA(%) r 72 Tratamiento anticorrosivo (Recambios)
informático el número de
r 01 Oto. Sobre M.O Chapa después Totel Sin íVA (%) r 70 Pntar bajos (Recambios) bastidor y que él muestre
r 03 Oto. Sobre M.O Chapa después Totel Sin íVA (@) r 74 Alineactón de e¡es la equipación de seri e,
r 51 Oto Sobre Material de pntura (%) r 65 Trabajos de guarnicionero
nos ahorrará mucho
r OS Oto. Sobre material de pintura después Totel Sin íVA (%) r 67 Pulimentar
r 06 Oto. Sobre material de pintura después Totel Sin rv A(@) . . • •po.¡ tiempo durante la etapa de
r 58 Descuento sobre totel pintura (%) r SS Importe Í!(I pintura recepción del vehículo .
ArW 1
Figura 5.55 Selección de los complementos opcionales de la valoración.
Configuración (Figura 5.55):

1. Seleccionar la pestaña Complementos opcionales.
2. Seleccionar el IVA.
3. Añadir el valor que vamos a aplicar y dar a validar.
Después de validar podemos seleccionar las demás opciones que se necesiten, ha-
ciendo clic sobre la opción, hay que tener en cuenta que el programa detecta incompa-
tibilidades, por ejemplo no se puede hacer clic y marcar dos descuentos, por ejemplo la
casilla 59 y la 89. Para que la valoración de pintura se realice adecuadamente, deben es-
tar marcadas como mínimo las casillas 40, 42 y 43 .
•. , .--
-
VlN Decoder 1
r: Oesconoc1do
r Modelo s Aud.litex C ..Aud.litex: zJ 128602 ill 1

r Turisn10 Fab.-ic <lnte: ,~F-or-d-----------3~ ~ C . Equipo
r Motoc icleta Modelo: IFocus c .Max OM desde 08/2003 3

r lndust.r lal Ver s ión: '"fF-OCU$--C-
-Ma-x-T-rend--------------------~
~J
Figura 5.56. Pestaña «Modelo C/E».
A continuación procederemos a identificar el vehículo a través de los desplegables

habilitados seleccionando el fabricante, el modelo y finalmente la versión.
ldeRJíocaaón Veticuk>
¡;; ModeiosAudatex C.Aud•ler. ~¡- ~
r r .. 1smo hbriunte: 1 :::J
Modelo:
Versión:
LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER DEVEH ÍCULOS. DDULO 1: GESTIDN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 233
5. Gestiónde la recepción de vehículos
En el lado izquierdo aparecen marcados los modelos Audatex y Turismo. Esto sig-
nifica que solo se accede a los modelos que hay en la base de datos y dentro de estos a
los catalogados como turismos.
Seleccionar el fabricante, modelo y versión de los seleccionados habilitados para tal
efecto. A su vez, puede seleccionar el tipo de vehículo o solo modelos Audatex para fil-
trar la información visualizada en los desplegables.
Para introducir las características de equipo pulse sobre el botón «C.Equipo».
'- ' \e.Equipo
En la ventana Características de Equipo, se debe identificar en las diferentes pestañas

las configuraciones opcionales que lleva montadas el vehículo de serie.
Se debe tener en cuenta que en función de las características seleccionadas el sistema
generará el informe correspondiente. Es por eso que la identificación del vehículo debe
ser completa y correcta. De lo contrario podrá obtener resultados erróneos. Una vez se-
leccionadas las características pulse el botón Ok, donde aparecerá una pantalla como la
mostrada en la Figura 5.58. Debiéndose seleccionar en cada una de las ocho pestañas la
información necesaria.
Identificación Vehículo
P' Modelos Audatex C.Audatex: _;zj 1 ~
r Tm i smo f,1bricante: lford :::J
r Motocicleta Modelo: 1~~1er A 1
r Industrial Versión: ~c;:n L

Daewoo-Chevrolet
Fiat
CMacteríct1Cas de Equipo
Gafloper
Código: l G4era V
ldenl1hcación Vehículo
P' Modelos Audatex C.Audatex: 2J 1 ~
r Turismo fabricante: ,..,F-or-d- - - - - - - - - - - - - 3 . . . . ,
r Motocicl et.l Modelo:
r Indust rial Versión:

Fiesta Hasta 07183
Focus 05 3pJ5p DA desde 11 !2004
A
FOCU$ 3p1Sp DB IDA desde 0811998hasta10/2004

carecterícticas de Equipo Focus 4pNVagon DBIOA desde 11/2004
Focus 99 4pNYagon DF .()!.¡ desde 1111998 hasta 10!2004
Código: 1 Focus C-Max DM desde 08!2003
Fusion JU2 desde 06/2002
Galaxy WA6 desde 05!2006 v
ldeotif1cación Vehículo
P' Modelos Audatex C.Audatex: 2J 1 ~
Fabricante: ,..,F_or_d- - - - - - - - - - - - 3 .-
..""'
r Turismo
r Motoclclet.1 Mo1telo: jFocus 3p1Sp DB IDA desde 08/!998 hasta 10/2004 :::J
r lndust1 ial Versión:
l iilü•: ;--. :", :~..,·:~ "-.e.~:---,·::,
•--,---
taracterícticas de Equpo Focus Ghla

Focus lntro
Código: 1 FocusRS
Focus ST 170
Focus Trend
Figura 5.57 Selección del modelo.
234 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VE HÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
EQUIPO MECANICO PINTURA PinlU1a Seleccion6Clas

L - FECHAS~=~.:-JJ EXTERIOR 1 INTERIOR j MOTOR I CAMBIO
r Kl Modelo 96 desde 11/95 SM SP r os Modelo 99 desde 09/99 XJ XU XM XP V8

r A3 Modelo 96 desde 01/96 TB TR TA TG YR YA
TC TK TO TE r D6 Modelo oo desde 04 /00 YG ve YK
r A4 Modelo 97 desde 09/96 TL TY r D7 Modelo 00 desde 07/00 VD YE Yl YY YS
r AS Modelo 97 desde 11/96 TS TT YT
r A6 Modelo 97 desde 01/97 VJ VU VM VP
r oa Modelo 01 desde 01/01 1J
r A7 Modelo 97 desde '15/97 VB VR VA VG
r 09 Modelo 01 desde 02/01 I U IM
r AS Modelo 98 desde 09/97 ve VK VD VE
r El Modelo 01 desde 04/0 1 IP
Wl WY r E2 Modelo 01 desde 05/01 IB
r A9 Modelo 98 desde 03/98 ws WT WJ r E3 Modelo 01 desde 06/01 I R
r DI Modelo 98 desde 06/98 WU WM WP W8 r E4 Modelo 01 desde 07/01 IA I G
WR WA r ES Modelo 02 desde 09/01 I C IK 10 IE 2l
r 02 Modelo 99 desde 12/98 WG XC XK XO 2Y 25 2T
XE r E6 Modelo 02 desde 05/02 2J 2U 2M
r oo Modelo 99 desde fJS/99 XL XV r E7 Modelo 03 desde 08/02 2P 2B 2R
r °" Modelo 99 desde 07/99 XS XT
Figura 5.58. Configuración del equipo.
Po11.i 111t.l co11ect.l liltntific-acfou •Jtl veh1c.ulo

no olvide 1tvi•·ll
O Nº 8 .lStid o1 & Fechll

G C.ur oce1ia O Tl¡>o de Piut111a
O Moto1
r r u
("' (t"HlfNP (01sohlente M"> •
r. Manu.il
Ford Focus3/5 puertas DBW/DAW desde 08/1998

Figura 5.59. Configuración de la pintura.
Figura 5.60. Despiece del equipo.
Dentro de la pestaña «Modelo C/E» encontramos el tipo de pintura (Figura 5.59), el

cual nos permite seleccionar el sistema con el que el taller trabaja habitualmente, méto-
do Cesvimap, centro Zaragoza, etc.
El siguiente paso es seleccionar la pestaña superior de «documento base« para obte-
ner toda la información del despiece del vehículo. Sirviendo cada holograma de la Fi-
gura 5.60, para obtener información de:
l. Carrocería y pintura.
2. Trabajos auxiliares eje delantero y trasero.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO l. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 235
.
Re-c.ue-rda ..: 3. Trabajos auxiliares motor y cambio.
.. 4. Trabajos auxiliares medición y bancada .
Se debe tener muy en
cuenta el tipo de pintura ..: 5. Posiciones no estándar.
...
que utiliza un vehículo, ya : 6. Cristales.
que el precio entre tipos es
bastante elevado. 7. Mantenimiento.
:
8. Diseño llantas.
9 Accesorios.
1( Airbag y sistemas de retención.
g1 ra i;
1 1 Panel de aplicaciones.
Información de panel de aplicaciones (Figura 5.61):

Zoom por región.
2. Zoom hasta completar página.
3. Enseñar/ocultar piezas.
4. Textos asociados a una valoración.
5. Observaciones.
6. Notas técnicas asociadas al modelo.
7. Buscar piezas.
8. Seleccionar piezas en una zona.
'J Informació n del modelo.
10. Imágenes asociadas a la valoración.
11. Grabar la valoración.
12. Grabar y procesar la valoración.
13. Ir a la plancha de navegación.
14. Imprimir valoración.
15. Navegación rápida.
236 LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. '!ÓDULD 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• llud.... ~--------------------~~--·-~--..,,.....
A u da Plus
Usuario: 1um 1PORTATIL-CAUM 100000
¡)
Nombre
de la pieza
seleccionada
[oocumt nto But Eltctro~ico
Figura 5.62. Visión general de la pestaña «valoraciones».
Leyenda del cuadro de selección de tipo de reparación.

(A partir de la selección calculará el tiempo) .
• E: sustituir.
r • 1: reparar.
281 · PARAGOLPES DEL.CPL.
• N: desmontar y montar.
E N
• LD: pintura reparación daño leve.
LO U Lll LE LE1
• LI: pintura reparación daño medio.
~ • Ll1: pintura reparación daño fuerte.
• LE: pintura de sustitución sobre pieza nueva.
• LS: pintura superficial.
• BRC: valoración tiempo de reparación .
Al seleccionar la opción BRC, aparecerá una ventanilla como la de la Figura 5.63,

donde indicaremos el grado de la reparación (leve, medio o fuerte).
Una vez dentro del menú BRC, y después de realizar la elección del daño, se deben
seleccionar las UT (unidades de tiempo) , estas dependen de la zona afectada y de la gra-
vedad del daño, dentro de esta selección existen unas subvaloraciones, por ejemplo, la
puerta seleccionada de la Figura 5.63, tiene un daño leve, y dentro del leve, existen tres
valoraciones más de tiempo que vendrán dadas por la dificultad de la reparación (difi-
cultad, acceso, materiales, etc.), el sistema permite además valorar el tiempo de la pre-
paración del puesto de trabajo para la reparación. La selección del menú «BRC » para
saber los tiempos solo será posible en algunas operaciones de chapa y pintura, ya que
en la sección de electromecánica el cálculo es automático.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 237
..
¡E Selección Cesvi
r ~: l@r r~.: 1
l
8~ r. 5.4
r u
)- r. 3,0
r u
ur
l
l11 8
,. 0-es
.1 -m-on-ta-je-s O
- p-cio-n-ale- s--3--.
... loesmontajes Opcionales 31 3 _
r l~
ur 1t@ r l~
UT I UT
l r. 21,6 r. 17,3
, r 24.8 r 19.9
L loe~ontajes Opcionales 3 loesmontajes Opcionales 31 3
r 1 M\ 1 UT 1 UT I UT
w r 23.o
li:w
::::>
u. t:J r.
r
28.7
33.9
1 1 1 1
loesmontajes Opcionales 3 1 31 3
-- - --
Tiempo de preparación en UTs: ~ Borrar 1[ OK 1 Cancelar 1 Ayuda
Figura 5.63. Selección de tiempos de reparación de carrocería (BRC).
Una vez seleccionadas las opciones necesarias, se puede hacer clic en el símbolo de
la calculadora, la cual nos realizará una valoración de la reparación, en la valoración sa-
len especificadas y desglosadas las operaciones de trabajo así como el coste de la mano
de obra y del material, la valoración está compuesta por una serie de documentos, y uno
de ellos es el resumen final de la valoración, esta hoja puede ser utilizada también como
presupuesto, si el taller lo cree oportuno.
El programa permite realizar las valoraciones de pintura de forma manual en algunas
piezas, cuando se selecciona esta en el programa, en la leyenda del cuadro de selección de
tipo de reparación aparece la especificación «MUT», en este apartado podremos colocar las
unidades de tiempo de reparación y el material gastado, para poder realizarlo, previamente
deberemos haber seleccionado la configuración de la pintura como en la Figura 5.59, y en
la pestaña «C.opcionales», debe estar marcada la casilla 55 (importe fijo de pintura).
Un programa como GtEstimate puede realizar valoraciones del mantenimiento del vehí-
culo y de las reparaciones de los elementos mecánicos, que nos pueden servir por ejemplo en
un impacto frontal, donde además de los daños que sufren los elementos de la carrocería, se
necesita reparar a veces partes mecánicas como el radiador, evaporador, ventiladores, etc.
El programa a su vez tiene funciones específicas como tratamiento de bajos, daños
ocultos, alineación, etc., por lo que es necesario navegar por el programa para descu-
brir todo su potencial.
238 LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUN TALLER DE VEH ÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
INSTALACIÓN PARA DEMOSTRACIONES Y ENSEÑANZA

AU OATEX ESPAÑA, S.A
AV. DE BARAJAS 34 ·PLANTA 2' (P EmP<esanal Omega)
28108 · ALCOBENOAS (MADRID)
Tlf 918 572 000 Fax. 916 624 303 Antes de efectuar la
(Nota. Los precios obtenidos en este nforme no estan actualizados)
reparación es obligatorio
1N F O R M E • V A L O R A C 1O N NR 1
que el cliente haya firmado
RESUMEN FINAL y aceptado el presupuesto.
REPUESTOS
TOTAL MATERIALES
M.O. CHAPA/MECÁNICA TIEMPO BASE 10 UT s 1 HORA

IMPORTE 6,9 UT X 50,00 Euros/H
PINTURA
IMPORTE M.O.
MATERIAL DE PINTURA
TOTAL PINTURA 248.89
SUM A T O T A L SIN IVA 283,39
51 .01
SUMA TOTAL 334.40
SUMA TOTAL 334.40
55.639
.. 111.
AUDATRANSFER: OCE713
IM PORTA
PRECIOS Y TIEMPOS SON OFICIALES. EXCEPTO:NEUMÁTICOS.
•DATOS INTRODUCIDOS POR EL USUARIO. # CONSULTAR PRECIO FABRICANTE.
Figura 5.64. Hoja de resumen final de la valoración de una reparación.
• • • Especificaciones técnicas de la reparación

Las especificaciones que se van a explicar a continuación pueden ser válidas para
otros programas de valoración, ya que son configuraciones de la reparación que suelen
intervenir en el área de carrocería y pintura, estas han sido creadas por los dos grandes
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 239
centros de baremación (Centro Zaragoza y Cesvimap) , y se deben tomar en cuenta sea

¿sabía5 ttue.. ... cual sea el programa de valoración, son las siguientes:
A veces es mucho más
barato comprar y pintar una )) Selecc;"n dP la pintura ybarniz:
pieza de repuesto entera
• Disolvente M.S: pinturas modernas con la base de la pintura al disolvente.
de material plástico que
realizar la reparación en • Nuevas tecnologías: son las pinturas que cumplen con las nuevas directivas, de-
una determinada zona. bido al uso de disolventes orgánicos. Pueden ser las de alto contenido en sólidos
y las de base agua.
•
• Tipo de barniz: puede ser barniz convencional, anti-arañazos, cerámicos, o espe-
ciales del momento en el mercado.
H Pin~ura piezas meM!ir1s

Nos hemos basado enAudatex, si se utilizan otros programas como GtEstimate, Euro-
tax, Workshop , Autodata, etc., se deberán buscar y seleccionar las diferentes especifica-
ciones técnicas. Se debe diferenciar la pintura en las piezas metálicas y plásticas, pero
en ambos casos se consideran cinco niveles de pintado y estos son:
• Nivel 1: para piezas nuevas o de sustitución, donde se realiza un pintado comple-
to de la pieza tanto interno como externo. En Audatex, si en el cuadro de selección
de la reparación se hace clic en «LE» se obtendrá un baremo de la mano de obra
y de la pintura según el método (Cesvimap, Centro Zaragoza) , si se hace clic en
«E» se obtendrán los resultados de forma automática.
• Nivel 2: para piezas reparadas con pintado superficial se hará clic en (LS), donde
se obtendrá los baremos anteriores pero sin tener en cuenta la cara interna.
• Nivel 3: para piezas que han sido reparadas con daño leves (ralladuras, ligeros gol-
pes, etc.) se hará clic en «L» obteniéndose el baremo de tiempo y materiales, ge-
neralmente el daño tiene un área inferior al 1O o/o de la superficie a pintar.
• Nivel 4: para piezas reparadas con daño medio de hasta un 25 o/o respecto la su-
perficie a pintar, haremos clic en «Li», para obtener la valoración.
• Nivel 5: se utiliza para piezas reparadas con daño fuerte (superior a un 25 o/o e in-
ferior a un 50 %), hacemos clic «Lll » para obtener la valoración. En los niveles de
reparación, la superficie a pintar es referida a la zona que recibe pintura de acaba-
do y que no ha de ser el panel completo, ya que la existencia de molduras y plie-
gues lo pueden llegar a imposibilitar.
Cuando la valoración se realiza por el método Centro Zaragoza, el programa a partir
del nivel 3, te pide la longitud del arañazo y el área en dm 2 de la zona deformada.
)) Pintura oi~zas plásticas

A la hora de considerar la superficie dañada, se ha de tener en cuenta que esta está
relacionada con la superficie a enmasillar, además en este tipo de piezas se consideran
cinco niveles de pintado y estos son:
• Nivel 1: en el programa Audatex es la selección «LEl » la que medirá la cantidad
de pintura y el tiempo de la mano de obra según el método (Cesvimap, Centro Za-
ragoza), en este caso el pintado es sobre piezas nuevas que precisan tratamiento
de fondos antes de aplicar las pinturas de acabado. Este proceso es automático en
varios programas de valoración.
• Nivel 11: es la selección «LE» y es para piezas nuevas imprimadas, con lo que úni-
camente se requiere aplicar la pintura de acabado.
240 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• Nivel 111: la seleccionaremos cuando la pieza a reparar tenga un daño leve, es la

selección «L», también se considera este nivel cuando los materiales plásticos ne- ¿sabla6 rtue ...
cesiten repintados superficiales (pérdidas de brillo, roces superficiales, etc.).
Existe la posibilidad de
• Nivel IV: es la selección «Ll» y se utiliza para piezas reparadas con daño medio pintar una carrocería
(uno o más golpes), con superficie total deformada o dañada, con pérdida superfi- desnuda al completo (sin
cial de material plástico y que no sea superior al área de un folio DIN-A4. elementos amovibles),
algunos programas de
• Nivel V: es cuando la pieza a pintar ha tenido un daño fuerte, la selección es la valoración tienen esta
«Ll 1», y se considera el daño superior a un DIN-A4, según el tipo de daño es re- opción , que puede resultar
comendable comprar pieza nueva y calcular proceso de nivel I. de gran ayuda para el
técnico.
)) Acabado
Para las piezas plásticas existen diferentes tipos de acabado que se deben tener en
cuenta, ya que en los plásticos nos podemos encontrar diferentes acabados según el mé-
todo de reparación:
• Centro Zaragoza , estos pueden ser:
- Acabado liso (selección «L» en Audatex), en el color de la carrocería. Pintado
completo de la pieza.
- Acabado distinto del color de la carrocería, o texturado «T». Pintado completo de
la pieza.
- Acabado liso, en el color de la carrocería «L2». Pintado parcial de la pieza.
- Acabado distinto del color de la carrocería «T2», o texturado. Pintado parcial de
la pieza.
- Acabado en dos colores «LT», uno liso en el color de la carrocería y otro distin-
to, texturado o con relieve.
• Cesvimap , estos pueden ser:
- Color carrocería completo (selección «CC» en Audatex). Pintado completo de la
pieza en acabado monocapa o bicapa (sólido, metalizado y perlado).
- Color texturado completo «TC». Pintado completo de la pieza con acabado textu-
rado (para igualarse al del parachoques original que no va pintado)
- Dos colores «2C». Pintado completo de la pieza con la reposición de dos colo-
res o acabados.
- Color carrocería parcial «CP». Pintado parcial de la pieza en acabado monocapa
o bicapa (sólido, metalizado y perlado).
- Color texturado parcial «TP». Pintado parcial de la pieza en acabado texturado.
)) Materiales baremados yno baremados

El sector de la carrocería puede llegar a utilizar infinidad de productos consumibles
durante la reparación para que esta sea bien ejecutada, y por lo tanto el taller debe fac -
turarlos por separado, ya que si se cumple específicamente lo marcado por los progra-
mas de baremación, puede ocurrir que la reparación salga con un beneficio menor para
el taller o inclusive en algunas reparaciones negativo de lo que inicialmente se pensa-
ba, ya que estos aparte de su coste económico, hay que valorar el tiempo de aplicación
y preparación, a continuación se especifican estos materiales:
• Materiales no baremados: antigravillas, ceras de cavidades, selladores a brocha
para juntas, cordones de estanqueidad y poliuretanos adhesivos y sellantes, es de-
cir los productos anticorrosivos, insonorizantes y sellantes.
LOGÍST ICAYCO MUNI CAC IÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 241
• Materiales baremados: abrasivos, disolventes, productos de enmascarado, aparejos,

Ree-uerda bases de color, barnices, catalizadores, diluyentes, aditivos, filtros, vasos de mezcla, es
decir todos los productos que permiten la aplicación de la pintura y su preparación.
No tener en cuenta durante
la valoración los trabajos
auxiliares y ocultos, puede Cuando el taller decide el precio de la hora de pintura del taller (el valor mínimo de la hora la
dar como resultado una decide el gremio de talleres de la comunidad autónoma, zona o comarca, para evitar com-
eficacia negativa de la petencia desleal), debe tener en cuenta los consumibles del proceso de pintado como: ropa
reparación por parte del de trabajo y sus EPI, pistolas, repuestos, reparaciones , gestión de residuos, electricidad,
operario. agua, gasoil, filtros de cabinas, etc., que hace incrementar el gasto al taller en comparativa
con la del área de mecánica.
n Decisión de reparación osustitución

Es el punto más complejo de una reparación, ya que en los daños de nivel 5 (tanto en
piezas plásticas como metálicas) la utilización de productos para la reparación es consi-
derable, teniendo en cuenta además que posteriormente se ha de pintar (dando protección
anticorrosiva y el aparejo) con un tiempo de horas elevado, que hace que muchas veces
el beneficio sea mínimo o incluso negativo. A no ser que se tenga muy claro los daños
de nivel 5, dada la forma de actuar de los talleres actualmente no se reparan y son sus-
tituidos. Algunos programas, como por ejemplo Audatex, posee una función interactiva
(denominada optimización «E» por «l») que calcula el precio de la reparación y la com-
para con el precio de nueva, siendo el técnico quien decide la acción a proceder.
Optimizacion [ por 1
741 ALETA DEL.I . _____
........_._
~
Difea encía ent1 e Sustituir y Re1>a1a1: 1-12.52

(Este cálculo incluye 1>r ecios. mano de 01>1 a y pintua a)
Constituye un 8,6 ~. soba e el precio de la ¡>ieza: [ 145.89
Seleccione el método de aeparación deseado:
[f__ S ustitU11 11 Reparar
Figura 5.65 Cálculo de la optimización de la reparación.
n Trabajos auxiliares yocultos

Hay veces que en los programas de valoración, estos trabajos no han sido incluidos
por el fabricante, por lo que el técnico debe conocer bien el programa con el que traba-
ja para buscar estas operaciones y seleccionarlas manualmente para ser valoradas, en el
caso de que no estuviera en el programa en cuestión, deberá constar de forma clara en
el presupuesto como «trabajos auxiliares», donde se debe especificar: el tiempo de tra-
bajo y el precio de la cantidad de material utilizado. Estos tipos de trabajos son habi-
tuales en la sección de carrocería y pintura y raramente son valorados en mecánica, los
trabajos más habituales son:
• Tratamiento de bajos.
• Tratamientos anticorrosivos.
242 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IÓOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
• Reparación de los refuerzos que soportan un elemento amovible.

• Alineación (después de cambiar un subchasis).
Existen infinidad de trabajos auxiliares, que exceptuando los anteriores son mínimos,
pero que deben valorarse y facturarlos al cliente para que el trabajador y el taller obten-
gan el rendimiento real del trabajo efectuado.
11 5.2. Asesoramiento de reparaciones

Uno de los puntos más importantes de los procesos de reparación de vehículos es la
fase previa a dichos procesos. El asesoramiento constituye una primera línea de acción
vital para el buen hacer posterior.
La comunicación con el
cliente debe ser fluida y
• 5.2.1. Comunicación con el cliente clara durante el tiempo
en el que el vehículo
Es fundamental que el taller establezca un vínculo comunicativo con el cliente que permanezca en el taller,
sea fluido y de confianza. Es necesario asumir ciertas pautas de actuación frente a él y una mala comunicación
saber actuar adecuadamente para resolver ciertas situaciones problemáticas. provocará problemas
innecesarios.
• • • Pautas de comportamiento aseguir durante la toma de datos
• Si un cliente ha pedido una cita vía telefónica, y va a ser por primera vez cliente,
es importante la preparación de la cita.
• Si el cliente es uno habitual, nos deberemos preparar la cita de tal modo que él note que
conocemos el historial de su vehículo, demostrando seguridad y profesionalidad.
• Una vez que el cliente se encuentra con nosotros, el asesor de servicio se presenta-
rá y le facilitará el acceso a las zonas destinadas para su atención. Recordemos que
el cliente desea sentirse bien atendido y tratado de forma natural y personalizada.
• Si debemos comunicarnos con el cliente los haremos por su nombre o apellido.
Cada edad tiene una forma de comunicación, por lo tanto deberemos ser hábiles
en ese aspecto.
• Cada cliente tiene una necesidad diferente de nuestro taller y nosotros debemos sa-
ber captarlas, para poder así suministrarle adecuadamente lo que necesita.
• Nunca juzgaremos a un cliente (edad, físico, etc.,), nuestro comportamiento debe
ser objetivo de cara a cada cliente ya que de una forma u otra son todos iguales
para el beneficio del taller.
• Cuando un cliente no aparece por el taller y tiene asignada una cita previa, debere-
mos llamarle por teléfono para preguntarle por su situación y a su vez para ofrecer-
le otro día y hora para la revisión, pero jamás se debe recriminar su no asistencia,
ya que de un modo u otro siempre nos interesa que vuelva.
• Si alguna vez un cliente no puede venir a la cita concertada pero lo ha comunica-
do se le debe agradecer y por otro lado ofrecerle otro día y hora.
• • • Solución de problemáticas menores

• Para no generar espacios de tiempo muy llenos u otros muy vacíos, en el momento
de planificar los trabajos diarios o semanales, es recomendable reservar una canti-
dad de tiempo de la jornada laboral de cada trabajador o asignar uno en concreto
(según la experiencia del taller), para atender a clientes que se retrasan o sin cita
previa, para trabajos urgentes, inesperados, etc.
LOG ÍSTI CA YCO MUNI CACIÓNENUNTA LLE ROE VEHÍCULOS . ~ODULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO 243
• La planificación de los trabajos rápidos es muy importante, ya que puede generar

tiempo de trabajo no productivo para el operario (por ejemplo, esperando recam-
bios), por esta razón el encargado de distribuir las tareas debe agruparlas para mi-
nimizar la improductividad.
• Una de las normas que todo asesor debe cumplir es la de respetar la hora de la
cita que el cliente tenía concertada y no adelantar recepciones o trabajos cuando
el cliente es consciente de la situación.
• Una situación que genera conflictos en la organización del taller es la no apari-
ción del cliente o el retraso, el asesor de servicio tendrá que medir muy bien sus ac-
tos y saber anticiparse a esta situación, ya que es lógico atender siempre al cliente
que ha llegado a su hora y no hacerlo esperar (una de las normas más importantes a
cumplir), los grandes concesionarios al disponer de grandes zonas de aparcamiento
convocan a todos los clientes a primera hora y posteriormente por orden de planifi-
cación, distribuyen las tareas a los operarios. Al cliente se le da la información que
deberá recoger el vehículo a primera hora de la tarde y de que si el vehículo se ha fi-
Ejemplo de proceso de aná- nalizado antes se le llamará. En talleres pequeños y medianos esto es más complejo,
lisis del vehículo pero jamás un encargado de la recepción deberá recriminar el retraso, ya que daría
Antes de introducir los datos sensación de «necesidad» de cara al cliente, efecto que en el cliente generará dudas
del cliente (en caso de no ser o preguntas, eso sí deberá aclararle de que su vehículo le será entregado más tarde.
una revisión habitual) , el téc-
nico debe ir al veh ículo y sin-
tetizar la información que le
ha transm itido el cliente sobre
•e 5.2.2. Protocolo de recepción yentrega del vehículo
El recepcionista es la «primera imagen» que percibe un cliente que visita un taller,
las disfunciones del coche, si
es necesari o le realizará las
este debe disponer de una buena presencia para aparentar seriedad, asegurando así que
preguntas pertinentes y pos- se transmite seguridad a los clientes, como es sabido el recepcionista o asesor de servi-
teriormente podría segu ir un cio debe comunicarse y entender las necesidades los clientes en todo momento.
protocolo similar al siguiente En todo caso, el recepcionista debe ser alguien de confianza del taller, ya que es un
seg ún la anomalía: cargo que tiene gran responsabilidad, además este debe prestar atención a cualquier de-
• Colocar los utensilios ne- talle y ganarse la confianza de los clientes, solo de esta manera la primera impresión que
cesarios para no ensuciar recibirá el cliente será satisfactoria.
el asiento u otras partes del
vehículo . La función del recepcionista, la definiríamos como la persona encargada de recibir
al cliente, atenderlo en todas sus peticiones y también aclarar todas las dudas que pue-
• Poner el veh ículo en mar-
da tener este sobre su vehículo.
cha (siempre que se pue-
da). Además, con este cargo en cuestión, también se realizará el análisis del vehículo para
• Controlar los elementos vi- concretar los daños o elementos a tratar, en este proceso es vital que el recepcionista
tales para la seguridad de sea un verdadero profesional, debe tener una buena formación y demostrar tener cono-
los ocupantes. cimientos y autoridad.
• Revisar los niveles de los
elementos del vehículo.
• La prueba del vehículo (se-
gún el caso para analizar la
• Particularidades técnicas del trabajo de recepcionista oasesor de servicio
Inicialmente, encontramos que el cliente empieza a tratar con el asesor de servicio, este
realiza varias preguntas al cliente para informarse sobre sus inquietudes y necesidades para
disfunción). plasmarlas en la OR. Una vez anotadas todas las piezas y acciones para realizar al vehícu-
• Una vez se tenga clara la lo, el técnico concretará los datos que le puedan hacer falta y entonces informará (depen-
avería, se dispondrá a la diendo de qué se trate la intervención) de la hora a la que podrá venir a buscar su vehículo
entrada de datos del vehí- cuando las tareas a realizar de mantenimiento y reparación hayan finalizado.
culo , si con anterioridad no El asesor informará al cliente de que en caso de finalizar los trabajos antes de la hora
se ha realizado (por ejem-
acordada, se le avisará para que pase a buscar el vehículo, actualmente también (previo
plo, por vía telefónica).
pago) se Je puede acercar el vehículo a la dirección que el cliente desee.
• Se le comun icará al cl iente
la hora aproxi mada de re- Existen talleres o servicios extras que el asesor debe informar al cliente, ya que a al-
cogida del vehículo. guno le puede interesar el servicio de limpieza interior y exterior del vehículo al finali-
zar las operaciones en el taller, por ejemplo.
244 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNEN UNTALLER DE VEH ÍCULOS. IDULO 1 GESTIÓN Y.OGiSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
~ue ...
En el caso de que el asesor tenga alguna duda técnica o de gestión se pondrá en con-
tacto con el jefe de taller. ¿sabía6
En el caso de que el cliente quisiera un presupuesto, antes de realizar alguna opera- Los clientes valoran mucho
ción en el vehículo el cliente debe firmar dicho documento. En caso de que el cliente no la buena realización de la
pida el presupuesto se puede empezar a trabajar en el vehículo directamente, a no ser que entrega del vehículo, como
la cuantía sea excesiva, cosa que debe valorar el técnico, y avisar al cliente. ejemplo vale decir que es
importante la limpieza de la
carrocería después de una
• • • Entrega del vehículo reparación, sobre todo si
El recepcionista puede ser también el encargado de realizar la entrega al final del ser- esta es de pintura.
vicio, esta entrega debe ser cordial, en ese instante el recepcionista también debe tener
una actitud agradable satisfaciendo al cliente en todo momento.
·¡gura 5.66. Si un vehículo está bien reparado y se entrega correctamente, el cliente está satisfecho. (Imagen de una
entrega TOYOTA).
)) Consideraciones finales en la entrega del vehículo

l. Debemos valorar adecuadamente el beneficio que el cliente nos puede producir,
no solo a corto plazo (con el pago de la factura) sino a largo plazo, ya que este
puede realizar una publicidad positiva y gratuita para el beneficio del taller, obte-
niendo mayor número de clientes.
2. Es sabido, a través de una encuesta de hace unos años, que la mayoría de clientes
que abandonan el servicio de un taller es debido a la indiferencia del personal del
y
taller en cuanto al trato a la falta de interés sobre el cliente.
3. El buen trato que ofrezcamos al cliente durante toda la fase de la reparación (re-
cepción, OR, entrega) será recompensado con la confianza del cliente para unos
futuros tratos.
4. En el caso de que el cliente desconozca los problemas que puede ocasionar la fal-
ta de mantenimiento, debemos realizar sugerencias si fuera necesario por el bien
del cliente y de su vehículo.
5. Al cliente se le debe ofrecer la posibilidad de entregarle las piezas sustituidas del
vehículo, o inclusive si no las quiere de darle la posibilidad de verlas.
• • 5.2.3. fototasación yvideotasación ((on linen

Técnica que consiste en utilizar las nuevas tecnologías para agilizar una reparación,
es sabido que desde que se utiliza esta tecnología, se agilizan hasta un 50 % las repara-
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 245
5. Gestión de la recepción de ve~ículos
• La planificación de los trabajos rápidos es muy importante, ya que puede generar

tiempo de trabajo no productivo para el operario (por ejemplo, esperando recam-
bios), por esta razón el encargado de distribuir las tareas debe agruparlas para mi-
nimizar la improductividad.
Una de las normas que todo asesor debe cumplir es la de respetar la hora de la
cita que el cliente tenía concertada y no adelantar recepciones o trabajos cuando
el cliente es consciente de la situación.
• Una situación que genera conflictos en la organización del taller es la no apari-
ción del cliente o el retraso, el asesor de servicio tendrá que medir muy bien sus ac-
tos y saber anticiparse a esta situación, ya que es lógico atender siempre al cliente
que ha llegado a su hora y no hacerlo esperar (una de las normas más importantes a
cumplir), los grandes concesionarios al disponer de grandes zonas de aparcamiento
convocan a todos los clientes a primera hora y posteriormente por orden de planifi-
cación, distribuyen las tareas a los operarios. Al cliente se le da la información que
deberá recoger el vehículo a primera hora de Ja tarde y de que si el vehículo se ha fi-
Ejemplo de proceso de aná- nalizado antes se le llamará. En talleres pequeños y medianos esto es más complejo,
lisis del vehículo pero jamás un encargado de la recepción deberá recriminar el retraso, ya que daría
Antes de introduci r los datos sensación de «necesidad» de cara al cliente, efecto que en el cliente generará dudas
del cliente (en caso de no ser o preguntas, eso sí deberá aclararle de que su vehículo le será entregado más tarde.
una revisión habitual), el téc-
nico debe ir al vehícu lo y sin-
tetiza r la información que le • • 5.2.2. Protocolo de recepción yentrega del vehículo
ha transmitido el cliente sobre
El recepcionista es la «primera imagen» que percibe un cliente que visita un taller,
las disfunciones del coche, si
es necesario le realizará las este debe disponer de una buena presencia para aparentar seriedad, asegurando así que
preguntas perti nentes y pos- se transmite seguridad a Jos clientes, como es sabido el recepcionista o asesor de servi-
teriormente podría seguir un cio debe comunicarse y entender las necesidades Jos clientes en todo momento.
protocolo similar al siguiente En todo caso, el recepcionista debe ser alguien de confianza del taller, ya que es un
según la anomalía: cargo que tiene gran responsabilidad, además este debe prestar atención a cualquier de-
• Colocar los utensilios ne- talle y ganarse la confianza de los clientes, solo de esta manera la primera impresión que
cesarios para no ensuciar recibirá el cliente será satisfactoria.
el asiento u otras partes del
vehículo. La función del recepcionista, la definiríamos como la persona encargada de recibir
al cliente, atenderlo en todas sus peticiones y también aclarar todas las dudas que pue-
• Poner el ve hículo en mar- da tener este sobre su vehículo.
cha (siempre que se pue-
da). Además, con este cargo en cuestión, también se realizará el análisis del vehículo para
• Controlar los elementos vi- concretar los daños o elementos a tratar, en este proceso es vital que el recepcionista
tales para la seguridad de sea un verdadero profesional, debe tener una buena formación y demostrar tener cono-
los ocupantes. cimientos y autoridad.
• Revisar los niveles de los
elementos del vehículo. • • • Particularidades técnicas del trabajo de recepcionista oasesor de servicio
• La prueba del vehículo (se- Inicialmente, encontramos que el cliente empieza a tratar con el asesor de servicio, este
gún el caso para analizar la realiza varias preguntas al cliente para informarse sobre sus inquietudes y necesidades para
disfunción). plasmarlas en Ja OR. Una vez anotadas todas las piezas y acciones para realizar al vehícu-
• Una vez se tenga clara la lo, el técnico concretará los datos que Je puedan hacer falta y entonces informará (depen-
avería , se dispond rá a la diendo de qué se trate la intervención) de la hora a la que podrá venir a buscar su vehículo
entrada de datos del vehí- cuando las tareas a realizar de mantenimiento y reparación hayan finalizado.
culo, si con anterioridad no El asesor informará al cliente de que en caso de finalizar Jos trabajos antes de Ja hora
se ha realizado (por ejem- acordada, se le avisará para que pase a buscar el vehículo , actualmente también (previo
plo, por vía telefón ica).
pago) se le puede acercar el vehículo a la dirección que el cliente desee.
• Se le comunicará al cliente
la hora aproxi mada de re- Existen talleres o servicios extras que el asesor debe informar al cliente, ya que a al-
cogida del vehículo. guno le puede interesar el servicio de limpieza interior y exterior del vehículo al finali -
zar las operaciones en el taller, por ejemplo.
244 LOGÍSTICA YCOMUNIC ACIÓNEN UNTALLER DE VEHÍCU LOS. OOULO 1: SESTION YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
~ue . , .
En el caso de que el asesor tenga alguna duda técnica o de gestión se pondrá en con-
tacto con el j ef e de taller. ¿sabía6
En el caso de que el cliente quisiera un presupuesto, antes de realizar alguna opera- Los clientes valoran mucho
ción en el vehículo el cliente debe firmar dicho documento. En caso de que el cliente no la buena realización de la
pida el presupuesto se puede empezar a trabajar en el vehículo directamente, a no ser que entrega del vehículo, como
la cuantía sea excesiva, cosa que debe valorar el técnico, y avisar al cliente. ejemplo vale decir que es
importante la limpieza de la
carrocería después de una
• Entrega del vehículo reparación , sobre todo si
El recepcionista puede ser también el encargado de realizar la entrega al final del ser- esta es de pintura.
vicio, esta entrega debe ser cordial, en ese instante el recepcionista también debe tener
una actitud agradable satisfaciendo al cliente en todo momento.
Si un vehículo está bien reparado y se entrega correctamente, el cliente está satisfecho. (Imagen de una
entrega TOYOTA).
H Consideraciones finales en la entrega del vehículo

l. Debemos valorar adecuadamente el beneficio que el cliente nos puede producir,
no solo a corto plazo (con el pago de la factura) sino a largo plazo, ya que este
puede realizar una publicidad positiva y gratuita para el beneficio del taller, obte-
niendo mayor número de clientes.
2. Es sabido, a través de una encuesta de hace unos años, que la mayoría de clientes
que abandonan el servicio de un taller es debido a la indiferencia del personal del
taller en cuanto al trato y a la falta de interés sobre el cliente.
3. El buen trato que ofrezcamos al cliente durante toda la fase de la reparación (re-
cepción, OR, entrega) será recompensado con la confianza del cliente para unos
futuros tratos.
4. En el caso de que el cliente desconozca los problemas que puede ocasionar la fal-
ta de mantenimiento, debemos realizar sugerencias si fuera necesario por el bien
del cliente y de su vehículo.
S. Al cliente se le debe ofrecer la posibilidad de entregarle las piezas sustituidas del
vehículo, o inclusive si no las quiere de darle la posibilidad de verlas.
• 5.2.3. fototasación yvideotasación HOn lineH

Técnica que consiste en utilizar las nuevas tecnologías para agilizar una reparación,
es sabido que desde que se utiliza esta tecnología, se agilizan hasta un 50 % las repara-
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS.,., ULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL ~ANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 245
-----Actividades finales~
5.1 lDesde qué momento podríamos definir a una perso- 5.25. lQué se pretende conseguir con el control del tiem-
na o empresa como cliente potencial? po de trabajo?
5.2. Zonas que debería disponer todo taller. Especifícalas 5.26. lPor qué crees que el control está mal visto por un
y explícalas. operario?
5.3. Importancia de la toma de datos. 5.27. Parámetros de control del tiempo más habituales so-
bre un operario. Nómbralos.
5.4 lPor qué razón el asesor de servicio debe conocer
bien la política de la empresa? 5.28. lCómo se denomina a la comparación del trabajo efec-
5.5. lQué datos debe disponer toda base de datos de tuado con lo facturado?
clientes? 5.29 Sistemas o maquinaria de control. Nómbralos.
5.6. lQué datos debe disponer toda base de datos de ve- 5.30 lQué nos proporcionan los datos de control , a nivel
hículos? estadístico?
5 7 Necesidad de un reguardo de depósito. ' 5.31. Tipos de diagramas utilizados para valorar los datos
5.8. Necesidad de una orden de reparación. estadísticos que proporcionan las diferentes seccio-
nes de un taller.
5.9 lEs obligatorio que el cliente dé la conformidad de las
reparaciones? Razona la respuesta. 5.32 lQué es una línea de tendencia? lRealmente qué in-
formación aporta?
5.1 O Con la firma del resguardo de depósito, lqué condicio-
nes acepta el cliente? Nómbralas. 5.33. Sea cual sea el programa de gestión, lqué debe pro-
porcionar al taller?
5.11 lPara qué factores o estudios pueden servir las bases
de datos de los clientes? 5.34. lQué ha de contener todo programa de gestión de ta-
lleres?
5.12. Nombra tres programas de bases de datos comunes y
tres de específicos del sector. 5.35. Sea cual sea el programa de valoración, len qué ha de
beneficiar al taller?
5.13 lQué documentos se generan cuando un vehículo en-
tra al taller para una reparación? Explícalos por orden. 5.36. lQué ha de contener todo programa de valoración de
la reparación?
5.14 Tipos de orden de reparación. Explícalas en tres lí-
neas cada una. 5.37. lQué es la normativa RTA?
5.15. lPor qué razones la planificación es importante para 5.38. lQué datos obliga a introducir todos los programas es-
un taller? pecíficos del sector sobre todo vehículo?
5.16. Explica la importancia de no mantener los vehículos 5.39 Diferencia entre tasar y valorar una reparación.
de los clientes en la zona de recepción durante tiem-
po prolongado. 5.40. Tipos de pintura que se utilizan en el sector.
5.17 lCuáles son los itinerarios de la orden de reparación? 5.41. Tipos de valoración de los daños sobre piezas plás-
ticas .
5.18. lA qué denominamos aplazamiento de los trabajos?
Problemática que genera. 5.42. Tipos de valoración de los daños sobre piezas metá-
licas.
5.19 llas condiciones físicas del puesto de trabajo influyen
en el rendimiento? Razónalo. 5.43. Tipos de acabado de las piezas plásticas (explicar los
dos sistemas) .
5.20 lQué información se debe dar al cliente sobre la repa-
ración de su vehículo? 5.44. lQué materiales son baremados en una reparación por
el programa informático?
5.21 lQué información no se debe dar? Explícalas con co-
herencia. 5.45. lQué tipo de materiales pueden no ser baremados y
deberemos estar atentos para que sean incluidos en
5.22. Nombra los tipos de programación de los planning de la baremación?
trabajo.
5.46 Definición de trabajo auxiliar.
5.23. lCómo debe ser la distribución de las cargas de tra-
bajo? 5.47 lQué es un trabajo oculto?
5.24 Diferencias de las cargas de trabajo entre el área de 5.48 Pautas a seguir durante la toma de datos . Explica
mecánica y la de pintura. cinco.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO 249
Aetivida-de·s-fi nales
5.4' Importancia de la buena recepción de un cliente por 5.52 Consideraciones a tener en cuenta durante la entrega
parte del encargado del taller. ¿Qué nos puede apor- de un vehículo. Nómbralas.
tar en el futuro esta buena recepción?
5.53. ¿Qué es la fototasación?
5.50. Proceso de análisis de un vehículo, comenta uno dife- 5.54. Ventajas e inconvenientes de la fototasación .
rente al explicado en el tema.
5.55. Explica el proceso de una fototasación de un siniestro
5.51 ¿cómo deberemos hacer la entrega del vehículo? de un cristal de custodia.
~ ACTIVIDAD fSfXTRA
• Con las horas generadas en las OR, crea un diagrama circular donde pueda visualizarse las diferencias de horas de tra-
bajo que han tenido en una semana (obligatorio la fecha).
• Crea un diagrama de barras donde pueda verse fácilmente un comparativo de la facturación semanal que cada área
genera.
250 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. !~OOULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO
•Unidad 6
•Unidad 7
•Unidad 8
Contenidos
6.1 La comunicación
6.2 Tipos de comunicación
6.3 Proceso de comunicación y sus etapas
6.4 Redes de comunicación, canales y medios
6.5 Obstáculos en la comunicación
6.6 La comunicación generadora de
comportamientos
6.7 Actitudes y técnicas de la
comunicación oral
6.8 Pautas de conducta: escuchar y
preguntar
6.9 Modelo de comunicación interpersonal:
barreras y dificultades
6.1 O Influencia de la tipología de las persones
en la elección del canal de comunicación
Actividades finales
Objetivos
• Identificar las diferentes técnicas de
comunicación, sus ventajas y limitaciones.
• Describir las características de los
diferentes canales de comunicación.
• Definir los parámetros que caracterizan la
atención adecuada en función del canal de
comunicación utilizado.
• Describir las técnicas más utilizadas de
comunicación según los diferentes canales
de comunicación.
• Identificar los errores más habituales en la
comunicación.
• Definir los parámetros para controlar la
claridad y precisión en la transmisión y
recepción de la información.
• Valorar la importancia del lenguaje no verbal
en la comunicación presencial.
6. Técnicas de comunicación
<<Si el é..xrto t1e.Jie un 6e.ntido, e...5te rod1cn en la cnpac.idod de.. entender el punto de..
\lt6ta. de.. otm per60lk'.l 'd en ve..r ia6 c.0611.6 de..6de.. 6U á~lo 'd no 50[0 Je..! rue6tro-:'.D
f-fe.nr'd Ford
Gracias a la comunicación conocemos el mundo, nos relacionamos con otros congé-

neres y nos realizamos como personas. Pero hay que añadir que además de un elemento
imprescindible, la comunicación resulta fundamental para triunfar en nuestra sociedad.
Por lo tanto, es muy importante prestar atención a la acción comunicativa. Observan-
do nuestro comportamiento y la respuesta obtenida de las personas de alrededor sabre-
mos si nos hemos comunicado de manera adecuada. Este proceso de comunicación no
es trivial, al contrario, está constituido por una multitud de elementos, materiales y hu-
manos, en concordancia con el grado de estructuración de la sociedad en la que nos en-
volvemos, por lo tanto, requiere ser estudiado de forma exhaustiva.
En cuanto al origen de nuestra comunicación, se podría decir que la comunicación
surge de la necesidad de satisfacer tres puntos clave del ser humano:
• Informar.
• Colaborar en la consecución de metas comunes.
• Establecer relaciones interpersonales.
En cuanto al origen de nuestra comunicación, se podría decir que la comunicación

surge de la necesidad de satisfacer tres puntos clave del ser humano:
Cuando hacemos la acción de comunicar, aspiramos a conseguir la satisfacción de las

necesidades, que nos impulsaron a comunicarnos.
Rec.uerda Como todos sabemos, hay múltiples y variadas formas para que se produzca comu-
nicación - y más hoy en día, en la era de la comunicación-, pero existen unos elemen-
Para que la comun icación
tos mínimos necesarios para que esta se produzca:
sea completa entre el
emisor y el receptor, tiene
Tabla 6.1. Elementos mínimos necesarios para que se produzca la comunicación.
que haber un código que
entre las personas que ._ Persona o punto desde donde parte la información .
reciben el mensaje sepan
Persona o punto que recibe la señ al informativa.
interpretar o entender,
generalmente el medio de Señal o cadena de signos que constituye la información.
transmisión más usual es el
Medio físico por el cu al se reci be la señal.
lenguaje, ya sea hablado o
escrito. Conjunto de signos y reglas que permiten interpretar el mensaje.
Entorn o y momento en que se produce el acto de la comunicación .
Así pues, podemos definir la comunicación como un proceso complejo y dinámico

por el cual el emisor envía una información en forma de mensaje a un receptor con la
esperanza de producir en él una determinada respuesta.
En el entorno en que nosotros vamos a trabajar (talleres de mantenimiento de vehícu-
los), hemos de prestar especial atención a dicha acción comunicativa, ya que de ello de-
rivará nuestro éxito o fracaso frente a un cliente potencial. Esto es muy importante en
nuestro sector, ya que posee una de las áreas de más competencia del mercado y cual-
254 LOGÍSTICA y COMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO 2: Her;:m DE mrnNICACION

6. Técnicas ~e comunicación
quier pequeño detalle puede ser crucial para que el cliente decida seguir confiando en
nuestra marca o taller y elija otra opción. <.<.si Jo5 1nclMcL06 u,tán
6/empt-e de acuerdo
en todo, puede u5te.d
ll69für q¡ue uno de loó
do5 p1e'16ll par- a.mbo6-:2/ .
sirncJ Freud
))
MENSAJE
EMISOR RECEPTOR
Figura 6.1. Formas y fases de comunicación.
Un modelo simple de comunicación es un emisor que transmite un mensaje a un receptor

y que además sabe interpretar el mensaje.
6.1. la comunicación
Siempre que nos dispongamos a realizar cualquier tipo de acción comunicativa (un
discurso, una intervención, una charla, etc.), resulta de vital importancia reflexionar so-
bre cuál va a ser el objetivo o finalidad de dicha acción, es decir, se ha de tener presen-
te qué se quiere conseguir y a quiénes se quiere dirigir. En función de estas premisas se
decidirá sobre los diferentes puntos que acabarán por configurar la actuación.
Luego, ante una situación concreta, hemos de pensar lo que queremos decir, y es tan
fácil como responder a unas preguntas muy simples:
• ¿Por qué me dirijo a la persona-receptor?
• ¿Qué deseo conseguir?
• ¿Qué deseo que la persona-receptora haga o sienta después?
• • B.1.1. Objetivos de la comunicación

Los objetivos de toda acción comunicativa son los mostrados en la siguiente tabla:
Tabla 6.2. Objetivos de la comunicación.

Instruir Informar Enseñar
Motivar Estimular Animar
Convencer Persuadir Incitar
Negociar Averiguar Debatir
Entretener Divertir Deleitar
Normalmente, existen varios objetivos que se solapan cuando nos comunicamos,

pero es fundamental que prevalezca uno concreto por encima de los demás. El hecho
de centrarse en un objetivo hará que nuestro proceso comunicativo sea más claro y con-
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. JLO 2· TÉCNICAS DE COMUNICAClt 255

B. Técnicas de comunicación
~ue.. ...
ciso, y evitaremos posibles dificultades o contradicciones con nuestros interlocutores.
¿sabíct5 Una buena comunicación es aquella que se identifica por ser efectiva, útil y uniforme
en su desarrollo.
La mentira se con sidera
una forma de comun icación En el mundo empresarial del automóvil una buena comunicación, además, ayuda a
informativa (aunque puede la planificación de proyectos y labores, a la organización de los recursos y estructuras
tener aspectos reguladores humanas, a la ejecución de tareas y el control tanto técnico como administrativo. En re-
y afectivo-valorativos), en la
sumen, una buena comunicación nos ayuda a alcanzar un mayor grado de efectividad
que el emisor trata de influ ir
laboral.
sobre el receptor para
sacar ventaja.
• • 6.1 .2. funciones de la comunicación

Cuando realizamos cualquier acto de comunicación podemos distinguir distintas fun-
ciones, las cuales se podrían clasificar de la forma siguiente:
• Informativa: se refiere al acto puro de transmisión y recepción de información.
Mediante esta función , el flujo comunicativo proporciona al receptor un caudal
de información en forma de experiencias, aprendizajes, hábitos, habilidades, con-
vicciones, convenios sociales, etc. Con esta función informativa la red cognitiva
del receptor cambia para hacer suya la nueva información y adherirla a su cono-
cimiento.
• Afectivo-valorativa: es cuando la carga afectiva dentro del mensaje a transmitir
tiene un papel más importante que la propia información. Regulando dicha carga
afectiva cambiamos el grado de esta función, y por eso no todos los actos comu-
nicativos tienen la misma emotividad. Para ello es muy importante la estabilidad
emocional y la realización personal de quienes intervienen en la comunicación.
Esta función afectivo-valorativa nos ayuda a situamos en nuestro entorno social,
ya que nos podemos hacer una imagen de nosotros mismos y de los demás.
• Reguladora: se refiere a cómo una conducta se regula bajo la influencia del res-
to de personas. En este caso la acción comunicativa puede resultar un fracaso o un
éxito dependiendo de la capacidad reguladora propia de cada individuo. Una va-
loración crítica de nuestras acciones o comportamientos puede resultar indiferen-
te o ser muy positiva si quien la recibe ve en ella una información constructiva y
cambia su comportamiento o manera de proceder.
• • 6.1.3. funciones en un grupo de trabajo

También se pueden definir otras funciones de la comunicación dentro de un grupo o
equipo, especialmente cuando hablamos dentro del entorno laboral:
• Control: la comunicación sirve como medida de control del comportamiento de
las personas que forman parte de un grupo. Las entidades, las organizaciones y las
empresas, siempre tienen establecida una jerarquía por las cual se define la auto-
ridad dentro de estos colectivos. Además, también poseen ciertas guías formales a
las que todos los empleados deben ceñirse mientras tengan relación con el entor-
no laboral al que pertenecen.
• Motivación: en cualquier colectivo la motivación es necesaria para el buen hacer
del grupo. Consigue que las personas que lo componen sepan qué labores tienen
que hacer, si las están realizando de forma correcta. Además, les permite identi-
ficar los puntos débiles para seguir mejorando y optimizar así su rendimiento. La
motivación grupal se puede conseguir con el establecimiento de metas específicas
y alcanzables, con una buena realimentación continua del desarrollo de las tareas
necesarias para la consecución de dicha meta y con un refuerzo positivo del modo
256 LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCU LOS. IULO 2· TECNICAS DE COMUNICACIO
de proceder deseado. Como ya se puede intuir, este procedimiento generador de

motivación necesita un alto grado de comunicación.
• Expresión emocional: en todo equipo de trabajo, las personas que lo componen Toda empresa necesita de
ven en él, además de un entorno laboral, también un entorno social donde interac- la comunicación para que
tuar con los demás miembros. En este entorno de interacción, las personas tienen se sepa de su existencia en
sentimientos de inseguridad, de duda, de fracaso y, de igual modo, sentimientos el mercado, por ejemplo
de satisfacción, seguridad, orgullo y bienestar. el color de un rótulo, la
forma del logo, una frase
• Cooperación: la acción comunicativa constituye una herramienta imprescindi- curiosa, etc. , hace que
ble de ayuda en la solución de conflictos y problemas. También es una gran ayu- un cliente recuerde a una
da en la toma de decisiones, ya que facilita la exposición de información objetiva empresa o haga fácilmente
para conseguir acuerdos mutuos, y por lo tanto la cooperación en la consecución reconocible a esta.
de dichas decisiones. Además, la comunicación sirve para hacer frente a posibles
imprevistos o contingencias, presentando alternativas de modo que satisfagan a to-
das las partes.
• • 6.1.4. Propósitos de una empresa

Podemos definir la comunicación como una característica propia de una empresa.
Una empresa se asemeja a un ser humano, ya que tiene un inicio, evoluciona a lo largo
del tiempo, se ve influenciada por el entorno sociocultural y se va adaptando a los cam-
bios circunstanciales que se producen a su alrededor. Todo esto hace que las empresas
tengan la necesidad de comunicarse como entes propias, para adaptar su integración lo
mejor posible y así poder prosperar.
Mediante la comunicación toda empresa quiere darse a conocer, mostrar sus puntos
fuertes y su buen hacer, pero además también sirve para tratar de convencer a clientes,
~ue ...
negociar con proveedores, desmarcarse respecto a la competencia, motivar a los trabaja-
dores, etc. De este modo, se utiliza la comunicación como medio para mostrar una bue- ¿sabla6
na imagen de empresa para que los demás la percibamos como tal.
En el año 1934, André
La comunicación de la empresa como ha de ser evolutiva, tiene por obligación adap- Citroen empezó a
tarse a los nuevos métodos de comunicación que se vayan creando y no estancarse en formalizar las bases de la
pautas ya utilizadas, ya que para la empresa la comunicación es también publicidad. buena comunicación con
el cliente, él formó a sus
En este entorno empresarial podemos resumir los propósitos de la comunicación empleados y sobre todo
como: a los recepcionistas, con
conceptos que actualmente
• Interiorización de las estructuras organizativas y de mando, permitiendo el dialo- se utilizan en los talleres de
go como vía para encauzar actitudes, resolver confusiones y solucionar posibles la marca.
conflictos tanto colectivos como individuales.
• Aumento del grado de focalización y dedicación hacia los objetivos y metas estable-
cidas, tanto a nivel productivo como a nivel organizacional. Mediante la comunica-
ción efectiva conseguiremos persuadir la pasividad para obtener una colaboración
más activa, motivando, controlando y evaluando las tareas encomendadas.
• Resolución de problemas y conflictos que se presenten en cualquiera de las áreas in-
ternas de la empresa. La comunicación como medio de transferencia de información
es vital para dar solución a estos contratiempos y además es una herramienta impres-
cindible en la toma de decisiones que afecten al desarrollo organizacional.
• Asignación de responsabilidades de Jos procesos, clasificación de los grados de
responsabilidad e identificación de los puestos de autoridad mediante los cauces
estándares subministrados por la empresa. Toda entidad busca poder guiar la in-
formación y las decisiones mediante un conducto formal de comunicación prede-
terminado y que sea conocido por todos sus integrantes.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. b O2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 257

6 Reflexiona unos minutos acerca de la forma de hacer negocios de un concesionario o taller hace diez años y la forma
en que se realizan hoy. ¿Qué cambios has encontrado?
6 Piensa en la última vez que compraste algo. ¿Qué características de la Figura 6.2 estuvieron presentes? ¿cuáles echas-
te a faltar? Es importante que expliques dónde y cuándo hiciste la compra para entender mejor el contexto .
6 Indica las ventajas e inconvenientes que supondría para un taller el utilizar técnicas de comunicación para llevar a cabo
el trabajo diario y dar a conocer, ¿qué ventajas e inconvenientes proporciona al cliente lo anterior?
6 Imagina que trabajas como comercial en una compañía de recambio de automóviles, ¿qué acciones podrías llevar a
cabo para incrementar las relaciones con tus clientes? Propón al menos cinco.
6 Piensa la última vez que fuiste a lavar el coche o similar. Comenta las funciones en grupo de trabajo que te encontraste
en la empresa. Es importante que expliques cuándo y dónde para entender mejor el contexto de la explicación .

(3 o 4 horas con la corrección y según el número de alumnos).
Formando grupos de tres personas con los compañeros de clase , realizar una simulación del caso práctico número 1,
este caso muestra una posible situación futura de salida laboral relacionada con el sector, no es necesario que el pro-
ducto de venta sea el del ejemplo, un compañero será el jefe, otro el vendedor y el último compañero el cliente.
Con este caso práctico se intenta dotar al alumno de seguridad a la hora de estar en situaciones de cara al público y se
intenta que entre todos se haga la corrección de una forma inteligente para que la mejora sea más efectiva.
·e- _ _ _ __ .- _ _1ntes del
automóvil relacionado con el TUNING. Está muy preocupado por cómo se desarrollará ese primer día, cómo serán sus vi-
sitas a sus clientes. lQué consejos relacionados con la comunicación verbal y no verbal darias a David si tú eres su jefe
01 '? -, " - ._ ' ) -F'! -· "'''So p· . . .. S'-- IC' 1e1 . -~
• Antes de empezar a responder, busca en este tema cuáles son las pautas de la comunicación verbal y no verbal.
• El resto de la clase deberá valorar los siguientes apartados y discutirlos posteriormente al finalizar la presentación del
caso práctico.
a) ¿Quedan bien definidos los tres puntos claves de la comunicación en el ser humano (informar, colaborar, relacionarse)?
b) ¿Queda claro qué es el mensaje, receptor, etc.?
e) Valorar las actitudes de cada uno de los compañeros en cuanto a habla y a posición corporal.
d) ¿Qué objetivos de la Figura 6.2 cumple o incumple?, ihay que tener en cuenta que no todos los objetivos son positivos!
e) ¿Qué funciones de la comunicación cumple el vendedor cuando habla o se comunica con el cliente?
f) ¿Qué funciones del trabajo en grupo cumple o incumple el jefe, cuando le explica cómo debe desarrollar la venta?
11 6.2. Tipos de comunicación

Según el código que en ellas se ocupe, existen dos tipos de comunicación con lenguaje y
sin lenguaje, en cada una de ellas existen subdivisiones que se muestran a continuación.
B.2.1. Con lenguaje

• Escrita: cuando el código empleado es el lingüístico escrito. Por ejemplo, la co-
rrespondencia por carta o una factura. En nuestro sector, esta lingüística debe estar
dife renciada la que se utiliza con el cliente (lingüística fácil de interpretar y que no
induzca a errores), de la utilizada a nivel interno del taller, ya que en el taller mu-
chas veces la lingüística escrita es numérica o por códigos imposibles de entender
258 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. JULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

por una persona ajena a la empresa. Un ejemplo lo tendríamos en la comunicación

entre el departamento de facturación y el de recambios de un concesionario.
• Oral: cuando el código empleado es lingüístico oral. Por ejemplo, cuando conver-
samos. La conversación utilizada con un cliente en el sector de la automoción ha
de ser fácil de entender y sin excesivos elementos técnicos cuando estos nos los
pide el cliente. Sin embargo, el lenguaje utilizado en el taller debe ser lo más téc-
nico posible para evitar exceso de palabras que a larga se traduce en pérdida de
tiempo productivo.
• • B.2.2. Sinlenguaje
También denominados «No lingüísticos» ya que no utilizan ningún tipo de lengua-
je, los tipos son:
• Visual: cuando el código empleado es el visual. Por ejemplo, un semáforo o cual-
quier señal de tráfico. En el taller este tipo nos servirá también como sistema de
seguridad activo, ya que cualquier cliente o persona no conocedora del taller podrá
interpretar que no puede entrar por ejemplo al almacén, vestuarios, etc.
• Gestual: cuando el código empleado son los gestos. Por ejemplo, los gestos que utiliza-
mos cuando guiamos a alguien para aparcar o para indicar a un cliente qué puede pasar.
Sería importante que todos los trabajadores de una empresa conocieran los símbo-
los más comunes utilizados en la industria, ya que muchas veces al utilizar cascos
acústicos de seguridad la posibilidad de hablar es imposible, por ejemplo cuando
un técnico carrocero está amolando puntos de soldadura y debido al ruido no per-
mite comunicación alguna en la zona próxima al área de trabajo, sería necesaria
esta forma de comunicación.
• Acústica: cuando el código empleado es el sonido. Por ejemplo, la sirena de la
ambulancia o de evacuación de incendios.
La lingüística sin lenguaje exige una etapa de formación para que pueda ser interpretada y
por lo tanto cumpla su misión , que es la de permitir la comunicación .

(1 hora) Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, realiza un estudio del tipo de comun icación
que existe entre un operario y un superior.
b En la imagen se muestra un diseñador de mercedes que muestra al jefe de diseño su nuevo trabajo .
Analiza bien la imagen y comenta :

a) Comunicación con lenguaje y sin lenguaje que está em-
pleando el diseñador.
b) lQué tipo de expresión emocional da la sensación que
está recibiendo el jefe de diseño?
e) Por la actitud gestual del diseñador, lqué funciones de la
comunicación crees que está ejecutando?
d) Analízalo con tus otros compañeros.
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓN EN UNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 259

<.<.Tenem:J5 do5 oref-5 6.3. Proceso de comunicación ysus etapas

'd um. 50ia i'.xica.,
f5tM"ente, para.
e5e.udur m'.Í.5 'd roblar
B.3.1. Modelo de comunicación
rr'eJY!5/ / . Existen varios modelos que describen los procesos de comunicación, pero de todos
Ze.nón de Crtion ellos utilizaremos el modelo de comunicación de Shannon y Weaver. El modelo original-
mente fue diseñado para monitorizar el funcionamiento de distintas tecnologías de radio
y teléfono para la compañía Bell. Pese a ser un modelo que no tiene en cuenta la com-
plejidad de la comunicación actual , sobre todo por la gran variedad de recursos, medios
y canales interactivos y multimedia existentes hoy en día, la fuerza de este modelo re-
cae en su simplicidad, generalidad y el hecho que sea cuantificable.
~
&==>
& #~ &==>
r
NOTIFICACIÓN
H ,ura "·2 Gráfico perteneciente al modelo de comunicación desarrollado por Claude Elwood Shannon y Warren Weaver
en 1949 y representa la fuente de la información, el codificador que envía el mensaje a través del medio
de comunicación o canal de comunicación, el cual podría ser interrumpido o distorsionado por el ruido
(representado en el rayo que cae) y que llega a un decodificador y de este al receptor, el cual emite a su vez
una respuesta de realimentación.
DESCODIFICACIÓN •
o CODIFICACIÓN
ºº
1 ENVIO DE ~NSAJE :=:J
Fi 'Ura , Ejemplo de conversación donde se muestran todos los procesos del modelo de Shannon y Weaver.
260 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. Ó ULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

Este modelo no solo se centra en comunicación a través de canales tecnológicos, sino

que también es extrapolable a cualquier conversación entre dos personas. Cuando se pre- <.<."to iue ~ de de.e.ir,
tende enviar una determinada información a nuestro oyente, esta ha de ser codificada ontu, de dec.1Ho a otro,
para ser transmitida (código lingüístico oral). Posteriormente, esta codificación fonética átelo a tí rrvB'Y'O~
audible se propaga por el aire como canal de comunicación y finalmente es recibida por Sé.ne.e.a.
el destinatario, pero no sin antes volver a decodificar el sonido en información.
Como ya se ha mencionado en la introducción, en todo proceso comunicativo hacen
falta unos elementos mínimos para que este se pueda realizar. En la imagen se muestran
los elementos o factores de la comunicación humana: emisor-codificador (origen), có-
digo (signos o símbolos), mensaje (expresado bajo un código), receptor-decodificador
(destino), canal o medio (por donde se realiza la transmisión), ruido (o interferencias) y
la retroalimentación o realimentación si hubiera una respuesta.
• B.3.2. Teoría del proceso comunicativo ysus etapas

El proceso comunicativo concierne varias etapas que van desde que el emisor crea el
mensaje a transmitir hasta que este es interpretado por el receptor. Una vez el emisor ha
creado el mensaje, lo codifica para convertir tal información en una cadena de símbolos.
A continuación este mensaje simbólico se envía a través de un canal para que el recep-
tor lo pueda recibir. Posteriormente el mensaje en forma de símbolos se decodifica para
ser reconvertido a como era originalmente: información propiamente dicha. Finalmen-
te el receptor interpreta dicha información y la interioriza. En consecuencia obtenemos
una transmisión de información desde un punto de origen a un destino.
En el lugar de trabajo, después de haber finalizado un proyecto muy importante para la empresa.
El emisor decide qué tipo de

mensaje quiere enviar.
El mensaje es codificado.
Se transmite la información
usando como medio de
transmisión o canal el aire,
esta transmisión se puede
ver afectada por el ruido .
El mensaje es recibido.
Se codifica y se interpreta
el mensaje .
•
RECEPTOR Retroalimentación o respuesta.
Figura f 4 Etapas del proceso comunicativo.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. 1~ÓOULO 2: TÉCNICAS OE COMUNICACIÓN 261

• • • Factores de lacomunicación humana

• Emisor/codificador: es quien inicia el proceso de comunicación. No tiene por qué
referirse siempre a una persona física, ya que a veces puede tratarse de un colectivo,
una empresa, una organización, una entidad o un departamento. Durante su inter-
vención el emisor codifica adecuadamente la información que pretende transmitir
en signos que sean comprensibles para el receptor. Queda claro que para que haya
comunicación el emisor y el receptor tienen que ser capaces de entender el mismo
código. Cabe añadir que la comunicación no se limita al habla o la escritura. Siem-
pre que pensamos en cualquier acción comunicativa tendemos a creer que esta solo
se produce cuando el emisor utiliza el lenguaje (tanto escrito como oral), pero esto
no es del todo cierto, en muchas ocasiones solo los gestos, la mirada o la actitud ya
están comunicando mucho antes que el emisor diga la primera palabra.
• Receptor/decodificador: se trata del destinatario de la comunicación, al que se des-
tina el mensaje. Igual que en el caso anterior, el receptor no tiene por qué ser una
persona, puede tratarse de elementos como los anteriormente mencionados. En este
caso el receptor realiza el proceso inverso al emisor: recibe el mensaje, descifra la
codificación empleada e interpreta la información que el emisor ha emitido. Si el
receptor se limita a asumir la información se le denomina receptor pasivo. Pero si el
Re...c.ue...rda receptor genera una respuesta al mensaje recibido, entonces se le denomina receptor
activo. En este caso los papeles se intercambian, el receptor, que emite un mensaje
Muchas veces cuando nos de respuesta, pasa a ser el emisor, y el emisor, que envió el mensaje anteriormente,
comunicamos y durante pasa a ser receptor de la respuesta. A este proceso se le denomina realimentación y
el acto comunicativo,
sucede espontáneamente en cualquier acto de comunicación interpersonal.
mezclamos los dos tipos
de comun icación que • Código: se trata de un conjunto de signos o símbolos que, respetando las reglas
existen (con lenguaje de utilización previamente establecidas por convenio, el emisor combinará y usará
y sin lenguaje), ya que para traducir la información en elementos transmisibles para que el receptor pue-
en ciertos momentos se
da captarlos. Una vez captados, el receptor traducirá de nuevo los signos y sím-
crean interferencias que
bolos en información para que pueda comprender su contenido. La gramática de
imposibilitan la lingüística
oral y utilizamos los gestos
cualquier idioma, los símbolos matemáticos, los algoritmos informáticos o las se-
para finalizar o retomar una ñales de tráfico son ejemplos de código que usamos hoy en día.
conversación. • Mensaje: es la propia información una vez se ha codificado adecuadamente. El
mensaje es el elemento que se transmite desde el emisor al receptor a través del
canal y que contiene la información que el primero quiere expresar, ya sean ideas,
creencias, valoraciones, sentimientos, etc.
• Canal/medio: es el vehículo de transmisión del mensaje a comunicar, es decir, es
por donde se transmite la información, desde el emisor hasta el receptor. De for-
ma simple, se puede definir el canal como el soporte material o espacial por el que
circula el mensaje. En el caso de una conversación de tú a tú sería el aire, pero en
el caso de un fax sería la línea telefónica. Generalmente, en las empresas existen
multitud de canales y medios para poder realizar acciones comunicativas: correo,
teléfono, fax, reunión, boletín, etc.
• Situación o contexto: es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunica-
tivo. Tiene que ver con todo el entorno que envuelve a la comunicación, ya que de
ello puede depender el éxito o fracaso del proceso. Muchas comunicaciones no son
absolutas, sino que se ven influenciadas por los agentes externos circunstanciales.
Generalmente, ayudan a comprender la intencionalidad de la comunicación, com-
plementan la información y ayudan a situarla en contexto.
• Interferencia o ruido: son las perturbaciones que sufre el mensaje durante la comuni-
cación. Existen diferentes factores que pueden producir interferencias en la comunica-
ción: factores físicos, semánticos, sociales, etc. No tiene por qué referirse simplemente
262 LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
al ruido que no deja escuchar una conversación. El concepto de «ruido» se utiliza de

forma genérica para describir las distintas distorsiones que se pueden producir duran- ¿sabfa6 rtue .. .
te el proceso de comunicación, ya sea una afonía en una conversación, o las interfe-
Existen diferentes modelos
rencias en el caso de la televisión, o una caligrafía pésima, o una sordera.
de comunicación que
responden a diferentes
• Retroalimentación o realimentación: es la respuesta que el receptor envía hacia
autores como por ejemplo
el emisor que a su vez hace que el acto comunicativo se convierta en un proceso
Lasswell , Braddock,
interactivo. Logrando esta interacción entre el emisor y el receptor, el emisor pue- Shannon y Weaver,
de conocer la eficiencia de su comunicación. La realimentación existe siempre y Hennings, Schramm , Katz
cuando se reciba una respuesta (verbal o no verbal), sea deseada o no. Se denomi- y Lazarsfeld , Jakobson o
na realimentación positiva aquella que fomenta la comunicación entre los impli- Maletzke.
cados. Por otro lado, se conoce como realimentación negativa aquella que da pie
a finalizar la comunicación entre las partes. En caso que no exista realimentación
en el proceso no habrá interacción y no se considera que haya comunicación, sino
solo información.
EMISOR RECEPTOR
(a)
•••Mlelnlsa1je··~
EMISOR RECEPTOR
o
e:
(b)
Figura b.5. a) Caso en el que solo hay una transferencia de información.

b) Caso en el que existe un proceso de comunicación.
LOGÍSTICA YCOMUN ICACIÓN EN UN TA LLER DE VEHÍCULOS. ílDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 263


(3 o 4 horas con la corrección y según el número de alumnos) .
Formando grupos de ci nco personas con los compañeros de clase , realizar una simulación de una situación común en
el taller elaborada por vosotros o de la foto , donde se muestra el trabajo en grupo de unos ingenieros mecánicos de
BMW, los cuales investigan cómo mejorar la eficacia y eficiencia de un sistema de inyección directa diesel. En ella de-
ben quedar de forma muy clara las etapas, los tipos de comunicación y las características del trabajo en grupo.
Al final izar el ejercicio con la clase se deberá valorar los siguientes apartados y discutirlos posteriormente entre todos.
a) Etapas de comunicación existentes entre cada uno de los técn icos .
b) lQueda claro qué es el mensaje, receptor, etc.?
e) Valorar las actitudes de cada uno de los compañeros en cuanto a habla y a posición corporal.
d) lQuedan claros los factores de la comun icación humana?
6.4. Redes de comunicación, canales ymedios

Para dirigirse a los operarios, un jefe de taller, de servicio, de área, etc., debe dar ór-
denes o instrucciones, de comunicación, de motivación, de liderazgo y de coordinación,
dentro de unos canales de comunicación, que son los principales medios de la trasmi-
sión de la información.
B.4.1. Redes de comunicación

En todo sistema organizativo compuesto por personas --empresa, institución, orga-
nización, etc.,- existe una forma particular de comunicarse. Estas personas que compo-
nen un colectivo de trabajo, diariamente experimentan rutinas laborales que les empujan,
consciente o inconscientemente, a desarrollar procesos activos de interrelación y de con-
vivencia con los demás miembros del grupo. Es en este contexto donde cada individuo
se relaciona en función de las circunstancias y de las herramientas de comunicación que
le proporciona el entorno. Cabe decir que cada caso es único y particular, ya que depen-
de de las actitudes personales, emociones y habilidades individuales de cada uno.
Este concepto es lo que se entiende por «comunicación organizacional»: una gran
red o vía de relaciones interdependientes. En esta línea, cualquier sistema organizati-
264 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NEN UNTALLER DE VEH ÍCULOS. O2: TtCNlCAS 0[ COMUN!CACI
vo empresarial pone en marcha procesos comunicativos en un entorno expresamente

preparado para este propósito. La «comunicación organizacional» tiene que ver con la
transmisión de mensajes a los miembros que forman parte de la empresa con un fin de-
term inado en cada momento.
Tabla 6.3. Comunicación en las organizaciones.

• Implica flujo de sus mensajes, sus propósitos, su dirección y el medio empleado.
• Integra a personas y grupos de personas, sus actividades, sus sentimientos, motivaciones y habilidades de interpretación .
• Ocurre en un sistema abierto y complejo, que es influido e influye al medio ambiente.
Fuente: Cuadro extraído del libro "Relaciones Públicas. Imagen y Empresa" del investigador chileno, Francisco Javier Garrido M.
Se entiende por redes de comunicación los caminos que sigue el fl ujo de mensajes
entre el personal de una empresa u organización, es decir, estas redes definen los cana-
les por los cuales fluye la información. Hay que remarcar que las redes de comunicación
no se limitan a la simple transmisión de información, sino que implican códigos, gestos,
emociones que son decodificables e interpretables por las demás personas implicadas.
Podemos clasificar los fl ujos de información en las redes de comunicación según las
distintas direcciones que pueden tomar: ascendente, descendente, horizontal y diagonal.
. ..
Tabla 6.4. Diferentes características según el tipo de dirección de la información.
Descendente - -
• Existe en toda organización , • Resulta indispensable para • Son los flujos de información • Estos flujos transversales
ya que este flujo es que los mandos superiores entre personas de un mismo se mueven entre diferentes
imprescindible para la puedan recibir realimentación nivel organizacional. niveles jerárquicos pero sin
gestión y dirección de de información de los • Principalmente estos flujos seguir las vías representadas
cualquier empresa. procesos. utilizan canales informales, por el orden establecido
• La información fluye hacía • Se trata de informes , hojas pero independientemente según el organigrama de la
abajo en la estructura de seguimiento, tablas del tipo de canal que se use, empresa.
jerárquica de la empresa. de resultados , encuestas, generalmente aumentan • Puntos positivos: permite
• Se utiliza para transmitir buzones de sugerencias, etc. el grado de coordinación que los miembros se
instrucciones, órdenes, • Puntos positivos: entre los miembros o equipo involucren dentro de toda la
seguimientos, etc. permite conocer los involucrados. organización consiguiendo
posibles problemas de los • Son los debates, una gestión activa y
• Puntos positivos: participativa.
asigna funciones y trabajadores , mejora la seminarios, grupos de
responsabilidades , integración y participación , colaboración , reuniones entre • Posibles problemas:
incrementa el sentido de ayuda en la toma de departamentos, etc. requiere de auditorías de
solidaridad con la empresa, decisiones , promueve un • Puntos positivos: fomenta control entre los grupos o
aumenta la motivación y la mayor grado de calidad . el espíritu de equipo, la miembros, pueden surgir
autoestima. • Posibles problemas: colaboración y la coordinación, conflictos entre diferentes
está sujeta a distorsiones enriquece la experiencia de ramas del organigrama si los
• Posibles problemas: intereses no son comunes,
exceso de información , u omisiones, el estilo los trabajadores, evita malos
comunicativo ha de ser el entendidos. se necesita informar a los
pérdida de información entre niveles superiores para evitar
niveles, baja velocidad de apropiado, su alcance y • Posibles problemas:
eficacia dependen de la la intromisión de otros y
transmisión . posible fuente de rumores mantener claros los objetivos.
cultura de la empresa, no indeseados, pérdida de los
siempre los miembros de objetivos si no se supervisa
niveles superiores admiten la por un nivel superior, puede
crítica como algo constructivo. originar distracciones.
Las redes de comunicación también se pueden clasificar por ser fo rmales o informa-
les. Ambas fo rmas se superponen y se complementan, pero cada una de ellas tiene un uso
específico dentro de la empresa. Por lo general, las redes formales tienen una estructura
vertical, responden a Ja cadena de autoridad establecida y están destinadas a las comuni-
caciones y las tareas empresariales. Por otro lado, las redes informales son más flexibles y
pueden tomar cualquier dirección, saltar niveles de autoridad y surgen de las necesidades
sociales de los integrantes de la organización, por ejemplo los rumores o los cotilleos.
LOGiSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. Ul 2: TECllCAS 265

¿sabía6 ~ue ...

Según Wiener, el habla es
el mayor interés y el éxito
más distinguido del ser
n
humano.
• Figura 6.6. Ejemplos de comunicación descendente, ascendente, horizontal y diagonal.
• • B.4.2. Redes formales de comunicación

Son las vías establecidas por la empresa con el objetivo de hacer llegar la información
necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada. Como ya se ha mencionado,
estas redes normalmente guardan relación directa con la jerarquía empresarial.
Los procedimientos de su utilización y los flujos de información que se utilizan en
estas redes han de ser regulares, estables y previsibles. De este modo se evitará cualquier
tipo de disfunción (omisión o distorsión de la información), la cual sería fuente de una
gran ramificación de flujos incontrolados.
Tabla 6.5. Diferentes redes de comunicación formal. En líneas generales las tipologías de redes en cadena, en estrella y
en «Y» son más eficaces ya que poseen un grado más elevado de centralización de la información. El resto son
tipologías más descentralizadas, pero aumentan el nivel de satisfacción de todos los miembros porque los hace
más partícipes de las informaciones transmitidas.
Red en cadena • Las comunicaciones se establecen con el miembro más próximo .
---- Red en estrella

• Ningún miembro está totalmente aislado.
• La persona que está en el centro de la línea está mejor
informada.
• El individuo del centro puede comunicarse con todos los demás.
• Resulta muy eficaz para tareas simples.
'/
, __
• Solo el individuo que tiene una posición central tiene un lugar
/' privilegiado: en el resto se da sensación de frustración .
Red en Y • Combina la red en cadena y en estrella.

• Es efectiva para realizar acciones complejas divididas en
múltiples acciones más simples.
/ • Los miembros lejanos del centro se sienten frustrados .
/-,
Red en círculo
,_/
• No hay comunicaciones transversales.
• Ningún miembro está aislado.
• La información se puede deformar o perder.
La transmisión de información es lenta.
Red de vías múltiples • Permite a los miembros comunicarse.
~
• Se da una gran satisfacción entre los miembros y un alto
sentimiento de participación.
~ • Puede ocasionar una pérdida de tiempo o falta de coordinación.
266 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ~ OULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

• • 6.4.3. Redes informales de comunicación

Las redes informales de comunicación son aquellos canales que surgen espontánea-
mente fruto de las relaciones que las personas establecen con otras personas según sus
afinidades. Este tipo de red satisface las necesidades sociales que tienen todas las per-
sonas, a la vez que ayuda a que todos los miembros de una organización empresarial
crezcan como personas y como profesionales, ya que hace que se desenvuelvan mejor
en el entorno laboral.
Generalmente este tipo de redes representan un efecto positivo para la empresa, aun-
que a veces pueden existir puntos negativos como la difusión de rumores, distorsiones
de la información, conflicto por opiniones contrarias, distracciones, etc.
Entre los efectos más positivos cabe destacar que las redes informales conllevan una
mayor efectividad en el trabajo y un ambiente laboral más agradable y motivador. Tam-
bién se utilizan para promover actividades extra-laborales, que a su vez actúan como un
factor integrador y de fidelidad. Además, en la empresa estas redes se utilizan como sus-
titutivas de aquellas redes formales ineficientes, ya que resultan más rápidas y eficaces.
Tabla 6.6. Tabla con las diferentes redes de comunicación informal.
Red en línea
• La información es transmitida hasta llegar a la última persona
posible.
Red reticular
• Algunas personas que reciben la información no la transmiten,

cortándose en ellas la transmisión.
Red casual
• La información se transmite sin orden y no puede llegar a todos.
Depende de la relación entre los trabajadores y de la importancia
que le den a esa información .
Rumor
't Jf • Una persona se encarga de informar a todos los que le rodean.
7•~
• • 6.4.4. Canales ymedios

Los medios y canales son las vías que se dispone en una empresa o entidad para so-
licitar, recibir y enviar información. Por supuesto, cada uno de estos medios o canales
posee diferentes características y por lo tanto ofrecen posibilidades muy variadas. Un
punto muy importante será identificar qué opción es la más adecuada para cada tipo de
gestión que se quiera realizar.
Utilizamos el concepto de medio cuando nos referimos a un sistema global de infor-
mación, y nos referimos a canales cuando señalamos el recurso físico o humano por el
cual mandamos el mensaje. La televisión, la radio o la señal de GPS se consideran me-
dios y un cable de red, un hilo telefónico o el propio aire se consideran canales.
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 217

• Teléfono: la búsqueda de información por teléfono suele ser muy rápida, directa
y eficaz. Cabe destacar que la información obtenida telefónicamente es muy rá-
pida, pero no es oficial y, por tanto, no ofrece garantía de fiabilidad, por eso hay
casos en que necesita ser confirmada por escrito. Es muy importante disponer de
una base de datos propia con todos los teléfonos de interés para la empresa: clien-
tes, proveedores, fabricantes, distribuidores, centros de información, de documen-
tación, librerías, información telefónica y asociaciones del sector.
Ree,uerda • Fax: ofrece la ventaja de enviar y recibir documentos escritos en otro punto remoto
André Citroen en el año con solo marcar un número de teléfono. Suele ser rápido y fiable, pero para ciertos
1934 educaba a sus aspectos no es adecuado. La falta de calidad gráfica puede ser determinante.
empleados para que • Correo postal: cuando se quiere obtener una información por escrito, como por
trataran al cliente de ejemplo un catálogo, el correo tradicional es una herramienta muy efectiva. Cabe
una forma exquisita, una
la opción del correo certificado cuando la información a enviar o recibir está ca-
de sus frases decía ...
«Cuide celosamente la
talogada como importante. Hay que tener en cuenta que esta opción no nos pro-
reputación comercial de su porciona un flujo de información instantánea, y que a veces requiere desde unas
concesionario. La cortesía horas hasta incluso varios días.
es rentable. Esté seguro, • Correo electrónico: la información por correo electrónico supone un paso más que el
tarde o temprano .. .»
correo tradicional, en cuanto a velocidad y fiabilidad, además de la ventaja del coste.
Es la herramienta más versátil de todas, ya que se puede mandar tanto información es-
crita como archivos adjuntos de imagen, audio, video, presentación, diseño, etc. El lap-
so de tiempo entre el envío y la recepción de la información es casi instantáneo. Hoy
en día, es la vía más usada por las empresas para mandar/recibir información escrita.
• Soporte multimedia: existen multitud de soportes físicos para aquellos paquetes de
información de tipo documento escrito, documento gráfico, audio, video, etc. Todos
estos archivos multimedia tienen un gran poder de transmisión de información y tam-
bién son muy usados en el entorno de las empresas: presentaciones de un producto,
marca, equipo, proveedor, etc. En el mercado podemos encontrar muchos tipos de
soportes para este tipo de archivos de información, tales como memorias flash USB,
discos duros portátiles, CD, DVD, tarjetas de memoria, incluso servidores remotos.
• Mensajería: en lo que respecta al envío y recepción de información escrita, im-
portante, original o urgente, una de las mejores alternativas es hacerlo a través de
mensajeros. Hay muchos servicios de mensajería con diferentes tarifas de empresa
en función del volumen, del peso, de la distancia, de la regularidad, etc. Hay que
solicitar, por lo tanto, la que mejor se adapte al tipo de negocio.
6.6. «Recambios aquaplaning» fue fundado a finales de 1960 por dos hermanos jóvenes y emprendedores. A través de su
historia, y como consecuencia del carácter de sus fundadores, han sabido adaptarse a los cambios producidos en el
entorno e incluso se ha preocupado por adelantarse a los mismos. Así, frente a sus servicios de recambios tradicional,
«Recambios aquaplaning» fue uno de los pioneros en su sector en la oferta de servicios de recambios on-line. Los dis-
tintos rankings y ratings llevados a cabo por diversas entidades sitúan a «Recambios aquaplaning» entre los cinco me-
jores recambistas tanto dentro del sector del taller tradicional como del sector de la venta on-line de componentes .
En la actualidad, se están planteando el lanzamiento al mercado de un nuevo servicio de gestión de ventas a través de
Internet, denominado «servicio total». Se trata de un producto novedoso en el mercado dirigido a clientes que poseen
más de un taller y por lo tanto diferentes cuentas. A través del «servicio total», el cliente puede gestionar las cuentas de
diversos talleres.
Previo al lanzamiento de este servicio total , «Recambios aquaplaning» ha decidido llevar a cabo una campaña de «tele-
marketing» con la finalidad de determinar las necesidades implícitas de dicho servicio. Para ello, han creído conveniente
que la campaña sea puesta en práctica por los comerciales de la entidad, de forma que cada comercial efectúe un nú-
mero determinado de llamadas a sus clientes actuales para concertar una visita y explicarles las ventajas del producto.
268 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION

a) ¿Qué tipos de canales y medios debe utilizar el comercial para que llegue toda la información al cliente antes de la visita?
b) Durante la visita, ¿qué tipos de canales y medios debe utilizar el comercial para que llegue toda la información al cliente?
e) ¿En qué factores de imagen de empresa saldrá beneficiada la empresa al lanzar al mercado un producto novedoso?
d) Tipos de flujos de información utilizados.
6.5. Obstáculos en la comunicación <.<.i.o..s po.lo.bro..s, ~ .sean

En todo proceso de comunicación, cuando el emisor desea comunicar una informa- voeo.l1zado..s ~ c.onve.Jt1do..s
ción, la convierte a código y selecciona el canal para su transmisión, teniendo siempre en 50llldo o forrrulado..s
en cuenta al receptor. Cuando la información está codificada, el mensaje se transmite, 5/lenc.10.so.me.nte en los
a través del canal elegido y llega al receptor, que la decodificará e interpretará. En este pel15llrnlernD.s , puule..n
proceso hay que tener en cuenta que se pueden producir una serie de perturbaciones que e!-rc.er un e fec.to
impiden el desarrollo de dicha comunicación. Se trata de las interferencias o ruido en la pró.c.tic.o.mente hipmtic.o
comunicación. Existen varios factores que pueden producir estas interferencias en la de- 50bre lo. per6Clllo. E.s
codificación de los mensajes enviados por el emisor: fad perder.se en ello..s,
de~ o.rro..stro.r par lo.
• Factores físicos: son los ruidos o interferencias físicas que pueden producirse en 1dio. 1mplíc.rto. de lf¡Ue el
el momento de la comunicación y que la interrumpe. Por ejemplo, un tipo de in- 51mple redYJ de hi.berle
terferencias son las telefónicas cuando tenemos mala cobertura mientras habla- o.tl1bu1do uno. palabro. o.
mos por el teléfono móvil, o tal como ocurre cuando estamos conversando cerca o.lp 9u/\lo.le o. .so.ber lo
de unos grandes altavoces en una fiesta. lfiue e.se o.lp e.s~ .
Factores fisiológicos: es cualquier afección que pueda afectar al emisor o al recep- Ec.kho.rl-Tolle
tor y que deteriore o dificulte la compresión del mensaje. Son los relacionados con
las molestias como un dolor de oído, un dolor de cabeza. También se refiere a las
discapacidades o a los deterioros de tipo físico que impiden la comunicación efec-
tiva, como la sordera o la ceguera, que evitan que los mensajes sean recibidos.
Factores semánticos: cuando en una comunicación no se interpreta o entiende el
significado de las palabras. Por ejemplo, cuando el emisor utiliza un idioma que
el receptor no conoce, o cuando se utilizan tecnicismos, jergas, argot, etc. Tam-
bién sucede cuando hay diversas interpretaciones de los significados de ciertas pa-
labras. Por ejemplo, la palabra «rata» puede ser interpretada como el animal roedor,
o como un eufemismo de alguien muy tacaño.
• Factores sintácticos: los errores en la gramática pueden interrumpir la comunica-
ción, tales como cambios bruscos en los tiempos verbales durante una misma frase .
• Factores organizativos: la comunicación pobremente estructurada puede evitar
que el receptor tenga una interpretación precisa del mensaje. Por ejemplo, no ha-
blar claro cuando damos indicaciones o las expresamos mal, pueden hacer que el
receptor esté aún más perdido.
• Factores sociales: es la presión social que el entorno ejerce sobre el individuo, y
que puede deformar la información. Algunos ejemplos son la ideología, la políti-
ca, la economía, la religión y las diferencias idiomáticas. Todos estos factores se
mezclan con una amplia gama de valores y tradiciones que pueden resultar fata-
les para una comunicación objetiva. Un ejemplo son los estereotipos, que pueden
causar malentendidos tales como cuando sin querer podemos ofender a un judío
por desearle «Feliz Navidad».
• Factores psicológicos: son las barreras que se crean inconscientemente y que dis-
torsionan el mensaje. Dependen en gran parte de la percepción y la personalidad
de cada uno. Ciertas actitudes también pueden hacer difícil la comunicación. Por
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Z&9

~ue ...
ejemplo, un gran enfado o tristeza puede llevar a alguien a perder el enfoque del
¿sabla6 momento presente. Trastornos como el autismo también pueden obstaculizar gra-
vemente la comunicación efectiva.
No importa lo bien que
hagas la cosas, basta una
mala acción para perder
a un cliente, haciendo
falta más de diez buenas
m 6.6. la comunicación generadora de comportamientos
acciones para volverlo a Toda acción comunicativa lleva asociados una serie de procesos complejos donde,
recuperar. además, intervienen muchos factores tanto emocionales como psicológicos. Los roles
de emisor y de receptor se van intercambiando entre los protagonistas de una comuni-
cación, y esto hace que de alguna manera cada uno influye sobre el estado del otro. La
comunicación genera comportamientos entre las personas en cualquier entorno de nues-
tra vida diaria, y el entorno laboral no es una excepción.
Podemos considerar la comunicación como una herramienta de gran potencial para
conseguir un mayor grado de satisfacción de los trabajadores y, por tanto, un incremen-
to en la eficacia de los procesos que en la empresa se .llevan a cabo, con el consecuente
beneficio que supone. Una comunicación abierta y participativa a través de las distin-
tos canales -ascendentes, descendentes, horizontales y diagonales- entre los miem-
bros de la empresa, incrementa la motivación y la satisfacción de los empleados, ya que
se sienten más valorados por recaer en ellos un mayor grado de responsabilidad. Ade-
más se consiguen efectos tan positivos como un mejor ambiente laboral, un incremento
de la confianza en los mandos y en los compañeros, una fidelización de los empleados,
el sentimiento de pertenecer a la empresa, etc. Por otro lado, la ausencia de comunica-
ción participativa mediante la restricción de las vías de comunicación genera el efec-
to contrario. No participar en las decisiones de la empresa conlleva la destrucción del
sentimiento de pertenencia a la empresa, ya que al no sentir ningún tipo de responsabi-
lidad, la motivación y la autoestima disminuyen. Todo esto repercute negativamente en
la visión que los empleados tienen del entorno en el que trabajan y como consecuencia
el rendimiento es menor.
En cuanto a la relación cliente-empresa, la situación es similar. La comunicación
juega un papel determinante en el desarrollo de dicha relación. Una atención que sea
amable, rápida e inteligente hacia los clientes generará sentimientos positivos, y ello
nos llevará a conseguir efectos tales como la confianza, la fidelización, la recomenda-
ción, etc.
En un mundo tan competitivo como el de hoy en día, cualquier pequeña diferencia
¡Buenos días señorita! , soy en el trato al cliente puede ser determinante, incluso en algunos casos, puede llegar a
el recepcionista del taller.
¿En qué puedo ayudarle?
ser más importante que el producto o el servicio prestado. Una mala comunicación que
genere comportamientos negativos de desconfianza y desinterés puede echar por tierra
todo el trabajo y esfuerzo realizado para proveer a un cliente.
m 6.7. Actitudes ytécnicas de la comunicación oral

La comunicación oral es un proceso mediante el cual la información se transfiere des-
de un emisor al receptor, en general la comunicación suele ser transferida por medios
verbales y ayudas visuales en todo el proceso. El receptor no tiene por qué ser siempre
Figura 6.7. Cuestión de palabras: una sola persona, sino que puede tratarse de un grupo o incluso una audiencia. Hay va-
dos maneras distintas de rios tipos de comunicación oral, desde la simple conversación hasta debates, discursos
comunicarnos con un cliente, o presentaciones a gran escala.
cuando se le recibe genera
comportamientos muy Sin embargo, a menudo al comunicarse cara a cara factores no verbales como el len-
diferentes en él, según el trato guaje corporal o el tono de voz tienen un impacto más grande que las palabras reales
de atención. que se están diciendo.
270 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

• • 6.7 .1. Comunicación oral

Hay muchos estudios que subrayan la importancia de la entrega del mensaje. Algunas
cifras sugieren que el lenguaje corporal y el tono de voz pueden llegar a tener un papel
más trascendente (de más del 80 %) que el contenido de las palabras. Si bien los estudios
realizados dan porcentajes diferentes dependiendo del tipo de análisis, lo que sí que pode-
mos afirmar es que en caso que el lenguaje corporal, tono de voz y las palabras no estén de
acuerdo, entonces se cree más al lenguaje no verbal que a las propias palabras. Por ejem-
plo, un jefe de taller diciendo «la reparación se ha realizado satisfactoriamente» murmu-
rando, encorvado y evitando el contacto visual se interpretará como que no es sincero.
Podemos decir que, no solo el contenido del mensaje es una parte determinante de
una buena comunicación, sino que la forma en como se expresa dicha información tie-
ne un papel fundamental. Los dos elementos en concordancia crearán un gran impac-
to y captarán la atención del receptor y conectaremos con él. Un ejemplo muy claro es
cuando dos personas cuentan el mismo chiste, uno de ellos podría hacer que el público
se muriese de risa gracias a su buen lenguaje corporal, las expresiones faciales y el tono
de voz. Sin embargo, la segunda persona que usa exactamente las mismas palabras pue- La ironía y el humor se
de hacer que el público se quede indiferente. basan en la relación
de conflicto entre el
En un entorno laboral, cuando se quiere realizar una comunicación oral, tener un so- contenido del mensaje y
porte visual ayuda a proporcionar una información más precisa. A menudo, se utilizan los factores no verbales
programas de presentaciones con imágenes relacionadas con nuestro discurso para faci- que acompañan a dicho
litar o mejorar el proceso de comunicación. A parte de la ayuda externa, no hay que ol- mensaje.
vidar las posturas, la voz, los gestos y la apariencia, que son puntos vitales para el éxito
de nuestro propósito como comunicadores.
• • 6.7 .2. Actitudes ytécnicas como emisor

El emisor como elemento de la comunicación, debe tener unos actos o comporta-
mientos mínimos con la otra persona, facilitando así la transmisión de la información.
En la comunicación entre emisor y receptor intervienen muchos factores que pueden fa-
cilitar o dificultar el proceso.
• • • Actitudes ytécnicas positivas

• Pensar lo que realmente se quiere decir y expresarlo de forma clara y coherente.
• Adaptar el lenguaje al nivel de comprensión del receptor utilizando un vocabula-
rio sencillo y preciso.
• Hablar correctamente, a una velocidad adecuada, de forma clara y vocalizando
bien en todo momento.
• Elaborar explicaciones cortas pero sin olvidar la información relevante.
• Justificar las opiniones, dando razones lógicas.
• Dar ejemplos.
• Exponer propuestas a las necesidades del cliente como vía para buscar soluciones,
no para imponer soluciones
o • Defender los puntos de vista propios con flexibilidad, siempre estando abierto al
diálogo.
• Estar en silencio antes que exponer pensamientos no madurados, ya que pueden
llevamos a la contradicción.
• Mostrarse cordial y respetuoso.
LOGÍSTIC AYCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

• Mantener al margen las reacciones emotivas y ser objetivo.

Re.c.ue.rJa • Reconocer como aportaciones positivas de gran valor la información y detalles que
Saber escuchar es una proporciona el cliente.
de las mejores formas
para posteriormente
comunicarnos ...
Actitudes ytécnicas negativas
• Improvisar sobre la marcha y sin ningún tipo de organización.
Expresar la información sin preocuparse si el cliente nos entiende o no, o suponer
que tiene los conocimientos necesarios para seguir las explicaciones.
• Olvidar remarcar los puntos más importantes.
Ser extenso y monótono.
• Ser egocéntrico y solo pensar en las propias ideas.
Creer tener la razón absoluta sin humildad alguna o hiriendo la sensibilidad del cliente.
Defender opiniones de forma agresiva, atacando los razonamientos del cliente y
resaltando sus errores.
• Menospreciar los razonamientos del cliente.
• Tener afán de protagonismo y utilizar al cliente como un elemento que nos pres-
ta atención.
• Tener prejuicios.
•L1 B.7.3. Actitudes ytécnicas como receptor

Para que el receptor logre entender o procesar la información que recibe por parte
del emisor, debe tener una predisposición mínima para poder formar parte de la comu-
nicación. Ciertas actitudes pueden ser muy beneficiosas o negativas para el emisor, por
lo que a continuación se exponen las más comunes.
• • Actitudes ytécnicas positivas

• Permanecer con actitud de interés y escuchando con atención.
• Mirar al cliente mientras habla.
• Prestar atención a las aportaciones del cliente, tanto a la información como a sus
razones y sentimientos.
• Asumir que no todos pensamos igual.
• Tener empatía y tratar de comprender el punto de vista del cliente.
• Aceptar las ideas contrarias a las propias.
• Adoptar una actitud abierta y cordial.
• Mostrar confianza.
Ll• Actitudes ytécnicas negativas

• No prestar atención.
• Distraerse con cualquier interrupción.
• Mostrar signos de aburrimiento o hastío.
272 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCU LOS . MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN
• Prestar atención a los defectos de comunicación del cliente: tics, manías, tartamu-
deos, vocalización, dicción deficiente, etc.
• Ignorar las ideas o sentimientos del cliente.
• Buscar obsesivamente los errores de razonamiento del cliente con el objetivo de
replicar.
• Infravalorar la información que se nos proporciona.
• Interiorizar rechazo a los puntos de vista distintos de los propios.
• No aceptar errores ni considerar que no siempre se tiene razón.
• Dejarse guiar por los prejuicios.
6.8. Pautas de conducta: escuchar ypreguntar

En toda comunicación oral entre personas, los papeles de emisor y receptor se van
intercambiando entre los participantes de dicha conversación y, de este modo, cuando el
emisor habla, el receptor escucha. Por lo tanto, en la interacción de cualquier conversa-
ción, cada miembro escucha y habla durante el proceso comunicativo. Se tiende a pen-
sar que lo más importante en una comunicación es la información a transmitir, pero esto
no es del todo cierto. La escucha es tan o más importante. De hecho, la escucha repre-
senta la mitad del tiempo total de una conversación, independientemente si uno de los
miembros habla más que el otro o no. Este tiempo no es nada despreciable y, por lo tan-
to, tiene una gran importancia en el acto comunicativo. Hay que recordar que porcenta-
jes de escucha menores del 50 % quieren decir que se está hablando a la vez, con lo cual
no hay escucha, y por lo tanto la comunicación no está siendo efectiva.
Figura 6.8. Las pautas de conducta son e/aves en una buena comunicación.
En el entorno empresarial, esto tiene, si cabe, más importancia todavía. Conseguir

una comunicación efectiva con un cliente es fundamental para poder satisfacer sus ne-
cesidades exitosamente. Ser receptivo y hacer sentir al cliente que se le está prestando
la máxima atención es de vital importancia.
Según el autor Stephen R. Covey se podrían definir diferentes niveles de escucha en
una conversación:
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 273

~ue ...
• Ignor ando: oyendo pero sin escuchar en absoluto.
¿sabla6 • Fingiendo: contestando con respuestas sin interés como «SÍ», «ya», «correcto».
La correcta comunicación
con los clientes permite a • Seleccionando: fijándonos solamente en ciertas partes de la conversación.
las empresas conocer los • Atendiendo: prestando atención y centrando nuestra energía en las palabras que
cambios en sus actitudes se pronuncian.
y expectativas para
poder anticiparse a sus • Empatizando: con la intención de comprender la situación desde el punto de vis-
necesidades. ta de la otra persona.
Podemos llegar a pensar que escuchar es una habilidad que se adquiere fácilmente,
pero realmente no muchas personas llegan al último nivel, al nivel de escucha empática.
Este tipo de escucha empática o, también denominada activa, es una de las cosas más di-
fíciles de aprender. Conseguirlo permite ver el mundo como lo ve la otra persona, con-
ceptualmente y emocionalmente.
Este nivel de escucha empática nos permitirá conseguir nuestro objetivo de poner-
nos en la posición de nuestro cliente y entender su situación, preocupaciones, necesida-
des, inquietudes, deseos, etc.
Es importante tener presente siempre unas pautas de actuación en la escucha y es-
tas son:
• Dejar que el cliente termine de hablar, evitando las interrupciones.
• No contestar apresuradamente. Tomarse el tiempo necesario para escuchar lo que
el cliente quiere decirnos.
• Evitar las distracciones, ni permitir que otros elementos dispersen nuestra aten-
ción.
• No prejuzgar.
• Entender que la satisfacción de nuestro cliente es nuestra satisfacción.
En cuanto a la habilidad de preguntar, se tiene que tener en cuenta que nuestras pre-
guntas han de servir para involucrar al cliente en la conversación y poder conocer sus
inquietudes y objetivos para poder satisfacerle. Algunos clientes pueden experimentar
dificultad en su forma de expresarse. Cuando eso ocurra es nuestra responsabilidad lle-
gar hasta el verdadero asunto mediante preguntas eficaces.
Las preguntas, aparte de servir para la obtención de ~nformación, también han de ser-
vir para confirmar que hemos entendido correctamente lo que el cliente quiere y demos-
trar nuestro interés de forma activa.
En su formulación siempre prestaremos atención a la forma de la pregunta. Esta se
tiene que formular en un lenguaje adecuado y comprensible por el cliente, pero siem-
pre dentro de un lenguaje correcto. Además, hemos de evitar que las preguntas sean una
forma agresiva de obtener información para nuestro cliente y, en ningún caso, han de
ofenderle.
Existen diferentes tipos de preguntas: las preguntas abiertas y las preguntas cerradas.
Las preguntas abiertas son de tipo general y pretenden que el cliente se exprese con li-
bertad. Las preguntas cerradas son más específicas y normalmente pretendemos obtener
una respuesta corta y concreta.
Las preguntas abier tas se suelen utilizar para:
• Situar en contexto la necesidad o el problema del cliente.
• Definir dicha necesidad o problema.
274 LOG ÍSTICA YCO MUNI CACIÓ NENUNTALL ER DE VEHÍ CU LOS. MODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION
• Entender la situación.
• Obtener información adicional.
Ejemplos: «¿En qué podemos ayudarle?», «¿Qué problema tiene el vehículo? » y
«¿Cómo sucedió?»
Las preguntas cerradas suelen estar más vinculadas a:
• Obtener información concreta.
• Clarificar cualquier duda.
• Confirmar la información.
• Ayudar a obtener detalles de información que ayuden al cliente en su comunica-
ción.
Ejemplos: «¿A cierta velocidad nota una vibración en el volante?», «¿Recuerda desde
cuándo?» y «¿También le pasa cuando arranca el motor?».

(2 horas) Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, realiza
un estudio del tipo de comunicación que existe entre un asesor de servicio o recep-
cionista de taller y un cliente .
6 Llega a nuestro taller un cl iente con un coche imponente, y sin presentarse quiere
que se le atienda de inmediato (hay tres personas delante de él), nosotros le deci-
mos educadamente - buenos días- y le explicamos que debe esperar, el cliente da
media vuelta y se marcha increpando al asesor.
Analiza bien la situación y comenta:
a) Co municación con lenguaje y sin lenguaje que está empleando el cl iente.
b) ¿Qué tipo de expresión emocional debe mostrar el asesor de servicio?
e) ¿crees que la imagen de empresa ha quedado dañada? ¿Este hecho puede afec-
tar al taller?
d) Analiza estas pregu ntas con tus otros com pañeros.
11 6.9. Modelo de comunicación interpersonal:

barreras ydificultades
La comunicación interpersonal es aquel proceso de comunicación que se da específi-
camente entre las personas. Se podría definir como aquella actividad humana mediante
la cual un emisor se comunica con el receptor de forma directa. El emisor no solamente
pretende manifestar un contenido mental al receptor para que él también tenga conoci-
miento de esa información, sino que pretende usar dicha comunicación para establecer
o reforzar, tanto positiva como negativamente, algún tipo de relación, ya sea de tipo so-
cial, profesional, emocional, etc.
La comunicación interpersonal es la forma de comunicación más importante para el
ser humano. Ya desde los primeros años de vida utilizamos la comunicación no verbal
para establecer las primeras relaciones interpersonales. Más adelante, desde las grandes F• 0 a 6 1, La comunicación
decisiones que tomamos en la vida hasta las más triviales, de algún modo u otro, estas interpersonal crea relaciones entre fas
siempre giran en tomo a las relaciones de tipo interpersonales. personas.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DEVEHÍCULOS. DULO 2 HCNICAS OE CDMUNICAClé 275

receptor tenga una sensación agradable debido al trato correcto y cordial. Suele ser el
mejor método de establecimiento de relaciones y de fidelización.
Figura 6.11. Conversación cara a cara (izquierda). Conversación telefónica (derecha).
El teléfono es otro de los métodos más populares y eficaces. A través de él podemos

establecer comunicación con el cliente sin estar presente físicamente a su lado. Resul-
ta un método muy ágil y rápido, ya que ahorra cualquier tiempo de desplazamiento del
cliente. Por el contrario, puede ser un modo muy lento si la comunicación no se estable-
ce (en el caso del teléfono fijo si no hay nadie en casa, y en el caso del teléfono móvil
si no hay cobertura, o si se queda sin batería). Los buzones de voz suelen ser una buena
solución para establecer contacto aunque el cliente no esté operativo en ese instante.
El buzón de sugerencias abre una gran vía de comunicación con nuestros clientes,
ya que a través de él, se nos expresaran aquellos aspectos a mejorar para conseguir una
mayor satisfacción. Generalmente, se trata de un canal de comunicación que nos sirve
únicamente como entrada de información, pero no por ello es menos importante. Gene-
ralmente, aparte de sugerencias, se suele usar como método para recalcar los aspectos
más negativos del trato o de las circunstancias que le han llevado al cliente a tomar la
decisión de usar dicho buzón. Con una visión c~mstructiva, y sin dejar que la parte emo-
tiva invada el mensaje, esta es una de las herramientas de mejora más potentes que exis-
te en las empresas. Suele estar ligada a clientes presenciales en nuestra empresa y que
dedican parte de su tiempo a redactar dicho mensaje. Por eso de ningún modo hay que
menospreciar el contenido informativo del mensaje.
El mensaje instantáneo SMS (Small Message System) resulta también un método
muy eficaz, especialmente para las personas acostumbradas al teléfono móvil y que ge-
neralmente no suelen tener demasiado tiempo para hablar. Es muy útil para un tipo de
información muy específica y que no requiera de realimentación por parte del cliente, tal
como el día y hora a la que puede recoger su vehículo, la confirmación de una cita para
la revisión o simplemente un mensaje de agradecimiento por habemos elegido.
Figura 6.12. Nuevas tecnologías de la infancia.
278 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN

El caso del correo electrónico (email) ya es más concreto para cierta tipología de
personas que se mueven con soltura en las nuevas tecnologías y que suelen revisar su
buzón de entrada con cierta frecuencia. Es perfecto para los casos en que se quiere dejar
constancia escrita o simplemente las otras formas de comunicación no se pueden esta-
blecer. Resulta de gran utilidad para enviar información adjuntando archivos si es el caso
(publicidad, promociones, mensajes personalizados, eventos, etc.), aunque también es
una gran herramienta de entrada de información. Los clientes que menos tiempo tienen
y que más cómodos se sienten con este tipo de tecnología pueden usar los correos elec-
trónicos para solicitar información, cita, resolver cuestiones, etc. En este caso hay que
prestar especial atención en no demorar las contestaciones ya que podría volverse un ca-
nal de comunicación lento, y el cliente lo percibiría como una pérdida de tiempo.
Siguiendo también en el ámbito de las tecnologías se ha de saber aprovechar la opor-
tunidad de abrir nuevos canales de comunicación. Muchos usuarios, especialmente el
sector de población más joven, ya utilizan de forma continua nuevas formas de comuni-
cación que pueden llegar a ser incluso más eficaces que las anteriores. Hay que destacar
de nuevo el uso del correo electrónico como método de contacto, ya que sus posibilida-
des se ven multiplicadas con la generalización de los teléfonos inteligentes (Smartpho-
nes), las agendas electrónicas (PDA) o los mini portátiles (netbooks). Muchos de estos
terminales ya incorporan acceso a Internet a través de la señal inalámbrica de telefonía.
Luego, no son pocos los que ya se organizan apoyándose en este tipo de tecnologías. In-
cluido también en este ámbito hay que destacar las redes sociales, que hoy en día tienen
un auge y un éxito asombrosos. Pueden servir como un gran canal de difusión (publici-
dad, promociones, actividades, descuentos, oportunidades, etc.), pudiendo incluso llegar
a tener contacto continuo con los clientes. Estos nuevos canales de comunicación nos
tienen que servir para llegar más allá en la relación con el cliente, tienen que servir para
conseguir un mejor trato, más adecuado y más centrado en cada persona individual.
Figura 6. 3. Conversación por vía telemática.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 279

• Objetivo: el objetivo de toda comunicación es influir redes que existen en la empresa: las redes formales y las
en el estado de quien la recibe, para informar, estimular, informales. Las primeras se refieren a las vías que la em-
convencer, negociar, etc. En el entorno laboral, donde presa pone a disposición de los individuos que la forman
el trabajo en equipo siempre está presente, los objeti- para hacer llegar la información necesaria de un punto
vos son más concretos y ambiciosos. La comunicación a otro. Las segundas son aquellos canales que surgen de
se vuelve una herramienta de control, de motivación, de forma espontánea y que es fruto de las relaciones que se
expresión emocional y de cooperación, factores suma- establecen entre las personas debido a la necesidad so-
mente necesarios para la obtención de un mayor grado cializadora que el ser humano tiene.
de eficacia y eficiencia de las personas y, por lo tanto,
de las estructuras empresariales. • Generación de comportamientos: la comunicación
influye sobre el estado del receptor en diferentes ma-
• Tipos: la herramienta de comunicación más potente neras y ello puede ser determinante en un entorno tan
creada por el ser humano es el lenguaje, tanto oral como competitivo como es el de los negocios. Cabe desta-
escrito. En estos casos diremos que se trata de un tipo car que hoy en día, la atención al cliente y el trato que
de comunicación lingüística oral y lingüística escrita res- se le brinda son factores de suma importancia para que
pectivamente. En los casos en que no se use el lenguaje las empresas tengan éxito. En algunos casos puede lle-
como código de comunicación entonces diremos que se gar a ser más importante que el producto o el servicio
trata de una comunicación no lingüística, pudiendo di- prestado.
ferenciar entre: no lingüística visual, no lingüística ges-
tual y no lingüística acústica. • Actitudes y técnicas: es muy importante la experien-
cia que se tiene a la hora de comunicar, sobre todo a la
• Etapas del proceso: podemos explicar el proceso co- hora de tratar con clientes, tanto potenciales como ha-
municativo a través de un modelo que nos permite di- bituales. Existen muchos aspectos que hemos de ser
ferenciar las distintas etapas que en él se desarrollan. capaces de controlar y utilizar para favorecer un flu-
El emisor crea la información que quiere transmitir y jo comunicativo más abierto, flexible, versátil y cómo-
la codifica para convertir tal información en una cade- do para nuestro cliente. Aspectos tan generales como el
na de símbolos, el mensaje. A continuación este men- respeto, la cordialidad, la empatía o la tolerancia, o tan
saje simbólico se envía a través de un canal para que específicos como las explicaciones fáciles, los ejem-
el receptor lo pueda recibir. En el caso de una conver- plos, el no prejuzgar o el prestar atención, son puntos
sación cara a cara, el canal sería el aire, en el caso de a tener en cuenta para nuestro éxito comunicativo con
una conversación por teléfono, sería la línea telefóni- nuestro cliente.
ca. Una vez el mensaje llega al receptor, este lo deco-
difica para ser reconvertido a como era originalmente: • Pautas de conducta: al igual que hay que desarrollar
información propiamente dicha. Finalmente el recep- determinadas actitudes y dominar ciertas técnicas a favor
tor realiza una interpretación de dicha información y, de una buena comunicación, el aprendizaje de unas pau-
en consecuencia envía un mensaje de realimentación tas de conducta también resulta indispensable para que
al emisor. Esta realimentación puede ser información a el trato con clientes sea un éxito. Una escucha profun-
través del lenguaje o simplemente un gesto o un cam- da, empatizando con nuestro interlocutor y entendiendo
bio de actitud. la situación desde su punto de vista requiere de un gran
esfuerzo, pero su dominio nos permitirá ser más capaces
• Redes de comunicación: concepto ligado al entorno y llegaremos más lejos en nuestro objetivo de entender
empresarial y organizacional. Se trata de los caminos su situación, preocupaciones, necesidades, inquietudes,
que la comunicación sigue dentro de un colectivo para deseos, etc. En cuanto a la hora de preguntar, está en
comunicarse. Según la dirección que toman las comuni- nuestra habilidad y experiencia formular las preguntas
caciones dentro de una empresa comparado con su or- más adecuadas que nos permitan obtener información.
ganigrama interno se pueden distinguir cuatro tipos de Usando las preguntas abiertas o cerradas conseguiremos
comunicación: descendente, ascendente, horizontal y diferentes tipos de información, más general en las del
diagonal. También hay que distinguir los dos tipos de primer tipo o más concreta en las del segundo.
280 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. '\" IULO 2: TÉCNICAS DE COMUrllCACIÓN

Barreras en la comunicación interpersonal: son
aquellos factores que, de alguna forma u otra, inte-
rrumpen o distorsionan la comunicación y hacen dis-
minuir el grado de éxito en el proceso comunicativo.
Existen diferentes tipos, ya sean barreras ambientales
(las del entorno), verbales (las de la propia codificación
del mensaje), o interpersonales (las propias de cada per-
sona). Cerrar el ciclo comunicativo con una realimenta-
ción es de vital importancia para que estas barreras no
interfieran de manera negativa en el proceso. La reali-
mentación no solo se centra en una respuesta, sino que
también puede ser una reacción no verbal, como por
ejemplo un gesto, una posición corporal, una expresión
facial, etc.
Tipos de per sonas: está en nuestra habilidad y expe-
riencia saber elegir el canal más adecuado a cada tipo
de persona. Hay canales que resultan muy inmediatos
y fáciles de usar que, por el contrario, a otras personas
no les son nada atractivos. Dependiendo de la edad, Enlac.e6 web de interl6:
el sexo, la habilidad con las nuevas tecnologías, la ra-
pidez, las preferencias o la disponibilidad se pueden http://www.monografias.com
ofrecer distintas soluciones que vayan acorde con cada
tipo de persona. Cada canal ofrece una serie de venta-
jas que se pueden llegar a ajustar muy bien a cada tipo
de cliente.
LOGÍSTIC AYCO MUNICACIÓ NENUN TALLER OE VEHÍCULOS. 11U O2 TEC ' tAS DE COMU ' ~ACIÓN 281
A-etivi da de-s-fi nal e-s
6 •. ¿De qué tres puntos clave del sector humano surge la 6.21. ¿cuando decimos «comunicación organizacional» a
comunicación? qué nos referimos?
6.2. Nombra los elementos mínimos para que se produzca 6.22. ¿Qué se entiende por redes de comunicación?
una comunicación.
6.23. Del cuadro de la Tabla 6.3, intenta definir en tres pala-
6.3. Define canal de comunicación. bras las pautas de las relaciones públicas.
6.4. Dibuja de forma gráfica dos personas comunicándose. 6.24. Tipos de flujos de información.
6.5. Define un modelo simple de comunicación . 6.25. Diferencias entre redes formales e informales.
6.6. ¿Por qué crees que es importante saber lo que quie- 6.26. Tipos de redes de comunicación formal.
res conseguir y a quiénes se quiere dirigir una con-
6.27. ¿Qué tipos de redes de comunicación formal son las
versación?
más eficaces?
6.7. Busca en un diccionario el significado de las siguien- 6.28. Tipos de redes de comunicación informal.
tes palabras:
6.29. Efectos positivos de una red informal.
Instruir Informar Enseñar
6.30. Rellena los cuadros de la Figura 6.6 de una forma ló-
Motivar Estimular Animar gica, debes colocar como mínimo un jefe de taller, un
asesor de servicio, una secretaria, un pintor-carrocero
Convencer Persuadir Incitar
y un mecánico.
Negociar Averiguar Debatir
6.31. Canales y medios de información.
Entretener Divertir Deleitar
6.32. Obstáculos de la comunicación.
6 .e ¿Qué es la función afecto-valorativa? 6.33. ¿Qué sensaciones genera una atención amable en un
cliente?
6.9 Nombra los tipos de funciones de la comunicación.
6.34. ¿Qué sensaciones negativas genera una atención al
6.10. ¿cuáles son las funciones de un grupo de trabajo? cliente inadecuada?
6.11. ¿Qué es el trabajo cooperativo? 6.35. ¿Qué porcentaje tiene la comunicación oral en una
6.'f,2. Nombra los propósitos de comunicación de una em- conversación?
presa. 6.36. Nombra las actitudes y técnicas positivas como emisor.
6.1::. ¿por qué la comunicación de una empresa ha de ser 6.37. Nombra las actitudes y técnicas negativas como re-
evolutiva? ceptor.
6.14. Haz un esquema donde salgan reflejados todos los ti- 6.38. Enumera los diferentes niveles de escucha en una con-
pos de comunicación. versación .
6.15 ¿por qué crees que la lingüística sin lenguaje necesita 6.39. ¿cuáles son las pautas de actuación en una escucha?
una etapa de formación?
6.40. ¿Para qué se suelen utilizar las preguntas abiertas? ¿Y
6.16. Define modelo de comunicación . las cerradas?
6. Usando como modelo la Figura 6.4, realiza un esquema 6.41 ¿Qué es la comunicación interpersonal?
donde una interferencia no permita la comunicación .
6.42. Nombra las barreras comunicativas.
6.18. Definición de emisor.
6.43. Enumera las dificultades comunicativas.
6.19. Definición de receptor.
6.44. Explica brevemente la influencia de las personas para
6.2C ¿Qué es la retroalimentación en una conversación? elegir el canal de comunicación.
282 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. :OOULO 2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

Contenidos
7.1 Concepto de cliente: identificación de
clientes externos e internos
, 7.2 Motivadores del cliente: actitudes y
comportamientos
7.3 Técnicas de captación del interlocutor
7.4 Técnicas de estrategia de la relación y del
estilo comunicativo: la voz, el lenguaje, el
silencio, los gestos, entre otros
7.5 Técnicas de obtención de información
complementaria
7.6 Verificación de la comprensión del
mensaje y/o grado de satisfacción
Resumen, enlaces web y bibliografía
Actividades finales
Objetivos
• Identificar los objetivos de una correcta
atención al cliente.
• Caracterizar los diferentes tipos de clientes.
• Clasificar y caracterizar las diferentes
etapas de un proceso de comunicación.
• Analizar en cada caso la información
histórica del cliente.
• Identificar el comportamiento del cliente.
• Identificar las motivaciones de compra o
demanda de un servicio de un cliente.
Observar la forma y actitud adecuada en la
atención y asesoramiento de un cliente en
función del canal de comunicación utilizado.
• Valorar las inteñerencias que dificultan la
comunicación con el cliente.
• Describir las actitudes positivas hacía los
clientes, durante la acogida y al despedirse.
7. Atención al cliente
«si lo5 die.nte.5 du:li.pore.ee.n DÓÓ5 taller í1d1ó5 e.mpre.5ll"'j/
El cliente ha de ser el objetivo de toda empresa, ya que es el protagonista principal

de nuestro negocio. El cliente y sus necesidades son el motivo que da sentido a las em-
presas y a su actividad comercial. Si una empresa no satisface las necesidades y deseos
de sus clientes, su destino no es otro que su desaparición. En muchos casos no importa
cuánto bueno sea el producto o servicio, ni si su calidad o precio son competitivos. El
cliente o el conjunto de ellos, con sus decisiones, tienen el poder de decidir sobre la su-
pervivencia de nuestra empresa.
Queda claro entonces que la atención al cliente juega un papel determinante en las
empresas, ya que saber satisfacer la demanda del cliente se vuelve un requisito funda-
mental para prosperar con éxito en un entorno tan competitivo como el de hoy en día.
Figura 7.1. Cliente y empresa, necesidad
mutua.
11 7.1. Concepto de cliente: identificación
de clientes externos einternos
Pese a que la palabra cliente es utilizada con asiduidad y todo el mundo conoce su
alcance, cuesta ponerse de acuerdo a la hora de establecer una definición precisa y exac-
ta de lo que realmente es o describe.
De forma general, la palabra cliente la usamos habitualmente para referimos a un
comprador, tanto actual como potencial, o a un usuario de productos, bienes o servicios,
y cuya acción lleva asociada una transacción económica. Según el contexto al que nos
estemos refiriendo, existen diferentes maneras de denominar a los clientes. De ahí que
podamos usar sinónimos como comprador, usuario o consumidor.
Cualquier empresa, compañía u organización, que gestiona y lleva a cabo un ne-
gocio cuyo objetivo es satisfacer una necesidad del mercado, ha de tener en cuenta
Rec.uerda que no solo existen clientes en su radio de acción, sino que también los hay en su en-
torno más cercano y próximo. Las personas, proveedores y demás empresas que tra-
La empresa, y en particular bajan en relación directa con nuestro negocio también han de ser considerados como
nosotros, debemos realizar clientes.
un esfuerzo, una inversión,
o cualquier acción De este modo podemos clasificar los tipos de clientes en dos grandes ramas: los clien-
relacionada con el cliente tes externos y los clientes internos.
antes , durante y después
de haber recibido el pago , Por lo tanto, en una empresa como un taller de mantenimiento de vehículos, don-
por el cual él ha recibido de se comercializa tanto con productos (recambios) como servicios (reparaciones) , los
nuestro producto o servicio. clientes no solo se encuentran de la puerta hacia fuera. Hay que entender que las perso-
nas involucradas en el negocio y que tienen relación directa con la empresa también son
nuestros clientes. Es un gran error no considerarlas así.
• • 7.1.1. Clientes externos

Los clientes externos son la sociedad en general, cada persona individual y todo gru-
po u organización que se encuentra en situación de ser consumidor de los productos y
servicios que nuestra empresa ofrece. Por lo general, son fáciles de identificar.
Una forma de identificar a nuestros clientes externos es según el radio de acción. De-
pendiendo del alcance geográfico que tenga nuestro negocio podemos clasificar a los
clientes según sean de ámbito local, nacional o internacional.
284 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. l IÓ JULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

1
En nuestra sociedad existen multitud de usuarios individuales de vehículos autopro-
pulsados, pero dejando al lado a estas personas, en un taller de mantenimiento de auto-
móviles existen otro tipo de clientes externos que hay que considerar:
• Las empresas privadas con flotas de vehículos, que son compañías que generan
un volumen de trabajo regular y estable y que como empresa requiere de nuestros
servicios como proveedor.
• Los medios de comunicación del entorno han de tenerse en cuenta como si fueran
clientes. Estos influyen enormemente en la fidelización de clientes y la captación
de nuevos clientes potenciales. Su importancia también reside en que las personas
usuarias de estos medios de comunicación pueden recomendar a otras, consiguien-
do así una captación mediante el boca a boca.
• Los organismos oficiales a nivel municipal, provincial o estatal influyen en las de- En una relación profesional
cisiones de tipo económico a nivel global en la sociedad, por lo tanto también se nos encontraremos cl ientes
tienen que considerar como clientes externos que influyen en una gran masa de con deficiencias físicas
personas consumidoras de nuestros productos y servicios. o de comunicación . Es
muy importante aumentar
• Los organismos sin ánimo de lucro que dedican sus esfuerzos a la mejora de cier- nuestras capacidades
tos aspectos de la sociedad que se encuentran en situación desfavorable son clientes comunicativas para
con recursos generalmente muy limitados, pero su papel juega un rol muy impor- entenderlos y hacernos
tante en cómo el resto de la sociedad percibe a nuestra empresa. Por lo tanto, des- entender.
cartarlos como clientes sería un error, ya que dañaría fuertemente la imagen de la
empresa y las personas dejarían de recomendamos.
• • 7.1.2. Clientes internos

Los clientes internos son aquellos que tienen una estrecha vinculación con la em-
presa y se encuentran en relación directa al negocio en sí. Los clientes internos no son
fáciles de reconocer pero tienen que ser identificados como tales ya que también son
consumidores de productos y servicios y se les debe tener en cuenta en la toma de de-
cisiones. Una relación positiva con los clientes internos mejorará sin duda la eficien-
cia de los trabajos y procesos que en la empresa se realizan, consiguiendo una mayor
calidad en los resultados y, por lo tanto, una mayor satisfacción de nuestros clientes
externos. Ello mejora nuestra posición en el mercado y nos otorga un puesto preferen-
te cuando la gente hace recomendaciones, ayudando así a conseguir más clientes po-
tenciales.
A priori los clientes internos más evidentes son los propios empleados de la empre-
sa. Los trabajadores del taller son las primeras personas que hay que tener presente, pero
no son los únicos clientes internos que existen: ¿sabía5 C/Jue ...
La mejor publicidad para
• Los proveedores que la empresa tiene para aprovisionarse de materiales y servi-
una empresa siempre nos
cios tienen un gran peso dentro del concepto de clientes. No solo intervienen los
la dará el cliente, ya que
proveedores que nos suministran recursos necesarios para el funcionamiento del él, de una forma gratuita,
negocio, sino que también hay una gran cantidad de proveedores indirectos que explicará a sus conocidos,
tienen una gran importancia en el buen hacer de la empresa y la imagen corpora- familiares, etc., dónde ha
tiva que emite al público. Algunos proveedores de este tipo pueden ser las empre- ido a reparar el vehículo.
sas de ropa laboral, papelería, informática, etc. Cabe decir que esta forma
gratuita de publicidad
Las personas relacionadas con nuestros empleados tienen una gran importancia y puede ser enteramente
han de ser tratadas como clientes internos, ya que en ellos reside una vinculación positiva o la «ruina» para la
con la empresa. Estos clientes también son consumidores de nuestros productos y empresa.
servicios, así que no hay que descuidarlos, sino que hay que tratarlos con la mis-
ma calidad que cualquier cliente.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 285

Taller de mantenimiento de veh ículos

(PROCESOS)
SUMINISTROS
--6 ALMACEN TALLER DE VEHICU LOS
CLIENTE INTERNO CLIENTE INTERNO
Figura:' ..... Ejemplo de disposición de los diferentes tipos de clientes en los procesos de un taller de mantenimiento de vehículos.
• • 7.1.3. Otras formas clasificación

Destacar que también existen diferentes maneras de identificar y clasificar a los
clientes según nuestras necesidades de estudio. Estos modos de clasificación no son ex-
cluyentes, sino que se trata de diferentes maneras de caracterizar a los clientes según
conveniencias de la empresa para desarrollar diferentes planes y estrategias comercia-
, les. A continuación se describen algunos ejemplos de clasificaciones:
¿Sa1
'ªº
En nuestro país la tasa
de mortalidad y de
• Se denominan clientes actuales a aquellos que han ejercido una transacción eco-
nómica con nuestra empresa y, por lo tanto, se encuentran en nuestra base de da-
tos de clientes que nos han solicitado.
natalidad es baja, con lo • En cambio, los clientes potenciales son aquellos que tienen la capacidad de adquirir
que se está produciendo alguno de los productos o servicios que ofrecemos, pero que todavía no se ha llevado
un envejecim iento de la a cabo. Normalmente, se utiliza este concepto para referirse a aquellas personas, orga-
población , esto a nosotros
nizaciones o empresas del mercado a las que les puede interesar lo que ofrecemos y, en
nos afecta, ya que los
consecuencia, utilizaremos nuestros recursos para atraerlos y convertirlos en clientes
clientes de edad media
requieren una atención de
consolidados, y posteriormente afianzarlos como tales para ganar cuota de mercado.
mayor rigor y seriedad que
los clientes jóvenes. Ejemplo. Si nos centramos en los talleres , del conjunto de la población total , los clientes
A su vez, esto está potenciales son aquellos que son usuari os de vehículos privados para sus desplazamien-
cond icionando al tipo de tos, y los efectivos son aquellos que ya han pasado por nuestro taller. Naturalmente el caso
vehículo que ci rcula por sería totalmente distinto si somos una empresa de alimentación de lactantes, los clientes
nuestro país , cada vez potenciales y efectivos son otros completamente disti ntos.
de mayor tamaño y peso,
tipo berl ina, todoterreno
o «todocamino», más • Otra forma de clasificación es según su actividad reciente. Se denominan clientes ac-
adecuado a lo que busca tivos aquellos que han realizado una transacción con nuestra empresa recientemente
el perfil de este tipo de o la realizan en forma de ciclos repetitivos, es decir, existe una cierta asiduidad.
persona, que a diferencia
• Los clientes inactivos son aquellos que realizaron gestiones con la empresa en algún
del joven busca vehícu los
de gran cili ndrada y alta
momento pero ahora ya no nos solicitan por alguna razón. Esta clasificación nos ayu-
eficiencia aerodinámica, da a diseñar estrategias para afianzar a nuestros clientes vigentes y, a su vez, nos cen-
tipo sedán , spider, cupé o tra en la creación y utilización de técnicas para la recuperación de aquellos clientes
hatchback. que se han alejado. Para esto último es muy importante investigar y saber qué mo-
tivos le han llevado al cliente a prescindir de nosotros e irse a la competencia: mala
calidad, trato al cliente insatisfactorio, mejores ofertas, nuevas necesidades, etc.
286 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UNTA LLER DE VEH ÍCULOS. ~ULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION
Población total
Clientes potenciales
Clientes actuales
Figura .J. Diagrama del alcance de los clientes efectivos comparado con los potencia/es. Englobados dentro del conjunto
total de la población.
¿sabío:-6 ib(e.
Debemos tener en cuenta
En la Figura 7 .3 se muestra cómo en la evolución de tiempo de la gráfica los clien- que generalmente nuestro
tes inactivos van desapareciendo progresivamente, los clientes de nueva generación ini- taller debe estar situado
en una zona demográfica
cialmente son clientes activos de tipo reciente.
que se adapte al poder
Según la frecuencia con la que los clientes realizan transacciones con la empresa pode- adquisitivo de lo que
mos clasificarlos como clientes frecuentes u ocasionales. Los primeros son aquellos que ofertamos; por ejemplo,
con asiduidad solicitan nuestros productos o servicios. Los segundos son los que mantie- sería erróneo tener un
nen una relación comercial más esporádica con nuestra empresa. Cabe destacar que no concesionario de alta gama
en una población que solo
hay que menospreciar a este tipo de clientes menos frecuentes, más bien al contrario. He-
tiene mil habitantes, ya que
mos de centrar esfuerzos y recursos para que este tipo de cliente mantenga una relación
la posibilidad de encontrar
ocasional pero constante y, en el mejor de los casos, convertirlo en un cliente frecuente. rentas altas que produzcan
Normalmente, en cualquier empresa, como puede ser un taller de mantenimiento de vehí- beneficios estaría
culos, existe un cierto porcentaje de clientes más asiduos que poseen una cierta fidelidad teóricamente muy limitada,
hacia nosotros, pero también existe una parte de clientes esporádicos. Este porcentaje no siendo ideal para este caso
es para nada despreciable y, por lo tanto, no se puede obviar. Estamos hablando de clientes las grandes ciudades.
puntuales o clientes habituales que han dejado de serlo. Es este caso, es muy importante
averiguar qué ha producido este alejamiento y qué se puede hacer para solucionarlo.
Ventas(€)
1
Tiempo (meses)
Figura Gráfica de clientes activos (en color negro, verde, rojo), dientes activos recientes (en azul) y clientes inactivos
(en color fucsia, amarillo).
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. ULO 2. TECNICAS DE COUUNICACIÓ 287

Ree-uerda Ventas(€)
Aunque existen clientes

que son más afines a la
empresa o a nosotros,
nunca deberemos
discriminar a los clientes no
conocidos en beneficio de
los otros, y a su vez nuestro ~
comportamiento con los 1
clientes afines, no debe 1 u

llegar al tuteo. 1 1
T
Tiempo (meses)
Figura 7.5. Gráfico de clientes frecuentes (en color negro) y ocasionales (en varios colores).
Si tomamos como referencia el grado de satisfacción con nuestra marca, se pue-

de hacer una clasificación según sean clientes satisfechos o insatisfechos. Esta forma
de clasificar resulta muy útil para determinar cuáles han sido las causas de la satisfac-
ción o insatisfacción de nuestros clientes, logrando así información privilegiada acer-
ca de los puntos fuertes y puntos a mejorar de la empresa a los ojos de nuestro mayor
juez: el cliente. Los clientes con un cierto grado de satisfacción nos obligan a alcanzar
y mantener un nivel de compromiso y competitividad constante con ellos. Si en cual-
quier momento se baja el listón, los clientes lo percibirán como un deterioro de la cali-
dad en aquello en lo que antes resultábamos atractivos, y por tanto podríamos disminuir
,¡.,, su interés por nosotros. En cuanto a los clientes insatisfechos, estos presentan diferen-
tes patrones. Es nuestra tarea saber por qué no hemos cumplido las expectativas que se
esperaba de nosotros y centrar esfuerzos en averiguar qué aspectos hay que mejorar, ya
sea el producto, el servicio, la gestión, el trato al cliente, el compromiso, etc. Mejoran-
do las debilidades encontradas se conseguirá disminuir el porcentaje de clientes menos
contentos con nuestra transacción.
Otro ejemplo de clasificación de los clientes es según el volumen de facturación que
generan a la empresa. Tal vez este tipo de clasificación es más fácil, ya que normalmen-
te existe un registro de las compras realizadas por cada cliente, pero no por ello es más
trivial. Por lo general, existe un pequeño número de clientes que nos generan un gran
volumen de ventas, y por el contrario, existe también una gran masa de clientes que nos
generan un volumen de facturación mucho menor.
Saber qué clientes nos generan un mayor volumen de ventas nos ayuda a focali -
t(
zar recursos. Los clientes de este tipo suelen ser habituales y con un cierto grado de
satisfacción y fidelidad hacia nosotros. Se han de diseñar estrategias personalizadas
de atención al cliente hacia este tipo de usuarios para aumentar su satisfacción y su
vinculación a la empresa. La flexibilidad en las negociaciones y un pequeño grado
de permisividad son puntos clave ante este tipo de clientes. En cuanto a los clientes
que generan menores porcentajes de facturación, hay que crear planes de actuación
más generales y amplios. No hay que olvidar que, a pesar de representar un porcen-
taje más pequeño de beneficio, la inmensa mayoría de clientes son de este tipo. Re-
Figura La diferencia entre un cliente presentan la mayoría de nuestros clientes y en este gran número reside la clave del
satisfecho e insatisfecho nos éxito. Cualquier pequeño detalle que nos haga perder competitividad o satisfacción,
tiene que ayudar a mejorar si se multiplica por el gran número que suponen este tipo clientes, puede hacer que
nuestros puntos débiles. se convierta en un problema de grandes magnitudes. Por ello, no hay que descuidar
288 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS . IULO 2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

ningún ápice de calidad ante cualquier cliente, aunque ello solo suponga una míni-
ma venta. ¿sabía6 ttue ...
La implantación de
sistemas informáticos ha
Ventas (€) 100 %
perm itido tener un gran
control del cliente que
genera el taller, una de las
ventajas es la de saber el
lugar de procedencia, ya
que es un indicativo del
radio y ratio de acción
que tiene el taller, a su
vez estos programas nos
permiten saber el número
de visitas que un mismo
cliente realiza anualmente,
dato que es muy necesario
para realizar la previsión de
15 % 100 % ventas o de servicios del
Número de clientes
año próximo.
Figura • Típico ejemplo de un diagrama donde podemos observar que el 15 %de nuestros clientes representan un 60 %
de nuestras ventas.
¿sabía6 ttue ...

Existe un tipo de diagrama denominado de Pareto que nos perm ite cuantificar más de un
parámetro en una sola gráfica.
250 99,60 100,00
200
eQ; 150 60,48
Qj
"'O
El taller debe realizar
valoraciones periódicas
"'
'ti
e
Q) del tipo de reparaciones
:;¡
~ 100 más comunes efectuadas

LL durante los tres últimos
meses, para disponer de
una previsión del material,
50 por si es necesario
DD
realizar una oferta más
significativa que la
ofrece la competencia
o habitual de nuestra zona.
Aplastamiento Desbalanceo Rotu ra Rosca Fuera de Color Generalmente los clientes
medida de nueva adquisición son
generados por este tipo de
Frh a Diagrama de Pareto. oferta en nuestro sector.
LOGÍSTICA y COMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. JULO 2: ncNICAS DE COMUNICACION


(1 o 2 horas con la corrección y según el número de alumnos, sería importante hacer el ejercicio de dos a tres veces).
7. Se debe programar la práctica de tal manera que haya dos alumnos que realicen: uno el papel de cliente y otro el pa-
pel de recepcionista de taller, el grupo clase debe tener una tabla (pág. 12) donde se valore (de 1 a 5) los aspectos que
pide el ejercicio, siendo el valor 5 como «el trato ideal». El alumno (cliente) debe programarse la historia de tal forma que
el recepcionista se esfuerce por escuchar al cliente, detectar las necesidades del cliente , además, este debe presentar
una objeción o formular una pregunta técnica, y esta ha de ser respondida por el recepcionista adecuadamente.
Historia del cliente: eres un agente comercial de seguros y te compraste una berlina de tu marca preferida. En un viaje
de trabajo (de varios meses a otra localidad) , crees que dado el número de kilómetros que lleva el vehículo , debes so-
licitar el cambio de aceite y de todos los filtros, ya que así te lo hizo saber tu mecánico de confianza.
El vehículo tiene 58.900 km y no has solicitado cita previa.
Sitúas el vehículo en el parking del concesionario de tu marca o fabricante preferido.
Recepcionista: debes presentarte como tal , y realizar la atención correcta del cliente.
Papel del grupo clase: debe valorar los apartados que muestra el enunciado, además de valorar el tipo de cliente y
las diferentes actitudes del recepcionista (añadir si es necesario algún aspecto a destacar). Para ayudar a que la valo-
ración sea objetiva, rellenareis la tabla de valoración común y un alumno designado recogerá todas las valoraciones y
realizará la media aritmética.
Papel del profesor: coordinará y corregirá la práctica.
7.1. En el taller «12CV» es donde trabajamos , y se nos presenta puntual a la cita previa un cliente habitual con su SMART
FORFOURT de 11 O CV, como antecedente sabemos que al cliente en la revisión de los 80.000 km le cambiamos los neu-
máticos, nuestro cliente se queja de que el coche tiene subviraje en la rueda derecha y vibraciones en el volante .
El equilibrado de los neumáticos fue realizado por un cliente interno (Neumáticos y llantas Ventura Martínez).
a) lQué tipo de justificación debes dar al cliente? lÉI debe saber que la parte técnica de neumáticos la lleva otra em-
presa?
b) lQué acción de taller deberemos efectuar sobre el coche?
c) Una vez el problema se ha subsanado, ldeberíamos realizar la comprobación del correcto equilibrado? Razona la
respuesta, ya que si el coche sigue teniendo el error, es posible, por ejemplo, que el error no sea de neumáticos y
quizás sea de dirección .
d) Explica la actitud de justificación o defensa de la empresa durante la entrega del vehículo al cliente.
7.2. Motivaciones del cliente: actitudes

ycomportamientos
Nuestro objetivo, como el de toda empresa, es llegar a conocer y entender a nuestros
clientes, para que nuestro producto o servicio satisfaga plenamente sus necesidades. No
se trata de una tarea trivial , sin o más bien al contrario, entender cómo son l os clientes
es uno de l os puntos más i mportantes hoy en día, y para ello todas l as grandes empresas
dedican una gran parte de sus recursos económicos y humanos, e incluso existen em-
presas que ofrecen este servicio.
290 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. "ULO 2. TÉCNICAS DE COMUNICACIO

El marketing ha de estar enfocado hacia un cliente que conocemos y sabemos de sus
intereses y necesidades, de lo contrario es una pérdida de dinero sin sentido. A parte del
entorno, los estímulos que nuestro marketing realice han de calar en el cliente y llegar a
influir en su decisión de compra de uno de nuestros productos o servicios.
ESTÍMULOS
Cliente
Motivaciones
Decisión de compra
Figura "".9 Representación de cómo los estímulos externos calan en e/ cliente, y unido a sus motivaciones, puede llegar a
provocar una decisión de compra.
Por lo tanto, las motivaciones del cliente se muestran en sus actitudes y comporta-
mientos a la hora de gestionar una transacción, y estas a su vez dependen de distintos
factores, ya sean facto res personales, psicológicos, sociales o culturales.
En cuanto a los factores de índole personal hay que hacer hincapié en la edad, la pro-
fesión, la situación económica, el estilo de vida y la personalidad propia de cada indivi-
duo. La edad afecta de forma determinante en las decisiones, no por el hecho de tener
un determinado número de años, sino por la fase en la que se encuentran las personas
en su propio ciclo de vida. La forma de ver el mundo y de pensar cambia a lo largo de
la vida y, de igual modo, cambia la forma de vestir, las aficiones y los gustos. Nuestro
desarrollo profesional también tiene un peso importante, ya que tener un determinado
trabajo suele acercar a las personas a un campo en concreto, y es ahí donde pueden sur-
gir necesidades que nosotros como empresa hemos de satisfacer. Un ejemplo claro en
el campo de la automoción es cualquier taxista, transportista o mensajero, que necesi-
tan que sus vehículos estén siempre en perfectas condiciones para su fu ncionamiento, y
los talleres son las empresas que pueden satisfacer esta necesidad. En cuanto a la situa-
¿sabía6 ~ue ...
ción económica, las situaciones pueden ser muy dispares. No es lo mismo una persona La Pirámide de Maslow
con ingresos estables y con recursos de crédito que una persona con ingresos tempora- es una teoría sobre la
les y crédito limitado, o incluso una persona sin ingresos y sin posibilidad de crédito. motivación humana escrita
Las actitudes que se tienen frente al gasto de una compra son muy distintas en base a en 1943. Formula en su
teoría una jerarquía de
las diferentes situaciones económicas particulares de cada uno. El estilo de vida suele
necesidades humanas
reflejar el perfil de cada cliente y su forma de ser. Vidas tranquilas, estresadas, noctur-
desde las más básicas y
nas, expectantes son algunos ejemplos de cómo los clientes pueden percibir de forma fáciles de realizar (en la
distinta un producto o servicio y, por lo tanto, influye en su decisión de compra. Final- base de la pirámide) a las
mente, la personalidad es el factor más intrínseco de todos. Un ejemplo de personalidad más complejas (en la punta
es la confianza en uno mismo. Según esta confianza, reaccionamos de forma distinta de la pirámide).
ante un riesgo o decisión, por lo tanto, también influirá en cualquier tipo de compra de
bienes o servicios.
LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS . ÓOULD Z: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 291

Los factores psicológicos determinan en gran medida nuestra necesidad de satisfa-

cer ciertos aspectos de nuestra vida. Existen diferentes estudios que explican cómo pre-
decir o entender estos comportamientos propios de los seres humanos. Según Abraham
Maslow, en su libro A Theory of Human Motivation, las motivaciones humanas siguen
una escala jerárquica de necesidades, las cuales hay que satisfacer primero antes de ir al
siguiente nivel. Esta pirámide que jerarquiza las necesidades está dividida en 5 niveles.
En la base se encuentran los niveles de necesidad a satisfacer, siendo la base el de las
necesidades más básicas. En la parte superior se encuentra el nivel de necesidad de ser
o de autorrealización. La teoría de Maslow es ampliamente conocida y explica de forma
sencilla y muy eficaz cómo una serie de necesidades condiciona la motivación humana
y, por lo tanto, su comportamiento frente al consumo.
Autorrealización
Autorreconocimiento,
confianza , respeto, éxito
Reconocimiento
Amistad, afecto, intimidad sexual

Afiliación
¿sabfa5 1ue: ... Seguridad

Seguridad física, de empleo, de recursos,
moral , familiar, de salud , de propiedad privada
Existen estudios acerca Respiración , alimentación , descanso, sexo, homeostasis

de los motivos por los Fisiología
cuales un cliente no vuelve
y los resultados son muy Figura 7.10. Pirámide de Maslow.
reveladores.
1% Por fallecimiento .
Los factores sociales vienen determinados por diferentes grupos de influencia sobre
cada persona. Algunos de estos grupos tienen relación directa con la persona en cuestión,
Porque se ha
como por ejemplo la familia, amigos, equipo de trabajo, etc. Destacar el primero de estos
cambiado la
3% grupos, la familia, cuya influencia es determinante en las motivaciones de las personas.
persona que les
atendía. Primero la familia propia en la que maduramos y luego la familia que creamos para nues-
Porque se dirigen
tra vida en pareja ejercen un gran poder sobre decisiones de consumo. La primera nos pro-
a talleres de porciona nociones intrínsecas sobre las necesidades y el segundo tipo de familia las pone
5%
sus amigos o en práctica. La creación de una familia es una de las grandes fuentes de consumo que te-
conocidos. nemos hoy en día. De igual modo, las personas también se ven influenciadas socialmente
Por mejores precios por el estatus adquirido. Este estatus marca los comportamientos que los miembros deben
9%
de la competencia. seguir, porque es lo que se espera de ellos si pertenecen a dicho grupo social.
14% Sin justificación .
Por último, los factores culturales se refieren a los valores, ideas, creencias propias
Por indiferencia y de la cultura que impregna a cada persona. Esta cultura determina posicionamientos que
mala atención al influyen en el comportamiento de los clientes. De igual modo, la división en clases so-
68 % cliente por parte
del personal de la ciales de la sociedad induce a comportamientos que influyen en las decisiones de com-
empresa. pra dependiendo en qué posición se encuentre cada individuo.
En referencia a las actitudes y comportamientos de los clientes, podemos encontrarnos
diferentes panoramas. Existen diferentes tipos de clientes que pondrán a prueba todas nues-
292 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

tras habilidades de gestión de la comunicación. Es nuestro objetivo afrontar y dominar to-
dos los aspectos comunicativos ante diferentes topologías de cliente. Los clientes pueden
ser polémicos, habladores, indecisos, minuciosos, impulsivos, desconfiados, groseros, etc.
En situaciones reales es cuando se exige lo mejor del personal para dar satisfacción
a las expectativas de los clientes. Estos son unos ejemplos donde nuestro buen hacer es
vital para el éxito de nuestra relación comercial:
• Ante un cliente que pregunta o tiene dudas es imprescindible la rapidez, amabili-
dad y la preparación.
• Si se trata de un cliente ofuscado y polémico, no hay que discutir ni enfadarse, hay
que escuchar y buscar soluciones.
• Si un cliente quiere algo en concreto o algo especial, hay que procurar satisfacer
dicha necesidad.
• Ante clientes indecisos daremos nuestra opinión como profesionales .
• Si tenemos quejas de clientes, hay que actuar con rapidez y visión constructiva de
las críticas.

(1 o 2 horas con la corrección y, según el número de alumnos, sería importante ha-
cer el ejercicio de dos a tres veces).
r Se debe programar la práctica de tal manera que haya dos alumnos que realicen :
uno el papel de cliente y otro el papel de recepcion ista de taller, el grupo clase debe
tener una tabla donde se valore (de 1 a 5) los aspectos que pide el ejercicio , siendo
el valor 5 como «el trato ideal». El alumno (cliente) debe programarse la historia de
tal forma que el recepcionista se esfuerce por escuchar al cliente, detectar las nece-
sidades del cliente, es importante que el recepcionista aplique la lógica al responder t Actividades propuestas
el motivo por el que ocurren las disfunciones.
7.2. Después de la reparación
Historia del cliente: el cliente es propietario de un todoterreno de la marca «Pantera» de de una entrada de agua en el
2.40 y 230 CV con 170.000 km, tienes fama en el taller donde llevas el vehículo a hacer habitáculo por la ventanilla del
la revisión de ser un cl iente muy curioso y preguntón , desde hace un tiempo notas que conductor, de un vehícu lo que
el coche tiene comportamientos extraños al cambiar de marcha, ya que el motor pierde está en garantía, se pierde la
fuerza, baja de revoluciones y luego se recupera progresivamente. El cliente pide tam- llave del vehículo, y el vehícu-
bién que se le revise el alojamiento de la rueda de repuesto (alojada exteriormente en lo está cerrado , has llamado
el porton trasero) , ya que dice que hace ruidos extraños cuando va a 80 km/h. al cliente para que venga a re-
coger el veh ículo .
Recepcionista: debes presentarte como tal , y realizar la atención correcta del cliente, a) l Cómo se lo vas a explicar al
es importante que anotes en tu libreta las operaciones a realizar. cliente? llo llamarás antes
para que traiga otra llave?
Papel del grupo clase: debe valorar los apartados que muestra el enunciado, ade- b) lle dirás que la culpa es
más de valorar el tipo de cliente y las diferentes actitudes del recepcionista (añadir si de un operario de taller? ¿Y
es necesario algún aspecto a destacar). Para ayudar a que la valoración sea objeti- que no se preocupe que la
va, rellenareis la tabla de valoración común y un alumno designado recogerá todas llave nueva está pedida?
las valoraciones y realizará la media aritmética. c) Explica qué puedes hacer
También escribirá en la pizarra las anotaciones tomadas por el recepcionista. para que la imagen del ta-
Es muy importante valorar las operaciones secundarias a realizar durante la apertu- ller no quede dañada.
ra de la orden de reaparación , por ejemplo: lse ha de comprobar la presión de la
d) Si el cliente presenta una
rueda de repuesto?
reclamación , lcuál será tu
actitud? lDeberías conven-
Papel del profesor: coordinará y corregirá la práctica. cerle de que no lo haga?
LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MODULO Z: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 293

¿sabícr6 ~ue ... 11 7.3. Técnicas de captación del interlocutor

La ley de Bretano dice: En Hay que recordar que, de forma general, el proceso de la venta es un intercambio de
el fluir de la conciencia, un producto y/o servicio por un valor, entre las dos partes participantes. Nuestro objetivo
esta siempre se halla ha de estar enfocado a la completa satisfacción de la otra parte, no al beneficio econó-
ocupada en algo, y ese mico. Por ello, todos los que forman la empresa, empleados, vendedores, representan-
«algo» sobresale en la tes, etc., tienen que tener como principal objetivo satisfacer al cliente, solucionarle su
corriente conciencia!.
problema, en ningún momento perseguir solamente el cobro del producto o servicio. Se
debe estar motivado para la venta, no para el cobro.
• Bajo esta base, se ha de cimentar el comportamiento de todo el personal, especial-

mente el que tiene contacto directo con el cliente. Hay que centrarse en aspectos fun-
damentales que motiven al cliente y le den solución a necesidades que se le plantean.
Además lo haremos bajo los estándares de profesionalidad que el cliente espera, y cum-
plir así sus expectativas cuando decidió elegimos como taller para satisfacer su proble-
ma o necesidad.
El cliente tiene que sentirse partícipe, no es agradable la desinformación o el desin-
terés que se muestre hacia él. Es de vital importancia que una buena gestión de la aten-
ción al cliente empiece por una captación de su atención de forma positiva.
Se han de centrar esfuerzos en aspectos que atraigan la atención de nuestro cliente,
especialmente durante el primer contacto. A continuación se describe una serie de as-
pectos positivos que hemos de tener siempre presentes y que ayudarán a captar su aten-
ción:
• Ser honesto.
• Admitir errores.
• Tener capacidad para resolver problemas.
• Ser amistoso pero profesional.
• Ser responsable.
• Mostrarse flexible.
• Estar bien preparado y formado.
• Ser paciente.
• Saber perder una venta con serenidad.
Testimonio de un cliente que nunca volverá:

«... Me divierte viéndole gastar millones de euros cada año en publicidad y campañas para
hacerme volver a su empresa, cuando yo ya había estado antes y todo lo que usted tenía
que hacer para que me hubiera quedado, era darme un poco de seNicio y mostrarme algo
de amabilidad ... »
Existen, además, otras actitudes para nuestro buen hacer que se complementan para
damos unos resultados más positivos. No son técnicas propias de interlocución verbal
pero nos ayudarán a afrontar las situaciones de comunicación con más rigor y firmeza
profesional:
• Satisfacer a todos y cada uno de los clientes.
• Dejar los problemas personales en la puerta.
294 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION

• En la venta y el servicio lo más importante de todo es el cliente.

• Todo cliente que entra en nuestro taller debe ser recibido de alguna manera, a ve-
ces alcanza con un simple saludo de bienvenida.
• No prejuzgar a los clientes, no debe afectar a la atención y el trato con ellos.
• Evitar invadir el espacio personal de los clientes
• No interrumpir nunca a los clientes
• Realizar el trabajo y tratar al cliente siempre con entusiasmo mas allá de los gus-
tos personales
• Adaptarse al tiempo y al estilo lingüístico de cada cliente.
Tabla 7.1. Ejemplo de tabla de valoración del cliente.

! Valoración
Tipo (edad, sexo, economía, etc.):
Comportamiento (nervioso, exigente, etc.):
Forma de expresión (educada, informal, vulgar, etc.):
Otros:
Tabla 7.2. Ejemplo de tabla de valoración del recepcionista.

egativo o poco adecuado explica los motivos) Valoración
Escucha al cliente:
Se esfuerza por entenderle o hacerse entender:
Forma de expresión (educada, informal, vulgar, etc.):
Responde de forma adecuada a las preguntas formuladas por el cliente:
El nivel técnico de expresión es el adecuado:
Otros:
LOGiSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHiCULOS. JULO 2: TÉCNICAS DE CD, •• ICACIÓN 295

<<Se rec.eston doó 7. 4. Técnicas de estrategia de la relación ydel

of'oó para apre.nde.r a
roblar \! óe.óe.ril"Cl para estilo comunicativo: la voz, el lenguaje,
apr-e.rde.r a e.aliar-:'.t'
E.rreót He.mincaw~ el silencio, los gestos, entre otros
Es mucho más difícil traer un cliente nuevo al taller que mantenerlo (hasta seis veces
más) por lo que se debe buscar una herramienta que ayude a la fidelización del cliente.
El empleo de técnicas que ayuden a que el cliente durante la acogida se sienta tranqui-
lo y relajado, ayudarán a conseguir esta meta.
7.4.1 . Aspectos de relación

Estos se pueden subdividir de una forma general ya que entre ellos existe una estre-
cha relación o en los siguientes apartados:
Sitio de acogida
Es el lugar físico donde se produce el contacto entre nuestro cliente y nosotros y,
por lo tanto, transmite automáticamente la imagen física de la empresa. Resulta de vi-
tal importancia que el entorno donde se va producir la comunicación sea lo más acoge-
dor posible para establecer un contexto de cordialidad y bienvenida que sea agradable
para nuestros clientes.
La presentación
El primer contacto siempre tiene que iniciarse con un saludo hacia el cliente y mos-
trar una apariencia agradable con una sonrisa natural y amistosa. La presentación nos
ayuda a acercamos al cliente para identificamos y darle a conocer nuestro nombre para
establecer una relación de confianza hacia nosotros. Es nuestro trabajo saber cómo tra-
tar a nuestro cliente, si de «tú» o de «usted», pero siempre utilizaremos la segunda op-
ción para mostrar el máximo respeto en nuestra presentación. Si el cliente nos invita a
«tutearle», entonces estaremos autorizados a hacerlo, si no, hay que seguir usando el es-
tilo respetuoso.
La primera impresión que tiene que tener nuestro cliente de nosotros ha de ser de
cordialidad y profesionalidad, por eso nuestro lenguaje corporal debe notar respeto, pre-
disposición y dispuesto a satisfacer las necesidades que se nos planteen. Usaremos pre-
guntas estratégicas (normalmente abiertas) para indagar y hallar dichas necesidades.
Aspecto personal
La imagen que emitimos es lo que reflejamos, nuestra «aura». Esta imagen es la que
nuestro cliente percibe de nosotros y de nuestra empresa. El reto es saber utilizar esta
imagen en nuestro propio beneficio.
Si descuidamos la imagen personal inducimos en nuestros clientes la sensación que
nuestro taller o nuestra marca es también descuidada, aunque no sea verdad. Por ejem-
plo, no sirve de nada tratar con todo el rigor a nuestros clientes si nos mostramos ante
ellos con un uniforme sucio. Por más que nos esforcemos, los clientes no nos darán su
confianza al cien por cien porque tendrán la sensación que hay aspectos en los que no
cumplimos sus expectativas.
Debemos, por tanto, centrar esfuerzos en mostrar una imagen digna de aquello que
representamos: profesionalidad y dedicación por el trabajo bien hecho.
296 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. Ot· TtcNICAS DE C tACI

Tabla 7.3. Imagen emitida por la indumentaria.
• Transmite seriedad y seguridad • El cliente no sabe identificar clientes

de cara al cliente, y sirve como de trabajadores, y por otro lado
elemento distintivo entre personal la imagen de la em presa queda
laboral y externo. totalmente diluida.
• Autoridad . • Ausencia de compromiso.

• Seriedad. • Perdida de apariencia.
• Compromiso con la imagen de la • Sensación de descontrol.
empresa. • Falta de seriedad y compromiso
• Distinción de cargos y tareas. hacía la empresa.
• Sensación de control.
• Parcialidad entre compañeros.
Nota: Equipara tu atuendo a la

formalidad requerida por la situación
laboral que desempeñas, y recuerda
que la imagen no sólo la da la
indumentaria, es la combinación de
muchos aspectos.
• • • Apariencia física
Nos dice mucho de la persona que tenemos adelante. La apariencia que nos muestra
nos habla de su personalidad, gustos, constancia, seguridad en sí mismo y motivación. El
cuidado de la apariencia y, por tanto, de la higiene personal, debe ser muy minucioso.
Prestaremos atención a nuestras manos. Han de estar siempre limpias y cuidadas ante
cualquier cliente, y se han de evitar a toda costa el abuso de ornamentos y joyas. Del
mismo modo, las uñas han de recibir la atención merecida, tanto en el caso de los varo-
nes como en el de las mujeres. Durante el saludo inicial, el primer contacto con nuestro •
cliente, nuestras manos van a ser juzgadas por el cliente, posiblemente de forma incons-
ciente, pero crearán en él una sensación positiva o negativa que le acompañará duran- ¿sabía6 1Jue ...
te el resto de la comunicación. Es nuestro deber, por tanto, responder a las expectativas En nuestro sector, el nivel
que se espera de nosotros. de calidad de atención
al cl iente viene valorado
Otro punto muy importante de nuestra apariencia es nuestro cabello. Naturalmente,
según las quejas o
siempre ha de estar limpio y bien peinado. Los peinados son un tema que muchas ve- reclamaciones que estos
ces generan controversias. Existen muchas modas hoy en día que, posiblemente, no sean presentan después del
entendidas por nuestros clientes. Está en nosotros saber adaptar nuestro estilo personal servicio prestado en el taller.
a uno elegante y profesional.
El problema viene dado
En cuanto a la tez, es necesario ir bien afeitado en el caso de los varones y, aunque cuando los clientes no
hay formas elegantes de poder lucir diferentes tipos de estilos, sigue siendo más reco- presentan reclamación y
mendable ir perfectamente afeitado. En cuanto a las mujeres, un rostro fresco y natural, dejan de venir, por esta
razón es importante q ue
sin maquillaje o con retoques sutiles, es mucho más aconsejable que una imagen exce-
un personal autorizado
sivamente cargada. En ambos sexos está prohibido el uso de «piercings». realice (dentro de un tiempo
prudencial) una llamada
• Indumentaria para informarse de la calidad
de la reparación y del
El traje o uniforme debe estar siempre limpio y en perfecto estado de conservación. servicio prestado por el taller.
Es nuestra imagen de empresa y representa la identidad del taller o de la marca. El uni-
forme nos identifica como personas pertenecientes al negocio y, por lo tanto, es en lo
LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUNTALLER OE VEHÍCULOS. LO Z. TÉ 297

primero que los clientes se fijarán para poder diferenciamos del resto de las personas
que haya en el entorno. En este tema, las reglas que regulan la indumentaria son igua-
les para varones y mujeres. Existe la posibilidad que cada sexo tenga un tipo de atuen-
do diferente, pero ambos han de cumplir con unos puntos básicos.
La parte superior siempre ha de estar en perfecto estado de limpieza y planchado, es-
pecialmente si se usan camisas o blusas. En épocas de verano se ha de prestar atención
a los puños y el cuello. Hemos de llevar siempre visible un distintivo de nuestro taller
donde aparezcan nuestro nombre y nuestra categoría profesional.
Las chaquetas o batas han de seguir las mismas directrices y siempre han de estar li-
bres de manchas. En caso de llevarlas puestas, las identificaciones las pondremos en es-
tas prendas para que sean visibles por nuestros clientes.
En cuanto a la parte inferior, las faldas y los pantalones han de estar libres de man-
chas y de arrugas, es muy importante usar la talla adecuada para evitar incomodidades
durante una larga jornada laboral. La misma sugerencia se ha de aplicar al calzado. Este
ha de ser cómodo para poder llevarlo sin problemas durante todo el día. También pres-
taremos atención a su limpieza y estado de conservación.
• • 7.4.2. Aspectos comunicativos

Estos factores condicionan mucho las situaciones relacionadas con el trato al clien-
te, ya que ante todo nuestra misión es la de hacemos entender con el mínimo de pala-
bras posible y de una forma creíble, existen cientos de factores, pero los más importantes
dentro de nuestra rama son los siguientes:
• • • El uso correcto del lenguaje

Es importante utilizar un vocabulario que pueda ser entendido y que no dé lugar a
equívocos o suposiciones, además de utilizar el tono y énfasis adecuados a la hora de
comunicar. Un uso correcto de la lengua denota un alto grado de profesionalidad y se-
guridad, por lo tanto, evitaremos el uso de palabras y expresiones coloquiales, así como
el argot.
El hecho de usar adecuadamente el lenguaje refuerza nuestra convicción y buen ha-
cer y infiere a nuestros clientes la sensación que están en buenas manos. A su vez, esto
confiere al cliente el sentimiento de auto-satisfacción por tener la sensación de haber
elegido correctamente un taller para satisfacer sus necesidades.
• • • El estilo comunicativo
Se ha de adoptar un estilo de comunicación formal, con un uso adecuado del lengua-
je para que el mensaje pueda ser interpretado de forma clara y concisa, y que el cliente
pueda percibir profesionalidad y confianza en nuestra interlocución.
El personal de recepción, ante la consulta o queja de un cliente, no debe hacer alarde
de su capacidad intelectual, ni menospreciar o ignorar aquello que el cliente dice. Esta
actitud, además de molesta para ambas partes, significa un fracaso comunicativo y, por
tanto, un auténtico fracaso profesional. Habremos destruido toda confianza que el clien-
te tiene depositada en nosotros y será muy difícil volver a disponer de ella en el futuro.
Centraremos esfuerzos en mantener siempre un estilo serio y prudente con las inquie-
tudes del cliente.
Además, siempre hablaremos en primera persona del plural. Esto es muy importante
porque denota un aspecto de unión y de equipo con el resto de miembros del taller, y el
cliente percibe la imagen de empresa unida y comprometida con él.
298 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULO 2; TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

Tabla 7.4. Aspectos comunicativos.
Estilo comunicativo <.<El h::imbre.. 51:- de..d1c.a

a de..6e..{)j' e..n voz afta
llibue..ll o iue.. F,5 5e-
e..5~e..rw en o.lc.alllilr~ .
Sensibilidad. Centrados en la acción. Pasivo.
Noe..I C.lara5Ó
Impacto a las personas. Centrados en el proceso. Agresivo.
El habla y la escucha de una Centrados en las personas.

comunicación.
La comunicación entre Centrados en la idea.

personas.
También tenemos que hablar Centrados en la acción

en un estilo de comunicación habla de: responsabilidad,
coherente con nuestra retroalimentación, experiencia,
personalidad, necesidades, retos, realización (ganancias),
gustos, aficiones y estilo de cambios, decisiones y
escucha. resultados.
• •• El tono de voz
Pese a que el lenguaje es una gran arma de comunicación, el tono con que exprese-
mos cualquier mensaje puede llegar a tergiversar totalmente el significado que quería-
mos transmitir, dando lugar, en muchos casos, a confusiones y malentendidos, además
de provocar en los clientes sentimientos contrarios a los que pretendemos.
Queda claro entonces que hemos de utilizar un tono de voz adecuado. Si elevamos el
tono de voz ha de ser para mejorar la vocalización y lograr que nuestro mensaje se per-
ciba con nitidez. Si se eleva demasiado se puede considerar que estamos gritando y el
efecto que conseguiremos en el cliente será muy distinto del que se pretende.
Se ha de evitar el exceso de efusividad y el entusiasmo desmedido en el tono de voz.
Puede provocar incomodidad a la persona que nos escucha. Hemos de procurar siempre
situamos en un nivel adecuado. Por lo general, es suficiente con mostrar un cierto tono
de satisfacción por poder atenderle.
En nuestra intervención, la brevedad y concisión serán dos grandes aliados. La per-
sona que nos escucha no siempre se muestra predispuesto a escuchar o no está en con-
diciones de captar el mensaje, por tanto, solo conviene informar de lo más importante
reiterando la idea fundamental cuantas veces sea necesario.
La naturalidad de uno mismo es uno de los aspectos más importantes de las personas
que trabajan en contacto continuo con el público. Se debe hablar de forma normal, sin
imitar a nadie. Dar una imagen de quien no somos en nuestra actuación se puede perci-
bir en el tono de voz. En muchos casos esta falsedad se entiende como un signo de des-
confianza por parte de quien nos escucha.
.;?
• • • El lenguaje corporal
e:
e:
¡<> Se trata de todo lenguaje no verbal que transmitimos con el cuerpo y que emana men-
"'
o.. sajes tan o más importantes que los transmitidos a través del lenguaje. Su importancia
""'e:
o reside en que el lenguaje corporal puede ser decisivo durante un acto comunicativo. Una
·¡¡
ii
w
buena gestualidad acorde con el tono de voz y el énfasis adecuado resulta una potente
@ herramienta de comunicación y de transmisión de información.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ÓOULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 299

Hemos de prestar mucha atención a la posición del cuerpo ya que la verticalidad es
un factor muy importante a la hora de transmitir una actitud positiva. Esta postura ergui-
da presupone una situación y una sensación de seguridad, pero también transmite dispo-
nibilidad y actitud de servicio, características de una persona que domina la situación.
En caso de estar sentado, hay que adoptar una postura cómoda, ocupando la totali-
dad del asiento pero manteniendo la espalda rígida sin descansar visiblemente sobre el
respaldo, ya que podría demostrar una actitud de desinterés o simplemente falta de edu-
cación. Si ocupamos solo el borde del asiento puede producir la sensación que estamos
inquietos o tenemos prisa por hacer otras tareas, cosa que pone al cliente en un nivel de
menor importancia dentro de la escala de preferencias de la persona que le está aten-
diendo. Cuando estemos con un cliente hay que dedicarle el 100 % de nuestros senti -
dos y durante el tiempo pertinente. Del mismo modo, hay que evitar adoptar posturas
encorvadas, que producen la impresión de escaso control de sí mismo, complejo de in-
ferioridad o sumisión y, por lo tanto, no transmitimos seguridad ni confianza en nues-
tras palabras.
Rec.uerda Las expresiones faciales son uno de los puntos más importantes de todos, ya que
siempre solemos mirar a la cara durante una conversación interpersonal. En la cara se
El cliente se puede llegar
reflejan multitud de actitudes y comportamientos que hacen que se perciban de forma
a asustar en ciertos casos
muy clara por nuestro cliente. Una buena sonrisa, natural y amable, es el mejor aliado
del precio de la reparación ,
por eso es importante
para dar una cálida bienvenida. No hay que marcar en exceso esta expresión facial, de
que quede reflejado en el lo contrario podría denotar un signo de falsedad, ya que daría a entender al cliente que
presupuesto en caso de nos escondemos tras una máscara en forma de sonrisa, y el efecto sería más contrapro-
OR cerrada. Pero si la OR ducente que no sonreír. Por eso, es muy importante ser natural y sutil.
es abierta es recomendable
que el taller disponga La mirada resulta de vital importancia dentro del contexto de las expresiones facia-
de unos baremos que les. En muchos casos, nuestra mirada resulta determinante para transmitir sensaciones e
especifiquen la llamada información, ya que nuestros ojos reflejan quiénes somos y cómo somos. Hay que mi-
al cliente cuando la rar a los ojos equilibradamente, sin invadir ni abusar. Por el contrario, el no mirar podría
reparación tenga un coste significar falta de seguridad, desconfianza o indiferencia. De igual modo, gesticular con
elevado, ya que habrá los ojos en exceso transmite la idea de personas nerviosas o inseguras. También tenemos
clientes que no querrán o que evitar que nuestras cejas se muevan en señal de duda o admiración.
no podrán pagar la factura.
El hacer gestos con las manos resulta la ayuda más eficaz a la hora de comunicar.
Es muy importante trabajar este punto ya que, para algunas personas, las manos repre-
sentan un problema en muchos momentos por no saber qué hacer con ellas. Como nor-
ma general, no deben ocultarse, ya que son una buena manera de complementarse con
el mensaje.
Tabla 7.5. Ejemplos de significados con las manos.

Confianza y seguridad.
Veracidad y franqueza.
Cansancio o indecisión.
Actitud resolutiva y decisión .
Timidez.
Inocencia o temor.
Autoridad , ocultamiento.
Ocultación , reserva, encubrimiento.
Fuerza, dominio y poder.
300 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NEN UNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

Al igual que estar con las manos en los bolsillos, una postura muy típica es la de es-
tar con los brazos o las piernas cruzadas, especialmente en una situación de relativa cal-
ma laboral. Esta posición indica inactividad y ai slamiento, por tanto la evitaremos a toda
costa. Siempre hemos de mostramos con una actitud abierta y con iniciativa.
Hay que evitar que los gestos inconscientes nos jueguen una mala pasada. Es conve-
niente evitar alisarse el pelo, mover la pierna de forma continuada o jugar con un lápiz,
un bolígrafo o unas llaves con el fin de relajarse. Todos estos «tics» nos muestran como
una persona inquieta o nerviosa que no está totalmente concentrada en su tarea, y no ge-
neramos confianza ni seguridad.
7.3 Responde a las siguientes cuestiones referidas a las técnicas de estrategia de la relación y del estilo comunicativo: la
voz, el lenguaje, el silencio, los gestos, entre otros.
a) lQué imagen ha de tener un asesor de servicio o recepcionista de un taller?
b) lCrees que da al taller una imagen positiva si la encargada de facturas y de cobros va excesivamente provocativa en su
entorno laboral? lQué pensaría una mujer cliente?
e) Estando en el taller se nos presenta un cliente al cual se le ha efectuado una revisión habitual (somos el recepcionista) .
Durante la revisión, la arandela del cárter no fue sustituida, y por lo tanto el vehículo pierde aceite. El cliente nos grita des-
mesuradamente sin llegarnos a insultar y a faltar al respeto. Explica la actitud y el comportamiento nuestro de cara al clien-
te y en defensa de la empresa.
d) Entra una chica al taller para realizar un mantenimiento programado en su vehículo, el cliente al que estamos atendiendo
le lanza un piropo desagradable y que la ridiculiza, pero ella no dice nada. lDeberíamos hacer alguna acción para prote-
gerla?, piensa que no debes herir tampoco al cliente, ya que si no lo podríamos perder.
e) En el caso anterior, si este acto lo realiza un técnico del taller, lcómo actuarías?:
D Le recriminarías al técnico delante de ella.
D Harías alguna maniobra de despiste para corregirle.
D Te esperarías a que se fuera.
D No le dirías nada ya que en los talleres es normal.
f) Llegas por la mañana a trabajar y vienes sin afeitar y sin la ropa adecuada por la marca, el jefe de taller decide no dejar-
te entrar a trabajar y te dice que te descontará un día de vacaciones ya que dañas la imagen de la marca, lcrees que de-
bes discutírselo? Razona la respuesta, les legal esta acción?
11 7.5. Técnicas ae obtención

ae información complementaria Ree-uerda
Conocer a nuestros clientes es una tarea básica pero para nada trivial. Exige mucha
André Citroen en el año
dedicación y recursos poder hacer un perfil de nuestros clientes para ofrecer aquello que 1934 educaba a sus
buscan de la manera que esperan. Nuestro servicio en el taller, la forma de atenderle, de empleados para que
hablar, de establecer una relación profesional positiva exige de un trabajo previo de in- trataran al cliente de
formación y formación. una forma exquisita, una
de sus frases decía ...
Naturalmente, durante cualquier contacto comunicativo con los clientes, hemos de «Cuide celosamente la
ser capaces de discernir los diferentes indicadores de su personalidad, para adaptamos y reputación comercial de su
poder ofrecerle aquello que espera, e incluso más. Desgraciadamente, en los negocios de concesionario. La cortesía
hoy en día, el volumen normal de clientes suele ser una cifra demasiado elevada como es rentable. Esté seguro,
para proporcionar un servicio personalizado de calidad. El trato personalizado es un ob- tarde o temprano ...».
jetivo principal, pero hacerlo no es viable en el sentido en el que se realizaba hace algu-
nas décadas, debido a la gran cantidad de recursos y personal que supone. Actualmente la
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 381

solución pasa por realizar estrategias generales pero con la suficiente flexibilidad como
¿sabfa6 qyue ... para llegar a todos y cada uno de los clientes. A la hora de realizar estas estrategias de
trato general se han de tener en cuenta las preferencias, gustos, motivaciones y actitudes
Existen diferentes métodos
de nuestros clientes, y para ello, normalmente, la simple conversación no es suficiente
que te perm iten conocer a
los clientes: para obtener toda esta información.
• Entrevistas. Por lo tanto se han de diseñar otras formas de obtención de información complemen-
• Encuestas. tarias que nos ayuden en la tarea de conocer a nuestros clientes.
• Cuestionarios. De esta forma conseguiremos poder ofrecer soluciones más adecuadas a las necesi-
• Observación del cliente. dades que tienen nuestros clientes, les ofreceremos los canales de compra o pago que
• Registros. deseen, les realizaremos servicios integrales que cumplan con todas sus expectativas,
les asesoraremos mejor en determinados servicios o productos, les sorprenderemos con
• Bases de datos.
servicios o productos diferenciados respecto a la competencia y les brindaremos servi-
• Estadísticas . cios de valor añadido, bien en coste o en tiempo, que harán que nuestra labor sea plena-
• Informes. mente satisfactoria para ellos.
• Sondeos de opinión.
11 7.6. Verificación de la comprensión

del mensaje y/o grado de satisfacción
Existen diferentes escenarios en los negocios que hacen que el desarrollo de las labo-
res técnicas puedan verse afectadas y, desde el punto de vista del cliente, el resultado no
resulte satisfactorio. Se ha de tener en cuenta que el grado de satisfacción de un cliente
es directamente proporcional al grado de fidelidad que muestra hacia nuestro negocio o
taller, por ello las diferentes situaciones que se pueden producir requieren estudios.
Se podrían distinguir cuatro situaciones posibles según el grado de competencia téc-

nica y trato al cliente (competencia comunicativa).
Competencia técnica
Alta
Rec.uerda
El cliente empieza a
estar satisfecho desde el
momento en que presenta
una reclamación , de ahí Baja
radica la importancia de
intentar entender por qué
realiza esta acción , para en
el futuro poder corregirla,
evitando así el problema
con un nuevo cliente. Bajo Alto Trato al client1
F\gura 11 • Escenarios que se pueden dar en un taller en relación al punto de vista del cliente.
302 LOG ÍSTICAYCOMUNICACIÓ NEN UNTA LL ER DE VEHÍCUL OS. l!ODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
En el gráfico se distinguen situaciones donde bien las competencias técnicas o las
competencias comunicativas o ambas a la vez no están al nivel esperado por el clien- <<Trate.mo.5 de. 5e.r
te (situaciones 1, 2 y 3 de la figura). En estas tres situaciones, la satisfacción del cliente no60tro5 i u1e.n da. ia.5
queda en entredicho y por lo tanto no conseguiremos su fidelidad para futuras ocasio- e.xpl1c.ac.1one.5 , ante.5 de.
nes. Solo cuando las competencias técnicas y comunicativas están al nivel requerido (si- i ue. e.I c.lie.nte. no.5 la.5
tuación 4 de la figura) conseguimos un éxito comercial completo. pida. ... //
Se han de diseñar estrategias de verificación de nuestra acción comunicativa y de trato A C.m-oe..n, 193'+
al cliente. El feedback es la herramienta de comunicación interpersonal más potente para
poder estar al nivel requerido. Con dicha acción conseguiremos corroborar la compren-
sión por parte del cliente de aquello que queremos expresar y viceversa. Muchas veces,
el no verificar la información de la comunicación da lugar a errores, malos entendidos,
ofensas, discrepancias, e incluso, desilusión.
Figura 7 12. Información al cliente y retroalimentación.
En cuanto al grado de satisfacción del cliente, se han de realizar acciones de me-

dición de este parámetro. Saber en qué grado están satisfechos nuestros clientes nos
ayudará a centrar esfuerzos en las áreas más débiles y conseguir mejoras que nos ha-
rán ser más competitivos. La comunicación interpersonal in situ puede ser una vía de
medida de dicho grado, pero, en general, los clientes no suelen ser muy específicos
con su insatisfacción, simplemente manifiestan su descontento castigando a la empre-
sa con su migración a la competencia. Es por eso que hay que emplear otros métodos
de medición:
• Atender al cliente aparte y conversar con él informalmente.
• Entrevistarle formalmente para que pueda expresar su opinión.
• Realizar un seguimiento telefónico.
• Encuesta telefónica.
• Cuestionario por correo postal o email.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN 303

La atención al cliente es una etapa fundamental que
tiene nuestro trabajo, en la automoción los precios de una
simple revisión son muy elevados debido al alto coste de
las piezas y a la estructura de la empresa, por esa razón si
cabe, debemos dar un trato exquisito a nuestros clientes.
De modo elemental el tema puede ser resumido en la si- Enlo.c.e.6 we.b de. inte.ré6:
guiente gráfica o esquema.
http://institutoblestgana.cl
Clientes externos
http://www.monografias.com
Concepto Clientes internos
de cliente http://www.infomipyme.com
Otras formas
de clasificación http://www.gestiopolis.com
Actitudes
Comportamiento
Motivaciones
del cliente Maslow y otras
formas de
valoración
De captación
De comunicación
Técnicas básicas
De obtención
de información
De satisfacción
~iblioro.fro.
• ALONSO, J. (1999) : «Comportamiento del
Consumidor». 2.ª Edición revisada y ampliada.
Editorial Esic.
• ESTEBAN, A. (1997): «Principios de Marketing».
Editorial Esic.
• SANTESMASES, M. (2001) : «Marketing. Conceptos
y Estrategias». 4.ª Edición . Editorial Pirámide.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO 2: TÉCNICAS DE CC\IUNICACIÓN

r·---..r·---Actividades finales
7 Importancia del cliente para una empresa, explícalo 7.27. ¿A qué denominamos apariencia física?
en tres líneas.
7.2 ¿En un concesionario es necesaria la indumentaria?,
7 2 Tipos de clientes. ¿y en un taller de barrio?, ¿crees que para el cliente
es importante?
7 3 Explica en dos ejemplos la importancia de los clien-
tes internos. 7.29. Aspectos positivos de la imagen que debemos emitir.
7 4. Consideraciones a tener en cuenta con los clientes ex- 7.30 Nombra cinco aspectos negativos que no debemos
ternos (son 4). emitir.
7 5. ¿Qué es un cliente actual?, ¿y uno potencial? 7.31. ¿Qué son los aspectos comunicativos?
7 6 ¿Qué características tienen los clientes inactivos? 7. 2. Nombra cinco aspectos lingüísticos positivos.
7 7 Diferencia entre cliente frecuente y ocasional en el
7.33. ¿Qué aspectos lingüísticos negativos no debemos emitir?
mundo de la automoción .
7.34. ¿El tono de voz es importante en un taller? Valora su
7 8. ¿Por qué razón es importante tener en cuenta el grado
importancia.
de satisfacción de los clientes?
7.35 Pon tres ejemplos en los que las manos indican la si-
7 9. ¿Deberíamos menospreciar a los clientes potenciales con
tuación en la que se encuentra el cliente.
poco volumen de facturación? Razona la respuesta.
7.10 Busca información y crea un diagrama de Pareto don- 7.36 ¿cómo podemos obtener información complementaria
de se evalúen tres parámetros de un taller. para conocer a un cliente?
7. 1. ¿cuáles son las motivaciones principales de un cliente? 7.37 ¿cómo se evalúan los grados de satisfacción de un
cliente?
7.12. ¿Qué tipo de estímulos debe sentir nuestro cliente al
visitar nuestro taller? 7.38. De las imágenes siguientes, evalúa el estado del clien-
te o de la persona.
7.13 ¿por qué afecta la edad en la toma de decisiones? ¿En
qué afecta en nuestro sector?
7.14. Enumera los factores de motivación de un cliente.
7.15. Pon tres ejemplos de factores de índole personal que
se generan en un cliente.
7.16. Importancia del factor psicológico en un cliente.
7.17 ¿De qué cinco temas sociales habla Maslow en su pi-
rámide?
7.18. Nombra los aspectos relacionados con la afiliación de
la pirámide de Maslow.
7.19. ¿Le afectan los factores sociales a un taller? Razona
la respuesta.
7.20. ¿cómo será nuestro comportamiento delante de un
cliente polémico?
7.21 Nombra los aspectos positivos que nos ayudarán a la
captación de un cliente.
7 .~ 2 Enumera los motivos, con su porcentaje, por los que
un cliente deja de serlo.
7.' Actitudes a tener en cuenta durante la captación o con-
firmación de un cliente para nuestra empresa.
7.' . Importancia de una buena acogida de un cliente.
7.' ó Valora por qué es importante la buena acogida de un
cliente.
7.~ ¿Qué aspecto personal deberemos «presentar» al
cliente?
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 305

Contenidos
8.1 El marketing en la actividad económica.
Influencia en la Imagen de la empresa
8.2 Sistemas de organización
de las empresas: organigramas
8.3 Establecimiento de los canales
de comunicación con el cliente
8.4 Procedimientos de obtención
y recogida de información
8.5 Imagen corporativa
8.6 Procedimientos de transmisión
de información dentro de la empresa
8.7 Evaluación de la atención al cliente
8.8 Empatía
Actividades finales
Objetivos
• Describir las incidencias comunes en los
procesos de atención al cliente en empresas
En una sociedad como la nuestra, tan vinculada al de mantenimiento de vehículos.
consumo, resulta vital hacerse notar y diferenciarse de • Definir el concepto de calidad y sus
la competencia para poder prosperar y tener éxito como implicaciones en la atención al cliente.
empresa. Existen multitudes de conceptos sencillos
• Identificar los factores que influyen en la
que nos describen el qué y el cómo de los complicados calidad de la prestación del servicio.
procesos mercantiles. Las empresas, como seres
propios, inventan, crean, desarrollan y utilizan ciertas • Relacionar la calidad del servicio con la
herramientas de interacción con el resto de la sociedad. fidelización del cliente.
Estos procesos son muy variados, y van desde la • Presentar conclusiones a través de informes
acción más simple, al plan estratégico más complejo. respecto a la satisfacción de los clientes,
aportando medidas que puedan optimizar la
Uno de los conceptos más relevantes en estos calidad del servicio.
procesos que tienen las empresas para interaccionar • Transmitir al departamento correspondiente
con su entorno es el de la «imagen». La imagen de los defectos detectados al producto o
empresa, o imagen de la marca, es, sin duda, un servicio para mejorar su calidad.
concepto en el que vale la pena detenerse y analizarlo
al detalle.
B. Transmisión de imagen de la empresa
<-<-El ÚlliC.0 rrx:Ado de. mc.e.r un c¡-an traOOJO e..s OJY1IJY lo iue. mc.e..s SI ro lo m.s
e.nc.ontrado toda.vía, .s1~e. b.i6c.llÍldO No te. ac.oma::Je...s C.omo c.on todo lo iue. e..s propio
del c.orozón, lo 6llbrá..s c.uamo lo e.nc.ue.rrtre..s/./.
Ste.ve. Johs
11 8.1. [I marketing en la actividad económica.

Influencia en la imagen de la empresa
Para que una marca del sector de la automoción tenga una imagen fácilmente identifica-
<-<Ec.OllÓmtc.ome.nte., 'dª ble, es necesario que esta realice esfuerzos en mejorar su marketing (imagen de la empresa),
ro tie.re. antido e.11\11ar es tal la influencia, que interviene en todos los niveles del mercado, a su vez es necesario
rr.e.~6 publ1c.rto.r10.s Q que la imagen de empresa que muestre, tenga que ver con la ecología, la sostenibilidad, la
rruc.h:l.s c.on la e..spe..ranw tecnología y a su vez transmita los «genes de la marca» que tanto gusta a los clientes.
de. pe..r6Ul!Cl1r a uro.s Toda marca de automóviles debe mostrar una alta capacidad en innovación, desarro-
pac.o.s//. llo de productos y de servicios que unan aún más si cabe al cliente con el vínculo creado
~. i..awre.f\c.e. iJ~ht por la empresa. Desde hace tiempo se viene realizando en el sector una fuerte inversión
en el marketing local ya que son realmente estos últimos los que acaban por satisfacer
las necesidades del cliente.
Como marketing a nivel global solo hay que fijarse un poquito en los diarios y en la
televisión donde la marca realiza inversiones económicas astronómicas para continuar
siendo visible para los clientes.
B.1 .1. Imagen de la empresa

Dada su importancia, es necesario describir el origen de este concepto de imagen de
empresa o imagen de marca mediante un pequeño análisis.
Según el Artículo 4.1 de la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas, «se entiende
por marca todo signo susceptible de representación gráfica que sirva para distinguir en
el mercado los productos o servicios de una empresa de los de otras».
Sin más, según la ley este concepto de «imagen» se refiere a otra cosa que una hipoté-
tica representación gráfica de algún signo o logotipo que represente a una empresa. Pero
esto no es del todo cierto cuando interviene el factor humano. Las personas atribuimos
un sentido más rico que la mera definición del concepto. Una marca establece un senti-
do entre la empresa y sus clientes, análogo a como cuando un emisor envía un mensa-
je a un receptor. La empresa crea y define una información en la marca y los clientes la
reciben, interpretan y le dan un sentido a dicha marca.
Por el lado de las empresas, estas utilizan la marca como un perfil de identidad, para
que los demás podamos identificar a dicha empresa con un conjunto de atributos, tales
como por ejemplo los principios, la eficacia o la excelencia. De esta forma una empre-
sa consigue que los clientes se identifiquen más con ella, a la vez que se diferencia del
resto de la competencia.
En cuanto a los clientes, estos crean su propia idea de las marcas o de las empresas
según las propias experiencias personales con ellas. Dependiendo de la forma de proce-
der de la empresa o de la relación comercial que se tenga con ella, las personas interpre-
tarán dichas acciones o relaciones a su parecer, y crearán un perfil propio de la empresa.
308 LOG ÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCU LOS. 2· rECRICAS DE C CAC
8. Transmisión de imagen de la empresa
De esta forma las personas identificamos a las empresas con una serie de atributos, que
pueden o no coincidir con los que las empresas quieren que las caractericemos.
El marketing de un
El logo de la marca ha de producir una imagen mental al cliente que la haga fácilmente producto o servicio
reconocible. siempre parte de una idea
por lo tanto no se puede
concebir el marketing sin
antes haber realizado un
estudio de mercado del
potencial del producto,
posteriormente se debe
determinar el tipo de
publicidad a realizar.
SERT
VOLVO
$TOYOT CITRO~N
Figura Ejemplos de marcas. Con toda seguridad, cada una de estas marcas nos genera sensaciones distintas y hace
que nuestra visión hacia ellas sea diferente.
Esta identidad, idea, opinión o visión propia de cada persona acerca de una marca
es lo que se denomina imagen de empresa, e influye determinantemente en el compor-
tamiento de las personas hacia dicha marca, tanto positivamente como negativamente.
Resulta decisiva una buena valoración de la imagen de empresa por parte de los clien-
tes para poder prosperar con éxito. De este modo, las organizaciones y las empresas es-
tablecen estrategias de marketing que influyen en la imagen de la marca que tienen los
destinatarios.
Fi ura Al igual que un edificio, una buena imagen de marca es algo que se ha de construir poco a poco y con ayuda
de todos los integrantes que componen la empresa.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUN TALLER DE VEHÍCULOS. LO 2. TEC ICAS DE C tACI 1 309

• • 8.1.2. fl marketing
Este es uno de los concepto más famosos que existen hoy en día. A pesar de su po-
pularidad su definición no es tan fácil como parece. Por lo general, cada persona tiene
su propia idea de qué es el marketing y tiende a ser difícil de definir. Realmente el sig-
nificado que encierra este concepto ha ido ampliándose y complicándose con el paso de
los años , pero para la mayoría está muy relacionado con la publicidad y las estrategias
de venta de un determinado producto o servicio, cuando, en realidad, estas son solo unas
de las herramientas que el marketing implica.
Philip Kotler es considerado por la gran mayoría como el padre del marketing mo-
derno y en sus obras ha tratado de mostrar el alcance de la definición de esta palabra.
Según Kotler el marketing es «el proceso por el cual las empresas crean algo que tiene
valor para los clientes y construyen relaciones sólidas con ellos a fin de obtener a cambio
un valor procedente de los clientes». Esta definición muestra cómo el marketing se re-
fiere a un concepto más general y más amplio que la simple venta o publicidad. El mar-
keting se entiende como una técnica de administración empresarial que permite conocer
y/o anticiparse a un mercado para idear, crear, promocionar y distribuir aquellos bienes
o servicios que satisfagan las necesidades y deseos de dicho mercado. De esta forma, el
marketing ayuda a maximizar el potencial de las empresas, haciéndolas útiles y necesa-
rias en el entorno mercantil en el que se muevan.
En nuestro sector es trivial que el técnico conozca los siguientes aspectos técnicos
del marketing:
• Debe saber elaborar un plan de marketing de posventa.
• Conocer cómo se desarrolla un plan de marketing.
• Implantación del plan de marketing en su empresa.
• Desarrollo de las diferentes campañas de marketing en su empresa.
Para entender mejor las acciones empresariales que el marketing implica hay que ha-
cer hincapié en la propia definición. En la figura siguiente se muestra un modelo simple
de cinco fases del proceso de marketing. En las primeras cuatro etapas, las empresas tra-
bajan para entender a los clientes, crear algo de valor para ellos y establecer fuertes rela-
ciones con ellos. En la última etapa, las empresas cosechan los frutos de la creación de un
valor superior para el cliente. Creando valor para los clientes, las empresas a su vez ob-
tienen valor de los clientes en forma de ventas, beneficios y más clientes a largo plazo.
Construcción de relaciones sólidas con los clientes ,------"\

1 Obtención 1
I a cambio 1
I
f l!lmim~ l i&ifilfullt !Ji]
~ífilr.1°'
1
1
de un valor
procedente
de los clientes 1
. 'JJtril \. _ _ _ _ _ _ J
f
Figura 8.3. Modelo simple de los procesos del marketing.
Analizando más detenidamente el establecimiento de relaciones estables y satisfac-

torias con el cliente, las empresas realizan y desarrollan estrategias de imagen. Intentar
influir en la visión que los clientes tienen sobre una empresa ha de ser uno de los princi-
pales objetivos de las personas que se dedican al marketing en dicha organización.
310 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACION

Mediante las acciones empresariales que se realicen, los comunicados públicos, las
relaciones que establezcamos, la calidad de los productos, la eficacia con que se efectúen
los procesos, etc. , se logrará intervenir en la imagen que tienen sobre la propia empresa.
Existen multitud de factores que influyen en la imagen de empresa. A continuación se
muestra una tabla donde los aspectos visuales y conceptuales pueden establecer la ima-
gen mental que los clientes tiene sobre una empresa.
Tabla 8.1. Identidad e imagen corporativa. 1 ura d. Ejemplo de estudio del tipo
de clientes.
' ..
. As¡>ectos conce¡>tuales
Marca Gráfica de vehículos Ideas Eficiencia

Logotipo Vestuario Pri ncipios Eficacia
lsotipo Normas Cultura Excelencia
Colores corporativos Diagramación Valores Sostenibilidad
Relaciones especiales Arquitectura y fachadas Pol íticas Modernidad
Tipografías Manual corporativo Valores/Operativos Prestancia
Texturas Solvencia
Rapidez
Fuente: adaptado de Pablo Eyzaguirre Chadwick, «Relaciones Públicas", Editorial Calicanto (1997).
En cuanto a los aspectos comunicativos, existen diferentes elementos que pueden in-
fluir y modificar la imagen de la empresa a ojos de los clientes, tanto de forma positiva
como de forma negativa. En la siguiente tabla se presenta una comparativa de diferentes
elementos que pueden ayudar a mejorar nuestra imagen de marca o a empeorarla. ¿sabía6 qyue ...
Tabla 8.2. Aspectos comunicativos. La capacidad de
venta potencial viene
determinada por los
factores siguientes:
• Deseo de un producto.
Establecimiento armonioso que
Sitio de acogida transmita un buen ambiente de Descuidado, sucio o mal decorado. • Necesidad del producto
trabajo. o servicio.
Contacto físico (estrechar la mano). Ausencia de contacto. • Demanda del producto.
Distancia, próxima que facil ite el Más de 1,5 metros de distancia es • Posibilidad de
contacto. totalmente desaconsejable.
conseguirlo fácilmente
Posición correcta del cuerpo. Cuerpo inclinado hacia atrás o en el mercado.
Brazos en posición asimétrica. encorvado.
Brazos cruzados o manos
• Tipo de producto, que
Piernas relajadas. puede ser un bien (por
entrelazadas sobre el escritorio.
Personal Gestos faciales. ejemplo un manos libres) ,
Piernas tensas , rígidas.
Sonrisa. un servicio (instalación
Los pies excesivamente juntos.
Ojos vivos. del manos libres en el
Ceño fruncido , tics.
Mirada equilibrada. coche) o simplemente
Labios apretados , muecas una idea (publicidad en
desagradables.
los diferentes medios de
Ojos apagados . la existencia del manos
Mirada turbadora. libres).
• Valor o precio del
Hay que destacar que la imagen de la empresa no solamente se ve influida por los ele- producto.
mentos estéticos visuales, los aspectos conceptuales o la correcta predisposición y ade- • Tipo de público a quien
cuación del personal y del sitio de acogida. Existe un proceso que tiene un gran poder va dirigido.
de transmisión y modificación de la imagen de empresa: la comunicación interpersonal
entre la empresa y el cliente. En dicho proceso comunicativo el cliente, aparte de obtener
LOG ÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 311
información y expresar sus necesidades, también se está construyendo una idea del tipo
Ree-uerda de empresa con la que está tratando. Esta idea es lo que luego derivará en la imagen que
tendrá de la empresa y/o marca. Por lo tanto, aparte de cuidar todo aspecto comunicati-
Cuando nosotros
vo no verbal, también es de vital importancia prestar atención a los aspectos lingüísticos
atendemos a un cliente,
somos la imagen de la del lenguaje utilizado. Esto aún tiene más importancia si cabe en el caso que la comuni-
marca, si lo hacemos cación interpersonal sea no presencial (teléfono, correo electrónico, fax , etc.).
correctamente, el cliente
siempre podrá decir Tabla 8.3. Aspectos lingüísticos.
que el recepcionista del
concesionario «X» me ha
solucionado el problema de
la instalación eléctrica de la Silencio, actitud en la forma de
radio, o todo lo contrario : Dejar constancia «Si claro ... »
hablar, gruñidos.
puede decir directamente
que en el taller «X» no Al hablar: tono,
Poner énfasis al hablar, demostrar
volumen, claridad, Tono monótono, sarcástico, irritado.
tienen conocimiento control
interés y colaborar.
alguno de electricidad, y se
entraría en valoraciones no Utilizar vocabulario demasiado
Vocabulario correcto y accesible. técnico que puede no ser entendido
muy objetivas ni positivas
Uso del «nosotros» para referirse a por el cliente.
para nuestra empresa. Vocabulario
la organización. Usar expresiones malsonantes.
adecuado
Uso del «Usted» para el trato con el Hablar mal de la empresa.
cliente.
Uso del «tuteo».
Evitar errores Evitar que sean numerosos, ya que
Corregirlos si se producen.
al hablar reflejan incompetencia.
¿sabíaó ttue ... Haz una lista de situaciones propias del trabajo en automoción en las que el marke-
En la gestión empresarial ting sea determinante.
de una marca hay que
Cada vez es más usual que las grandes empresas del sector del autómovil busquen
tener en cuenta a los
establecer relaciones comerciales vía Internet (sobre todo con los jóvenes) . Indica
concesionarios ya que
las ventajas e inconvenientes de este tipo de relación virtual, y busca tres ejemplos
ellos son los que realmente
relacionados con la pregunta.
ofrecen el producto.
También hay que tener en Elabora una lista con siete ofertas de sustitución de neumáticos, filtros, etc., muestra
cuenta que el marketing la publicidad con el respectivo logo, comentario, etc., ¿cuál de las mostradas pare-
contempla las relaciones ce la publicidad más elaborada y fiable?
con los clientes internos, Busca por Internet imágenes relacionadas con la Tabla 8.2, del apartado aspectos
externos y también con la negativos.
competencia e incluso con
la política. Busca el significado de la palabra asertividad, y explica si es necesaria dentro del
marketing interpersonal.

(3 o 4 horas con la corrección y según el número de alumnos) . Sala informática del centro.
a) Formando grupos de tres personas con los compañeros de clase, realizar la creación de un logo (solo imagen) de
un taller que solo trabaja temas relacionados con la carrocería. Posteriormente, entre toda la clase se decidirá el
mejor logo.
b) Una vez se ha decidido el logo, deberéis crear una frase para el logo que haga al taller fácilmente reconocible. Pos-
teriormente , entre toda la clase se decidirá la mejor frase.
(continúa)
312 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN

e) Una vez ya se tenga creado el logo y la frase, deberéis crear una publicidad de tal nivel, que teóricamente un futuro
cliente en el momento que tenga problemas de carrocería con su vehículo, decida visitar nuestro taller para que le efec-
tuemos la reparación sin pensar en ningún otro. Posteriormente, entre toda la clase se decidirá la mejor publicidad.
Para ayudaros a pensar en los tres puntos de trabajo , a continuación se os muestra unas bases o preguntas que
deberéis haceros al diseñar cada uno de los diseños:
O ¿Quedan bien defi nidos los tres puntos claves de la comunicación en el ser humano (informar, colaborar, bus-
car relación comercial)?
O ¿Queda claro el mensaje al receptor?
O ¿Queda bien definida nuestra imagen de taller? Pensar siempre en clientes de todas las edades y sexo.
O ¿Es fácil de recordar?
O ¿Es creíble, es real? , ya que muchas veces el cl iente piensa en esto, y cree que la publ icidad es engañosa.
d) Si el tiempo lo permite, evolucionar el proyecto, ya que vuestro taller ha decidido crear una nueva línea de negocio
y quiere dedicarse a la colocación de Vlf'-JILOS para trabajar también con grandes empresas , genera los tres puntos
anteriores más la publicidad que le enviaríais a la empresa por e-mail o carta.
11 8.2. Sistemas de organización

de las empresas: organigramas
Es necesario que dentro de la estructura organizativa de la empresa, quede bien de-
finida la estructura y los diferentes rangos laborales, esto ayuda al trabajador a saber
cuál es su posición dentro de la empresa, y en caso de cualquier duda técnica o admi-
nistrativa a quién debe acudir. Un sistema organizativo ordenado siempre ofrece resul-
tados eficientes.
• • 8.2.1. Definición
Un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una En el sector privado y en
empresa, o de cualquier otra entidad, en la que se indica, de forma esquemática, la posi- grandes empresas, por
ción de los órganos que la integran y, a su vez, se muestran las relaciones que guardan lo general, los diferentes
niveles generalizados son:
entre sí. Cabe destacar que un organigrama representa las líneas de mando y de jerar-
quía de poder de la empresa, así como los canales internos de comunicación, aunque • Primer nivel (Asamblea
puede haber casos en que estos elementos y la representación gráfica no coincidan. de accionistas) .
• Segundo nivel (Consejo
Un organigrama resulta de suma importancia y utilidad para empresas, entidades pro- de administración) .
ductivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., para establecer límites y control sobre
la estructura organizacional a la vez que mejora y aumenta la eficacia de funcionamiento • Tercer nivel (Dirección
general) .
interno de los distintos órganos. Todos los integrantes de una empresa deben estar represen-
tados de modo que pueda conocer más y mejor el entorno laboral en el que se encuentra. Cuarto nivel (Gerencia
general) .
• Quinto nivel (Dirección o
• • 8.2.2. Tipos jefatura).
Los organigramas se pueden clasificar según su tipo de representación gráfica, y esta • Sexto nivel (Asesores de
se divide en los siguientes: servicio) .
• Séptimo nivel (Oficina
y área productiva) en el
• • • Verticales mismo nivel jerárquico.
Muestran los distintos órganos que componen la empresa en forma piramidal, de arri-
ba hacia abajo.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN 313

Jefe de
administración 1 Jefe
postventa
Jefe
recambios
Jefe
de ventas
1 administrativo 2 recepcionistas Jefe 2 recambistas 2 comerciales

de taller
4 mecánicos 3 chapistas 1 pintor
Figura 8.5. Ejemplo de organigrama vertical.
En este tipo de organigramas, los puestos subordinados se representan por cuadros

en un nivel inferior, los cuales van ligados a través de líneas que representán la comuni-
cación con el mando superior. Del mando de segundo nivel se sacan otra vez líneas de
comunicación con el mando de autoridad superior y así sucesivamente.
Los cuadros de nivel pueden ir representados simplemente por el tipo de mando o

colocando generalmente el nombre de la persona, e inmediatamente debajo y dentro del
mismo cuadro el cargo que desarrolla.
En los talleres es común encontrar en los cuadros de los organigramas el número de

operarios que desarrollan las tareas como se muestra en la Figura 8.5.
• • • Horizontales
Muestran la disposición de los elementos de izquierda a derecha por orden de jerar-
quía organizacional, y los diferentes niveles se disponen en columnas de forma simi-
lar al vertical.
4 mecánicos
Jefe de taller 1----+--...-i 3 planchistas
2 pintores
Recambista
Jefe de ventas
Vehículos 1
segunda mano,
Figura 8.6. Ejemplo de organigrama horizontal.
314 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓOULO 2: TÉCNICAS OE COMUNICACIÓN

• Mixtos
Combinan aspectos de los dos anteriores para una mejor visualización de los ele-
mentos. Suele emplearse cuando hay un gran número de ramificaciones en los niveles
inferiores.
• . 2
. admlnii;tración
A
81
C1
D1
82
Figura Ejemplo de organigrama mixto. C2
C3
Escalares
Muestran los niveles según la sangría aplicada a cada elemento. Por lo tanto cuanto 83
menor es la sangría, mayor es el nivel de mando.
C4
Tabulares
D2
Son una variante de los organigramas anteriores. Coinciden en marcar los nive-
les jerárquicos mediante la sangría, pero difieren en que estos no tienen líneas de re-
lación. • ura 8•• Organigrama escalar.
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Departamento de l+D
Departamento de servicios y reparaciones
Departamento de logística
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL

Departamento comercial del área nacional
Departamento comercial del área local y autonómico
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ECONÓMICO
Departamento de reclamación de cobros
Departamento de presupuesto y facturación
Figura 8 Organigrama tabular.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

¿sabía6 ttue ... • • • De bloque

Son una variante de los verticales y contienen aspectos de los tabulares. Permiten dis-
GuyKawasaky dijo: Cuando
tinguir con mayor detalle los elementos situados en los últimos niveles jerárquicos.
«encantas» a la gente, tu
objetivo no es hacer dinero
con ellos o que hagan
lo que tú quieres, sino
inundarlos de alegría.
1 1 1
1 Subsecretaria A 1 Subsecretaria B 1 Subsecretaria C
•
1 1 1
1 1 1
1. Dirección 3. Dirección 5. Dirección
1.1. Departamento 3.1. Departamento 5.1 . Departamento
1.1 .1. Oficina 3.1 .1. Oficina 5.1.1. Oficina
1.1.2. Oficina 3.1.2 . Oficina 5.1.2. Oficina
1.1.3. Oficina 3.1 .3. Oficina 5.1.3. Oficina
1.2. Departamento 4. Dirección 5.2. Departamento
1.2.1. Oficina 4.1. Departamento 5.2.1. Oficina
1.2.2. Oficina 4.1.1 . Oficina 5.2.2. Oficina
1.2.3. Oficina 4.1.2. Oficina 5.2.3 . Oficina
4.1 .3. Oficina
2. Dirección 6. Dirección
2.1. Departamento 4.2. Departamento 6.1 . Departamento
4.2.1. Oficina
2.1.1. Oficina 6.1 .1. Oficina
4 .2.2. Oficina
2.1 .2. Oficina 6.1 .2. Oficina
4.2.3. Oficina
2.1.3. Oficina 6.1.3. Oficina
2.2. Departamento 6.2. Departamento
2.2.1 . Oficina 6.2.1 . Oficina
Figura 8.10. Diagrama de bloque. Adaptado de Enrique B. Franklin.
• • • Circulares
Muestran los niveles de cada órgano según la distancia al centro del círculo, siendo el cen-
tro el nivel jerárquico más alto y el exterior el más bajo. Los elementos que se ubican en un
mismo círculo son del mismo nivel y las líneas muestran las relaciones entre los niveles.
Departamento 8
Secci~
·- - - - : - i
Departamento A
\ "-...~.
[""'Se"cción 1 Sección 4""]
Fi~ura 8 1. Ejemplo de organigrama circular. Adaptado de Elia Rafael de Zuari.
316 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ,JOULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN


(3 horas según la corrección y número de alumnos) .
Formando grupos de tres personas con los compañeros de clase, realiza los tipos de diagramas distribución (expues-
tos a continuación) de los puestos de trabajo en :
a) El instituto.
b) Tu taller de confianza o trabajo.
e) Una empresa que conozcas (que sea fiable) .
Es de suma importancia cómo pides la información a las personas, ya que generalmente a las empresas les cuesta dar infor-
mación de este tipo, por lo tanto has de ser muy hábil y cauto, nociones que a la larga serán necesarias en tu trabajo.
Los tipos de diagramas a realizar son:
• Circular (del tipo que quieras) . • Mixto. • De bloque.
11 8.3. fstablecimiento de los canales

de comunicación con el cliente
Existen muchos y variados canales de comunicación, como los ya estudiados en el
Capítulo 6. Pero hay que hacer hincapié en ellos para poder establecer una buena comu-
nicación con los clientes. A menudo se tiende a pensar que la comunicación presencial
es la realmente importante, el cara a cara con nuestros clientes, y en parte es cierto. Lle-
gar a dominar la comunicación interpersonal es un reto, y en muchos casos, incluso un
arte. En una conversación presencial hay muchos parámetros que hay que tener en cuen-
ta para poder transmitir nuestro mensaje, no solamente con el lenguaje, sino también con
nuestros gestos, postura, tono de voz, expresiones faciales e incluso con el atuendo. Pero
no por eso hay que escatimar esfuerzos en establecer y mejorar nuestra acción comuni-
cativa no presencial. Precisamente, debido a la ausencia del factor visual entre emisor y
receptor, la tarea de transmitir nuestro mensaje se hace más complicada para conseguir-
lo con la misma eficacia que de forma presencial. Por eso, aunque sí es cierto que domi-
nar el arte de comunicarse cara a cara requiere de una gran habilidad, la conversación a
distancia implica un mayor esfuerzo ya que no disponemos de ciertos factores de ayuda
(gestos, manos, sonrisa, etc.) para llegar a nuestro cliente.
Queda claro, por tanto, que ambos canales de comunicación (presencial y no presen-
cial) requieren, al menos, de la misma atención por parte de la empresa. Hay que esta-
blecer formalmente canales de comunicación para que los clientes puedan usar como
medio para ponerse en contacto con la empresa y viceversa.
«El cliente estará contento siempre que sea bien recibido por nosotros, esta tarea será en-
cargada al asesor de servicio, que siempre será la imagen de la empresa para el cliente.
• • 8.3.1. Canales presenciales

Como taller hemos de establecer canales presenciales para establecer comunicación
con los clientes. La conversación cara a cara es una forma muy eficaz y eficiente, ya que
ayuda a resolver necesidades o dudas del cliente en el mismo momento. Un trato agrada-
ble, correcto y cordial hará que los clientes tengan la sensación de estar recibiendo una
buena atención y de forma personalizada.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS . C ULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 317

B. Transmisión de imagen de laempresa
En cuanto a las vías de comunicación presencial, se ha de tener previsto al menos,

<.<.C.onc.re.to.r um. vento. las siguientes formas:
e..s imparto.rite., pe.ro
l~o.r la fide.l1dad de. lo5 Recepción
clie.nte..s e.6 llftoJj)
La recepción de un taller es sin duda uno de los puntos más concurridos y más im-
Sto.n Ro.pp portantes donde establecer contacto con los clientes, escuchar sus necesidades y plan-
tearles soluciones.
Un buen espacio dedicado a ello, limpio y ordenado dará buenas sensaciones a nues-
tros clientes y mejorará la calidez de la acogida en el taller.
Hay que evitar mantener a los clientes de pie durante la espera. Por lo tanto, será en-
riquecedor para la recepción tener un área de espera debidamente establecida.
Sala de reuniones
La sala de reuniones nos proporciona un espacio más apartado del resto del taller, evi-
tando así los ruidos y las interrupciones. Es una sala donde se puede dedicar una aten-
ción más personalizada y cercana. Además, podemos atender al cliente mejor ya que
verá que estamos por y para él en ese momento y dispuestos a satisfacer cualquier ne-
cesidad o problema que tenga.
Habrá que evitar las salas con mesas de despacho corrientes, donde nosotros adopta-
mos una posición de superioridad (de «jefe») frente a la ubicación del cliente, ya que la
mesa simboliza una barrera entre nosotros. Por eso, es muy importante tener una mesa
redonda donde el trato sea de tú a tú.
Sala de 11descanso 11
La sala de descanso tiene la función de ser un área de relax dentro de un ambiente
informal. Es muy útil para tomar un respiro cuando necesitamos descansar durante unos
minutos. Estas paradas a menudo van muy bien para seguir concentrado y listo duran-
te el resto de la jornada.
Pero la sala de descanso también es un área muy útil de cara al cliente. Poder ir con él a
una zona desenfadada y sin formalidades suele verse como un signo de acercamiento y enten-
dimiento. Tomarse un refresco o un café puede ayudar a establecer una fuerte y duradera re-
lación con el cliente, ya que sentirá a la empresa como un sitio acogedor e incluso familiar.
Esta sala también es muy útil para poder acercar posiciones en caso de enfrentamien-
to leve, pequeños desacuerdos, malentendidos o retrasos. A veces, una pequeña compen-
sación con una bebida y un momento de relax soluciona muchos problemas.
8.3.2. Canales no presenciales

En cuanto a los canales de comunicación no presenciales, la lista es más extensa. Es-
tos canales ofrecen la ventaja de poder establecer contacto con el cliente a distancia, de
forma que no tiene por qué personarse en el taller. También es muy útil si pretendemos
mandar cierta información a un cliente (ofertas promocionales, nuevos servicios, la fi-
nalización de una reparación, la llegada de algún recambio que el cliente solicita, etc.).
Gracias a las tecnologías de la información de hoy en día, potencialmente existen mul-
titud de vías de comunicación de este tipo con los clientes. Nos centraremos en aque-
llos más accesibles y populares.
El uso del teléf ono está muy extendido y es la forma más fácil y directa de poder esta-
blecer una vía de comunicación con los clientes. Cabe destacar el uso de ciertas técnicas
de comportamiento ante el uso del teléfono, ya que si no realizamos una comunicación
318 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIO

efectiva, podemos poner al cliente en un estado de incomodidad, indiferencia, intranqui-
lidad, etc. En muchos casos una inadecuada atención telefónica precipita al cliente a una
mala predisposición cuando vaya al taller a comunicarse de forma presencial.
Es muy importante iniciar la conversación saludando al cliente. Posteriormente hay
que identificarse (con nuestro nombre y el nombre del taller o la marca). Finalmente le
ofreceremos nuestra atención para ayudarle en caso que el cliente llame para solicitar
algo, en caso contrario, si el taller llama al cliente, entonces le brindaremos el motivo
de la llamada. Estos tres pasos son realmente importantes para poder empezar con buen
pie una conversación telefónica.
Asimismo, durante la conversación habrá diferentes aspectos que hay que tener pre-
sente a lo largo de toda la comunicación:
• Hablar claro, pausado y vocalizando bien. La simpatía y la cordialidad son pun-
tos clave.
• Escuchar con atención. Saber escuchar las necesidades y deseos de la otra parte
muestra predisposición. A su vez, tener la habilidad de hacer preguntas que permi-
tan obtener más información será muy útil para el taller y simbolizará una mues-
tra más de nuestro interés por atender al cliente.
Mantener el auricular alineado con la boca, nada de mantener el teléfono entre la
cabeza y el hombro. En esta posición el volumen y el tono de voz se ve afectado
y denota cierta prisa o estrés que transmitimos al interlocutor y notará que no se
le está prestando el 100 % de la atención.
Evitar ruidos o interrupciones durante la conversación. Y si una interrupción es
inevitable se le pedirá el consentimiento al cliente para poderla atender.
No hablar con otras personas durante la conversación. En caso de tener que con-
sultar alguna cuestión, es preferible mantener al cliente en «espera» porque no
quiere saber ni le interesa las conversaciones internas, solamente le interesa que
su conversación con el interlocutor llegue a buen puerto.
En caso de dejar a un cliente en «espera » también se le pedirá permiso previa-
mente, de modo que él es el que autoriza a aguardar un cierto tiempo. Los tiempos
de espera han de ser muy reducidos, ya que a nadie le gusta estar pegado al telé-
fono escuchando una melodía durante largos minutos.
Por teléfono no valen las excusas, todo tienen que ser soluciones. Si no se le pue-
de brindar en ese instante, como representante del taller a través del teléfono se
encargará personalmente de llevar la gestión a una solución sin que el cliente ten-
ga que estar pendiente o volver a llamar. Como taller se dará la sensación de res-
ponsabilidad y buen trato ante cualquier inconveniente.
En cuanto a la recepción de una llamada, se ha de procurar que la atención a di-
cha llamada sea lo antes posible. Irrita estar al teléfono para contactar con un ta-
ller en el horario correcto y que nadie se digne a contestar o a contestar después
de un minuto sonando.
Mediante el SMS podemos transmitir una información a nuestro cliente de forma rá-
pida y clara. Este tipo de canal de información tiene ciertas ventajas que vale la pena re-
calcar para poder hacer un buen uso de este recurso:
No se necesita interrumpir al cliente de las actividades diarias que esté realizando
en el momento de la recepción del mensaje.
Este sistema es ampliamente conocido, debido a la alta popularización del telé-
fono móvil, y por lo tanto, es un método de comunicación que está al alcance de
todo el mundo.
LOG ÍSTI CA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ULO 2: TECNICAS DE COMUNICACION 319
• El sistema de SMS es extremadamente accesible. No requiere ningún tipo de ges-

Ree-uerda tión previa. Todo terminal móvil recibe y muestra los mensajes con una interfaz
fácil y sencilla.
La escritura al no tener
tonalidad puede llegar a dar • Debido a su limitación en caracteres, el mensaje será corto y claro, cosa de agra-
malas interpretaciones, por decer por la mayoría de clientes.
lo tanto usa las palabras y
frases correctas cuando te
• Resulta especialmente útil para comunicaciones de un solo sentido (del taller ha-
expreses por escrito. cia el cliente), como por ejemplo el caso de avisar al cliente de la disponibilidad
de un recambio que solicitó, de la finalización de una reparación, de la confirma-
ción de una cita, etc.
A través del correo electrónico o e-mail podemos transmitir una información a nues-
tro cliente de forma instantánea. Engloba ventajas de los dos sistemas de comunicación
anteriores. Este tipo de canal ofrece una gran versatilidad comparado con el SMS, debi-
do a que no hay límite de texto y se pueden implementar aspectos estéticos corporativos
en el mensaje, además de ser una vía de doble sentido (del taller al cliente y del clien-
te al taller). Respecto al teléfono, ofrece la posibilidad de establecer comunicación con
el cliente sin interrumpirle de sus tareas diarias y también ofrece cierta oficialidad de la
información, evitando así malentendidos o interrupciones.
A continuación se repasan algunas de las características más importantes que hay que
tener en cuenta en el uso de este canal:
• En el caso de tratarse de una respuesta a una solicitud de un cliente, será de vital im-
portancia la rapidez con que se devuelva la contestación. Cuando un cliente se comu-
nica a través de un email no tiene excesiva prisa en obtener la respuesta, pero eso no
quiere decir que tenga que esperar y esperar hasta pensar que su solicitud ha caído en
el olvido. Es muy importante responder a las cuestiones solicitadas en el menor tiem-
po posible, siempre en un periodo menor de 6 horas. Más allá se tendrá el sentimiento
de desatención. En el peor de los casos el límite de espera se establece en 24 horas.
• Otro punto clave de este sistema será la forma como se presente la información en
cuanto a la utilización de un vocabulario y una gramática correcta y formal. No se
deben olvidar aspectos como el saludo, la despedida o agradecimientos.
• Se ha de establecer un contacto personal, por eso se adecuará el texto y contenido a
cada cliente en cuestión. Un email es una cantidad de información relativamente gran-
de comparado con un SMS, luego el cliente espera ver en dicha información una dedi-
cación por y para él, es decir, espera una respuesta personalizada e individualizada. Los
emails masivos e impersonales suelen ser desatendidos u olvidados por los clientes.
• Es importante mostrar claridad y profesionalidad en la respuesta. Se ha de respon-
der lo que el cliente solicita. Respuestas parciales o incompletas dejan muy mal
sabor de boca, especialmente después de esperar algunas horas para obtenerlas.
También hay que hacer hincapié en la calidad y cantidad de la respuesta. Se ha de
usar un texto relativamente corto pero muy rico en contenido. Ser claro y conciso
es de agradecer en toda respuesta, y especialmente en este tipo de canal.
• Resulta especialmente útil en caso de transmitir al cliente un contenido publicitario
y/o promociona!. Este canal tiene mucho potencial como medida de promoción y
fidelización. Su abuso tendría consecuencias nefastas, pero en la justa medida re-
sulta de lo más atractivo para los clientes y les mantenemos informados de aquellos
aspectos que más les puedan interesar, como las ofertas, o algún cambio de horario
o una nueva remodelación. También se puede aprovechar una respuesta a un clien-
te para poder incluir aspectos promocionales de forma individualizada.
• Es también una vía perfecta para el envío o recepción de documentos (una copia
de una factura, una orden de reparación, etc.), ya que evita que el cliente tenga que
desplazarse hasta el taller.
320 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION

• La gratuidad y la velocidad de este canal (los mensajes se envían y reciben instan-
táneamente) Jo hacen realmente competitivo para un uso habitual en los talleres.
En cuanto al correo postal o correo ordinario podemos caer en la tentación de pen-
sar que es un método que está empezando a considerarse menos efectivo y que está en
desuso. A diferencia del correo electrónico, este sistema no requiere de ninguna tecno-
logía y su red global tradicionalmente establecida permite llegar al 100 % de la pobla-
ción. Algunas de sus particularidades son:
• Es tan seguro y fiable como el correo electrónico si certificamos los envíos.
• Hoy en día todavía sigue pesando más el recibir algo físico que algo «digital» que
no existe. Un mensaje escrito en un soporte real llega mejor a la mayoría de las per-
sonas, por lo tanto, se puede conseguir un mayor grado de satisfacción del clien-
te, especialmente en el caso de recibir una carta personalizada.
• Este sistema permite no solamente enviar mensajes de texto, también permite po-
der hacer llegar paquetería, muy útil para el caso de documentos de mayor volu- ¿sabía6 ~ue ...
men, catálogos, elaboradas felicitaciones o agradecimientos, etc.
La inversión de una
• Hoy en día se suele usar este canal como una vía unidireccional (del taller al clien- empresa en marketing se
te). Es muy útil para el envío de documentos oficiales originales, objetos con vo- busca para:
lumen y demás artilugios promocionales. También se puede usar como vía de • Fidelizar a los clientes.
seguimiento del cliente, de forma que se le puede informar cuándo debería con-
certar cita para una revisión en función de su histórico. • Crear nuevos clientes.
• Recuperar a clientes que
El objetivo como empresa ha de ser saber combinar dichos sistemas para poder dar
hayan dejado de serlo.
respuesta y servicio a nuestros clientes de una forma eficaz. Es una habilidad el saber
elegir en cada momento y a cada cliente qué método es más efectivo para dar solución
a cada situación.

(3 o 4 horas con la corrección y según el número de alumnos)
Proyecto revisión de la publicidad. Formando grupos b) Revisa la información audiovisual, es decir, publici-
de cuatro personas con los compañeros de clase, rea- dad por radio y por televisión .
lizar con una cámara digital diferentes fotografías de ta- A continuación se expondrá en clase el vehículo elegido
lleres donde se muestren características que lo hagan y explicaréis qué pretende transmitir el fabricante del ve-
fácilmente definible (logo, imagen, etc.), deberéis ser hículo, es importante recordar que la publicidad es carí-
concisos y exactos ya que realizaréis una presentación. sima y que la marca ha de vender muchos vehículos del
A continuación se expondrá en clase la presentación, modelo publicitado para recuperar la inversión.
donde explicaréis qué pretende transmitir el taller con Revisión de la exposición por el grupo clase y el pro-
su logo y publicidad. fesor.
Revisión de la exposición por el grupo clase y el pro-
fesor.
Buscar por Internet un modelo de vehículo nuevo, y
analizar las ideas que pretende dar sobre el vehículo el
fabricante. Deberéis ser concisos y exactos ya que rea-
lizaréis una presentación.
Información necesaria para ayudarte en el ejercicio:
a) Revisa la publicidad escrita, por lo tanto tendrás
que ir a un concesionario y pedir un catálogo, ana-
lizar bien las fotos , texto, y unos ciertos detalles
que se quieren dar al vehículo ya que salen en va-
rias fotos.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

Ree-uerda 8.4. Procedimientos de obtención

" La calidad se da cuando
nuestros clientes vuelven ,
yrecogida de información
y nuestros productos Como muy bien sabemos, conocer a nuestros clientes es fundamental. Pero no nos
no». Lema de calidad de hemos de ceñir exclusivamente a desarrollar un perfil de cliente estándar, sino a cono-
Siemens.
cer realmente a nuestros clientes de una forma más cercana y personal. Se han de plani-
ficar, por tanto, canales y estrategias que nos permitan llegar más y mejor a los clientes
y de forma individualizada. Es por eso que han de existir protocolos de obtención y re-
cogida de información que ayuden a la empresa a conseguirlo.
Además, estos procedimientos han de servir también como vía de canalización de po-
sible información por parte de los clientes. Es decir, hemos de establecer procedimien-
tos bidireccionales entre el taller y/o marca y el cliente.
• Entrevista personal. Es el método más tradicional. Durante la recepción, hay que
presentarse al cliente y establecer comunicación con él. El trato cara a cara permi-
te poder conocer al cliente y sus necesidades para poder dar la respuesta más efi-
caz posible. Durante la conversación se podrá introducir y guardar registro de los
datos del cliente, así como sus órdenes de reparación entre otros.
E ncuestas. Se pueden establecer como forma de entrada de información hacia el
taller encuestas para conocer diferentes aspectos personales que de forma conven-
cional tal vez sean difíciles de conseguir o bien aspectos de opinión sobre algún
tema relacionado con el taller: consulta sobre promociones, valoración de la aten-
ción, opinión acerca de la reparación, etc.
• Cuestionarios. Si se utilizan adecuadamente pueden llegar a proporcionar infor-
mación muy valiosa acerca de los intereses y valoraciones de los clientes. Son muy
dados a poder formalizarlos vía correo postal o bien vía correo electrónico. No hay
que caer en la tentación de querer abarcar mucho, ya que para el cliente supondrá
una tarea larga y tediosa que no le reporta nada y lo más seguro es que acabe por
no realizarlo. Hay que ser muy claro y escueto para que no implique un tiempo ex-
cesivo de dedicación a los clientes.
• Bases de datos. Esta no es una información directa del cliente pero gracias a los
históricos del taller se pueden conocer todos los registros que un cliente ha reali-
zado y así formalizar estadísticas cuyos informes revelan información que a me-
nudo queda oculta en el día a día. Son muy útiles en cuestiones a largo plazo tales
como las tendencias y costumbres de los clientes en función de ciertos parámetros
como la edad, el sexo, el tipo de vehículo, etc.
Sondeos telefónicos. Las llamadas a clientes con el objetivo de poder obtener cier-
ta información pueden ser un arma de doble filo. Es muy importante que las llama-
das se hagan dentro de los parámetros de cordialidad, amabilidad y brevedad que
siempre hay que establecer con un cliente. No por el hecho de ser un mero sondeo
de opinión hay que rebajar los niveles exigidos ante un cliente. En caso de no rea-
lizarse correctamente conseguiremos una actitud de molestia por parte del clien-
te, cosa que sería más negativa que no haberse puesto en contacto con él. Además,
siempre se pedirá permiso para poderlo realizar y se le avisará del tiempo aproxi-
mado que tiene que dedicar a responder a las preguntas o cuestiones planteadas.
Buzón de sugerencias. Este método ofrece la posibilidad al cliente de manifestar-
se en cualquier momento y acerca del tema que crea conveniente. Esta libertad de
expresión implica que los clientes puedan con sus escritos llegar a tocar o a apun-
tar aspectos que no han sido objeto de análisis por parte del taller y que necesi-
ten ser revisados. En los casos de usar esta vía como canal para transferir quejas,
322 LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓ NENUNTALLER DE VEH ÍCULOS. ULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
estas han de ser analizadas desde el punto de vista constructivo para mejorar los
puntos en los que no se ha tenido éxito. Es muy importante poder contactar con
aquellos clientes que se han mostrado insatisfechos y así lo han demostrado, para
poderles ofrecer una solución o compensación. La información que brindan con
sus quejas tiene un gran valor.
t Actividad propuesta
8.6 Elige la marca de tu vehículo e investiga y analiza las siguientes cuestiones:
a) Investigación de mercado.
• Ventas años 2009 y 201 O.
• Modelos que actualmente se pueden comprar en el país.
b) Productos y precios.
• Analiza el precio de tres recambios entre modelos de la misma marca.
• Analiza el precio de tres productos respecto otras marcas.
• lPosee algún producto que no tiene otra marca?
e) Imagen y comunicación.
• Logo.
• Publicidad de artista o deporte que la hacen reconocible.
• Plan de marketing para este año.
d) Formación.
• Tipo de formación a sus empleados.
• Tipo de formación a otros estamentos.
e) Fidelización a la marca.
• Sistema de fidelización a la marca.
• Ventajas que posee esta marca respecto a otras.
• Servicios (hogar, seguro, etc.) .
f) Postventa.
• Tipo de comunicación con el cliente (telefónica, e-mail, etc.).
• Facilidades para efectuar reparaciones o revisiones de taller.
11 8.5. Imagen corporativa

La imagen corporativa es el método por el cual se consigue ubicar una empresa y/o
marca en la consciencia del público. Analizando los conceptos de imagen se pueden
ajustar el modelo y las prácticas empresariales. La imagen corporativa es muy valiosa y
refleja una sensación de fortaleza y excelencia frente a la competencia y facilita el ob-
jetivo de atraer clientes en un entorno de competencia intensa.
• • 8.5.1. Puntos fuertes La imagen corporativa es un

Es fundamental establecer un rasgo característico o una distinción sobre el resto de la sistema de signos visuales
competencia. La experiencia en estos casos es de gran ayuda para determinar qué puede que tiene por objeto distinguir
o facilitar el reconocimiento
hacer a una empresa diferente de otra. Es importante realizar un estudio de aquello que
de una empresa u organiza-
se quiere ser y aquello que no. Para poder transmitir una imagen y un mensaje de marca ción de otras que se dedican
claro hay que investigar el entorno y el mercado, definir el tipo de cliente objetivo, co- al mismo sector.
nocerlo y precisar cómo queremos que nos vean como marca.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS . MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 323

Una vez realizado cierto trabajo de campo y definida la imagen de marca que se quie-
re transmitir, es importante reflejarlo en la imagen corporativa que ha de establecer es-
tándares que hay que cumplir en todos los aspectos. La proyección visual y estética es
algo que afecta mucho a la manera de ver a la empresa por parte de los clientes. Pero la
imagen corporativa no solamente se centra en el packaging, los colores de la marca, las
tarjetas de presentación, la página web, la dirección de correo electrónico o el sistema
de gestión, sino en la gente que representa a la marca. Animar, motivar y enseñar (la for-
mación en este aspecto tiene un papel fundamental) ha de ser la clave para fortalecer la
sensación de un taller que garantiza el trabajo bien hecho y con las máximas garantías
de servicio y atención, desde el primer contacto hasta el servicio post-venta.
Es importante detectar y conocer aquello que nos hace diferentes y especiales res-
pecto al resto y garantizar dicha posición de privilegio entendiéndola como una herra-
mienta de crecimiento.
• • 8.5.2. Puntos débiles

La filosofía a seguir ha de ser la de la mejora continua. Se han de diseñar procesos de
detección de puntos débiles en la gestión, y por lo tanto, imagen de una empresa. Exis-
ten diversas herramientas que nos permiten lograr tal fin, como por ejemplo los gráficos
de Pareto, los diagramas causa-efecto o el análisis DAFO entre otros.
Positivos Negativos 100 %

para alcanzar para alcanzar
-, el objetivo el objetivo
'
Columna •
1 vertebral :
·--
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'
\ menor
-i ---.~
- oe: -"'
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Causa
Figura 8. 12. Ejemplos de herramientas que nos pueden ayudar a detectar puntos de mejora.
Los puntos débiles han de ser estudiados en los diferentes ámbitos del negocio, ya sea
la competencia, los tiempos de proceso, los aspectos financieros , la ubicación del taller
o la demanda. Estos puntos débiles han de ser tomados como oportunidades de mejora,
para cada vez ser más competitivos frente a las demás marcas. Se tienen que debatir y
decidir medidas correctoras e implementar innovaciones que permitan corregir los aspec-
tos más desfavorecidos. Es importante dar tiempo a las nuevas implantaciones y evaluar
continuamente la tendencia de los parámetros que indican si se está actuando correcta-
mente y hacia el objetivo marcado.
• • 8.5.3. Información atransmitir

Los puntos fuertes de nuestra imagen corporativa han de ser conocidos por los clien-
tes y han de ser motivo de orgullo y satisfacción por quienes componen la empresa.
También ha de servir de motivación para seguir perfeccionando y mejorando las demás
áreas implicadas.
324 LOG ÍSTIC AYCOMUNICACIÓN EN UN TALLERDEVEHÍCULOS. ÓOULO 2 ~ÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

Figura 8.13. Ejemplo del símbolo de un vehículo híbrido.
En cuanto a los puntos débiles, la empresa y sus empleados lo verán como oportunidades
de mejora y así hay que sentirlo y transmitirlo. Pese a que todo cliente busca la empresa per-
fecta, en realidad se sabe que eso es una utopía, así que lo que da verdaderamente valor a la
transacción son los esfuerzos que implican ir hacia adelante en un mejor producto, servicio e
imagen. Las mejoras han de ser conocidas por todos y cada uno de los miembros implicados
en la empresa han de sentir los objetivos globales como objetivos propios. De esta forma se
hará saber al cliente que está en buenas manos con gente que mejora con el día a día.
En la Figuras 8.13 y 8.14, se muestra un ejemplo de lo que un símbolo puede llegar a me-
jorar la imagen de una marca, cuando un cliente divisa un símbolo relacionado con la ecología,
indirectamente interpreta que el fabricante es moderno, que evoluciona, que aplica las últimas Figura 8.14. Ejemplo en FIAT de fa
tendencias y sobretodo un mensaje que hoy en día está calando muy hondo al consumidor, evolución de su lago.
que daña poco al medio ambiente. Esto ha marcado mucho en la publicidad de las marcas, ya
que hoy por hoy prácticamente todos los fabricantes tienen referencias a este término.
11 8.6. Procedimientos de transmisión

de información dentro de la empresa
Toda información que obtiene el taller ha de ser susceptible de ser gestionada y llevada al
lugar correspondiente para su evaluación y determinación de las acciones pertinentes en rela-
ción a ella. Es tarea de la empresa establecer las vías necesarias para llegar a este objetivo.
TALLER DE PINTURA
~
__ ..
Señales de
retroalimentación
+--- ...
Señales de
retroalimentación
'
Control de
Señales gerencia Señales \
de control de control
t- ,.,.,_ if:;J.
\
'
Recepcionista
• ~ taller
Jefe de
! Facturación
Cliente
o potencial
e:
·¡:
"'
"'
"-
"'"'e: servicio satisfecho
o
·¡¡
ii
w
@ Figura 8.1" La información ha de ser capaz de fluir hacia todas las partes del organigrama para que siempre llegue al destino que fe corresponde.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 325

Mediante el establecimiento de vías de transmisión de información se conseguirá in-
terconectar todas las áreas implicadas, y todos los miembros involucrados deberán sa-
ber utilizar con responsabilidad y buen criterio estas redes de comunicación formal con
¿sabía6 ~ue.. ... el resto. Estos canales formales pueden ser diversos, por escrito u orales.
La actitud negativa en
el entorno laboral está
relacionada con el nivel de
• • 8.6.1. Herramientas
motivación , que muchas Se pueden utilizar diversos métodos como herramienta para que la vía de transmi-
veces es debido al sistema sión sea eficiente pero las más usadas son:
de retribución e incentivos
laborales. Estos factores • Comunicación escrita: se utilizará para aquellos asuntos que requieran oficialidad y
son totalmente visibles sean susceptibles de ser registrados. Canales como el correo electrónico y los escritos
y muchas veces son servirán a tal fin. En caso de querer realizar una comunicación más global se utilizarán
evaluados por el cliente recursos como el boletín informativo, el tablón de anuncios o el mailing colectivo.
que suele definir la actitud
del recepcionista como
• Comunicación oral: esta suele utilizarse para información más superficial o que ne-
pasiva, poco tolerante o cesita de una respuesta inmediata. También se suele usar como forma de transmisión
ineficiente. de información interna en relación a aspectos de animación y motivación entre los em-
pleados, así como indicadores de mejora y coordinación entre diferentes partes. Las
Por lo tanto , son factores
que desde la dirección se
reuniones, en cualquiera de sus variantes (reuniones de progreso o seguimiento, de va-
deben tratar para buscar lidación, de coordinación, de objetivos, etc.) son la herramienta formal más utilizada.
una solución inmediata. También las conversaciones de tú a tú son una gran herramienta de comunicación, es-
pecialmente en lo que se refiere a motivación y control de los procesos realizados para
las personas dentro de un mismo departamento o con el inmediatamente superior.
.•
11 8.7. fvaluación de la atención al cliente

La atención al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la satisfacción
total de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también aumentar el
prestigio del taller y poder atraer cada vez un mayor número de clientes en el futuro. La
calidad de este proceso debe ser siempre innegable, es decir, hay que centrar esfuerzos
en la mejora de la calidad de la atención al cliente.
Como es sabido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier empresa, y
en un taller la situación es idéntica. Sin embargo, son pocas las empresas que consiguen
adaptarse a las necesidades o deseos reales de sus clientes ya sea en cuanto a calidad,
eficiencia o servicio personal. No hay que olvidar que la atención al cliente compren-
de todas las actividades que la empresa o sus empleados desarrollan o efectúan, para sa-
tisfacerlos y, a su vez, implicarse de una forma más profunda y cercana, no solo oír sus
quejas, cambiar un servicio y sonreír ante ellos. Es por ello que los mandos superiores
deben animar a mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Este hecho no
es una mera elección, el futuro del negocio depende de ello.
Como taller que trabaja por y para los clientes, hay que plantear un entorno de auto-
crítica y analizar los puntos susceptibles de mejora para determinar acciones correcto-
ras que permitan aumentar la calidad de la atención al cliente. Esconderse en un sistema
estático de atención, o vanagloriarse de los actuales procesos de satisfacción, no es otra
cosa sino el primer paso hacia una realidad no muy lejana de descontentos y encuentros
desafortunados con quien realmente domina el mercado: el cliente.
Por todo ello, es primordial hacer continua evaluación de los procesos de atención al
cliente y su satisfacción con el trato y servicio recibido. El concepto de mejora continua
ha de aplicarse en toda su extensión en estos procesos. Hay que olvidarse de metas rígi-
das y estáticas, porque los tiempos y las situaciones sociales cambian, por lo tanto hay
que ir continuamente evaluando al taller en su relación con los clientes.
326 LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCU LOS. MODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Las tendencias actuales se han dirigido hacia la creación de una cultura de servicio
por medio de enfoques gerenciales que proporcionan métodos y herramientas para trans-
formar una empresa en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio, con-
sagrando la excelencia como el objetivo de cualquier acción empresarial. Desde todos
los ámbitos de la empresa hay que evaluar el entorno laboral y relacional que implica al
cliente, desde los altos mandos hasta la base, motivando y premiando la labor de mejora
e implicación. Porque ese beneficio en las personas que componen la empresa se verá re-
flejado en el cliente y este devolverá dicho valor en forma de negocio. Según el que está
considerado como padre del management, Peter Drucker, «la calidad no es lo que se pone
dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pa-
gar». Es decir, la calidad no está determinada por lo que el taller ofrece, sino por lo que
el cliente obtiene para satisfacer sus necesidades. Y en este proceso evaluativo, el cliente
analiza a la empresa en función de la satisfacción obtenida respecto a sus expectativas. •
Mediante la medición y análisis de la calidad de la atención al cliente se conseguirá
que algo a priori no tangible se pueda gestionar, y por tanto, pueda ser mejorado. La ges-
tión y la mejora de la calidad de la atención requieren identificar e implantar un sistema
de indicadores eficiente y prioritario. Para evaluar los aspectos en relación a la atención
al cliente existen dos vertientes de estudio y que están vinculadas entre ellas: la relación
taller-cliente y la relación empleados-taller.
8.7 .1. Indicadores internos

La información se encuentra disponible en la empresa, y lo único que hay que hacer
con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las medidas deseadas.
Utilizaremos elementos como los cuestionarios y las encuestas para determinar el
grado de satisfacción de las personas que forman la empresa en referencia a los diferen-
tes aspectos de relación con los demás órganos participantes tanto horizontalmente como
verticalmente en el organigrama establecido.
Posteriormente, el pertinente mando estudiará los resultados y estos serán evaluados,
de esta evaluación debe buscar la razón por la que se ha generado el malestar interno.
Si queremos pagar
8.7.2. Indicadores externos incentivos para mejorar los
indicadores internos, estos
Trata de medir la opinión explícita de los clientes sobre el servicio que reciben, y por con-
deben ser cuantificables y
siguiente, su satisfacción o insatisfacción con el servicio recibido. A priori, un taller no tiene medibles.
por qué tener estos datos, y por tanto, requieren de acciones adicionales de búsqueda y obten-
ción de dicha información. Para ello se utilizarán otras herramientas, como por ejemplo: De tal manera que sean
sencillos y claros tanto para
Buzón de sugerencias. su cálculo como para su
explicación y aplicación ,
Entrevista in situ. muchas veces el operario
puede pedir explicaciones
Seguimiento telefónico.
del motivo del impago o de
Encuesta telefónica. la reducción de este.
Cuestionario por correo postal o email. Todos los incentivos o

sueldos variables deben ser
La atención al cliente es una parte integral de nuestro trabajo y no debe ser visto como comunicados y aceptados
una extensión de ella. Sin los clientes, no podría existir un taller o concesionario de vehícu- por las partes implicadas,
los. Cuando la satisfacción de nuestros clientes es buena, por si solo nos ayudará a crecer en siendo proporcionales
el negocio, ya que seremos recomendamos a los amigos y familiares de nuestros clientes. al trabajo que cada uno
desarrolla.
La práctica de servicio al cliente debe ser lo más presente en el taller como en cual-
quier entorno de ventas.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ULO 2 JtCNICAS Df COMUNICACIÓN 327

•U Bases atener en cuenta durante el servicio yatención al cliente

Saber quién es el jefe. Nosotros formamos parte del negocio gracias a las nece-
sidades del cliente. Si escuchamos a nuestros clientes, nos permitirá saber lo que
quieren y cómo podemos ofrecerle un buen servicio. No olvidemos nunca que el
cliente paga nuestro sueldo y hace que el trabajo sea posible.
2. Ser un buen oyente. Debemos tomarnos el tiempo necesario para identificar las
necesidades del cliente haciendo preguntas y concentrándonos en lo que el clien-
te realmente está diciendo. Escuchar sus palabras, tono de voz, lenguaje corporal,
y lo más importante, cómo se sienten. Hay que tener cuidado con los supuestos
de decisiones (pensando que sabemos por intuición lo que el cliente quiere).
3. Identificar y anticiparse a las necesidades. Los clientes no compran produc-
tos o servicios. Compran los buenos sentimientos y las soluciones a los proble-
mas. La mayoría de las necesidades del cliente son más emocionales que lógicas.
Cuanto más se conoce a sus clientes, mejor te puedes anticipar a sus necesida-
des. Por lo tanto, es necesaria la comunicación regular con el cliente (por ejem-
plo, avisándole de que pronto necesita su vehículo una revisión periódica), para
que sean conscientes de los problemas o necesidades futuras.
4. Hacer que los clientes se sientan importantes y apreciados. Tratarlos como
individuos. Siempre usar su nombre y encontrar formas de complementar, pero
ser sinceros. La gente valora la sinceridad. Se generan buenas sensaciones y
confianza. Debemos generar buenos sentimientos sobre la ventaja de traer el ve-
hículo a nuestro taller. Pero cuidado, los clientes son muy sensibles y saben si
realmente se preocupan por ellos, por lo tanto nuestras palabras y acciones de-
ben ser congruentes.
5. Ayudar a los clientes a entender nuestro sistema de trabajo. Nuestra empre-
sa puede tener los mejores sistemas del mundo para hacer las cosas, pero si los
clientes no las entienden, pueden confundirse, impacientarse y enfadarse. Es ne-
cesario tomarse un poco de tiempo para explicarles nuestros sistemas de traba-
jo si vemos que el cliente no las entiende por sí solo. Hay que tener cuidado y
nunca explicar que nuestros sistemas son tan eficientes que reducen el número
de operarios de nuestro taller o concesión.
6. Apreciar el poder del «Sí». Siempre se debe estar buscando maneras de ayudar
a los clientes. Cuando tienen una solicitud (siempre y cuando sea razonable) de-
cirles que lo puede hacer (posteriormente ya veremos cómo), de esta manera el
cliente verá que es fácil hacer negocios con nosotros.
7. Aprender a pedir disculpas. Cuando algo va mal, hay que pedir disculpas. Es
fácil y a los clientes les gusta. El cliente no siempre puede estar en lo cierto, pero
el cliente debe ganar siempre. Hay que afrontar los problemas de inmediato y los
¿stabra~~ib(.e . clientes deben saber lo que se ha hecho. Debe parecer humano el presentar una
queja, ya que muchas veces parece una acción despreciable, posteriormente las
relacionaremos. Por mucho que nos disguste, nos da una oportunidad para me-
En caso de que algún
cliente presente una
jorar, incluso si los clientes están teniendo un mal día, debemos buscar una ma-
reclamación o queja, esta nera de hacer que se sientan cómodos.
puede ser presentada en 8. Dar más de lo esperado. Puesto que el futuro de todos los talleres reside en
el propio taller o la puede mantener contentos a los clientes, debemos pensar en la manera de estar siem-
solicitar a través del gremio
pre a la altura o por encima de la competencia. Consideraciones:
de talleres municipal,
comarcal o provincial, • ¿Qué se puede ofrecer a los clientes que no pueden conseguir en otra parte?
según proceda.
• ¿Cómo se puede hacer el seguimiento de los clientes y no parecer molesto?
¿Qué se puede ofrecer a los clientes que sea novedoso?
328 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. lODUlD t TiCNICAS Dl COMUlllCACIOI

9. Obtener información per iódica. Hay que tratar de conseguir información y
sugerencias acerca de cómo se podría mejorar. Hay varias formas de conocer
lo que los clientes piensan y sienten acerca de sus servicios:
• Escuchar con atención lo que dicen.
• Comprobaciones periódicas y análisis de cómo van las cosas (productividad,
ventas, reclamaciones, etc.).
• Proporcionar un método que invite a la crítica constructiva, comentarios y
sugerencias.
10. Tratar bien a los empleados. Los empleados son sus clientes internos y nece-
sitan una dosis regular de agradecimiento. Gracias a ello la empresa rinde, por
lo que hay que encontrar la manera de hacerles saber lo importante que son.
Tratar a los empleados con respeto ayudará indirectamente a que ellos mejoren
el trato con el producto o con el cliente. Deberemos tratar a los clientes y em-
pleados de una forma adecuada.
11 8.8. fmpatía
La empatía es un elemento fundamental de la inteligencia emocional y es el rasgo
característico de todas las relaciones interpersonales fructíferas .
Existen definiciones complejas del concepto de empatía, pero se podría resumir como
la capacidad de «ponerse en la piel del otro». Esto implica poder entender el punto de
vista y los motivos de la otra parte, su forma de pensar y sus sentimientos.
En resumen, la empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal y,
gracias a ella, se consigue un entendimiento sólido y exitoso entre dos partes. La em-
patía resulta fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y así es-
tablecer un diálogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros
genera sentimientos de simpatía, comprensión y acercamiento.
Pero tal vez hay que aclarar a qué nos referimos cuando hablamos de empatía en la
comunicación. La empatía es esa habilidad de reconocer, comprender y apreciar los sen- Nunca un cliente se debe
timientos y deseos de nuestro cliente. Es decir, una persona empática es capaz de «leer» quedar sin respuesta a
emocionalmente a los clientes y brindarles soluciones específicas a sus necesidades. una pregunta formulada
sobre nuestro producto. Si
Esta habilidad empleada con destreza y acierto es la herramienta de relación más po- ocurriese el caso, todo el
tente y eficaz que existe. En ella residen las capacidades interpersonales de nuestra inte- tiempo invertido en crear un
ligencia emocional. La habilidad social se ve potenciada gracias al hecho de ser capaces producto y en generar su
de apreciar y tomar consciencia de los sentimientos y necesidades de las demás perso- publicidad habrá sido inútil.
nas. Además de ser capaces de brindar un entorno relacional de fidelidad, comprensión,
afecto y cercanía .
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LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUN TALLER DE VEHÍCULOS . •óOULD 2: TECNICAS DE COMUNICACION 329

La palabra «marketing» viene del inglés y significa
mercado, esta denominación se ha adoptado universal-
mente como un conjunto de acciones que sirven para di-
señar, fabricar, ofertar y distribuir productos y servicios,
que atiendan a las necesidades del mercado del momento,
dentro de un espacio geográfico específico. Enlo.c.e...=i we..b de.. 1nte..rl.=i:
El proyecto de marketing lo deben realizar las empre-
sas a corto, medio y largo plazo, entendiendo corto plazo http://www.proyectopv.org/
como máximo a un ejercicio fiscal o un año natural y el
http://www.about.com
medio y largo plazo, en función de las necesidades y de la
evolución de la empresa. http://www.gestiopolis.com
El plan de marketing de cualquier taller o concesiona- http://www.seat.com

rio debe contemplar la satisfacción y necesidades de los http://www.citroen.com
clientes en cuanto a mantenimiento, reparación y servicios
adicionales, según los estándares de calidad y requisitos
establecidos por el taller, marca, concesionario o incluso
persona física, obteniendo si es posible los resultados eco-
nómicos necesarios para continuar ofreciendo servicio al
cliente y empleo a los trabajadores.
Imagen de la
El marketing empresa
en la actividad
económica El marketi ng
(concepto)
Definición
Organización de
las empresas
Tipos
Canales
presenciales
Comunicación
con el cliente
Canales no
presenciales
PcJibliorafía
Recogida de • KOTLER, P. , ARMSTRONG, G. (2010) : «Chapter 1:
información ¿what is Marketing? Principies of Marketing».
Imagen de la • DRUCKER, P. (1990) . «El Ejecutivo Eficaz» . Editorial
empresa Sudamericana. Buenos Aires.
Proced imientos Transmisión de la
información
Evaluación del
trabajo al cliente
Empatía
330 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS .

~Aetividades finales~
8 Influencia del marketing en la imagen de la empresa. Características comunicativas más importantes dentro
de nuestro sector que debe tener un e-mail.
8 Según el artículo 4 de la Ley 17/2001 , ¿qué se entien-
de como marca? .2 Ventajas e inconvenientes del correo postal como ca-
nal comunicativo .
8 ¿Qué sensaciones debe producir en un cliente el lago
de la marca? .2 ¿Qué ventajas crees que tiene el combinar los canales
comunicativos al trabajar con un cliente?
8 Expl ica qué quiere decir la Figura 8.2.
.~ 9 ¿por qué razones una empresa realiza una inversión
8 ¿cómo se llama el padre moderno del marketing?
en marketing?
8 Explica la importancia del marketing en la automo-
.30 Tipos de procedimientos para la captación de informa-
ción.
ción de un cliente. Explica tres de ellos.
8 ¿Qué aspectos debe conocer del marketing un técni-
.3 Puntos fuertes de la imagen corporativa.
co de nuestro sector?
8 ¿Qué crees que significa el término venta potencial?
8.32 ¿cómo se pueden minimizar los puntos débiles en
imagen corporativa en un concesionario?
8 ¿Por qué factores viene influenciada la venta poten-
cial? 8.33 ¿Qué informaciones de imagen corporativa debería
ofrecer toda empresa automovilística?
8. Nombra cinco aspectos visuales que son transmiso-
res de la imagen de la empresa. Explica tres de los 8.34. ¿Qué herramientas debemos usar para transmitir la in-
cinco. formación a los demás estamentos que ha generado
un cliente?
8. ¿Qué son los aspectos conceptuales, dentro de los
elementos transmisores de la imagen de la empresa? 8.35 Importancia de la evaluación de la atención al cliente.
8. Definición de aspectos comunicativos. .36 ¿Qué son los indicadores internos de una evaluación
de la atención al cliente? ¿y los externos?
8. Explica tres aspectos comunicativos de tipo negativo,
dejando claro el porqué de su negatividad . .37 Nombra las herramientas de los indicadores externos
durante la atención al cliente.
8. Nombra cinco aspectos comunicativos de tipo posi-
tivo. 8.38. Nombra las bases a tener en cuenta durante la aten-
ción al cliente .
8.1 Definición de aspectos lingüísticos.
8.39 Busca en un diccionario la definición de empatía.
8.16. Nombra cinco aspectos lingüísticos negativos.
8.40 ¿En qué aspectos afecta la empatía en nuestro nego-
8. Explica tres aspectos lingüísticos positivos y la razón cio?
de su positividad.
8.41. ¿Qué significan y qué sensaciones producen los si-
8.18 Definición sencilla de organigrama. guientes lagos? Define también qué intenciones bus-
caba su creador.
8.19 Tipos de organigrama.
8.2 Niveles generalizados de un organigrama. Pon un
ejemplo de organigrama de 4 niveles de un taller de
barrio.
8.2 Importancia de los canales de comunicación con el
cliente .
8.~ 2 Tipos de canales presenciales. Explica cada uno de
ellos y pon un ejemplo.
8.23. Tipos de canales no presenciales.
8.24 Aspectos importantes durante una conversación de
tipo telefónico. JAGUAR
8.25. Ventaja de un SMS como canal de comunicación .
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓOULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 331

Contenidos
9.1 Gestión de quejas y reclamaciones
9.2 Principales motivos de las quejas
de los clientes
9.3 Elementos de recogida de quejas,
sugerencias y de reclamaciones
9.4 Fases de la gestión de quejas y
reclamaciones
9.5 Normativa legal de las reclamaciones
9.6 Control de calidad
9.7 Relación entre la calidad del servicio y
la fidelidad
9.8 Documentos para medir el grado de
satisfacción
9.9 Procedimientos de control del servicio:
parámetros y técnicas de control
9.1 O Calidad y mejora continua
9.11 Evaluación del servicio
9.12 Métodos de optimización de la calidad
del servicio
Actividades finales
Objetivos
• Describir las incidencias comunes en los
procesos de atención al cliente en empresas
de mantenimiento de vehículos.
• Definir el concepto de calidad y sus
implicaciones en la atención al cliente.
• Identificar los factores que influyen en la
calidad de prestación del servicio.
• Obtener información de los clientes para
conocer sus necesidades y demandas.
• Relacionar la calidad de servicio con la
fidelización del cliente.
• Analizar las características del servicio
prestado, comparándolas con las
necesidades de los clientes.
• Describir los métodos de evaluación de la
eficiencia en la prestación del servicio.
9. feedback con clientes ycontrol de calidad
<.<.;& c.ol1dacJ de un prod;cto o 5e..Mc.10 no u, la. i ue. e.I pl"O\leW oft-e.ce. E.6 lo iue.
obtiene. e.I iue. lo re.c1b:.. '¡j- par lo i ue. filif· Un prod;cto no u, 6111Ó111m:J de ca.l1dacJ
pariue. 6W dificil de fa.brica.r O pari ue. CUU>te. rrucm cJ1ne.rO1 COm:'.J lo5 ta.brica.11te.6
.suden cre.e.r E.60 e.-6 1ncompe.te.ncia. i,05 compra.doru, rarn 60lo par la. parte. i ue.
lu, u, prác:tica. '¡j- le.6 da. volar ~ 60lo e.60 u, c.ol1c:laJ/,/.
Pe.ter F Dtucke.r
El feedback con los clientes en el campo empresarial es uno de los pilares básicos
para poder establecer líneas de actuación y de control en la calidad de los productos y
servicios prestados, y así conseguir la plena satisfacción del cliente.
La calidad es un término que genera confianza a los clientes. En sí, la calidad se re-
fiere al conjunto de propiedades inherentes a un producto, proceso o servicio, que permi-
ten juzgar su valor. Por tanto, buscando las propiedades necesarias para alcanzar elevados
índices de satisfacción de los clientes, se conseguirá que dicho producto o servicio posea
f1¡:urd 9. 1. El trabajo debe ser evaluado
un alto nivel de calidad. La calidad, por lo tanto, no es solamente las propiedades propias
constantemente.
de algo, sino que también tiene un componente subjetivo. La fijación mental del consu-
midor de dicho producto o servicio influye en el concepto de calidad vista desde el lado
del cliente, que es quien realmente paga por obtenerla en sus gestiones.
Por lo tanto, se abren dos vías de análisis: por un lado conocer qué opinan o pien-
san los clientes de los servicios y productos subministrados mediante elfeedback y, por
otro, la capacidad para implementar atributos que otorguen a nuestros procesos un valor
añadido y que, por lo tanto, se trata de aspectos que satisfacen mejor las necesidades de
los clientes, mejorando así su concepto de la calidad.
No hemos de confundir el significado de calidad. Pese a que popularmente el término calidad se entiende como algo positivo,
en realidad, hacer las cosas con calidad no significa hacer las cosas bien, significa ser capaz de hacer las cosas siempre de la
misma manera, igual de bien o igual de mal.
9.1. Gestión de quejas yreclamaciones

Aunque seriamente a algunos les afecte, las quejas de los clientes son una oportuni-
dad de mejora, además de mejorar la situación negativa de un cliente insatisfecho.
Por lo tanto, se debe analizar las causas que las originaron y proceder a su corrección,
por ello debemos potenciar todos aquellos canales por los que el cliente pueda manifes-
tar cualquier queja o reclamación, proceder al registro y seguimiento puntual de cada
una de las reclamaciones.
Los conflictos con los clientes aparecen cuando el trabajo o servicio realizado no es
el adecuado o el pactado con él, y encima nosotros adoptamos actitudes y comportamien-
tos donde el cliente percibe los problemas o una solución lógica para resolverlo.
En la mayoría de los casos es posible evitar entrar en conflicto con el cliente, a tra-
vés de una serie de habilidades comunicativas que se deben conocer, pero ante estas, se
deben practicar en cursos u ámbitos similares para que la situación nos parezca normal
y no nos supere.
9.1.1. Ouejas, reclamaciones ysugerencias

f1 :ur,1 9.l Una mala gestión de las Ante cualquier f eedback nos podemos encontrar diferentes tipos de información que se
quejas nos puede hacer perder dinero. pueden clasificar en cuatro grupos: quejas, reclamaciones, sugerencias y felicitaciones.
334 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIÓN

9. feedback con clientes y control de calidad
De estos cuatro grupos, los tres primeros tienen mucho potencial como herramientas
de mejora, ya que la información que contienen es de un gran valor. Con dicha infor-
mación se pueden diseñar elementos que restablezcan la satisfacción en el cliente y a su
vez, incremente la satisfacción de futuros clientes, cosa que se traducirá en una mayor
fidelidad y confianza, y también en buena publicidad de cara al futuro. El cuarto grupo
aporta también información muy valiosa, pero más en el aspecto emocional y de moti-
vación hacia los componentes de la empresa en su empeño de hacer el trabajo bien he-
cho. Es siempre gratificante y motivador el reconocimiento de las tareas realizadas por
parte de un cliente satisfecho. Pese a ser una información de menor valor en cuanto a lo
que se refiere a la mejora, sí que es cierto que aporta un punto de satisfacción, lo cual
se traduce en un mayor énfasis en la realización de maniobras de mejora y cohesión, y
que al final, el cliente también percibe.
En cuanto a los primeros tipos de información, un cliente presentará una queja cuando
lo que se desee sea poner de manifiesto irregularidades en el funcionamiento de los ser-
vicios de mantenimiento o reparación prestados por el taller y que son originados por las
tardanzas, desatenciones o cualquier otro tipo de actuación que se observe en su funciona-
miento y en las que no se pretende la reparación o restitución de un interés o derecho.
Sin embargo, un cliente presentará una reclamación cuando pretenda obtener la res-
titución de su interés o derecho, así como cuando las acciones u omisiones del taller
Toda la empresa debe
hayan supuesto un perjuicio para sus intereses o derechos por incumplimiento de con-
contribuir en la satisfacción
tratos, de la normativa de transparencia y protección de datos o de las buenas prácticas
del cliente, ya que muchas
profesionales. veces se piensa que esta
Finalmente, las consultas se realizan para la solicitud de asesoramiento e informa- acción es únicamente de
ción general sobre alguna gestión, servicio de reparación, recambios, derechos que le las personas que tienen
contacto directo con
asisten, etc. En caso de plantearse consultas sobre la interpretación de la norma aplicable
ellos o con sus vehículos.
en relación a un supuesto concreto, entonces habría que plantear una reclamación. Recuerda que el trabajador
es cliente de la empresa,
y por lo tanto debemos
11 9.2. Principales motivos de las quejas de los clientes ponernos a veces en el
papel de cliente externo.
en empresas de mantenimiento de vehículos
Desgraciadamente, hoy en día, los talleres de reparación de vehículos son uno de
los sectores más reclamados y que genera más quejas por parte de los usuarios. Según
las asociaciones de consumidores el desconocimiento y la falta de información en este
sector generan cierta desconfianza en los usuarios que han padecido en otras ocasiones
prácticas abusivas y fraudulentas de talleres poco profesionales. Es muy importante re-
conocer al cliente sus derechos y acabar con las malas prácticas profesionales como la
picaresca y el fraude.
Los principales motivos de quejas en este sector tienen que ver con:
Tabla 9.1. Principales motivos de quejas de los clientes en el sector de la automoción en la última década.
Reparaciones incorrectamente realizadas o no se arregla al 100 % el problema que presenta el vehículo.
Disconformidad con la reparación o las piezas utilizadas.
La garantía de las reparaciones.
Retrasos en la prestación de los servicios y, por tanto, no se entrega el vehículo en el tiempo pactado.
Falta de transparencia ya que, generalmente, la información previa ofrecida al consumidor es

insuficiente.
No se entrega el resguardo de depósito o custodia del vehículo a reparar.

(continúa)
LOG ÍSTICAYCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 335

9. feed~ack con clientes y control de calidad
Carencia del cartel en el que se debe informar sobre el precio de la mano de obra.
No se facilita presupuesto previo por escrito o, si se faci lita, exi sten problemas con el mismo.
Incumplimiento de compromisos verbales, es decir, cuando el taller da al consumidor un
presupuesto verbal que luego no se respeta.
Se cobran piezas como originales cuando no lo son.
Cobro de piezas y tiempos de mano de obra que no corresponden.
No se entrega la pieza sustituida, por lo tanto, la imposibi lidad para el co nsumidor de ver las
piezas que se han cambiado.
El precio final de las facturas que incl uye conceptos imprevistos por los usuarios.
Facturas incompletas y, a veces, abusivas.

Reclamos publicitarios engañosos donde no se especifica el precio final.
Arreglos no solicitados por el propietari o del vehículo.

Posibles daños mientras el vehículo está en el taller.
Aunque hayamos
evolucionado mucho a
nivel técnico, las quejas Todos estos aspectos han de servir como punto de enfoque de los recursos para la
siguen siendo las mismas mejora del servicio de atención al cliente y minimizar en lo posible estas situaciones tan
que desde principios de poco beneficiosas para el cliente, y por lo tanto, para el propio taller.
siglo xx, con lo que nos
debe hacer pensar de esta Los ciudadanos cada vez conocen mejor sus derechos como consumidores en los dis-
poca evolución en más de tintos establecimientos. Al igual que en el resto de empresas comerciales o de servicios,
100 años en este ámbito en los talleres de reparación de vehículos automóviles también se pueden presentar re-
tan importante en el sector. clamaciones si se detectan irregularidades. Por ello, es importante que el taller conozca
y cumpla perfectamente la legislación que asiste al cliente en cuanto a presupuesto, fac-
turación, plazos de entrega, etc.
11 9.3. flementos de recogida de quejas,

reclamaciones osugerencias
Tal como ya se ha manifestado más de una vez, una queja, una reclamación o una su-
gerencia representa una gran oportunidad de mejora para la empresa. Por lo tanto, hay
que aprovechar dicha ocasión para mostrar una actitud constructiva y potenciar así la
imagen de empresa o marca.
Es esencial ver que cualquier queja, reclamación o sugerencia es una especie de regalo
que nuestro cliente pone a disposición del taller para ayudar a optimizar la gestión y los
procesos, en cualquier ámbito y que, por lo tanto , mejora la rentabilidad de la empresa.
Es importante facilitar vías de comunicación para establecer elementos de recogida
de estos tipos de información. Facilitar dichas vías implicará que ambas partes salen ga-
nando, ya que el cliente podrá manifestar su disconformidad y el taller podrá conocer
los factores que han llevado al cliente a dicha situación.
• Teléfono gratuito: la primera vía de contacto es mediante un número de teléfono
gratuito al que el cliente puede llamar sin compromiso. El hecho de tener un número
gratuito para las reclamaciones o quejas refuerza la confianza del cliente porque se
le hace ver que puede presentar su descontento con toda libertad y comodidad, en el
momento que precise. Hay que destacar también que dicho canal de comunicación,
el teléfono, es la vía preferente de los clientes insatisfechos para exponer su situación,
ya que la capacidad de respuesta es inmediata. Esta vía, utilizada con buen criterio, -
puede dar salida a muchas disconformidades de los clientes, planteando soluciones
en la misma llamada que sacan al cliente del estado de descontento y desconfianza.
331 LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓ NEN UNTALLER OEVEHÍCU LOS. MÓOULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
• Buzón de sugerencias: es un modo de transmisión de información muy fácil de
establecer y a su vez muy efectivo. Si no se restringe dicho canal simplemente
a las sugerencias, este puede llegar a tener mucho más potencial. Utilizar el bu-
zón también como un modo de aceptar las quejas y reclamaciones plantea para
el cliente descontento una vía donde puede manifestarse por escrito y dejar cons-
tancia física de su situación. Dicha variante del buzón de sugerencias permite
registrar con facilidad y mediante pruebas escritas los factores que han deriva-
do en queja o reclamación. En este caso, hay que analizar la situación descrita
y se pueden diseñar estrategias compensatorias para que el cliente tenga una so-
lución lo más adecuada posible. Sin duda, se ha de valorar el tiempo invertido
por el cliente para describir su malestar y descontento, y nos muestra una opor-
tunidad para que, como taller, se le pueda compensar y así mantener su fideli-
dad y confianza.
• Encuestas de satisfacción: ayudan a los talleres a poder saber qué es lo que sus
clientes opinan de ellos. Mediante la opinión de los encuestados se puede cono-
cer qué imagen tienen los usuarios de las reparaciones, de la atención recibida y,
sobretodo, de qué es lo que espera un cliente de la empresa. Como se puede ver,
este canal tiene un gran potencial para plantear estrategias de mejora a medio-largo
plazo, modificando así las estructuras internas de gestión y de procesos para poder
dar respuesta a los aspectos que los clientes esperan de la empresa.
• Libro de reclamaciones: las hojas de reclamaciones ayudan a nuestros clientes a
expresar por escrito sus disconformidades, pero además tiene un valor añadido. El
hecho que el taller se adhiera al sistema arbitral de consumo y posea dichas hojas
de reclamaciones proyectan en el cliente la confianza de que se le va a realizar un
trabajo bien hecho, ya que de lo contrario se recurrirá a este mecanismo para dejar
patente la insatisfacción o cualquier irregularidad que ocurra. Dicha vía, además
de servir como forma de expresión para un cliente insatisfecho y presentar su que-
ja de forma oficial ante los organismos competentes en la defensa del consumidor,
también sirve como canal para conocer las deficiencias y los puntos de mejora de
aquellos aspectos que han llevado a un cliente a la queja.
• Entrevista personal: existe también una vía más cercana y directa donde un
cliente puede expresar personalmente cualquier queja o sugerencia que tenga.
Mediante la entrevista personal se puede abrir una vía a aquellos clientes que
quieren dejar patente alguna cuestión y quieren que llegue directamente a un re- Ree-uerda
presentante del taller. A veces, ciertos clientes no confían en las quejas por escrito
ya que, en ocasiones, creen que no llegan a buen puerto y, por lo tanto, prefie- Habitualmente las
ren una entrevista cara a cara. De este modo, se ofrece una puerta a la comuni- encuestas generan en el
cl iente una sensación de
cación directa con el personal de la empresa y, para el taller, tiene la ventaja de
agobio y malestar, por lo
poder identificar mejor el problema, ya que se pueden obtener más y mejores da- que tendremos que ser
tos de los aspectos que han ocasionado el descontento a través de dicha entrevista. muy discretos pero a la vez
Además, plantea un compromiso personal con el cliente de que se le compensa- efectivos para que los datos
rá o restituirá su satisfacción mediante una solución. Poder escuchar personal- recopilados en la encuesta,
mente estas quejas o sugerencias y establecer soluciones que den respuesta a las sean lo más fiables posible.
mismas aporta mucha confianza a los clientes, porque se aprecia el compromi-
so del taller con ellos.
11 9.4. fases de lagestiónde quejas yreclamaciones

Cuando en el taller o concesionario tengamos un cliente insatisfecho este presentará
el problema: si es una queja él nos mostrará su problema en la propia oficina del taller o
en el gremio de talleres de la zona, mientras que si se trata de una reclamación presen-
tará su problema de forma formal en la oficina de consumidores.
LOG ÍSTICAYCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍC ULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACION

¿sabía6 ~ue ... ~ • • 9.4.1 . Consideraciones

Un conflicto es una Es importante que, independientemente del canal utilizado para formular una queja
situación en la que dos o o reclamación, el cliente pueda expresarse con libertad para así formular una argumen-
más personas resultan en tación razonada y bien descrita acerca del problema planteado.
desacuerdo por alg una
causa. También es importante facilitar vías que permitan un desahogo de las tensiones y
enfados que una insatisfacción puede producir, para que así se utilice un lenguaje co-
rrecto y preciso y un tono adecuado durante el proceso de comunicación, tanto en la for-
ma escrita como oral.
• Por último, es necesario poder identificar al cliente mediante su nombre y contacto,

y así poder establecer una relación de compromiso con dicho cliente e informarle sobre
los procesos de resolución de su queja.
Para todo lo descrito anteriormente, se tendrá que garantizar estrictamente la confi-
dencia lida d de la persona en cuestión, agradecerle su tiempo ya que dicha objeción es
muy importante para Ja mejora del taller y, sobretodo, mostrar empatía y comprensión
hacía el cliente para poder entender perfectamente su situación.
• • 9.4.2. Recepción
Durante la fase de recepción de las quejas y reclamaciones, independientemente si
se trata por escrito u oralmente, hay que registrarlas con una codificación que permita
al personal del taller su identificación para su posterior gestión.
Para ello será importante que durante este proceso se deje constancia de la descrip-
ción de la quej a, apoyado con aquella información o documentos que la certifiquen.
También se tendrá que definir una solución al problema o identificar qué solución plan-
tea el cliente, así como una fecha límite para obtener una respuesta. A parte de esto,
también se describirá si se ha tomado alguna acción inmediata compensatoria para el
cliente.
Finalmente, y una vez registrado el problema, no hay que olvidar dejar constancia de
los datos de la per sona interesada para poder comunicarle la solución a la queja.
• • 9.4.3. Gestión
Una vez se ha recibido la queja, y ha sido codificada correctamente, hay que clasifi-
carla en función de las dimensiones de calidad, atributos y las características intrínsecas
de la misma. Dependiendo del contenido de la q ueja habrá que clasificarla en diferen-
tes apartados para poder ser tratada con mayor rigor y poder establecer mejores solucio-
nes que satisfagan al cliente.
Las quejas las podríamos dividir en diferentes campos, tales como quejas acerca de
la información, el trato al cliente, la calidad del servicio, las instalaciones, los recambios
subministrados o los incumplimientos de los compromisos establecidos.
• • 9.4.4. Proceso
Una vez identificada y derivada la queja correctamente, se procede al análisis pre-
vio para determinar sus características. Durante el procesamiento de las quejas se ten-
drán en cuenta los aspectos implícitos de severidad, implicaciones, complejidad, impacto
y la posibilidad de realizar acciones de forma inmediata.
338 LOG ÍSTIC AYCO MUNICACIÓN EN UNTALLER DE VEH ÍCU LOS . MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
• 9.4.5. Resolución
Una vez se ha procedido a su valoración, se propondrán mejoras y se diseñarán y
planificarán las acciones correctoras y preventivas pertinentes.
Posteriormente, se hará llegar las decisiones y/o cambios adoptados al departamen-

to o persona responsable implicada de llevarlas a la práctica.
Finalmente, se le comunicará al cliente que formuló la queja las decisiones y/o cam-
bios adoptados a través del responsable correspondiente.
• 9.4.B. Seguimiento
Una vez establecida la acción correctora que da solución a la problemática planteada,
es imprescindible realizar un seguimiento frecuente de las mejoras adoptadas. Siempre
hay que tener en cuenta que lo que ahora puede ser óptimo, puede que luego ya no lo
sea, o lo que para un cliente es bueno, a otro no puede parecérselo. Por tanto, se ha de
verificar cómo la solución adoptada está dando respuesta al problema establecido y su
eficacia a corto, medio y largo plazo.
¿sabía6 ~ue ...
• 9.4.7. Análisis global Podemos definir
«reclamación» como la
Finalmente, y ya desde una óptica más externa, se puede realizar un análisis más ge- oposición o contradicción
neral que englobe todas las situaciones de disconformidad presentadas. que se hace a algo como
injusto, o mostrando no
Una clasificación y un análisis posterior de los datos permitirán identificar proble- consentir con ello.
mas de raíz, tendencias en los diferentes aspectos, problemas puntuales, causas que los
provocan o soluciones que son realmente efectivas.
Además se pueden realizar estudios estadísticos acerca de las quejas recibidas, las
que fueron resueltas in situ, las más repetidas o las mejoras conseguidas.
rabid Ejemplo de hoja del histórico de las reclamaciones para posterior análisis estadístico.
• El cliente se queja del elevado precio de la

Vehículo fuera de garantía de marca.
reparación del aire acondicionado, ya que Carlos Martínez
en el presupuesto el precio ascendía a 798 Durante la reparación de la OR no se llamó al
euros, y sin embargo el de la factura es de 46789000 K cliente de que la válvula de expansión estaba
22/02/2011 1.345 euros. RG Advance 1.4i defectuosa, ya que esta acción de reparación
no fue incluida en el presupuesto. Se pide
• El cliente pide explicaciones y que le 2007 disculpas y el cliente entiende lo ocurrido pero
indiquemos en qué factores ha habido el
no paga la mano de obra de lo no incluido en
aumento del importe, ya que el únicamente 2332 FGV
el presupuesto .
quiere pagar lo pactado.
Vehículo dentro de garantía de marca.

• El cliente viene con el vehículo en grúa, nos Elisa Loa
dice que hace dos días le hicimos la primera Durante la reparación de la OR el técnico
revisión. X 36739033 dejó el manguito nuevo del radiador que
sustituyó por uno defectuoso mal apretado. Se
23/02/2011 • El motor no tiene agua de refrigeración, el RG Retail 1.8i
ajusta adecuadamente y se purga el circuito
cliente nos dice que nada más ver el piloto 2009 de refrigeración . El vehículo no presenta
de color rojo de «Stop» paró y no recorrió problemas.
más de diez metros con el vehículo. 5131 GPV
30' de trabajo + 5 1 de agua de motor.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ULO 2. TÉCNICAS 3E COMUNICACIÓN

Dirección: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Teléfono particular: - - -- - -- - -- - - - - Teléfono trabajo: - - - - - - - - -- - -- --
D Por escrito D Por teléfono D Seguimiento telefónico
D Vehículo inmovilizado D Reparación de repetición D Retraso en el plazo D Otros: - - · _____

Tipo/modelo : Matrícula:
NIV: N.º motor:
0
N. OR: de fecha: N.0 caja de cambio:
Recepcionista: Número de técnico:
Tipo de reclamación: D Calidad de la reparación
D Tratamiento al cliente
D Precio
D Plazo de entrega
D Ofertas de servicio/otros
Eliminación del defecto (indicar número de días): D Trabajo repetido
~
D Garantía marca
~
D Garantía taller 1
D Abono
D Recambio defectuoso !
i
D Otros
¡
--
Fecha primer contacto:
. cm:m:JMii!iilti!ttiB
=
D Recepción final
--
/
- -
/
- - ---
Realizado por:
- --
Fecha:
==
/ /
i j
D Recorrido de prueba (solo)
---
Realizado por:
-- ---
Fecha: / / _ ¡
D Recorrido de prueba con cliente Realizado por: Fecha: / /
,___...... ·- - "-· -·----
Medidas adoptadas para la mejora:
Seguimiento telefónico del Jefe de servicio/Asesor de servicio:
1 •
Fecha: / / Realizado por: 1 Cliente satisfecho: 1 D Si 1 D No
(Firma de la Dirección)
Figura 9. l. Ejemplo de hoja de registro de quejas.
348 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ,JOULO 2: TECUICAS DE CO~!UlllCACION


(2 horas máximo).
9 1 Formando grupos de cinco personas, debatir lo que significa para vosotros las siguientes cuestiones :
a) Necesidad del control de calidad .
b) Deseo de un cliente en cuanto la atención.
e) Tipo de mercado de un concesionario de una zona industrial.
d) lQué productos puede ofertar un taller de barrio de motocicletas?
(Entrega de la práctica al profesor para la corrección)
9.2. Dos alumnos o el profesor generan cuatro situaciones en las que el cliente ha presentado una reclamación al taller por
trabajo mal efectuado o porque no cumple lo acordado en el presupuesto. Los temas de la reclamación serán mala sin-
cronización de un manos libres, factura excesivamente cara por la reparación de un retrovisor (es correcta la factura,
trabajar la explicación al cliente) , el coche no ha pasado la ITV después de prepararlo vosotros para la prueba, y cual-
quier tema relacionado con suspensión.
a) Los datos serán colocados en una tabla como la siguiente, por lo que la deberéis tener preparada para la práctica.
Acción realizada Persona contactada 1 Resultado de la acción

Fecha (Claridad en las explicaciones, anotar s1ten ía cita, (Nombre, vehículo, (Es importante de1ar anotado s1 ha habido
en grúa ... ) DNI, ... ) · retrabaJo o está en garantía)
b) La práctica se hará de forma individual y posteriormente se hará un «vaciado» con las soluciones.
e) Entregaréis al profesor la valoración de la práctica con las conclusiones.
11 9.5. Normativa legal vigente relacionada

con las reclamaciones
Si nos ponemos en el lugar del cliente, deduciremos con cierta facilidad, aunque las
motivaciones sean diferentes de unos clientes a otros, que no son las mismas expectativas
de asistencia las que tiene un cliente cuando su vehículo requiere sustitución de piezas
de desgaste (aceite, pastillas de freno , neumáticos, etc.) que cuando el vehículo tiene una
avería o cuando se produce un siniestro. De ello se deduce que cada caso y cada cliente
requieren un tratamiento específico y personalizado, donde las personas, los recursos fí-
sicos y los procesos organizativos son claves en el concepto de la calidad percibida.
En un servicio autorizado las quejas y reclamaciones de los clientes deben ser gestio-
nadas por el gestor de calidad, con el apoyo del jefe de servicio y del equipo de recep-
ción. Excepcionalmente intervendrá el equipo de ventas en los casos relacionados con
la venta de vehículos y el jefe de recambios cuando se trate de quejas y reclamaciones
de venta externa de recambios y accesorios.
El proceso a seguir debe quedar explícito en ISO 9000 y ajustarse a su protocolo.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. OUlO l: T(CNlCA DE COMUNICACIO

9. feedaack con clientes y control de calidad
9.5.1. fvolución de la normativa

Ya a principios de los años setenta se dictó, a nivel estatal, el primer Decreto sobre la
actividad de reparación de vehículos. Una regulación en la que se incluía un primer cua-
dro de derechos y garantías de protección a los usuarios de tales servicios.
Razón social del taller:

-==============================-==============================---l
Dirección, teléfono, etc.: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Marcas, especialidades : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
!--
Contraseña de la inscripción en el Registro Industrial: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
En a de de
Firma:
Sello Reclamación presentada por - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

de la Delegación Domiciliado en - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Provincial del Ministerio _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ (calle, número, población, provincia)
de Industria Documento nacional de identidad número: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Figura e; l Modelo de hoja de reclamaciones básico (data de los años setenta).
Posteriormente, a mediados de los años ochenta surgió una nueva normativa que de-
rogaba la anterior, otorgando mayor protagonismo a los aspectos de defensa del consu-
midor, ya que se regulaba por ley la actividad industrial y la prestación de servicios en
los talleres. Este Real Decreto aún está vigente hoy en día y obliga a los talleres a res-
petar los derechos de los usuarios.
Desde entonces, el marco legal se ha ido adaptando a las nuevas circunstancias y evo-
lución de la sociedad. Tal es así, que en 2010 se modifica la anterior normativa median-
te un nuevo Real Decreto que adapta la ley para que sea acorde con la aplicación de las
Directivas del Parlamento Europeo.
342 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. IULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

La nueva normativa de la Unión Europea perm ite a los propietarios de automóviles elegir
entre un mayor número de proveedores de servicios postventa, que podrán ser concesio-
narios o talleres completamente independientes. De este modo, no se puede impedir que La hoja o libro de
un taller de reparación trabaje con vehículos de varias marcas. reclamaciones o quejas
Las nuevas normas cubren la venta y los servicios postventa de todos los tipos de vehículos es un documento oficial
de motor. Incluido las garantías. a través del cual un
consumidor puede hacer
constar una queja o un
Además de la normativa estatal, derivada de directivas europeas, en estos momentos, la servicio inadecuado por
mayoría de las comunidades autónomas tiene un marco jurídico propio adaptado a las nue- el que él ha pagado. Esta
vas tecnologías y a las especialidades derivadas de las mismas. La normativa autonómica hoja es aprobada por la
ha recogido y ampliado los conceptos y los criterios establecidos por la normativa estatal administración pública y
es obligatoria en todos los
que ha servido de marco general para regular este tipo de actividades dirigidas al usuario
establecimientos abiertos al
final. La normativa de alcance autonómico da una mejor respuesta en el entorno en donde
público.
se aplica y ayuda a conciliar los intereses de ciudadanos y empresas en caso de conflicto.
La creación de la hoja de
reclamaciones es una
• • 9.5.2. Situación actual med ida que defiende el
derecho del consumidor e
El hecho de tener que reparar el vehículo en un taller es una de las situaciones que más inclusive usuarios de una
estrés puede llegar a generar en un conductor/a. Existen varios factores que lo justifican, tales empresa, sea cual sea el
como los días de espera, el desconocimiento acerca de la materia, la falta de confianza y el re- sector.
sultado final de la reparación. En muchas ocasiones un cliente se siente indefenso ante un tra- El formato es igual para
bajo que posiblemente no se ha realizado correctamente. Es importante saber que, como taller todos los sectores , por lo
de reparación de automóviles, se está sometido a una normativa que defiende los intereses de que no se puede presentar
los clientes, y así se ha de acatar, de tal manera que un posible cliente desconfiado pueda te- una hoja de reclamaciones
ner todas las garantías que su paso por el taller va a tener un resultado satisfactorio y, en caso que no sea la que el
contrario, se le compensará o subsanará el posible perjuicio de acuerdo con la ley vigente. estado haya creado para la
defensa del consumidor.
A continuación se repasan las distintas normativas al respecto dependiendo de su ám-
bito competencia!:
• Normativa europea
En cuanto a la normativa de ámbito europeo cabe destacar la Directiva 2006/123/CE
del Parlamento Europeo y del Consejo, de 12 de diciembre de 2006 relativa a los servi-
cios en el mercado interior.
• • • Normativa estatal
En el ámbito estatal, hay que hacer referencia al Real Decreto 455/2010, de 16 de
abril, por el que se modifica el Real Decreto 1457 /1986, de 10 de enero, por el que se
regulan la actividad industrial y la prestación de servicios en los talleres de reparación
de vehículos automóviles, de sus equipos y componentes. En dicha normativa, además,
se incluye en uno de sus anexos el modelo de Hoja de Reclamaciones que los talleres
tendrán a disposición de los clientes a fin de poder realizar las quejas en el mismo lugar
donde se haya producido el perjuicio.
Según el RD 1457/1986, todavía vigente:
a) La hoja de reclamaciones es un medio que la administración pone a disposición
o
e:·e: de los clientes de los talleres de reparación de vehículos automóviles, a fin de que
:."' puedan formular sus quejas en el mismo lugar en que se produzcan los hechos.
o..
"'e:
Q)
b) Para formular una reclamación, el usuario podrá, durante un plazo de dos meses
ce
"
'C desde la entrada del vehículo, o de la finalización, en su caso, de la garantía, soli-
.u
g citar del taller contratante del servicio, la entrega de una hoja de reclamaciones.
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. , ODULO 2: TÉCNICAS OE COMUNICACIÓN 343

~.,,.r~~-v:?i~~~,f~~<1!L~~~~~~~,~"i-1C·~~~7:.:"'!i;~~~í.~~r~ ·· ~ ;-· ., ~ t' . I;~~ '*~~·,, _·,~,w.

(. -~~>;~ _,,~ . . . J:-~-.:~: ..~' ..{.,.:..':f.~ti\~~·¡:;~\. ~t.'-;~.·:~g~~);i<.. . . - '"(<1-\'I:\. ~ ~.\f.-:\,1 • ~...., ~
Los datos del recuadro (en rojo) serán rellenados por el taller
Nombre o razón social del taller:
Calle o plaza:
Provincia o localidad: Teléfono:
Servicio oficial de rama(s):

Servicio oficial de actividad(es) :
Especialidad :
Número del taller en el registro mercantil del ministerio en cuestión :
A las horas del día de de (fecha de la declaración) ,
Don (reclamante)
Nacionalidad DNI o pasaporte y relación con el titular del vehículo _ _ _ _ _ _ _ _ __
Dirección - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Datos del vehículo: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Motivo de la reclamación : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Firma:
Alegaciones del taller: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Firma y sello del taller:
Figura 9.5. Modelo de hoja de reclamaciones del Real Decreto 1457/1986.
e) El usuario deberá hacer constar su nombre, domicilio y número del documen-

to nacional de identidad o pasaporte, su relación con el titular del vehículo, así
como los demás datos a que se refiere el impreso, exponiendo claramente los he-
chos motivo de queja, con expresión de la fecha en que esta se formule.
344 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUN TALLER DE VEHÍCULOS. CIULO 2. TÉCNICAS Of COMUNICACIÓN

~. feedback con clientes ycontrol de calidad
d) El taller deberá cumplimentar los datos de identificación del mismo que constan
en la hoja de reclamaciones. Una vez expuestos los motivos de queja del usua-
rio, la hoja de reclamaciones podrá ser suscrita por el taller, que podrá realizar
Real Decreto: en el
cuantas consideraciones estime oportunas respecto de su contenido, en el lugar
sistema jurídico español
habilitado para ello. es una norma que emana
e) El usuario remitirá el original de la hoja de reclamaciones, en el plazo máximo del poder ejecutivo del
gobierno en nombre del
de un mes natural, a las autoridades competentes en materia de consumo, corres-
Rey y con base prescrita en
pondientes al lugar donde se encuentre ubicado el taller, conservando la copia
la Constitución .
verde en su poder y entregando las copias rosa y amarilla al taller.
f) Transcurrido un mes natural desde la fecha consignada en la hoja de reclamacio-
nes y no presentada esta, no será admitida a trámite.
g) Al original de la reclamación, el cliente unirá cuantas pruebas o documentos sir-
van para el mejor enjuiciamiento de los hechos, especialmente facturas, presu-
puestos y resguardos.
•
También en esta normativa se establecen preceptos en referencia a la información de
los precios, el horario, el presupuesto escrito, la garantía de las reparaciones y otros de-
rechos del usuario, tales como catálogos, tarifas autorizadas, tablas de tiempo de traba-
jo, albaranes o facturas acreditativas del precio de las piezas, etc.
Tabla 9.3. Otra normativa de ámbito estatal importante en este campo.

Real Decreto 1801 /2003, de 26 de diciembre, sobre seguridad general de los productos.
Real Decreto 231 /2008, de 15 de febrero , por el que se regula el sistema arbitral de consumo.
Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de
la ley general para la defensa de los consumidores y usuarios y otras leyes complementarias.
Ley 26/1984, de 19 de julio, general para la defensa de los consumidores y usuarios.

Ley 7/1996, de 15 de enero, de ordenación del comercio minorista.
Ley 7/1998, de 13 de abril , sobre condiciones generales de la contratación.
Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y de comercio

electrónico.
Ley 25/2009, de 22 de diciembre, de modificación de diversas leyes para su adaptación a la ley
sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio.
Ley 34/1988, de 11 de noviembre, general de publicidad, actualizada por la Ley 29/2009, de 30 de
diciembre, por la que se modifica el régimen legal de la competencia desleal y de la publicidad
para la mejora de la protección de los consumidores y usuarios.
Normativa autonómica
Resulta complicado establecer una lista de toda la normativa autonómica existente
actualmente, pero es conveniente hacer una búsqueda de aquella normativa referente a
esta temática que se aplica en cada comunidad autónoma. La mayoría tienen su propia
normativa, pero en caso de no haber desarrollado ninguna, entonces prevalecen las dis-
posiciones que ha determinado el estado.
Estos son algunos ejemplos de normativa autonómica:
)) ll 11 ':i
Decreto 9/2003, de 28 de enero, por el que se regula la actividad industrial y la pres-

tación de servicios en los talleres de reparación y mantenimiento de vehículos automó-
viles y se articulan derechos de los consumidores y usuarios.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUN TALLER DE VEHÍCULOS. é ULO 2· TECNICAS DE CO UHICACIÓN 345

)) Asturias
Decreto 1/1998, de 8 de mayo, por el que se regula la actividad industrial y la prestación
de servicios en los talleres de reparación de vehículos, de sus equipos y componentes.
H Castilla-la Manr~a
Decreto 96/2002, de 25 de junio, de protección de los consumidores en la prestación
de servicios por talleres de reparación de vehículos automóviles.
)) Catahr!I
Decreto 298/1993, de 8 de octubre, de modificación del Decreto 147/1987, de 31 de
marzo, por el que se regula la actividad industrial y de prestación de servicios en los ta-
lleres de reparación de vehículos automóviles, de sus equipos y componentes.
Ley 1/1990, de 8 de enero, sobre la disciplina del mercado y de defensa de los con-
sumidores y de los usuarios.
Ley 3/1993, de 5 de marzo, del Estatuto del consumidor.
Decreto legislativo 1/1993, de 9 de marzo, sobre comercio interior, por el cual se
aprueba la refundición en un texto único de los preceptos de la Ley 1/1983, de 18 de fe-
brero, y de la Ley 23/1991, de 29 de noviembre.
Decreto 70/2003, de 4 de marzo, por el cual se regulan las hojas de reclamación/de-
nuncia en los establecimientos comerciales y en la actividad de prestación de servicios.
Ley 60/2003 de arbitraje.
Ley 22/2010, del 20 de julio, del Código de Consumo de Cataluña.
Decreto 213/2001, de 24 de julio, de protección de los derechos del consumidor y
usuarios en la prestación de servicios sobre los bienes de naturaleza duradera.
H Com midad de Madrid

1
Ley 11/1998, de 9 de julio, Protección de los Consumidores de la Comunidad de

Madrid.
Decreto 2/1995, de 19 de enero, por el que se regula la actividad industrial y la pres-
tación de servicios en los talleres de reparación de vehículos automóviles, de sus equi-
pos y componentes de la Comunidad de Madrid.
Rec.uerda n htremadura
Todo cliente que visita
nuestro taller o concesionario Decreto 40/1999, de 23 de marzo, por el que se regulan determinados derechos de
con su vehículo espera los usuarios de talleres de reparación de vehículos automóviles.
encontrar en él :
• Amabilidad . n balicia
• Respeto. Decreto 206/1994, de 16 de junio, de prestación de servicios de talleres de reparación
• Preparación técn ica. de equipos y componentes, y modificado por el Decreto 347/1998, de 20 de noviembre.
o
• Efectividad . e·¡
• Rapidez en la reparación . n Navarra :1
o"
"e
• Precio adecuado. Decreto Foral 123/1997, de 5 de mayo, por el que se regula la actividad industrial y g"
la prestación de servicios en los talleres de reparación de vehículos automóviles, de sus .,
w
<
equipos y componentes. @
346 LOGÍST ICAYCO MUNICACIÓN EN UNTALL ER OE VE HÍCULOS. MÓOULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

Estas son las recomendaciones de la CECU (Confederación de Consumidores y Usuarios) en relación a la normativa vigente y
a los derechos de los usuarios de los talleres de reparación de vehículos :
1. Siempre que dejes el vehículo en el taller debes exigir un resguardo de depósito que será necesario para poder retirar el
vehículo y responsabilizar al taller de los posibles daños que pueda sufrir el vehículo . El resguardo debe entregarse tanto si
el vehículo se deja para la reparación como para hacer el presupuesto. En los casos en que exista presupuesto, este, debi-
damente firmado por el taller y el usuario, hará las veces de resguardo de depósito.
2. Tienes derecho a que se te confeccione un presupuesto por escrito de la reparación que necesita el vehículo, cuya validez
será de doce días hábiles. Si tu intención es solicitar varios presupuestos, ten en cuenta que es posible que su elaboración
tenga un coste, información que debe estar expuesta en algún lugar visible del establecimiento.
3. La factura es obligatoria y ha de estar debidamente desglosada, distinguiendo las piezas sustituidas y la mano de obra.
Examina el aspecto exterior del vehículo antes de retirarlo y comprueba que no tiene más desperfectos que los anteriores.
Una vez que el coche haya salido del taller será difícil reclamar por ellos.
4. Las piezas de repuesto han de ser nuevas y adecuadas al vehículo de que se trate. Si se le ha sustituido alguna tienes dere-
cho a que te entreguen la vieja y puedes solicitar conocer el origen de las que le hayan instalado. Existen piezas reconstruidas
que permiten un ahorro a cambio de una calidad equivalente. Si se trata de piezas costosas, pregunta siempre por la garantía
que otorgue el fabricante de la pieza, pues, además del precio, es una circunstancia importante a tener en cuenta.
5. La reparación tendrá una garantía mínima de 3 meses o 2.000 kilómetros. Las piezas de repuesto, sin embargo, han de tener
un periodo de garantía mínimo de dos años. Las reparaciones en garantía son completamente gratuitas: no aceptes ningún
cargo, como grúa o desplazamientos.
6. El taller puede cobrar gastos de estancia cuando el cliente no se pronuncie sobre la aceptación del presupuesto o no retire
el vehículo reparado dentro de los tres días siguientes a su comunicación . Para ello, es preciso que esta circunstancia esté
expuesta mediante carteles y se mantenga el vehículo bajo custodia y en los locales del taller.
7. Muestra tu preferencia por talleres que estén adheridos al Sistema Arbitral de Consumo, así como por los que pertenezcan
a asociaciones empresariales. Puede resultar una garantía adicional. Recuerda que, además, los talleres de reparación de
automóviles están obligados a disponer de hojas de reclamaciones.
8. Todos los talleres han de exhibir al público una serie de información sobre los servicios que prestan y los precios que tienen
establecidos. Quizá el más importante sea la placa exterior identificativa de que el establecimiento es un taller autorizado.
Desconfía si no dispone de estos carteles informativos.

(1 hora). Según el número de alumnos y de grupos.
9 Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, rellena una hoja de reclamaciones.
Pauta de la hoja de reclamaciones.
a) Deberás tener impresa la hoja de reclamaciones antes de empezar a realizar la práctica, por lo que debemos empezar a
trabajar con previsión (como buen técnico del sector que queréis ser o llegar a serlo.)
b) La reclamación ha de ser fiable, y tendrá que estar relacionada con un tema sobre neumáticos.
e) Un compañero será el asesor de servicio de taller y el otro el cliente.
d) Entrega al profesor.
9 Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, busca información de dos leyes o decretos que es-
tén en vigor dentro de vuestra comunidad autónoma.
a) Realiza un esquema o explicación lógica de la ley o decreto.
b) Entrega al profesor.
Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, busca información de la Ley 26 de 1984 sobre la de-
fensa de los consumidores, actúa como en el caso anterior.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2. TÉCNICAS DE CO CACION 347

¿sabía6,,~ue . , . 9.6. Control de calidad

Warren Buffet dijo: El precio Inicialmente la denominación «control de calidad» era interpretada por las personas
es \o Q,\fü se ?ª9ª· 'C.\ \Ja\o~ :_ como \lna acc\6n a reahz.ar en \a fabúcac\6n \ndustüal, vero rá\)\damente este concevto
lo que se obtiene. : se distribuyó por los diferentes ámbitos sociales y laborales, hasta llegar a formar parte
• habitual de nuestro día a día.
9.B.1 . factores de calidad
•
El control de calidad tan necesario en nuestros talleres debe tener una continua evo-
lución y no ha de ser eterno, los factores más importantes a revisar por el taller y que
deben estar sometidos a continuos estudios son:
• • Servicioal cliente
El servicio al cliente tiene hoy día una importancia enorme debido al aumento de la
competencia entre los talleres de reparación de vehículos, ya que los clientes exigen cada
vez mejor servicio. Por tanto, ofrecer un producto y recambios de calidad ya no es sufi-
ciente. Sin duda, hoy en día, la tecnología está prácticamente al alcance de todos los fa-
bricantes y marcas y eso significa que es relativamente fácil implementarla en todos sus
productos y elementos de venta. Así que, de este modo, diferentes marcas pueden apor-
tar prestaciones similares. Esto quiere decir que, por tanto, lo que distingue a una em-
presa, marca o taller de otro es precisamente el valor añadido del producto que oferta,
dentro del cual el servicio es uno de los factores más determinantes.
El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un ta-
ller con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio solicitado en el momento y
Jugar adecuado, y que satisfaga sus necesidades y, a ser posible, sus expectativas, como
consecuencia del precio, la imagen y la reputación de la empresa. Un servicio es cual-
quier actividad o beneficio que el taller puede ofrecer a sus clientes. Es esencialmente
intangible y no se puede poseer. Su prestación no tiene por qué ligarse necesariamente
a un producto o elemento físico. En resumen, se entiende por servicio aquella actividad
intangible que el taller realiza y que va ligada a toda acción o actuación comercial fren-
te a un cliente. También se puede entender como el resultado de llevar a cabo un proce-
so comercial mediante una actividad de interacción entre el taller y un cliente.
Como ya se ha comentado, hoy en día, la calidad del servicio es uno de los puntos
clave para Ja competividad de todo taller de reparación de vehículos. Todas las marcas y
talleres centran esfuerzos en mejorar las expectativas de Jos clientes mediante el valor aña-
dido de un buen servicio. Los talleres, como empresas proveedoras de paquetes produc-
tos y servicios* (recambios+ reparaciones), han de prestar un interés especial en ello, ya
que la calidad en el servicio resulta determinante en todas las fases de la interacción con
el cliente, desde la recepción hasta el servicio postventa. Ya se ha destacado la gran com-
plejidad que conlleva gestionar dicho parámetro de calidad del servicio, ya que se trata de
un concepto complejo y altamente subjetivo. Hay que prestar mucha atención a este rasgo
de subjetividad, porque no es lo mismo cómo un taller realiza el servicio que cómo Jo per-
cibe el cliente, y al fin y al cabo, esto último es lo realmente importante: el cómo se ve a
ojos del cliente, un servicio de calidad no sirve de nada si el cliente no lo percibe así.
• • • Características del servicio

El servicio en general posee unas características intrínsecas que lo hacen difícil de
representar y gestionar. Un servicio no se puede inventariar ni patentar, ya que no puede
Entendiendo dicho servicio como sinónimo de asistencia. No se refiere al concepto de servicio del
que se discute en el tema.
348 LOG ÍSTICA YCO MUN ICACI ÓN EN UNTALLER OE VEHÍCULOS. ~IÓOULO 2: TÉCNICAS OE COMUNICACIÓN
ser percibido por nuestros sentidos. Consiste en algo etéreo que sin embargo el cliente sí
que es capaz de sentir y puede mejorar su satisfacción o empeorarla todavía más.
Además, por el propio hecho de ser un servicio, hace que no sea tarea fácil anali-
zarlo ni clasificarlo, al contrario de lo que pasa con un producto, que sus características
son más objetivas. Un ejemplo muy claro es el servicio al cliente en un taller. Suponien-
do que analizamos el servicio realizado en una serie de casos, a priori se podría pensar Pequeños detalles a tener
que siempre se realizan acciones idénticas, pero no es así. La forma de ejecutar el ser- en cuenta:
vicio es diferente dependiendo de la persona que lo haya realizado, aunque, incluso ha- • No es bueno hacer es-
ciéndolo la misma persona, también es diferente por el hecho de realizarse en momentos perar al cliente, pero a su
distintos o por el hecho de estar situado en sitios distintos. Estos factores, sumados a la vez cuando se le atienda a
variabilidad de los estados de ánimo de la persona que realiza el servicio y del cliente este, debe ser atendido sin
que lo recibe, hacen que cada servicio sea único e irrepetible. Para poder controlar es- prisas y sin interrupciones
tos factores que influyen en la realización de un buen servicio, es vital tener en cuenta (teléfono, otro cliente, etc.).
a las personas que se encargarán de su ejecución y de la atención al cliente, motivándo- • Si alguna vez tenéis una
las y formándolas adecuadamente. cita con un cliente, por
ejemplo: venta de un ve-
Entre las características más importantes hay que destacar las siguientes: hículo, aseguraros de que
todo esté preparado , ya
Intangibilidad: no se puede apreciar con nuestros sentidos. Resulta imposible pro-
que da muy mala satisfac-
nosticar el éxito o fracaso de un servicio antes de su venta, ya que no puede ser ve-
ción al cliente si nota que
rificado o comprobado por adelantado. improvisamos.
Inseparabilidad: simultaneidad en la producción y el consumo del servicio. Sig- • Cuando se realiza una re-
nifica que la creación de un servicio puede tener lugar mientras se consume. Lue- paración o mantenimiento
go, tanto la persona que lo realiza como la que lo recibe afectan en el resultado se debe revisar lo realizado
final de la prestación del servicio. y lo facturado , y esto debe
corresponder a lo acorda-
Heterogeneidad: un mismo servicio puede variar según quién lo proporcione, do en el presupuesto.
quién lo recibe, cuándo se realiza o dónde se ubica. Todos estos factores influ-
• Si alguna vez un cliente nos
yen en la variabilidad del resultado final. Este hecho hace que sea realmente difí- pide una explicación, no-
cil estandarizados. sotros debemos transmitir
Caducidad: no se puede almacenar, no existen los stocks ni los inventarios de ser- • tranquilidad para que las
explicaciones sean claras
vicios. Esto dificulta la tarea de flexibilizarse dependiendo de la tendencia de la
y convincentes sobre cual-
oferta y demanda. quier detalle del servicio o
Un ejemplo claro de la aplicación de estas características es cuando un cliente quie- intervención en el vehículo.
re comprar un recambio sin más. En este caso, el cliente puede verlo, tocarlo e incluso,
dependiendo de lo que se trate, probarlo antes de adquirirlo. Esto es porque se trata de
un producto tangible. Mientras que la prestación del servicio, rara vez puede ser expe-
rimentada antes de su adquisición, porque se trata de algo etéreo que todavía no existe,
sino que es el resultado de la relación entre la persona encargada del taller y el cliente.
En definitiva, pese a sus características difíciles de gestionar, un buen servicio al
cliente es una herramienta potente y muy importante del marketing actual. Si se desem-
peña correctamente permite poder vender con el beneficio de la satisfacción del clien-
te. Brindar un buen servicio al cliente posibilita difundir la imagen de cualquier taller o
¿sablo..6 Cf>ue ...
marca, obtener información muy valiosa del mercado y guiar mejor la publicidad y las Podríamos definir la
promociones de venta a los clientes. Es bueno recordar que captar a un nuevo cliente es fidelidad como la lealtad
que alguien debe a otra
aproximadamente seis veces más caro que mantener a uno.
persona. Para aumentarla
ciertas marcas o empresas
9.6.2. Principios para ofrecer un servicio de calidad ofrecen servicios a los
clientes habituales, tipo vale
Los principios básicos se resumen en los siguientes puntos: descuento, tarjetas, etc.
• Manifestar una actitud por y para el servicio, teniendo la convicción personal de

que es motivador servir y ayudar a los clientes.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 349

• Buscar la satisfacción del cliente, no la venta en sí. No se trata de vender un pro-
Rec.uerda ducto, se trata de vender satisfacción al cliente por haber suplido su necesidad o
deseo.
• Los servicios no son
tangibles (que se pueden • Actitud positiva y predisposición. Si se actúa con dinamismo y energía todo pro-
tocar) aun cuando blema de un cliente siempre tiene una solución.
involucren productos
tangibles. • Usar el sentido común es el arma más eficaz en la mayoría de los casos. Igual que
• Los servicios son demostrar tener valores positivos de moralidad y ética.
personalizados. • Sentirse satisfecho y tener motivación por servir con gusto a los clientes. Es muy
• Los servicios también importante estar en esta situación dentro de la empresa para poder responder con
involucran al cliente, a éxito. Sin duda, nadie provee un buen servicio si en la propia empresa se siente
quien el servicio se dirige. presionado, frustrado, explotado y de lado.
• Los servicios se producen
• Hay que olvidarse de la posición adoptada en el organigrama de la empresa o ta-
conforme a la demanda.
ller. Dicho organigrama marca responsabilidades de jerarquía y poder, pero se trata
Los servicios no pueden de un ámbito puramente organizativo, y no se ha de manifestar actitud autoritaria
ser manufacturados ni alguna independientemente de la posición que se ocupe. La prepotencia es sinó-
producidos antes de
nimo de un mal servicio.
entregarse.
• Los servicios son
producidos y consumidos Caso práctico. Trabajo cooperativo
al mismo tiempo.
(2 horas máximo)(AI finalizar entregar al profesor).
• Los servicios no pueden
ser mostrados ni Formar grupos de tres personas atendiendo al tema sigu iente: formáis parte de un
producidos antes de la concesionario con más de 5.000 reparaciones al año en la etapa del 2008 al 201 O
entrega. y con 24 trabajadores (1 jefe de taller, 2 asesores , 2 recambistas,16 operarios y 3
• Los servicios son aprendices), y este año habéis padecido una disminución del 30 % de estas visitas,
perecederos, no pueden por dos motivos: el primero es debido a que han colocado un taller multimarca de
ser guardados ni una empresa muy conocida en el sector con más de 5.000 talleres en el país y el se-
almacenados. gundo el gran aumento de parados que ha sufrido vuestra población al cerrarse una
conocida factoría .
• Los servicios no pueden
ser inspeccionados ni a) Plan de actuación para recuperar las pérdidas de los clientes. Razonarlo bien.
probados previamente b) Realiza un organigrama de la reestructuración efectuada en el taller ya que has per-
(corregidos al momento dido 6 trabajadores por la disminución de las visitas. Piensa bien dónde haces la res-
que se dan) . tructuración, ya que te puede afectar a ti.
• Los servicios no
producen defectos,
desperdicios ni artículos
rechazados. 9.7. Relación entre la calidad de servicio yla fidelidad
• Las deficiencias en la Una vez explicado el concepto de servicio, y concretamente la calidad del servicio,
calidad del servicio no
ahora hay que relacionar este con la fidelidad del cliente, objetivo final de toda empresa.
pueden ser eliminadas
antes de la entrega. Sin duda, la calidad de servicio es uno de los puntos clave en la consecución de la fi-
• Los servicios no pueden delidad del cliente. Pero el modo en que se relacionan resulta algo complejo de explicar,
ser sustituidos ni vendidos debido al alto grado de subjetividad de estos conceptos y a la incursión de otras varia-
como segunda opción. bles externas que pueden modificar y alterar dicha relación. Se puede deducir, entonces,
• Los servicios se basan que la relación calidad del servicio y fidelidad no es directa, sino que existe un paso in-
en el uso intensivo de termedio imprescindible para que esta se dé. Algunos autores incluyen en este objetivo
mano de obra. Pudiendo de fidelidad del cliente otros conceptos como la imagen corporativa, la confianza, la sa-
comprender una tisfacción y la recuperación del servicio. Todos ellos se relacionan entre sí y forman un
integración interfuncional entramado complejo de vínculos que unen todos los conceptos, pero hay que destacar
compleja de diversos una vía principal: existe una relación directa entre la calidad del servicio percibida por
sistemas de apoyo. un cliente y la satisfacción del mismo. De la misma manera, existe una relación directa
entre la satisfacción de un cliente y la fidelidad que demuestra.
350 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUN TALLER DE VEHÍCULOS. IOULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

~ . André Citroen decía que la

<·.. satisfacción del cliente es
e rentable, tanto a nivel de
de serv1c10
servicio, como a nivel de la
rentabilidad del negocio.
Influencia de otros factores
como la imagen de marca, el Todo taller debe
marketing, la confianza, la enfocar su negocio a
gestión de quejas o la estos dos aspectos tan
situación propia individual
fundamentales para que, al
de cada cliente.
generar un servicio, este se
convierta en negocio.
Figura 9.6 Modelo de relación entre la calidad de servicio y la fidelidad.
De esta forma, según las consideraciones previas se puede observar cómo un alto gra-
do de calidad de servicio prestado, y percibido así por el cliente, hace aumentar su nivel
de satisfacción. Y un cliente cuyo nivel de satisfacción es elevado influye positivamen-
te en la fidelidad hacia la marca o el taller.
Luego, desde el punto de vista de un taller, se podría decir que la noción que mejor
capta el concepto de la calidad de servicio es aquella que hace referencia al conjunto de
actuaciones que se realizan para satisfacer a un cliente y que le predisponen a volver a
dicho taller en el futuro para reparar su vehículo.
t Actividad propuesta
9.1 Necesitáis aumentar la fidelidad de los clientes y una empresa especializada en el sector os sugiere que mostréis a los
clientes realmente vuestro concepto de «empresa», posteriormente lo enviaréis por los medios comunes, la presenta-
ción debe mostrar:
a) Tipo de empresa.
b) Mercado.
e) Empresas asocidas o con las que trabajais.
d) Estructura del personal.
e) Clientes.
f) Especialización o características únicas.
Realiza un tríptico o presentación de no más de tres hojas donde estos factores queden bien definidos, recuerda que os
estáis vendiendo, por lo tanto la presentación, las imágenes, el texto, etc., debe ser de una calidad que esté a la altura
de lo que pretendáis mostrar ya que puede formar parte de una futura página web. Para ayudaros en la actividad bus-
cad información por Internet de cómo realizan su presentación diferentes empresas.
9.B. Documentos ocuestionarios

para medir el grado de satisfacción
Sin duda, poder medir el grado de satisfacción del cliente durante su interacción con la
empresa resulta de gran utilidad para desglosar aquellos aspectos del servicio más útiles
para conseguir un mayor éxito y saber cuáles de ellos hay que descartar por no obtener
los resultados esperados. Existen diferentes métodos que permiten establecer una valora-
ción del grado de satisfacción de una forma más objetiva que la simple observación. Se
pueden agrupar en dos clasificaciones según sean métodos directos o indirectos.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. ~ÓDULO 2: TECNICAS DI COMUNICACION 351

Los primeros, los métodos directos, son los más utilizados y ampliamente conoci-
dos por todos. Sin duda, los procedimientos de tipo directo aportan una serie de ventajas
frente a otros métodos más elaborados. Su simplicidad, claridad y sencillez son aspectos
que hacen de este tipo de documentos una herramienta muy útil para observar la corres-
pondencia entre las medidas aportadas y la satisfacción del cliente. Los documentos más
utilizados por excelencia en este tipo de método son las encuestas o cuestionarios.
Sin embargo, los métodos de tipo indirecto subsanan aquellos puntos débiles que
acarrean los de tipo directo, como por ejemplo las preguntas mal planteadas, respuestas
en blanco, tipos de personas que realizan dicho cuestionario o incluso, el propio entre-
vistador. Todos ellos constituyen elementos de riesgo a la hora de realizar un análisis es-
tadístico y profundo de los datos, debido a la influencia de estos factores externos. Los
métodos indirectos se basan en datos obtenidos de las quejas (reclamaciones de clientes,
reparaciones no conformes, retrasos, defectos, etc.) y la venta de productos o servicios
prestados. De este modo se establece un análisis de la relación entre la venta y la queja,
ya que ambos conceptos están altamente vinculados con la satisfacción. Este método,
pese a ser más preciso en el origen de los datos, tiene el inconveniente de estar altamen-
te influido por las tendencia a la compra del cliente debido a causas como por ejemplo
promociones u oportunidades. Además, en el análisis de quejas, cabe remarcar que nor-
malmente solo los clientes que están fuertemente insatisfechos son los únicos que lo ma-
nifiestan y dejan constancia y, a veces, ni eso.
Ambos sistemas han de utilizarse de forma inteligente para poder llegar al objetivo:
medir la satisfacción del cliente. Es deber de cada marca o taller establecer los proce-
¿sabía6 tt)ue. ... dimientos necesarios, ya sea mediante encuestas, cuestionarios, análisis de quejas o in-
formes de ventas, para tal fin. En la mayoría de los casos estudiados se utilizan métodos
Los cuestionarios deben directos. Un buen cuestionario, que conjugue buenas e intencionadas preguntas, con la
servir para conseguir: brevedad y la sencillez, unida a una presentación aceptable, es una buena herramienta,
• Nuevos recursos a pero hay que seguir unas pautas para poder utilizarla con éxito:
incorporar.
• Presentar e introducir el cuestionario adecuadamente al cliente.
• Valores e índices de
satisfacción de clientes . • Explicar las pautas e instrucciones para contestar cada caso.
• Ratios de calidad de • Conseguir un alto grado de participación.
gestión.
• Saber evaluar y analizar los resultados correctamente para obtener conclusiones
• Futuras campañas a válidas.
realizar.
• Sistematizar las conclusiones finales y diseñar actuaciones en respuesta a las mismas.
La elaboración de un cuestionario de esta naturaleza plantea varios retos. No se tra-
ta solamente de realizar una batería de preguntas, sino que han de seguirse una serie de
parámetros:
• Ha de vencerse la poca predisposición que la mayoría de clientes tienen por con-
testar a un cuestionario.
• Se ha de evitar poner al cliente en actitud de autodefensa. Esta es la típica reac-
ción que todos tenemos frente a quien quiere sonsacamos información median-
te preguntas.
• Ha de lograrse un equilibrio entre la utilidad y la faci lidad del cuestionario me-
diante preguntas claras y concisas y, a su vez, se conseguirá limitar el tiempo ne-
cesario para realizarlo.
• Se han de plantear preguntas con coherencia y orden, en busca de unos objetivos claros.
• Ha de saberse interpretar a fondo los resultados, llegando mucho más allá de lo que
una lectura rápida o un análisis superficial de las respuestas nos pueda sugerir.
352 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

9. feedbackcon clientes ycontrol de calidad
Se ha de analizar eficazmente y con rigor los resultados del cuestionario, preferi-
blemente mediante análisis estadísticos.
Para asegurar todos estos puntos es importante que dichos procesos los realicen
personas expertas en la materia. De lo contrario, podemos encontramos con situa-
ciones de escasa información o de mala interpretación de resultados. Según cómo
se planteen las preguntas y acerca de qué se le pregunte al cliente, este puede con-
testar que está muy satisfecho o expresar lo contrario.
Que una marca sea
Ejemplo de encuesta de satisfacción reconocida como la que
dota al cliente de mayor
Cualquier gran empresa del automóvil, dentro de su desarrollo estratégico, utiliza un satisfacción es un orgullo
tipo de método de tipo directo para las encuestas de satisfacción, estos son: el cuestio- de un valor incalculable.
nario postal y el seguimiento telefónico. Mercedes-Benz ha sido
reconocida como el mejor
El cuestionario postal consiste en un batería de preguntas que se responden en una
fabricante de automóviles
escala de cinco pasos evaluativos desde el «l » (nada satisfecho) al «5» (sumamente sa-
por los usuarios del Reino
tisfecho), las preguntas se agrupan dentro de los siguientes apartados: Unido del año 201 O,
Evaluación global de un taller o servicio autorizado. según la última encuesta
realizada por UKCSI , esta
Motivos de la visita al taller. empresa realizó sondeos
semestrales para poder
Cita previa. obtener unos resultados
La recepción del coche. fiables. La encuesta se
elaboró con más de 26.000
• La recogida del coche. clientes y consumidores
de productos de la
• Evolución del trabajo realizado. automoción , donde se les
• Atención al cliente. preguntó sobre una serie
de criterios que abarcaban
• Aspectos generales del servicio. desde la calidad del
producto hasta incluso el
• Datos socio-demográficos. trato que perciben que está
En cuanto al seguimiento telefónico se utilizan una serie de plantillas para poder recibiendo el empleado por
parte de un superior.
plasmar las respuestas de los encuestados y así poder detectar insatisfacciones de clien-
tes. Posteriormente, los resultados se incorporan en un gráfico para su análisis mensual
y anual.
@ -~T t) ~ Servicio
Se guimiento teñefónico: Gráfico de evaluación «Reclamaciones de Servicios»
N.º de casos Calidad de reparación N.º de casos Tratamiento al cliente N.º de casos Pre cio N. 0 de casos Plazo de entrega
..
15 15 15
15 1 1 1 14 14 14
1 1
13 13 13
13 1 1
12 12 12
12
,, 1
1 1
,, 11 11
10 10 10
10 1 1
1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
o
1 1 1 1
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2 J , ~ • a v io 11 12 1 2 3 4 5 8 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 8 7 8 9 10 11 12 1 2 3 .. 5 5 7 8 9 10 11 12
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"
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@ Fi L-.:C::r:;:i:i!'.Dlr. de los resultados del seguimiento telefónico a los gráficos de evaluación, para su posterior análisis estadístico por el grupo VAG.
LO GÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALHR OE VEHÍCULOS. MODULO 2. TÉCNICAS DE COMUNICACION 353

--
en
Seguimiento telefónico: «Registro de llamadas de servicio» Fecha : _ _ _ __ Nombre de la persona que llama:-- - - - - - - - Hoja N.º: _ _ / _
(N .º orden) (ai'io)
=
-.....,
=
=
=-
=-
=
Clientes escogidos Resultados de la encuesta telefónica* Realización* e-,
:;:o::-
c--,
Factura N.0 Nombre del cliente Tipo/modelo Sin 1. 2. 3. 4. 5. Otros Opiniones de los clientes Rella- Retra- Realizado =
=
............................. ............................................... ........................................ defectos Calidad Reclam. Precio Plazos Oferta de defectos mada bajo por
= (Reclamaciones, criticas, propuestas, elogios)
e-,
~-
de fecha Teléfono Matricula eparac. cliente servicios
==
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10 .
............................. ................................................ ...............................................
Suma:
Figura 9.8. Registro diario de incidencias.

9. feed~ack can clientes y control de calidad
La ventaja de este sistema de evaluación continuada de la atención al cliente es que
se genera de forma automática una gráfica (con su respectiva curva) que nos indica la
evolución por mes de las reclamaciones o quejas.
En la Figura 9.9 se muestra un ejemplo de lo anterior expuesto, al ir rellenando en la
tabla el número de reclamaciones que generan los usuarios, se puede intuir, que se esta-
ba generando un problema, en este caso en la zona de aparcamientos. El peor momento
ocurrió como era previsible en los meses de verano, debido al aumento de revisiones en
la etapa estival. El problema era el caos que se formaba al intentar entrar los coches al
taller, debido a que se accedía por una rampa subterránea y esto causaba un tapón con-
siderable de vehículos, ya que no se podía atender a todos los vehículos de primera hora
de una forma correcta, ya que el sistema de generación de la OR debe ser generada con
veracidad y por lo tanto es lenta.
La gerencia optó por hacer obras, y colocó la zona de recepción activa en la planta supe-
rior del taller, justo al lado de la zona de vehículos de ocasión, por lo que optó por contratar a
un operario para que una vez efectuada la OR pertinente bajara los coches que se tenían que
revisar y subiera los que ya tenían efectuada la reparación o el respectivo mantenimiento.
o siempre es tan fácil la solución como la del ejemplo, ya que en los talleres los
gastos fijos son considerables y no todos pueden hacer grandes obras. Este tipo de grá-
fico ayuda a detectar un problema que por muy simple que sea hace perder clientes.
En este tipo de tabla a su vez se puede intuir la línea de tendencia (color azul), esta
es muy útil para interpretar si el problema va en tendencia positiva o negativa.
Zona de aparcamiento/acceso
N.º de casos
15
14
13
12
11
10
8
ri1
7
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fi ?ffencia ante un exceso de reclamaciones porparte de los clientes que acceden al taller.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS . MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUf' CACIÓN

íJ 9.9. Procedimientos de control del servicio:

parámetros ytécnicas de control
- _...--,h , El modelo creado por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), de gran aceptación glo-
¿ 5 0JLJ I0.3 ~tt)b(€ ... bal, muestra cómo surge la calidad en el servicio y cuáles son los pasos que se deben
La insatisfacción del considerar al analizar y planificar la misma. Además, indica las posibles ubicaciones de
cliente por la calidad las fuentes de problemas de calidad en el servicio. De este modo se pueden entender las
del producto es muy situaciones negativas y plantear soluciones al respecto.
inferior comparada con la
insatisfacción generada
El modelo de análisis de las deficiencias o modelo de los gaps plantea como eje cen-
por las esperas y la mala tral las diferencias que existen entre la calidad del servicio percibida por el cliente y la
gestión de la recepción, esperada. Tal como se muestra en la Figura 9 .1 O del modelo, en la parte superior se reco-
esto es debido a que los gen aspectos relaciones con el cliente, el cual en función de sus necesidades personales,
productos de automoción sus experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se crea unas expectativas
pasan rigurosos controles sobre el servicio que va a recibir. En la parte inferior se describen los pasos que la em-
técnicos de homologación presa realiza internamente para definir y finalmente prestar un servicio de calidad a sus
para dar fiabilidad al clientes. El modelo plantea que las diferencias de lo esperado y lo percibido por el clien-
producto , sin embargo es te va directamente relacionado con las deficiencias internas de la empresa. Por lo tanto,
muy d ifícil evaluar un trato
controlando y minimizando estas deficiencias (gap 1, gap 2, gap 3, gap 4) que plantea el
humano o un problema de
modelo se controla, a su vez, el servicio percibido por el cliente (gap 5). Dicho modelo
gestión.
resulta una herramienta perfecta de control de la calidad del servicio.
A continuación se describen los cinco gaps propuestos por este modelo:
• Gap 1: se refiere a la discrepancia entre las expectativas de los clientes y las per-
cepciones que la dirección de la empresa tiene sobre esas expectativas.
No saber con exactitud qué es lo que los clientes esperan del servicio de una empresa es
una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como
deficiente. Surge cuando la empresa no conoce bien los aspectos que son indicativos de
alta calidad para el cliente, cuáles de estos son imprescindibles para satisfacer sus nece-
sidades y qué niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.
• Gap 2: se refiere a la discrepancia entre la percepción que la dirección de la em-
presa tiene sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas
de calidad en el servicio.
Pese a tener información clara y precisa sobre lo que los clientes esperan, la em-
presa no logra cubrir esas expectativas debido a que las especificaciones de cali-
dad de servicio no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de
las expectativas de los clientes. Es decir, las percepciones no se traducen en están-
dares de calidad orientados a lo que el cliente espera.
• Gap 3: se refiere a la discrepancia entre las especificaciones o normas de calidad
de servicio y el servicio realmente ofrecido.
Aun conociendo las expectativas de los clientes y disponer de unas buenas direc-
trices que las reflejan con exactitud, no se está prestando un servicio de calidad si
no se facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares establecidos en
el proceso de creación y entrega del servicio. Las especificaciones de calidad han
de estar respaldadas con los recursos adecuados y los empleados deben ser forma-
dos, entrenados y evaluados para tal fin. Además es importante animar, motivar y
recompensar a los trabajadores en función de su cumplimiento.
Gap 4: se refiere a la discrepancia entre el servicio real ofrecido y lo que se co-
munica a los clientes sobre él.
356 LOG ÍSTIC AYCO MUNICAC IÓN ENUNTA LLER OEVEHÍ CULOS . JLO Z TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Usuario
Comunicación Necesidades Experiencia

«boca-oreja» personales pasada
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1
1
1
1
1
• .,_ ________ J
1
1
1
1
1
f---------~
1
f---------~
SERVICIO PERCIBIDO
------,------------r-------------
Empresa
,,......,~---'-----
Entrega del servicio Gap 4

(incluyendo contactos -.---·
anteriores y posteriores)
Gap 1 •
1
Gap 2 /
1
' 1
Percepción de los directivos
L---------.- sobre las expectativas
de los consumidores
Figura 9 Modelo. Fuente: PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY(1985).
Cuando la información a través de la publicidad, del personal de ventas o cualquier

otro medio de comunicación crea un interés al cliente, este establece sus expecta-
tivas acerca de lo que espera. Si las promesas hechas a los clientes a través de la
comunicación no son consecuentes con el servicio suministrado se crea una dife-
ren ia que el cliente aprecia en forma de decepción en la calidad del servicio.
• Gap 5: e refiere a la discrepancia entre el servicio percibido y el servicio espe-
rado por los clientes.
anteriores discrepancias hacen que el cliente perciba una calidad en el
- ~n "cio diferente de aquella que espera y, por lo tanto, al no cumplir sus expecta-
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ML~ULD 2· TÉCNICAS DE COMUNICACION 357

9. feed~ack con clientes y control de calidad
tivas, muestra su insatisfacción mediante la migración a la competencia. Se obser-
Rec.uerda va cómo la deficiencia de la calidad percibida puede estar originada por cualquiera
de las otras discrepancias o una combinación de ellas. Luego, la clave para mini-
Siempre que se nos
mizar el Gap 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de los consu-
presenta una queja o
reclamación en el taller midores, está en minimizar los restantes gaps del modelo:
debemos: Min (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4) = Min (Gap 5)
• Adoptar una actitud
positiva. El modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares porque reúne
todos los aspectos básicos de una manera sintética y fácil de comprender y aplicar.
• Dar a la reclamación la
atención necesaria sin Hay que mencionar que posteriormente los autores ampliaron el modelo original, pro-
alarmarse. fundizando en las causas o factores que provocan cada uno de los cuatro gaps anterior-
• Actuar de forma mente señalados y determinan su tamaño, estableciendo un conjunto de hipótesis que se
autocrítica y entender la recogen de forma resumida en la Figura 9.10.
reclamación y además
agradecerla, ya que nos En este modelo, desde el Gap 1 al Gap 4, se busca mediante consultorías tener datos
ayudará a mejorar. de los diferentes conflictos que se generan en nuestro taller, para posteriormente crear
una línea de actuación que nos permita minimizar los «datos de conflicto».
El gap est ratégico depende de la calidad del diagnóstico o análisis estratégico rea-
lizado por la dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta fase es necesario no
solo contemplar los aspectos externos --con especial referencia a la información sobre
las expectativas de los clientes, tanto reales como potenciales, y los aspectos de la ofer-
ta global considerados prioritarios por ellos- sino también los internos --dotación de
recursos y capacidades de la empresa que condiciona, entre otros factores , la viabilidad
de las diferentes alternativas estratégicas: sistema de calidad actual y sus características:
valores, objetivos y prioridades de la compañía.
El gap técnico, por su lado, estaría condicionado por los procesos de formulación y,
sobre todo, de planificación donde se especifican tanto los objetivos a alcanzar como los
medios a emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas decisiones están indi-
solublemente unidad a las de estructura y diseño organizativo en todas sus dimensiones.
El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por una parte,
el tipo de cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que va a condicionar la ac-
titud, disponibilidad, motivación, comportamiento, etc., del personal de la empresa y,
muy especialmente, de aquel que está en contacto directo con el cliente. Todos estos as-
pectos son esenciales de cara a la ejecución o prestación efectiva del servicio. El diseño
del sistema de comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igual-
mente vital en el func ional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectivamente
prestado es imprescindible disponer de mecanismos de medición y control del cumpli-
miento de las especificaciones de calidad, con una orientación claramente preventiva y
de mejora continua.
El gap de relaciones externas incluye factores en los dos sentidos de la comunica-
ción externa. En la circulación de información hacia el exterior es imprescindible que la
empresa transmita confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clientes.
Igualmente, debe ser capaz de transmitir con claridad al resto de integrantes de la cade-
na de valor sus prioridades en materia de calidad. En el otro sentido, la empresa debe
ser capaz de obtener información cierta sobre los efectos que en la imagen corporativa,
e indirectamente en las expectativas y preferencias de los clientes, tienen sus actuacio-
nes a todos los niveles.
El ga p global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuencia de los
gaps anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la dirección de la empresa rea-
lice una adecuada gestión de todo el proceso que permita minimizar los diferentes gaps
e, indirectamente, el gap global.
358 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

9. feedback con clientes~ control de calidad
Orientación a la investigación
de mercados(- )
-
Gap 1: discrepancia entre expectativas
Comunicación ascendente(- ) de clientes y percepción de los directivos
sobre tales expectativas
Niveles directivos(+)
Compromiso de la dirección
con la calidad de servicio(-)
Gap 2: discrepancia entre las percepciones

de los directivos sobre expectativas de los
clientes y especificaciones de calidad
Estandarización de tareas(-)
Percepción de factibilidad (-) ~~l:'""''~~,...,¡""'\li1'•~;~:c~·"1:¡·;'\'-':\,:>:1i. ;'\'. ;ry~~ \1'\ \ """~;1\'lí

~'.,; ~ap 5: discrepancia entre percepciones~
, :.?: y expectativas de calidad de servicio )f••,f}J,
~~:~.A,: " ;· ;.,
>~,· ~e los clie."!t~~ ..'". ~.. ·~t~<I~ ~~\· "{, "'
[ Trabajo en equipo (- )
J
Ajuste empleado/puesto l_____..,
de trabajo(-) __J
Ajuste trabajo/tecnología (- )
Gap 3: discrepancia entre las

[ Control percibido (- ) especificaciones de calidad y el servicio
realmente ofrecido
Sistema de supervisión
y control (- )
[ Conflicto de roles(+)
Ambigüedad de rol es (-)
Comunicación horizonta l (- )
[ Propensión a prometer
en exceso (+)
l ] • Gap 4: discrepancia entre el servicio y lo que
se comunica a los clientes sobre él
=¡1 q 1 Modelo ampliado. Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988).

Nota: el símbolo ( +) indica que, de acuerdo con los autores, el factor de que se trate se relaciona positivamente con el gap analizado, mientras el símbolo (-)
sena/a aue la relación es neaativa
LOGÍSTICA YCOM UNICAC IÓN EN UNTALLE RDE VE HÍCULOS. ULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 359
9.1 O. Calidad ymejora continua

~ue ...
Los procesos de mejora continua son un concepto que pretende mejorar los produc-
¿sabía6 tos, servicios y procesos en las empresas y, en general, en cualquier estructura organi-
zacional productiva.
ISO 9001: es un conjunto
de no rmas sobre la La mejora continua es una actitud general de todos los miembros de la empresa y que
calidad y la gestión. debe ser la base para asegurar una estabilidad de los procesos y la identificación de pun-
La Norma ISO 9001 tos de mejora. La mayoría de las herramientas utilizadas (normas internacionales, están-
especifica los requisitos dares de mercado o modelos internos) incluyen acciones correctivas, pautas preventivas
para un buen sistema
y análisis de la satisfacción del cliente. La mejora continua ejerce un empuje drástico a
de gestión de la calidad
las empresas hacia la mejora de la calidad y la eficiencia de sus procesos internos.
que pueden utilizarse
para su aplicación interna Según la norma ISO 9000:2008, un referente a nivel mundial en cuanto a calidad se
en cualquier producto , refiere, un enfoque que esté basado en un sistema de procesos permite identificar y ges-
concesionario , taller, etc . tionar las numerosas actividades que están relacionadas entre sí dentro de una empresa.
Para la certificación del
Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los ele-
taller es necesario que una
empresa externa valore la
mentos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
forma de trabajar del taller y Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de en-
certifique su gestión . trada del siguiente proceso.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra
en la Figura 9 .12 ilustra los vínculos entre todos los procesos. Esta figura muestra que los
clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entra-
da. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información
relativa a la percepción del cliente acerca de si la empresa ha cumplido sus requisitos.
Muchas veces se tiende a dar a la calidad muchos parámetros evaluativos, la calidad solo
tiene un parámetro de med ición : existe o no existe.
En los talleres debemos evitar la tendencia de baremar la calidad, ya que este es un elemen-
to que genera muchas confusiones y motivos de discusión entre el taller y el cliente.
MEJORA CONTINUA
DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD
'RESPONSABIU DAD
DE DIRECCIÓN .
¡/
Gestión de Medición, Datos
los recursos análisis y
mejora informativos
REQU ISITOS ' ..,,.Aii_'MMi.

Registro de entrada Registm de_salida_ _.,,... :"' ,1
Producto
Figura 9.12. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en un proceso.
360 LOG ÍSTICA YCO MUNICA CI ÓNEN UN TALLER OEVEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Según esta misma norma, la mejora continua de la calidad implica el uso de la polí-
tica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis
de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
Un sistema de gestión de la calidad busca tanto una elevada efectividad económica
y productiva como la satisfacción óptima del cliente para conseguir su fidelización y su
confianza hacia el producto o la actividad que ofrece la empresa.
Siguiendo otro referente más propio y centrado en el ámbito de los talleres de repa-
ración de vehículos, a continuación se muestra el diagrama utilizado por SEAT para sus
procesos de mejora continua en un servicio autorizado de la marca.
FASES
Plan de mejora
FASE4
Análisis de resultados
y causas posibles
Figura 9.13. Ejemplo de implantación de un plan de mejora en SEAT.
• Fase l. Cada taller tiene unos objetivos que cumplir a corto plazo, pero básicamen-
te se resumen en cumplir las expectativas de los clientes afiliados y los nuevos de
la marca en el mercado durante ese año.
• Fase 2. El plan de actuación de una empresa está definido en las pautas y procedi-
mientos establecidos por la marca y por la normativa local vigente para talleres.
• Fase 3. Los procedimientos de control son aquellos que permiten evaluar el plan
de actuación en relación con los objetivos y los parámetros de referencia para efec-
tuar la medición. Es muy importante valorar los controles externos (administra-
ción), y el control interno (propio taller).
• Fase 4. A partir de los datos obtenidos a través de los procedimientos de control, el Siempre que efectuemos
análisis de la información permite detectar los puntos críticos como desviaciones un plan de mejora,
observadas a través de uno o varios procedimientos de control, en relación con los debemos procurar hacerlo
objetivos propuestos o con referencia a valores medios del mercado o valores me- activo o abierto , esto
dios obtenidos por otros talleres con semejante estructura de negocio. significa, por ejemplo , que
si notamos un en la fase 3
• Fase 5. El plan de mejora debe modificar en parte o en su totalidad el actual plan (de un proyecto de mejora)
de actuación, con el fin de poder conseguir el objetivo propuesto. Una vez puesta que la fase 2 es errónea
en práctica la fase 5 se transforma en fase 2 y se repite cíclicamente el proceso de o incompleta se pueda
mejora de manera continua. modificar de una forma
sencilla.
Cualquier filosofía de mejora implantada exige de la figura del gestor de la calidad,
que será la persona encargada de elaborar y facilitar la información necesaria que sirva
LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓN ENUNTALL ER DEVEHÍ CULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 361
de base para la toma de decisiones en las diferentes secciones o áreas de negocio median-
te procesos de mejora continua. Además, mediante el apoyo de dicha figura se realizan
reuniones periódicas con el personal del taller implicado en los procesos de asistencia al
Uno de los principales
motivos de la pérdida de cliente para analizar los resultados del control de la calidad de las intervenciones y los
la clientela se produce : resultados del nivel de satisfacción de los clientes. A partir de estos datos, se debe inves-
durante el momento de la tigar las posibles causas y establecer los planes de mejora correspondientes.
reclamación de un cliente
ya sea verbal o escrita,
debido a que nosotros
nunca debemos pedir
Causas
explicaciones del motivo posibles
de la queja, sino todo lo
contrari o, deberíamos dar
faci lidades.
Figura 9. 1 t Implantación de las fases de mejora.

(2 horas máximo)(AI finalizar entregar al profesor) .
Formando grupos de dos personas con los compañeros de clase, realiza un estudio utilizando las herramientas de la Fi-
gura 9.11 y posteriormente busca soluciones si lo crees conveniente. La situación es la siguiente:
Desde hace unos meses nuestro taller de carrocería (13 trabajadores) ha sufrido un aumento considerable de las que-
jas de la calidad de las reparaciones, todo ha sido debido a que desde gerencia se ha decidido cambiar el tipo de pro-
ducto a utilizar (según el fabricante de menor calidad) y segundo en eliminar el lijado de preparación de pintado (lijas
de 1.000 a 2.000) y solamente llegar a afinar la zona a pintar con lijas de gramaje de 500 y efectuado por el carroce-
ro. Según gerencia esto ha hecho aumentar en un 20 % los beneficios a pesar de las reclamaciones, por lo que recibi-
réis una prima.
lCrees que a la larga esta acción beneficiará al taller y sobre todo a la imagen de los técnicos?
• 9.11. fvaluación del servicio: métodos eindicadores

• Modelo Gap: se basa en que el cliente percibe la calidad de un servicio como la
diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente percibe. Esta diferen-
cia es la suma de una serie de diferencias parciales:
- Gap 1: diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la dirección

percibe que el cliente espera.
- Gap 2: diferencia entre lo que la dirección percibe que el cliente espera y las
especificaciones que se marcan para el servicio.
Gap 3: diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado.
- Gap 4: diferencia entre el servicio realizado y el servicio percibido por el cliente.
362 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~lü 2 TÉCNICAS DE COMUNICAClé~

• Técnica de la viñeta: técnica empleada en el desarrollo de nuevos servicios. El
método consiste en elaborar varias variantes para el servicio (viñetas), a partir de
las características más relevantes para los clientes. Dichas viñetas se emplean para
realizar una encuesta y elegir la opción favorita de los clientes.
• Blueprinting: método empleado para localizar las posibles fuentes de fallos de
un servicio a partir de la representación gráfica del mismo. Ayuda a juzgar la ca-
lidad de un servicio.
• Método secuencial de incidentes: método empleado para conocer la opinión del
cliente en cada fase del proceso. Se determinan las fases del proceso y se reco-
gen los comentarios de los clientes, tanto favorables como desfavorables, sobre
cada una de estas fases. De esta forma se consigue un conocimiento más profun-
do del servicio.
• Encuestas a los clientes: desarrollo de cuestionarios cuyo análisis ayuda a cono-
cer mejor y a acercarse más a la identificación de las necesidades y expectativas
de los clientes.
• ServQual: método empleado para medir la satisfacción del cliente con el servicio
y priorizar las acciones de mejora. Al cliente se le pregunta la importancia que para
él tiene cada uno de los atributos del servicio recibido y el grado de satisfacción con
cada uno de estos atributos. Estos datos (importancia del atributo y prestación reci-
bida) se representan en un diagrama, llamado diagrama IP (importante y ejecución),
para determinar el orden de prioridades en la actuación para la mejora del servicio.
Mejorar inmediatamente Buen trabajo seguir mejorando

Importante
~ Seguridad
~ Limpieza
Complimiento
~ Factura ~ Cualificación
promesas
correcta
~ Simpatía
empleados
Importancia
Preocupación
por clientes
~ Horario ~Rapidez
~Vestimenta
empleados
No importante
Poca prioridad Posible sobredimensionamiento
Mala Ejecución Buena
Figura 9.15. Ejemplo de diagrama /P.
• Ser vPref: método empleado como alternativa al ServQual. El ServPref se basa ex-
clusivamente en el resultado y evita así el hecho de utilizar las expectativas para
medir la calidad del servicio, ya que se considera que no aportan información suple-
mentaria. Considera que las expectativas siempre toman un valor elevado de por sí.
LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN ( 363
----
• Análisis de relevancia de frecuencias: método empleado para establecer prioridades.

Tras elaborar una lista con los posibles problemas, se elabora una encuesta en la que se
pregunta a los clientes la frecuencia de aparición/detección y la importancia de los pro-
blemas planteados. Se procede al análisis de los datos recogidos y a su visualización
para determinar prioridades y sacar una serie de conclusiones sobre la actuación.
• AMFE para servicios: método empleado para la prevención y el perfecciona-
miento del servicio. Se buscan los posibles errores del proceso y las posibles con-
secuencias de dichos errores. A continuac ión se trata de buscar las posibles causas
de los errores y se elabora un plan de acción para eliminarlas.
Gestión de quejas: acciones sistemáticas y estructuradas que llevan a cabo las organiza-
ciones para la recogida, evaluación y búsqueda de soluciones a las quejas de sus clientes y
dan pie a interpretaciones contrarias. Ejemplo: explicar una tragedia con aire relajado.
9.12. Métodos de optimización de la calidad del servicio

Brainstorming o tormenta de ideas: herramienta util izada por un grupo de per-
sonas para aflorar el máximo número de ideas relacionadas con un concepto. Se
basa en el respeto de todas las ideas de los participantes con la fi nalidad de esti-
mular la participación y creatividad de todos los miembros del grupo.
Los cinco por qué: técnica de análisis que consiste en ir preguntando ¿por qué? hasta
encontrar la causa raíz de los problemas. Normalmente es necesario preguntar cinco
veces, de ahí el nombre de la herramienta, pero este número tan solo es orientativo.
Reingeniería: revisión fu ndamental y rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, ta-
les como costes, calidad, servicio y rapidez.
Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act): ciclo de planificación, realización, control
y actuación que actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de
una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas.
Las siete herramientas: las siete herramientas tienen su origen en Japón, cuando De-
ming, a principio de los años cincuenta comenzó a inculcar a los japoneses los principios
del análisis estadístico. Los japoneses recopilaron entonces unas técnicas o herramientas
que pudieran ser usadas fácilmente por cualquier persona de la organización.
Ree-uerda Hoja de recogida de datos, hoja de registro o verificación : herramienta utiliza-
Los diagramas deben da para la recopilación ordenada y estructurada de toda la informac ión relevante
funcionar como una que se genera en los procesos.
herramienta que sirva
• Diagrama de flujo: herramienta uti lizada para representar, mediante la utiliza-
para ayudar a mejorar el
ción de símbolos estándares, las secuencias e interrelaciones de actividades que
rendimiento del entorno
laboral, nunca para
conforman un proceso.
entorpecerlo, por lo tanto Histograma: gráfico de barras que muestra de forma visual la distribución de fre-
no es bueno que un cuencias de datos cuantitativos de una misma variable.
trabajador o empleado de
la empresa pierda el tiempo Diagrama de correlación o de dispersión: gráfico que muestra la existencia o no
en trámites burocráticos, de una relación entre dos variables.
cuando a veces con un
Diagrama de Pareto: gráfico de barras organizado de mayor a menor frecuencia
solo diagrama es suficiente.
que compara el nivel de importancia de todos los factores que intervienen en un
Por eso es importante en problema o cuestión.
gestión la frase que dice <<él
veces menos es más». Diagrama de Ishikawa , diagrama causa-efecto o diagrama de espina de pez:
representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas y sub-
causas que producen un efecto determinado.
364 LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. :lO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

• Cartas de control: representación gráfica de los distintos valores que toma una
característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este Rec.uerda
proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de ante-
El control de la calidad
mano que se usan como base para la toma de decisiones.
se posesiona como una
estrategia para asegurar el
• 9.12.1. las siete nuevas herramientas mejoramiento continuo de

la calidad .
Las siete nuevas herramientas de gestión y planificación surgieron como un conjunto de
técnicas para servir de apoyo a gestores y directivos de las organizaciones en el camino em-
prendido hacia la calidad total. En los años setenta la JUSE (Unión Japonesa de Científicos
e Ingenieros) recopiló las siguientes herramientas como las siete nuevas herramientas:
• Diagrama de afinidad o método KJ: herramienta empleada para organizar datos en
forma de ideas y opiniones en tomo a una serie de ideas principales que las agrupan.
Diagra ma de relaciones: herramienta empleada para identificar las relaciones
causales existentes entre los diferentes factores . Los elementos de este diagrama
se relacionan por medio de flechas para indicar su orden causa-efecto.
Diagrama de árbol: herramienta empleada para ordenar de forma gráfica las dis-
tintas acciones o gestiones que se deben llevar a cabo para solventar el problema
o situación sometida a estudio.
• Diagrama matricial: herramienta que ordena gráficamente grupos de datos represen-
tando los puntos de conexión lógica existentes entre ellos. Las disposiciones más co-
munes son: diagrama matricial en «L», diagrama en «A» o matriz triangular, diagrama
matricial en «T», diagrama matricial en «Y» y diagrama matricial en «X».
• Diagrama matricial par a el aná lisis de datos o matrices de pr iorización: he-
rramienta empleada para la toma de decisiones en base a la priorización de acti-
vidades, temas, características de productos, etc., según criterios de ponderación
conocidos. Se utiliza una combinación de las técnicas de diagrama de árbol y
diagrama matricial.
• Diagrama de decisión: herramienta cuyo objetivo es identificar, representar y eli-
minar todos los problemas posibles que pueden suceder en el proceso de implan-
tación de soluciones a un problema.
• Diagrama de flechas: herramienta utilizada para planificar y controlar el desarro-
llo y progreso de cualquier actividad mediante una representación de red.
Clientes Costes
Encontar lo que el cliente quiere y Considerar todos los costes involucrados

necesita. Luego crear el producto, servicio en la satisfacción de los clientes, incluidos
o solución. los costes que los clientes tendrían que
incurrir para satisfacer sus necesidades.
Mercado
objetivo
Comunicaciones Conveniencia
Todas las interacciones entre tu ¿Cómo, cuándo y dónde quiere comprar

organización y sus clientes. el cliente?
Figura 9 Diagrama matricial en <<!6>.
LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEH ÍCULOS. ODULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACION 315
Gestión de las
quejas
Quejas Principales
y reclamaciones motivos
Recogida Enlo.c.e-6 we-b de- inte-rl6:
de información
www.supermotor.com
Normativa de las
reclamaciones www.consumer.es
Legislación
vigente Control de calidad www.boe.es
Fidelidad
www.consum.cat
www.consumoteca.com
Grados Mejora continua
de satisfacción www.eugo.es
Evaluación
del cliente de la mejora www.gerenteweb.com
Tormenta de
ideas, los cinco
porqué
Ciclo POCA,
Procedimientos reingeniería
y métodos
Las siete
herramientas
Las siete nuevas

herramientas
~ibliorafía
• MARTÍNEZ MUÑOZ, L. (2007) : «Consideraciones
teóricas sobre atención al cliente en Contribuciones
a la Economía».
• «Cátedra calidad Volkswagen Navarra » Universidad
de Navarra.
• «Organización Internacional de Normalización (ISO)».
Bibilioteca virtual de la UNED.
366 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ 2 TÉCNICAS DE &OMUNICA&lt~

9. Feedback con clientes ycontrol de calidad
Aetividades finales-
9.1. ¿Qué quiere decir feedback? ¿Por qué crees que es 9.27. Características más importantes de la calidad del servicio.
importante en los controles de calidad?
9.28. ¿cuáles son los principios para ofrecer un servicio de
9.2. Cuando hablamos de calidad , ¿a qué nos referimos calidad?
realmente?
9.29. Relaciones entre calidad de servicio y fidelidad .
9.3. ¿Por qué razón es importante que toda la empresa
9.30. ¿Qué significa fidelización?
contribuya en disminuir las reclamaciones?
9.31. Clasificación de los documentos para medir el grado
9.4. Diferencia entre queja y reclamación .
de satisfacción. Explica cada uno.
9.5. ¿Por qué motivos un taller realiza consultas a los clientes?
9.32. Nombra las cinco pautas que ha de tener un buen
9.6. Nombra cinco motivos de quejas de los clientes en cuestionario para que sea efectivo.
nuestro sector.
9.33. ¿Qué debe conseguir un cuestionario para un taller o
9.7. Busca soluciones a las quejas que has escrito ante- concesionario?
riormente .
9.34. ¿cuáles son los parámetros que se han de tener en
9.8. ¿Por qué es importante que un taller conozca la legis- cuenta durante la elaboración de un cuestionario?
lación en temas de reclamaciones del cliente?
9.35. Nombra qué ha de contener la hoja del registro telefó-
9.9. ¿cuáles son las herramientas de recogida de quejas nico de llamadas de servicio.
de los clientes?
9.36. Explica con tus palabras cómo funciona la imagen de
9.1 O. ¿En qué ayuda a un concesionario las encuestas de la Figura 9.9.
satisfacción?
9.37. lTe has preguntado qué significan las siglas GAP, in-
9.11. Consideraciones a tener en cuenta durante la gestión vestígalo?
de las reclamaciones.
9.38. El Gap 3, ¿a qué viene referido?
9.12. Fases de la recepción de las quejas.
9.39. ¿Qué es el modelo de deficiencias?
9.13. ¿cómo se debe realizar el seguimiento de una queja?
9.40. Actitudes a tener por nuestra parte cuando un cliente
9.14. ¿Para qué sirve el análisis global de la gestión de una presenta una reclamación.
queja?
9.41. ¿Qué significa factibilidad y conflicto de roles?
9.15. ¿Qué debe contener a «groso modo» la hoja de regis-
9.42. Tipos de Gap.
tro de quejas?
9.43. Cuando hablamos de Gap funcional , ¿a qué nos re-
9.16. ¿Es obligatorio llevar a un concesionario el vehículo
ferimos?
para hacer la primera revisión para poder tener así se-
llada la garantía de fábrica? Explícalo. 9.44. ¿Qué norma europea regula la calidad?
9.17. ¿Qué es la hoja de reclamaciones? 9.45. ¿por qué es negativo baremar la calidad? Razona la
respuesta.
9.18. ¿Es obligatorio en un vehículo que está en garantía
usar los recambios originales del fabricante? Busca el 9.46. Explica con tus palabras la Figura 9.11 .
decreto que hable de este tema. 9.47. ¿Qué busca un sistema de gestión de la calidad?
9.19. Situación actual de la normativa de reclamaciones en
9.48. Fases de un plan de mejora.
el ámbito de la automoción.
9.49. Busca información de la evaluación del servicio del mé-
9.20. Tipos de normativa que debe aplicar cualquier taller
todo secuencial de incidentes y realiza un ejemplo.
de barrio.
9.50. Características de la evaluación del servicio del méto-
9.21. ¿Qué debe contener a «groso modo» la hoja de recla-
do ServQual.
maciones?
9.51. Nombra los métodos de optimización de la calidad de
9.22. ¿Qué es un Real Decreto, y qué regula?
servicio.
9.23. ¿Qué es la CECU?
9.52. ¿Dónde tienen su origen las siete herramientas de op-
9.24. Nombra las ocho recomendaciones que da a los consumi- timización de la calidad? Nómbralas.
dores la CECU, en materia de talleres electromecánicos.
9.53. Explica dos herramientas de las anteriores.
9.25. ¿Por qué tiene importancia un buen servicio al cliente? 9.54. ¿cuáles son las siete nuevas herramientas? ¿Dónde
9.26. Definición de calidad de servicio. fueron originadas? Explica dos.
LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS . MÓDULO 2: TÉCNICAS OE COMUNICACIÓN 367

... - ... .
•
9 788497 328456

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Logística y , . .

11 1. Procesos de mantenimiento de vehículos ...... .. 3

11 4. Planes ynormativas de gestión .. .... ..... ..... .. . 145

11 B. Técnicas de comunicación ....... ............ .. .. . 253

7 .1.2. Clientes internos ..................... . ......................

11 9. feedback con clientes ycontrol de calidad ..... . 333

quién va dirigida la obra

!.a c.ompe.Je..nc.10. f- ne..ro.I de.. un técnico 6upe..r1or en automoción c.on515k e..n

Antes de empezar a comentar la organización de un taller de automóviles deberemos tener

1.1. Organización del taller

• 1.1 .1. Organización física del taller

Zooo d• rano' oQo

...ill Figura 1.3. En esta figura ,

l ••• Otras áreas ozonas anexas al área de servicio (taller)

• Zona de recambios: se suele encontrar anexa la zona de taller. En dicha zona se

Figura 1.5. Zona de recambios de un taller (recambios y accesorios Ángel Domínguez).

En temas sucesivos se darán detalles de la gestión del almacén de recambios.

• Aparcamiento de vehículos: en esta zona se suelen colocar los vehículos a re-

Esta zona la podemos desglosar en:

bura Almacén de un taller (Talleres Autogaitan).

Caso práctico. Trabajo cooperativo

Con la ayuda de un compañero utilizando un metro o distanciómetro, realiza las m

• • 1.1.2. Tipos de talleres <<i.a. voluntad obst1rwh

Figura o Reparación electromecánica (en un taller OPEL).

Taller de mantenimiento yservicio rápido

Figura 1.9. Taller con servicio express (NISSAN).

n Taller de reparaciones de chapa ypintura

Figura 1.10. Zona de pintura de un taller.

También existen otros tipos de talleres relacionados con el mundo de la automoción

Caso práctico. Trabajo cooperativo

Figura 1.12 Talleres de neumáticos SERVIRUEOA.

)) ustitución de lunas ode fnlados de li·~as

12 LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHiCUlO

n ln~tal ciór de equipos de a1 d¡n v tunning ¿sabía6 ctue ...

Figura 1. 1 Tienda de audio destinada a la personalización del vehículo.

)) 1 r0 ~ de repiuación eueh'r.1 In~ i~d11~tri:il s

Figura 1.16. Taller de reparación de vehículos industria/es.

Otros tipos de talleres por rama u ocupación son:

Figura 1.17. Servicio oficial (VOLVO).

Figura 1.18. Talleres no marquistas (Mac Euroservice).

La principal característica independientemente de su tamaño es la de poder utilizar

• • • Según el tamaño ocategoría

Figura 11 ). Taller pequeño de venta y reparación de motocicletas.

Figura 1.20. Taller mediano (NORAUTO).

Figura 1.21. Taller grande (SEA T).

Generalmente estos talleres disponen de zona de ventas de vehículos nuevos y de ve-

<-<El Roll5K°'Jc.e mc.1ó • • 1.1.3. Dotaciones mínimas de equipamientos einstalaciones

Si se desea ofrecer un servicio competitivo y mejora de la calidad de la reparación del vehícu-

n Utiles yherramientas de uso general

• Equipo de lavado de piezas.

Figura 1.22. Elevador de cuatro columnas (POWER REX).

)) Útiles yherramientas específicas neumáticas

)) Útiles para las reparaciones mecánicas

• Aparato de control de la compresión de los cilindro~, uno para motores diésel

n Útiles para las reparaciones, mantenimiento ycompraba e1tes eléctricos

: • • • Dotaciones mínimas en equipamientode un taller de carroceríaypintura

n errnmient:i~ rle ...1ano

n áquin~s manuales portátiles

n Máquinas oequipos específicos

n ~ iles para el movimiento yelevación del v0 hír.ulo

Figura 1.25. Equipo de transporte de vehículo.

u [quipos especiales del área de carrocería

u Áreas y equipos especiales del área de pintura