Mejoraaaa Total Teoria

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
CURSO: SISTEMA DE
MEJORA DE PROCESOS
Grupo:
Plataforma a Usar
Puntos a considerar
ESTRUCTURA DE NOTAS
● Evaluación Permanente: 40%
Teórico-prácticas: 04 horas
● Examen Parcial: 30%
Laboratorio: 02 horas
● Examen Final: 30%
EVALUACIÓN PERMANENTE
*Trabajos grupales ● Controles escritos sobre
y prácticas grupales contenidos dados (anticipados y no
anticipados).
● Trabajos individuales y grupales y
exposición en clase.
● Participación diversa en clase.
Planeamiento
Control
Operaciones
Formulación y
Ingeniería de Ergonomía y Diseño de
Evaluación de
Métodos Antropometría Planta
proyectos
Ingeniería de
Producto
Estadística
II
Sistema de
Control Integral Lean
mejora de
de la Calidad Manufacturing
Procesos
Procesos
Industriales
Investigación
Operaciones
II Simulación de
Sistemas
Modelamiento
de Procesos
Técnicas
Gestión de Diseño de
Modernas
Mantenimiento Planta
Manufactura
Control Gestión de
Ingeniería de
Estadístico Operaciones de
Métodos
Procesos Servicios
Sistema de
mejora de
Procesos
Metodología Taller de
Invest. Cient. Investigación I
Investigación de
Operaciones II Modelamiento Simulación de
de Procesos Sistemas
Termodinámica
Campo laboral en mejora de procesos
Al 24-03-2020 Bumeran registraba 655 ofertas laborales activas como

Analista de Procesos
Como experto en mejora de procesos puedes desempeñarte en

diversas industrias y áreas; en empresas de manufactura y de servicios.
Metalurgia
Algunas ofertas laborales

activas
Minería
Farmaceútica
Seguros
Servicios logísticos
Generadora de energía eléctrica
Agroexportadora
Consultoría
Consultoría y servicios
informáticos
Consultoría
Industrial
MAPA DE HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA=KAIZEN
HERRAMIENTAS
• PDCA
• 7 HERRAMIENTAS DE LISTA DE HERRAMIENTAS POR APLICABLES
CON TODOS LOS
LA CALIDAD MODELOS:
• 7 MUDAS • CÍRCULOS DE CALIDAD MODELOS
• ANDON • KANBAN
• MÉTODO DE • SMED LISTA DE MODELOS: • ESTANDARIZACIÓN
• POKA YOKE
•
TAGUCHI
INDICADORES
• CÉLULAS DE TRABAJO • TQM • GESTIÓN VISUAL
•
• 7 NUEVAS •
GRUPOS DE MEJORA
SISTEMA DE SUGERENCIAS • TPS = JIT • HANSEI (REFLEXION)
HERRAMIENTAS DE • FLUJO CONTINUO PIEZA A PIEZA • YOKOTEN
LA CALIDAD • TIEMPO DE RITMO (TAKT TIME) • LEAN (COMPARTIR LAS
• BALANCE DE LÍNEA
•
•
DMAIC
ANALISIS DE FALLOS
• NIVELACIÓN DE PRODUCCIÓN (MIX Y MANUFACTURING MEJORES
VOLUMEN)
(AMFE) • 5 PORQUE • TPM PRACTICAS)
• REPORTE A3 • 6 PREGUNTAS QUE DEBERÍAMOS HACER • LPA (AUDITORIA DE
• MAPEO DEL FLUJO
• 8 PASOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS • SIX SIGMA PROCESO
• MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
DE VALOR (VALUE • SIX SIGMA • LEAN SIX SIGMA ESCALONADO)
STREAM MAPPING) • DESPLIEGUE FUNCIONAL DE LA CALIDAD (QFD)
• DIAGRAMA SIPOC • CHEQUEOS DE AUTOCONTROL
• • MATRIZ DE AUTOCALIDAD (MAQ)
DIAGRAMA
• MODELO DE KANO
SPAGUETTI • DISEÑO DE EXPERIMENTOS
HERRAMIENTAS
DE
HERRAMIENTAS
5S
DIAGNÓSTICO
DE PREVENCION BASE DE LA
DE PROBLEMAS Y SOLUCIÓN DE MEJORA
Y GESTIÓN DE PROBLEMAS EN
MEJORAS BASE AL CONTINUA
DIAGNÓSTICO
Mejora continua
de los procesos
Herramientas y técnicas
• Elsie Bonilla • Bertha Díaz

• Fernando Kleeberg • María Teresa Noriega
FONDO EDITORIAL
Cepttuto Aspectos generales
de la mejora continua
de los procesos
En este capítulo trataremos los siguientes temas:
• Gestión por procesos

• Técnicas para la mejora continua
de los procesos
• La mejora continua en los modelos
de gestión de la calidad con enfoque
en procesos
• Organización para la mejora continua
(Kaizen)
E
n este capítulo introductorio explicamos la im-
portancia de la mejora continua en el desempe-
ño de los procesos de la organización; en ese
sentido, rescatamos la necesidad de enfocar el "pen-
samiento esbelto" como principio para optimizarlos.
Por ello, se inicia definiendo el proceso y se ofrecen
pautas para su caracterización, sin dejar de lado los
ejemplos de indicadores de desempeño de estos. Se
explican brevemente algunas técnicas utilizadas para
fomentar la mejora continua: cinco "S", Kaizen, Six
Sigma; así, se destaca la importancia que tiene el tra-
bajo en equipo para el éxito de los proyectos de me-
joramiento, y se citan las principales características
de los equipos exitosos.
22 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

La mejora continua es una estrategia empresarial utilizada para elevar el desempe-
ño de los procesos y consecuentemente la satisfacción de los usuarios, y como
tal está constituida por una serie de programas de acción y uso de recursos; pue-
de desarrollarse en los niveles operativos, tácticos y estratégicos. La estrategia
encamina a los miembros de la organización a superar de manera sistemática los
niveles de productividad y calidad, reduciendo los costos y tiempos de respues-
tas, mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para,
de esa forma, elevar los rendimientos sobre la inversión y la participación de la
empresa en el mercado. Mejorar de manera continua implica reducir constante-
mente la variabilidad de los procesos, ya que estos son los principales ge-
neradores del desperdicio.
La implantación de la mejora continua fortalece el aprendizaje de la organiza-
ción, el seguimiento de una filosofía de gestión, la participación activa de todo el
personal y promueve la cultura de calidad. Las empresas deben utilizar plenamen-
te las capacidades intelectual y creativa y la experiencia de todos sus colaborado-
res. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros solo trabajaban, en las em-
presas competitivas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de
la corporación. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de desarro-
llo personal y laboral dependen plenamente de ello.
A continuación se exponen las definiciones y los conceptos asociados a la me-
jora continua de los procesos.
1. GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos (Business Process Management) es un modo de adminis-
trar las actividades empresariales, mediante la cual aquellas se agrupan por proce-
sos, con base en las necesidades del cliente; así, pues, los procesos son gestio-
nados en forma estructurada y sistémica de tal manera que la mejora de los pro-
cesos debe ayudar a elevar los niveles de satisfacción de los clientes.
En el ámbito de la gestión por procesos se suelen utilizar técnicas y herramien-
tas para mejorarlos o innovarlos. Debe recordarse siempre que los procesos gene-
CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 23

ran valor y también desperdicio, sin embargo una efectiva administración permiti-
rá controlar y eliminar todo tipo de desperdicio de recursos: materiales, máquinas,
mano de obra, entre otros.
La gestión por procesos requiere cambios en la cultura organizacional. por lo
que su implementación no es sencilla. A diferencia de la tradicional organización
funcional, en este tipo de administración la autoridad se basa en los "responsa-
bles de los procesos".
Los procesos de una empresa pueden clasificarse desde distintos puntos de
vista; a manera de ejemplo, la Norma ISO 9001 :2008 sugiere diferenciarlos en
procesos de la dirección, procesos de realización y procesos de soporte; los pri-
meros plantean los objetivos estratégicos y las políticas de calidad. mientras que
los de realización administran los procesos productivos de bienes o servicios, cui-
dando el cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos para los proce-
sos, productos y servicios; finalmente, los procesos de soporte apoyan a los pro-
cesos anteriores con el fin de que alcancen sus objetivos. A continuación semen-
cionan algunos ejemplos de procesos por cada clase citada:
• Procesos de dirección: planeamiento, presupuesto, aseguramiento de la

calidad.
• Procesos de realización: diseño, producción, despacho.
• Procesos de soporte: compra, márketing, logística, informática, personal,
mantenimiento.
Un proceso de la empresa puede subdividirse en subprocesos; por ejemplo, el

proceso de producción puede estar conformado por los procesos de preparación
de máquinas, fabricación, control de calidad de los productos. Asimismo, el pro-
ceso de fabricación podría incluir los procesos operativos de corte, costura y de
acabados.
El responsable de un proceso es aquella persona que administra el desempe-
ño de este y lo lleva hacia la mejora continua de su comportamiento y de sus
resultados; su liderazgo es indispensable para motivar y comprometer a los cola-
boradores con dicho reto. Sus principales responsabilidades son:
• Gestionar de manera comprometida y proactiva el proceso, asegurando la

mejora permanente de su eficacia y su eficiencia.
• Cuidar la interrelación de su proceso con los otros establecidos, enfocando
siempre la relación cliente (interno o externo) - proveedor.
• Cuidar que su proceso esté debidamente documentado y que dicha infor-
mación sea comunicada a las partes involucradas.
• Monitorear los resultados de su proceso (objetivos) y alinearlos con los ob-
jetivos estratégicos de la organización.
• Promover la mejora continua, a partir del análisis de los resultados parcia-
les o finales de su proceso.
1.1 Pensamiento esbelto (lean thinking) y mejora continua

El pensamiento esbelto es un enfoque de origen oriental dirigido a la eliminación
del desperdicio de los procesos para alcanzar una mayor eficiencia, entiéndase

"desperdicio" como el excedente de recurso, por encima del valor estándar esta-
blecido para alcanzar un objetivo deseado.
Las organizaciones establecen objetivos o metas para sus procesos; la diferen-
cia entre el estado actual o real y el estado ideal se constituye en "problema" u
oportunidad de mejora.
A diferencia del pensamiento occidental, que ante un problema promueve una
acción correctiva, en el pensamiento esbelto se corrige sostenidamente a través
de soluciones preventivas.
Cuando el pensamiento esbelto se implanta en las empresas se crea un flujo
de efectivo de los procesos. ya que se eliminan todos aquellos obstáculos (des-
perdicios): tiempos muertos, exceso de inventarios. largos tiempos de calibra-
ción. productos disconformes. etcétera.
Entre las principales técnicas aplicadas en la década de 1970 por diversas cor-
poraciones japonesas para eliminar el desperdicio de sus procesos figuran las
siguientes:
• Kanban: sistema de arrastre de la producción.

• TPM: mantenimiento total productivo.
• TOM: gestión de calidad total.
• Kaizen: mejora continua.
• SMED: reducción de los tiempos de preparación de máquinas a unidades
de minuto.
• Poka Yoke: dispositivos para prevenir errores tontos.
• Círculos de calidad.
Los principios del pensamiento esbelto se mencionan a continuación:
• Definir el valor desde el punto de vista del usuario: los clientes quieren com-
prar una solución, no solo un producto o un servicio.
• Identificar la corriente de valor: reconocer actividades que no agregan valor.
a fin de eliminarlas.
• Crear flujo: lograr que todo el proceso fluya suave y directamente de un pa-
so que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
• Producir el "jale" del cliente: Cuando se ha definido el flujo debemos ser ca-
paces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir en función
de pronósticos de ventas a largo plazo.
Perseguir la perfección. Una vez que una empresa consigue los primeros cua-
tro pasos. se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficien-
cia siempre es posible, a través de la mejora continua.
Cuando el pensamiento esbelto se enfoca a los procesos de manufactura apa-
rece el concepto de manufactura esbelta. que es un enfoque empleado en la ges-
tión de la producción y consiste en utilizar varias herramientas que permiten elimi-
nar todas las operaciones que no le agregan valor al producto. al servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere; se pretende, pues, reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador.
El sistema de manufactura flexible o manufactura esbelta se define como una
filosofía de excelencia de manufactura. que de manera planificada busca eliminar
CAPÍTULO l. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 25

todo tipo de desperdicio, con el apoyo del trabajador, a través de la mejora conti-
nua o Kaizen, logrando así el incremento tanto de la calidad como de la
productividad.
La manufactura esbelta tiene entre sus objetivos:
• Implantar una filosofía de mejora continua. que permita mejorar los proce-
sos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clien-
tes, reducir costos y garantizar un buen margen de utilidad.
• Proporcionar a las compañías herramientas para que puedan ser competiti-
vas, a través de una elevada calidad, la entrega rápida y un bajo precio.
• Reducir la cadena de desperdicios: espacios, tiempos. inventarios, produc-
tos defectuosos.
• Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
Las compañías que aplican la manufactura esbelta han logrado:
• Reducción de aproximadamente el 50% en costos de producción.

• Reducción de inventarios de materiales, productos en proceso y productos
terminados.
• Reducción del tiempo de entrega de pedidos (lead time).
• Elevar la calidad en los procesos y productos.
• Menor mano de obra en las operaciones.
• Mayor eficiencia de los equipos.
• Puntualidad en las entregas de los pedidos.
• Mejor aprovechamiento de espacios disponibles.
• Reducir la cantidad de transportes.
Un elemento fundamental para el éxito de una estrategia esbelta es el perso-

nal. ya que muchas veces se requerirán cambios profundos en la manera de tra-
bajar; en ese sentido. se deberán desarrollar mecanismos para las buenas rela-
ciones humanas. Se parte del principio de aprovechar en forma adecuada la inte-
ligencia y la creatividad del trabajador. El concepto de manufactura esbelta impli-
ca la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo, los líderes son cla-
ves para desarrollar la cultura de la manufactura esbelta.
1.2 Procesos, caracterizacióny medición

1.2. I Definiciónde proceso
Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar ele-
mentos de entrada en bienes o servicios capaces de satisfacer las expectativas
de distintas partes interesadas: clientes externos. clientes internos, accionistas,
comunidad, etcétera.
Los procesos, atendiendo a su extensión, pueden ser pequeños (microproce-
sos). como el proceso de "corte de tela"; medianos. como el "proceso de fabrica-
ción" de prendas; grandes (macroprocesos), como el "proceso de gestión em-
presarial", y muy extensos (megaprocesos) como el "proceso de gestión de una
cadena de suministro global".
Los principales recursos que utiliza un proceso se suelen clasificar en las seis
"M":

• Mano de obra.- Es la protagonista de todo proceso, por lo tanto sus acti-
vidades y aptitudes, influyen directamente en los resultados o salidas del
proceso.
• Métodos.- Son las políticas, los procedimientos, las normas y las
instrucciones que se emplean para ejecutar un determinado trabajo; la
definición formal y estandarizada de un método asegura la calidad y opor-
tunidad de una salida.
• Maquinaria o equipo.- Viene a ser el elemento que complementa el
esfuerzo del personal en la agregación de valor; su adecuada calibración,
correcto mantenimiento y oportuno reemplazo definirán apropiados nive-
les de precisión y exactitud.
• Materiales o suministros.- Son las entradas que serán transformadas por
un proceso, es el caso de los materiales, partes en proceso y la informa-
ción. La calidad de los suministros es importante para asegurar la calidad
de los resultados.
• Medio ambiente.- Incluye las condiciones en las cuales se desarrolla un
trabajo, como el espacio, la ventilación, la seguridad en la planta, la ilu-
minación, etcétera. Los criterios y habilidades para combinar los recur-
sos antes descritos determinarán el nivel de desempeño del proceso
que los involucre. De ahí que las organizaciones cuidan de administrar
sus procesos, pues son estos los que agregan valor a los productos o
servicios.
• Medios de control.- Se refiere a los instrumentos o recursos utilizados para
evaluar el cumplimiento de los requisitos establecidos para el proceso y pa-
ra los resultados del proceso (producto o servicio).
1.2.2 Caracterización de los procesos
De acuerdo con los criterios incluidos en la Norma Internacional ISO 9001: 2008,
la organización debe identificar cada uno de sus procesos y tener definidas la se-
cuencia y la interacción entre estos, instando en el seguimiento, la medición y el
análisis de dichos procesos a fin de impulsar el mejoramiento continuo de la cali-
dad y del desempeño.
Caracterizar un proceso consiste en identificar y describir: los resultados que
genera (output). los elementos de entrada (input), los recursos utilizados por aquel
(factores de conversión) y los requisitos de los elementos de entrada y de salida.
Es también indispensable, establecer el nivel de desempeño esperado del proce-
so (indicadores de desempeño) a fin de garantizar la satisfacción de los clientes
externos e internos de dicho proceso, Los indicadores de desempeño se consti-
tuyen en metas del proceso. Toda meta que no se alcanza de manera satisfacto-
ria se constituye en una oportunidad de mejora.
Resumiendo, toda caracterización de proceso debe incluir:
• Nombre del proceso.

• Alcance del proceso (inicio y fin).
• Identificación de los elementos de entrada (insumos). especificando sus
requisitos.

Determinar los resultados (productos/servicios) identificando cliente(s) y
requisitos.
Estándares o indicadores que medirán su desempeño, los mismos que de-
berán alinearse con los factores de éxito de la organización (calidad, precio,
tiempo de respuesta, servicio posventa, etcétera).
Factores de conversión: personal, máquinas, equipos e instalaciones.
Métodos de trabajo: procedimientos e instrucciones.
Proceso: Confección de 100 camisas Y-23
Estándar de desempeño Procedimientos

...
Estándar Quién define Procedimiento Quié~efine Requisitos
Requisitos
Calidad G. Calidad *NCA: 0.5% Corte Jefe Produce. O .1 % Defectuosos

Costo G. Producción
Habilitado Jefe Produce. 0.1% Error
S/. 25/Prenda
Tiempo G. Producción 3 días/lote Confección Jefe Produce. 0.4% Defectuosos
Seguridad G. Producción
Acabado Jefe Produce. 0.4% Defectuosos
O % Accidente
(*) Nivel de Calidad Aceptable

Suministros Resultado
Insumo Quién provee Requisitos Resultados Cliente Requisitos
Inicio:
Recepción materiales
Tela Almacén M.P. Densidad, resistencia Fin: Presentación
Hilo Almacén M.P. Título, resistencia Entrega al almacén de 100 Dimensionado
P.T camisas Ventas
Botón Almacén M.P. Dimensiones, color Tiempo de entrega
Etiqueta Almacén M.P. Limpia nítida Acabados
Máquinas /equipos I instalaciones Personal

.-----------
Recursos Requisitos Quién
Quién provee Puesto Requisitos
proporciona
Equipo corte Mantenimiento Confiable, calibrada Experiencia 1 año

Cortador R.R.H.H.
Experiencia 1 año
Máquina de coser Mantenimiento Confiable, calibrada Costureros R.R.H.H.
Liderazgo
Remalladora Mantenimiento Confiable, limpia Supervisor R.R.H.H. Educación técnica
Taller Mantenimiento Seguro, limpio superior
Figura 1. Ejemplo de caracterización de un proceso.

1.2.3 Medición de los procesos
La experiencia de empresas exitosas nos lleva a la conclusión de que "Solo se me-

jora aquello que se mide". La Norma Internacional ISO 9001 :2008 sugiere que la
organización debería identificar métodos de medición para evaluar el desempeño
del proceso. y utilizar estas mediciones para la mejora de este.
Los procesos enfocados en la satisfacción de los clientes deben medir sus re-
sultados, compararlos con los valores meta y de esa manera conocer el nivel de
eficacia, efectividad y eficiencia de su desempeño. Los resultados constituyen el
efecto del comportamiento (variabilidad) de los recursos de la producción. es de-
cir de la aptitud de estos para cumplir con los estándares de desempeño
especificados.
El parámetro que sirve para medir el desempeño de un proceso se llama indi-
cador, el mismo que está conformado por la relación de dos o más variables; por
ejemplo, el porcentaje de productos rechazados; dicho indicador relaciona los
productos rechazados con el total de los productos procesados.
Los indicadores pueden medir eficacia (resultados alcanzados). efectividad (re-
lación entre resultados y metas planificados) y eficiencia (resultados entre recur-
sos utilizados).
Todo indicador debe tener un estándar de comparación (meta). que servirá pa-
ra determinar el nivel de desempeño.
El valor meta (estándar) establecido para un determinado indicador puede fijar-
se por alguna de las modalidades siguientes:
• Promedio histórico. utilizando por lo menos la información de tres periodos

recientes de desempeño estable. En un principio se sugiere adoptar el pro-
medio histórico, mejorado en 10%. a fin de motivar la mejora en el desem-
peño habitual.
• Benchmarking, tomando como referencia los resultados de un competidor
o estándares fijados para el sector al cual se pertenece.
• Estándar fijado por el cliente o la empresa.
• Investigación, para lo cual se diseñarán modelos o escenarios que permitan
simular el proceso y medir los resultados.
Toda diferencia entre un resultado y el valor meta establecido se le considera

un "problema" y una oportunidad para mejorar.
Criterio(objetivo) Indicador
----
Calidad Nivel de satisfacción de cliente externo
Nivel de satisfacción de accionistas
Número de reclamos por mes Cuadro 1. Ejemplo de
Porcentaje de unidades rechazadas indicadores de desem-
Porcentaje de unidades reprocesadas peño de procesos.
Costo de no calidad/ingreso por ventas
Nivel de retención de clientes
(continúa)

(continuación)
~riterio ~~jetivo) Indicador
Costo Costo unitario del producto o servicio

Valor del inventario promedio
Costo de mano de obra por artículo
Costo de material por prod~cto _
Productividad Unidades producidas/costo total

Unidades producidas/costo materiales
Tiempo de ciclo de producción
Unidades vendidas/horas-hombre
Eficiencia promedio de operarios
. T_i_e_mpo unitario de inspecci_ó_n _
Oportunidad Pedidos entregados a tiempo/pedidos totales

Tiempo de reposición de un pedido
Porcentaje de pedidos urgentes
Porcentaje de despachos retrasa._d_o_s _
Seguridad Número de accidentes graves/año

Cantidad de actos inseguros/trabajador
Número de condiciones inseguras
P:esupuesto para simulacros de p:evenció_n _
Flexibilidad Nuevos productos/año

Nuevas soluciones/año
Tamaños de lotes de producción
_____ A_l_te.rnativas de pago
Administración del personal Nivel de clima laboral

Porcentaje de ausentismo
Inversión en capacitación
Número de sugerencias/empleado-año
. Cantidad de reconocimien!os por año _
Resguardo ambiental Impacto ambiental (tierra. aire, agua)

Numero de proyectos de reducción de impacto ambiental
Penalización por contaminación ambienta_! _
1.3 Mejora continua de procesos

La mejora continua de los procesos es una estrategia de la gestión empresarial
que consiste en desarrollar mecanismos sistemáticos para mejorar el desempeño
de los procesos y, como consecuencia, elevar el nivel de satisfacción de los clien-
tes internos o externos y de otras partes interesadas (stakeho/ders).
La satisfacción de un cliente o parte interesada se puede expresar de la si-
guiente manera:
. f .. Calidad percibida
Sa t 1s acc1on= ----------
Expectativa

En ese sentido, la satisfacción debe entenderse como la relación entre la cali-
dad del servicio o producto, percibida por el cliente, y las expectativas del cliente;
así, la mejora continua debe basarse en la medición de los procesos y de sus re-
sultados, de esa manera estará cuidando la satisfacción continua de sus clientes
y la optimización de los recursos utilizados para tal fin.
La mejora continua se fundamenta en una cultura organizacional sólida de pro-
fundos valores, donde el primordial de aquellos es el enfoque al cliente; es tam-
bién vital contar con un liderazgo de la alta dirección que apoye y reconozca las
iniciativas del personal.
Tal como lo habíamos planteado en la introducción, el mejoramiento puede di-
vidirse en Kaizen e innovación.1 Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en
el statu quo como resultado de los esfuerzos progresivos; sin embargo, la innova-
ción implica una mejora drástica en el statu quo y por lo tanto requiere de una in-
versión más elevada en nuevas tecnologías y equipos.
Desde el punto de vista sistémico, una empresa competitiva atraviesa perio-
dos de innovación, cambiando el statu quo en forma profunda y sobre esta reali-
dad aplica la mejora continua Kaizen. La gráfica mostrada a continuación esque-
matiza tal idea.
Innovación
-~- Innovación
Desde el punto de vista de la participación jerárquica, la alta dirección estable-

ce la visión, los objetivos estratégicos, las políticas, y proporciona el apoyo mate-
rial y reconocimiento para que las metas Kaizen se logren; la administración media
despliega las metas estratégicas y las convierte en metas de proceso a fin de
orientar a los supervisores y trabajadores; asimismo, proporciona adiestramiento
y capacitación para desarrollar habilidades en el uso de metodologías y herra-
mientas para el mejoramiento, también deben motivar la participación y la creati-
vidad. Los supervisores y trabajadores que de manera natural opten por participar
en el proceso de mejoramiento continuo pueden conformar equipos de mejora
para desarrollar oportunidades de mejora identificadas en su proceso o área de
trabajo.
En cuanto a la innovación, el proceso suele estar dirigido por la alta dirección
y compromete a la dirección media en su desarrollo, sin que ello signifique eximir
a los supervisores y trabajadores de su participación; este proceso tiene un enfo-
que más sistémico y su desarrollo requiere del mediano o largo plazo, a diferen-
cia de la mejora continua Kaizen, que se basta con el corto plazo. Las técnicas uti-
Masaakí, lmai. Kaizen.
lizadas para el proceso de innovación suelen ser más complejas, como en el caso La clave de la ventaja
del rediseño de procesos o la técnica del Six Sigma. competitiva, 1998.
CAPÍTULO l , ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINU1\ DE LOS PROCESOS 31

Finalmente, proporcionamos ejemplos para cada tipo de mejora:
• Mejora continua Kaizen: "Reducir el consumo de combustible en el sistema

de calderos", "Reducir la cantidad de prendas defectuosas en la sección de
costura".
• Mejora drástica o innovación: "Mejora del nivel de servicio al cliente final
(nivel de cumplimiento) en la cadena de suministro de lavadoras vvhirpool".
"Reducción del nivel de error en el proceso de pronóstico de Procter &
Gamble".
2. TÉCNICAS PARA LA MEJORA CONTINUA

DE LOS PROCESOS
Existen diversas técnicas para implementar la mejora continua en las organizacio-
nes, entre las cuales resaltan el programa de las cinco "S", la mejora continua
Kaizen y la mejora a través del enfoque del Six Sigma. A continuación pasamos a
explicar brevemente cada una de ellas. La mejora continua Kaizen será tratada con
profundidad en el capítulo 4.
2.1 Las cinco "S" y el proceso de mejora continua

Las cinco "S" constituyen una de las estrategias que da soporte al proceso de me-
jora continua (Kaizen) utilizadas por la manufactura esbelta, su origen es paralelo
al movimiento de la calidad total ocurrida en Japón, en la década de 1950, y su
principal objetivo es lograr cambios en la actitud del empleado para con la admi-
nistración de su trabajo. Los principales valores que se desean reforzar son :2
Seiri (clasificar): Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios, en el am-

biente de trabajo.
Seiton (organizar): Disponer en forma ordenada los elementos clasificados como

necesarios.
Seiso (limpiar): Desarrollar un sentido de limpieza permanente en el lugar de tra-

bajo.
Seiketsu (normalizar): Estandarizar las prácticas para mantener el orden y limpieza, y

practicar continuamente los principios anteriores.
Shitsuke (perseverar): Vencer la resistencia al cambio y hacer un hábito de las buenas

prácticas.
:· Masaaki, lmai. Cómo La estrategia de las cinco "S" se propone como metas específicas:3
implementar el kaisen
• Responder a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminar des-
en el sitio de trabajo,
1998.
perdicios producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación,
3
Hiroyuki, Hirano. EL JIT etcétera.
Revolución en las fábri- • Reducir las pérdidas por incumplimiento de las especificaciones de calidad,
cas, 2004. tiempo de respuesta.

• Contribuir a incrementar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección
permanente por parte de la persona que opera la maquinaria.
• Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estánda-
res al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de pro-
cedimientos de limpieza, lubricación y ajuste.
• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen
en el proceso productivo.
• Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las accio-
nes de mantenimiento de las mejoras.
• Facilitar cualquier tipo de programa de mejora continua: Kaizen, producción
justo a tiempo, control total de calidad y mantenimiento productivo total.
• Disminuir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
A continuación explicaremos el contenido práctico de cada uno de los princi-

pios enunciados:
• Seiri (clasificar).- Consiste en retirar del área o estación de trabajo -ya sea
en áreas de producción o en áreas administrativas- todos aquellos ele-
mentos que no son necesarios para realizar la labor; tales artículos deberán
ser retirados y ubicados en algún lugar establecido. Las tarjetas rojas po-
drían ser útiles para señalar los artículos innecesarios.
La aplicación de Seiri permite los siguientes beneficios:
- Liberar espacio útil en planta y oficinas.
- Reducir los tiempos de acceso al material, documentos. herramientas y
otros elementos de trabajo.
- Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produc-
ción, carpetas con información, planos.
- Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado pa-
ra ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásti-
cos. cajas de cartón y otros.
- Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y
que se requieren para un proceso en un turno.
· • Seiton (ordenar).- Consiste en organizar los elementos que se han clasifica-
do como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad, es de-
cir: "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", o disponer de un si-
tio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para faci-
litar su acceso y retorno al lugar.
Para implementar esta práctica se debe asignar un lugar para cada elemen-
to clasificado, determinando la cantidad exacta de aquellos; es necesario
crear mecanismos para garantizar que cada artículo regrese a su lugar y
quede listo para usarse.
Algunas herramientas para apoyar la implementación del Seiton son la co-
dificación y la señalización.
Entre los beneficios obtenidos por aplicar Seiton se encuentran los si-
guientes:
- Permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en

el trabajo de rutina con el fin de facilitar su acceso y retorno al lugar.
- Tener sitios identificados para ubicar los elementos que se emplean con
poca frecuencia.
- En el caso de la maquinaria, facilitar la identificación visual de las partes
de los equipos, los sistemas de seguridad, las alarmas, los controles, los
sentidos de giro, etcétera.
- Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspec-
ción autónoma y control de limpieza.
- Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso, como tu-
berías, aire comprimido, combustibles.
- Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.
- El aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
- La presentación y estética de la planta mejoran; comunican orden, res-
ponsabilidad y compromiso con el trabajo.
- Se libera espacio.
- La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios
de la planta y a la utilización de protecciones transparentes, especial-
mente los de alto riesgo.
- La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de ma-
teriales y materias primas en stock de proceso.
- Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
- Mejora de la productividad global de la planta.
• Seise (limpiar).- Consiste en eliminar el polvo y la suciedad de todos los ele-
mentos de una fábrica. Asumir la limpieza como una actividad de manteni-
miento autónomo nos brinda la oportunidad de inspeccionar el estado de las
máquinas, los equipos y las herramientas, pues "la limpieza es inspección".
No se trata solo de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpie-
za a la búsqueda de las fuentes de contaminación, con el objeto de elimi-
nar sus causas primarias.
Para desarrollar este hábito, en primer lugar, se debe identificar los materia-
les necesarios y adecuados para la limpieza de cada área de trabajo, bus-
car procedimientos que permitan prever la suciedad del área y posterior-
mente promover las actividades de limpieza como rutina.
Algunos elementos tangibles que pueden contribuir a fortalecer la práctica
del Seiso son las listas de chequeo de limpieza e inspección, las tarjetas
amarillas y el manual de limpieza.
La aplicación del Seiso aporta los siguientes beneficios:
- Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes: pisos hú-
medos, desorden, etcétera.
- Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
- Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contami-
nación y suciedad.
- Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza.
- La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad global
del equipo.
- Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la elimina-
ción de fugas y escapes.
34 MEjORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

- La calidad del producto mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque.
• Seiketsu (estandarizar).- La estandarización pretende mantener el estado de
limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres "S".
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes mecanismos, uno de
ellos es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óp-
timas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles
que ese es el estado en el que debería permanecer; otro es el desarrollo de
procedimientos documentados o normas en las cuales se especifique lo
que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
Es conveniente auditar el empleo de los estándares para verificar su
cumplimiento.
Los tableros o murales, los procedimientos e instrucciones y las plantillas
son algunos de los recursos que sirven para implantar el Seiketsu.
Entre los beneficios de la estandarización se pueden mencionar los
siguientes:
-- Se mantienen las buenas prácticas y los conocimientos.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impe-
cable el sitio de trabajo en forma permanente.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o ries-
gos laborales innecesarios.
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de
trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productivi-
dad de la planta.
f
• Shitsuke (disciplinar).- Significa evitar que se rompan los procedimientos ya

establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las nor-
mas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios
que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las cinco "S" y el mejora-
miento continuo. Implica la realización de control periódico, visitas sorpre-
sa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás, y
mejor calidad de vida laboral.
Fomenta el respeto de las normas y estándares establecidos para conser-
var el sitio de trabajo impecable; se realiza un control personal y se pro-
mueve el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una or-
ganización, así como el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel
de cumplimiento de las normas establecidas.
El Shitsuke utiliza sistemas de reconocimientos para premiar la aplicación
de las cinco "S" y la participación del personal en la generación de ideas y
en sostener la disciplina.
Las listas de chequeo cinco "S" y las "rondas de chequeo" son dos elemen-
tos que pueden apoyar la práctica del Shitsuke.
Entre los beneficios esperados de esta práctica están los siguientes:
- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos
de la empresa.
- La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
- Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización
y respeto entre personas.

- La moral en el trabajo se incrementa.
- El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedi-
mientos y normas establecidas.
- El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar
cada día.
2. · 1. I Etapas para implementarla técnica de las cinco "'Sº
A continuación se mencionan las etapas para la implantación de las cinco "S":
• Compromiso de la dirección.- La implantación debe ser asumida como un

proyecto que requiere apoyo de la alta dirección y recursos diversos.
• Seleccionar el área de inicio de la implantación (área piloto). - Es recomen-
dable iniciar el proyecto en alguna área o proceso, a fin de fortalecer el
aprendizaje y luego extenderlo a otros escenarios.
• Informar al personal acerca de este proceso .- El personal involucrado debe
conocer los objetivos y alcances del proyecto, así como la metodología que
se va a utilizar; aquello fomentará la colaboración y el compromiso.
• Definir los problemas por resolver- Es necesario precisar los resultados que
esperan alcanzarse con el proyecto, tratando de ser objetivos en la defini-
ción de las metas esperadas.
• Establecer los equipos de mejora.- El proceso de implementación detecta-
rá situaciones o causas que deben ser atacadas para alcanzar las metas es-
tablecidas por el programa, los equipos de mejora deben apoyar en la eli-
minación de tales causas raíces.
• Formar los equipos en metodología cinco "S".- Se requiere tener facilitado-
res que promuevan el aprendizaje del programa, sobre todo entre el nuevo
personal o el personal de otras áreas.
• Auditorías cinco "S".- Las nuevas prácticas adquiridas deben mantenerse en
el tiempo, para lo cual un programa de auditorías sistemáticas ayudaría a
este fin.
• Establecer registros de las acciones emprendidas.- Los resultados de las au-
ditorías servirán para formular acciones correctivas o preventivas. así como
un medio para el seguimiento de estas.
• Seguimiento del problema.- Deben monitorearse las acciones o mejoras
propuestas hasta su conclusión, asegurando de esa manera la eficacia del
programa.
• Reconocimiento.- Deben premiarse los logros del área y de los equipos a
fin de mantener el compromiso y la participación del personal.
La implementación de programa de las cinco "S" ha reportado mejoras intere-
santes en diversas empresas del mundo, tanto en Oriente como en Occidente.
Por ejemplo, en la ciudad de México la empresa de consultoría Gensol S.A.4 ha
implementado el programa de la cinco "S" en empresas de comercialización y dis-
tribución de equipos de cómputo (Andon PC). en compañías de servicio de alma-
4
Consultora Gensol S.A. cenaje y logística (FH Logística S.A de C.V). en servicios de mensajería especiali-
México [en línea]. zada (Dipex S.A de C.V). entre otras.
< http :llwww. gensol-
mex.com>.

En el Perú, Hidrandina, empresa distribuidora de energía eléctrica en el norte
del país, implemento el programa de las cinco "S" y consiguió eliminar residuos
por más de 100 toneladas, optimizar espacios por 6.117 metros cuadrados; mejo-
rando los niveles de seguridad y comodidad; ahorro en compras por la redistribu-
ción de activos por US$139.606.5
2. 2 Mejora continua (Kaizen)

La mejora continua (Kaizen) es una filosofía japonesa que abarca todas las activi-
dades del negocio, se le conceptualiza también como una estrategia de mejora-
miento permanente; puede ser considerada como la llave del éxito competitivo
japonés. La mejora puede referirse a los costos, el cumplimiento de las entregas,
la seguridad y la salud ocupacional, el desarrollo de trabajadores, los proveedores,
los productos, etcétera.
Figura 2. Concepto de
mejoramiento en japo-
nés.
Kai +Zen
Cambio + Bueno = Mejoramiento
Entre los ejemplos de proyectos de mejora basados en la metodología Kaizen

se pueden mencionar los siguientes:
• Reducción en el tiempo de calibrado de las máquinas inyectoras de pro-

ductos plásticos.
• Reducción en el tiempo de colada de acero.
• Reducción en el consumo de C02 en una línea de embotellado de bebida
gaseosa.
• Reducción en el tiempo de carga de los camiones que transportan acero.
La filosofía Kaizen ha sido adoptada exitosamente en muchas corporaciones ja-

ponesas, como Toyota y Sanyo, y en otras empresas líderes del mundo: Merce-
des Benz, 3M, Motorola, AT& T. etcétera.
En el desarrollo de la estrategia Kaizen han contribuido los expertos japone-
ses Masaaki lmai, Kaouro lshikawa, Genichi Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y
Taichii Ohno, así como los gurús occidentales Edwards Deming y Joseph
Juran.
La mejora continua se fundamenta en el perfeccionamiento constante del dise-
ño original, a cargo de todos los empleados de la empresa, con especial énfasis
en los operarios de producción, y no requiere grandes inversiones. Afecta al pro-
ducto y a los procesos que permiten su obtención, incluyendo los procesos de
gestión. Promueve la colaboración del personal y hace posible su crecimiento en
5
Hidrandina Perú S.A.
motivación y en "saber hacer" colectivo. [en línea]. <www.mype-
peru.gob.pe>.
(APiTULO l. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 37

La metodología Kaizen precisa de una fuerte disciplina, de una concentración
necesaria para mejorar de forma continua, planteando nuevas marcas en mate-
ria de calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos del ciclo y costos.
Según esta técnica, no basta que el ejecutivo cuente con un sistema de
información que le notifique lo que sucede en los procesos productivos (sean
estos de bienes o de servicios) sino que resulta fundamental visitar varias
veces por día el proceso para evaluar personalmente qué ocurre y por qué; es
decir, "Si se quiere mejorar los resultados es menester concentrarse en mejo-
rar los procesos".
Masaaki lmai6 da a conocer un conjunto de principios en los que la filosofía
Kaizen basa su ejecución:
Orientación al cliente.
• Calidad total.
Robótica.
Círculos de calidad.
• Sistemas de sugerencias.
• Automatización.
Disciplina en el puesto de trabajo.
Mantenimiento total productivo.
Kanban.
Mejora de la calidad.
• Just in Time.
Cero defectos.
Grupos de mejora.
Relación cooperativa entre trabajadores y dirección.
Mejora de la productividad.
Desarrollo de nuevos productos.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se

El mensaje de la puede contribuir a superar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organiza-
estrategia de Kaizen ción. A través del mejoramiento continuo la organización logra ser más producti-
es que no debe pasar va y competitiva en su sector de mercado.
un día sin que se
El punto de partida para el mejoramiento es saber identificar un problema u
haya hecho alguna
oportunidad de mejora. es decir todo resultado o estado que difiere de su meta
clase de mejora-
miento en algún
o estándar preestablecido. Mantener el estado de las cosas (statu quo) es el
lugar d!!_ la_c_o_mp~ñía. principal enemigo del Kaizen. Esta técnica enfatiza el reconocimiento de pro-
blemas, proporciona pistas para la identificación de estos y es un proceso para
su resolución.
Entre las características del proceso del Kaizen se encuentran:
Motiva la participación de los trabajadores en la solución de los problemas.

Fortalece el trabajo en equipo y eleva el nivel de inteligencia emocional de
la organización.
Promueve el pensamiento orientado al proceso, ya que al mejorar los pro-
cesos se mejoran los resultados.
Masaaki, lmai. Keizen. No requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanza-
la clave de la ventaja das; solo se necesitan técnicas sencillas, como las siete herramientas del
competitiva japonesa,
control de calidad.
1986
38 MEJORA CONTINU/, DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉG'11CAS

• La resolución de problemas enfoca las causas-raíz.
• Busca elevar la calidad y productividad de los procesos, y su principal moti-
vación es la satisfacción de los clientes.
Las etapas genéricas del proceso de mejora continua se basan en el Ciclo

PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) creado por Shewart y dado a conocer por
Deming a la alta dirección japonesa en la década de 1950. Las principales activi-
dades de mejora comprendidas en cada ciclo son:
• Planificar
- Designar y capacitar al personal involucrado.
- Revisar los procesos y medir los resultados.
- Determinar las necesidades de los clientes.
- Relacionar el desempeño de procesos y las necesidades de los clientes.
- Determinar las oportunidades de mejora.
- Establecer las metas.
- Proponer el plan y preparar al personal para el despliegue.
• Hacer
- Implementar el plan de mejora.
-- Recopilar los datos apropiados.
• Verificar
- Medir y analizar los datos obtenidos luego de implantar los cambios.
- Comprender si nos estamos acercando a la meta establecida.
- Revisar y resolver los asuntos pendientes.
• Actuar
- Incorporar formalmente la mejora al proceso.
- Estandarizar y comunicar la mejora a todos los integrantes de la
empresa.
- Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora.
El proceso de la mejora continua se caracteriza por aplicar una metodología
sistemática, basada en el uso de herramientas estadísticas y gráficas, como dia-
gramas de flujo, histograma, gráficas de control, diagrama causa efecto, diagra-
ma de Pareto, diagramas de flechas, entre otras. lo cual proporciona objetividad
en el análisis y la toma de decisión sobre un problema en particular.
En el capítulo 4 se explica la metodología Kaizen de los siete pasos para la apli-
cación de la mejora continua. así como algunos casos exitosos en la implemen-
tación de dicha técnica.
2 .3 Six Sigma
El Six Sigma es una filosofía de mejoramiento que parte de la voz del cliente
para optimizar los procesos basándose en dos pilares fundamentales: el ele-
mento humano y las herramientas estadísticas; a diferencia de la mejora conti-
nua Kaizen. la técnica Six Sigma mejora los indicadores de resultados al menos
en 50%.
La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 "defectos" por millón de
instancias u oportunidades. entendiéndose como "defecto" cualquier instancia
en que un producto o un servicio no logran cumplir los requerimientos del clien-
te. aquello tiene un impacto directo sobre los resultados económicos. ya que
CAPITULO l. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 39

reducir los defectos por medio de la herramienta Six Sigma ner.n.: ..-~ ;::- :: ::
ahorros hasta del 40% de sus ingresos. Por ello, decimos, es la herramienta
gerencial de excelente aplicación, ya que desarrolla una cultura gerencial en la
toma de decisiones. buscando incrementar ingresos y reducir costos. El nivel de
mejora exigido por esta técnica requiere del uso de herramientas estadísticas
complejas.
En 1982, Motorola inicia la aplicación de la estrategia para mejorar la calidad
y la competitividad de la organización; posteriormente, el ejemplo fue seguido
por la General Electric, en ambos casos los resultados fueron exitosos. Motorola
logró incrementar la productividad de un 12.3% anual; redujo los costos de mala
calidad por encima de 84,0%. y eliminó el 99,7% de los defectos en sus pro-
cesos; logró un crecimiento anual del 17.0% de sus ganancias. La compañía ha
conseguido ahorros de 17 mil millones de dólares desde su implementación.
resultado que ha motivado a empresas como 3M. Sony, British Airways, Kodak,
entre otras, a seguir su ejemplo.
2.3. l Principios del Six Sigma
Entre los principios de la técnica Six Sigma se encuentran los siguientes:
• Toda mejora debe alinearse con los objetivos del negocio.

• Las decisiones deben basarse en hechos, datos y pensamiento estadístico.
pues lo único constante en los procesos es la variación. "Lo que no se mide
no se puede mejorar".
• Las oportunidades de mejora deben enfocarse en forma sistémica. Opti-
mizar un subproceso nos puede llevar a suboptimizar el proceso global.
• Las causas de los problemas deben ser eliminadas en su raíz para pre-
venir que vuelvan a aparecer y así poder hacer bien las cosas desde el
principio.
• Cada vez que un proceso es mejorado debe garantizarse que los resultados
se mantengan en el tiempo.
• El recurso humano es el capital fundamental de la empresa.
• En la empresa todos deben ser líderes, maestros y modelos en la práctica
de los principios.
2.3.2 Explicación estadfstica
Deming, considerado el padre de la calidad, manifestó: "Si yo tuviera que reducir

mi mensaje para la gestión a unas pocas palabras diría que todo tenía que ver con
la reducción de la variación"."
La variación está presente en la(s) salida(s) de cada proceso. El grado de varia-
ción o el patrón de distribución de la producción es una medida de la capacidad
del proceso o de la madurez.
Los seis elementos claves del proceso -la gente, el medio ambiente, los
materiales, el método, la maquinaria y la medición del impacto variación- pueden
1
Joiner. Brian y Marie clasificarse en dos categorías: naturales comunes y especiales o asignables.
Gaudard. Variación, ge- La variación natural siempre se produce y no se puede atribuir a una causa es-
rencia y el Dr. Edwards pecífica. Es al azar dentro de un rango predecible o, en otras palabras, se sigue
Deming, 1990.

un patrón de distribución (que hemos detallado acerca de la distribución poste-
rior). La reducción de la variación natural requiere un cambio fundamental en el
proceso.
La variación especial se produce debido a una causa asignable fuera de la va-
riación natural. Se puede atribuir fácilmente a una causa específica, general-
mente en relación con los seis elementos claves del proceso (6M). Una vez
detectada, su eliminación es un ejercicio relativamente sencillo.
El defecto de un producto o servicio se presenta cuando la variación excede
los límites establecidos. Es decir que solo se podrá detectar un defecto si tene-
mos un punto de referencia o meta mensurable establecida por los competido-
res o por las expectativas de los clientes.
Por ejemplo, la figura 3 muestra la curva de distribución normal de los resulta-
dos de un proceso, que ha sido especificado para un valor medio X y variación per-
mitida entre LIE (Límite Inferior Especificado) y LSE (Límite Superior Especifica-
do); en la parte inferior se muestran los porcentajes de los resultados incluidos en
± 1 o, ±2o, ±3o, :::+_::40, ±5o, ±60; acotando también el nivel de error en partes por
millón de resultados, si es que la curva se desplazara en ± 1 o. Así, pues. un cre-
cimiento de la desviación estándar haría engrosar la curva y los niveles de error
crecerían, del mismo modo una reducción de la variabilidad perfeccionaría los
resultados.
Nótese que para un desempeño de ±60, dado un estándar de comportamien-
to X± LIE, LSE; el nivel de error esperado si la curva se centra con X sería de pprn.
este crecería a 3.4 ppm si la curva se descentra en ± 1.5o.
LSE
Figura 3. Variabilidad del
r 30.2396%.
697 700ppm
1
+5 +6
proceso y niveles de error
99.99966%
3Appm
CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 4l

la gran mevotio de empresas operan con un tuve! de ecietto de ±3a, debido a
la misma naturaleza de la tecnología que administra y la cultura organizacional, es-
to augura 2700 ppm; sin embargo, aquellas empresas de clase mundial que fijan
metas bajo una variabilidad esperada de :±6a estarían generando 2 ppm.
Ejemplo: bajo una variabilidad de 90% (:±3.Sa) una empresa de mensajería po-
dría estar enviando a sus clientes 20.000 correspondencias equivocadas. o podría-
mos tener 5.000 errores semanales por mes en los procesos de cirugía desarro-
llados en un país latinoamericano; sin embargo, bajo una gestión Six Sigma los
procesos antes citados podrían reducir a siete correspondencias erradas o 1, 7
errores médicos.
2.3.3 Metodologfadel Six Sigma

La metodología Six Sigma es similar a la metodología de mejora continua (Kaizen).
Se resume en la sigla DMAIC, que significa:
D: Definir el proyecto.
M: Medir el desempeño del proceso involucrado en el proyecto.
A: Analizar el proceso.
1: 1 mplementación de mejoras.
C: Controlar y asegurar el desempeño alcanzado.
• Definir (D).- En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Six
Sigma. que deben ser evaluados por la dirección. El tablero de control estra-
tégico (Balanced Scorecard) puede ser una fuente apropiada para esta
etapa. Por ejemplo, indicadores clave como rentabilidad, satisfacción de
clientes, tiempos de respuesta, cantidad de reclamos. exceso de costos,
entre otros, pueden ser puntos de partida para generar un proyecto Six
Sigma. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selec-
ciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad
necesaria.
Como todo resultado es producto de uno o más procesos interrelaciona-
dos, pueden aparecer una serie de preguntas relacionadas con la meta del
proyecto: ¿qué procesos están involucrados?, ¿quiénes son los responsa-
bles de dichos procesos?, ¿qué personas interactúan en el proceso, direc-
ta e indirectamente?, ¿quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar
el proceso?, z actualmente tiene información del proceso?, ¿qué tipo de in-
formación tiene?, ¿qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?,
z cómo lo definió o llegó a esa conclusión?
• Medir (M).- La fase de medición consiste en la caracterización del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave
del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entra-
da) que afectan el funcionamiento del proceso y las características o varia-
bles clave. Los datos colectados permitirán establecer las causas del pro-
blema y también facilitará la medición inicial de la capacidad del proceso in-
volucrado. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida
y se mide la capacidad del proceso.
Algunas preguntas típicas que surgen en esta etapa son: ¿sabe quiénes
son sus clientes?, z conoco las necesidades de sus clientes?, z sabe qué es

crítico para su cliente, derivado de su proceso?, z córno se desarrolla el pro-
ceso?, ¿cuáles son los pasos?, ¿qué tipo de pasos compone el proceso?,
¿cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan
con las necesidades del cliente?, ¿por qué son esos los parámetros?, z có-
mo obtiene la información?, ¿qué tan exacto o preciso es su sistema de
medición?
Variables de ruido o
no controlables (N)
c.
Variables -------
controlables C2
:iliN, L~
oc_ ESO
Características de
_Y_LYL..,. calidad (Y)
Variables clave de Figura 4. Variables de re-
sultado y de efecto perti-
t t -i- i Y= f(X1,X2, .. ,XN)
salida
nentes a un proceso.
X1 1 x2 x3 x, ¡
J I
,~-_J
Variables experimentales (X)
Variables clave de entrada
Fuente: Cruzado, José. Conceptos Six Sigma. PdP Sistemas integrados de gestión, 2007.
• Analizar (A).- En esta fase el equipo analiza los datos de resultados actuales
e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relacio-
nes causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De
esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las
variables clave de entrada o "poco vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
La prioridad del equipo son las medidas de salida, ya que estas son las
que mejor cuantifican los problemas actuales.
En el lenguaje sigma, la letra "Y" se utiliza para las medidas de resultados
y salidas de un proceso. Es decir "Y" equivale a una medida de salida y pue-
de representar una meta u objetivo también. Las medidas "Y" suelen estar
ligadas a un requerimiento del cliente.
La "X" se usa para medidas en el proceso o en ias entradas. La medición "X"
puede ser: el número de empleados, la antigüedad de los equipos, el coste de
las materias primas o la duración de una llamada. El equipo se deberá encar-
gar de descubrir cuáles de las "X" tienen mayor impacto en el problema que
se está trabajando. Cuando el equipo la encuentra, esa "X" es la "causa raíz".
La relación entre la entrada y las actividades del proceso y los resultados,
o salidas, se suelen representar con la ecuación:
Y = f(X), donde Y es la variable efecto y X la variable causal.
Es necesario determinar la correlación entre tales variables, en ese senti-

do nos podemos ayudar con algún software, como el Minitab. El análisis de
estas interrelaciones permitirá la identificación de causas.
Por ejemplo, el tiempo que tardamos en reponer un pedido podría ser una
variable de efecto, en tanto que las horas de mantenimiento de las máqui-
nas o la eficiencia del personal podrían representar variables causales.

En la etapa de análisis nos planteamos las siguientes preguntas: ¿cuáles
son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?. z có-
mo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?.
z cuáles son los objetivos de mejora del proceso?. ¿cómo se definieron los
objetivos?. ¿cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?
La siguiente figura sugiere la necesidad de un mapeo del proceso por me-
jorar. a fin de identificar las variables dependientes e independientes involu-
cradas en el desarrollo de la mejora.
Figura 5. Mapeo del proce-

so por mejorar.
Fuente: Cruzado, José. Conceptos Six Sigma. PdP Sistemas integrados de gestión, 2007.
• Implementación de mejoras (1).- En la fase de mejora el equipo trata de de-

terminar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de
entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir. mejorar y op-
timizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el rango
operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta etapa se presentan las siguientes interrogantes: ¿las fuentes de
variación dependen de un proveedor?. si es así z cuáles son?. ¿quién es el
proveedor y qué está haciendo para monitorearlas o controlarlas?. ¿qué re-
lación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?, ¿in-
teractúan las variables críticas?, z córno lo definió? Muestre los datos. z qué
ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?. ¿cómo los
definió? Muestre los datos.
• Controlar (C) .- Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se man-
tenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logra-

do los objetivos y la misión se dé por finalizada. el equipo informa a la direc-
ción y se disuelve.
Se plantean las siguientes interrogantes: para las variables ajustadas,
¿qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?, ¿cómo lo definió?,
muestre los datos; ¿cuánto se ha mejorado el proceso después de los cam-
bios?. z cómo lo define?, muestre los datos; z córno hace que los cambios
se mantengan?, ¿cómo monitorea los procesos?, ¿cuánto tiempo o dinero
ha ahorrado con los cambios?. ¿cómo lo está documentando?, muestre los
datos.
2.3. 4 Herramientas utilizadas por el Six Sigma
Entre las herramientas utilizadas por el Six Sigma están:
• Procesos de mejora continua.

• Diseño/rediseño de procesos.
• Análisis de varianza (Anova).
• Cuadro de mando integral (BSC).
• La voz del cliente.
• Pensamiento creativo.
• Diseño de experimentos.
• Gerencia de los procesos.
• Control estadístico de procesos (SPC).
2.3. 5 Organización para el desarrollo de proyectos Six Sigma
El proceso de mejora a través del Six Sigma, como todo proyecto, requiere de una
organización que respalde el éxito de este; involucra a ejecutivos de la alta direc-
ción. ejecutivos de nivel intermedio, supervisores y operarios.
Las principales funciones para la administración de los proyectos Six Sigma son:
• Líder ejecutivo (executive leader).- Ejecutivos de alto nivel responsables de

la visión y, en última instancia, de la aplicación de los principios y metodolo-
gía Six Sigma.
• Campeones (champions).- Generalmente es el nivel superior de gestión que
se encarga de la aplicación de Six Sigma en toda su organización. Suelen
ser los dueños de los proyectos.
• Maestro cinturón negro (master black belt).- Son seleccionados por los cam-
peones. sirven como un coaching dentro de la organización, transmitiendo
la metodología Six Sigma. Cabe señalar que por lo general tienen responsa-
bilidades de mentores, para entrenar y formar a las personas involucradas
en los proyectos.
• Cinturón negro (black belt) y cinturón verde (green belts).- Son expertos
que pueden desempeñar un gran papel en los principales sectores de inge-
niería o fabricación. Colaboran en la mejora de los servicios. productos,
procesos y de sus clientes finales. Mientras los b/ack be/t son profesiona-
les de mando medio los green belts son empleados que ayudan al black
be/ta ejecutar proyectos específicos. así como otras responsabilidades de
trabajo.
CAPÍTULO l . ASPECTOS GrnER.ALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 45

3. LA MEJORA CONTINUA EN LOS MODELOS DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD CON ENFOQUE EN
PROCESOS
La mejora continua de los procesos se ha convertido en el motor que impulsa el

desarrollo de los distintos modelos de gestión implantados por las organizacio-
nes, permitiendo elevar el nivel de competitividad de aquellas. a través del incre-
mento de los niveles de calidad, la generación de una mayor variedad de produc-
tos y servicios, la reducción de los costos y la rapidez en los tiempos de
respuesta.
Los principales indicadores que, en la actualidad, marcan la diferencia entre
empresas perdedoras y ganadoras son: Rendimiento sobre los activos (ROA), Va-
lor agregado por empleado (VAE). Participación del mercado. Satisfacción del
cliente, Clima laboral y Nivel de Servicio (rapidez y confiabilidad en la respuesta);
en ese sentido. la estrategia de Kaizen enfoca la dramática necesidad de no dejar
pasar un día sin haber realizado el esfuerzo para mejorar el valor de los indicado-
res mencionados. Bajo el paraguas del Kaizen se involucran técnicas y herramien-
tas como Control Total de Calidad, Círculos de Calidad "S". Sistemas de Suge-
rencias, Automatización, Mantenimiento Total Productivo. Kanban. Cero Defectos,
Single Minutes Exchange Of Die (SMED). Poka Yoke y Robótica, entre otros.
En la actualidad se han desarrollado estructuras reglamentarias o modelos de
gestión que, basados en el enfoque de procesos, proporcionan requisitos socia-
les. técnicos y administrativos, para que las organizaciones gestionen de manera
preventiva sus procesos. eliminando los riesgos que afecten la calidad, seguridad
y salud ocupacional, medio ambiente y el clima laboral, entre otros. Tales mode-
los pretenden, finalmente, satisfacer los requerimientos de los stakeholders o par-
tes interesadas: cliente, accionistas. trabajador y sociedad. Dos valores comunes
en tales modelos son su enfoque sistémico. la actitud preventiva y la mejora con-
tinua. El enfoque sistémico se basa en percibir a la empresa como un sistema
constituido por procesos interrelacionados entre sí por la visión, misión, valores y
objetivos estratégicos; la actitud preventiva se aprecia a través de la estructura de
los requisitos. ya que estos siguen el modelo de gestión sugerido por el padre de
la calidad Edwards Deming: planificar. hacer. verificar y actuar; entendemos el
"Actuar" como "Mejorar"; es decir, finalmente, tales modelos promueven la mejo-
ra continua de los procesos. A continuación describiremos las principales carac-
terísticas de algunos modelos de gestión.
3.1 Modelo de gestión de calidad ISO 9001 :2008

El modelo está basado en la Norma ISO 9001 :2008, la cual pertenece a la familia
ISO 9000 y se refiere a un conjunto de requisitos para establecer un sistema técni-
co administrativo que permita gestionar la calidad de los procesos y productos,
enfocando la satisfacción del cliente y la mejora continua, el modelo debe ser as-
pirado por toda empresa que desee ser competitiva. La implementación exitosa
del modelo es para cualquier tipo de organización y permite obtener un certifica-
do de calidad, expedido por una entidad acreditada.

De manera específica, los beneficios esperados por la implementación del sis-
tema de gestión son los siguientes:
Mayor participación del mercado.

Incremento de la productividad de los procesos.
Cambio en la cultura organizacional.
Estandarización de los procesos.
Mejoramiento continu,o.
Incremento en la rentabilidad.
Sistema de gestión de la calidad

Familia de normas ISO 9000
ISO 9000 ISO 9004

Fundamentos y Directrices para
vocabulario la mejora del
desempeño Figura 6. Serie ISO 9000
ISO 9001
Requisitos
Los principios que sostienen el modelo son: enfoque al cliente, liderazgo, com-
promiso del personal, enfoque a procesos. enfoque sistémico, toma de decisio-
nes basado en resultados y relaciones beneficiosas con proveedores. La estructu-
ra del modelo se describe en el gráfico siguiente:
Figura 7. Modelo de ges-

tión ISO 9001 :2008

Los requisitos se distribuyen en ocho capítulos:
1. Objetivo y campo de aplicación.
2. Referencias normativas.
3. Términos y definiciones.
4. Requisitos del sistema de gestión de la calidad.
5. Responsabilidad de la dirección.
6. Gestión de los recursos.
7. Realización del producto.
8. Medición, análisis y mejora.
El capítulo 8 promueve la mejora continua, identificando oportunidades de me-
jora a través de la revisión de:
• La política de calidad.
• Los objetivos de la calidad.
• Los resultados de las auditorías.
• El análisis de los datos.
• Las acciones correctivas y preventivas.
• La revisión por la dirección.
La mejora continua se manifiesta mediante el incremento de los indicadores

de desempeño de los procesos y de la satisfacción de los clientes. siendo los
principales mecanismos para el mejoramiento las acciones correctivas y preventi-
vas y los proyectos de mejora continua.
La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 :2008 re-
quiere de las siguientes etapas para su implementación:
A continuación se presentan los pasos que se deben seguir para la implemen-
tación de un Sistema para la Seguridad de los Alimentos:
• Elaborar un plan de implementación.

• Decisión y compromiso de la alta dirección.
• Definir el alcance y los límites del sistema.
• Conformar un equipo y un líder. a fin de que conduzcan la implementación.
• Realizar el análisis y el diagnóstico del sistema actual.
• Proporcionar capacitación y sensibilización al personal.
• Diseño del nuevo sistema (documentación).
• Implementación.
• Auditorías.
• Certificación.
• Mantenimiento y mejora continua.
3.2 Sistemapara la seguridad de los alimentos ISO 22000

El ISO 22000 es un estándar internacional que contiene requisitos relativos a la
gestión de seguridad alimentaria, es aplicable a las organizaciones en la cadena
alimenticia.
La presión del mercado de estandarización. por tener una oferta de alimentos
seguros. ha llevado a la Organización Internacional de Estandarización (ISO) a de-
sarrollar los estándares ISO 22000:2005 (Sistema de Gestión para la Seguridad de
los Alimentos).

La estructura reglamentaria se basa en principios aceptados para la seguridad
de los alimentos en la cadena alimenticia y se enfoca en la identificación y pre-
vención de los riesgos en la seguridad de los alimentos. mediante los pasos
siguientes:
• Programas de requisitos previos (PRPS)

- Buenas prácticas de manufactura.
- Buenas prácticas de higiene.
- Buenas prácticas agrícolas.
• Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP), promueve la co-
municación, la mejora continua y la actualización del Sistema de Gestión pa-
ra la Seguridad de Alimentos.
Los beneficios esperados por la implementación del sistema
ISO 22000:2005 son los siguientes:
- Eleva la satisfacción y seguridad de los clientes.
- Incremento de las ventas.
- Se crean procedimientos sistemáticos para la identificación de riesgos
para la seguridad de los alimentos. el cual permite una gestión preventi-
va y proactiva.
- Eleva la productividad de los procesos.
- Se crea un sistema documentado que proporciona referencias útiles.
- Los litigios relacionados con la calidad de los alimentos se superan fácil-
mente debido a la existencia de registros.
- Mejora el desempeño de los proveedores.
- Eleva la rentabilidad del negocio.
Elcontenido de la Norma ISO 22000 incluye:
- Objetivo y alcance de la Norma ISO 22000:2005.
- Términos, definiciones y estructura de la norma.
- Requisitos generales y de la documentación.
- Compromiso de la dirección.
- Gestión de los recursos (recursos humanos. infraestructura. ambiente
de trabajo).
- Realización de los productos (programas PRPS, plan HACCP, trazabilidad,
manejo de producto disconforme, acciones correctivas y manejo de pro-
ducto potencialmente inseguro).
- Medición, análisis y mejora continua del sistema de seguridad de los ali-
mentos.
La implementación de un sistema para la seguridad de los alimentos requie-
re efectuar los siguientes pasos:
- Establecer el compromiso por la seguridad alimentaria.
Definir el alcance y los límites del sistema.
Elaborar un plan de implementación.
Conformar un equipo y un líder, a fin de que conduzcan la implementación.
Proporcionar capacitación y sensibilización al personal.
Planificar los programas de requisitos previos.
Elaborar un análisis de los riesgos de la seguridad alimentaria.
Analizar los riesgos de inocuidad de los alimentos.
Implementar los programas operativos de requisitos previos.
Implementar el plan HACCP

- Asegurar la trazabilidad del producto.
- Aplicar acciones correctivas y preventivas.
- Programar y realizar auditoría periódica al sistema.
- Me/orar continuamente el sistema de seguridad de alimentos.
3.3 Sistemade gestión ambiental ISO 14001 :2004

La problemática ambiental actual ha generado una diversidad de males que aque-
ja a nuestro planeta: reducción de la capa de ozono. calentamiento global, pérdi-
da de biodiversidad, contaminación ambiental, etcétera. todo lo cual ha impulsa-
do a buscar mecanismos que reduzcan estos impactos y prevenir desastres futu-
ros. Un recurso importante para salvaguardar nuestro planeta y darle sostenibili-
dad, en ese sentido, es la norma ISO 14001 :2004, que establece requisitos para
implementar un sistema de gestión ambiental.
Los principios que rigen un sistema de gestión ambiental son:
• Compromiso y política.
• Planeamiento.
• Implementación.
• Monitoreo y medición.
• Revisión y me/ora continua.
El sistema parte de una identificación de los impactos asociados a cada pro-

ceso: emisiones a la atmósfera (contaminación del aire. daño de la capa de ozono.
lluvia ácida, enfermedades); vertidos de agua (contaminación de aguas, destruc-
ción de la flora y de la fauna, bioacumulación); vertidos a la tierra (suelos conta-
minados, contaminación de aguas subterráneas, destrucción de la flora y de la
fauna); generación de residuos (contaminación de agua, aire, suelo, destrucción
de la flora y de la fauna, enfermedades); empleo de recursos (agotamiento de re-
cursos). Identificados los aspectos ambientales se evalúa la significancia de cada
impacto, para luego proceder a establecer pautas para la administración de aque-
llos, basándonos en el ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PHVA).
El contenido de la Norma ISO 14001 :2004 incluye:
• Objetivo y campo de aplicación.

• Normas para consulta.
• Términos y definiciones.
• Requisitos del sistema de gestión ambiental (requisitos generales, política
ambiental, planificación, implementación y operación, verificación y revisión
por la dirección).
El acápite 4.5.1 de la citada norma requiere que la organización establezca,

implante y mantenga procedimientos para realizar el seguimiento y la medición
de las características clave de las operaciones que puedan tener un impacto
ambiental significativo. En ese sentido, es necesario administrar los indicadores
de desempeño ambiental que demuestren el cumplimiento de la norma.
Tanto las auditorías internas como la revisión por la dirección (objetivos, indica-
dores, acciones correctivas y preventivas, recomendaciones de mejora) deben dar
como resultados oportunidades de cambios e innovación, que respondan cohe-
rentemente a la mejora continua.

4. ÜRGANIZACIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA
(KAIZEN}
4. 1 Antecedentes
En la década de 1960, la dirección japonesa comprendió que los trabajadores eran
protagonistas en los procesos y por lo tanto ejecutores de la calidad de los pro-
ductos; por ese motivo, se buscaron mecanismos para promover la participación
de los empleados en la mejora e innovación de los procesos. Así, aparecen los
círculos de calidad (CC) en las organizaciones, y representan sistemas participati-
vos mediante los cuales los trabajadores se reúnen en grupos reducidos para rea-
lizar sugerencias y resolver problemas relacionados con su trabajo.
Los círculos de calidad constituyen uno de los sistemas fundamentales que
hacen efectivo el Kaizen como técnica y filosofía de mejora continua. esto queda
demostrado por el éxito logrado por empresas competitivas como Tovota. Nissan,
Sanyo, General Motor, AT& t 3M, entre otras. La administración de los CC ha per-
mitido incrementar la participación y compromiso del personal subiendo su
autoestima y motivación, elevar la calidad de vida laboral, mejorar los niveles de
calidad de los trabajos, aumentar la productividad y reducir los costes.
Como técnica de participación, los CC se difundieron rápidamente en América
y Europa, tras haber alcanzado éxito y popularidad en Japón. Actualmente existen
y se desarrollan círculos de calidad en empresas de todos los continentes, exten-
diéndose no solo a las productoras de bienes, sino abarcando también a las de
servicios. Todavía queda un enorme campo por recorrer, sobre todo en Latinoamé-
rica, y muy especialmente en las organizaciones estatales. En particular, en el Perú
tenemos experiencias exitosas, como el de la corporación Aceros Arequipa, em-
presa ganadora de varios reconocimientos a los Mejores Proyectos de Mejora, de-
sarrollados a través de sus ce.
Fue Kaoru lshikawa quien creó, en 1960, los primeros CC, y en 1982 se verifi-
có que las empresas japonesas habían generado un ahorro de 25.000 millones de
dólares, gracias a los 400 millones de sugerencias presentadas por 1 O millones de
trabajadores integrados en círculos.
En Estados Unidos los primeros círculos registran su presencia en 1974. La
Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell fueron las primeras en utilizar
este sistema de administración. Muchas empresas manufactureras establecieron
programas de círculos de calidad o prácticas similares. entre ellas estaban
Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin Marietta
Corporation, General Dynamics, Bank of America, Dover Corporation y Coors Beer
Company. Luego, organizaciones de servicio. como hospitales. sistemas escolares
y unidades estatales y federales de gobierno se sumaron a la nueva propuesta.
En Latinoamérica, según la opinión de Enrique Ogliastri,8 los círculos de cali-
dad empiezan a implantarse a partir de 1980; la experiencia parece indicar que el
ciclo completo de un programa de esta naturaleza comprende un mínimo de cinco Ogliastri, Enrique.
años, y que la madurez se puede alcanzar a los siete u ocho años. a pesar de que Círculos de perticipe-
no son la panacea para todos los problemas, son un paso de evolución en el esti- ción en Latinoamérica,
1995.
CAPÍTULO l. ASPECTOS GE~'ERALES DE LA MEJORA CONTl~füA DE LOS PROCESOS 51

lo de administración, en el que el significado y el resultado del trabajo satisface
más, y a más personas. Entre las empresas latinoamericanas que iniciaron esta
práctica están: Acería Río de Janeiro, Winner de México S.A., Grupo Arenas (Co-
lombia) y Corporación Aceros Arequipa (Perú).
Las empresas que aplican la técnica de los CC como un estilo administrativo
que promueve la mejora continua de la compañía y del trabajador apoyan el man-
tenimiento de la motivación de los participantes con programas de reconocimien-
to que incluyen la premiación a los mejores trabajos, incentivos intangibles y tan-
gibles, autorización para participar en eventos nacionales e internacionales, etcé-
tera. Es sabido también que en algunos países se promueve el reconocimiento a
los mejores proyectos de mejora, como el reconocimiento que desde inicios de
1990 proporciona la Sociedad Nacional de Industrias, del Perú, a través del Centro
de Desarrollo Industrial. Al respecto, se brinda mayor información en los anexos
de la presente obra.
4.2 Característicaspara el funcionamiento efectivo de los círculosde

calidad
Entre las principales características de funcionamiento de tos círculos de calidad
se encuentran las siguientes:
• Los círculos de control de calidad son pequeños, entre cuatro y doce parti-
cipantes.
• Todos los integrantes suelen trabajar en un mismo proceso o área de la
compañía.
• Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su vez forma parte
del círculo.
• Generalmente el supervisor es el líder o jefe del círculo, sin embargo en su
rol de líder no da órdenes ni toma decisiones sin consenso.
• La participación es voluntaria.
• Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana, durante las horas
de trabajo, salvo en algunos casos donde ellos deciden lo contrario.
• Los CC se reúnen en salas especiales, convenientemente dispuestas para
ello.
• Los participantes son capacitados sistemáticamente, siendo importante el
desarrollo de competencias para solucionar problemas en grupo, utilizando
diversas herramientas estadísticas de uso participativo.
• Generalmente, el mismo CC elige la oportunidad de mejora que se desea
trabajar.
• La empresa facilita la colecta de datos pertinentes y ofrece apoyo para cual-
quier experimentación que el equipo requiera, hasta llegar a una solución.
• Los CC son aconsejados y orientados por un asesor o facilitador, que asis-
te a todas las reuniones pero que no es miembro del círculo.
• Las exposiciones son presentadas a los gerentes y a los expertos técnicos,
que normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión con respec-
to a una propuesta determinada.
• El funcionamiento de los CC depende de los integrantes; así, pueden decla-
rarse en receso; reanudar posteriormente sus labores; reunirse durante unos
meses o durante años para solucionar uno. dos o centenares de problemas.

Entre las características que deben tener los grupos para ser efectivos se pue-
den mencionar las siguientes:
• Metas claras.- Comprensión de la meta por alcanzar y seguridad plena de su

importancia. Esta alienta a los individuos a cambiar la dirección de sus preo-
cupaciones personales por las metas del grupo y se comprometen con ellas.
• Habilidades pertinentes.- Los miembros de los equipos tienen conocimien-
tos y habilidades técnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las
características personales requeridas para alcanzar la excelencia.
• Confianza mutua entre sus miembros.- Los miembros creen en la integridad,
carácter y capacidad de cada uno.
• Compromiso unificado.- Los miembros de un equipo efectivo deben mos-
trar lealtad y gran dedicación. haciendo todo lo necesario para que este sal-
ga adelante.
• Buena comunicación.- Los miembros son capaces de transmitirse mensa-
jes en forma rápida y comprensible.
• Habilidades de negociación.- Los equipos efectivos tienden a ser flexibles
y realizan ajustes constantes. Los problemas y las relaciones cambian regu-
larmente. por lo que se exige que sus miembros enfrenten y reconcilien
diferencias.
• Liderazgo apropiado.- Los líderes efectivos pueden motivar a un equipo a
que los siga en las situaciones difíciles. ya que ayudan a poner en claro las
metas. demuestran que el cambio es posible e incrementan la confianza de
los integrantes en sí mismos, ayudándolos a desarrollar su potencial al
máximo.
• Apoyo interno y externo.- Un equipo efectivo necesita contar con un clima
de apoyo. En lo interno, debe tener una infraestructura firme. que apoye a
los miembros y refuerce comportamientos que conduzcan a altos niveles
de desempeño. En lo externo, la dirección debe proporcionar al equipo los
recursos necesarios para que la tarea se cumpla.
4.3 Etapas para la implementación de los círculosde calidad

De acuerdo con la investigación realizada por Enrique Ogliastri9 sobre la adminis-
tración de los círculos de calidad en Latinoamérica, las etapas para su implemen-
tación. las actividades típicas en cada etapa y los problemas frecuentes en cada
una de ellas se resumen en el cuadro 2 (véase p. 54).
Si bien la capacitación del personal es importante para desarrollar competen-
cias que permitan un mejor desempeño en sus labores, con mayor razón los
miembros de un círculo de calidad deben actualizar sus conocimientos para tener
una participación eficaz en la solución de problemas de calidad y productividad.
Un buen programa de instrucción o capacitación otorga a los participantes una
descripción clara y precisa de las diversas funciones que deben desempeñar den-
tro del proceso de los círculos de calidad y de las técnicas que se deben emplear
para el logro de los objetivos.
Los diferentes cursos que se vayan a impartir deben cubrir aspectos relaciona-
dos con técnicas para la solución de los problemas. herramientas de la calidad.
trabajo en equipo, liderazgo, así como con los aspectos. funciones por desempe-
9
Ibídem.

ñar en su equipo y técnicas específicas del proyecto. Es necesario evaluar la bre-
cha en el nivel de conocimientos y competencias de cada miembro antes de ini-
ciar el proyecto de mejora; asimismo. es preciso medir el impacto de la capacita-
ción y utilizar esta retroalimentación para el rediseño de programas posteriores.
Etapa_J_'!!_~se~_) -------~~tividade_s . Problema_s _

Iniciación (2-4) Información Romper inercia, pragmatismo,
Expectativas claridad, expectativas
Capacitaci~._n _
Plan piloto ( 3-6) Políticas Presentación del programa.

Capacitacio_'n . selección de voluntarios
Cuadro 2. Etapas para la
implementación de círcu- Expansión (2-5) Información Sindicato, apoyo institucional,
los de calidad Reclutamiento estilo administrativo
Propuestas de Evaluación Mandos medios

implementación Motivación Reacción gerencia
(Permanente)
Estabilización Capacitación Estímulos

(Permanente) Renovación Integración en otros programas
4.3.1 Organización de los cfrculos de calidad
La administración de los círculos de calidad suele conformarse en cinco niveles

jerárquicos.
• El coordinador general de los círculos de calidad.- Es nombrado por la alta

dirección; este puesto es clave para liderar el proceso de los círculos de ca-
lidad en la organización y canalizar el apoyo de la alta dirección hacia ellos.
El coordinador ejecuta los acuerdos establecidos por el comité central.
• El comité central.- Está constituido por ejecutivos de la empresa. tanto de
línea como de stett, mandos intermedios y empleados que se distingan por
su talento y capacidad. Entre sus funciones y responsabilidades están la ela-
boración de los planes de funcionamiento de los círculos, diseño del pro-
grama de reconocimientos. diseño del programa de capacitación, diseño de
los objetivos y estrategias para mantener el buen desempeño, reclutamien-
to de líderes, seguimiento y control del programa, relaciones con el sindi-
cato y la alta dirección.
• El facilitador- Es la persona que desarrolla el rol de tutor y asesor de los
círculos de calidad a su cargo; asiste a las primeras reuniones de los círcu-
los, hasta que los líderes posean la experiencia suficiente para dirigirlas ellos
mismos y la capacidad para reportar adecuadamente; acude periódicamen-
te a un extenso número de reuniones de los círculos cuando las circunstan-
cias así lo requieran y facilitar a los círculos elementos como: gráficos,
diapositivas, transparencias. proyectores, pizarras, equipos audiovisuales,
etcétera; asimismo, promueve la organización de cursillos de capacitación e
informa mensualmente al comité central acerca de los logros obtenidos.
• El líder- Es el máximo representante del círculo de calidad. Entre sus prin-
cipales funciones están: dirigir las reuniones del círculo, adiestrar a los inte-
54 MEJORA C:rnHINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

grantes en las técnicas de trabajo, servir de enlace entre los miembros del
círculo y el facilitador; preparar el orden del día de las reuniones y confec-
cionar los respectivos informes. Crea el ambiente adecuado para el buen
desarrollo de las reuniones y presenta a la dirección las sugerencias pro-
puestas por el círculo.
• Los miembros del círculo de calidad.- La participación es voluntaria; tienen
libertad de opinión y voto; se limitan a tratar temas propios del trabajo coti-
diano y se comprometen con los objetivos establecidos por el equipo.
4.3.2 Los cfrculos de calidad en el Perú
Los círculos de calidad se inician en nuestro país en la década de 1990. Entre las
organizaciones que implementan este sistema de administración se encuentran:
Corporación Aceros Arequipa, Sedapal, Alicorp S.A., Compañía Minera Poderosa
S.A., Corporación José R. Lindley S.A., Edelnor S.A.; los ahorros generados por los
proyectos de mejora desarrollados en dichas organizaciones suman cientos de
miles de dólares anuales.
La Sociedad Nacional de Industrias. a través del Centro de Desarrollo Industrial
(COI), otorga un reconocimiento a la gestión de los proyectos de mejora, concur-
so que convoca a los círculos de calidad del país más destacados, a fin de reco-
nocer su dedicación y empeño por contribuir al desarrollo empresarial, motivando
al personal para su incorporación en dichos círculos o grupos de mejora.
A continuación citamos algunos proyectos de mejora ganadores desarrollados
por los equipos participantes:
• Reducir la variación del peso en la palanquilla.

• Reducción de mermas de C02 en la producción de bebidas gaseosas en
una planta del Callao.
• Mejora en el proceso de la calidad de la tensión eléctrica.
• Disminución de costos de insumos químicos en el proceso de precloración
de La Atarjea.
• Acciones contra la malaria en Huimbayoc 2004-2007 .10
Entre las organizaciones ganadoras del Reconocimiento a la Gestión de los

Proyectos de Mejora en los últimos años mencionamos las siguientes: Cor-
poración Aceros Arequipa, Dirección Regional de Salud Huánuco - Centro de Sa-
lud Acomayo, Hospital Santa Rosa, Instituto Nacional Materno Perinatal, Corpora-
ción José R. Lindley S.A., CLAS Pueblo Libre, Minera Poderosa S.A.
Sociedad Nacional de
Industrias [en línea].
<www.sni.org.pelsni >.

Diez trampas a evitar en las iniciativas de mejora de procesos
Muchos fabricantes enfrentan problemas comunes que dificultan su capacidad para alcanzar la
excelencia. Considere estas sugerencias para mejorar sus esfuerzos en la mejora de procesos.
Paula Riley
16 JUN 2008
En mis años de trabajo de mejora de procesos, he identificado algunos problemas que impiden el
logro de la excelencia. Es probable que estos no sean exclusivos de mi experiencia y quiero
compartirlos con usted, junto con algunas sugerencias sobre cómo evitarlos.
Dificultad No. 1: Falta de apoyo administrativo de nivel superior para iniciativas de mejora de
procesos
Esto puede tener varias causas, incluida la falta de comprensión del valor potencial, un proceso de
implementación deficiente, controles de mantenimiento insuficientes, proceso de validación
inadecuado o pérdida de enfoque en el resultado final.
Hay varias cosas que pueden / deben hacerse para minimizar esto. Por ejemplo, puede programar
una sesión de orientación con la alta gerencia. O mejor aún, aliéntelos a capacitarse y ejecutar un
proyecto. Las revisiones de proyectos de rutina deben incluir la participación, no solo del
propietario del proceso, sino también de aquellos que lo superan. Asegúrese de que las iniciativas
de mejora siempre mantengan su enfoque en el resultado final del negocio. El lenguaje de la
administración es el dinero. Si no ven que el beneficio llegue al resultado final, cuestionan la
validez y / o el valor. Con ese fin, debe asegurarse de que la participación financiera independiente
y activa sea parte del proceso, particularmente cuando el proyecto se está analizando y
nuevamente a medida que se implementa el plan de control (más sobre esto más adelante).
Finalmente, puede ser necesario revitalizar el proceso existente con una nueva ola, iniciativa o
enfoque.
Implementamos un programa piloto Six Sigma desde el centro de nuestra organización. Al final de
ese primer año, la alta gerencia notó que millones de dólares afectaban positivamente el resultado
final y quería saber de dónde provenía. Como resultado, nos buscaron y obtuvimos un amplio y
activo apoyo para expandir la iniciativa en todo el negocio.
Peligro No. 2: no vincular los objetivos del proyecto con los objetivos corporativos / comerciales
Esto también puede tener una serie de causas, como el alcance del proyecto que se realiza a nivel
local / funcional sin comentarios de las funciones corporativas. O podría ser que se utilizan
métricas funcionales en lugar de métricas globales para medir el éxito. En otros casos, las metas u
objetivos corporativos pueden no ser claros o, lo que es peor, entrar en conflicto en diferentes
niveles / funciones dentro de la organización.
Para evitar esto, los proyectos deben clasificarse de acuerdo con los objetivos corporativos /
comerciales (por ejemplo, matriz de causa y efecto), no solo objetivos funcionales. Para hacer
esto, los requisitos del proyecto empresarial deben determinarse y utilizarse para clasificar todos
los proyectos.
Lo último que desea hacer es dedicar tiempo y recursos a mejorar un producto que la empresa
planea eliminar en el futuro cercano.
Peligro No. 3: Optimización de la pieza en la suboptimización del todo
Esto está estrechamente relacionado con el número 2, donde las funciones aisladas, utilizando
objetivos locales, obtienen beneficios para su área en detrimento de otras funciones o áreas. La
causa raíz es un enfoque insuficiente en los objetivos comerciales generales. Uno de los casos más
comunes de esto implica la adquisición. En un esfuerzo por obtener el mejor precio, la compra
tiende a ordenar en grandes cantidades. Si bien esto resulta en ahorros en la compra, le cuesta a
las plantas en inventario y espacio de almacén. Al observar los beneficios de dicho proyecto, se
debe evaluar el efecto en toda la organización.
Las posibles soluciones incluyen un enfoque en clasificar los proyectos de acuerdo con los
objetivos corporativos / comerciales (mencionados en el número 1). Además, las métricas de
gestión síncrona del rendimiento (definido como el valor en dólares del producto vendido), los
gastos operativos (costo para convertir las materias primas en productos terminados) y el
inventario (incluidas las materias primas, los productos en proceso y terminados) pueden utilizarse
para Evaluar los beneficios a nivel de línea de productos sin importar de qué función provenga el
proyecto. El objetivo es centrarse en proyectos en los que los tres se mueven en la dirección
correcta al mismo tiempo. Si un proyecto beneficia a uno a expensas de los otros dos (por
ejemplo, el ejemplo de compra), debe reconsiderarse.
Peligro No. 4: agendas ocultas

El problema aquí es que el proyecto, y a menudo su solución, está siendo dictado por alguien con
autoridad. La solución es garantizar que el proceso de selección de proyectos esté bien
estructurado, alineado con los objetivos corporativos, y que los proyectos sean seleccionados por
el equipo comercial al nivel más alto posible. Recuerdo un proyecto Six Sigma, centrado en
aumentar la capacidad, donde la agenda oculta era obtener capital para un nuevo reactor.
Afortunadamente, el Blackbelt que se estaba entrenando siguió la hoja de ruta Six Sigma y
examinó todos los aspectos del proceso. El resultado fue que la capacidad se incrementó hasta el
punto en que inundó las unidades aguas abajo. En pocas palabras: ¡no se necesitaba el nuevo
reactor!
Peligro No.5: Falta de apoyo del propietario del proceso
Un proyecto y / o solución dictada por alguien con autoridad puede tener este problema (Ver No.
4). Otras fuentes de este problema incluyen propietarios de procesos que no entienden el valor de
las herramientas / hojas de ruta. O si los objetivos del proyecto no se alinean claramente con los
objetivos corporativos, entonces el proyecto podría no tener una alta prioridad en el esquema
general de las cosas (Ver No. 2).
Además de implementar las soluciones mencionadas en los números 2 y 4, a menudo ayuda que el
propietario del proceso asista a la capacitación y lleve al menos un proyecto a su finalización
exitosa. Algunos de los mejores apoyos para propietarios de procesos que he recibido provienen
de un gerente de planta que era un Cinturón Negro entrenado en Six Sigma. Tenía una
comprensión clara de las herramientas, los datos y las necesidades de recursos para los proyectos
y los beneficios de la metodología. Además, fue un buen mentor / entrenador para quienes
estaban debajo de él.
Peligro No. 6: No dejar que el proyecto determine qué tipo de proyecto usar y quién debe ser el
líder del equipo
Ha sucedido una y otra vez. Se selecciona un líder de proyecto y se le indica que identifique un
proyecto para hacer (a menudo para llevarlo a la capacitación). Esto se hace generalmente para
cumplir una iniciativa de implementación corporativa sin tener un proceso de iniciación claro.
La solución es establecer un proceso claro de iniciación del proyecto por adelantado. El primer
paso es obtener y clasificar una tolva (consulte el cuadro Proceso de iniciación del proyecto). El
objetivo principal de cada proyecto debe determinar las herramientas necesarias (por ejemplo,
Lean, Six Sigma, Go Do, Ingeniería, o una combinación de estos). Por ejemplo:
Un proyecto Lean se enfoca en eliminar desperdicios y reducir el tiempo del ciclo.
Un proyecto Six Sigma se centra en reducir la variación de causa común.
Un Go Do es algo fácil y barato de implementar.
Un proyecto de ingeniería requiere gastos de capital (y debería ser un último recurso).
Los proyectos deben usar las herramientas apropiadas sin importar el tipo que sea (por ejemplo,
un proyecto Six Sigma podría usar el mapeo de Value Stream en la fase de análisis)
Una vez que se han determinado el proyecto y el tipo, se debe asignar al individuo más apropiado
como líder del proyecto. Si esa persona necesita capacitación adecuada, que así sea. Si el líder del
proyecto está demasiado ocupado con cosas más importantes, entonces debe realizarse una
reevaluación de lo que es importante para el negocio. Si el proceso de selección del proyecto está
correctamente vinculado a los objetivos corporativos / comerciales, entonces este proyecto debe
tener una prioridad muy alta.
Peligro No.7: No involucrar a un representante financiero en el alcance del proyecto
¿Alguna vez lo ha visto suceder donde se completa un proyecto y los beneficios no se pueden
capturar en el sistema de contabilidad de costos existente? Esto puede suceder si el líder del
proyecto calcula los beneficios por su cuenta. Es importante que la representación financiera sea
una parte activa del alcance del proyecto y el proceso de validación. Esto asegurará que las
medidas de éxito estén firmemente vinculadas al sistema de contabilidad de costos. Se deben
determinar los cálculos de beneficios y establecer una hoja de cálculo para garantizar que, quien
reúna los datos del proceso, pueda convertirse fácilmente en valor de beneficio. Un beneficio
adicional de esto es que a menudo el representante financiero puede sugerir ahorros adicionales
que el líder del proyecto puede pasar por alto.
Peligro No. 8: composición del equipo que no incluye todas las funciones relevantes
Este problema tiene una variedad de causas, incluidas las limitaciones de recursos, las funciones
aisladas y el hecho de no reconocer el valor de otras funciones para obtener una visión integral del
proceso. Como resultado, una visión limitada del proceso da como resultado un plan de mejora
limitado y resultados mínimos, o ninguno en absoluto.
La clave es garantizar que todas las funciones afectadas por el proceso estén involucradas en el
proyecto. Dicho esto, el tamaño del equipo puede ser un problema. Un tamaño ideal es de seis a
10 miembros. Cualquier menos puede hacer que uno se pregunte si se incluyen todas las
funciones apropiadas. Cualquier otra causa puede hacer que el equipo sea difícil de manejar y
provocar una pérdida de concentración. Por lo tanto, cuando sea apropiado, algunos recursos
pueden estar apoyando a los miembros del equipo, en lugar de los miembros del equipo a tiempo
completo. Esto les permitirá ingresar al proceso de mejora cuando sean necesarios, pero
mantendrá el tamaño del equipo manejable y les permitirá concentrarse en sus otras tareas
cuando no sea necesario. Ya sea un miembro del equipo a tiempo completo o un miembro del
equipo de apoyo, todo debe copiarse con minutos y otra documentación del equipo.
Escollo No. 9: no caminar el proceso e involucrar a los operadores
Nadie sabe mejor lo que sucede en el piso de la fábrica que aquellos que tienen en sus manos
todos los días. Cada proyecto debe comenzar en el área de trabajo donde se espera una mejora. A
medida que se implementan las mejoras, se realizan visitas adicionales al área para garantizar que
los empleados en el área entiendan y se beneficien de las mejoras. Al final del proyecto, se
necesita otra visita para garantizar que el plan de control esté completamente implementado y
sea efectivo.
Mi último proyecto consistió en mejorar el color de un producto en un proceso químico. Uno de

los factores involucraba a un operador daltónico. Hubo gran preocupación de que este operador
estuviera contribuyendo a los problemas de color. Sin embargo, el análisis de datos sobre el
proceso descubrió que este operador constantemente producía un mejor producto que sus pares.
Al caminar el proceso con él, se descubrió que utilizó una prueba analítica, en lugar de una
verificación visual para determinar cuándo detener la reacción. Cuando se cambió el
procedimiento para depender únicamente de las pruebas analíticas, mejoró la consistencia del
color.
Peligro No. 10: Fracaso para estabilizar el proceso antes de embarcarse en la mejora
El proceso debe estabilizarse antes de implementar soluciones efectivas. De lo contrario, podría

perderse la mejora en las fluctuaciones de causa asignables que ocurrirán. Es importante pasar un
tiempo temprano en el proceso de mejora para revisar el proceso y los procedimientos actuales
con los empleados involucrados. Observe reducir los rangos de procesamiento siempre que sea
posible (sugerencia: use gráficos de control para restablecer los límites), incluso si el proceso es
muy indulgente. Discuta con los operadores las diferentes técnicas utilizadas y decídase por una
sola para que todos la usen. Escriba los cambios en los Procedimientos operativos estándar (SOP) y
asegúrese de que todos entiendan la importancia de seguirlos. Para los procesos que utilizan
gráficos de control, observe la variación de causa asignable y establezca controles a prueba de
errores para evitarlos. Concéntrese en hacer que lo correcto sea fácil de hacer y lo incorrecto
difícil de hacer. Si es necesario, establezca controles de recopilación de datos y cierre de sesión
para asegurarse de que todos siguen el procedimiento. Identifique las variables que son difíciles de
controlar para que puedan incluirse en el análisis de datos para determinar si son de naturaleza
crítica.
En un proyecto, había un recipiente que se calentaba con vapor, pero no tenía un regulador para
la lectura de vapor o temperatura en el recipiente (es decir, no había forma de controlar el
procesamiento a través de este tanque). Se necesitarían modificaciones importantes de capital
para agregar los controles apropiados, y era poco probable que este capital estuviera disponible
en algún momento en el futuro cercano. El análisis de los datos sobre el proceso indicó que cuanto
más tiempo estuvieran inactivos los reactores en este proceso por lotes, peor sería la calidad del
producto. Esto no tuvo sentido hasta que se discutió en detalle con los operadores. Parece que el
talón que quedó en el recipiente calentado con vapor estaba sobrecalentando el producto cuando
los reactores estaban inactivos. Se agregó una firma al procedimiento para descartar el talón si los
reactores estuvieron inactivos por más de 16 horas. La calidad del producto mejoró
dramáticamente.
Bonificación: plan de control ineficaz
A menos que se coloque algo para evitar volver a "la forma en que siempre se ha hecho", el
proceso volverá a ser lo que era. La tendencia es poner más instrucciones, firmas, cuadros de
control, etc., en un intento de controlar el proceso. Pero este no es el camino a seguir. El nuevo
proceso debe ser más fácil de ejecutar que el anterior. Debe hacer que el trabajo del operador sea
más simple, mejor y más rápido. Debe hacer que volver a la antigua forma sea indeseable o difícil
de hacer y que la nueva forma sea placentera y alegre. Esto requiere una cuidadosa reflexión e
ingenio por parte del equipo, y una estrecha participación y comentarios de los trabajadores en el
proceso. Pero no salte a una solución de ingeniería que implique capital. Hay otras formas más
baratas de lograr esto: solo tiene que desenterrarlas.
Uno de los aspectos más destacados de mi carrera llegó cuando un supervisor de producción
irrumpió en mi oficina afirmando que "si hiciera el proceso más fácil de operar, los trabajadores no
tendrían nada que hacer". Yo quería animar! El proceso debe ser fácil de operar. Encontraremos
algo más de valor agregado para que lo hagan los operadores.
Al observar estos diversos escollos, parece que a menudo están interrelacionados y vinculados.
Como resultado, como un conjunto de dominó, un problema lleva a otro, lleva a otro, a menudo
exponencialmente. Si necesita mejorar su proceso de mejora de procesos, conviértalo en un
proyecto. Reúna un equipo de las personas adecuadas, cree el proyecto y use las herramientas
para realizar mejoras. Mire los problemas potenciales (o existentes) como oportunidades de
mejora, y vaya tras ellos. ¡Buena suerte!
Paula Riley es miembro gerente de Riley Process Excellence, una firma consultora Lean Sigma, y
directora de Improvium US, una firma consultora enfocada en las industrias química y
petroquímica. Ella es una ASQ Six Sigma Blackbelt certificada. Riley tiene más de 16 años de
experiencia en trabajos de mejora de procesos en productos químicos especializados, así como
otros trabajos en agua / aguas residuales, ceras y carbón activado. www.rileypx.com
Fuente:
https://www.industryweek.com/operations/continuous-improvement/article/21960849/ten-pitfal
ls-to-avoid-in-process-improvement-initiatives ingresado el 24-04-2020
10 errores comunes de mejora de
procesos y cómo evitarlos
por Joseph Drasin
Publicado:
Lunes 2 de mayo de 2016
Para llevar clave

• Tanto los novatos como los que están inmersos en la mejora del proceso
se encuentran cometiendo errores comunes.
• Los consejos y las lecciones aprendidas de la experiencia del equipo de
mejora de procesos y las observaciones realizadas mientras se facilita o asesora
a otros grupos abordan algunos de estos problemas.
• Comprender el proceso de principio a fin es la mejor manera de asegurarse de
tomar las decisiones correctas, y tomar conciencia de algunos desafíos
comunes debería ayudarlo a evitarlos.
En una consulta reciente, el grupo de Innovación de Procesos en la Universidad de
Maryland, College Park, se ocupó de un departamento ampliamente considerado
ineficiente y difícil de trabajar. Sus procesos fueron percibidos como engorrosos,
costosos, frustrantes y antitéticos a sus objetivos establecidos. Se han comprado e
implementado varios sistemas de TI para abordar estos problemas, que en realidad
exacerbaron los problemas. Antes de que este departamento invirtiera en otro sistema, un
ejecutivo de la unidad me contactó para comprender mejor sus procesos y cómo podrían
mejorarse de una manera que hiciera que la implementación del sistema fuera un éxito.
Después de algunas semanas de trabajar con el departamento, los ayudamos a

desarrollar un proceso integral de principio a fin que mejoró significativamente la entrega
de sus servicios y redujo el costo administrativo para ellos y sus clientes. Encontramos
áreas donde las prácticas inconsistentes estaban causando ineficiencia y desarrollamos
soluciones para alinearlas. En otro ejemplo, descubrimos que el cumplimiento de una
política desactualizada ralentizó significativamente el proceso. También descubrimos
varias áreas donde la unidad incurrió en costos adicionales para respaldar procesos que
no tenían un valor aparente. Con sus métodos rediseñados a propósito, el departamento
pudo implementar una solución tecnológica para facilitar su proceso en lugar de
experimentar el dolor previo y el alto costo.
Todos lo hemos visto suceder: una organización compra una nueva pieza de tecnología
brillante y luego trata de implementarla sin antes haber analizado sus propios procesos y
personas. ¿El resultado? La gran mayoría de las veces, el proyecto no cumple con las
expectativas: excede el presupuesto, lleva más tiempo planificar que terminar o no cumple
con los objetivos originales. Incluso cuando es "exitosa", muchas veces la nueva
tecnología se parece mucho a la tecnología anterior en términos de cómo funciona. La
gente comienza a decirse unos a otros: "¿Por qué pasamos por todo esto? Esto no
funciona tan bien como el sistema anterior". Esta situación ocurre porque la organización
1
se embarcó en un proyecto de tecnología sin primero mirar y mejorar los procesos
subyacentes.
Para aquellos nuevos en el proceso de análisis y esfuerzos de mejora, pueden parecer

desalentadores, a menudo con poca orientación disponible sobre qué hacer y qué no
hacer. Incluso aquellos inmersos en la mejora del proceso pueden encontrarse
cometiendo errores comunes. Como resultado, muchos esfuerzos de mejora de procesos
no logran sus objetivos previstos o incluso llegan a la meta. Peor aún, algunos terminan
siendo contraproducentes y un desperdicio de recursos organizacionales.
Mi propósito aquí es abordar algunos de estos problemas al proporcionar consejos y

lecciones aprendidas de la experiencia de mi equipo, así como las observaciones
realizadas mientras se facilita o asesora a otros grupos de mejora de procesos. Mi equipo
está profundamente en deuda con la tutoría y las enseñanzas de Alec Sharp. 1
Problema 1: Detalles antes del contexto

Un nuevo proyecto de mejora de procesos es un esfuerzo emocionante, y a menudo
todos están ansiosos por comenzar. Los expertos en la materia, que conocen bien su
trabajo, están listos para explicar lo que hacen y cómo lo hacen. Incluso podría recibir un
conjunto de flujos de proceso ya desarrollados como parte de un esfuerzo anterior. Es
fácil dejar que la conversación vaya directamente a los detalles antes de describir el
contexto ambiental y determinar cuáles son los procesos individuales y cómo se
relacionan entre sí. Todos deben estar en la misma página contextualmente, y deberá
enfatizar la importancia de la discusión, o el proyecto puede descarrilarse rápidamente.
Práctica sugerida: cuando comience un nuevo proyecto de mejora de procesos, debe
preparar el escenario para el trabajo por delante. Asegúrese de discutir el proceso general
(o el panorama del proceso) y comprender los procesos relacionados que vienen antes y
después, y aquellos que interactúan con él. Esta actividad ayudará a definir el alcance de
su trabajo y a poner cada proceso en contexto con los procesos vecinos. Además,
asegúrese de que esté claro cómo el proceso promueve los objetivos de la
organización. No descarte el trabajo anterior que le hayan entregado, pero al mismo
tiempo no permita que los disuadan de tener conversaciones para desarrollar el contexto.
Problema 2: artefactos sobre el proceso

Un error común que cometen los principiantes y los expertos al realizar la mejora del
proceso es enfocarse demasiado en los artefactos (diagramas, diagramas de flujo y otras
entregas físicas) sin prestar suficiente atención a los procesos y conversaciones que
construyen esos artefactos. Si bien estas herramientas tienen cierto valor por sí mismas,
gran parte de su valor se deriva de las interacciones y discusiones que las respaldan. Si
los artefactos tenían el valor, simplemente podría pedir prestados diagramas de flujo de
una organización similar e implementarlos. Sin embargo, este enfoque rara vez funciona
bien. Es fácil caer en la trampa de reunir a algunas personas (o peor aún, hacerlo solo)
para esbozar algunos diagramas de carriles de natación y listas de escenarios y luego
sentir que el proceso de trabajo está completo. Estos esfuerzos a menudo terminan sin el
contexto y el compromiso necesarios para desarrollar recomendaciones efectivas. Del
mismo modo, no se recomienda confiar en el proveedor para proporcionar modelos
conceptuales, flujos de trabajo, etc. La perspectiva de una entidad externa no es un
sustituto para llevar a cabo un esfuerzo riguroso de mejora de procesos.
2
Práctica sugerida: Un tema basado en el análisis y la mejora de procesos es la
naturaleza social del esfuerzo, y una conversación y cuestionamiento surge una
comprensión más profunda y la probabilidad de adopción. El enfoque de las
conversaciones iniciales debe estar en comprender el proceso de negocio y los desafíos
relacionados. Los artefactos existentes pueden ser útiles para proporcionar información
de fondo, pero no los use como sustitutos para desarrollar la suya propia. No cree sus
preguntas de entrevista en función de la documentación que planea crear, y siempre esté
abierto a conversaciones que tomen un camino que quizás no haya considerado. La
creación de artefactos debe venir más adelante en el proceso o puede realizarse como
una actividad grupal, lo que podría facilitar las conversaciones sobre los detalles y
desafíos relacionados con el proceso.
Problema 3: no hay caso para la acción

A veces, los grupos se encuentran bien inmersos en un esfuerzo de mejora del proceso
cuando los rumores comienzan a cuestionar la razón y el propósito del esfuerzo. Las
partes interesadas pueden estar confundidas en cuanto a los objetivos, comenzar a
cuestionar decisiones anteriores o preguntar si el esfuerzo es incluso una buena idea. A
veces las respuestas a estas preguntas son vagas, pero con mayor frecuencia las ideas
en sí mismas no son claras, objetivamente definidas o universalmente acordadas. Esto
puede conducir a análisis de procesos deficientes y recomendaciones débiles cuando hay
una falta de consenso sobre el objetivo real.
Práctica sugerida: se deben responder claramente tres preguntas para justificar la

acción.
Primero, "¿Qué problema estamos tratando de resolver?" Esta pregunta enmarca el
esfuerzo de asegurarse de que haya un acuerdo sobre el tema raíz. Por ejemplo, el
problema inicial podría identificarse como un sistema de TI que no funciona
correctamente, mientras que el problema del proceso apropiado es el problema mucho
mayor con el proceso de extremo a extremo dentro del cual se agregó recientemente el
sistema de TI.
Segundo, "¿Por qué es este un problema en el que debemos enfocarnos?" Esta pregunta
requiere un sentido de urgencia para encontrar una solución y una visión compartida de
problemas futuros si el problema persiste.
Finalmente, "¿Cuáles son nuestros objetivos para mejorar este proceso?" Al responder
esta pregunta, se logrará un acuerdo sobre los objetivos del esfuerzo (por ejemplo, si
estamos tratando de reducir los costos, brindar un mejor servicio, etc.), así como describir
un estado idealizado.
En la reunión inicial de inicio del proyecto, asegúrese de llegar a un acuerdo y
comprender las respuestas a estas preguntas sobre las metas y objetivos del
proceso. Idealmente, esto producirá un principio rector único, pero es posible tener dos o
tres objetivos. Estos objetivos deben incluir declaraciones claras de qué y por qué, pero
no dictar cómo o quién (por ejemplo, necesitamos que la información esté disponible para
múltiples departamentos en lugar de que las finanzas y los recursos humanos necesiten
una solución compartida). Esto ayudará a determinar en qué parte del proceso enfocarse
y qué innovaciones y recomendaciones se alinearán con esos objetivos. Estas
conversaciones ayudan a construir una alineación alrededor de un caso para la acción.
3
Problema 4: no involucrar a suficientes personas
Los procesos comerciales tienden a ser mucho más complicados de lo que inicialmente
se percibió, y muchas veces los esfuerzos de mejora de procesos reciben aportes de
grupos de partes interesadas que son demasiado pequeños. Como resultado, quienes
administran los procesos principalmente son también quienes los diseñan, por lo que el
resultado a menudo se alinea con sus métricas y motivaciones. Además, los
administradores pueden concentrarse demasiado en su propio proceso (o subproceso) y
buscar optimizarlo, quizás a expensas del proceso general. No te dejes caer en la trampa
de continuar permitiendo que el proceso tenga una sola perspectiva. En cambio, expanda
las perspectivas y audiencias de las que recopila datos. Una participación exitosa en el
proceso y un esfuerzo posterior de gestión del cambio se basa en incluir las perspectivas
de todos los involucrados, y no solo del principal interesado y / o administrador del
proceso. El mayor aporte recibido proporciona más perspectivas y detalles que pueden
haber sido olvidados o pasados por alto por ciertas personas.
Práctica sugerida: Algunas personas pueden pasarse por alto por muchas razones al
identificar su lista de entrevistas. A veces nadie sabe acerca de todos los involucrados; los
individuos pueden ser difíciles de identificar debido a la confusión con el subproceso; a
veces interfieren razones políticas o interpersonales. Siempre errar del lado de la
inclusión. Las mejores ideas o ideas pueden provenir del individuo que todos los demás le
dicen que no incluya. Es posible que escuche que son difíciles de trabajar o
desagradables. Una de las funciones del equipo de mejora de procesos es descubrir y
cerrar estas brechas organizacionales. Muchas veces serás el pegamento que une a
estas organizaciones dispares, y tus sesiones facilitadas podrían ser una de las pocas
oportunidades para que compartan conocimientos y procesen dolores entre ellos.
Un buen marco para la inclusión es identificar e incluir a estos seis grupos de personas:
actores (cualquiera que realice el trabajo), clientes, propietarios, socios, proveedores y
administradores de sistemas de TI. El patrocinador del proyecto a menudo puede
proporcionar una buena lista inicial, pero a medida que trabaje en sus entrevistas,
asegúrese de escuchar atentamente y solicite personas adicionales para hablar con
quienes son parte del proceso. Con frecuencia, el número final de entrevistados será de
dos a tres veces el número inicial.
Problema 5: no entender a las partes interesadas

Antes de sumergirse en un proceso y hacer preguntas sobre actividades específicas,
establezca el tono de la conversación identificando los objetivos de cada individuo
involucrado en el proceso. Inicialmente, es importante pasar una buena cantidad de
tiempo identificando quiénes son los usuarios y actores en el proceso y qué están
tratando de lograr. Comprender esto a nivel macro (qué están tratando de lograr en
general) y a nivel de proceso (qué están tratando de lograr con este proceso en particular)
ayuda a preparar el escenario para el análisis. También garantiza soluciones guiadas de
acuerdo con "lo que la gente está tratando de hacer" y no estrictamente con "¿cómo
podemos mejorar lo que están haciendo actualmente?" El primero puede conducir a
mejoras en la innovación y la eficiencia, mientras que el segundo restringe el análisis a la
eficiencia.
Práctica sugerida: antes del inicio del proyecto, recopile información a través de
investigaciones o conversaciones informales para comprender los actores y objetivos del
proceso. Esto le dará una comprensión general del proceso y los jugadores para que
pueda profundizar un poco más durante la reunión inicial. Por ejemplo, puede descubrir
4
que en lugar de cumplir una función administrativa (por ejemplo, contratar a un
empleado), alguien realmente está tratando de hacer algo más orientado a la misión (por
ejemplo, contratar personal de élite que mejorará su nivel de calidad). Además, durante
las entrevistas individuales, aproveche la oportunidad para hacer preguntas de sondeo
para llegar a los detalles desde varias perspectivas. Pregunte acerca de los cambios en
su rol, los cambios en su industria, los desafíos y frustraciones que tienen, etc. La
experiencia ha demostrado que la mayoría de las personas son receptivas a tales
preguntas y aprecian su interés en comprender su mundo.
Problema 6: no definir la terminología

Muchos problemas en el trabajo de proceso se reducen al lenguaje utilizado y a cómo los
diferentes actores perciben el proceso existente. Los que entran en un nuevo proceso a
menudo suponen que existe una definición común del lenguaje del proceso. Por lo
general, hemos encontrado que este no es el caso. Cada grupo, incluso los individuos
dentro de un grupo, tiene una forma diferente de describir el proceso. Incluso los
conceptos generales como "estudiante" u "orden de compra" pueden ser utilizados de
manera muy diferente por diferentes grupos. Esto a menudo conduce a la confusión y
dificulta la mejora.
Práctica sugerida: la definición de la terminología, los roles y las relaciones lo ayudarán
a usted y a los clientes a desarrollar una comprensión clara de los términos comunes (por
ejemplo, qué es un estudiante), así como las permutaciones de ese término (por ejemplo,
a tiempo completo, a tiempo parcial, en- campus, honores, ROTC, internacional). Debe
establecer un vocabulario común que todos los interesados puedan comprender, lo que
reduce la confusión. Crear un diccionario que garantice la alineación de la terminología
puede servir como base para un modelo de datos desarrollado más tarde como parte de
una solución tecnológica. Muchos de estos términos pueden parecer obvios, pero forzar la
conversación compartida ayudará a aclarar los conceptos erróneos que usted o varios
actores tienen. Recuerde, trabajará con un amplio conjunto de usuarios con diferentes
antecedentes. No tenga miedo de pedir aclaraciones y confirmar definiciones de términos
y funciones clave.
Problema 7: Resolver el problema demasiado rápido

La mayoría de las personas que participan en el trabajo de procesos son solucionadores
de problemas por naturaleza. Como resultado, cuando se encuentran con un problema, su
primer instinto es resolverlo de inmediato. Muchos especialistas en procesos comenzarán
a diseñar mentalmente una solución después de hablar con una parte interesada, a veces
incluso durante la entrevista. Intentar resolver el problema en lugar de escucharlo puede
cerrarlo con información y datos nuevos que podrían ser críticos para comprender tanto el
proceso existente como lo que se necesita para mejorarlo. También crea anteojeras a las
posibilidades planteadas en entrevistas posteriores; el analista incluso podría
saltearlos. Además, las ideas o pensamientos preconcebidos de entrevistas anteriores
podrían influir demasiado en las recomendaciones, lo que podría no conducir a los
mejores resultados. En general, recuerde que es difícil escuchar con eficacia cuando su
mente está en modo de resolución de problemas.
Práctica sugerida: cuando tenga conversaciones, concéntrese en escuchar . Si bien es
probable que vea mejoras obvias desde el principio, no comience a resolver o dirigir su
entrevista a la solución que creó. Si los participantes comienzan a sugerir ideas para
mejorar, documente sus ideas. También enfóquese en comprender el proceso
5
actual. Asegurar a otros que sus visiones serán capturadas y consideradas es a menudo
suficiente para permitirles reenfocarse en el ejercicio actual. Una herramienta que podría
ayudar es iniciar un proyecto "incubadora de ideas" o "área de espera" para estas ideas y
recordar a los participantes que solo puede llegar a esas discusiones después de
comprender mejor el proceso existente.
Problema 8: demasiada tecnología

Muchos de nosotros nos sentimos bombardeados por anuncios de tecnología nueva y
emocionante que promete resolver todos nuestros problemas. Sin embargo, la Ley de
Amplificación sugiere que la tecnología solo amplifica el proceso , por lo que si el proceso
es deficiente, la tecnología tiene poco que mejorar y puede empeorarlo. Si bien la
tecnología es un poderoso facilitador de la mejora de procesos, es solo uno de los seis
que utiliza mi equipo:
• Flujo del proceso
• Motivación y medidas.
• Políticas
• Alineación de talentos
• Instalaciones
• Sistemas y herramientas de TI.
Centrarse demasiado en la tecnología excluye muchas de estas otras

oportunidades. Hemos encontrado que las recomendaciones de TI generalmente son solo
alrededor del 30 por ciento del total, con mejoras valiosas identificadas en todos los
habilitadores.
Práctica sugerida: Resista la tentación de ver la nueva tecnología como una forma de
resolver problemas en el proceso. Explore los otros cinco habilitadores uno a la vez antes
de considerar los sistemas y herramientas de TI. Hacerlo ayudará a descubrir otras
soluciones a menudo más baratas y fáciles de implementar, así como a mejorar el
proceso organizacional. La inversión de tiempo y esfuerzo en mejorar el proceso antes de
la implementación de la tecnología valdrá la pena muchas veces para simplificar la
aplicación de la tecnología y reducir el costo total de propiedad.
Problema 9: no hay suficientes detalles

La mayoría de los procesos son mucho más intrincados, con muchos más pasos, que los
descritos por la mayoría de los entrevistados. Cuando se trata de actividades que la gente
hace repetitivamente sin pensarlo mucho, es fácil pasar por alto los detalles. Las
oportunidades de mejora pueden pasarse por alto cuando los actores y las partes
interesadas permanecen indefinidos. Los actores y actores esenciales probablemente no
recibirían reconocimiento por su participación si no se incluyeran en discusiones previas.
Práctica sugerida: escriba los detalles del proceso. Cualquier verbo o sustantivo sugiere
una actividad que tiene lugar. Si bien puede ser tentador pasar por alto elementos
aparentemente menores (por ejemplo, el administrador que mete el papel en el sobre), no
omita nada. Describa el proceso y los actores con la mayor fidelidad posible. Puede ser
6
beneficioso tener a alguien que no esté familiarizado con el proceso allí para hacer
preguntas de sondeo adicionales y ayudar a validar la integridad.
Problema 10: no tomar medidas

El buen proceso de trabajo requiere una inversión significativa de tiempo y esfuerzo, y lo
peor que puede suceder es descuidar los resultados. Los esfuerzos de mejora de
procesos están diseñados para terminar con un conjunto de acciones sugeridas, y a
menudo otro grupo es responsable de implementar esos cambios (por ejemplo, el equipo
de desarrollo de software necesita integrar una nueva solución). Los desafíos surgen
cuando hay una transición insuficiente entre el desarrollo de la solución y la
implementación de la solución. Otras veces, las partes interesadas pueden no sentirse
cómodas con algunas de las sugerencias o sienten que no tienen la posición política
necesaria para proceder. El trabajo de proceso solo tiene éxito una vez que la
organización ahorra tiempo y dinero o mejora la calidad según las recomendaciones. Si
no se toman medidas, el proyecto es un fracaso.
Práctica sugerida: Tres prácticas sugeridas pueden ayudar a superar este desafío.
Primero, establecer un propósito claro e involucrar a un amplio conjunto de partes
interesadas aumentará la oportunidad de aceptación y alineamiento del propósito.
En segundo lugar, realice revisiones periódicas con las partes interesadas del proyecto
para mantenerlos al tanto del progreso, obtener sus comentarios y asegurarse de conocer
los cambios en el entorno político y estratégico.
Tercero, diseñe el resumen de entrega de recomendaciones para que sea el comienzo de
la fase de transición, no el final de la fase del proceso.
Al final del análisis, el personal que realiza el trabajo del proceso ha adquirido una
experiencia significativa y puede facilitar la transición al desarrollo de soluciones. Esto
puede garantizar que las recomendaciones no sean el final del esfuerzo, sino un punto
medio clave en el desarrollo de soluciones.
Que sigue
El análisis de procesos y la ingeniería han demostrado su valor como una de las
herramientas más rentables en el arsenal de una organización. Los proyectos exitosos de
mejora de procesos no solo pueden conducir a mejoras financieras sino que también
mejorarán la experiencia de sus empleados y clientes. Las actividades realizadas como
parte de estos esfuerzos a menudo aumentan la comunicación y la comprensión
interdepartamentales. Sin embargo, tenga cuidado con las trampas comunes que he
descrito. El trabajo de proceso es trabajo social , y comprender el proceso de principio a
fin es la mejor manera de asegurarse de tomar las decisiones correctas. Conocer algunos
desafíos comunes debería ayudarlo a evitarlos.
Nota
1. Alec Sharp y Patrick McDermott, Workflow Modeling: Tools for Process
Improvement and Application Development, 2nd Edition (Norwood, MA: Artech
House, 2008).
7
Evitar fallas catastróficas en la mejora
de procesos
por Brad Power
06 de abril de 2011
¿Tiene en marcha un programa de mejora de procesos que cree que va bien? Para que
no te sientas demasiado cómodo, es posible que desees considerar la historia de
advertencia de una compañía cuyo programa recibió críticas favorables mientras estaba
en progreso, solo para fallar espectacularmente.
Una gran división de esta compañía había reconocido la necesidad de cambiar

drásticamente su modelo de negocio para sobrevivir y tener éxito en un mercado
cambiante. El jefe de división lanzó un importante esfuerzo de reingeniería de negocios,
contrató a una firma de consultoría líder (y le pagó millones), y dedicó a su mejor gente
al esfuerzo. Dos años más tarde, la compañía fue el cartel para el éxito de la
reingeniería: el tema de los discursos, un estudio de caso de Harvard Business School,
artículos y referencias de libros.
Dos años después de eso, el CEO se había ido y el programa de reingeniería había
desaparecido. ¿Que pasó?
Cuando la empresa declaró su "éxito en la reingeniería" y la máquina publicitaria

aumentó, tenía un nuevo modelo de negocio en papel: un plan de proceso, una serie de
cambios culturales en marcha y un piloto del nuevo modelo de negocio que acaba de
comenzar. Todo esto era bueno y era de esperar después de invertir muchos millones
de dólares en personas, sistemas y consultores. Pero pronto surgieron preguntas:
¿Cómo sabemos que el modelo funcionará? ¿Cuánto cuesta? ¿Dónde está el modelo
económico y cuándo hacemos dinero con esto?
Lamentablemente, no hubo buenas respuestas. Claro, había fotos, cuadros de procesos,

videos y personas energizadas, y eso fue todo lo bueno. Pero el piloto no estaba lo
suficientemente lejos como para demostrar que ganaría dinero y la empresa no tenía un
modelo económico detallado contra el cual medir el éxito. Sin la seguridad de que la
iniciativa tenía sentido comercial, rápidamente dio paso a otros proyectos que sí lo
hicieron.
En los programas de mejora de procesos, cuando las cosas se ponen difíciles, SIEMPRE
vuelve al dinero: ¿Cómo hacemos dinero con estos cambios en el proceso? ¿Qué tipo de
rendimiento pueden esperar los accionistas y cuándo? En este caso, las respuestas no
estaban allí, el esfuerzo se detuvo y un nuevo equipo de administración se hizo cargo.
¿Qué podemos aprender de este fracaso? ¿Cómo puedes evitar que esto te suceda?
1
1. Entregue rápidamente resultados tangibles.
El liderazgo se impaciente esperando resultados demostrados. La fase de análisis y

diseño de un cambio de proceso de "apuesta a su empresa" debe hacerse a fondo. Sin
embargo, dos años sin resultados tangibles agotarán la paciencia de cualquier equipo
ejecutivo. Para agravar este problema, el equipo del proyecto declaró la victoria
después de tener solo un diseño de proceso y una fuerza de trabajo energizada. Todos
quedaron atrapados en el concepto de cambio a gran escala antes de darse cuenta de lo
difícil que era implementarlo. Ninguna de las fases de implementación realmente había
comenzado, y mucho menos entregó ningún beneficio. Su publicidad se adelantó a la
realidad.
Una vez me pidieron que ayudara a una gran empresa que había pasado dos años
presentando modelos de procesos financieros actuales y futuros. El equipo de gestión se
estaba quedando sin paciencia para obtener resultados y quería que los ayudara a llevar
a cabo los cambios. Un propietario del proceso descubrió que la compañía tenía muchas
entidades legales en cada país, cada una de las cuales requería un costoso
procesamiento de impuestos, muchos de los cuales eran innecesarios. Rápidamente
iniciamos un programa para reducir el número de personas jurídicas, ahorrando
decenas de miles en cada país, mientras que las mejoras de los procesos a largo plazo
progresaron en paralelo.
Como propuso mi amigo consultor Chunka Mui en una publicación reciente en

Forbes.com, la mejor manera de hacer un gran cambio es "pensar en grande, comenzar
en pequeño, fallar rápidamente y escalar rápido". Si bien el diseño puede ser grandioso,
los líderes deben entregar resultados a corto plazo comenzando con algo pequeño y
demostrando el concepto (o no). El tiempo máximo para resultados debe ser de tres a
seis meses.
2. Ate los cambios del proceso para obtener resultados financieros claros.
Cuando los ejecutivos hacen grandes inversiones, naturalmente esperan una gran
recuperación de la inversión. La compañía en nuestra historia se entusiasmó tanto con
sus planos de proceso que olvidó desarrollar un caso financiero claro. El jefe de división
no "vendió" muy bien su visión hacia arriba, y su jefe, que no era un gran defensor
desde el principio, finalmente lo despidió.
Las matrices de “ Mapas estratégicos ” y “ Hoshin Kanri ” son herramientas para mostrar
cómo las mejoras de procesos generan resultados financieros. Los defensores del
proceso deben tenerlos listos para el día en que el CEO o CFO efectivamente diga:
"Muéstrame el dinero".
3. Involucrar a la organización financiera.
2
Finanzas estaba a bordo de la compañía en nuestra historia. Pero el equipo de
reingeniería no presionó mucho para articular los beneficios reales y medibles y hacer
que la gente rinda cuentas por ellos.
Como señalé en una publicación anterior "Mantenga sus operaciones en forma

concentrándose en los procesos de administración", la medición del desempeño (que
generalmente es administrada por las finanzas) es uno de los cuatro procesos críticos
de administración para el éxito del programa de mejora. Una forma de comprometer la
función financiera, tal como la practican GE y otros discípulos de Six Sigma, es construir
un sistema que rastree los beneficios financieros de cada proyecto de mejora. El sistema
debe ser revisado y validado por finanzas.
En una publicación futura, analizaré más de 20 formas en que los gerentes pueden
hacer de la mejora de procesos una parte arraigada de su organización. Pero generar
beneficios, demostrar de dónde provienen y obtener el apoyo de las finanzas son quizás
los más críticos para la supervivencia de un programa de mejora.
3
Sistema de Mejora
Productividad
de Procesos
La productividad implica la medición del
proceso productivo, posteriormente la mejora
de procesos significa una comparación
favorable entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de bienes y servicios
producidos
Concepto amplio de productividad
La productividad es un índice que relaciona lo

Es a partir de ello, que surgen algunos problemas
producido por un sistema (salidas o producto) como
y los recursos utilizados para • Definir el sistema,
generarlo(entradas o insumos)
• Indicar como pueden expresarse las entradas y
salidas
Es decir el concepto amplio de productividad
• Considerar como medir la productividad
Medición de la productividad
La medición de la productividad a veces es Podrían hacer falta unidades precisas de

directa, por ejemplo, cuando es medida como medición, no todos los productos requieren los
horas de mano de obra por tonelada de mismo insumos
producto de acero, o como la cantidad de En servicios es un poco más delicado, pues se
galones de petróleo para producir un Kwh de tiene una gran variante de ellos, por ejemplo en
energía eléctrica. un estudio jurídico la cantidad de casos por
Sin embargo, muchas veces existen problemas semana dependerá del tipo de caso, de la fecha
sustanciales para llevar a cabo esta medición de inicio del tramite, del juez, en fin, de muchos
Algunos de los problemas de medición son: otros aspectos
• Las especificaciones del producto pueden variar

mientras la cantidad de insumos y salidas permanece
constante.
• Los elementos externos pueden causar crecimiento o
disminución en la productividad entonces el sistema no
sería el responsable de la variación productiva
Medición de la productividad
Debido a problemas en la medición de productividad, principalmente en el sector

servicios, es difícil hacer un cálculo certero. A pesar de ello, el consultor debe buscar la
forma idónea para representar numéricamente lo que sucede en la empresa y con eso
mejorar la productividad, también es importante documentar los resultados y los
progresos.
Clave: Definir indicadores adecuados para el control, seguimiento y posterior mejora

de los procesos
Definición del sistema
El sistema del que se va a medir los

distintos ratios de productividad
puede ser tan amplio o reducido
como sea necesario o adecuado,
dependerá de cada consultor. El
sistema puede ser una región del
mundo, un país, un sector de la
economía de un país, un grupo de
industrias, una empresa determinada,
un sector o subsector de una
empresa, un proceso o macroproceso
en una empresa, o un factor de
producción
Expresiones de productividad
Productividad parcial y productividad total:
La productividad parcial es la que relaciona todo lo

producido por un sistema(salida) con uno de los El ejemplo típico de parcialidad es la productividad de mano de obra
recursos utilizados(insumos o entrada)
La productividad total involucra, en cambio, a todos

los recursos (entradas) utilizados por el sistema; es
decir el cociente entre la salida y el agregado de
conjunto de entradas
Productividad física y valorizada

La productividad física es más usada por los
La productividad física de una entrada es el cociente
técnicos, porque brinda información de mayor
entre la cantidad física de la salida del sistema y la
precisión, mientras que la productividad
cantidad necesaria de esa entrada para producir la
valorizada es utilizada para realizar
salida mencionada, lo que es lo mismo, la cantidad de
comparaciones económicas en cuanto a
salida por unidad de una de las entradas
rentabilidad, solvencia, liquides, etc
Puede estar expresada en toneladas, metros, metros cuadrados,

etc y la entrada en horas hombres, horas máquina, kilovatios
hora, etc.
La productividad valorizada es exactamente igual al

anterior pero la salida esta valorizada en termino
monetarios
Productividad promedio y productividad marginal

Desde el punto de vista macroeconómico , los economistas
La productividad promedio es el cociente entre la salida total
del sistema y la cantidad de entradas empleadas para producir definen a la productividad marginal de un factor como el
la salida mencionada, las productividades se expresan en incremento de producto por el empleo de una unidad mas de
promedio por ejemplo 3 toneladas de maíz producida por ese factor. Así la productividad marginal del trabajo es el
hectárea sembrada. incremento (o decremento) de producto logrado al emplear
Esto es útil para realizar análisis comparativo de una unidad más de trabajo y mantener constantes las
productividades entre distintos sistemas y detectar mejoras o cantidades de los demás factores, esto sirve para responder a
deterioros de los indicadores en el transcurso del tiempo preguntas como ¿En cuanto varía la productividad de mano
de obra si se aumenta la velocidad de una maquina en 10%?
¿Cómo varía la productividad total de una empresa en la que

mediante una racionalización administrativa se reduce la
cantidad de empleados en 15%?
Productividad bruta y neta

La productividad neta, en cambio, se define como el valor
Productividad bruta es el cociente entre el valor bruto agregado a la salida, por una entrada en donde el valor de
de la salida(que incluye todos los valores de todos los ciertos insumos ha sido excluido del numerador y
insumos ) y la entrada (o conjunto de entradas) que denominador del índice, a esto también se le suele llamar
incluye también el valor de todos los insumos, esto índice del valor agregado
tiene como ventaja que la medición de los indicadores
se hacen fácilmente.
Ejemplos
Confusión semántica
Existe confusión con respecto a ciertos

La eficiencia, vendría a representar una forma de
términos como productividad, eficiencia productividad y es calculada por la relación entre
rendimiento, y rentabilidad. Es importante los logros conseguidos en una actividad y la
recalcar que la productividad es el cociente recursos utilizados en el mismo, se expresa en

términos porcentuales
entre las salidas y las entradas de determinado
logros
proceso: Eficiencia =
𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Ejemplo: un motor eléctrico suministra 7 Kw de

potencia mecánica para realizar cierto trabajo,
dicho motor consume 10 Kw de potencia eléctrica
para conseguir dicho objetivo, por lo tanto su
eficiencia es
7 Kw
Eficiencia = = 70 %
10 𝐾𝑤
Confusión semántica
Rendimiento: representa una forma de Rentabilidad: una forma de productividad en el que se relaciona
productividad, y se refiere a las salidas de una la utilidad obtenida y el valor total de los activos empleados en
proceso al grado de utilización de un activo generarla.
(maquina, edificio, equipo, aparato), por
Por ejemplo, de un nuevo producto al final del periodo se obtuvo
ejemplo una lampara Led de cierta maquina
una utilidad 10000 invirtiendo 5000, la rentabilidad fue de 2, es
tiene un rendimiento de 100 lumen/watts, la
decir se gano 2 soles por cada sol invertido
peladora de ajos produce 50 Kg de ajos
pelados por hora o produce 15 kg de ajos
pelados por Kw/hora
Productividad y otras medidas
La eficiencia de un proceso productivo puede medirse

mediante una amplia variedad de criterios. Se dice que
el proceso es muy eficiente si tiene una productividad
muy elevada: grandes resultados (output) por unidad de
consumo (input). Pero también puede decirse que el
proceso es muy eficiente porque produce una altísima
calidad y, en consecuencia hay pocos desperdicios;
todas las unidades son aprovechables y se gasta poco
en asistencia postventa, asimismo, es posible que el
proceso sea muy eficiente porque tiene un ciclo de
respuesta muy corto. Esto, a su vez , permite ofrecer un
servicio extraordinario a los clientes, sirviendo sus
pedidos con gran rapidez. Por último, el proceso puede
ser muy eficiente porque obtiene su producción con
equipos muy buenos que requieren, además, poca
inversión y poco mantenimiento.
Productividad y otras medidas
Es obvió que todas estas cosas no son absolutamente independientes , pero las relaciones de dependencia no son claras
y únicas, la eficiencia de un proceso productivo esta relacionada con su productividad, su calidad, su costo, su ciclo de
respuesta, su inversión, etc. A su vez, estos criterios dependen unos de otros; un equipo versátil y automático, puede
dar lugar por ejemplo, a un corto ciclo de respuesta. Al hablar de productividad, siempre se tiende a pensar en la
mejora del rendimiento de la mano de obra directa de la producción, bien mediante ritmos de trabajo más elevados,
mediante la mejora en los métodos de trabajo o la automatización de los procesos(el proceso productivo siderúrgico
antiguo es distinto al actual). La productividad puede entenderse de un modo más amplio, puesto que una mejor
calidad, del costo , del ciclo de respuesta, o de la inversión requerida incidirán a través de alguna función compleja en la
mejora de la productividad.
Gracias!
La siguiente clase veremos: Cartas de Control
Graficas X y R
Sistema de Mejora
Cartas de control
de Procesos
Control estadístico de procesos
Metodología para el identificar causas de

variación y emprender acciones correctivas
en el momento adecuado
Cuando existen causas especiales el

proceso esta destinado a quedar fuera de
control. Si la variación de un proceso se
debe a causas comunes se dice que el
proceso esta en un Control estadístico
El SPC (CEP) depende de las gráficas de control y es una de las herramientas básicas
para la mejora de la calidad y productividad
Aplicaciones de las graficas de control
Aunque las gráficas de control se desarrollaron y utilizaron por primera vez en un

contexto de manufactura, se aplican con facilidad a las organizaciones de servicio
Clave: Definir indicadores de calidad adecuados para el control

Indicadores de control de calidad
Atributo Variable
Característica del desempeño que Estos se ocupan del grado de
esta presente o ausente del conformidad con las especificaciones,
producto o servicio a considerar, por lo tanto en lugar de determinar si
indican si la característica es un perno cumple con una especificación
conforme, se expresan como (longitud = 1 “ +/- 1/128), lo que se hace
proporciones y fracciones de no es registrar esta medida.
conformidad.
Por lo general, los indicadores de la
Ejemplo: Número de partes variable se expresan con valores
defectuosas por lote estadísticos como promedios y
desviaciones estándar
La recopilación de datos del atributo es sencilla y se hace con rapidez mediante una inspección o conteo,
mientras que los datos de la variable requieren algún tipo de instrumentos
Cartas de control
Herramienta estadística utilizada para el estudio

y control del proceso a través de tiempo.
Mediante el uso de cartas de control se

pretende identificar las principales fuentes de
variación de procesos.
Es un gráfico en el que se representan los

valores de algún tipo de medición realizada
durante el funcionamiento de un proceso
continuo y sirve para controlar dicho proceso
Variabilidad Aparece de manera
debida a natural en el proceso
causas debido al azar, nada se
comunes puede hacer
Variabilidad Originada por las

debido a circunstancias o
causas situaciones especiales en el
especiales proceso, a menudo puede
ser identificada y eliminada
Elementos para construir la cartas de control
Línea Central: LC representa el promedio de los valores.
Limites de control inferior y superior (LCI y LCS), definen el rango de

variación del proceso, de forma que cuando el proceso esta bajo
control, exista una alta probabilidad de que se entren dentro de los
límites.
Cabe mencionar que estos límites no corresponden a especificaciones,

tolerancias o deseos del proceso, estos son calculados a partir de la
variación de los datos que se representan.
Datos W. Representan las muestras graficadas

¿Cuándo decimos que un proceso esta bajo control?
Un proceso está bajo control estadístico si la variación del mismo se mantiene dentro de un rango
preestablecido y su distribución no cambia
De manera análoga decimos que el proceso está fuera de control estadístico si su variación se debe a una o
varias causas específicas y por lo tanto su distribución cambia
Tipos de cartas
Recordemos que existen dos tipos de datos: variables y atributos
Las cartas de control para variables más usuales son:

Promedios X
Multivariadas
Rangos R
T^2
Variables
Medidas
Desviación
individuales
estándar S
X
Ejemplo de muestras: Peso, volumen, longitud

Tipos de cartas
Proporción p
Las cartas de control para atributos más usuales son:
Número de
Número de
defectos por
unidad u Atributos unidades
defectuosas
np
Número de
Ejemplo: pasa, no pasa; aprobado, no aprobado, etc defectos c
Metodología
1) Preparación
a) Seleccionar la variable o atributo que será medido.
b) Determinar la base, tamaño y frecuencia del muestreo. (generalmente entre 20 y 50

muestras de 4 entre 8 observaciones)
2) Recopilación de datos
a) Registrar los datos.
b) Calcular los valores estadísticos relevantes: promedios, rangos, proporciones, etcétera.
3) Establecimiento de los límites de control de prueba
a) a. Trazar la línea central (promedio del proceso) en la gráfica.
b) b. Calcular los límites de control superior e inferior.

Metodología
4) Análisis e interpretación
a) Investigar la gráfica para detectar la falta de control.
b) Eliminar los puntos que están fuera de control. c.
c) Volver a calcular los límites de control, si es necesario.
5) Uso como herramienta para solucionar problemas
a) Continuar con la recopilación de datos y su trazo en la gráfica.
b) Identificar las situaciones fuera de control y emprender acciones correctivas.
6) Determinación de la capacidad del proceso con los datos de la gráfica de control

Elaboración de gráficas X y R
Existen varios tipos de gráficos, en esta ocasión nos centraremos en las graficas X y R
Por lo general, se toman alrededor de 25 a 30 muestras. Casi siempre se utilizan tamaños de

muestra entre 3 y 10, siendo 5 el más común.
Media de medias Media de rangos
El número de muestras se indica con k, y n señala el tamaño de la muestra

Cálculo de límites LCS y LCI
El rango promedio y la media promedio se utilizan para calcular los límites de control superior e inferior
(LCS y LCI) para las gráficas R y X utilizando las siguientes fórmulas:
Graficas R Graficas X
𝐿𝐶𝑆𝑅 = 𝐷4 𝑅 𝐿𝐶𝑆𝑥ҧ = 𝑥Ӗ + 𝐴2 𝑅ത
𝐿𝐶𝐼𝑅 = 𝐷3 𝑅 𝐿𝐶𝐼𝑥ҧ = 𝑥Ӗ − 𝐴2 𝑅ത
Los límites de control representan el rango en que se espera se

Donde las constantes D3, D4 y ubiquen todos los puntos, si el proceso está bajo control
A2 dependen del tamaño de la estadístico. Si cualquiera de los puntos cae fuera de los límites
muestra y se encuentran en la de control o si se observa algún patrón fuera de lo común, es
tabla posible que alguna causa especial haya afectado el proceso y
éste se debe estudiar para determinar la causa.
Medición de calidad para 15 muestras
Hoja de toma de datos
Ejemplo de
hoja para la
toma de datos
Hoja para el calculo
Ejemplo del
calculo de los
limites de control
Ejemplo
Ejemplo de la
grafica X y R
Comportamiento
Un punto único fuera de los límites de control casi

siempre se produce por una causa especial. A menudo,
la gráfica R ofrece una indicación semejante. Sin
embargo, muy de vez en cuando, estos puntos
constituyen una parte normal del proceso y ocurren
sólo por casualidad. Una razón común por la que un
punto cae fuera de un límite de control es un error en el
cálculo de X o R para la muestra. Cada vez que esto
ocurra, se deberán revisar los cálculos. Otras causas
posibles son una interrupción de energía repentina, una
herramienta descompuesta, un error en la medición o
una operación incompleta u omitida en el proceso.
Comportamiento
casi siempre es una indicación de que el promedio del proceso se

Número inusual de puntos consecutivos que
desplazó en forma repentina. Por lo regular, esto sucede como
caen a un lado de la línea central
resultado de una influencia externa que afecta el proceso, que se
podría considerar como una causa especial. En las gráficas X y R,
las causas posibles podrían ser un operador nuevo, un inspector
nuevo, un nuevo valor en la máquina o un cambio en la
instalación o método. Si el cambio está arriba en la gráfica R, el
proceso se ha vuelto menos uniforme. Las causas típicas son el
descuido de los operadores, un mantenimiento deficiente o
inadecuado, o quizá una falla que es necesario reparar. Si el
cambio se encuentra abajo en la gráfica R, la uniformidad del
proceso mejoró. Este cambio puede ser el resultado de una mejor
mano de obra o de mejores máquinas o materiales. Como se dijo,
es preciso realizar cualquier esfuerzo para determinar la razón de
la mejora y mantenerla.
Comportamiento
Procesos fuera de control
Se emplean tres reglas empíricas para detectar a tiempo

los cambios en los procesos. Una regla sencilla es que si
ocho puntos consecutivos caen en un lado de la línea
central, se podría llegar a la conclusión de que la media
cambió.
En segundo lugar, se divide la región entre la línea central y

cada límite de control en tres partes iguales. Luego, si dos
de tres puntos consecutivos caen en el tercio exterior entre
la línea central y uno de los límites de control o cuatro de
cinco puntos consecutivos caen dentro de la región exterior
de dos tercios, también se puede llegar a la conclusión de
que el proceso está fuera de control.
Comportamiento
Los Ciclos
son patrones cortos repetidos en el cuadro, que
alternan crestas elevadas y valles bajos. Estos
patrones son resultado de causas que vienen y
van en forma regular. En el cuadro x , los ciclos
resultan de la rotación de operadores o la fatiga al
final de un turno, distintos medidores utilizados
por inspectores diferentes, efectos de la
temporada, como la temperatura o la humedad, o
diferencias entre los turnos diurno y nocturno. En
la gráfica R, los ciclos pueden ocurrir a causa de
los horarios de mantenimiento, de la rotación de
arreglos o medidores, de las diferencias entre
turnos o de la fatiga de los operadores.
Comportamiento
Una tendencia es el resultado de alguna causa que

afecta en forma gradual las características de calidad del
producto y ocasiona que los puntos en una gráfica de
control se muevan gradualmente hacia arriba o hacia abajo
a partir de la línea central. Por ejemplo, conforme un grupo
de operadores nuevos adquiere experiencia en el trabajo o
el equipo de mantenimiento mejora con el tiempo, es
posible que exista una tendencia. En la gráfica x , las
tendencias pueden ser resultado de mejorar las habilidades
de los operadores, acumulación de basura o rebabas en las
partes, desgaste de las herramientas, cambios en la
temperatura o la humedad, o el envejecimiento del equipo.
En la gráfica R, una tendencia en aumento quizá se deba a una reducción gradual en la calidad de los materiales, fatiga del
operador, el hecho de que una pieza o herramienta se afloje poco a poco o la deficiencia de una herramienta. Una tendencia a la
baja a menudo es el resultado de mejores habilidades del operador, mejores métodos de trabajo, mejores materiales o un
mantenimiento más frecuente o mejor.
Comportamiento
El abrazo a la línea central ocurre cuando casi todos los

puntos caen cerca de la línea del centro . En la gráfica de
control parece que los límites de control son demasiado
anchos. Una causa común del abrazo a la línea central es
que la muestra incluya un elemento tomado
sistemáticamente de cada una de varias máquinas,
agujas, operadores, etc..
Comportamiento
Un ejemplo sencillo servirá para ilustrar este patrón. Suponga que una
máquina produce partes cuyos diámetros dan un promedio de 7.508
con una variación de sólo unas cuantas milésimas; una segunda
máquina produce partes cuyos diámetros dan un promedio de 7.502,
una vez más con una pequeña variación. Al tomarlas juntas, las partes
de ambas máquinas producirían un rango de variación que quizá esté
entre 7.500 y 7.510, y un promedio aproximado de 7.505. Suponga
ahora que una parte de cada máquina se toma para una muestra, y se
calcula un promedio muestral para trazarlo en una gráfica x. Los
promedios de la muestra serán aproximadamente de 7.505 en forma
consistente, porque uno siempre va a ser alto y el segundo bajo. Aun
cuando ocurra una variación significativa en las partes tomadas como
un todo, los promedios de la muestra no reflejarán esta variación. En
este caso, es preciso elaborar un cuadro de control para cada
máquina, aguja, operador, etcétera. Una causa que se olvida a
menudo para este patrón es el cálculo equivocado de los límites de
control, quizá mediante el uso del factor incorrecto de la tabla, o
colocando mal el punto decimal en las operaciones.
Comportamiento
Abrazo limites de control
Este patrón aparece cuando muchos puntos se

encuentran cerca de los límites de control con muy
pocos entre dichos límites . A menudo se conoce como
mezcla y en realidad es una combinación de dos
patrones diferentes en la misma tabla. Una mezcla se
puede dividir en dos patrones por separado. Un patrón
de mezcla puede resultar cuando en un proceso se
utilizan dos lotes de material diferentes o cuando las
partes se producen en distintas máquinas, pero las vigila
el mismo grupo de inspección.
Comportamiento
La inestabilidad se caracteriza por

fluctuaciones erráticas y poco naturales en
ambos lados del cuadro durante un tiempo. A
menudo, los puntos caen fuera de los límites
de control superior e inferior sin un patrón
consistente. Las causas imputables quizá son
más difíciles de identificar en este caso que
con patrones específicos. Una causa frecuente
de inestabilidad es el ajuste excesivo de una
máquina o las mismas razones que provocan el
roce en los límites de control.
Comportamiento
Es recomendable analizar la gráfica R antes que la gráfica
X, porque algunas condiciones fuera de control en la
gráfica R podrían provocar condiciones fuera de control en
la gráfica x. La figura ofrece un ejemplo de esta situación.
El rango (a) muestra una marcada tendencia hacia abajo.
Si analiza la gráfica x de la (b), se dará cuenta de que los últimos

puntos parecen rozar la línea central. Conforme se reduce la
variabilidad del proceso, todas las observaciones de la muestra
estarán más cerca de la verdadera media poblacional y, por tanto, su
promedio, x , no varía mucho de una muestra a otra. Si es posible
identificar y controlar esta reducción en la variación, es preciso
calcular nuevos límites de control para ambas gráficas.
Gracias!
Sistema de Mejora Gestión por procesos
de Procesos
Diferencias entre Gestión Tradicional y Gestión por Procesos
Gestión Funcional Gestión por Procesos

Gestión por Procesos implica un cambio de paradigma
Organización
Funcional
Área 1 Área 2 Área 5
Requerimiento del cliente

Área 2 Área 4
Lenta atención de pedidos

Organización
por Procesos
Proceso A Proceso B Proceso D
Requerimiento del cliente Proceso C
Rápida atención de pedidos

Diferencias entre gestión por procesos y funcional
Gestión Funcional Gestión por procesos
• Enfoque en la línea jerárquica • Enfoque en el cliente externo

• Las áreas ejercen su poder sobre los recursos • Visión transversal, eliminación de barreras
• Las actividades se encuadran en el • Los recursos se utilizan para aportar valor a
departamento, se busca el objetivo del los clientes
departamento tendiendo a perder el objetivo • Existe responsabilidad sobre el conjunto de
de la empresa actividades del proceso
• Las actividades se estructuran en función a los
procesos
• El valor que se aporta al cliente es la suma de
los valores que añaden los proceso
Recordemos, cuando se implementa la gestión por procesos no desaparece la estructura organizacional, lo que se hace es
optimizarla y cada uno de los departamentos ofrece valor a la empresa en la medida que aporta valor al proceso
Tener en cuenta que los departamentos no añaden valor, sino que son los procesos los que añaden valor a la compañía
Gestión por procesos
Business Process Management, es una metodología para

administrar las actividades empresariales, en la que se
agrupan procesos con base a la necesidades del cliente. Los
procesos tienen que estar estructurados y sistematizados con
el objetivo de elevar la satisfacción de los clientes.
Los procesos generan valor y también desperdicios , sin

embargo una efectiva administración controlará desperdicios
en recursos, materiales, máquinas, mano de obra
La gestión por procesos esta estructurada en responsables de procesos por lo que requiere cambios en la cultura
organizacional, esto hace que su implementación no se sencilla.
Se refiere a la dirección de las organizaciones a través de lo

procesos orientados al cliente.
Mejorar la actividad de la compañía desde el punto de vista del

valor que se le ofrece al cliente, en paralelo se optimiza esos
procesos
La gestión por procesos nos direcciona a donde esta el origen de

costos de mala calidad, y como consecuencia de esa actividad se
optimizan los resultados de la empresa, además que ayuda a
traducir la estrategia de la compañía en los sistemas de gestión de
la empresa, por lo tanto, si hace una adecuada gestión de los
procesos se obtiene buena gestión de resultados de la empresa
Tenga en cuenta que se añaden valor al proceso interno en la medida que añada valor al cliente externo
Agregar valor?
Agregar valor?
Proyecto de Negocio:
Galletas nutritivas para

universitarios
Pero, ¿Qué es un proceso?
Definición: Conjunto de actividades concatenadas y secuenciales

que transforman elementos de entradas dados por los proveedores
en elementos de salida que tienen el objetivo de satisfacer las
necesidades del cliente externo o interno
Conjunto de actividades interrelacionadas o interactuantes que

transforman entradas en salidas» (ISO 9000:2008)
Fundición del acero
Facturar pedidos de venta
Compra de Cacao para la fabricación de chocolate
Investigar las preferencias del cliente
Hacer un café
Proceso
Importancia:
Los procesos son el núcleo de la empresa, a través de ellos

la empresa crea y suministra valor para sus clientes
Muchas veces, en las organizaciones, los procesos están

fragmentados, no tienen nombre ni son gestionados, no
son visibles y esto va en detrimento de la productividad y
del rendimiento
Pirámide de Descomposición de Procesos y Documentación Normativa
Macro Procesos
Proceso Procedimiento
Procesos
Sub Procesos (1) Conjunto de actividades

Forma especificada para llevar a
mutuamente relacionadas que
cabo una actividad o un proceso
Actividades (2) transforman entradas en salidas
Tareas (3)
Pasos
(1) A niveles
(2) Agrupados en procedimientos
(3) Agrupados en instructivos
Descripción de los niveles de procesos
Niveles de procesos
Clasificación de procesos
Los procesos de una empresa pueden

clasificarse desde distintos puntos de vista, La
norma ISO 9000 sugiere organizarlos en:
Procesos de dirección o estratégicos
Procesos de realización u operativos
Procesos de soporte o ayuda
Los procesos de una empresa pueden dividirse en subprocesos por ejemplo el proceso de fabricación puede dividirse
en subprocesos operativos de corte, costura y acabados.
Mapa de Macroprocesos ejemplos
Los mapas de proceso pueden variar de acuerdo a la

naturaleza de la compañía
Mapa de Procesos Específicos
Ejemplo
Elementos del proceso
Todo proceso (al menos, según es entendido por el entorno de la gestión de calidad), se caracteriza por estar formado por
los siguientes elementos:
Elementos
Requerimientos
Objetivos Entradas Salidas Recursos Propietarios Indicadores Clientes
del cliente
Identifique los elementos de

Proceso de atención al cliente
Recuerda que la salidas de un proceso dentro de la empresa pueden

ser las entradas de otro proceso
Los proveedores de un proceso pueden ser los clientes de otro
Responsable del proceso
Es aquella persona que administra el desempeño del proceso que pertenece, generalmente, al departamento que tiene mayor
implicancia, las principales responsabilidades son:
Gestionar de manera proactiva: asegurando la mejora permanente en

la eficiencia y eficacia
Cuidar la interrelación de su proceso , cuidando la relación cliente -

proveedor
Cuidar que el proceso este documentado y que la información sea

comunicada a las partes involucradas
Monitorear los resultados del proceso y alinearlos con los objetivos

estratégicos de la organización
Promover la mejora continua a partir de indicadores del proceso
Las personas que asociadas a otros departamentos van a tener indicadores y objetivos correspondientes al proceso del que dependen
independientemente del área a la que pertenezcan
Procesos
Mano de Obra
Protagonista, sus actividades y aptitudes influyen directamente en los resultados
Los procesos de acuerdo a su extensión

pueden ser. Métodos
Políticas, Procedimientos, normas y las instrucciones para ejecutar el trabajo

Microprocesos: corte de tela
Medianos: fabricación de prendas Maquinaria

Complementa la Mano de Obra, la adecuada calibración y mantenimiento oportuno, definirán los niveles de precisión y
Macroprocesos: Gestión empresarial exactitud
Sin importar el tamaño del proceso, estos Materiales
utilizan recursos que suelen clasificarse en las Entradas que serán transformadas, la calidad de los suministros es importante
seis M:
Medio Ambiente
Condiciones en las que se realiza el trabajo, espacio, ventilación, seguridad en planta, iluminación.
Medios de control
Instrumentos o recursos utilizados para evaluar el cumplimiento de los requisitos establecidos en el proceso
FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
FASE I: DETERMINACIÓN DE PROCESOS
Pasos de la fase I:
Identificación de productos
Paso 2: Identificación de Procesos
Consiste en la identificación de los procesos operativos o misionales que son necesarios para elaborar o brindar los
productos o servicios identificados en el Paso 1. Con la información de los procesos operativos identificados, se realiza la
identificación de los procesos estratégicos y de soporte, tomando en consideración las interacciones necesarias para el
funcionamiento sistémico de la entidad.
Para ello, se deberá de realizar lo siguiente:
A. Proponer nombre de Procesos (*) (*) El nombre de un Proceso

comienza con un sustantivo,
B. Elaborar la Tabla de Inventario de Procesos por ejemplo “Gestión,
C. Verificar Triple Alineamiento Supervisión, Evaluación de…”
y no con un verbo.
Paso 3: Caracterización de Procesos
Consiste en la identificación de los elementos que forman parte del proceso, elaborar la Ficha Técnica de Procesos y
los diagramas de proceso. En el diagrama se debe de incluir la descripción de la secuencia lógica e interacción de las
actividades que conforman el proceso, con el detalle de los roles que intervienen en el mismo, los elementos de
entrada, los productos y las personas que reciben los productos.
A. Identificar los Niveles de Procesos.
B. Identificar los Elementos del Proceso
C. Elaborar la Ficha Técnica de Procesos
D. Elaborar Diagrama de Procesos
E. Identificar los Riesgos del Proceso

A. Identificar los Elementos del Proceso

• Identificar los elementos del Proceso
• Elaborar el SIPOC (Supplier – Inputs- Process- Outputs –

Customers)
• Identificar los Recursos Críticos para le Ejecución y Control

del Proceso
¿Qué es el SIPOC? es un diagrama que nos permite analizar detalladamente el proceso reconociendo a los
proveedores, así como también identificando todas las entradas y salidas del proceso; además nos permite
determinar los clientes vinculados a cada actividad del proceso.
S I P O C

Paso 3: Caracterización de Procesos – Ficha técnica
¿Qué contiene la Ficha Técnica de Procesos?
I. Ficha técnica del proceso II. Descripción del Proceso III. Identificación de recursos críticos para la
ejecución y control del proceso
• El nombre del Proceso • Los proveedores
• Los controles
• El objetivo del Proceso • Los inputs o entradas
• Los recursos (humanos, instalaciones,
• El Alcance • Las actividades del proceso
sistemas informáticos y equipos).
• Dueño del Proceso • Los productos o salidas
• Los Indicadores de Desempeño del
• Codificación, tipo y nivel del • Persona que recibe el producto Proceso
Proceso
(cliente)
• Los requisitos del proceso
D: Elaborar el Diagrama de Procesos
E: Identificar los Riesgos de los Procesos

Metodología
Paso 3: Caracterización de Procesos alternativa
Metodología
alternativa
Caracterización del proceso
De acuerdo a la norma ISO 9000 las compañías

deben identificar todos sus procesos, sus
secuencias e interacciones, instando el
seguimiento, la medición y análisis de dichos
procesos a fin de impulsar el mejoramiento
continuo.
La caracterización de un proceso consiste en

identificar y describir los elementos (recursos,
entradas salidas, etc). Es indispensable establecer
el nivel de desempeño esperado (indicadores de
desempeño para garantizar la satisfacción de los
clientes internos y externos, toda meta que no se
alcance de manera exitosa constituye una
oportunidad de mejora
Una caracterización de procesos es una herramienta básica para realizar
el análisis de procesos
Metodología
alternativa
Pasos para la caracterización
Paso 1: Identificar el proceso
Previamente se debe hacer en la compañía: Identificar el proceso
1. Definir misión y visión.

Paso 2: Determinar el objetivo
2. Establecer la estrategia de la empresa.
¿Para que existe el proceso?
3. Definir los factores críticos de éxito para cumplir
con esa estrategia Paso 3 : Definir el responsable del proceso
Tener en cuenta que esto significa interiorizar la

misión y visión, realizar el FODA para definir la las
líneas básicas estratégicas de la empresa y a partir de Paso 4: Indicar el principio y fin del proceso
allí definir los factores críticos de éxito, con esto
Arranca o termina en un punto para luego unirse a otro proceso
información se establecen los diferentes niveles de
mapas de procesos de la empresa
Paso 5 : Elementos de entrada y salida
Recuerda que la clave esta en construir indicadores
Elementos asociados (Documentos, test, Constancia de reclamo, etc)
clave de éxito que permitan a la organización
controlar que el plan estratégico que se va
Paso 6: Partes interesadas
desarrollando por etapas esta encaminado al logro de
los factores críticos Señalar las partes implicadas en el proceso.
Paso 7: Describir actividades del proceso
Dividir en subprocesos
Paso 8: Identificar controles de proceso

Se debe establecer indicadores en función de
Todo proceso tiene siempre un tipo de control, puede ser visual o con un documento
que el cliente tenga el producto o servicio
desde el punto de vista de la rentabilidad del
Paso 9 : Anotar los registros asociados al proceso
negocio y no del departamento.
Generalmente los controles se les anota en un registro de eventos, ¿Estos pueden
mejorar?
Paso 10: Indicadores del proceso
Preguntar por ellos, puede que la empresa tenga una métrica
Paso 11: Detectar Riesgos de que falle el proceso

Analizar la probabilidad de materializar algún riesgo y las consecuencias de este
Paso 4: Determinación de la secuencia e interacción de los procesos
Consiste en determinar la secuencia del proceso y su interacción con todos los procesos de la entidad,
considerando los productos del proceso, la persona que recibe los productos y los elementos de
entrada.
Paso 5: Difusión de los Documentos Generados
Las Fichas Técnicas de los Procesos y los Diagramas de los Procesos son revisados y aprobados por el
Dueño del Proceso.
El Mapa de Procesos, con la conformidad de los participantes es consolidado por el responsable quien lo
revisa y da su conformidad y luego se aprueba
FASE II: SEGUIMIENTO, MEDICION Y ANALISIS DE PROCESOS
Paso 1. Seguimiento y Medición de Procesos
¿Qué es un indicador de proceso? es una

herramienta de gestión que se utiliza para
hacer seguimiento y evaluar una o más
variables que están relacionadas con el
nivel de cumplimiento de un objetivo
determinado.
¿Cómo se hace la medición de procesos? …..Indicador: sirve para medir el nivel de
Indicadores….. desempeño de un proceso, esta compuesta
Solo es posible mejorar aquello que se es posible de medir. La por la relación de dos o más variables, por
norma ISO 9000:2008 sugiere a las organización idear ejemplo porcentaje de productos rechazados.
métodos de evaluación del desempeño del proceso.
Todo indicador debe tener una meta con la que
Los procesos deben medir sus resultados u compararlos con será comparada para determinar el nivel de
los valores meta y con eso conocer el nivel de Eficiencia,
desempeño
Eficacia del desempeño. Los resultados revelaran las
variabilidad de los recursos , es decir la capacidad para
cumplir con los estándares de desempeño especificados.
Se habla de eficacia desde el punto de vista de satisfacción

de cliente y obtención de los resultados y de eficiencia
cuando se refiere a la optimización de los costos,
específicamente costos de no calidad o mala calidad
Un indicador debe ser SMART:
Específica
Medible
Alcanzable
Realista
Y Acotada en el tiempo
Definición de objetivos e indicadores
De acuerdo a la fase anterior (Fase I) tener en cuenta que:
Para cada proceso se define los objetivos generales en

función de lo que quiere el cliente externo, en el segundo
nivel se establecen los objetivos del departamento en la
medida que añadan valor a los procesos
Para cada proceso se definen indicadores que respondan

a la necesidades del cliente externo, a partir de ellos se
define los indicadores para los procesos internos
• Nivel de satisfacción del cliente interno y externo

Criterio: • Número de reclamos por mes
• Costo de no calidad
Calidad • Nivel de retención de los clientes
Ejemplos de
indicadores
• Costo unitario del producto o servicio
• Valor de inventario promedio
Criterio: Costo • Costo de mano de obra por articulo
• Costo de material por producto
• Unidades producidas / costo total

Criterio: •
•
Unidades vendidas/Horas Hombre
Productividad • Eficiencia promedio de los operarios
• Tiempo unitario de inspección
Ejemplos de
• Número de accidentes por año
Criterio: • Cantidad de actos inseguros/trabajador indicadores
•
Seguridad •
Presupuesto para simulacros
Si estos indicadores
están por debajo de las
Criterio: • Nivel de clima laboral metas tenemos la
• Porcentaje de ausentismo
Recursos • Inversión en capacitación
oportunidad de hacer
una mejora de procesos.
humanos • Número de sugerencias por empleado
Nos lleva al siguiente
paso
Criterio: • Número de proyectos

• Impacto ambiental
Ambiental
Paso 2. Análisis de los Procesos
El valor meta puede establecerse de acuerdo a

¿Cómo se hace la medición de procesos? …..
las siguientes modalidades
Promedio Histórico: utilizar los datos de los últimos 3 periodos y

subir la meta en 10% para motivar el desempeño habitual
Benchmarking: tomando como referencia los resultados del

competidor, o siguiendo estándares del sector al que se pertenece
Estándar fijado por el cliente o la dirección
Investigación para lo cual se diseñarán modelos o escenarios que

permitan simular el proceso y medir resultados
Estas modalidades deben ser aplicadas estratégicamente de acuerdo a la realidad de la empresa, recuerde que
toda diferencia entre un resultado y el valor meta establecido representa un problema u oportunidad de mejora
• Se comparan los resultados obtenidos de la medición y seguimiento (Indicadores)

contra la metas definidas por cada Indicador a fin de cuantificar el desempeño de
los procesos.
• El análisis se realiza a intervalos planificados y periódicos, en función a cada

proceso, con el propósito de identificar tendencias así como evaluar los progresos
de la entidad en el logro de sus objetivos y, en función a ello, tomar decisiones de
impacto relevante para la entidad.
• Del análisis de los resultados se identifican las brechas de cumplimiento de las

metas, de donde se desprenden los potenciales problemas a resolver en los
procesos.
Fase III: Mejora de procesos
Después de caracterizar el proceso:

1 ¿Qué se puede
Se hace las siguientes preguntas: mejorar?
5 ¿Cuáles son las

medidas que se 2 ¿Se desarrolla el
toman cuando ocurre proceso como
un fallo en el estaba establecido?
proceso?
4 ¿Es necesario
2 ¿Se cumplen las
volver a caracterizar
metas en los
el mapa de
procesos?
procesos?
3 ¿Es necesario
replantear y modificar
la estructura
organizativa?
Es la estrategia de gestión empresarial en la que se

desarrolla mecanismos sistemáticos para mejorar el
desempeño de los procesos y como consecuencia
La mejora continua se basa en la medición de
elevar el nivel de satisfacción de los clientes internos,
procesos y de sus resultados, con eso se cuida la
externos y otras partes interesadas.
satisfacción del cliente y la optimización de los
En términos generales la satisfacción del cliente se recursos. Para esto es vital contar con el liderazgo
entiende como la relación del servicio o producto de la alta dirección que apoye y reconozca las
percibida por el cliente entre sus expectativas iniciativas del personal.
Desde el punto de vista sistémico una empresa
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎 atraviesa periodos de innovación, cambiando el

𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝐸𝑥𝑝𝑒𝑐𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 statu quo en forma profunda logrando la mejora
continua
Cuando se
caracteriza
algún
Esto implica: proceso se
tiene una
visión
completa de
lo que pasa
Investigar si Incluir alrededor
se cumplen Plantear la nuevos del proceso,
Plantear la
con las posibilidad Detectar controles
posibilidad
necesidades de riesgos de registros de
es por eso
hacerlo más que es una
y automatizar fallo control o
ágil. herramienta
expectativas algún paso indicadores
del cliente de proceso tan potente
Visión funcional y por proceso Recordemos
La gestión por procesos

La visión vertical, por funciones debe ser complementada con no elimina la estructura
organizativa funcional que
una visión horizontal por procesos para asegurar que el foco tiene la compañía.
se centre en los objetivos que creen valor para el cliente
Diferencias entre gestión por procesos y
funcional Recordemos

• Las actividades se encuadran en el • Los recursos se utilizan para aportar valor a los
departamento, se busca el objetivo del clientes
departamento tendiendo a perder el objetivo de • Existe responsabilidad sobre el conjunto de
la empresa actividades del proceso
procesos
Recordemos, cuando se implementa la gestión pro procesos no desaparece la estructura organizacional, lo que se hace es
Gestión por procesos - Conclusiones Recordemos
Es una forma de organización, diferente de la
clásica organización funcional, en la que prima
la visión del cliente sobre las actividades de la
organización. Bajo este enfoque los procesos
son gestionados de modo estructurado y sobre
su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión de procesos aporta una visión y unas
herramientas con las que se puede mejorar y
rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más
eficiente y adaptado a las necesidades de los
Las organizaciones aportan valor no a través de las áreas, si no
clientes. No hay que olvidar que los procesos
a través de los procesos, esta gestión por procesos implican
los realizan personas y, por tanto, hay que tener
pensar con mentalidad lineal
en cuenta en todo momento las relaciones con
proveedores y clientes. Por consecuencia a gestionar la organización a través de los
procesos se mejora la satisfacción del cliente
Conceptos importantes Recordemos
Estrategia: Serie de
acciones muy meditadas
que encaminan hacia un fin
determinado
Caracterización: consiste
en definir Sistema de gestión: conjunto de
responsabilidad, procesos, procedimientos, recursos que
propietario , indicadores se tiene, estructura organizativa para
objetivos y planes de conseguir objetivos asociados a una
acción entre otros política, sistema de gestión de calidad
elementos de los asociada a la política de calidad
procesos
Proceso: conjunto de actividades es un

conjunto de actividades repetitivas y
sistemáticas e interrelacionadas que añaden
Actividad: conjunto de tareas
valor al producto o servicio, donde se
orientadas a un único procedimiento
convierte input en output para el cliente interno
o externo además los input pueden venir de
proveedores internos y externos
Utilización Recordemos
Cuadro de mando integral utiliza la gestión Dentro del ámbito de la calidad
por procesos como herramienta permite el entendimiento y
intermedia para alinear la estrategia con optimización de las 4 c (Coste,
los resultados de los procesos en la Cliente, Competencia, Cambio
organización. “Reto de la calidad”)
De igual manera la gestión por procesos es

el hilo conductor para el sistema de
gestión ( ISO), pues permite describir los
procedimientos asociados, normalizar los
procesos y plasmarlos en el manual de
los procedimientos.
Preguntas??????
Gracias!
Serie PROCESOS Y MÉTODOS •
Guía para una gestión
basada en procesos
Guía para una gestión basada en procesos

Innovación y Tecnología
Instituto Andaluz de Tecnología
PRO
S
C/. Leonardo da Vinci, 2. Parque Tecnológico Cartuja 93. Edificio IAT. 41092 Sevilla. serie
DO
C
C/. Marie Curie, 4 - Local D2. Parque Tecnológico de Andalucía. 29590 Campanillas (Málaga). ES
OS Y MÉ TO
basada en procesos
basada en procesos
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión
© Instituto Andaluz de Tecnología, 2009
Autores:
Jaime Beltrán Sanz, Miguel Ángel Carmona Calvo, Remigio Carrasco Pérez,
Miguel Ángel Rivas Zapata y Fernando Tejedor Panchón.
Esta obra es una edición actualizada de la “Guía para una gestión basada en procesos” editada por el IAT en 2002.
Subvencionado por:
Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía
Diseño y maquetación:
J. DE HARO ARTES GRÁFICAS, S.L. - Mairena del Aljarafe (Sevilla)
Depósito Legal:
SE-1390-09
Presentación
Tras muchos años de experiencia en la aplicación de normas y modelos de gestión, la gestión por procesos
se reafirma como uno de los principios fundamentales para una gestión excelente.
Este enfoque de gestión, que históricamente se remonta a algunas décadas atrás, tuvo un auge importante
con la revisión de la norma ISO 9001 que se llevó a efecto en el año 2000.
De igual manera, los propios modelos de Excelencia lo consideran como un pilar esencial para la obtención
de resultados que permitan a una organización ser competitiva.
Desde entonces, se ha ido extendiendo la aplicación de este enfoque de gestión entre las empresas y
organizaciones de todo tipo, con independencia de su tamaño y de la naturaleza de sus actividades, como
forma de estructurar sus actividades y resultados, y de organizar los métodos de gestión y control de los
mismos.
El IAT, a través del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión, editó en el año 2002 la “Guía para una
gestión basada en procesos”, como una iniciativa conjunta con otros Centros de Promoción de la Excelencia
de otros ámbitos regionales, y con el apoyo de la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa.
La presente guía surge ante la pertinencia de seguir llevando este principio al mayor número de empresas
andaluzas, especialmente PYMES, y constituye una edición actualizada de la guía realizada en 2002,
incorporando algunos aspectos que se han considerado oportunos fruto de la experiencia de estos seis años,
e integrando los pequeños matices de la nueva versión de la norma ISO 9001:2008.
Esperamos que los conocimientos aquí recogidos permitan contribuir a la mejora de la gestión de su
organización.
Miguel Ángel Luque Olmedo

Director General
Instituto Andaluz de Tecnología
Índice
01. Objeto de la Guía… ………………………………………………………………………………… 11
02. Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos… ………………………………………… 13
03. El enfoque basado en procesos como principio de gestión… ………………………………………… 17
04. El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001………………………………………………… 21
05. El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM… ……………………………………………… 25
06. Cómo enfocar a procesos un sistema de gestión……………………………………………………… 29
6.1. La identificación y secuencia en los procesos. El mapa de procesos… …………………………… 30
6.2. La descripción de los procesos…………………………………………………………………… 38
6.3. El seguimiento y la medición de los procesos… ………………………………………………… 51
6.4. La mejora de los procesos… …………………………………………………………………… 70
6.5. Relación con los criterios del modelo EFQM……………………………………………………… 74
07. La gestión basada en procesos para la consecución de objetivos……………………………………… 79
08. Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos… …………………………… 83
09. Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos… ………………………………………… 85
10. Bibliografía de referencia… ………………………………………………………………………… 87
11. Anexos. Experiencias de aplicación de la gestión por procesos… …………………………………… 89
CEPSA Refinería La Rábida…………………………………………………………………………… 91
IAT… ……………………………………………………………………………………………… 99
Objeto de la Guía
01
Objeto de la Guía
La presente guía tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permitan a una organización adoptar de manera
efectiva un enfoque basado en procesos para la gestión de sus actividades y recursos.
Esta guía puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un enfoque basado en procesos a su gestión,
y de manera particular a aquellas organizaciones que necesiten aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el ámbito de un sistema de
gestión de la calidad conforme a la familia de normas ISO 9000 y/o en el marco del modelo de Excelencia de la EFQM .
Para cumplir con este propósito, se ha pretendido elaborar un documento ágil y operativo, de rápida consulta que facilite un adecua-
do entendimiento de este enfoque para la gestión.
No se ha pretendido recoger en esta documentación una metodología particular ni se pretende crear uniformidad en los sistemas de
gestión, de manera que cada organización pueda adaptar las directrices de la presente guía considerando su propia singularidad y
estructura, así como la naturaleza de sus actividades.
11
Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos
02
En la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mercados
competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización que desee tener éxito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad
de alcanzar “buenos resultados” empresariales.
Para alcanzar estos “buenos resultados”, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orien-
tarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías
que les permitan configurar su sistema de gestión.
Un sistema de gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las
actividades, etc, que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo
mismo, la obtención de los objetivos establecidos.
SISTEMA DE
OBJETIVOS RESULTADOS
GESTIÓN
(qué se quiere) (qué se logra)
Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)
•
•
•
Figura 1. El sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos
13
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y man-
tener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.
Sistema de Gestión: “Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar
que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos”.
modelo EFQM
La familia de normas ISO 9000
Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de normas ISO 9000. Esta familia se
compone de una serie de normas que permiten establecer requisitos y/o directrices relativos a los sistemas de gestión de la calidad
(ISO 9000, que establece sus fundamentos y definiciones; ISO 9001, que establece requisitos para su implementación; ISO 9004, que
establece directrices para mejorar el desempeño global y el éxito sostenido en la organización).
Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que principalmente las organizaciones establecen, docu-
mentan e implantan sus sistemas de gestión de la calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o
servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfacción de los mismos. Asimismo, la adopción de los
requisitos de esta norma les ha permitido y les permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a través
de entidades certificadoras acreditadas.
Por otra parte, la norma ISO 9004 establece directrices con el fin de ayudar a una organización a avanzar desde un sistema de gestión
de la calidad orientado a la satisfacción del cliente hacia un sistema orientado a todos los grupos de interés de una organización
(clientes, accionistas, aliados, personas y sociedad).
Merece la pena mencionar que tanto ISO 9001 como ISO 9004 se fundamentan y estructuran considerando un conjunto de principios
de gestión de la calidad, que le confieren una clara “orientación hacia los resultados”, evidentemente relacionados con el cliente y
las otras partes interesadas (según sea el alcance del sistema).
14
El modelo de Excelencia de la EFQM
Esta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo que verdaderamente deben servir los sistemas de gestión) se ve
refrendada a su vez por los fundamentos de los modelos de excelencia empresarial, como el modelo de Excelencia de la EFQM 1.
Este modelo ofrece un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia en la gestión dentro de cualquier organiza-
ción se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta línea, el modelo se fundamenta en que los resultados
excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes
grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las
alianzas y recursos, y los procesos.
El modelo se compone de nueve criterios, como se puede observar en la figura adjunta. Además, ofrece una metodología de eva-
luación que permite a una organización reconocer su nivel de excelencia e identificar las oportunidades de mejora, favoreciendo de
esta forma el cambio en las organizaciones, mediante la consideración de la innovación y el aprendizaje como aspectos claves para
la obtención de resultados excelentes en todos los ámbitos.
Agentes Facilitadores Resultados
Resultados en
Personas
las Personas
Política y Resultados Resultados

Liderazgo Procesos
Estrategia en los Clientes Clave
Alianzas Resultados en
y Recursos la Sociedad
Innovación y Aprendizaje
Figura 2. Estructura del modelo de Excelencia de la EFQM.
Como ocurre con la familia de normas ISO 9000, el modelo EFQM también se soporta en una serie de fundamentos entre los que
se puede destacar, nuevamente, la “orientación hacia los resultados”, considerando la satisfacción equilibrada de todas las partes
interesadas.
1 European Foundation for Quality Management (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad).
15
El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión
Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO 9000 y modelo EFQM) promueven la adopción
de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestión como principio básico para la obtención de manera eficiente de resulta-
dos relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas.
En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un sistema de gestión de la calidad conforme a la norma ISO 9001 (orien-
tado a la satisfacción de sus clientes), o ir más allá tratando de adoptar modelos de gestión más completos (ISO 9004 y/o modelo
EFQM), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentación, a sus metodologías y al control
de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los “resultados deseados”. En la figura 3
se ilustra gráficamente cómo la gestión por procesos se implementa con la finalidad de redundar en la obtención eficaz y eficiente
de resultados.
OBJETIVOS RESULTADOS
(qué se quiere) (qué se logra)
Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)
•
•
•
Figura 3. El sistema de gestión basado en procesos como vía para alcanzar los objetivos.
16
El enfoque basado en procesos como principio de gestión
03
El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge tanto
en la familia de normas ISO 9000 como en el modelo EFQM.
El principio de “enfoque basado en procesos” en la familia ISO 9000
La familia de normas ISO 9000 se sustenta en ocho principios de gestión de la calidad, y constituyen una referencia básica necesaria
para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de la norma ISO 9001 y/o las directrices de la norma ISO 9004.
Principios de gestión de la calidad

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los proce-
deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfa- sos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
cer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los organización en el logro de sus objetivos.
clientes.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la debería ser un objetivo permanente de ésta.
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces
organización. se basan en el análisis de los datos y la información.
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
para el beneficio de la organización. aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. ISO 9000:2005
17
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar
sistemas de gestión orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en términos de satisfacción
de los diferentes grupos de interés, según proceda (ISO 9001 o ISO 9004).
De entre estos principios, uno de los que más influyen en la forma de configurar un sistema de gestión de la calidad es precisamente
el principio de enfoque basado en procesos. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando
las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la norma ISO 9000:2005 un proceso
es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entra-
da en resultados”. Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que se
desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su
vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe
aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.
Proceso: “conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transfor-
Proceso
man elementos de entrada en resultados”.
Entrada Salida
ISO 9000:2005
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención
sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control
del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:
• Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
• Identificar la interrelación con otros procesos.
• Definir las responsabilidades respecto al proceso.
18
• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
• Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales, y sus interrelaciones dentro del sistema, se pueden conocer más
fácilmente los resultados que obtienen cada uno de ellos y cómo contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización.
A raíz del análisis de los resultados de los procesos se permite, además, centrar y priorizar las oportunidades de mejora.
El principio de “enfoque basado en procesos” en el modelo EFQM
Al igual que la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos fundamentales cuya aplicación es necesaria
para alcanzar una gestión excelente.
Estos fundamentos son la base de la estructura de este modelo (basada en la definición de nueve criterios, que se desarrollan en sub-
criterios, que a su vez son desarrollados mediante elementos a considerar) así como del sistema de evaluación que en él se establece.
En el cuadro adjunto se mencionan los conceptos fundamentales de la excelencia contemplados en el modelo EFQM.
Conceptos fundamentales de la Excelencia
• Orientación hacia los resultados

• Orientación al cliente
• Liderazgo y coherencia
• Gestión por procesos y hechos
• Desarrollo e implicación de las personas
• Proceso continuo de Aprendizaje,
Innovación y Mejora.
• Desarrollo de Alianzas
• Responsabilidad Social
Modelo EFQM
19
Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de gestión por procesos y hechos, según el cual las organizaciones
actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática
y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye
las percepciones de todos los grupos de interés.
Proceso: “secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determi-
nado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”.
Modelo EFQM
El principio de gestión por procesos y hechos redunda en las ideas y conceptos introducidos anteriormente con ocasión del análisis
realizado para el principio de enfoque basado en procesos en la familia ISO 9000.
20
El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001
04
La norma ISO 9001:2008 establece la promoción de la adopción de un enfoque basado en procesos en un sistema de gestión de la
calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Cuando se adopta este enfoque, se
enfatiza la importancia de:
a) Comprender y cumplir con los requisitos.
b) Considerar los procesos en términos que aporten valor.
c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso.
d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.
El énfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida para justificar la estructura de la propia norma
y para trasladar este enfoque a los requisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la
norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este enfoque.
Como muestra de lo anterior, en la siguiente figura se recogen gráficamente los vínculos entre los procesos que se introducen en los
capítulos de la norma de referencia.
21
Mejora continua del sistema de

gestión de la calidad
Responsabilidad
de la dirección Clientes
Clientes
Gestión de los Medición, análisis

Satisfacción
recursos y mejora
Entradas Realización Salidas

Requisitos Producto
del producto
Figura 4. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
Esta estructura de procesos permite una clara orientación hacia los clientes, los cuales juegan un papel fundamental en el estableci-
miento de requisitos como elementos de entrada al sistema de gestión de la calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia
del seguimiento y la medición de la información relativa a la percepción de los clientes acerca de cómo la organización cumple con
sus requisitos.
Como consecuencia directa de todo lo anterior, la norma ISO 9001 establece los pasos que debe seguir una organización que desee
establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.
22
Pasos para el establecimiento, implantación y mantenimiento de un S.G.C.
a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de
la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el con-
trol de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el

seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de
estos procesos.
Sin duda, la gestión por procesos es la base para el cumplimiento del conjunto de requisitos de un sistema de gestión de la calidad,
por lo que una organización que desee implantarlo deberá centrar sus esfuerzos en dar respuesta a cada uno de los pasos anterio-
res.
23
El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM
05
Como se ha comentado en anteriores apartados de esta guía, esta orientación hacia los resultados y la adopción de un enfoque
basado en procesos son igualmente pilares esenciales y básicos en el modelo EFQM de Excelencia, siendo cada vez mayor el número
de organizaciones que dirigen sus sistemas de gestión hacia la satisfacción equilibrada de todos los grupos de interés a través de
este modelo.
En la figura 5 se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo, agrupados en agentes facilitadores (que tratan sobre
lo que la organización hace) y en resultados (que tratan de lo que la organización logra), de forma que estos últimos son consecuen-
cias de los primeros.
Agentes Facilitadores Resultados

7.
3.
Resultados en
Personas
las Personas
2. 6. 9.
1. 5.
Política y Resultados Resultados
Liderazgo Procesos
Estrategia en los Clientes Clave
4. 8.
Alianzas Resultados en
y Recursos la Sociedad
Innovación y Aprendizaje
Figura 5. Estructura del modelo de Excelencia de la EFQM.
25
Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinámica de este modelo, de manera que muestra cómo a través
de la innovación y el aprendizaje se deben potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organi-
zación.
Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a través de subcriterios; y cada subcriterio a través de una
relación no exhaustiva de “elementos a considerar”, que sirven de ejemplo y referencia sobre lo que la organización puede considerar
para entender y dar respuesta al subcriterio en cuestión (véase la tabla 1 que se acompaña a modo de ejemplo).
CRITERIO 5: PROCESOS
Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes
y otros grupos de interés.
SUBCRITERIOS ÁREAS A ABORDAR

5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos. • Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para levar a efecto la política
y estrategia.
• Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a utilizar.
• Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad como los basa-
dos en la normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental o sistemas de gestión de riesgos laborales.
• Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.
• Resolver las interfaces internas de la organización y las relacionadas con los parteners externos, para gestionar
de manera efectiva los procesos de principio a fin.
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos

mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente
• Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora –y otros cambios- tanto continua como
drástica.
a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez
mayor valor. • Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones, así como la información procedente de
las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, así como métodos mejorados de
funcionamiento de las operaciones.
• Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y parteners, y hacer que repercuta sobre las
mejoras, continuas y drásticas.
• Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y tecnologías que faciliten las operaciones.
• Asegurarse de que las personas de la organización reciben la formación pertinente para operar procesos nuevos
o alterados, antes de su implantación.
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basán-

dose en las necesidades y expectativas de los clientes.
5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los

productos y servicios.
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Figura 1. Estructura de desarrollo del criterio 5 del modelo EFQM.
26
Los criterios y subcriterios permiten, en definitiva, explicitar los conceptos fundamentales de la excelencia en la gestión, y entre ellos
la “gestión por procesos”.
Aunque la gestión por procesos se encuentra imbuida a lo largo de todos los criterios y subcriterios, se pueden destacar algunos
de ellos en los que se aprecia una relación más directa. El caso más claro es el criterio 5 “Procesos”. En dicho criterio, se considera
todo aquello que una organización hace para “diseñar, gestionar y mejorar sus procesos para apoyar su política y estrategia y para
satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés”. Abordar este criterio 5 “Procesos”
induce a una organización a modelar sus actividades con un enfoque basado en procesos, diseñando y estableciendo una estructura
de procesos coherente, describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el seguimiento y la medición del rendi-
miento de cada proceso y del conjunto, e introduciendo las mejoras necesarias para satisfacer cada vez más a los diferentes grupos
de interés.
No obstante, el diseño, la gestión y la mejora de los procesos en una organización deben contar con una clara implicación de los líde-
res de la organización (aspecto abordado en el criterio 1), que impulse el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema
de gestión enfocado sobre la base de los procesos, además de asegurar que la estructura de procesos esté alineada con la política
y la estrategia de la organización (aspecto considerado en el criterio 2) y que dicha política y estrategia se despliegue mediante la
identificación de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d).
Se puede deducir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en procesos a un sistema de gestión desde la
perspectiva del modelo EFQM son similares que las requeridas desde la perspectiva de la familia de normas ISO 9000.
27
Cómo enfocar a procesos un sistema de gestión
06
Considerando todo lo anterior, las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en
procesos a su sistema de gestión se pueden agrupar en cuatro grandes pasos:
1º. La identificación y secuencia de los procesos.
2º. La descripción de cada uno de los procesos.
3º. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4º. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado.
La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no sólo facilita su entendimiento de cara a la aplicación de un sistema de
gestión de la calidad, conforme a la familia de normas ISO 9000, sino que además permite alinear las actuaciones por parte de una
organización con los diferentes criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia, según el cual se deberían abordar enfoques
para el diseño y la gestión sistemática de los procesos (subcriterio 5a) y la introducción de las mejoras necesarias en los procesos
(subcriterio 5b).
29
En los siguientes apartados de la guía, se desarrolla cada uno de estos cuatro pasos:
6.1. La identificación y secuencia de los procesos.

El mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es pre-
cisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la
estructura de procesos del sistema.
Ni la familia de normas ISO 9000 ni el modelo EFQM establecen de manera explícita qué procesos o de qué tipo deben estar identi-
ficados, si bien inducen a que la tipología de procesos puede ser de toda índole (es decir, tanto procesos de planificación, como de
gestión de recursos, de realización de los productos o de seguimiento y medición). Esto es debido a que estos modelos no “pres-
criben” la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras
diferentes de procesos.
Para resolver esta cuestión, es necesario en primer lugar recordar que los procesos ya existen dentro de una organización, de manera
que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto, cuáles de
los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y con qué nivel
de detalle.
Principales factores para la

identificación y selección de los procesos
• Influencia en la satisfacción del cliente.

• Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.
30
La identificación y selección de los procesos debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organi-
zación y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados. Una organización puede recurrir a diferentes
herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar
técnicas de “Brainstorming” (tormenta de ideas), dinámica de equipos de trabajo, etc. En cualquiera de los casos, es importante
destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de
procesos de la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que
facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de
procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
El mapa de procesos es la representación gráfica de la

estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente
en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa
permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
31
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica. No
obstante, y sin ánimo de ser exhaustivos, a continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:
PROCESOS ESTRATÉGICOS
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
Figura 6. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos (ejemplo I)
PROCESOS PLANIFICACIÓN
PROCESOS GESTIÓN DE RECURSOS

CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Figura 7. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos (ejemplo II)
32
Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más adecuado (pudiéndose incluso diferenciarse de los
propuestos anteriormente).
La agrupación de los procesos permite establecer analogías

entre los mismos, al tiempo que facilita la interrelación y la
interpretación del mapa en su conjunto.
El primero de los modelos propuestos (según figura 4) diferencia entre:
• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Se
refieren fundamentalmente a procesos de planificación y a otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.
• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servi-
cio.
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados
con la gestión de los recursos y de las actividades de seguimiento y medición.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (según figura 5) está en línea con los cuatro grandes capítulos de requisitos de
la norma ISO 9001, y son los siguientes:
• Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y se
encuentran en consonancia con el capítulo 5 de la norma de referencia.
• Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos ne-
cesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la norma
de referencia.
• Procesos de realización del producto como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del
servicio, y se encuentran en consonancia con el capítulo 7 de la norma de referencia.
• Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos,
analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de referencia.
33
Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identi-
ficados y seleccionados, planteándose la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce
cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde
proceden.
Como se observa en las figuras anteriores, las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos y ade-
más facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos. Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como
macro-procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en
otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2º nivel), y así sucesivamente.
CLIENTE
CLIENTE
Figura 8. Representación gráfica de procesos “en cascada”
34
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como
los posibles niveles) serán diferentes.
Si fuese necesario, se podrían emplear mapas de proceso “en cascada”, en soportes diferentes, pero vinculados entre sí (ver figura 6).
No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de “representación en cascada”, ya que se puede caer en un exceso
de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos
son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo.
El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia

organización y de la complejidad de sus actividades.
A continuación, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han empleado las agrupaciones anteriormente
indicadas.
Estratégicos
Planificación Revisión Investigación

I+D
Estratégica Anual de Mercado
Operativos
Planificación
Pedidos Mezclado Conformado Transporte
de Producción
Compras MP Horno Almacén
De apoyo
Sistema de
Mantenimiento Formación
Información
CLIENTE
Figura 9. Ejemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones
35
ALUMNOS
Programas de
Necesidades del mercado
F.P.O.
ADMON
POLÍTICA
Revisión del Planificación Detección de necesidades y

OBJETIVOS
sistema de la calidad expectativas de los alumnos
Comunicación Compras Publicidad Gestión de la Control de la Gestión de Comunicación Gestión del

clientes infraestructura documentación Formadores interna personal
Determinación Planificación de Captación y

Gestión de Ejecución de las Justificaciones y
y revisión de los la prestación del selección del
Solicitudes acciones formativas liquidicaciones
requisitos servicio alumnado
Diseño /
homologación Elaboración /
Gestión de
Ayudas Selección del
material didáctico
Gestión de
incidencias
Medida de la satisfacción
de los clientes
AC/AP NC Auditorías internas
Medición de la insercción
Análisis de datos Medición de los procesos
Figura 10. Ejemplo de mapa de procesos con cuatro agrupaciones
El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá, como ya se ha comentado anteriormente, del tamaño de la propia organiza-
ción y de la complejidad de sus actividades. En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad
de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de información.
Así, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha información, pero presentar dificultad para el entendimien-
to de la estructura de procesos (es decir, contener un exceso de información con poco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la
interpretación).
36
En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podría conducir a la consideración de procesos muy “atomizados” que
representan resultados de escaso interés por sí solos, y que sería de mayor utilidad y más fácil manejo si se consideraran de manera
más agregada.
El último nivel de despliegue que se considere a la hora de

establecer la estructura de procesos debe permitir que cada
proceso sea “gestionable”.
En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos podría conducir a la pérdida de información relevante para la
gestión de la organización.
Por ello, es necesario alcanzar un adecuado equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada proceso implicará el manejo de una serie
de indicadores y que los indicadores ofrecen información. Es conveniente que esta información sea la adecuada y relevante, y que los
indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables.
El establecimiento y determinación de la estructura de procesos de una organización es una “tarea” que implica la posible realización
de ajustes posteriores. Es habitual y normal que una organización establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo,
perciba la necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos:
− Necesidad de agregar procesos para establecer otros indicadores relevantes.
− Conveniencia de desagrupar procesos para obtener información de resultados de interés a mayor nivel de detalle.
− Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.
− Etc.
Enfocar a procesos la gestión de una organización supone asumir la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificacio-
nes y actualizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la estructura, una vez implantado este
enfoque.
37
Por último, es necesario recordar que la representación e información relativa a los procesos (incluyendo sus interrelaciones) no
acaba con el mapa de procesos, si no que a través de la descripción individual de los mismos, se puede aportar información relativa
a estas interrelaciones.
Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la información

contenida en el mapa de proceso y su facilidad de interpretación
y representatividad.
6.2. La descripción de los procesos

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interac-
ciones entre ellos. No obstante, el mapa no permite saber cómo son los procesos “por dentro” y cómo permiten la transformación
de entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que com-
prende se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe
centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión
del proceso.
38
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación gráfica, el esquema para llevar a cabo esta descrip-
ción puede ser el que se refleja en la figura siguiente:
CLIENTE
CLIENTE
¿Descripción?
ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS
DIAGRAMA DE FICHA DE
PROCESO PROCESO
¿Cómo es el proceso?
¿Qué actividades se realizan?
¿Cual es su propósito?
¿Quién realiza las actividades?
¿Cómo se relaciona con el resto?
¿Cómo se realizan las actividades?
¿Cuales son sus entradas y salidas?
...
...
Figura 11. Esquema de descripción de procesos a través de diagramas y fichas.
39
En los siguientes apartados se desarrolla este esquema de descripción individual de los procesos.
6.2.1. Descripción de las actividades del proceso (Diagrama de proceso)

La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas
actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.
Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo
y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de
su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata,
por tanto, de un esquema “quién-qué”, donde en la columna del “quién” aparecen los responsables y en la columna del “qué”
aparecen las propias actividades en sí.
INTESA REVISIÓN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO DP-722

Quién Qué
Cliente
Petición
Peticiónde
deoferta
oferta Cliente
Cliente Pedido/contrato
Pedido/contrato
2
Presentación
Presentaciónde deoferta
oferta Aprobar,
aainiciativa Aprobar,comunicar
comunicaralal
Director iniciativapropia
propia cliente
clientelalaaceptación
aceptación ee
Revisar
Revisarlos
losrequisitos
requisitos
Comercial. incluir del
delpedido/contrato
Envío incluirpedido
pedidoen
en pedido/contrato
Envíode
deoferta
oferta listado
listadode deControl
Controlde
de
Pedidos
Pedidos(FORM-722.1)
(FORM-722.1)
Encarga
EncargaaaDpto.
Dpto.Producción
Producción
elaboración
elaboracióndedeoferta,
oferta,con
con
fecha
fechalímite
límitede
depresentación
presentación SÍ
NO
Aclarar
Aclarardiferencias
diferenciasoo
¿Es NO anular
anular ¿Existen
¿Eslalaoferta
oferta ¿Existen
acorde diferencias?
acordecon
conrequisitos
requisitos diferencias?
del
delcliente?
cliente?
SÍ
SÍ
Dtor. ¿Revisión
¿Revisión
NO
Producción OK?
OK?
SÍ
NO Determinar
Revisar:
Revisar: Determinarlala
• Requisitos están claros
• Requisitos están claros
¿OK?
¿OK? capacidad
capacidadpara
paracumplir
cumplir
• Capacidad para cumplir requisitos
• Capacidad para cumplir requisitos
con
conlos
losrequisitos
requisitos
• Capacidad para cumplir plazos
• Capacidad para cumplir plazos
Elaboración
Elaboraciónoo
Dpto. modificación
modificacióndedelala
Producción 1 oferta
oferta
1 Las ofertas deben incluir las especificaciones técnicas y requisitos de calidad,

así como la capacidad de fabricación y costes previstos
Revisión: 04
Se revisarán si un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedido Fecha 2001/06/04
2
coincide con los requisitos del contrato, según dependa
Figura 12. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Revisión de Requisitos del Producto.
40
En la figura 12 se puede observar cómo es posible llevar a cabo una descripción de las actividades de manera gráfica y vincular cada
actividad con el responsable de llevarla a cabo.
Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir a la utilización de una serie de símbolos que propor-
cionan un lenguaje común, y que facilitan la interpretación de los mismos.
Aunque existen normas UNE para este tipo de representación simbólica en determinados procesos específicos tales como procesos
industriales, de instalaciones o automatización industrial, no se dispone de normas para la representación simbólica de diagramas
de proceso a nivel general.
No obstante, existe diversa bibliografía donde se establecen diferentes convenciones para llevar a cabo esta representación de
diagramas de proceso (en la figura 13 se muestran los símbolos más habituales), y que una organización puede adoptar como refe-
rencia para utilizar un mismo lenguaje.
Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el

Inicio o fin de un
proceso destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un
conjunto de actividades.
Actividad
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si
bien también puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Decisión Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos dos flechas
(opciones)
Representan el flujo de productos, información, ... y la secuencia en que se

ejecutan las actividades.
Documento
Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la
existencia de un documento relevante.
Base de Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introducción
datos o registro de datos en una base de datos (habitualmente informática)
Figura 13. Símbolos más habituales para la representación de diagramas.
41
Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las actividades que lo comprenden no se pueda
representar gráficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a través de llamadas a pie de diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso comple-
mentarios (ver figura 14) o bien a través de otros documentos anejos (ver figura 15), según convenga.
INTESA COMPRAS DP-740 (1 de 2)

Quién Qué
Departamento Necesidad
Necesidadde
decompra
compra Cumplimentar
Cumplimentarlalasolicitud
solicitudde
de Producto
ProductoConforme
Conforme
solicitante de
deun
unproducto
producto compras
comprasen
enFORM-740.1
FORM-740.1 alalSolicitante
Solicitante
1
NO
Director Revisión
Revisióndel
delformato
formato SÍ Firmar
Firmarlalasolicitud
solicitudde
de
Dpto. de
desolicitud
solicitudyy ¿OK?
¿OK? compras
documentos compras
documentosanejos
anejos
Director de NO
Comprobar Listado
Listadode
Compras ¿OK? Comprobarsolicitud
solicitudcon
con de
¿OK? listado proveedores
listadode
deproveedores
proveedores proveedores
SÍ
Producto
ProductoNo
No
Conforme
Conformeaa
Listado
Listadode
depedidos
pedidos
Aprobación
Aprobaciónyyfirma
firmadel
del Tratamiento
Tratamiento
pendientes
pendientesde
de
Dtor.
Dtor.Compras
Compras
Dpto. recepcionar
recepcionarFORM-740.2
FORM-740.2 SÍ
Compras
¿Conforme?
¿Conforme?
NO
Evaluación
Evaluaciónde
proveedores
de
proveedores
INTESA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES DP-740 (2 de 2)
Elaboración
Elaboracióndel
del Quién Qué
pedido
pedidode
decompras
compras
2
Inspección
Inspeccióndel
del Establecer
Establecercódigo
códigopor
por
Listado Establecer/actualizar
producto Listadode
de Establecer/actualizar proveedor
proveedor/ /producto
productooo
producto Director de proveedores
proveedores
listado
listadode
deproveedores
proveedores servicio
FORM-740.4 servicioaalos
los
Compras FORM-740.4 proveedores
proveedoresaceptables
aceptables
Proveedor Pedido
Pedidoalal Proveedor
Producto Proveedordedeun
un Información 1 2
proveedor
proveedor Producto producto
productoaaevaluar Informaciónsobre
sobrelala Asignación
evaluar conformidad Asignacióninicial
inicialde
de
conformidaddel
del puntos
producto
Ajustar
Ajustarpuntuación
puntuacióndel
del puntosalalproveedor
proveedordeldel
productodel
delproveedor
proveedor producto
proveedor
proveedorenensu
suficha
fichade
de productoaaevaluar.
evaluar.
control
controlFORM-740.3 Clasificación
ClasificaciónenenTipo
TipoPP
1 Descripción clara del producto y propuesta de proveedor. Se FORM-740.3
(en
adjuntarán los documentos / especificaciones necesarias Revisión: 02 (enPrueba)
Prueba)
Fecha 2000/11/28
2 Los pedidos formales recogerán los datos significativos del
formato de solicitud. Adjuntar los documentos necesarios
SÍ Sumar
¿Conforme? Sumar55
¿Conforme? puntos
puntos ¿Es
¿Eslala5ª
5ª NO Proveedor
Proveedorenenprueba
prueba
entrega
entregadel
delproveedor
proveedor (Tipo
(TipoP)
P)
Tipo
TipoP?P?
NO
Dpto.
SÍ
Compras
Proveedor
ProveedorNo
No
¿Afecta
¿Afecta SÍ Aceptable
Restar
Restar10
10 Aceptable
aalalacalidad
calidad puntos
puntos NO
final? ¿Supera
final? ¿Superalos
los65
65puntos?
puntos?
Proveedor
Proveedoraceptable
aceptable
NO
(Tipo
(TipoB)
B)
SÍ
Restar
Restar55 NO Proveedor
Proveedoraceptable
aceptable
¿Supera
¿Superalos
los80
80puntos?
puntos?
puntos
puntos (Tipo
(TipoA)
A)
SÍ
Proveedor
Proveedor
Proveedordedeun
un
producto
productoaaevaluar
evaluar
1 Máximo de puntuación: 100 puntos.

Revisión: 02
Fecha 2001/11/28
2 Puntuación inicial de 80 puntos. Será de 100 si posee un
Sistema de Gestión de la Calidad certificado.
Figura 14. Ejemplo de Diagramas de Proceso relacionados para un proceso de Compras.
42
INTESA CONTROL DE NO CONFORMIDADES DP-830

Quién Qué
Procesos y No
Noconformidad
conformidadde de No
Noconformidad
conformidadde
de No
Noconformidad
conformidad Informe
InformededeNo
No
No
Noconformidad
conformidadde
de
departamentos auditorías
auditorías(internas
(internasyy reclamaciones
reclamacionesde
de inspecciones
detectadas
detectadasen
enelel Conformidad
Conformidad
externas) clientes inspecciones Sistema cerrado
de INTERVISA externas) clientes Sistema cerrado
Personal de Abre
AbreInforme
Informede
deNo
No
INTERVISA conformidad
conformidad
(FORM
(FORM830.1)
830.1) 1
Ejecución
Ejecuciónde
delala
resolución
resoluciónadoptada
adoptada NO OK
OK
Verifica
Verificalala Cierre
Cierredel
delInforme
Informe
Director de eficacia
eficacia de
deNo
NoConformidad
Conformidad
Dpto.
• • Codifica
CodificaelelInforme
Informede
de Actualiza
Actualizalistado
listadode
de
Designa
Designaresponsable
responsable
según
segúnPC-83.
PC-83. informes
informesde deNo
No
de
deejecutar
ejecutarlala
• • Examina
Examinayyestablece
establece Conformidad
Conformidadabiertos
abiertos
resolución
resoluciónyyplazo
lalaresolución.
resolución.
plazo 1 (FORM 830.2)
(FORM 830.2)
1 1
PC-830
Director
Calidad
Seguimiento
Seguimientoglobal
globalde
delas
las
No
NoConformidades
Conformidades
1 Las responsabilidades y sistemáticas para la identificación, tratamiento, documentación y

registro de las no conformidades se describen en el procedimiento PC-830. Revisión: 03
Fecha 2001/02/08
Figura 15. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Control de No Conformidades.
Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de
este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena de
valor”, así como de las interfases entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución del mismo.
Los diagramas de proceso, a diferencia de la “descripción

literaria clásica”, facilitan el entendimiento de la secuencia e
interrelación de las actividades y de cómo estas aportan valor y
contribuyen a los resultados.
43
Un aspecto esencial en la elaboración de diagramas de proceso es la importancia de ajustar el nivel de detalle de la descripción
(y por tanto la documentación) sobre la base de la eficacia de los procesos. Es decir, la documentación necesaria será aquella que
asegure o garantice que el proceso se planifica, se controla y se ejecuta eficazmente, por lo que el diagrama se centrará en recoger
la información necesaria para ello.
Esto responde a la cuestión acerca de con qué nivel de detalle se deben describir las actividades de un proceso.
Cuando la ausencia de una documentación o la falta de descripción en detalle de una o varias actividades impliquen que un proceso
no se ejecute de manera eficaz, la organización debería replantearse el grado de descripción documental del proceso en cuestión.
El nivel de detalle en la descripción de las actividades de un

proceso será el necesario para asegurar que éste se planifica,
controla y ejecuta eficazmente.
Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentación de las actividades de los procesos sea ágil y manejable, de
fácil consulta e interpretación por las personas afectadas.
La utilización de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de describir sus actividades con las ventajas an-
teriormente mencionadas, siendo además todo ello compatible con la descripción clásica, es decir, con una descripción con mayor
“carga literaria”.
6.2.2. Descripción de las características del proceso (Ficha de

proceso)
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características
relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.
La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece
obvio que, al menos, debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo.
44
INTESA REVISIÓN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO FP-722
PROCESO: REVISIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO PROPIETARIO: DTOR COMERCIAL
MISIÓN: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes DOCUMENTACIÓN:
están correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados y
que se tiene capacidad para cumplirlos. PC-722
• Empieza:
ALCANCE
Cuando empezamos cualquier relación comercial.

• Incluye: Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de información para asegurar la capacidad.
• Termina: Con la elaboración de una oferta, aceptación de un pedido o modificación del mismo.
ENTRADAS: Necesidades del cliente. Información sobre capacidad de producción y stock.

PROVEEDORES: Cliente. Producción. Logística.
SALIDAS: Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores

CLIENTES: Cliente externo.
INSPECCIONES: REGISTROS:
Inspección mensual de las ofertas y pedidos Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1
VARIABLES DE CONTROL: INDICADORES:

• Inmovilizado de producto final. • I722.1 = % de ofertas aceptadas
• Capacidad de producción.
• I722.2 = % ofertas/pedidos/contratos no conformes
• Plazo de entrega estándar.
• Catálogo de productos. • I722.3 = % modificaciones de requisitos por causa propia
• Política comercial.
Revisión: 02
Fecha 2001/02/05
Figura 16. Ejemplo de Ficha para un proceso de Revisión de Requisitos del Producto.
En la figura 16 se puede observar un ejemplo de cómo se puede llegar a estructurar la información relevante para la gestión de un
proceso a través de una ficha de proceso, si bien lo importante de la misma es el tipo de información incluida más que la forma.
En el ejemplo se aprecia que, además de la identificación del propio proceso y de otra información relevante para el control docu-
mental, aparecen términos tales como la misión del proceso, el alcance, las interrelaciones a través de las entradas y salidas, los
indicadores y variables de control, etc. asociados a conceptos que se han considerado esenciales para poder gestionar el mismo.
En el cuadro que se acompaña se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que
una organización puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente.
45
Información para una Ficha de Proceso

Misión: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el
proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste
obtenga los resultados esperados. Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar
y movilizar a los actores que intervienen.
Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas y las salidas, así como por los proveedores
(quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto
de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de
procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos
para su cumplimiento.
Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer
la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en
la propia ficha.
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se
orienta hacia el cumplimiento de su misión. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del
proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del
ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el
funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori
dónde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.
Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del
mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al
proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.
Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los
recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
46
De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso su misión.
La misión, u objeto, de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y condiciona el tipo de resultados que se pretenden
alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la misión y la estrategia general de la
organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos.
Para establecer la misión de un proceso es también importante realizar un análisis del alcance del mismo y las interrelaciones con los
otros procesos existentes (a través de las entradas y salidas).
El alcance de un proceso establece la extensión de las actividades que componen el proceso, pudiéndose caracterizar, al menos,
por la primera actividad y la última. La finalidad es determinar de manera explícita qué actividades caen en el ámbito del proceso,
considerando que la ejecución de las mismas es lo que debería permitir la consecución de la misión. Sin embargo, no es necesario
hacer una descripción exhaustiva dentro de la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas en detalle a través del
diagrama de proceso, según el esquema de descripción considerado.
A la hora de incluir el alcance y los límites de un proceso en una

ficha de proceso (o en el soporte que la organización considere
oportuno), es importante garantizar la coherencia con las
actividades consideradas en el diagrama de proceso (o en el
documento donde se hayan descrito.
Esta delimitación del proceso queda reforzada con la identificación de sus entradas y proveedores, y de sus salidas y clientes.
Tanto las entradas como las salidas pueden ser de diferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos termina-
dos, información, servicio técnico, operación de mantenimiento, personas, … A su vez, los proveedores y clientes pueden ser tanto
internos (es decir, otros procesos) como externos a la organización.
El grado de descripción de las entradas y salidas dependerá de la necesidad de determinación de los requisitos asociados a las mis-
mas. Así, las entradas deberán cumplir con una serie de requisitos para que puedan considerarse aptas para ser procesadas (ejemplo:
plancha metálica de acero de 1 x 0,5 m2, y de espesor de 5 ± 0,2 mm), mientras que las salidas deberán cumplir con los requisitos
que le correspondan para satisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: plancha metálica de acero embutida con dimen-
siones y tolerancias según plano del producto, describiéndose los requisitos a cumplir a través de las especificaciones del plano). Esta
circunstancia va a condicionar el nivel de detalle necesario para la descripción de las entradas y salidas, las cuales podrán recogerse
en la propia ficha de proceso y/o mediante el uso de otro soporte adicional.
47
En relación con lo anterior, las inspecciones que se llevan a cabo en el ámbito de un proceso se establecen con el fin de comprobar
el cumplimiento de estos requisitos, generalmente en las salidas del proceso; si bien también se pueden establecer sobre las entradas
o en fases intermedias del mismo.
Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso están condicionados por la misión, que deberá formularse
contemplando la necesidad de que dicho proceso cumpla los requisitos aplicables (principalmente por parte de los productos). Los
resultados reales que obtenga el proceso permitirán conocer el grado en que se cumplen dichos requisitos y, por tanto, si el proceso
se orienta hacia el cumplimiento de su misión.
Estos resultados se podrán medir a través de indicadores, los cuales se deberán determinar y formular de manera que permitan el
aporte de información relativa a cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión. De esta forma se refuerza el hecho
de que las actividades del proceso se orientan hacia la consecución de resultados y que estos resultados reflejan la consecución de
la misión del proceso.
Como ejemplo, si en un proceso de “transporte” la misión establece la “entrega a tiempo” como un aspecto importante, sería lógico
que las salidas del proceso tuviesen asociado algún requisito relacionado con la entrega en un determinado plazo de tiempo, como
por ejemplo “entrega en menos de 24 horas”. El grado en que el proceso cumple con este requisito podría medirse a través de algún
indicador, como el “porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 horas”. En la medida que este indicador refleje valores “ade-
cuados”, se podrá considerar que el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión.
La responsabilidad de que un proceso consiga su misión recaerá sobre el propietario del proceso. Para ello, el propietario deberá
liderar el proceso, actuando o asegurando que se actúa, cuando sea necesario, sobre aquellas variables de control que le permitan
conducir al proceso hacia su misión.
Estas variables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del proceso que influyen de manera previsible en
el valor de los indicadores. Las variables de control estarán constituidas, principalmente, por aquellos parámetros sobre los que el
propietario del proceso tiene capacidad de actuación.
En ocasiones, es posible que en un proceso influyan también otros parámetros que no estén bajo el control del propietario y que
pueden afectar al comportamiento del proceso y, por tanto, a los indicadores. Por ejemplo, en un proceso de “fusión” (de mate-
rial sólido a través de un horno) el consumo de combustible puede ser una variable de control típica sobre la que puede actuar el
propietario del proceso y, sin embargo, el aumento del tamaño del hogar del horno, que también puede influir en la capacidad del
proceso, podría no ser un parámetro bajo el control del propietario. En estas circunstancias, se debe realizar un análisis respecto a
las responsabilidades asignadas a fin de, si procede, gestionar la intervención de las funciones que sí tengan capacidad de actuación
en dichos parámetros.
48
A modo de resumen, una organización debe tender a configurar sus

procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión
y, en consecuencia, los resultados deseados a través de valores de
referencia sobre los indicadores establecidos. Para ello, deberá asignar
como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar
sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la
consecución de los resultados deseados. Con estas consideraciones, se
debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.
En sucesivos apartados de esta guía se abordará con más detalle el seguimiento y medición de los procesos como base para el control
de los mismos.
6.2.3. Proceso “versus” procedimiento

Una vez establecido el esquema de descripción de los procesos y antes de seguir avanzando, es importante hacer una reflexión sobre
las diferencias entre procesos y procedimientos.
Por una parte, los procedimientos sirven para establecer la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades,
centrándose en la forma en la que se debe trabajar o se deben hacer las cosas para llevar a cabo una determinada tarea. Un proce-
dimiento puede estar documentado o no.
Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acentúa la finalidad de las actividades que componen dicho
proceso. El proceso debe permitir el que se efectúe un cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada. Para llevar a
cabo esta transformación, será necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales pueden ser de “procedimiento” o ser de tipo
mecánico, químico, o de otra índole.
49
PROCESO PROCEDIMIENTO
“Conjunto de actividades “Forma especificada para llevar
mutuamente relacionadas o a cabo una actividad o un
que interactúan, las cuales proceso”
transforman entradas en salidas”
Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la transformación que producen las actividades
que lo componen. Por ello, los procesos tienen objetivos relacionados con los resultados que obtienen, y para ello se debe ejercer
un control para que las entradas sean las adecuadas, las actividades se realicen de manera conforme y los recursos se empleen en el
momento apropiado y de forma correcta.
Resumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un procedimiento se centra en la realización de una actividad
o un conjunto de actividades (y si además es un procedimiento documentado existiría un soporte documental), mientras que un
proceso se centra en la consecución de un resultado.
Es obvio, no obstante, que las actividades que componen un proceso se pueden explicar a través de un procedimiento documentado,
si bien ahí se acaba el parecido.
PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Los procedimientos definen la secuencia de pasos para ejecutar una tarea. Los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilización de re-
cursos.
Los procedimientos existen, son estáticos. Los procesos se comportan, son dinámicos.
Los procedimientos están impulsados por la finalización de la tarea. Los procesos están impulsados por la consecución de un resultado.
Los procedimientos se implementan. Los procesos se operan y gestionan.
Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas. Los procesos se centran en la satisfacción de los clientes y otras partes intere-
sadas.
Los procedimientos recogen actividades que pueden realizar personas de dife- Los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes
rentes departamentos con diferentes objetivos. departamentos con unos objetivos comunes.
Tabla 2. Diferencias entre procedimientos y procesos.
50
Estas diferencias que se han comentado se deben tener muy claras para poder comprender y abordar la implantación de un sistema
de gestión de acuerdo con los principios de gestión de la calidad de la familia de normas ISO 9000 o de los fundamentos de la ex-
celencia del modelo EFQM. En adelante, no se debería olvidar que la descripción de las actividades tiene sentido en la medida que
apoya la consecución de resultados en los procesos.
6.3. El seguimiento y la medición de los procesos

El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y me-
dición de los mismos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los valores u objetivos
previstos.
No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de
procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se alcanzan los
resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.
PROCESO ¿?
En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario
medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión.
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto
introducir estos conceptos.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un

producto que cumple los requisitos para ese producto.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
ISO 9000:2005
51
La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ej: el proceso de Logística tiene
una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referida
a con qué extensión los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej:
el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el re-
sultado planificado de un 92%). De esto se deduce que la eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales
obtenidos con el resultado que se desea obtener.
Una organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cu-
bran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un
seguimiento y medición fiable.
Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilización de recursos,
es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el
éxito sostenido, como propugnan los actuales modelos de excelencia.
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales
como costes, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como: coste de
transporte por kilómetro). La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el coste de
su obtención. Cuanto menos coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.
6.3.1. Indicadores de un proceso

Los indicadores de un proceso constituyen los instrumentos que permiten recoger de manera adecuada y representativa la infor-
mación relevante respecto a los resultados que obtiene, de forma que permiten determinar su capacidad y eficacia, así como su
eficiencia
En función de los valores que adopte un indicador y de su evolución a lo largo del tiempo, la organización podrá decidir si actúa o no
sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar su comportamiento), según convenga.
52
Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión

numérica) que representa una magnitud, de manera que a través
del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los
parámetros de actuación (variables de control) asociados.
De ahí se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores en cada proceso, ya que luego
van a servir para su evaluación y control. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de carac-
terísticas:
• Representatividad. Un indicador debe reflejar el significado de la magnitud que pretende medir.
Por ejemplo, si en un proceso de entrega se quiere medir la magnitud “entrega a tiempo” por ser relevante para su misión, se
pueden llegar a identificar diferentes indicadores para ello. Uno podría ser el “tiempo medio de entrega de los pedidos de clien-
tes” y otro podría ser “el porcentaje de pedidos entregados fuera del plazo comprometido con el cliente”. ¿Cuál de los dos es
más representativo?. El primero es interesante, pero su valor no informa de los pedidos entregados fuera del plazo estipulado.
En cambio, el segundo es más representativo de la eficacia del proceso, al medir la cantidad de pedidos que incumplen el plazo
estipulado. Éste sí informa de la dispersión y permite más apropiadamente la toma de decisiones.
• • Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representa, es decir, debe estar basado en un
sistema de medida que permita que éste cambie de valor de forma rápida y apreciable cuando realmente se altere el resultado
de la magnitud en cuestión.
Por ejemplo, si en un proceso de fusión se dispone un indicador de la temperatura del horno (con medida en continuo), el indi-
cador será tanto mejor cuanto más rápidamente el sistema de medición refleje la temperatura real del horno. Por el contrario,
un sistema de medición que tenga un alto tiempo de demora entre la toma del dato de la temperatura real y la monitorización
final, supondría que el valor de la temperatura que el sistema refleja no es justamente el actual, sino que tiene un cierto retraso,
lo que influye en el control del proceso.
Otro ejemplo sería el siguiente: un indicador de percepción de la satisfacción de los clientes obtenido por un sistema de encues-
tación con carácter anual es un indicador muy representativo del grado de satisfacción, pero en cambio es menos sensible que
otros indicadores (como el porcentaje de reclamaciones) dado que una merma de la satisfacción de los clientes es detectada de
año en año. Por este motivo, de forma complementaria a este tipo de medidas de perceptión se suelen utilizar otros indicadores
53
para medir la magnitud “satisfacción de los clientes”, como el índice de reclamaciones, que si bien es menos representativo
(no se pregunta directamente al cliente) sí es más sensible y el coste de obtención es menor.
• Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar
los datos.
Por ejemplo, los indicadores de percepción (aquellos que se obtienen a través de preguntas directas a algún grupo de interés
–personas, clientes, proveedores, …-) suelen ser muy representativos, pero también costosos, por lo que para que resulten
rentables habitualmente se miden con una periodicidad elevada (por ejemplo anual o bianualmente). Para compensar la falta
de información a lo largo de estos largos períodos, se suelen utilizar indicadores de rendimiento (cuyo cálculo se realiza sin
preguntar a ningún grupo de interés) que se calculan de forma más frecuente, y son menos costosas de obtener.
• Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.
Todo indicador se calcula sobre la base de unos datos, que son recopilados y procesados de forma previa. Para que un indicador
sea fiable, los datos deben ser certeros, válidos, completos y estar bien recopilados.
Por ejemplo, un indicador de proceso como el “porcentaje de productos defectuosos producidos” debe estar basado en un
sistema de medida que sea capaz de detectar apropiadamente los defectos o productos no conformes. No sería válido que,
para ello, la recopilación de datos fuese fruto de la casualidad. El sistema de recopilación de datos no sería apropiado si se
produjeran productos no conformes y éste no los detectara. Para evitar esto, deberían establecerse criterios para la toma de
datos fundamentados: como criterios de inspección, periodicidad, muestras o lotes, etc. Un sistema de recogida y tratamiento
de datos será tanto más válido cuanto mayor sea su capacidad de detección de productos no conformes. Una inspección 100%
podría asegurar una identificación completa, pero el coste podría hacer a este tipo de inspección económicamente inviable y/u
ocasionar dificultades técnicas.
• Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para
poder analizar su evolución.
Por ejemplo, un indicador como el “número de reclamaciones” representa en números absolutos las disconformidades que
los productos ocasionan a los clientes. Afirmar que una organización tuvo 50 reclamaciones el año pasado y 58 en el presente
podría mostrar aparentemente una evolución negativa. Pero, ¿y si las unidades vendidas se hubiesen duplicado?. Entonces
todo cambiaría. Conviene por este motivo “relativizar” las magnitudes absolutas por otras que permitan una comparación real.
Siguiendo el ejemplo, sería más interesante un indicador como el “número de reclamaciones por unidades vendidas”.
54
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un consenso entre el propietario del mismo y
su superior, con objeto de garantizar la capacidad de gestión del propietario para conseguir los resultados planificados; y contando
también con la participación de los diferentes grupos de interés del proceso.
Con estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean algunos pasos generales que permitirían configurar el seguimiento y
la medición de los procesos a través de indicadores.
Pasos generales para el establecimiento de indicadores en un proceso

1º. Reflexionar sobre la misión del proceso.
2º. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3º. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4º. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
5º. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar.
Ejemplo: Proceso PR-631 “Mantenimiento de la Infraestructura”
Paso 1º: A modo de ejemplo, la misión de un proceso de esta índole podría ser “asegurar que la infraestructura se mantiene para
que los procesos productivos tengan la capacidad necesaria que permita la producción y la conformidad del producto
realizado”. El proceso perseguiría, por tanto, que la infraestructura de producción (es decir, los equipos de trabajo e ins-
talaciones productivas) tengan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averías y que no se
originen productos defectuosos por un mal funcionamiento de los equipos o desajustes en los mismos.
Paso 2º: Con el propósito indicado, a la organización le interesa conocer en qué medida se producen averías o desajustes (pudién-
dose entender por avería o desajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capacidad de algún
o algunos procesos para producir productos conformes). Los tipos de resultados que orientan de qué manera el proceso
se dirige hacia su propósito podrían estar referidos a cantidad de averías, perdida de capacidad productiva y/o a unidades
defectuosas por desajustes en equipos, entre otros aspectos.
55
Paso 3º: Una vez que están claros los tipos de resultados a medir, se determinan y formulan los indicadores a emplear. En este
ejemplo podrían ser:
Indicador Cálculo
Indicador
Indicador Cálculo
Cálculo
I631.1 Porcentaje de averías al � Averías producidas al mes �
I631.1 � �� 100
I631.1 Porcentaje � Total de equipos productivos ��
I631.1mes en equipos
I631.1 Porcentaje
Porcentaje de averías al de averías
productivos.
de averías
mes en al
al I631.1
Averías
Averías producidas
producidas al mes
al mes
100
I631.1 100
equipos productivos
mes en equipos productivos. Total
Total de
de equipos
equipos productivo
productivos
s
mes en equipos productivos.
I631.2 Producción defectuosa por � Nº de productos defectuoso s por def. mant. �
I631.2 � �� 100
I631.2 Producción defectuosa Total productosp roducidos
� Nº de productos �
I631.2deficiencias
I631.2 Producción
Producción defectuosa por deficiencias por
en el mantenimiento.
defectuosa por Nº de productos defectuoso
defectuoso ss por
por def.
def. mant.
mant. 100
I631.2
I631.2 100
en el mantenimiento Total
deficiencias
deficiencias en
en el
el mantenimiento.
mantenimiento. Total productos
productos producidos
producidos
I631.3 Falta de disponibilidad de

I631.3 Falta de disponibilidad de equipos para � Tiempo no disponible de equipos por mant. �
I631.3 � �� 100
producción
I631.3 Falta Total
� Tiempo tiempo realdedeequipos
producción �
I631.3 Falta de disponibilidad de
equipos de disponibilidad
para producción. de I631.3 Tiempo no
no disponible
disponible de equipos por
por mant.
mant. 100
I631.3 100
equipos Total
Total tiempo
tiempo real
real de
de producción
equipos para
para producción.
producción. producción
Paso 4º: Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué resultados se desean alcanzar y planificarlos (resul-
tados planificados). De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se compara con “alguna referencia” que
indique lo bueno o lo malo del resultado:
Indicador Resultado esperado o valor de referencia

I631.1 Porcentaje de averías en equipos productivos 2%
I631.2 Producción defectuosa por deficiencias en el mantenimiento 0,5%
I631.3 Falta de disponibilidad de equipos para producción 1%
Para establecer estos resultados es necesario saber cómo ha evolucionado cada indicador hasta el momento e, incluso,
buscar comparaciones externas.
Asimismo, para alcanzar un resultado deseado o un valor referencia, es necesaria una planificación, lo cual implica deter-
minar el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, así como la manera de llevar a cabo el seguimiento
y medición del indicador.
Paso 5º: La formalización de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y al resultado planificado. Cada organización
deberá adoptar el soporte que estime más conveniente.
56
INTESA MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
REFERENCIA: PROCESO PR-631

FICHA DE INDICADOR COD. FICHA: FI.631.1
RESULTADO O631.1 No superar 2% de averías al mes.
PLANIFICADO
INDICADOR: I631.1 - Porcentaje de averías al mes
FORMA DE CÁLCULO: I631.1 = (Nº averías al mes / Total de equipos productivos) *100
FUENTES DE INFORMACIÓN: Registros de incidencias en equipos
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIÓN: Gráfica de I631.1 mensual (se considera también la media acumulada)
3,00%
2,50%
% averías al mes
2,00%
respecto total de
1,50% equipos
1,00%
% medio acumulado
0,50%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figura 17. Ejemplo de formalización de un indicador
Un proceso puede contener, por tanto, uno o más indicadores que aporten información acerca de los resultados que se están consi-
guiendo. Sin embargo, también es importante que esta información sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente
seleccionados, atendiendo entre otros aspectos a la representatividad. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya infor-
mación sea repetitiva redunda en un exceso de indicadores que dificulta la gestión.
Para el establecimiento de indicadores, una organización debería considerar tanto

la eficacia (obtención de los resultados planificados) como la eficiencia (eficacia con
optimización de recursos) en los procesos.
57
En ocasiones, los indicadores más representativos que se pueden encontrar pueden llegar a ser muy costosos, hasta el punto en que
su obtención puede no ser rentable. En esta situación, es importante asegurar que se alcanza un compromiso entre la representati-
vidad y el coste de obtención, lo que puede llegar a derivarse en la determinación de otros indicadores que, aún siendo algo menos
representativos, su obtención sí sea viable.
Para la gestión de algunos procesos puede ser también importante considerar la información proveniente de otros indicadores que,
aun cuando no reflejen la consecución de la misión, son necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vin-
culados de alguna forma con las entradas del proceso, las cuales provienen bien de otros procesos de la organización o bien desde
el exterior de la misma. Obviamente, en el ámbito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino que vienen
dados desde el exterior, y además condicionan las decisiones sobre las variables de control. Un ejemplo de este tipo de indicadores
puede ser el “Tipo de Interés del BCE (Banco Central Europeo)” para un proceso de créditos de una entidad bancaria, o la tempera-
tura exterior con que llegan los materiales a un proceso de fusión en horno continuo.
Por último, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicadores, es importante destacar que, aunque cada
organización debe decidir cómo formaliza los mismos, existen algunas características que deberían ser tenidas en cuenta, como pue-
den ser la forma de cálculo, la periodicidad para la medición y el seguimiento, la forma de representación, los responsables de ello y,
por supuesto, el resultado esperado respecto al mismo.
6.3.2. Resultados planificados asociados a indicadores

Como se ha visto en el apartado anterior, una vez identificado y formalizado un indicador, su cálculo es utilizado para conocer la
capacidad del proceso al que está asociado. No obstante, ¿cómo sabemos si tales resultados son buenos o no?. La bondad de un
resultado (obtenido por un indicador) se determinará mediante su comparación con el valor o el resultado que se ha planificado
obtener.
Por tanto, un resultado planificado es un valor de referencia con el que se compara el resultado real obtenido, permitiendo emitir un
juicio acerca de la bondad del mismo.
Para determinar coherentemente los resultados planificados para un indicador, es habitual calcular los resultados que dicho indicador
ha obtenido históricamente. También, si el proceso lo permite, puede ponerse inicialmente en marcha el proceso para calcular los
valores del indicador en cuestión. A la vista de estos datos, será más fácil establecer los valores de referencia o resultados planifica-
dos.
58
En general, es conveniente distinguir dos tipos de resultados planificados:
Valores de control. Son valores de referencia con los que se compara el resultado real del indicador, permitiendo interpretar si el
proceso funciona de manera apropiada o no. Se trata de valores coherentes con la capacidad admisible del proceso, y que deberían
poder alcanzarse en las condiciones normales y habituales de funcionamiento.
Objetivos. Son valores de referencia, al igual que los anteriores, pero que sí representan una mejora de la capacidad del proceso. El
establecimiento de objetivos requiere la realización de acciones en el proceso que permitan tal mejora de la capacidad, dado que con
las condiciones anteriores de funcionamiento no se garantiza su cumplimiento.
En la siguiente tabla se puede apreciar más claramente la diferencia entre un tipo y otro.
Valor de control Objetivo

Representa un valor cuyo cumplimiento asegura la capa- Representa un estado de mayor capacidad que en perio-
cidad necesaria del proceso. dos anteriores.
No suele implicar el establecimiento y planificación de Implica generalmente el establecimiento y planificación
nuevas acciones para su consecución, sino que éstas de acciones de mejora para su consecución, la posible
están estandarizadas en el sistema de gestión. estandarización de estas acciones y la posible revisión de
los valores de control para sucesivos periodos.
Se puede definir en todos los procesos. No todos los procesos tienen que tener objetivos. Solo es
necesario en aquellos donde se decida mejorar.
Tabla 3. Diferencias entre valor de control y objetivo.
De la tabla anterior, se puede deducir que todo indicador debería disponer al menos de un valor de control con el que valorar si el
resultado real (y por consiguiente el proceso) es bueno o no. Adicionalmente, aquellos procesos en los que se desee un aumento
de su capacidad, será necesario que cuenten con indicadores sobre los que se establezcan objetivos, es decir, valores a alcanzar
que representen un incremento de la capacidad del proceso y por lo tanto una mejora. Por lo general, esto supone la realización de
acciones encaminadas a permitir tal incremento de la capacidad (incorporando/cambiando los recursos, aplicando nuevos métodos,
etc.) que deberán ser planificadas.
A su vez, un indicador puede tener asociado uno o varios valores de control, incluso uno o varios objetivos, de forma que las decisio-
nes sobre el proceso se toman en función de cómo los resultados reales obtenidos alcanzan tales resultados planificados.
59
Un ejemplo de estos dos tipos diferentes de resultados planificados sería el siguiente. Supóngase un proceso de Logística con ca-
pacidad para entregar en el plazo estipulado con el cliente el 90% de los pedidos. Un valor de control establecido para el indicador
“porcentaje de pedidos entregados en el plazo comprometido con el cliente” podría ser del 90%. Por otro lado, si se fijara el objetivo
del 95%, implicaría que para dicho proceso es necesario realizar acciones encaminadas a mejorar la capacidad actual del proceso.
6.3.3. El control de los procesos

El seguimiento y medición de los procesos, como ya se ha expuesto, debe servir como mínimo para evaluar la capacidad y la eficacia
de los procesos, y tener datos a través de mediciones fiables que soporten la toma de decisiones.
Esto implica que para ejercer un control sobre los procesos, la información recabada por los indicadores debe permitir su análisis y la
toma de decisiones que repercutan en una mejora del comportamiento del proceso.
Uno de los principios de Gestión de la Calidad establecidos en la familia de normas ISO

9000 es el enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, que establece que
“las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”.
Obviamente, estas decisiones deberán ser tomadas por el responsable del

Proceso proceso o del conjunto de procesos (propietario), y se adoptarán sobre
Entradas Salidas aquellos parámetros del proceso (o del conjunto de procesos) para los que
15
tiene capacidad de actuación. Estos parámetros son los que en la ficha de
10
proceso se han denominado como “variables de control”.
5
Datos
El esquema para el control del proceso es, por tanto, muy simple. A través
27
0
de indicadores se analizan los resultados del proceso (para conocer si al-

Datos
canzan los resultados esperados) y se toman decisiones sobre las variables
de control (se adoptan acciones). De la implantación de estas decisiones se
espera, a su vez, un cambio de comportamiento del proceso y, por tanto, de
los indicadores. Esto es lo que se conoce como bucle de control.
Solo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuación sobre las variables de control consigue alterar
los resultados del proceso y, por tanto, los indicadores, es decir, si existe una relación “causa-efecto” entre las variables de control
y los indicadores.
60
La manera en que se ejerce este control va a depender de la tipología de procesos que se esté gestionando, ya que no en todos los
procesos existe una misma manera de trasladar los conceptos de capacidad y eficacia. Por este motivo, y con el fin de ilustrar la ma-
nera de llevar a cabo el control de los procesos, a continuación se van a considerar, a modo de ejemplo, dos tipologías de procesos
muy diferentes: repetitivos y no repetitivos.
Control de procesos repetitivos
Algunos procesos, como ocurre con muchos de tipo productivo, se suelen caracterizar porque las actividades necesarias para su
ejecución se realizan siguiendo unos ciclos cortos y repetitivos, que permiten la obtención de un elevado número de productos en
unas condiciones uniformes. En este tipo de procesos es posible utilizar herramientas estadísticas para la obtención de indicadores
relevantes de la capacidad y eficacia, gracias a la gran disposición de datos.
Para ello, es necesario saber si esos datos son susceptibles de tratarse estadísticamente o no, es decir, si es posible encontrar un
modelo estadístico que explique (y prediga) la manera en que dichos datos se distribuyen y así poder establecer indicadores a través
de estimadores estadísticos.
En primer lugar, es importante resaltar que los datos que se recopilen y analicen deberían, evidentemente, representar aquellas mag-
nitudes que se deseen conocer. En el ámbito de la gestión de la calidad, las magnitudes se deberían referir al grado o extensión en
que un proceso cumple los requisitos del cliente. Por ejemplo, para un proceso de fabricación de ejes podría ser de interés conocer el
grado en el que los diámetros de los ejes producidos cumplen con unas determinadas especificaciones (magnitud dimensional). Así,
si se considera que los clientes demandan como requisito que los ejes tengan un diámetro de X± t mm (donde X es el valor central y
t es la tolerancia admitida por el cliente), los datos a recopilar deberían permitir obtener información acerca del grado en el que los
ejes producidos están dentro o no de ese intervalo (entre X-t y X+t).
t t
La situación ideal sería aquella en la que los procesos obtuvieran siempre salidas con las mismas características (ejes de diámetro
X), sin embargo esto no es posible debido a que los procesos siempre tienen una variabilidad que hace que las salidas no siempre
sean las deseadas. Al analizar los datos obtenidos por las mediciones de un proceso cualquiera, se puede comprobar que los valores
difieren unos de otros.
61
Esto es debido a que existen causas de diversa índole que originan la variabilidad antes mencionada, y que pueden clasificarse en:
asignables y no asignables.
TIPOLOGÍA DE CAUSAS DE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS
CAUSAS ASIGNABLES: La variabilidad está originada por

factores que son identificables. Esta variabilidad no presenta
un comportamiento estadístico y, por tanto, no son previsibles
las salidas. La organización debe identificar estas causas y
eliminarlas como paso previo a poner el proceso bajo control.
CAUSAS ALEATORIAS: La variabilidad está originada por

factores aleatorios (desgaste de piezas, mantenimiento,
personas, equipos de medida, etc.). En tal caso la variabilidad
tiene un comportamiento estadístico y es predecible, y se
puede ejercer un control estadístico sobre el mismo.
Las causas asignables de la variabilidad de un proceso son identificables (como por ejemplo, roturas drásticas, caídas de tensión, ...)
y hacen que las salidas de éste no se comporten conforme a ningún modelo estadístico. La organización debe centrar sus esfuerzos
en identificar y eliminar esas causas, como paso previo al control del proceso.
En cambio, un proceso con una variabilidad exclusivamente aleatoria se caracteriza porque los valores de las mediciones se suelen
distribuir alrededor de un valor central que permanece aproximadamente constante a lo largo del tiempo (media constante) y porque
la dispersión de estos valores también permanece aproximadamente constante en el tiempo. Si esto ocurre, es predecible que los
valores de las siguientes mediciones se aproximen a ese valor central (media conocida) con una probabilidad que dependerá de la
dispersión (dispersión conocida).
62
Datos 200
Mínimo 7,73 40
Máximo 12,19
Rango 4,46 35
K 10
i 0,445888281 30
25
Clase Frecuencia
8,17 5 20
8,62 7
9,07 20 15
9,51 32
9,96 36 10
10,40 32
10,85 33 5
11,30 20
11,74 8
0
12,19 7 8 ,2 8,6 9 ,1 9 ,5 1 0 ,0 1 0 ,4 10 ,8 11 ,3 1 1,7 1 2,2
Figura 18. Ejemplo de Histograma
La distribución más habitual que suelen presentar los procesos productivos cuando sólo existe una variabilidad aleatoria es una
distribución que se conoce como “campana de gauss”. Este tipo de distribución coincide con una función estadística conocida como
Ley Normal, de manera que esta función se caracteriza por dos parámetros, la media (μ) que representa el valor central en torno
al que se distribuyen los valores y la desviación típica (σ) que representa la dispersión respecto a la media. Se suele presentar esta
función como N( μ, σ )1.
Cuando un proceso obtiene resultados que se distribuyen según esta función, es posible predecir la probabilidad de obtener unas
salidas que cumplan con unas determinadas especificaciones marcadas por el cliente. n n
� xi � ( xi � x ) 2
En este caso, los parámetros de la distribución Normal que caracterizarían al proceso vendrían dados por: x � i �1
(como s � de la
2
estimador
i �1
media -μ -) y s (como estimador de la desviación típica -σ-). En la siguiente figura se muestra cómo se obtienen talesn parámetrosna� 1
través de los resultados (x) generados por un proceso (donde n representa el número de datos considerados). i = número de la medición realizada
LES = Límite de especificación

superior del cliente
3s 3s
LEI x LES
LEI = Límite de especificación
inferior del cliente
1 Esta distribución no es la única pero sí es la más frecuente y la que se va a considerar a efectos de introducir los conceptos sobre indicadores de capa-
cidad en esta tipología de procesos. En la práctica, existen técnicas que permiten comprobar la “normalidad” de una distribución de datos, pero que no se van a
desarrollar en la presente guía por no ser objeto de la misma.
63
n n
xi ( xi x)2
x i 1 s 2 i 1
n n 1
i = número de la medición realizada
LES = Límite de especificación

superior del cliente
3s x 3s LEI = Límite de especificación

LEI LES inferior del cliente
Figura 19. Estimadores de la media (x) y dispersión (s) en una distribución normal.
Cuando una característica determinada de un producto sigue una distribución Normal (0,1), se puede interpretar dicha distribución
siguiendo la gráfica de la figura adjunta (Figura 20): el área que queda por debajo de la curva y dentro de un intervalo determinado
representa la probabilidad de que el producto obtenido se encuentre dentro de dicho intervalo.
64
0,45 El área cubierta por la curva

representa la probabilidad de que
0,4 un valor se encuentre en el
0,35 intervalo del eje de abcisas
0,3
0,25
0,2
68.27%
0,15
0,1
0,05
0
-3 -2 -1 0 1 2 3
s s
95.45%
99.73%
Figura 20. Esquema para la interpretación de una distribución Normal (0,1).
En el caso de que las salidas de un proceso se distribuyan según una función Normal, es habitual utilizar los siguientes estimadores
estadísticos como indicadores para analizar la capacidad del proceso:
LES � LEI Si la distribución está centrada respecto a

Cp � los límites de especificación
6s
� LES � x x � LEI �
C pk � min� , Si la distribución no está centrada
� 3s 3s ��
respecto a los límites de especificación
Cuando Cp=1, quiere decir que el proceso tiene una capacidad del 99,73% de cumplimiento de las especificaciones del cliente (diá-
metro de eje entre LES y LEI).
65
Una vez que se ha analizado un proceso y su variabilidad, y se conoce su capacidad (Cp o Cpk), es importante ser conscientes de que el
proceso y, por tanto, los estimadores considerados pueden, con el tiempo, sufrir una deriva. El control estadístico pretende detectar
estas derivas con la suficiente antelación para que no se lleguen a producir productos fuera de especificaciones. Para ello, se suelen
emplear gráficos de control que permiten conocer la evolución de los mismos. El gráfico de control más elemental sería el que se
obtiene de representar la media y el intervalo de variabilidad (podría venir dado por ±3s ) que marcarían los límites de control (LCS-
Límite de Control Superior y LCI – Límite de Control Inferior). Sobre ese gráfico se pueden marcar las sucesivas mediciones (valor por
valor) y saber si están dentro o no de dichos límites.
Pueden existir causas asignables
LCS
3s
X
3s
LCI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
El proceso puede estar fuera de control

LCS= Límite de Control Superior
LCI = Límite de Control Inferior
Cuando el proceso se encuentra en condiciones Si se dan resultados por encima del LCS o por
controladas, la probabilidad de que todos los debajo del LCI, existe una alta probabilidad de
resultados se encuentren entre x ± 3s es del que se deban a alguna causa asignable o a que
99.73 % el proceso se encuentre fuera de control
Figura 21. Esquema para la interpretación de un gráfico de control
Este tipo de gráficos (como el que se muestra en la figura 21) es muy exhaustivo, pero tiene el inconveniente de que requiere muchas
mediciones. Por ello, en la práctica se emplean otros gráficos que permiten agregar la información, si bien no es propósito de esta
guía realizar un desarrollo del control estadístico de procesos, sino el planteamiento relativo al seguimiento y medición en esta tipo-
logía de procesos (procesos de ciclo corto y repetitivos).
66
Gráfico de Medias
14.00
13.00 Permite el seguimiento
12.00
sobre el centrado del
11.00
10.00
proceso
9.00
8.00
7.00
6.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Gráfico de Rangos
9.00
8.00 Permite el seguimiento
7.00
6.00 sobre la variabilidad del
5.00 proceso
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Figura 22. Ejemplo de gráfico de medias-rangos
Control de procesos no repetitivos
Cuando estamos ante procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en el tiempo, éstas son poco numerosas y las
condiciones de obtención de las salidas no son uniformes (p.e.: ejecución de proyectos, obras, auditorías, procesos de planificación,
seguimiento de clientes), no es posible llevar a cabo un análisis estadístico del proceso. Es decir, a diferencia de los procesos repe-
titivos, no es posible realizar un análisis previo mediante la puesta en marcha del mismo, debido a que el tiempo de ejecución no lo
permitiría o bien porque los datos obtenidos no serían representativos.
¿Qué se puede hacer en esta situación? Para conocer a priori la capacidad de un proceso de esta índole, se puede recurrir a realizar
en primer lugar comparaciones (tanto históricas como con otras organizaciones) respecto a la ejecución de este proceso en otras
ocasiones. Estas comparaciones tienen como finalidad analizar otros productos realizados y/o servicios prestados, de forma que se
pueda conocer la analogía con el producto o servicio a realizar y cómo se ha desarrollado el proceso para su obtención.
67
Por ejemplo, si en el ámbito de un proceso de realización de proyectos se desea ejecutar un nuevo proyecto, la organización debería
conocer qué capacidad tiene para poder realizarlo cumpliendo los requisitos. Para ello, podría basarse en la información de proyectos
ejecutados anteriormente (más o menos similares). Igualmente, se podrían tomar como referencia fases de proyectos ya ejecutados
(hitos, etapas o fases de proyecto). Por ejemplo, si para un nuevo proyecto a ejecutar existe una fase de formación y se desea conocer
el tiempo y las características necesarias para su ejecución, la organización se podría basar en los datos de otros cursos dados con
anterioridad (tiempo para el diseño, impartición, capacidad de los docentes, …). Esto permitiría planificar el proyecto y validar el
proceso para ejecutarlo.
La determinación de la capacidad en un proceso no repetitivo implica, por tanto, el análisis de dicho proceso cada vez que se vaya
a ejecutar para un nuevo producto o servicio, basándose en planificaciones anteriores y validando el proceso a través de sus carac-
terísticas.
El seguimiento y medición del proceso en ejecución se llevará a cabo por cada producto o servicio a realizar, basándose en caracterís-
ticas tales como la planificación realizada o las características que permiten validar el proceso (competencia de las personas, equipos,
…). Mediante este seguimiento se podrá estar en condiciones de tomar acciones para procurar que, al final, la salida sea conforme.
Entre los indicadores que habitualmente se establecen en estos procesos destacan los relativos al cumplimiento de las disposiciones
planificadas, a través de los hitos marcados en dicha planificación.
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre

Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
19/02 2/03 20/03 12/06 20/07 30/08 12/10

(Finalización)
Figura 23. Ejemplo de planificación para la ejecución de un proyecto.
68
En este caso, el seguimiento y medición del proceso durante la ejecución del producto o servicio (ejemplos: proyecto, obra civil, cons-
trucción de un buque, etc.) se centrará en comparar lo ejecutado con lo planificado (a través de los hitos) y analizar los desfases.
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre

Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
19/02 2/03 20/03 12/06 20/07 30/08 12/10

(Finalización)
Real Desfase
10/09
Planificado (Estado actual)
Figura 24. Seguimiento de la ejecución temporal de un proyecto.
De este planteamiento se pueden obtener indicadores tales como:
− Porcentaje de obra o proyecto realizado.
− Porcentaje de hitos o etapas demorados respecto a lo planificado.
− Desfase de tiempo total acumulado.
− Tiempo restante para finalizar el proyecto.
− etc.
69
Igualmente, se puede llevar a cabo un seguimiento durante la ejecución del proceso de cómo se cumplen las características del
mismo, para lo que se pueden llevar a cabo inspecciones sistemáticas en periodos definidos. Esto se puede formalizar en indicadores
relativos a características tales como:
− Cumplimientos de las sistemáticas establecidas.
− Cumplimientos de las características de ejecución del proceso.
− Cumplimientos de la utilización de los recursos adecuados:
• Personas con una competencia determinada.
• Infraestructura con unas características determinadas.
− Etc.
Para completar el seguimiento y medición indicado, se puede además recabar información relativa al proceso una vez que se han
ejecutado los productos o servicios, a través de indicadores que permitan agregar la información anterior (ejemplos: porcentaje de
proyectos entregados fuera de plazo, reclamaciones del cliente, valoración de la satisfacción del cliente, etc.).
6.4. La mejora de los procesos

Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las características y
la evolución de los procesos. De este análisis de datos se puede obtener la información relevante para conocer:
1º. Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.
2º. Dónde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer las acciones correctivas necesarias para asegu-
rar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance los
resultados planificados.
70
También puede ocurrir que, aún cuando un proceso esté alcanzando los resultados planificados, la organización identifique una
oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización.
En todo caso, la mejora de un proceso se traduce por un aumento de la capacidad del mismo para cumplir con los requisitos estable-
cidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo. Esto puede aplicarse siguiendo una serie de pasos que permitan
llevar a cabo la mejora buscada, siguiendo el clásico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), como
se ilustra en la siguiente figura.
P – Plan......... (Planificar)
P
D – Do ........... (Hacer)
A D
C C – Check ..... (Verificar)
A – Act .......... (Actuar)
Los cuatro pasos de este ciclo son:
P. Planificar: La etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar (objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planifica-
ción de las acciones). Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas:
− Identificación y análisis de la situación.
− Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
− Identificación, selección y programación de las acciones.
D. Hacer: En esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones planificadas según la etapa anterior.
C. Verificar: En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras
planificadas (objetivos).
71
A. Actuar: En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o
se convierten las mejoras alcanzadas en una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización).
Para poder aplicar los pasos o etapas anteriores, una organización puede disponer de diversas herramientas, conocidas como herra-
mientas de la calidad, que permiten poner en funcionamiento este ciclo de mejora continua.
En la siguiente tabla se muestra una relación no exhaustiva de algunas de las herramientas más frecuentemente utilizadas, asociando
dichas herramientas con la fase del ciclo PDCA donde más encaja su uso.
Gráficos de control estadístico (CEP)
Simplificación de diagramas de flujo

Diagrama causa-efecto (Ishikawa)
Hoja de control (o de incidencias)
Diagrama de decisones de acción
Diseño de experimentos (DDE)

Diagrama de correlación
Diagrama de afinidades
Diagrama de relaciones
Diagrama de Pareto
Diagrama de Grantt
Diagrama de árbol
Análisis del valor

Diagrama PERT
Benchmarking
Estratificación
Brainstorming
Histograma
AMFEC
QFD
P. Planificar
D. Hacer
C. Verificar
A. Actuar
Las 7 herramientas clásicas
Tabla 4. Herramientas de la calidad.
Como se puede observar en la tabla anterior, muchas de las herramientas se emplean preferentemente en la fase de planificación
(P). Esto se debe a que en dicha fase es necesario tener mucha información para poder identificar el problema que se quiere resolver
o mejorar, analizar las causas, proponer las acciones y planificar las mismas .
72
La mejora continua y la estabilización de los procesos
Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), a través de la verificación de las acciones adoptadas (etapa C del
ciclo PDCA) se puede conocer si unas determinadas acciones implantadas han servido para mejorar el proceso o no.
En el caso de que las acciones sean eficaces, la última fase del ciclo de mejora debe materializarse en una nueva “forma estabiliza-
da” de ejecutar el proceso, actualizándolo mediante la incorporación de dichas acciones al propio proceso.
P D
Ciclo PDCA para la
mejora de procesos
A C
S D Ciclo de control de un
proceso estabilizado
A C
La actualización de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una nueva forma de ejecutarlo. A esta forma con la que
se ejecuta el proceso se le puede denominar como el “estándar” del proceso.
73
Con el proceso actualizado, su ejecución debe seguir un ciclo SDCA que permita la ejecución, el control y, en general, la gestión del
proceso. Este ciclo implica:
S. Conocer el estándar D. Ejecutar el proceso

conforme al estándar
S D
A. Actuar para ajustar A C C. Comprobar el trabajo

conforme al estándar respecto al estándar
En definitiva, se trata de formalizar los cambios en el proceso como consecuencia de una mejora producida, de tal forma que el ciclo
SDCA no es más que una forma de estructurar el control del proceso y de entender el bucle de control, conceptos ya introducidos en
el apartado 6.3 de esta guía.
6.5. Relación con los criterios del modelo EFQM

Los apartados anteriores han permitido establecer y desarrollar los pasos para dotar de un enfoque basado en procesos a un sistema
de gestión de la calidad, así como la manera en que los procesos deberían ser gestionados para obtener de manera eficaz y eficiente
los resultados deseados.
Estos cuatro pasos se alinean de una manera clara con los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2008.
Pasos para el enfoque Requisitos del apartado 4.1. de la norma ISO 9001:2008
1. Identificación y secuencia de los procesos a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
2. Descripción de los procesos c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces.
74
3. Seguimiento y medición de los procesos d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apo-
yar la operación y el seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

4. Mejora de lo procesos f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
Tabla 5. Relación de requisitos ISO 9001:2008 y la gestión por procesos.
A continuación, se muestra una tabla en la que se relacionan estos cuatro pasos con los diferentes criterios y/o subcriterios del mo-
delo EFQM, de forma no exhaustiva, e incluyendo aquellas áreas que de manera explícita se refieren al enfoque basado en procesos.
No obstante, hay que indicar que la ausencia de algunos criterios o subcriterios no significa que no tengan relación con este enfoque.
De hecho, la presencia de este enfoque en el modelo subyace a lo largo de todos los criterios, como pone de manifiesto el hecho de
que en todo proceso participan personas (criterio 3), se necesitan recursos (criterio 4) y sus resultados pueden influir en la satisfacción
de las diferentes partes interesadas (criterios del 6 al 9).
Pasos considerados para el Principales subcriterios de agentes facilitadores del modelo EFQM
enfoque basado en procesos relacionados con procesos
1. Identificación y secuencia de los 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y
procesos mejora continua del sistema de gestión de la organización.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos
•…
2d Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.
• Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario para llevar a efec-
to la política y estrategia de la organización.
• …
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos.
• Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave
necesarios para …
• Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados, …
• Resolver las interfaces internas de la organización y las relacionadas con los
parteners externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio
a fin.
Tabla 6. Relación subcriterios del modelo EFQM y la gestión por procesos. (Continúa).
75
2. Descripción de los procesos 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y
mejora continua del sistema de gestión de la organización.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos.
Establecer claramente los propietarios de los procesos clave.
• Definir los procesos clave, incluyendo la identificación de los distintos grupos
de interés que se ven afectados.
• Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave
necesarios para …
• Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados, …
3. Seguimiento y medición de los 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y
procesos mejora continua del sistema de gestión de la organización.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar
y mejorar los resultados clave.
• Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a
efecto la política y estrategia.
• Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de ren-
dimiento.
4. Mejora de los procesos 1b Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación ...
y
mejora continua del sistema de gestión de la organización.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita … mejorar los
resultados clave.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permi-
ta estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los
agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y las
actividades de aprendizaje.
• Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de ren-
dimiento.
Tabla 6. Relación subcriterios del modelo EFQM y la gestión por procesos. (Continúa).
76
5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación,

a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando
cada vez mayor valor.
• Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora –y otros
cambios- tanto continua como drástica.
• Etc.
(Continuación) Tabla 6. Relación subcriterios del modelo EFQM y la gestión por procesos.
77
La gestión basada en procesos para la consecución de objetivos
07
La gestión basada en procesos
para la consecución de objetivos
El enfoque de gestión basado en procesos no es un fin en sí mismo. Los procesos deben formar parte de un sistema y contribuir a la
obtención de buenos resultados globales en la organización, que podrán estar referidos a uno o varios de sus grupos de interés.
Es decir, cada uno de los procesos debe contribuir a la consecución de los objetivos generales de la organización, lo que implica la
existencia de unas relaciones “causa-efecto” entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales
del sistema. Una organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los objetivos a través de los
diferentes procesos. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:
a) Determinar los objetivos globales de la organización
b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
d) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos
79
Enfoque de sistema para la gestión
“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”
ISO 9000:2005
Objetivos Globales
INFLUENCIA
Identificación de los PROCESO

procesos clave ¿CLAVE?
Establecimiento de PROCESO
objetivos en procesos ¿CLAVE?
Metas y acciones
específicas
Figura 25. Esquema general de despliegue de objetivos en procesos.
A continuación se introducen de manera breve cada uno de estos pasos generales:
a) Determinar los objetivos globales de la organización
Para establecer e identificar los objetivos globales, la organización deberá basarse en el resultado del análisis de los datos recabados
por el sistema de gestión. Esto comprende el análisis de los datos tanto internos a través de actividades de seguimiento y medición
(capacidades internas, …) como datos externos (entorno, competencia, …).
80
b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
Considerando los objetivos globales que la organización desea alcanzar, se debe reflexionar acerca de qué procesos pueden influir
significativamente en la consecución de los mismos, a través de sus propios resultados individuales. Un proceso adquiere la condición
de clave cuando se espera de él un impacto importante o significativo en los objetivos generales.
A partir de la estructura de procesos establecida, la organización deberá identificar cuáles de ellos son clave para permitir la conse-
cución de los objetivos globales planteados en un determinado periodo. Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser
fundamental para obtener buenos resultados globales.
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO …
INFLUENCIA
Figura 26. Esquema de interrelación objetivos-procesos.
No obstante, es conveniente tener claro que un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el
futuro, y viceversa.
81
c) Establecer los objetivos en los procesos clave
Una vez identificados los procesos clave, es necesario determinar y establecer qué resultados se desean obtener en cada uno de ellos
individualmente. De igual forma, será necesario identificar los indicadores sobre los que se van a establecer estos objetivos individua-
les, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición. Por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados
desde que se formalizan los procesos, pero que en caso contrario se podrían replantear si fuera necesario.
El establecimiento de objetivos en los procesos individuales debe surgir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-
efecto (ejemplo: Para aumentar la satisfacción del cliente, el “proceso de logística” debe mejorar los tiempos de entrega y el “pro-
ceso de fabricación” debe mejorar su capacidad de producir conforme a especificaciones).
d) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos
Para la consecución de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qué va a hacer la organización para tratar de conseguir-
los, es decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello.
Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevén utilizar para la consecución de los objetivos, así
como los plazos de tiempo y los responsables para la implantación de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el “coste”
de consecución de los objetivos.
Una vez abordados estos pasos generales, la organización deberá realizar un seguimiento y medición del grado de cumplimiento de
los objetivos a través de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los
mismos, y, si fuera necesario, realizar los ajustes oportunos.
En este punto, es importante hacer una reflexión general: ¿Qué pasa con aquellos procesos que no se han determinado como pro-
cesos clave? ¿Deben estar sometidos a un seguimiento y medición?. La respuesta es que sí. Estos procesos también influyen en el
logro de los objetivos generales en la medida que un “mal funcionamiento” de los mismos podría afectar a los resultados. Por tanto,
estos procesos también deberán someterse a un seguimiento y medición, pero considerando los valores de control definidos en sus
indicadores, y adecuando la frecuencia y las responsabilidades a la criticidad del proceso (véase también apartado 6.3.2)
Por tanto, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medición para comprobar la consecución de los resultados
que se han planificado obtener, si bien la organización debería plantear la intensificación de este seguimiento a aquellos procesos
clave de los que va a depender en gran medida la consecución de los objetivos generales de la organización (a través de periodos de
seguimiento más cortos, exhaustividad en el análisis de resultados, …). Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave
son los que deberían integrar un posible “cuadro de mando”.
82
Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos
08
Soporte documental de los sistemas
con enfoque basado en procesos
Es evidente que con el enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión de la calidad que propugnan los actuales modelos
de gestión (como la familia de normas ISO 9000 y el modelo de excelencia de EFQM) el “protagonismo” deja de estar centrado en
la documentación y pasa a estar ocupado por los procesos y su gestión. La documentación será, en este contexto, la necesaria para
asegurar que los procesos sean eficaces.
Esto anterior no significa que haya que prescindir de documentos que antes sí existían y ahora no son exigibles (hay que recordar
que, en gran medida, las organizaciones han realizado y realizan un importante esfuerzo por recoger su “know-how” en los proce-
dimientos documentados y no se deben desechar alegremente) sino que la documentación debe estar al servicio de la buena gestión
y de la consecución de buenos resultados en los procesos, de una manera operativa, ágil y manejable.
Esta circunstancia, junto al auge de las tecnologías de la información y la comunicación, ha potenciado la utilización de representa-
ciones gráficas para la aplicación del enfoque basado en procesos en los sistemas de gestión, lo que además es compatible con la
existencia de otros sistemas de documentación clásicos, como se puede reflejar en el apartado sobre descripción de procesos de la
presente guía.
83
Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos
Hoy en día, es prácticamente impensable prescindir de las tecnologías de la información disponibles para dar soporte a un sistema
de gestión de la calidad con un enfoque basado en procesos.
En la actualidad, las organizaciones pueden optar por llevar a cabo el diseño y modelización de sus procesos de manera personali-
zada mediante aplicaciones informáticas a medida, o a través de aplicaciones comerciales que se pueden encontrar en el mercado.
En cualquiera de los casos, la herramienta informática es, precisamente, una herramienta, y como tal no permite gestionar nada si
“alguien” no “acciona” la misma, y para ello, es necesario saber en qué consiste y, por supuesto, los fundamentos de una gestión
basada en procesos.
Como una última reflexión, es importante no caer en el “error” de convertir la aplicación y la representación gráfica de los procesos
en protagonistas absolutos. En ocasiones, las aplicaciones informáticas comerciales suelen permitir una descripción de cuanto se
desee y al nivel que se desee; sin embargo, el objetivo principal no es una descripción exhaustiva de los procesos, sino la obtención
de los resultados planificados.
84
Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos
09
Resumen y conclusiones
del enfoque basado en procesos
Como conclusión de todo lo comentado en esta guía, cabe destacar que el enfoque basado en procesos en los sistemas de gestión
es actualmente uno de los principios básicos y fundamentales para orientar a una organización hacia la obtención de los resultados
deseados (ver apartado 3).
Esta visión está reforzada por cómo los actuales modelos y normas de gestión de la calidad refrendan este principio y lo trasladan a
sus propios criterios de gestión y requisitos de actuación, para lo cual se ha considerado como principales referencias la familia de
normas ISO 9000 y el modelo EFQM de Excelencia (ver apartados 3, 4 y 5).
En todos los casos, una organización puede abordar la adopción de un enfoque basado en procesos para su sistema de gestión con-
siderando cuatro grandes pasos o etapas (ver apartado 6):
1º. La identificación y secuencia de los procesos
2º. La descripción de cada uno de los procesos
3º. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen
4º. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado
Mediante estos pasos, una organización puede modelar su organización con este enfoque, permitiendo la gestión de cada proceso y
del conjunto de ellos para la consecución de los resultados deseados.
85
Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos
El esquema utilizado en esta guía no solo permite trasladar este enfoque basado en procesos a un sistema de gestión de la calidad
fundamentado en los requisitos y directrices que aparecen en las normas de la familia ISO 9000, debido al paralelismo existente, sino
también acentúa la correspondencia de este esquema con los criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia, a fin de facilitar
su adopción en el marco de dicho modelo (ver apartado 6.5).
Asimismo, permite llevar a cabo el despliegue de la política y la estrategia de la organización mediante la identificación, dentro de
la estructura de procesos establecida, de aquellos procesos clave que son, por tanto, esenciales para la consecución de los objetivos
globales y, como consecuencia, del cumplimiento de la política y la estrategia (ver apartado 7).
Por último, no se puede dejar de lado la influencia vital que tienen las tecnologías de la información y la comunicación para la adop-
ción de este enfoque en los sistemas de gestión, dotándolo de un soporte ágil y operativo que permita que el protagonismo en el
sistema se centre en la gestión de los procesos y en los resultados (ver apartado 8).
86
Bibliografía de referencia
10
• Beltrán, J., Carmona, M.A., Carrasco, R., Rivas, M.A., Tejedor, F. “Guía para una Gestión basada en procesos”.
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión del Instituto Andaluz de Tecnología. 2002. ISBN 84-923464-7-7.
• ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO.
www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/2000rev9.html
• FD X 50-176 Process Management. AFNOR.
• Indicadores para la Gestión Empresarial. Contabilidad de Gestión 17. AECA 1998

( Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas).
www.aeca.es
• Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000.
• Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental.

www.patriacultural.com.mx
• Cuadro de Mando Integral. Kaplan & Norton 1997. Gestión 2000.
• Planificar. El Arte de Establecer Objetivos. Amado Salgueiro 1997. AENOR
• Cómo Mejorar los Procesos y la Productividad. Amado Salgueiro 1999. AENOR
• Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el enfoque basado en procesos. David Hoyle y John Thompson 2002. AENOR
• Herramientas para la Mejora Continua. John Marsh 2000. AENOR
87
• Métodos IDEF
www.idef.com
• Engineering Statistics Handbook. NIST.

www.itl.nist.gov/div898/handbook/index.htm
• Handbook of Experimental Methods for Process Improvement.

David Drain (Intel Corporation)1997. ITP (International Thompson Publishing).
www.thomson.com
• Gestión y Control de la Calidad. P. Vandeville 1990. AENOR
88
Anexos
Anexos
Experiencias de aplicación de la gestión por procesos
89
ANEXO - CEPSA Refinería “La Rábida”
CEPSA, Refinería “La Rábida”
El Grupo CEPSA
El Grupo CEPSA, Compañía Española de Petróleos, S.A., al que pertenece la Refinería “La Rábida”, lo conforman un conjunto de
empresas dedicadas a la exploración, producción, comercialización y distribución de productos derivados del petróleo. Posee una
capacidad de refino próxima a los 22 millones de toneladas de crudo/año, da empleo directo a más de 11.000 profesionales y factura
una cifra cercana a los 21.230 millones de euros. Dispone plantas de extracción en Argelia, 3 Refinerías (“La Rábida”, “Gibraltar” y
“Tenerife”), mas de 20 Plantas Industriales, 10 Plantas Petroquímicas y 5 Plantas de Cogeneración de Energía Eléctrica.
La Refinería “La Rábida”
La Refinería “La Rábida” es uno de los centros de producción del Grupo CEPSA, y desarrolla toda su actividad industrial en el término
municipal de Palos de la Frontera (Huelva), en el campo del refino de crudos de petróleos.
Nuestra MISIÓN es proporcionar a nuestros clientes productos energéticos, petroquímicos y asfálticos de acuerdo con sus necesida-
des y expectativas, contribuyendo a la rentabilidad del grupo CEPSA.
91
Esquema productivo de la Refinería “La Rábida”
Diagrama de fabricación R.L.R.

Gas combustible
GLP Propano
Combustibles 1
Propano
Butano
Gasolinas
Reformado Naftas Ligeras
Crudo
ERTISA
Benceno
Nafta Petroquímica Ciclohexano
Queroseno Gasóleo
Combustibles 2
Gasóleo Gas Combustibles
Gasóleo de Propano
F.C.C.
ETBE
ETBE
Vacío Propileno
Butano
Residuo olefínico Butano
Gasóleo olefínico
Atmosférico Gasolinas
Fuelóleo
Asfaltos Bioetanol
Gas Natural Fuelóleo
Combustibles Refinería Asfaltos
Energía eléctrica
Cogeneración 1
Vapor de agua
Su situación, en un entorno eminentemente industrial pero con presencia cercana de importantes núcleos de población y espacios
naturales protegidos, como las Marismas del Odiel y el Estero Domingo Rubio, hace imprescindible para esta Refinería conciliar el
progreso y el desarrollo socioeconómico con la protección ambiental.
La Refinería “La Rábida” tiene un peso específico importante en la economía de la provincia de Huelva, generando aproximadamente
el 10.7% del empleo provincial industrial, y aportando más del 12.7% del Valor Añadido Bruto industrial de la provincia.
Respecto al mercado, en el sector de refino de petróleo está condicionado por los precios de los productos tanto de compra como de
venta, regidos por cotizaciones internacionales y sujetos a grandes cambios ajenos al proceso, motivados no sólo por razones eco-
nómicas sino también políticas. Adicionalmente, las especificaciones de calidad de muchos de sus productos vienen impuestas por la
legislación a escala nacional y europea, cada vez más exigentes. Como consecuencia de ello, la Refinería necesita de la adaptación
y optimización continúa de la producción a esa realidad cambiante de mercados y calidad.
El interés prioritario por incorporar la tecnología más moderna y la apuesta continua por la Calidad, la Seguridad y la Protección
del Medio Ambiente, han convertido a la Refinería en un centro industrial moderno capaz de atender las demandas de un mercado
92
especialmente exigente y de apostar con fuerza por la adopción de Sistemas de Gestión normalizados y por la utilización del Modelo
EFQM de Excelencia como herramienta de autoevaluación y mejora continua. El avance experimentado se ha visto recompensado, en
el año 2002, con la obtención del Premio Andaluz a la Excelencia Empresarial y en 2006, con la condición de finalista en el Premio
Europeo de la EFQM.
Diseño y gestión sistemática de los procesos
Nuestro Modelo de Gestión de Procesos nace de la adopción de Sistemas de Gestión normalizados para la gestión de la Calidad, el
Medio Ambiente y la Prevención de Riegos Laborales, que establecen, entre sus requisitos la necesidad de realizar mediciones sobre
los aspectos relevantes de su alcance y establecer objetivos de mejora sobre los mismos.
Dado que en estos Sistemas no se incluían todos los aspectos relevantes de nuestra gestión (RR.HH., Gestión Económica, etc.), ni
todas las necesidades y expectativas de todos nuestros Grupos de Interés (Accionistas, las Personas más allá de su Seguridad, la
Sociedad más allá del Medio Ambiente, etc.), en la Refinería hemos desarrollado un Modelo de Gestión por Procesos que, alineado
e integrado con los Sistemas de Gestión normalizados, intenta completar las carencias de alcance de los mismos.
El diseño de nuestros procesos es consecuencia directa de la aplicación de nuestra Misión. La RLR es fundamentalmente un Centro
Productivo, por lo que todos los procesos se estructuran alrededor de los Procesos Operativos (o de Realización del producto), que
son nuestros procesos clave.
Nuestros Procesos Operativos, así como sus modificaciones tecnológicas, ampliación de instalaciones y proyectos de mejora, van
encaminados a incrementar la eficiencia de los mismos y a conseguir la mayor flexibilidad operativa posible para adaptarnos “sobre
la marcha” a la situación del mercado.
Los Procesos Soporte, están diseñados para permitir la mayor operatividad posible de los Procesos Operativos (que son los que in-
fluyen decisivamente en la rentabilidad) al menor coste, los Procesos Estratégicos para conseguir un despliegue de nuestra Política
y Estrategia a lo largo de todos los procesos y el análisis de estrategias de mercado, y los Procesos de Medición, Análisis y Mejora,
para una adecuada gestión global de los mismos.
93
Se presenta a continuación el Mapa de procesos así como el despliegue de los mismos, incluyendo subprocesos en un segundo
nivel.
E S T R A T É G IC O S
G ru p o C E P S A
P la n ific a c ió n y G e s tió n R e la c io n e s
O p tim iz a c ió n
E s tr a té g ic a s E x te r n a s A c c io n is ta s
M e rc a d o
T e c n o ló g ic o
G E S T IÓ N D E R E C U R S O S / S O P O R T E
S is te m a s d e P r o te c c ió n
C o m p e te n c ia
R ecu rso s H u m an o s P r o y e c to s In fo r m a c ió n A m b ie n ta l
M a n te n im ie n to A lia d o s
e In s p e c c ió n A p r o v is io n a m ie n to s A d m in is tr a c ió n
R E A L IZ A C IÓ N D E L P R O D U C T O C lie n te s
P la n ific a c ió n y
P r o d u c c ió n E x p e d ic ió n
P r o g r a m a c ió n
P ro ve e d o re s
M E D IC IÓ N , A N Á L IS IS Y M E J O R A
A d m in is tr a c ió n
S e g u im ie n to d e la P r o d u c c ió n M e jo r a C o n tin u a
S o c ie d a d
E ESTRATÉGICOS S RECURSOS Y SOPORTE

E1 PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICAS S1 RECURSOS HUMANOS S11 COMUNICACIÓN INTERNA
E2 RELACIONES EXTERNAS S17 SLECCIÓN
E3 OPTIMIZACIÓN E31 INGENIERÍA DE PROCESOS S18 FORMACIÓN
E32 OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN S19 GESTIÓN RR.HH.
E33 ESTUDIOS ECONÓMICOS Y BENCHMARKING S2 APROVISIONAMIENTOS S21 COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS
P REALIZACIÓN DEL PRODUCTO S22 GESTIÓN DE ALMANCÉN
P1 PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN P12 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN S3 PROYECTOS S31 ESTUDIOS Y PROYECTOS
P2 PRODUCCIÓN P21 COMBUSTIBLES S32 PROYECTOS DE INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL
P22 PETROQUÍMICA S33 OBRAS Y MONTAJES
P23 FCC S4 ADMINISTRACIÓN S41 CONTABILIDAD Y CONTROL DE GESTIÓN
P24 COMBUSTIBLES II ALTA PRESIÓN NORTE S42 TESORERÍA
P25 ENERGÍA S43 CUENTAS A PAGAR
P26 MOVIMIENTOS Y MEZCLAS S44 GESTIÓN DE PRODUCTOS, ADUANAS E II.EE.
P27 R.N.L. S5 MANTENIMIENTO E INSPECCIÓN S51 MANTENIMIENTO
P3 EXPEDICIÓN P32 EXPEDICIÓN TERRESTRE S52 INSPECCIÓN Y CONTROL DE CORROSIÓN
P33 EXPEDICIÓN MARÍTIMA S6 SISTEMAS DE INFORMACIÓN
M MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA S7 PROTECCIÓN AMBIENTAL S71 GESTIÓN DE RESIDUOS
M1 SEGUIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN M11 CONTROL DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO S72 GESTIÓN DE EFLUENTES LÍQUIDOS
M12 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
M2 MEJORA CONTINUA M21 GESTIÓN DE LA CALIDAD
M22 GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
M23 GESTIÓN DE LA P.R.L.
94
Cada uno de estos procesos tiene establecido su propietario y sus objetivos, explicitados en términos de indicadores, y todos ellos
desarrollan nuestras líneas estratégicas y nutren por agregación los Resultados Clave.
Las interfases entre los procesos internos las gestionamos con la filosofía cliente-proveedor, de manera que cada propietario de pro-
ceso tiene identificados a sus Procesos Cliente, cuyas necesidades y expectativas debe satisfacer. Gestionamos con idéntica filosofía
las relaciones con nuestros Grupos de Interés externos.
Como ejemplo de lo anterior se presenta al final de este caso, la Ficha para el proceso productivo FCC.
El Mapa de Procesos, las Fichas de cada uno de los Procesos y la evolución de los Indicadores asociados se publican en nuestra
Intranet, para conocimiento de todos los interesados. La filosofía perseguida es que el propietario de cada proceso es responsable
de consensuar el contenido de su Ficha de Proceso (fundamentalmente sus indicadores) con los propietarios de todos sus procesos
cliente y con su superior jerárquico. Se soporta en una aplicación interactiva, que permite navegar por los procesos, consultar su
Ficha y la evolución de sus indicadores, así como crear cuadros de Mando personalizados (por agrupación de indicadores de proce-
sos). La información que recoge esta aplicación está a disposición de todas las personas, como medio adicional de comunicación e
implicación de las mismas.
El enlace de cada uno de los indicadores definidos en los procesos con la planificación estratégica se establece a través de una Matriz
de Despliegue Estratégico, que nos indica con que línea estratégica se relaciona (Rentabilidad, Costes, Seguridad, Medio Ambiente,
Sociedad, Personas, etc.), con que indicador global, que valor objetivo tiene, así como las principales acciones o planes que lo desa-
rrollan, a lo largo de nuestra estructura organizativa y su enlace con los criterios del modelo EFQM.
95
Cada propietario de proceso es responsable de la revisión de su proceso y del establecimiento de acciones correctoras para la mejora
del mismo en función de la evolución de los indicadores definidos para el proceso. Globalmente, el proceso de “Mejora Continua”,
que se alimenta de las oportunidades de mejora detectadas por cada propietario y de las revisiones de los sistemas normalizados, se
esquematiza a continuación:
Seguimiento y Mejora de los Sistemas de Gestión

Cumplimiento requisitos
Otras
Clientes
y acuerdos Benchmarking; Evolución indicadores
Empresas Entidad
Requisitos; Acuerdos;
satisfacción; Tendencias; normativa
modelos de gestión Entidades Certificación
Encuesta; Reclamaciones
Auditorías Consultoras
Gestión de No conformidades
Oportunidades de Mejora
Revisión Sistema
Necesidades y expectativas de
los clientes
la Calidad
No conformidades potenciales
Propuestas de grupos de trabajo Personas
Percepción sistema de calidad RLR
RR.HH
Misión, Visión, Valores
Actividad Preventiva
Política de Calidad
Tto. Médico Informes de evaluación
Producción
Acciones correctoras
Acciones Preventivas
COI´s y Actas Objetivos y Planes de Mejora
Aprovisionamientos
de Seguridad Grupos de trabajo
Unidades
Salidas de SGP RLR
Informe implicaciones nuevos requisitos M.A.

Gestión de
Misión, Visión, Valores
Planif. y Gest. Política de Seguridad Objetivos y Planes de mejora
Estratégicas
Revisión Sistema la P.R.L.
Oport. de Mejora Directrices
Asesoramiento
Medidas Prev.
Seguridad y Salud
Generales
Entorno Planif. y Gest.
Expectativas en
Riesgo controlado
Social Control de Pérdidas CEPSA Estratégicas
Oportunidades de Mejora
(PASCAL) Protección
Cumplimiento Reglamentario Ambiental
Contratas Recomendaciones
Revisión Sistema
para NNPP y
Acciones
Informe de
Política M.A.
Valores
Misión, Visión,
Consultoría modificaciones IPMA´s
S.P. Ajeno
Personas Proyectos EIA´s
Apoyo en Emergencias RLR
Bomberos Aspectos M.A.
Proyectos
Informes de Auditorías
Benchmarking Objetivos y Programas
Sociedad
Sector Refino Unidades Gestión
No conformes, acc. e incid.
Datos parámetros M.A. Rev. Proc. y normas
RLR
Solicitud Asesoramiento Resolución NC, acc. e incid.
Reglamentarias
Medioambiental
Registros e informes Resolución objetivos
Nuevas normas de control
Recomendaciones/Informes Declaración
Exigencias
Objetivos M.A. M.A.

Organismos Oficiales
Informes periódicos y específicos externos
Administración Requisitos legislativos
96
Disponibilidad Operativa (P23-02) Emisión SO2 chim. 120m. (P23-10)

Año: 2007
Año: 2007
Proceso: FCC (P23)
Proceso: FCC (P23)
Propietario: J. P. FCC
Propietario: J. P. FCC
R. Medición: Ing. Proc. FCC
R. Medición: Ing. Proc. FCC
3500 3500
120 101
3000 3000
100
100
2500 2500
99
80
mg/Nm3
mg/Nm3
98 2000 2000
%
%
60
97 1500 1500
40
96 1000 1000
20 500
95 500
0 94 0 0
2003 2004 2005 2006 2007 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec 2003 2004 2005 2006 2007 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Valor 100 100 100 100 98,4 100 98,2 96,1 100 97,9 97,36 99,87 Valor 954 1199 1498 1189 1121 1160 911 724 674 1454 1077 709
93,9125 92,70916667 99,04916667 98,4325 98,98583333 Promedio 100 100 100 100 99,68 99,7333333 99,5142857 99,0875 99,1888889 99,06 98,9054545 98,9858333 Promedio 1138,666667 1172,5 1435,583333 1140,5 1055,833333 Promedio 954 1076,5 1217 1210 1192,2 1186,83333 1147,42857 1094,5 1047,77778 1088,4 1087,36364 1055,83333
Promedio
Objetivo 98 98 97 97 98 Objetivo 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 Objetivo 2500 2500 3000 3000 3000 Objetivo 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000
Objetivo Cumplido Objetivo No Cumplido Objetivo Cumplido Objetivo No Cumplido
97
ANEXO - IAT
IAT
Presentación y campo de actividad del IAT
El Instituto Andaluz de Tecnología (IAT en adelante), es una Fundación privada sin ánimo de lucro que asume la siguiente Misión:
“Mejorar la capacidad competitiva de las empresas, los profesionales y las organizaciones, facilitando su acceso a las actividades de
investigación y desarrollo tecnológico e impulsando los procesos de innovación y mejora continua, y contribuyendo a la generación
de conocimiento en dichos ámbitos”.
Asimismo, tiene establecida la siguiente Visión:
“Progresar hacia la excelencia como Centro Tecnológico en Ingeniería y Gestión del Conocimiento, capaz de generar su propia tec-
nología, respondiendo al criterio de ‘especialización competitiva’, con capacidad para captar los recursos precisos que gestionará
con la máxima eficiencia para satisfacer las necesidades y expectativas de sus grupos de interés: patronos, clientes, personas de la
organización, entidades colaboradoras y entorno social ”.
Los servicios que el IAT presta se pueden estructurar en dos grandes grupos:
• Proyectos de “I+D Estratégica” que contribuyen a generar nuevo conocimiento en el IAT, tanto si se realiza en colaboración con
otras instituciones o empresas o corresponden a I+D interna, en las áreas de: “Socioeconomía de sistemas productivos, desarrollo de
las personas, gestión basada en procesos, herramientas para la mejora de procesos, planificación y gestión estratégica y tecnologías
de la producción”.
• Proyectos de “Servicios Intensivos en Conocimiento” que contemplan la aplicación del conocimiento generado o adquirido por
el IAT para la obtención de mejoras de la capacidad competitiva de las empresas y entidades, a través de la evaluación, diseño y
mejora de productos, procesos y servicios, la mejora de las competencias de las personas y la prestación de servicios de información
y vigilancia tecnológica.
99
ANEXO - IAT
Modelo de gestión basado en procesos
El modelo de gestión establecido en el IAT que permite desarrollar la Misión y progresar en el camino de nuestra Visión, está basado
en el análisis de los procesos que desarrolla como organización. Esto supone gestionar numerosas actividades considerando las rela-
ciones existentes entre ellas, identificando en cada caso las entradas y los resultados esperados, así como los indicadores adecuados
que permitan que dichos procesos se realicen en las condiciones de eficacia y eficiencia previamente establecidas. Todo ello, además,
aplicando de forma permanente, criterios de mejora continua.
El IAT identifica las necesidades y expectativas de todas sus partes interesadas: Clientes, Patronato, Personas de la organización,
Entidades colaboradoras, y de manera global, el Entorno social en el que se encuentra. Estas necesidades y expectativas de las partes
interesadas se trasladan como requisitos a satisfacer en los procesos. El modelo de gestión del IAT contempla cuatro macroprocesos
que permiten una primera visión general de las relaciones entre las partes interesadas y la organización, como puede verse en la
siguiente figura.
CLIENTES Y USUARIOS
PATRONATO
PERSONAS DEL IAT
ENTIDADES COLABORADORAS
ENTORNO SOCIAL
ESTRATÉGICOS Y
DE PLANIFICACIÓN
GESTIÓN DE LOS
RECURSOS
PRESTACIÓN
DE SERVICIOS
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
100
ANEXO - IAT
Estructura de procesos. Mapa de procesos del IAT
Para establecer la estructura de procesos del IAT, sobre la base del modelo de gestión antes mencionado, se han identificado los
procesos necesarios para el desarrollo de la Misión y Visión de la organización, agrupándose en los macroprocesos identificados (Es-
tratégicos y Planificación, Gestión de los Recursos, Prestación de los Servicios y Medición, Análisis y Mejora), dando lugar al siguiente
Mapa de Procesos:
101
ANEXO - IAT
Los procesos Estratégicos y de Planificación permiten al IAT ir avanzando en el cumplimiento de su Visión, ya que es donde se esta-
blecen los objetivos, políticas y valores enfocados hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. A
nivel operativo, los proyectos realizados por el IAT se desarrollan a través de los procesos de Prestación de los Servicios, apoyados
por los procesos de Gestión de los Recursos, haciéndose especial énfasis en la gestión y el desarrollo de las personas que forman el
IAT, que constituyen aspectos relevantes en una organización de este tipo. Los procesos de Medición, Análisis y Mejora permiten
evaluar la eficacia de los procesos y detectar oportunidades de mejora escuchando siempre la voz de nuestros clientes y de las propias
personas que constituyen el IAT.
Caracterización de los procesos
Para la caracterización (o descripción) de los procesos del IAT, nos hemos basado en establecer, para cada uno de ellos, un Esquema
de Proceso y una Ficha de Proceso, en los que se recogen, tanto la secuencia de actividades que componen el proceso, como todos
los aspectos necesarios para la eficaz y eficiente gestión de los mismos.
En el siguiente ejemplo (“Procesos de Mejora”) se puede observar este planteamiento adoptado, mediante un despliegue de infor-
mación sobre los procesos:
Esquema de Proceso
Representa la secuencia e interacción de las tareas que se
ejecutan en el proceso, y que contribuyen a lograr los resultados
del mismo. Adoptamos un esquema Quién, Qué y Cómo, de
tal forma que identificamos las funciones que intervienen en
el proceso (Quién), las actividades que realizan (Qué) y, si es
necesario alguna aclaración o el apoyo de algún documento del
sistema para la ejecución de una actividad, se identifica el vínculo
o la información en el Cómo.
102
ANEXO - IAT
Ficha de Proceso
En la ficha se recoge toda la información relevante para la gestión del proceso.
Es importante destacar, entre la información contenida, la definición de la misión u objeto del mismo, fundamental para poder identificar,
de forma coherente, los indicadores de eficacia y eficiencia del proceso (también mostrados en la ficha).
También aparecen otros aspectos importantes para la gestión, como la identificación del Propietario del Proceso, así como la clara definición
de las entradas y salidas del proceso, que complementan la información del Mapa de Procesos.
Hay que hacer notar la identificación de los clientes del proceso, como receptores de las salidas del mismo y con los que se acuerdan las
características de dichas salidas.
103
ANEXO - IAT
Obtención de resultados. Sistema de indicadores
Para la adecuada gestión de la información generada en los procesos y en el desarrollo de las actividades, se establece el Sistema de
Indicadores IAT siguiendo las directrices de la norma UNE 66175:2003 “ Guía para la implantación de un sistema de indicadores”.
El diseño del Sistema de Indicadores IAT responde a las necesidades tanto del nivel de dirección, como de los niveles operativos
donde se gestionan los distintos procesos de la organización. Para abordar estas distintas necesidades, el Sistema de Indicadores se
estructura en tres bloques diferenciados: el Cuadro de Mando, el Plan de Gestión y la Gestión de los Procesos, en función del grado
de agrupación de la información y de los destinatarios de la misma. En el IAT, el despliegue coherente de objetivos de la organiza-
ción en los procesos se lleva a cabo a través del Plan de Gestión, de tal forma que en cada período se definen los objetivos de la
organización y posteriormente se despliegan a través de objetivos en los procesos que correspondan. Es por ello, que en el IAT se
definen los procesos clave de un período en concreto, como “aquellos cuyos resultados afectan a la consecución de los objetivos de
la organización para dicho período”.
+ -
CUADRO DE MANDO
NIVEL DE DETALLE
Captura de Despliegue NIVEL
AGRUPACIÓN
datos DIRECTIVO
PLAN DE GESTIÓN
NIVEL
GESTIÓN DE PROCESOS OPERATIVO
- +
Estructura del Sistema de Indicadores IAT
104
ANEXO - IAT
El bloque de Gestión de los Procesos es la base del Sistema de Indicadores IAT y recoge los indicadores definidos en cada uno los
procesos establecidos en el sistema de gestión para que el propietario del mismo pueda gestionarlo adecuadamente, evaluando su
eficacia y eficiencia. Para cada indicador se establece su descripción y forma de cálculo, el responsable de su actualización, la fre-
cuencia de medición y los valores de referencia, tanto el valor objetivo a alcanzar, como el valor de riesgo ante el que se requieran
determinadas actuaciones.
Para llevar a cabo la implantación del Sistema de Indicadores en el IAT se optó por diseñar y desarrollar, en el propio IAT, una herra-
mienta informática que posibilitara tanto la definición de los indicadores, como la posterior captura de los datos y su representación
gráfica, con el objetivo prioritario de facilitar, no solo el análisis por parte de los responsables de la gestión, tanto en el nivel directivo
como operativo, sino también el seguimiento por parte del resto de las personas de la organización, según unos criterios de acceso
previamente establecidos.
La herramienta, integrada en el Sistema de Información del IAT, contempla cada uno de los bloques del Sistema de Indicadores:
Cuadro de Mando, Plan de Gestión y Gestión de los Procesos buscando la visualización de forma rápida e intuitiva de la situación
descrita en cada bloque.
Pantalla del cuadro de seguimiento de los procesos IAT
105
ANEXO - IAT
La mejora de los procesos
La apuesta del IAT por la mejora continua de los procesos, se basa en los resultados obtenidos por los mismos, en términos de efi-
cacia y eficiencia. Dichos resultados son conocidos gracias a los indicadores que cada proceso tiene identificados, y que ayudan a
seleccionar los procesos que requieren más acciones de mejora.
El propio método de seguimiento y medición de los procesos a través de indicadores, permite cuantificar las mejoras asociadas a los
mismos y saber si se han alcanzado los objetivos planificados con la acción de mejora, tomando las acciones correspondientes si no
se han alcanzado.
La principal herramienta que dispone el IAT para gestionar la mejora continua es el propio proceso de “Procesos de Mejora” que
agrupa todas las actuaciones que se realizan en nuestra organización en apoyo de la mejora.
106
Sistema de Mejora Gestión por procesos
de Procesos
Diferencias entre Gestión Tradicional y Gestión por Procesos
Gestión Funcional Gestión por Procesos

Gestión por Procesos implica un cambio de paradigma
Organización
Funcional
Área 1 Área 2 Área 5
Requerimiento del cliente

Área 2 Área 4
Lenta atención de pedidos

Organización
por Procesos
Proceso A Proceso B Proceso D
Requerimiento del cliente Proceso C
Rápida atención de pedidos

Diferencias entre gestión por procesos y funcional

• Las actividades se encuadran en el • Los recursos se utilizan para aportar valor a
departamento, se busca el objetivo del los clientes
departamento tendiendo a perder el objetivo • Existe responsabilidad sobre el conjunto de
de la empresa actividades del proceso
procesos
Recordemos, cuando se implementa la gestión por procesos no desaparece la estructura organizacional, lo que se hace es
Business Process Management, es una metodología para

administrar las actividades empresariales, en la que se
agrupan procesos con base a la necesidades del cliente. Los
procesos tienen que estar estructurados y sistematizados con
el objetivo de elevar la satisfacción de los clientes.
Los procesos generan valor y también desperdicios , sin

embargo una efectiva administración controlará desperdicios
en recursos, materiales, máquinas, mano de obra
La gestión por procesos esta estructurada en responsables de procesos por lo que requiere cambios en la cultura
organizacional, esto hace que su implementación no se sencilla.
Se refiere a la dirección de las organizaciones a través de lo

procesos orientados al cliente.
Mejorar la actividad de la compañía desde el punto de vista del

valor que se le ofrece al cliente, en paralelo se optimiza esos
procesos
La gestión por procesos nos direcciona a donde esta el origen de

costos de mala calidad, y como consecuencia de esa actividad se
optimizan los resultados de la empresa, además que ayuda a
traducir la estrategia de la compañía en los sistemas de gestión de
la empresa, por lo tanto, si hace una adecuada gestión de los
procesos se obtiene buena gestión de resultados de la empresa
Tenga en cuenta que se añaden valor al proceso interno en la medida que añada valor al cliente externo
Pero, ¿Qué es un proceso?
Definición: Conjunto de actividades concatenadas y secuenciales

que transforman elementos de entradas dados por los proveedores
en elementos de salida que tienen el objetivo de satisfacer las
necesidades del cliente externo o interno
Conjunto de actividades interrelacionadas o interactuantes que

transforman entradas en salidas» (ISO 9000:2008)
Fundición del acero
Facturar pedidos de venta
Compra de Cacao para la fabricación de chocolate
Investigar las preferencias del cliente
Hacer un café
Proceso
Importancia:
Los procesos son el núcleo de la empresa, a través de ellos

la empresa crea y suministra valor para sus clientes
Muchas veces, en las organizaciones, los procesos están

fragmentados, no tienen nombre ni son gestionados, no
son visibles y esto va en detrimento de la productividad y
del rendimiento
Pirámide de Descomposición de Procesos y Documentación Normativa
Macro Procesos
Proceso Procedimiento
Procesos
Sub Procesos (1) Conjunto de actividades

Forma especificada para llevar a
mutuamente relacionadas que
cabo una actividad o un proceso
Actividades (2) transforman entradas en salidas
Tareas (3)
Pasos
(1) A niveles
(2) Agrupados en procedimientos
(3) Agrupados en instructivos
Descripción de los niveles de procesos
Niveles de procesos
Clasificación de procesos
Los procesos de una empresa pueden

clasificarse desde distintos puntos de vista, La
norma ISO 9000 sugiere organizarlos en:
Procesos de dirección o estratégicos
Procesos de realización u operativos
Procesos de soporte o ayuda
Los procesos de una empresa pueden dividirse en subprocesos por ejemplo el proceso de fabricación puede dividirse
en subprocesos operativos de corte, costura y acabados.
Mapa de procesos ejemplos
Los mapas de proceso pueden variar de acuerdo a la

naturaleza de la compañía
Elementos del proceso
Todo proceso (al menos, según es entendido por el entorno de la gestión de calidad), se caracteriza por estar formado por
los siguientes elementos:
Elementos
Requerimientos
Objetivos Entradas Salidas Recursos Propietarios Indicadores Clientes
del cliente
Identifique los elementos de

Proceso de atención al cliente
Recuerda que la salidas de un proceso dentro de la empresa pueden

ser las entradas de otro proceso
Los proveedores de un proceso pueden ser los clientes de otro
Responsable del proceso
Es aquella persona que administra el desempeño del proceso pertenece, generalmente, al departamento que tiene mayor
implicancia, las principales responsabilidades son:
Gestionar de manera proactiva: asegurando la mejora permanente en

la eficiencia y eficacia
Cuidar la interrelación de su proceso , cuidando la relación cliente -

proveedor
Cuidar que el proceso este documentado y que la información sea

comunicada a las partes involucradas
Monitorear los resultados del proceso y alinearlos con los objetivos

estratégicos de la organización
Promover la mejora continua a partir de indicadores del proceso
Las personas que asociadas a otros departamentos van a tener indicadores y objetivos correspondientes al proceso del que dependen
independientemente del área a la que pertenezcan
Procesos
Mano de Obra
Protagonista, sus actividades y aptitudes influyen directamente en los resultados
Los procesos de acuerdo a su extensión

pueden ser. Métodos
Políticas, Procedimientos, normas y las instrucciones para ejecutar el trabajo

Microprocesos: corte de tela
Medianos: fabricación de prendas Maquinaria

Complementa la Mano de Obra, la adecuada calibración y mantenimiento oportuno, definirán los niveles de precisión y
Macroprocesos: Gestión empresarial exactitud
Sin importar el tamaño del proceso, estos Materiales
utilizan recursos que suelen clasificarse en las Entradas que serán transformadas, la calidad de los suministros es importante
seis M:
Medio Ambiente
Condiciones en las que se realiza el trabajo, espacio, ventilación, seguridad en planta, iluminación.
Medios de control
Instrumentos o recursos utilizados para evaluar el cumplimiento de los requisitos establecidos en el proceso
FASE I: DETERMINACIÓN DE PROCESOS
Pasos de la fase I:
Paso 2: Identificación de Procesos
Consiste en la identificación de los procesos operativos o misionales que son necesarios para elaborar o brindar los
productos o servicios identificados en el Paso 1. Con la información de los procesos operativos identificados, se realiza la
identificación de los procesos estratégicos y de soporte, tomando en consideración las interacciones necesarias para el
funcionamiento sistémico de la entidad.
A. Proponer nombre de Procesos (*) (*) El nombre de un Proceso

comienza con un sustantivo,
B. Elaborar la Tabla de Inventario de Procesos por ejemplo “Gestión,
C. Verificar Triple Alineamiento Supervisión, Evaluación de…”
y no con un verbo.
Consiste en la identificación de los elementos que forman parte del proceso, elaborar la Ficha Técnica de Procesos y
los diagramas de proceso. En el diagrama se debe de incluir la descripción de la secuencia lógica e interacción de las
actividades que conforman el proceso, con el detalle de los roles que intervienen en el mismo, los elementos de
entrada, los productos y las personas que reciben los productos.
B. Identificar los Elementos del Proceso
D. Elaborar Diagrama de Procesos
E. Identificar los Riesgos del Proceso

A. Identificar los Elementos del Proceso

• Identificar los elementos del Proceso
• Elaborar el SIPOC (Supplier – Inputs- Process- Outputs –

Customers)
• Identificar los Recursos Críticos para le Ejecución y Control

del Proceso
¿Qué es el SIPOC? es un diagrama que nos permite analizar detalladamente el proceso reconociendo a los
proveedores, así como también identificando todas las entradas y salidas del proceso; además nos permite
determinar los clientes vinculados a cada actividad del proceso.
S I P O C

Paso 3: Caracterización de Procesos – Ficha técnica
¿Qué contiene la Ficha Técnica de Procesos?
I. Ficha técnica del proceso II. Descripción del Proceso III. Identificación de recursos críticos para la
ejecución y control del proceso
• El nombre del Proceso • Los proveedores
• Los controles
• El objetivo del Proceso • Los inputs o entradas
• Los recursos (humanos, instalaciones,
• El Alcance • Las actividades del proceso
sistemas informáticos y equipos).
• Dueño del Proceso • Los productos o salidas
• Los Indicadores de Desempeño del
• Codificación, tipo y nivel del • Persona que recibe el producto Proceso
Proceso
(cliente)
• Los requisitos del proceso
D: Elaborar el Diagrama de Procesos
E: Identificar los Riesgos de los Procesos

Metodología
Paso 3: Caracterización de Procesos alternativa
Metodología
alternativa
Caracterización del proceso
De acuerdo a la norma ISO 9000 las compañías

deben identificar todos sus procesos, sus
secuencias e interacciones, instando el
seguimiento, la medición y análisis de dichos
procesos a fin de impulsar el mejoramiento
continuo.
La caracterización de un proceso consiste en

identificar y describir los elementos (recursos,
entradas salidas, etc). Es indispensable establecer
el nivel de desempeño esperado (indicadores de
desempeño para garantizar la satisfacción de los
clientes internos y externos, toda meta que no se
alcance de manera exitosa constituye una
oportunidad de mejora
Una caracterización de procesos es una herramienta básica para realizar
el análisis de procesos
Metodología
alternativa
Paso 1: Identificar el proceso
Previamente se debe hacer en la compañía: Identificar el proceso
1. Definir misión y visión.

Paso 2: Determinar el objetivo
2. Establecer la estrategia de la empresa.
¿Para que existe el proceso?
3. Definir los factores críticos de éxito para cumplir
con esa estrategia Paso 3 : Definir el responsable del proceso
Tener en cuenta que esto significa interiorizar la

misión y visión, realizar el FODA para definir la las
líneas básicas estratégicas de la empresa y a partir de Paso 4: Indicar el principio y fin del proceso
allí definir los factores críticos de éxito, con esto
Arranca o termina en un punto para luego unirse a otro proceso
información se establecen los diferentes niveles de
mapas de procesos de la empresa
Paso 5 : Elementos de entrada y salida
Recuerda que la clave esta en construir indicadores
Elementos asociados (Documentos, test, Constancia de reclamo, etc)
clave de éxito que permitan a la organización
controlar que el plan estratégico que se va
Paso 6: Partes interesadas
desarrollando por etapas esta encaminado al logro de
los factores críticos Señalar las partes implicadas en el proceso.
Paso 7: Describir actividades del proceso
Dividir en subprocesos
Paso 8: Identificar controles de proceso

Se debe establecer indicadores en función de
Todo proceso tiene siempre un tipo de control, puede ser visual o con un documento
que el cliente tenga el producto o servicio
desde el punto de vista de la rentabilidad del
Paso 9 : Anotar los registros asociados al proceso
negocio y no del departamento.
Generalmente los controles se les anota en un registro de eventos, ¿Estos pueden
mejorar?
Paso 10: Indicadores del proceso
Preguntar por ellos, puede que la empresa tenga una métrica
Paso 11: Detectar Riesgos de que falle el proceso

Analizar la probabilidad de materializar algún riesgo y las consecuencias de este
Paso 4: Determinación de la secuencia e interacción de los procesos
Consiste en determinar la secuencia del proceso y su interacción con todos los procesos de la entidad,
considerando los productos del proceso, la persona que recibe los productos y los elementos de
entrada.
Paso 5: Difusión de los Documentos Generados
Las Fichas Técnicas de los Procesos y los Diagramas de los Procesos son revisados y aprobados por el
Dueño del Proceso.
El Mapa de Procesos, con la conformidad de los participantes es consolidado por el responsable quien lo
revisa y da su conformidad y luego se aprueba
FASE II: SEGUIMIENTO, MEDICION Y ANALISIS DE PROCESOS
¿Qué es un indicador de proceso? es una

herramienta de gestión que se utiliza para
hacer seguimiento y evaluar una o más
variables que están relacionadas con el
nivel de cumplimiento de un objetivo
determinado.
¿Cómo se hace la medición de procesos? …..Indicador: sirve para medir el nivel de
Indicadores….. desempeño de un proceso, esta compuesta
Solo es posible mejorar aquello que se es posible de medir. La por la relación de dos o más variables, por
norma ISO 9000:2008 sugiere a las organización idear ejemplo porcentaje de productos rechazados.
métodos de evaluación del desempeño del proceso.
Todo indicador debe tener una meta con la que
Los procesos deben medir sus resultados u compararlos con será comparada para determinar el nivel de
los valores meta y con eso conocer el nivel de Eficiencia,
desempeño
Eficacia del desempeño. Los resultados revelaran las
variabilidad de los recursos , es decir la capacidad para
cumplir con los estándares de desempeño especificados.
Se habla de eficacia desde el punto de vista de satisfacción

de cliente y obtención de los resultados y de eficiencia
cuando se refiere a la optimización de los costos,
específicamente costos de no calidad o mala calidad
Un indicador debe ser SMART:
Específica
Medible
Alcanzable
Realista
Y Acotada en el tiempo
Definición de objetivos e indicadores
De acuerdo a la fase anterior (Fase II) tener en cuenta

que:
Para cada proceso se define los objetivos generales en

función de lo que quiere el cliente externo, en el segundo
nivel se establecen los objetivos del departamento en la
medida que añadan valor a los procesos
Para cada proceso se definen indicadores que respondan

a la necesidades del cliente externo, a partir de ellos se
define los indicadores para los procesos internos
• Nivel de satisfacción del cliente interno y externo

Criterio: • Número de reclamos por mes
• Costo de no calidad
Calidad • Nivel de retención de los clientes
Ejemplos de
indicadores
• Costo unitario del producto o servicio
• Valor de inventario promedio
Criterio: Costo • Costo de mano de obra por articulo
• Costo de material por producto
• Unidades producidas / costo total

Criterio: •
•
Unidades vendidas/Horas Hombre
Productividad • Eficiencia promedio de los operarios
• Tiempo unitario de inspección
Ejemplos de
• Número de accidentes por año
Criterio: • Cantidad de actos inseguros/trabajador indicadores
•
Seguridad •
Presupuesto para simulacros
Si estos indicadores
están por debajo de las
Criterio: • Nivel de clima laboral metas tenemos la
• Porcentaje de ausentismo
Recursos • Inversión en capacitación
oportunidad de hacer
una mejora de procesos.
humanos • Número de sugerencias por empleado
Nos lleva al siguiente
paso
Criterio: • Número de proyectos

• Impacto ambiental
Ambiental
El valor meta puede establecerse de acuerdo a

¿Cómo se hace la medición de procesos? …..
las siguientes modalidades
Promedio Histórico: utilizar los datos de los últimos 3 periodos y

subir la meta en 10% para motivar el desempeño habitual
Benchmarking: tomando como referencia los resultados del

competidor, o siguiendo estándares del sector al que se pertenece
Estándar fijado por el cliente o la dirección
Investigación para lo cual se diseñaran modelos o escenarios que

permitan simular el proceso y medir resultados
Estas modalidades deben ser aplicadas estratégicamente de acuerdo a la realidad de la empresa, recuerde que
toda diferencia entre un resultado y el valor meta establecido representa un problema o oportunidad de mejora
• Se comparan los resultados obtenidos de la medición y seguimiento (Indicadores)

contra la metas definidas por cada Indicador a fin de cuantificar el desempeño de
los procesos.
• El análisis se realiza a intervalos planificados y periódicos, en función a cada

proceso, con el propósito de identificar tendencias así como evaluar los progresos
de la entidad en el logro de sus objetivos y, en función a ello, tomar decisiones de
impacto relevante para la entidad.
• Del análisis de los resultados se identifican las brechas de cumplimiento de las

metas, de donde se desprenden los potenciales problemas a resolver en los
procesos.
Después de caracterizar el proceso:

1 ¿Qué se puede
Se hace las siguientes preguntas: mejorar?
5 ¿Cuáles son las

medidas que se 2 ¿Se desarrolla el
toman cuando ocurre proceso como
un fallo en el estaba establecido?
proceso?
4 ¿Es necesario
2 ¿Se cumplen las
volver a caracterizar
metas en los
el mapa de
procesos?
procesos?
3 ¿Es necesario
replantear y modificar
la estructura
organizativa?
Es la estrategia de gestión empresarial en la que se

desarrolla mecanismos sistemáticos para mejorar el
desempeño de los procesos y como consecuencia
La mejora continua se basa en la medición de
elevar el nivel de satisfacción de los clientes internos,
procesos y de sus resultados, con eso se cuida la
externos y otras partes interesadas.
satisfacción del cliente y la optimización de los
En términos generales la satisfacción del cliente se recursos. Para esto es vital contar con el liderazgo
entiende como la relación del servicio o producto de la alta dirección que apoye y reconozca las
percibida por el cliente entre sus expectativas iniciativas del personal.
Desde el punto de vista sistémico una empresa
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎 atraviesa periodos de innovación, cambiando el

𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝐸𝑥𝑝𝑒𝑐𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 statu quo en forma profunda logrando la mejora
continua
Cuando se
caracteriza
algún
Esto implica: proceso se
tiene una
visión
completa de
lo que pasa
Investigar si Incluir alrededor
se cumplen Plantear la nuevos del proceso,
Plantear la
con las posibilidad Detectar controles
posibilidad
necesidades de riesgos de registros de
es por eso
hacerlo más que es una
y automatizar fallo control o
ágil. herramienta
expectativas algún paso indicadores
del cliente de proceso tan potente
Visión funcional y por proceso Recordemos
La gestión por procesos

La visión vertical, por funciones debe ser complementada con no elimina la estructura
organizativa funcional que
una visión horizontal por procesos para asegurar que el foco tiene la compañía.
se centre en los objetivos que creen valor para el cliente
Diferencias entre gestión por procesos y
funcional Recordemos

• Las actividades se encuadran en el • Los recursos se utilizan para aportar valor a los
departamento, se busca el objetivo del clientes
departamento tendiendo a perder el objetivo de • Existe responsabilidad sobre el conjunto de
la empresa actividades del proceso
procesos
Recordemos, cuando se implementa la gestión pro procesos no desaparece la estructura organizacional, lo que se hace es
Tener en cuenta que los departamentos no añaden valor, sino que son los procesos los que añaden valor a la compañia
Gestión por procesos - Conclusiones Recordemos
Es una forma de organización, diferente de la
clásica organización funcional, en la que prima
la visión del cliente sobre las actividades de la
organización. Bajo este enfoque los procesos
son gestionados de modo estructurado y sobre
su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión de procesos aporta una visión y unas
herramientas con las que se puede mejorar y
rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más
eficiente y adaptado a las necesidades de los
Las organizaciones aportan valor no a través de las áreas, si no
clientes. No hay que olvidar que los procesos
a través de los procesos, esta gestión por procesos implican
los realizan personas y, por tanto, hay que tener
pensar con mentalidad lineal
en cuenta en todo momento las relaciones con
proveedores y clientes. Por consecuencia a gestionar la organización a través de los
procesos se mejora la satisfacción del cliente
Conceptos importantes Recordemos
Estrategia: Serie de
acciones muy meditadas
que encaminan hacia un fin
determinado
Caracterización: consiste
en definir Sistema de gestión: conjunto de
responsabilidad, procesos, procedimientos, recursos que
propietario , indicadores se tiene, estructura organizativa para
objetivos y planes de conseguir objetivos asociados a una
acción entre otros política, sistema de gestión de calidad
elementos de los asociada a la política de calidad
procesos
Proceso: conjunto de actividades es un

conjunto de actividades repetitivas y
sistemáticas e interrelacionadas que añaden
Actividad: conjunto de tareas
valor al producto o servicio, donde se
orientadas a un único procedimiento
convierte input en output para el cliente interno
o externo además los input pueden venir de
proveedores internos y externos
Utilización Recordemos
Cuadro de mando integral utiliza la gestión Dentro del ámbito de la calidad
por procesos como herramienta permite el entendimiento y
intermedia para alinear la estrategia con optimización de las 4 c (Coste,
los resultados de los procesos en la Cliente, Competencia, Cambio
organización. “Reto de la calidad”)
De igual manera la gestión por procesos es

el hilo conductor para el sistema de
gestión ( ISO), pues permite describir los
procedimientos asociados, normalizar los
procesos y plasmarlos en el manual de
los procedimientos.
Preguntas??????
Gracias!
Business Process Management
2011
El libro
del
Tecnologías
BPM
Tecnologias, Conceptos, Enfoques
Metodológicos
Metodologicos y Estándares
El BPM visto desde su perspectiva más amplia, con un enfoque de 360º:
Gestión de Procesos y Gestión por Procesos

Procesos y Arquitectura Empresarial (BPA y BPMS)
Automatización BPM:Workflow
Servicios e Integración (SOA, EAI y ESB)
Reglas de Negocio (BRMS)
Datos, Contenidos y Documentos (DM, ECM y DMS)
Monitorización e Inteligencia Operacional (BAM, OI, BI, BSC, CPM)
-1-
El Libro del BPM 2011
Publicado por : Centro de Encuentro BPM, s.l. ( Club BPM )
© Club BPM, 2011
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los
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Impresión y encuadernación:
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Taller: c/ Monturiol, nº 15 - Polig. Industrial San Marcos - 28906 Getafe - Madrid -
Tel. 91 6309123 · Fax 91 6367059
Impreso en España
-2-
Contenido
Contenido
Introducción
Pedro Robledo – Experto en automatización y gestión por procesos, 5
Cofundador y Director Ejecutivo, Club-BPM España y Latinoamérica
La Evolución del BPM

Pablo Trilles Farrington, Vicepresidente de AuraPortal 9
Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos

Nathaniel Palmer, Principal & Chief BPM Strategist en SRA International.
Director Ejecutivo de la Workflow Management Coalition. Editor Jefe de 23
BPM.com
7 pasos para el éxito del BPM. Un enfoque pragmático

para conducir la tecnología BPM al éxito del negocio 43
Mark McGregor - BPM Gurú, para CaseWise
Negocio y TI: Compartiendo la Vision de la Excelencia en

Procesos 61
Sandy Kemsley, de Kemsley Design ltd., para Software AG
Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del

Siglo XXI
73
Pedro Robledo, Cofundador y Director Ejecutivo Club-BPM
Gestión para Innovar

Luis Alberto Piemonte, Director Ejecutivo Piemonte Consultores Asociados – 91
Profesor Facultad de Administración Getulio Vargasen San Pablo
Reflexiones estratégicas para abordar un Proyecto de

BPM
José Luis Herranz – Socio Director de Single Consulting 103
Mónica Ghamra – Consultora Senior BPM de Single Consulting
-3-
Metodología "BPM:RAD® - Rapid Analysis & Design" para

la modelización y diseño de procesos BPM y la gestión del
cambio 115
Renato de Laurentiis , Experto en automatización y gestión por procesos,
Cofundador y Director Ejecutivo, Club-BPM España y Latinoamérica
SOA: proveedor de servicios a los Procesos de negocio

Miguel Alcalá Ortiz, BPM Solution Architect. IBM. Tiger Team World Wide 137
Group
Tecnología SOA-BPM como vehículo para la definición de

procedimientos electrónicos y modelos de
interoperabilidad entre servicios y recursos empresariales 175
Juan José Rodríguez Gutiérrez, Director de Tecnología e Innovación de
Mnemo Evolution & Integration Services
Sinergias entre Inteligencia Operacional e Inteligencia

Artificial en la consecución de predicciones reales con
tiempos de latencia mínimos 183
Juan Carlos Palacios, Sr. Sales Consultant, Vitria Technology
Centros de Excelencia de Procesos: Introducción,

beneficios y aproximación a su configuración
Pejman Makhfi, PMP y David Patton, Senior Solutions Consultant, Progress 195
Software
BPM como orquestador y eje vertebrador de los procesos

de negocio en empresas de Telecomunicaciones y medios
219
José Marqués es Consultor Senior, Tecnocom
Apéndices 229
Apéndice A – Acerca del Club BPM 231
Apéndice B – Perfiles profesionales de autores 241
Apéndice C – Miembros ejecutivos 251
Apéndice D – Glosario 261
-4-
Introducción
Introducción
Pedro Robledo
Experto en automatización y gestión por procesos
Cofundador y Director Ejecutivo
Club-BPM España y Latinoamérica
Actualmente hay mucha confusión en el mercado respecto al término BPM,

Business Process Management (Gestión por Procesos). Se piensa que
adquiriendo tecnología para la automatización de procesos de negocio se
pueden resolver los problemas empresariales y que la mejora en eficiencia
vendrá como resultado inmediato. Nada más lejos de la realidad. La
tecnología adquirida es sólo un conjunto de piezas de software que no
incluyen técnicas, ni metodologías de implementación, ni conocimientos de
una gestión transversal de los procesos de negocio de principio a fin a lo
largo de todas las unidades funcionales de la empresa, ni el compromiso de
liderazgo de los directivos...
Dado que en dichas implementaciones no se ha gestionado el cambio

organizacional, ni los impactos sobre las personas implicadas, ni se ha
adquirido la metodología adecuada para la gestión empresarial por procesos,
no se ha creado una cultura BPM y las empresas se encuentran totalmente
perdidas para dar un paso más allá, cuestionando la utilidad de las
tecnologías BPM y el retorno de la inversión.
-5-
BPM, que va más allá del aspecto tecnológico, es un sistema de gestión

enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades
empresariales mediante la identificación y selección de procesos y la
descripción, documentación y mejora de los mismos, partiendo del despliegue
de la estrategia de la organización, asegurando la misión empresarial y
alineada a la visión de la empresa. El BPM debe estar alineado con la
estrategia, con la gestión de recursos humanos, con la gestión financiera, con
la gestión de la información, con la gestión de la calidad y con las disciplinas
tradicionales de gestión. La Gestión por Procesos es impulsada y hecha
realidad por un conjunto de tecnologías totalmente maduras que permiten
alcanzar unos resultados excelentes.
En un entorno tan competitivo como el actual, lleno de turbulencias e

incertidumbre, las empresas son conscientes de que su nivel de eficiencia
está en función de sus procesos y de su agilidad de respuesta tanto a
situaciones inesperadas como previsibles.
La solución conlleva reaccionar ante la ineficiencia derivada de

organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su preocupación
por conseguir objetivos individuales. Si potenciamos el concepto del proceso
transversal, junto con los recursos empresariales alineados con los retos
estratégicos y con una visión clara de objetivos hacia el cliente externo e
interno, aseguraremos el cumplimiento de los mismos, manteniendo la
eficiencia operacional y la competitividad de la organización. Las
organizaciones con un enfoque de gestión, deben documentar, automatizar,
analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en términos de
funciones (marketing, ventas, producción, servicio al cliente...) sino en
términos de procesos de principio a fin y cruzando todas las fronteras
funcionales; entendiendo los procesos de negocio como una secuencia de
actividades que deben dar soporte a la estrategia, analizar la efectividad
operacional y facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento para la
mejora continua.
-6-
Introducción
Tradicionalmente, la organización de las empresas está basada en unidades

departamentales y sus pilares son la jerarquía, el control y la burocracia,
limitando el desempeño del personal y con la obsesión por asignar
responsabilidades, lo cual influye en la capacidad de satisfacer plenamente
los requisitos de flexibilidad que demanda la empresa actual. Sin embargo, la
organización orientada por procesos se basa en la gestión como sistema de
flujo (no como funciones heterogéneas), ejecución de tareas por “procesos”
(traspasando las barreras funcionales) y definición de indicadores de
funcionamiento y objetivos, que incrementen la mejora y estén alineados, en
tiempo real, con los objetivos estratégicos y tengan en cuenta las necesidades
y expectativas de los clientes.
La implantación de la gestión por procesos se ha revelado como la

herramienta de gestión empresarial más efectiva para todo tipo de
organización. Muchos ejemplos confirman la validez de esta disciplina de
gestión. Así, las empresas consiguen reducir los tiempos de diseño de
productos en un 50% mejorando el “time-to-market”, con productos más
competitivos y de mayor rentabilidad; mejoran la eficiencia de los Call Centers
en un 60%, reduciendo costes, aumentando la satisfacción y mejorando la
gestión de los recursos; reducen los tiempos de gestión de pedidos en un
80% con ahorros de costes, aumentando la satisfacción del cliente y
obteniendo mayor rentabilidad; reducen del 50-60% los costes administrativos
en casi cualquier proceso, obteniendo un importante ahorro financiero.
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-8-

Pablo Trilles Farrington
Vicepresidente de AuraPortal
El vertiginoso ritmo de innovación al que se ve sometido el mundo del BPM,

hace que se esté reinventando continuamente, aportando posibilidades que
un año antes eran impensables. En este contexto, y ya que los procesos
alcanzan a toda la gama de actividades de cualquier organización, cada vez
serán más las disciplinas empresariales que irán entrando a formar parte de lo
que ahora conocemos como BPMS.
En este capítulo se reflexiona sobre el alcance y prestaciones que puede

ofrecer un BPMS de última generación y, sobre todo, la sinergia que
desencadena la inclusión en la Suite de algunas aplicaciones esenciales que
comparten entorno de forma totalmente integrada y de manera amigable. Este
conjunto de aplicaciones constituye la espina dorsal de la empresa.
1. BPMS vs BPM
Aunque no existen definiciones “oficiales”, más o menos se está de acuerdo

en considerar BPM (Business Process Management) como la disciplina de
gestión empresarial enfocada a los procesos de negocio.
-9-
Al principio, la mejora de los procesos de negocio tenía un tratamiento

fundamentalmente teórico, en el que la metodología estaba basada en
identificar los procesos, determinar los procesos estratégicos,
documentarlos, crear un mapa de procesos de toda la entidad, etc. que
permitiera “entender la empresa” bajo este nuevo punto de vista que es
BPM. Como ayuda a estos trabajos empezaron a utilizarse herramientas
ad-oc que por evolución natural fueron cada vez más y mejores. Así, hasta
la llegada del BPMS.
BPMS (Business Process Management Suite), como su nombre indica, es

el software que soporta BPM.
BPMS tiene un enfoque eminentemente práctico, ya que en su implantación

lo que se hace es introducir en el sistema los planteamientos teóricos para
que el propio sistema se encargue de automatizarlos (en la medida de lo
posible), controlar su cumplimiento y proporcionar los análisis necesarios
para su mejora continua.
Y ¿Cómo se introducen en el sistema los planteamientos teóricos de cómo

debe funcionar la entidad? Pues a través de dos elementos diferentes pero
que tienen el mismo fin de determinar cómo debe funcionar la entidad: la
Modelización de los Procesos y las Reglas de Negocio.
Implantar BPM en una entidad hoy en día es sinónimo de implantar

BPMS,
Ya que como se ha dicho es el software que soporta BPM. No hacerlo así

sería tan poco efectivo como llevar la Contabilidad de una entidad a mano o
con la ayuda de una hoja de cálculo, en vez de llevarla mediante una
aplicación específica para este fin.
Y sin embargo, la gran mayoría de los proyectos BPM que se realizan

siguen estando enfocados al estudio de los proceso a nivel teórico sin llegar
a plantear su informatización mediante BPMS.
- 10 -
De cualquier forma, según la práctica totalidad de analistas, la aparición del

BPMS representa quizás la más importante revolución en el dominio del
software empresarial y se prevé que a medio plazo TODAS las empresas y
organizaciones trabajarán con BPMS para la gestión de la mayoría de sus
actividades.
Así pues, al hablar de la evolución del BPM nos referiremos a BPMS.
Las formas de tratar un BPMS difieren en algunos aspectos de la forma en

que se han tratado las prácticas tradicionales de BPM.
Por ejemplo, los Diagramas de los Procesos BPMS son diferentes a los
diagramas de Procesos tradicionales en los que se indica “lo que se debe
hacer” (son meras declaraciones de principios). El hecho de que los
diagramas en BPMS sean operativos (la corriente de flujos irá
irremisiblemente siguiendo el diagrama) exige que se afine tanto que deben
determinarse todas las posibilidades que puedan darse.
- 11 -
- 12 -
Además, cada tarea del diagrama contiene el conjunto de acciones que

debe hacer en un determinado momento una persona (Tareas Personales)
o bien el sistema de forma automática (Tareas de Sistema), aunque cada
una de estas tareas contenga muchas acciones a realizar.
De igual forma, cada objeto del diagrama (tareas, compuertas, eventos, etc.
que están normalizados por la notación BPMN) debe ser determinado al
mínimo detalle, lo que hace casi imposible la documentación de los
procesos. Por ejemplo, en una Tarea Personal, el ejecutor no será
necesariamente una persona o un cargo, deben poderse determinar Roles
Dinámicos, que actuarán según las circunstancias, o Grupos de
configuración muy sofisticada en función de múltiples criterios, y con
posibles Sustitutos en función de los casos posibles, etc.
En general, deben determinarse por cada tarea los comportamientos que

deben asumir en función de todas las circunstancias que puedan darse, y
los formularios deben contener todos los campos, datos, documentos,
instrucciones, etc. necesarios para su realización.
2. El Alcance y Prestaciones de BPMS
En este estado de continua evolución tecnológica en que estamos

inmersos, determinar el alcance y prestaciones que debe tener para que
una solución de software pueda ostentar el nombre de BPMS es muy difícil.
Hay muchos expertos y destacadas asociaciones que han publicado sus
opiniones (en la mayoría de los casos ya obsoletas), de las que más o
menos puede extraerse la conclusión de que los BPMS son sistemas que
permiten la orquestación de los procesos, las personas, las aplicaciones ya
existentes y la información que se va generando en la organización.
De cualquier forma, la mayoría está de acuerdo en que un BPMS debe

contener, al menos, las siguientes funcionalidades:
- 13 -
• Diagramador de Proceso. Herramienta para dibujar el

proceso.
• Motores de Orquestación. Permiten coordinar la secuencia de

actividades según los flujos y reglas de las Clases de Proceso.
• Diseñador de formularios. Herramienta de definición de

formularios e informes que no están disponibles en los
componentes que se necesitan para apoyar el proceso de
diseño.
• Inteligencia de Procesos. Herramientas BAM (Business

Activity Monitoring), BI (Business Intelligence), Cuadro de
Mandos, KPIs (Key Performance Indicators), etc.
• Herramientas de Integración. Permiten integrar el modelo con

otros sistemas, como ERP o los sistemas legacy de la
empresa.
Sin embargo, el alcance de BPMS es universal en cuanto a que los

Procesos de Negocio pueden abarcar a todas las actividades que se
realizan en cualquier entidad, y por lo tanto nuestra interpretación de lo que
es un BPMS no puede dejar fuera ninguna tecnología presente (deben
haber muchas que aun no son conocidas) o futura (cada día salen nuevas).
Así pues, BPMS puede estar constituido por cuantas herramientas y

funcionalidades sean efectivas y aporten valor a la buena gestión de la
empresa.
Dejando a un lado todo tipo de predicciones y ciñéndonos al día de hoy, ya

pueden observarse en el mercado algunas tendencias que van a cambiar el
alcance y prestaciones de los BPMS haciéndolos mucho más potentes y
asequibles a todo tipo de entidad. Algunas son más revolucionarias y otras
menos, algunas son ya bastante conocidas y otras poco, por lo que, a
- 14 -
modo de ejemplo, voy a citar aquí algunas de las yo conozco y son una
realidad y, además, son realmente revolucionarias.
1. Un BPMS de última generación tiende a estar conformado por una única

aplicación. Al día de hoy, en la mayoría de los casos, sigue estando
conformado por un conjunto de herramientas, aunque como es natural
evolucionarán hacia una sola aplicación (tal como pasó con las
aplicaciones de gestión empresarial tradicionales, que desembocaron en
el llamado ERP).
2. Un BPMS puede no necesitar programación para crear los procesos ni

para las modificaciones posteriores. Mientras el Diagrama está siendo
dibujado y los atributos definidos (incluido sus Formularios), BPMS
construye, transparentemente para el usuario, el código de programación
para el Motor que conducirá la ejecución del proceso. Entonces no hay
necesidad alguna de programación ni intervención de técnicos de TI,
inclusive para llevar a cabo los procesos más complejos.
Esta cualidad permite:
Por una parte que los procesos puedan ser creados directamente por
personal de negocio, que son los que realmente conocen sus
problemáticas.
Y, por otra, disminuir sus tiempos de creación en más del 80%,

permitiendo el dinamismo necesario para aplicar mejores prácticas de
metodología de implantación.
3. Respecto a la Metodología de implantación, quizás la mayor evolución

puede venir de la no necesidad de documentar los procesos tal como se
conoce ahora.
Con un BPMS de última generación la verdadera documentación es el

propio proceso. Ahí está TODO: el diagrama, las cronometrías, los campos
y documentos que se utilizan, las reglas de negocio que se aplican, las
- 15 -
personas (o roles o perfiles o grupos, etc.) que intervienen, las

instrucciones a seguir por los ejecutores, los automatismos, etc.
En los BPMS en los que los procesos se crean mediante programación sí

es necesaria la documentación. La gente de negocio debe determinar
mediante documento escrito el procedimiento con todo detalle para que IT
(los programadores) puedan hacer su trabajo. Además, esta
documentación será la única de la que se disponga sin acudir al código de
programación. Pero desde luego, en los BPMS que no necesitan
programación carece de sentido la documentación porque, como se ha
dicho, el propio proceso la contiene al máximo nivel.
Por ejemplo, con AuraPortal no se necesita tener los procesos

documentados. Sin embargo, ante la inquietud de clientes que llevados por
la costumbre lo solicitaron, se introdujo una utilidad que crea el documento
de forma automática ¿Cómo puede AuraPortal crear el documento
automáticamente? Pues muy sencillo, ya que como se ha dicho, el propio
Proceso tiene ya toda la información. Esta es la mayor demostración de la
veracidad del argumento aquí esgrimido.
3. Aplicaciones esenciales que deben componer un BPMS
Con un poco de perspectiva se hace difícil concebir que un BPMS no

contenga ciertas aplicaciones integradas.
Realmente, el alcance, las prestaciones y, sobre todo, la sinergia que

desencadena la inclusión en una Suite BPMS de algunas aplicaciones
esenciales que compartan entorno de forma totalmente integrada y sin
costuras de manera amigable proporcionan mucha mayor flexibilidad,
mucha mayor automatización y mucha mayor potencia.
- 16 -
Por el contrario, utilizar estas aplicaciones de forma independiente de la

Gestión de los Procesos de la entidad, por excelentes que éstas sean,
merman sustancialmente su efectividad. Veamos algunos ejemplos.
La Intranet Corporativa integrada en BPMS
Si BPMS gestiona toda la actividad de la entidad y la Intranet Corporativa

gestiona su entorno de trabajo, se hace difícil concebir una Intranet
Corporativa independiente del BPMS de una entidad.
En efecto, parece evidente que las Tareas que recibe el personal de los
diferentes departamentos de la entidad, equipos de trabajo, delegaciones,
etc. siguiendo los flujos marcados por los Procesos BPM deben descansar
sobre una potente Intranet, pero al día de hoy no es así. Muy pocos BPMS
del mercado lo incluyen, descansando su workflow en herramientas poco
potentes, como el correo electrónico, para que el usuario pueda organizar
sus trabajos y sus tiempos y, al mismo tiempo la empresa mantenga un alto
grado de control.
La Intranet Corporativa integrada en BPMS ofrece el entorno ideal para la

Comunicación y Colaboración entre el personal de los distintos
departamentos de la empresa, equipos de trabajo, delegaciones, etc.
Permite disponer de todos los canales de comunicación que ofrecen las
últimas tecnologías: publicación en los Tablones de Anuncios de los
distintos Portales, diversos tipos de Encuestas, Foros y Debates on_line en
los que podrán participar todos los usuarios o grupos de usuarios, Agendas
compartidas, etc.
Sin embargo, el sistema realmente efectivo de comunicación y

Colaboración es el del workflow de las Tareas Personales de los Procesos
y las Tareas Libres, que afecta a todas las actividades que realizan en la
entidad. Cada usuario recibe sus tareas asignadas en su propia agenda de
workflow, potente e intuitiva mesa de trabajo que debe incorporar todos los
- 17 -
elementos de gestión, organización y control de los trabajos que debe

realizar: Rangos, Prioridades, Vencimientos, múltiples Búsquedas,
Plannings por distintos criterios, Visores, Ordenaciones, Alertas, etc.
La Gestión Documental Corporativa y de Contenidos Web integrada en

BPMS
Con un poco de perspectiva es difícil concebir que un BPMS no contenga la

Gestión Documental y de Contenidos Web.
La verdadera potencia, flexibilidad y sencillez de manejo de la Gestión

Documental integrada sin costuras en un BPMS de última generación
proviene de la sinergia que desencadena su integración con los flujos de
Tareas.
En el día a día, los flujos de tareas se encargan de controlar las actividades

que se realizan en la empresa y, por tanto, son los portadores naturales de
la información necesaria para su óptima realización. Como al diseñar una
Tarea de un determinado Proceso ya se habrá tenido en cuenta los
documentos que deben crearse y consultarse:
La mayoría de los documentos se crearán de forma automática

mediante una utilidad de Documentos Automáticos, que rellena
una plantilla con los datos del Proceso.
La mayoría de los documentos no deberán ser buscados, sino

que estarán a disposición del ejecutor de la tarea para su
consulta, modificación o eliminación.
De esta forma se optimiza y automatiza el Ciclo de Vida de los

Documentos: Creación o Captura, Almacenamiento, Flujo, Acceso y
Eliminación de los documentos.
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El CRM integrado en BPMS
BPMS es una herramienta de extraordinaria potencia para llevar a cabo

todas las actividades relacionadas con los ámbitos del Marketing, la
Cadena de Suministro y los Servicios Globales, -es decir, todo el cuerpo
económico de la actividad empresarial- en cuanto a las relaciones con los
Agentes Externos (Clientes, Proveedores, etc.). En otras palabras, se trata
de la fusión del llamado CRM (Customers Relationship Management), el
SRM (Suppliers Relationship Management) y otros aplicativos que
normalmente se utilizan en las empresas para gestionar las relaciones con
dichos Agentes Externos.
En un BPMS de última generación todo ello queda englobado dentro de lo

que nosotros llamamos ERM (External Relationship Management) que
abarca la automatización y optimización de todo tipo de relaciones entre la
Empresa y los Agentes Externos con potencia y sencillez y sin ningún
encorsetamiento, es decir, adaptable a los deseos de la Empresa, gracias a
la posibilidad de convertir dichas relaciones en Procesos dentro del BPMS.
Esto no era posible antes de que los BPMS ofreciesen la posibilidad de
diseñar procesos sin el concurso de personal experto de IT, pero con los
BPMS que no necesitan programación sí es posible.
- 19 -
Este enfoque permite la inmersión plena de las técnicas, tanto del

Marketing General como del Marketing Directo, -siendo este último el que
se dirige a sujetos predeterminados y además tiene en cuenta la reacción
individual de cada destinatario para realizar los oportunos análisis que
permitan garantizar el éxito de las futuras acciones de marketing-. El
Marketing Directo está cobrando gran importancia desde que Internet y la
era digital han hecho presencia en el mundo empresarial y en la sociedad
en general, dando lugar al llamado Marketing Directo Digital que utiliza
tecnologías Web 2.0 y para el que BPMS es un instrumento idóneo.
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Comenzar con Iniciativas de

Mejora de Procesos
Nathaniel Palmer
Principal & Chief BPM Strategist en SRA International.
Director Ejecutivo de la Workflow Management Coalition.
Editor Jefe de BPM.com
Preguntas comunes
Para comenzar, hay un número de preguntas comunes que se cuestionan

en cualquier iniciativa BPM, como:
• ¿Cómo hago para empezar?

• ¿Qué proceso selecciono como objetivo?
• ¿Cómo funciona el proceso?
• ¿Cuál es la solución correcta?
• ¿Cómo debería funcionar el proceso?
• ¿Cómo debería parecerles a los usuarios finales la solución?
• ¿Cómo reducir el riesgo?
• ¿Cuál es el valor para el negocio?
• ¿Qué ROI se debería esperar?
En esta guía, vamos a discutir las respuestas a todas ellas. Sin embargo,
más que cualquier otra cosa, vamos a compartir por dónde y cómo
- 23 -
empezar, cómo tomar la decisión para reducir el riesgo, y finalmente,

reduciendo el riesgo cómo disponer del mayor valor de negocio predecible.
Hoy en día la mejora de los procesos de negocios es la

prioridad Nº1
En términos de riesgo, sabemos que BPM o en general, la mejora de

procesos, es algo que ha sido consistentemente una prioridad en la lista de
las iniciativas de los directores financieros y de informática. En la última
década, la mejora de procesos ha pasado de ser el número 3 o 4 al objetivo
estratégico número 1 para la mayoría de las organizaciones. Entonces,
¿por qué más del 50% de las implantaciones BPM fallan?
Las razones varían. Sin embargo, hay tres primeras razones que
resaltamos:
1.) Pérdida de liderazgo ejecutivo

Principalmente las causas para esto son el desgaste o la falta de
liderazgo para alcanzar los resultados necesarios. Los ejecutivos
tienen lapsos de atención, así que si ellos no consiguen lo que ellos
necesitan, ellos cambiarán las cosas o las personas.
2.) Resistencia por los Usuarios Finales y las partes interesadas

En otras palabras, quizás ellos progresan a medio camino, y
entonces, se encuentran en lo que denominamos “resistencia
cultural” de las partes interesadas y los usuarios finales que no
quieren participar.
3.) Fallo al definir los límites realistas

Las primeras dos razones no son tan comunes como el fallo inicial
para definir las expectativas y los límites - un desbordamiento de
los procesos que eran demasiado difícil o demasiado grande. Como
resultado, el éxito en alcanzar los objetivos era inalcanzable.
- 24 -
El arrastre de enfoques condena cualquier proyecto
Capers Jones es un gurú respecto al análisis de la productividad de

software y la realización de modelos predecibles sobre si un proyecto va a
tener éxito o va a fallar. Se han realizado estudios críticos y muy
interesantes en profundidad a lo largo de los años, en décadas.
Como conclusión de los casos recogidos, un proyecto muy grande tiende la

mayoría de los casos a fallar. Se ha visto a menudo que cuando un
proyecto es demasiado grande, la probabilidad de éxito cae
precipitadamente. La razón de fijar límites claros y concisos es crítica, y es
algo que vamos a discutir en más detalle.
Enfoque simple para un proyecto BPM exitoso
Cuando revisamos cómo debería configurarse un proyecto BPM exitoso a

muy alto nivel, es necesario incluir en el marco algunos pasos muy
importantes a realizar en el enfoque.
Paso #1 – Definir el problema.
En este paso es esencial que las partes interesadas estén

conformes en los objetivos y los criterios de éxito. Desea que todos
arranquen desde el mismo sitio, mientras, que al mismo tiempo,
tener claramente definidos los resultados.
Paso #2 – Observar.
Vigilar y entrevistar a los participantes en su entorno de trabajo,
ayudará a conseguir una mejor imagen de lo que funciona y lo que
no. Mirando las cosas desde su punto de vista le ayudará a
entender mejor los efectos de lo que ocurre en el día a día de los
usuarios finales.
- 25 -
Paso #3 – Analizar
Maneras de manejar conflictos para resolver problemas. Analiza y

mira el enfoque de lo que está haciendo. Es el momento para
direccionar los objetivos de negocio y las necesidades de los
participantes para encontrar una solución que mejor le ayudará a
alcanzar los resultados óptimos.
Paso #4 – Crear un caso de negocio
Realizando estas acciones, finalmente está configurando y creando

un caso de negocio. Validar las recomendaciones del proceso y
buscar las formas de alcanzar los mejores niveles de la potencial
mejora.
Tres pasos críticos para el éxito de un proyecto BPM
A continuación, discutiremos los tres principales pasos básicos para

alcanzar el éxito en BPM.
Paso #1 – Seleccionar el punto inicial correcto
Si estás buscando el punto inicial correcto, una de las cosas que quieres
mirar o ciertamente que quieres evitar son aquellos procesos…
• que ya están bien definidos,
• que tienen una definición rígida,
• que les falta definición,
• que son excesivamente complejos,
• que tienen un montón de papeleo involucrado, y/o
• que son cargados políticamente
- 26 -
Manteniendo algunos de estos “NO” en mente cuando se selecciona el

punto de arranque, puede de forma correcta ayudar a eliminar algunos
problemas desde el inicio. Usted quiere elegir un punto inicial que permita
dar soporte y dar sentido a los objetivos. Al mismo tiempo, tiene que haber
suficiente valor y los recursos necesarios para que funcione.
Algunos objetivos a considerar son:

• Los nuevos clientes
• La gestión de contratos
• Las gestión de compras
• La revisión de cambios de producto
• El inculcar control y visibilidad para el cumplimiento de plazos.
Escoger el proceso más adecuado
Además de las sugerencias anteriores, recuerde seleccionar el proceso

más adecuado. Durante el ejercicio de identificación de procesos, lo que le
gustará realizar siguiendo el enfoque recomendado, es tener involucradas a
las personas interesadas. Probablemente, no va a estar trabajando en una
sala con una pizarra, mapeando los procesos, mirando cuál sospecha ser
el punto de comienzo, y posteriormente clasificándolos en términos de
características—es eso incluso posible?
¿Manteniendo en mente si este proceso es o no algo no práctico

políticamente, que no podría tocarlo? ¿Es algo que va a conseguir una
reutilización posterior? En otras palabras, ¿es este proceso algo visible y
que va a conseguir que la gente viva mejor? ¿Con ello se va a conseguir un
impacto que aquellos involucrados en el proceso se conviertan en héroes
de la empresa?
Esa es la clase de proceso en la que debe involucrarse y desea construir

su éxito. Así que recuerde escoger lo más adecuado.
- 27 -
Clasificar los procesos objetivos con las personas

interesadas
Desea comenzar con un proceso adecuado que añada valor, pero

obviamente, uno que no sea tan complejo con el que vaya a fracasar. Un
método que me gusta utilizar es medir en términos de grado de dificultad –
no en ejecutar el proceso, sino en cambiar el proceso. Pregúntese estas
cuestiones:
• ¿Qué difícil va a ser este proceso?
• ¿Qué complejo es este proceso?
• ¿Va a conseguir amarrarlo?
• ¿Va a ser capaz de definirlo de forma que se tenga la definición más
completa?
• ¿Se va a convertir el intento de definir este proceso en un ejercicio
político?
• ¿Cómo de evaluable es este proceso?
Va a encontrar que hay una balanza. Los procesos adecuados estarán en

algún lugar. Algunos son visibles y hay otros que tienen valor en su
resolución. Es más un asunto de encontrar el proceso que más se ajuste a
sus posibilidades.
Fijar límites al proceso para controlar el enfoque
De nuevo, podemos ver que el fallo, a menudo más habitual que otros, es
la extralimitación o no ser realista sobre lo que está intentando ejecutar- no
fijar límites.
Adicionalmente, no reconociendo—el sentido de las cosas puede haber

sido desestimado al comienzo y/o no cambiado lo suficientemente rápido,
pasando a un subconjunto del proceso o a un proceso completamente
diferente—podría ser un factor también.
- 28 -
Quizá encuentre que el proceso objetivo original en sí mismo es demasiado

complejo. Puede forjarse una porción significativa de ese proceso, trabajar
con eso, y posteriormente utilizarlo como un punto de apoyo para ir a por
otro proceso equivalente.
La modelización de procesos no comienza con cajas y

líneas
Encontrar o definir el producto es el punto inicial de arranque. Sin embargo,

cuando consigue la definición actual del proceso, no comience con la
diagramación en cajas y líneas de conexión. Lo que necesita hacer es
escribir lo que entiende del proceso. Tiene que ser capaz de disponer los
pasos consecutivos de este proceso.
El primer paso, antes de conseguir el mapa de procesos, es desarrollar una

narrativa escrita del proceso. Algunas de las cuestiones que debemos
preguntarnos son:
• ¿cuáles son los resultados que este proceso ofrece?
• ¿cuáles son los datos y recursos que se manejan en este proceso?
• ¿Cuáles son las actividades específicas?
• ¿Cuáles son los roles de aquellos que estarán involucrados?
Disponiendo de una descripción por escrito nos ayudará a mantener las

cosas claras en nuestra mente así como a avanzar con información
adicional durante el proceso de toma de decisiones.
Identificar Objetivos, Resultados, Recursos y Participantes
Va a poner en conjunto una lista de qué capacidades son permitidas por

este proceso como función de negocio y hablando en términos de reducir
sus opciones.
Comience describiendo el “qué” en términos de los resultados esperados y

las capacidades requeridas para conseguirlos. Posteriormente investigue y
- 29 -
determine el “porqué” y el “cómo” del sistema desde el punto de vista de las

partes interesadas y las interacciones con el sistema. Algunas preguntas
que debería cuestionarse para conocer “quiénes” y “cuáles” (objetos y
recursos que están involucrados en el proceso), son las que siguen:
• ¿quién lo está ejecutando?
• ¿qué información se creó?
• ¿qué información se encontraron?
• Y, ¿qué están haciendo actualmente?
• ¿cuáles son las acciones- las transformaciones, acciones, actores
actuales?
Diferenciar los “quiénes” y los “cuáles” de roles específicos y personas

concretas es una parte vital en la selección del proceso adecuado.
Formular las preguntas correctas
Es importante la secuencia de las preguntas a plantear. Es importante

comenzar sus preguntas con los “qué” primero. Los “porqué” tienden a traer
basura innecesaria; tienden a tirar hacia palabras políticas para todas las
otras sesiones. Al final, nos centraremos en los “porqué”, pero usted quiere
comenzar el proceso acumulativo medible y cuantificable mediante la
formulación de preguntas.
A medida que comienza a desarrollar esa base y a entender, entonces

podrá profundizar en los “porqué”. “Qué le causa… cómo de correcto se
está realizando… qué rápido se hace… eso es dónde se encuentra
ahora…? Está buscando los disparadores y las dependencias.
Después el siguiente paso es empezar a mirar los espacios en blanco y las

no intervenciones entre personas. ¿qué sucede antes de este paso del
proceso? ¿Qué sucede después de esto? ¿Qué se hace con el trabajo que
haces?
- 30 -
¿Podemos estar de acuerdo en cómo preparar una taza de

café?
Para ilustrar la importancia de comenzar resolviendo las preguntas y

redactando un documento descriptivo, nos vamos a fijar en cómo preparar
una taza de café. Todos sabemos cómo hacerlo, pero si preguntamos a
diferentes personas, “¿cómo prepara usted una taza de café?”,
conseguiremos 5 diferentes respuestas, probablemente todas correctas.
Si esto ocurre con el simple proceso de preparar una taza de café, ¿cuánto
más complejo será conseguir respuestas acerca del trabajo que se está
ejecutando?
Si vamos a utilizar una serie de preguntas básicas, particularmente si se te

ha enseñado a realizarlo de forma colaborativa, los resultados serán más
efectivos. Planteando preguntas específicas con un objetivo y conociendo
cómo y cuándo formularlas conseguiremos las respuestas que
necesitamos.
Realizar la narrativa del proceso
Al plantearnos la realización de la narrativa de un proceso, nos parecerá un

proceso muy complejo. Esto es debido a que no hay un modelo concreto,
es totalmente ad hoc. No hay muchos sistemas disponibles que lo soporten
y que lo obtengan sin intervención humana.
A través del proceso de entrevistas y preguntarnos una serie de preguntas,

nuestro cliente obtuvo una descripción narrativa básica. El formuló todas las
preguntas correctas, y fue capaz de crear una narrativa clara de lo que el
proceso era.
Después de escribirlo, preguntó para obtener aclaraciones para asegurarse

que había entendido y descrito el proceso de forma correcta. Todos dijeron
- 31 -
que sí, que estaba descrito de forma correcta. Como puede ver, su
narrativa fue extremadamente específica y detallada.
Los “Quienes” y los “cuáles”
Ahora, desde la narrativa , voy a identificar los elementos que se necesitan

para crear su propio modelo actual. Comienza primero identificando quién,
su rol, los detalles de su rol y luego definir todos los detalles. Una vez esté
claro, se continua el camino con el siguiente “quién”, su rol, y así
sucesivamente…
Sigue el camino de disparadores, pistas y reglas, y después de alguna

práctica, conocerás que preguntas hacer en el siguiente paso.
Los “porqué”, los “cuándo” y espacios en blanco
Una vez se han detallado los “quienes” y los “cuáles”, es tiempo de resolver
los “porqué”, los “cuándo” y los espacios en blanco. El rellenar los huecos
con información adicional es una parte esencial para entender las entradas
y salidas de lo que está ocurriendo con el proceso.
Diapositivas para el Diagrama de Flujo
Este es un modelo muy simple, y no es como un modelo de proceso que puede

parecer hoy. Ilustra lo que necesita para conseguir mapear un proceso entero,
utilizándolo podríamos decir como un estándar. Por último, defina el proceso
mediante una notación estándar y utilizando buenas herramientas, que
realmente crean una gran diferencia.
Comience con los fundamentos y sea capaz de construir a partir de un

proceso de entrevistas para llegar a una narrativa capaz y comprensible,
creando modelos de procesos naturales.
- 32 -
Paso #2 – Introdúzcase en la selva…Dónde los usuarios

están
Otra clave para un exitoso proyecto BPM es realmente involucrarse con los
usuarios desde el principio y a menudo, particularmente en la fase de
captación de requerimientos. Sin embargo, es muy importante que gaste
tiempo en su entorno y observar cómo ellos trabajan en la vida real.
Coloque al usuario en el centro del diseño
Una de las cosas que he observado en las empresas cuando se embarcan

en cualquier clase de proyecto tecnológico, es que tienden a focalizarse en
la solución o en la tecnología que están usando, en lugar de focalizarse en
el usuario y la gente que van a usar la herramienta que van a ofrecerles.
Es realmente importante darse cuenta, ya que, al final, queremos hacerles

más productivos. Queremos que sean capaces de ser lo más eficientes que
puedan ser utilizando la herramienta que les ofrecemos.
Identifique las partes interesadas y los usuarios
Lo primero de todo, identifique quiénes son los usuarios y las partes

interesadas del proyecto. Típicamente, hay cuatro categorías en cualquier
proyecto BPM: los constructores, los gestores, los participantes y los
clientes. Para cada uno de estos grupos, puede haber subgrupos. Sin
embargo, lo que es importante es crear una única experiencia de usuario
que se ajuste específicamente a las necesidades de cada uno de esas
personas. De esa manera no perderá productividad por excesivas
opiniones sobre un mismo caso de usuario.
Involucre a los usuarios desde el principio para reducir el

riesgo global
Se ha demostrado en muchos estudios realizados que si se involucra a los

usuarios al principo del proceso se reduce el riesgo completo del proyecto.
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Lo primero de todo, va a conseguir un mejor ROI (Return on Investment).

Esto es así simplemente porque, si involucre a los usuarios, haciéndoles
partícipes del diseño, va a conseguir major productividad y reducir el coste
de lo que conlleva realizar el proceso.
También ayuda a incrementar la adaptación del usuario, ya que los

usuarios se involucran desde el principio, consiguiendo que sientan que es
su proyecto. Al involucrarse, los usuarios trabajan con la herramienta
ofreciendo valiosos comentarios. De forma que, cuando comiencen a usar
el producto, están familiarizados con él, y se sienten orgullosos por su
implicación. Por lo tanto, la adaptación del usuario se incrementa
significativamente.
Reduce también el tiempo de desarrollo, ya que en definitiva al

involucrarles desde el principio ofrecen pruebas de usabilidad de la
herramienta. Al encontrar cualquier asunto de usabilidad al comienzo del
proceso, el coste será menor para arreglarlo que si lo detecta al finalizar el
sistema. Es más fácil y menos caro realizar los cambios al comienzo del
ciclo.
Como conclusion podemos indicar que si involucre a los usuarios y realiza

los cambios lo antes possible en el proceso, utilizando sus comentarios, se
puede conseguir un 25% de redución en el coste e incluso en algunas
ocasiones un mayor porcentaje.
Conduce un grupo de enfoque con las partes interesadas
Dirigir un grupo de enfoque de las partes interesadas va a ayudarle a

obtener un acuerdo entre los objetivos y los criterios de éxito.
Es beneficioso arrancar con un taller o una reunión. En ese encuento,

puede identificar de forma consensuada quienes son todos los participantes
del proceso.
- 34 -
Al conseguir que las partes interesadas describan el proceso a alto nivel,

podrá comenzar a crear el mapa del proceso. Necesita entender cuál es la
mission del grupo propietario del proceso, quienes son sus clientes, qué
entradas y salidas hay, y lo más importante, necesita identificar los
objetivos y priorizarlos.
Entrevistar a Mandos, Directivos y Ejecutivos
Una vez haya finalizado la reunion con las partes interesadas, y disponga
de un conocimiento a alto nivel del proceso, entonces podrá aventurarse a
conseguir mayor detalle, comenzando con entrevistas a los mandos
intermedios, directivos y ejecutivos.
Desea entender cuáles son las métricas relacionadas con el proceso, e

identificar los puntos débiles de preocupaciones específicas del proceso.
Desea un document con los KPIs (Key Performance Indicators), y
entender que clase de informes necesitan. Todo esto ayudará a ultimar el caso
de usuario final que necesitan.
Entrevista y usuarios Interview and Shadow Users
Acérquese a los puestos de trabajo del personal que está realizando

actualmente el trabajo. Es muy important que además de entrevistarles, les
observe cóm participant en el proceso en su propio entorno. Desea
conversar con un representate de cada tipo de participante.
Yo siempre miro los de mejor rendiemiento, porque los de mejor

desempeño han descubierto algo con claridad, y por lo general encuentran
que su proceso no siempre coincide con el proceso que fue trazado por los
gestores o por las principales partes interesadas.
Si también ve un montón de disparidad entre sus mejores y sus peores ejecutores,
considere la posibilidad de observar una muestra de cada uno, para que pueda
empezar a entender cuál es la diferencia entre ellos y qué están causando que los
peores ejecutores se clasifiquen en el grupo de pero rendimiento.
- 35 -
¿Por qué es crítico observar a los usuarios para el éxito

del proyecto?
Es muy importante observar a los usuarios porque es la forma de obtener

una mayor comprensión del proceso y donde se puede comenzar a
determinar donde los usuarios se están desviando de los retos del proceso.
Usted puede empezar a ver donde hay diferencias entre cómo piensa la
Dirección que el proceso funciona y cómo funciona realmente.
Mediante esta observación, usted comenzará a descubrir los problemas

desconocidos y las ineficiencias del proceso, porque está viendo cómo
hacen su trabajo, dónde tropiezan y dónde se está gastando un montón de
tiempo tratando de superar los obstáculos.
También nos ayuda a comprender los puntos débiles de cada participante

en el proceso. Si usted simplemente les pregunta, probablemente no va a
conseguir todos los puntos débiles. Es muy importante que a medida que
los observa, mire dónde se tropiezan y pregúnteles si ese es un punto débil.
A veces, nunca se percataron de ello porque es algo con lo que han vivido
durante mucho tiempo y les parece normal.
Es importante también aprender qué les motiva, porque así podrá incluir en
la solución animadores que les haga más productivos.
No preguntar a los usuarios por Requerimientos
No pregunto a los usuarios directamente por los requerimientos. Siempre

me gusta descubrir los requerimientos mediante interrogatorios que me
conduzcan a ellos. Reúna a los usuarios finales en una mesa y pregúnteles
qué tipo de características les gustaría ver.
Es más importante ver cómo hacen su trabajo. Pídales que procesen
algunos asuntos para usted. Pídales que hagan su trabajo real del día a día
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y que hablen en voz alta, describiendo lo que están haciendo. Tome nota
de cuánto tiempo les toma hacer las cosas en cada paso, y pídales cuál es
su tiempo promedio de ejecución. De esta manera, usted puede comparar y
tener una idea de lo que piensan frente a lo que es la realidad.
Cuando estén ejecutando el proceso, formule muchas preguntas, ¿por qué

están haciendo eso? ¿por qué tiene que revisar ese manual
continuamente? ¿hay algo que les facilitaría la ejecución? ¿quién te mandó
hacer esto y por qué quieren que lo hagas?
Normalmente, se obtendrá una respuesta como, "Bueno, esto lo hacemos

porque lo hemos hecho siempre de esta manera." Luego llegará al fondo
del asunto y descubrirá que nadie sabe realmente por qué están haciendo
ciertas cosas o determinados aspectos del proceso. Esas son cosas que
usted puede identificar para eliminarlas porque no contribuyen al buen
rendimiento del proceso.
Consiga los artefactos de los usuarios
¿Cuáles son los objetos que están utilizando para realizar su trabajo?
¿utilizan formularios u hojas de cálculo? ¿toman notas en post-its? Reúna
pantallazos de los sistemas que actualmente usan, así con toda esa
información podrá ultimar el diseño del caso de usuario que está creando .
Involucre pronto a los usuarios y en todo el diseño de la

solución
Como se ha mencionado antes, es realmente importante involucrar a los
usuarios lo antes posible y durante todo el diseño de la solución. Cada vez
que tenga una interacción que le permita mostrar un caso de usuario, será
de su interés que traten de usarlo. De esta forma, puede detectar bloques
- 37 -
de obstáculos al comienzo y hacer los cambios necesarios antes de que

vea la luz.
Paso #3 – Medir desde el Comienzo
La medición desde el comienzo del proceso puede contribuir a ayudarle a

conseguir el éxito del proyecto. Se vuelve al típico dicho: “no se puede
mejorar lo que no se puede medir”. Es crítico no solo al comienzo, sino
definir en el proyecto cómo se hace una mejora y cómo se va a medir. En
otras palabras, ¿cómo se define el éxito?. En particular, es un acuerdo
inicial entre las partes interesadas y los sponsors ejecutivos, y es necesario
recordárselo.
No desea comenzar un proceso, es decir, un proyecto de mejora de un

proceso con un objetivo olvidado. Se desea consistencia entre la batuta que
dirige y lo que se desea medir constantemente. Se quiere uno asegurar que
los mapas de dirección a los objetivos no se desvían por los cambios que
se realizan y que la misión de los objetivos de negocio para el proceso se
sigue necesitando mejorar.
Definir Métricas de Rendimiento y Criterios de Éxito
Usted quiere centrarse en la definición de algo que se puede medir, dar con
lo que es concebible. Tiene que tener metas y objetivos que pueden
medirse y sean visibles, y se trata de volver a ese proceso adecuado. La
idea central es que tanto sea capaz de permitir la mejora como que pueda
mostrar que ha realizado la mejora. Dando visibilidad a algo que va a
afectar la vida de todos.
Se puede tomar el más obvio, es decir, el que le lleve menos cambio, o de

otra forma, el que más impacte, más visible sea. Necesita disponer de una
estrategia que le permita mostrar esas métricas.
- 38 -
Parte de ese ejercicio, en la primera fase de la creación de la narrativa

actual, es definir un vocabulario común. Lo que la mayoría denomina una
semántica o vocabulario controlado en todo el proceso. A medida que
amplie la iniciativa de su proceso, es fundamental disponer de esa
semántica. Usted tiene diferentes reuniones que pueden utilizar los
mismos términos o diferentes términos para la misma cosa. Al final, si
tropieza con eso, ese proceso va a fracasar.
Si lo que está diciendo es: "Tengo que conseguir que todo el mundo esté
de acuerdo desde el principio", va a realizar una política innecesaria al
hacer eso. Desea realizar el seguimiento y el mapeo del significado de las
palabras.
Como consecuencia que usted está haciendo eso, va a llegar a un acuerdo

sobre los parámetros de otros procesos, las métricas, como las cosas van a
ser medidas, y en última instancia, ser capaz de usarlo para definir los
parámetros del proceso. Tiene que tener un acuerdo sobre qué parte está
tomando esa responsabilidad.
Inevitablemente, será probablemente parte de un proceso mucho más

grande o una parte de todas las operaciones en general, pero tiene que
haber un acuerdo claro desde el comienzo.
Identificar y cuantificar sus Objetivos
A medida que esté reuniendo las metas, realmente le ayudará a conducir

la actividad del diseño de procesos. También es fundamental para hacer
que esos objetivos sean mensurables, para que pueda tener una
comprensión de qué tipo de nivel de mejora va buscando. En algunos
casos, ni siquiera se sabe cuáles son las posibilidades de mejora hasta
después del descubrimiento, porque ahí es donde descubrimos un montón
de ellos. Así que, a veces, tendrá que volver sobre los objetivos.
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Se trata de Lean BPM. Desea eliminar el trabajo añadido que no da valor y

simplificar el proceso. Cuando el cliente identifica los objetivos para usted,
por ejemplo, la reducción de costes, le va a permitir la búsqueda concreta
de donde se puede quitar trabajo sin valor añadido que contribuya a esos
objetivos. Va a trabajar tan duro como pueda para asegurarse de que
usted puede conseguirlo.
Analizar posibles mejoras alineadas a sus objetivos
Comience haciendo una lista de las posibles mejoras que se pueden hacer.
¿Cuáles son los objetivos?, ¿cuál fue la prioridad asignada al equipo? y
¿cuál es la situación actual? Entonces, cuando usted mire el comienzo para
trazar un nuevo proceso y piense acerca de las tecnologías que están
disponibles, así como qué puede eliminar, comenzará una lista de
soluciones propuestas. Haga una lista en detalle, y trate de conseguir una
comprensión de cuál será el impacto que puede tener todo eso.
Aproveche la simulación para validar sus suposiciones
La simulación puede ser una herramienta muy poderosa en la mejora de

procesos. A menudo es una herramienta desaprovechada. Usted ve muy a
menudo que no se utiliza como un medio para vender las mejoras. En otras
palabras, parte de ésta como hemos mencionado, es hacer visible,
demostrar y mostrar los resultados, y la simulación se utiliza a menudo con
ese fin, de forma que se pueda mostrar cómo el proceso mejoraría con
esos cambios.
Sin embargo, siendo tan poderosa, a menudo se pasa por alto, y cuando se
descubre se puede ver cómo el proceso se comporta con diferentes cargas
de trabajo, de manera que al hacer un análisis muy a fondo con los
- 40 -
procesos, se pueden definir objetivos de mejora posibles, que de no usarse

la simulación se habrían pasado por alto.
Si usted demuestra que el proceso va ser más óptimo, las personas que
forman parte del proceso se van a sentir en el centro de atención. Eso es
casi inevitable. Sin embargo, cuando usted esté presentando resultados,
basados en cómo se trabaja hoy en día, su probabilidad a tener resistencia
aumenta considerablemente, y es la segunda causa más común del fracaso
de estas iniciativas.
El usuario de simulación para despolitizar muestra que no son simplemente

cuellos de botella individuales, sino el diseño general que afecta al
rendimiento. Eso puede ser una forma muy poderosa para ir más allá de la
política y no hacer que la gente se sienta mal. Se necesita el compromiso
de las partes interesadas,de los usuarios finales, de los expertos en la
materia, y de otros para que realmente se consiga. Si ellos sienten que, al
participar van a quedar mal, claramente, se van a escabullir. No van a
trabajar con usted.
Despolitizar es crítico, y la simulación puede ser una herramienta muy

ponderosa para conseguirlo.
Conclusión
En resumen de los tres pasos, selecciona...
• El proceso correcto
• El correcto punto inicial así como los correctos parámetros
• Los límites correctos
Además de eso, el segundo factor de éxito es dedicarse a todas las partes

interesadas y asegurarse que todos tienen la oportunidad de contribuir y
realizar las mediciones desde el principio.
- 41 -
Recuerda ser muy claro sobre cómo los resultados se van a evaluar, cuál
es la definición del éxito, y hacer seguimiento de todo el proceso
- 42 -
7 pasos para el éxito del BPM
7 pasos para el éxito del BPM.

Un enfoque pragmático para conducir la
tecnología BPM al éxito del negocio
Mark McGregor
BPM Gurú, para CaseWise
Resumen ejecutivo
Business Process Management o BPM, como comúnmente se hace

referencia es en sí misma una disciplina de gestión. La tecnología asociada
esta más comúnmente referenciada como un Business Process Management
Systems o BPMS. A veces los términos se utilizan indistintamente, lo que
acarrea una confusión en el mercado.
La confusión ha llevado a un gran malentendido y a ciertas luchas internas

entre los grupos de procesos competentes, tanto dentro como fuera de las
- 43 -
organizaciones. Algunos ven el proceso como un asunto de tecnología que

simplemente implica la automatización o la implementación del sistema de
alguna clase. Otros, como por ejemplo en las áreas de Calidad o de Lean/Six
Sigma creen que la tecnología no es necesaria.
Si bien se podría decir que ambos bandos se equivocan, y de la misma forma

que los dos tienen razón. Muchas de las mejoras que las empresas buscan no
requieren una solución de automatización y se puede lograr simplemente
alterando la manera de trabajar de la gente. Sin embargo, desde una
perspectiva de análisis y diseño, un uso inteligente de la tecnología tiene
muchas ventajas respectos los enfoques de lápiz y papel.
Este capítulo ofrece al lector un modelo de 7 pasos que trata de sugerir

maneras para que las organizaciones puedan maximizar sus retornos de
negocio. El modelo se establece para combinar los beneficios de los enfoques
sin tecnología con los más tecnológicos.
Además sirve para ayudar al lector a pensar en los modos en los que los
diferentes tipos de herramientas y tecnologías encajan con el fin de facilitar la
perspectiva completa. Por ejemplo, incluso si uno no tiene la intención de
automatizar un proceso, el uso de la tecnología adecuada es aún importante
cuando se considera cómo evaluar los impactos y cómo comunicar la
información de manera eficaz. Para facilitar la comprensión, los ejemplos
presentados aquí son basados en el conjunto de productos Casewise, sin
embargo, otras combinaciones de productos podrían ser usadas para lograr
las mismas vinculaciones y los mismos resultados. Del mismo modo, es
posible que algunos fabricantes estén en mejores condiciones y más
dispuestos a apoyarlo en las fases no tecnológicas que otros.
- 44 -
Introducción a los 7 Pasos
Se deben establecer correctamente los pasos desde el principio. El modelo de

7 Pasos nunca estuvo destinado a ser definitivo o prescriptivo. Solo se
dispone a proponer una forma en la que puede aprovechar el poder de
algunas de las tecnologías disponibles hoy para BPM.
Sin embargo hace un gran énfasis en comenzar sin tecnología y la

participación de la gente en el proceso. Esto no es casual ya que ahora hay
evidencia creciente de que empezar con un enfoque tecnológico puede hacer
que algunas personas se desenganchen del proceso y otros tengan miopía
cuando miren las soluciones.
Como con todos los buenos proyectos, el punto de partida debe siempre
entender cuál es el resultado deseado, para que desde este resultado se
pueda evaluar en qué paso el objetivo se puede lograr; y entonces realizar
los pasos precedentes con el fin de garantizar que, cuando su objetivo se
- 45 -
logra, esté hecho de la manera más eficaz en la cual las ganancias que tenga
estén aseguradas.
Cada uno de los 7 pasos tiene asociado un "Foco”, siendo éste el objetivo
propuesto de ese paso. Los detalles del foco para cada paso pueden
encontrarse en la tabla. Como puede ver, los pasos proveen una evolución
lógica a través del cumplimiento de la excelencia en BPM que muchas
organizaciones buscan. Deberían estar claras también mirando los pasos,
algunas de las razones por las cuales los proyectos BPM tradicionales no
entregan todo lo que estaba esperado. Empezando por el paso 6, ya estamos
potencialmente engordando nuestro sistema y hemos potencialmente
alineado algunos de las mismas personas que podrían estar afectadas por el
nuevo sistema. Si empieza desde el paso 1 entonces puede estar seguro que
solo va a comerse al elefante mediante un pequeño mordisco cada vez y
estará entregando beneficios empresariales de forma más regular.
Paso 1 - Proceso de descubrimiento y Simplificación
El primer paso da la oportunidad de involucrar a la gente. Cuánto más estén

involucrados, después más fácil será su vida cuando se llega a poner en
práctica los posibles cambios que usted puede hacer. Se recomienda
completamente el uso de talleres y el pasado de moda papel marrón y notas
tipo "post-it", más allá de su simplicidad también tiene beneficios psicológicos
que a veces se pasa por alto. Por ejemplo, porque el mapa es creado por
cada uno físicamente pegando sus ideas en el pedazo de papel, el mapa
resultante es de todos. Muy a menudo, cuando alguien actúa como un
"escribiente" la gente usa la excusa de "que no era lo que quería decir" y que
perciben el escribiente como el propietario.
- 46 -
El Foco está en el Cliente.
El grupo con quien va a trabajar debe ser lo más transversal posible a nivel de
funciones, garantizando el mayor conjunto de puntos de vista que se pueda
obtener. Muy a menudo los participantes en estas sesiones van a comentar
sobre el hecho que es la primera vez que han apreciado lo que los otros
hacen, o entendido cómo lo que hacen encaja. Esto es importante ya que
puede rápidamente identificar las actividades duplicadas u otras actividades
que ya no se requieren nunca más.
El propósito de esta etapa es solo acelerar el descubrimiento efectivo de lo

que está sucediendo actualmente, e identificar maneras rápidas y fáciles para
simplificar el proceso. Si se utiliza bien puede también ser utilizado para
identificar las normas, puntos de interrupción en el proceso y las posibles
interacciones del cliente con el proceso.
Con el fin de aprovechar al máximo de la oportunidad brindada por este paso,

es aconsejable asegurarse de que sus procesos inician y terminan con el
cliente (por ejemplo, desde el pedido hasta la entrega o la orden de pago).
Las piezas de la simplificación de este paso pueden caer fácilmente fuera del
- 47 -
proceso si la gente empieza a preguntarse por qué algunas actividades tienen

lugar en todo, aunque puede ser pensado como pensamiento"Lean". No tiene
que seguir el detalle de Lean, pero por supuesto puede hacerlo si se adapta
mejor para usted. Por último, todo el mundo se encargará de los talleres de
manera diferente, lo cual es bueno siempre y cuando hagamos este paso sin
tecnología. La tecnología se interpone en el camino y ralentiza las cosas.
Paso 2 - Proceso de Captura y Documentación
Para algunas personas, la captura y documentación de procesos han sido sus

finalidades. Vimos mucho de esto en el mundo de la calidad, y donde el
proyecto está impulsado por la regulación, tales como Sarbanes Oxley,
todavía puede ser el caso hoy en día.
Muy a menudo entre los profesionales de proceso o los vendedores de

tecnología, hay una tendencia a olvidar que muchas organizaciones aún no
tienen sus procesos y procedimientos capturados y documentados de una
manera significativa. Por supuesto la construcción de un caso de negocio para
aquellos que no lo hayan hecho todavía es un gran reto también.
Muchos de los que ya han capturado los procesos lo han hecho usando
simples herramientas de diagramación como Visio, mientras que otros han
recogido la información en herramientas como Excel. Es fácil criticar estas
herramientas o señalar los problemas, pero la realidad es que es lo que la
gente tiene y entonces tenemos que trabajar con esa realidad.
La mejor manera de aprovechar los activos que ya tiene es asegurar que

todos estos mapas y diagramas son capturados en una especie de
almacenamiento central o repositorio.
- 48 -
Usar las herramientas que conoce.
De hecho, tomar la salida desde el paso 1 y convertirlos en diagramas de

Visio puede ser perfectamente adecuado en algunas situaciones, en otros,
una completa herramienta de modelado puede ser mejor. La clave es
centrarse en el objetivo, que es capturar, documentar y clasificar toda la
información de proceso en un único lugar, utilizando las herramientas con las
cuales está familiarizado. En esta etapa, si la captura y la documentación es
su meta, entonces preocuparse por las normas, las notaciones y herramientas
va en detrimento de su meta.
En muchos casos es el tiempo necesario para llevar a cabo esta fase lo que
preocupa a los gerentes de las empresas, ya que es difícil probar el valor. Así
que la idea de hacerlo con rapidez y eficacia por lo general tiene un gran
atractivo. Como analistas, nuestro trabajo es orientar y facilitar este paso en la
- 49 -
misma forma que el paso 1; bien hecho esto también aumentará el apoyo del
usuario.
Muchas herramientas BPMS proveen soporte para importar modelos Visio.
Paso 3 - Proceso de Publicación y Animación
Históricamente, una de las razones de la falta de aceptación por los usuarios

de los modelos de proceso fue la forma en que se presentó la información.
Todavía hoy sigue sucediendo con algunas herramientas, pero en general la
publicación de los procesos es cada vez mejor, aunque todavía hay trabajo a
hacer. El punto clave de este paso es recordar que los datos y los procesos
son del usuario y que es nuestro trabajo el presentárselos a ellos de la
manera que desean. Antes el formato esperado era mediante documentos
Word o de otro tipo, pero hoy vemos que cada vez más se hace uso de
intranets y portales. Para algunos, los dispositivos móviles también se están
utilizando en una base más amplia, especialmente en entornos donde las
empresas están haciendo uso real de sus modelos de procesos como los
manuales de trabajo para los empleados. Algunos proveedores nuevos se han
labrado un nicho de mercado fuera de su capacidad de publicar fácilmente y
compartir información del proceso.
Como el foco de este paso es la comunicación, vale la pena mostrar que la

animación puede ser realmente útil aquí. A veces es más fácil para la gente
entender qué pasó cuando pueden ver objetos moviéndose a lo largo del
proceso.
- 50 -
El tiempo y el dinero invertido en obtener la publicación y la comunicación de

sus modelos correctamente pagarán los dividendos. Algunas grandes
organizaciones gastan decenas de miles de dólares asegurando que la
documentación utiliza la imagen de marca de la empresa correctamente y que
los usuarios disfrutan de la experiencia. Se ha demostrado que cuanto más
fácil es de usar entonces será más frecuente su utilización, y cuanto con
mayor frecuencia se utiliza lo más probable es que la gente va querer
mantenerlo actualizado. Este ciclo ayuda a asegurar que la gente en el
- 51 -
negocio está en la misma onda y que casi seguramente van a describir los
problemas con la documentación (asumiendo que, como parte de este paso,
hacen sencillo para ellos proporcionar información al equipo de proceso).
Para muchas organizaciones o partes de las organizaciones, esta es la

medida de lo que necesitan o desean para continuar su viaje. Ciertamente, el
tiempo dedicado a estos tres primeros pasos va a satisfacer muchos
requisitos regulatorios y de cumplimiento. Al final del paso 3, en efecto, va a
tener una manual de operaciones efectivo, vivo y con aliento.
Paso 4 - Proceso de Diseño y Mejora
Para algunas personas el paso 4 pudiera llevarse a cabo antes del paso 3,
como se ha dicho, todo depende de su objetivo general. En su mayor parte,
obtener información, compartida y utilizada lo más pronto posible puede ser
muy beneficioso. El tiempo necesario para hacer correctamente esta fase
puede ser bastante largo, sobre todo porque el proceso que estaba usando,
ahora tendrá que vincularse y conectarse con otros procesos.
Es probable que necesite también considerar los modelos de organización y

de datos requeridos para apoyar el proceso o cambios en el proceso. Por lo
tanto, es muy probable que vaya a encontrar ventajas usando una
herramienta de modelado profesional en esta etapa. El mercado de
herramientas de modelado ha explotado en términos de elección en el último
par de años, sin embargo, la mayoría de éstas se han centrado solo en
procesos y no han tendido a ser basados en los repositorios. Como se ha
mencionado, tener un almacenamiento o un repositorio central resultará vital
en el manejo de artefactos con eficacia.
La clave es poder elegir, tener la habilidad de decidir si quiere que algunas

personas hagan modelos ligeros rápidamente a través de la web, o si
- 52 -
preferiría tener más usuarios de negocio para continuar usando Visio.

Obviamente para sus analistas va a querer que tengan acceso a una
herramienta profesional de alta calidad. El trabajo que se va a requerir de
ellos no puede estar hecho todavía en los entornos más ligeros.
Modelar de la manera que se prefiera
La clave para esta etapa es la efectividad del proceso, y para ser efectivo,
tenemos que ser capaces de alinearnos con la estrategia y las metas, mirar a
través de múltiples procesos y conectar con nuestros datos, nuestras
aplicaciones y nuestras arquitecturas de red. En muchos aspectos, esta etapa
- 53 -
puede ser descrita como dar contenido a la Arquitectura de Negocio, y

asegurarse de que todas las piezas encajan. Hasta la fecha, muchos
proyectos BPM se han seguido potencialmente por el mismo camino que los
entornos 4GL tomaron antes, centrándose demasiado en un elemento y
haciendo caso omiso de los demás. Es también la fase donde podríamos
necesitar capturar y modelizar las reglas de negocio. Una vez pensamos que
tenemos las respuestas que estábamos buscando, podemos seguir adelante.
Paso 5 - Simulación y Optimización de Procesos
Son muchos en la comunidad de BPM que hablan en contra de la simulación,

sin embargo, puede desempeñar un papel importante en muchos proyectos.
En parte, esto se ha debido a malentendidos sobre cómo y cuándo es mejor
aplicarla. En el 2009 se publicitó mucho los proyectos principales que su se
hubiese simulado primero entonces los problemas no habrían ocurrido.
También es cierto que para algunos proyectos más pequeños el coste de
recolección de datos puede superar a los beneficios.
La simulación, además de permitirnos optimizar los recursos con mayor

precisión, nos permite comprender y evaluar los impactos del cambio y
predecir los picos y los cuellos de botella en el proceso. Aunque el enfoque de
la experimentación funcionará para algunos, los riesgos asociados pueden ser
demasiado grandes para otros.
Otro reto al utilizar la tecnología puede ser el nivel de comprensión de los que
tratan de utilizar las herramientas. Esto no tiene porque ser el caso y mucho
se puede ganar incluso en la planificación de escenarios básicos.
Una vez más, la clave es tener claro lo que quiere lograr, en la comunidad de
Six Sigma el uso de análisis estadísticos se considera como una herramienta
clave para entender las causas desde la raíz y encontrar problemas que
- 54 -
evaden el simple análisis de procesos. Otros han visto que en los servicios
financieros, se ha sido capaz de evaluar y predecir las necesidades de
recursos siendo extremadamente útil.
El propósito aquí es mostrar dónde la simulación se ajusta a su estrategia
global, y en este caso, requiere modelos bien especificados sobre los que
operan.
Utilizar el tipo adecuado de simulación es más fácil para probar y optimizar

antes de la implementación y también de volver a evaluar el impacto de los
cambios en una parte de su proceso o sistema en contra de otros.
Puede ser que no sea una necesidad para usted, pero sería conveniente
asegurarse que tiene la capacidad y el conocimiento para usarlo cuando
corresponda.
- 55 -
Paso 6 - Generación y ejecución de proceso
Este es el paso que ha sido el motor para muchos de los proyectos de BPM
de hoy; como hemos visto hay muchas cosas que hay que hacer antes de
este paso si queremos lograr los máximos beneficios. La generación de flujos
de trabajo (workflows) desde los modelos de procesos es una de las
principales ventajas de las herramientas profesionales de modelado sobre el
uso de los diseñadores simples de flujos de trabajo incluidos en muchos
sistemas BPMS. Una parte del desafío enfrentado por los que han utilizado
esto como un punto de partida ha sido la forma de conectar diversos procesos
en conjunto o para realizar análisis de impacto al cambiar los flujos.
El uso del término flujo de trabajo en lugar de flujo de proceso se utiliza a

propósito. Hay muchas maneras diferentes de expresar un
mapa/modelo/diagrama de flujos de proceso, cualquiera puede servir al
propósito de la simplificación o la comunicación. Pero, si desea generar y
ejecutar un sistema entonces la descripción del flujo de trabajo tiene que ser
muy precisa. Mirando de otra manera, el modelo de flujo de trabajo es nada
más que una representación visual de un programa de ordenador, y todos
sabemos que si tuviera que escribir un programa, entonces usted tiene que
ser muy específico. Este desafío sobre mayor precisión contra falta de
precisión es la causa de muchos de los debates en la comunidad de procesos
de hoy en día.
Idealmente usted debería buscar un entorno que le permita fácilmente vincular

los modelos de flujo de trabajo precisos con los modelos de proceso
imprecisos, permitiéndole a continuación generar los flujos de trabajo y
ejecutarlos en su motor elegido.
- 56 -
La habilidad de ser capaz de rastrear hacia delante y hacia atrás a través de

los diversos elementos (modelo de proceso, el modelo de flujo de trabajo,
elemento de la aplicación) le hará la vida mucho más fácil. Debe tener en
cuenta que lingüísticamente es más importante tener un vinculo "descrito por"
que un vinculo de tipo "herencia", a medida que navega va a invariablemente
a identificar un aumento de la "vaguedad" - esto es normal y es ventajoso
desde un punto de vista de negocio.
- 57 -
Paso 7 - Monitorización y Gestión de Procesos
Asumiendo que su objetivo final es la gestión continua de su negocio,

entonces tener un cuadro de mando adecuado es esencial. Como con el paso
3, la forma de compartir eso es importante y es muy probable que los
gerentes de hoy deseen tener acceso a esos datos a través de dispositivos
móviles o con alertas por correo electrónico. Sin embargo, el objetivo del
panel es seguir y alertar, para no volver a configurar los sistemas. La
complejidad de las empresas significa que es muy probable que cualquier
proceso exista de forma aislada. Las alertas sirven para permitir a los
gerentes asignar el personal de una manera apropiada para examinar los
asuntos.
Re-animar / Re-simular para identificar y aplicar soluciones

En algunos casos puede ser cierto que una simple reasignación de recursos
podría ser posible, pero en otros casos puede requerir rehacerlo o un proceso.
- 58 -
En estos casos es importante que un analista pueda dedicarse, a fin de

examinar la cuestión en su conjunto. Los eficaces cuadros de mando de
proceso son más que un simple indicador de grafico; son una ventana a
través de la cual puede ver lo que está ocurriendo en su negocio, no solo en
la aplicación de software. Lo ideal sería que su cuadro de mando se uniera a
cuadro de mando integral de su empresa, si lo tiene.
Cuando un analista "abre la campana" tendrá que ser capaz de enlazar

directamente con los flujos de trabajo en el caso de problemas potenciales del
sistema, o con los flujos de proceso en el caso de problemas más sistémicos.
Tener la capacidad de navegar directamente a través de su proceso y
arquitectura de datos es vital si quieren evitar una mentalidad de silo. Para
muchas organizaciones hoy en día hay un riesgo real referente a que
simplemente se moverán de silos funcionales a los silos de proceso. La única
manera de evitar esto es asegurarse que sigan buscando a través, así como
arriba y abajo, y que monitorizan constantemente los efectos fuera del
proceso.
Cuando se hace bien, este sistema de gestión deinformación le permitirá

mejorar continuamente sus procesos; sin embargo se recomienda
encarecidamente que no limitan la mejora para gestionar lo que es y siempre
considerar qué más.
Conclusión
Como se ha indicado, los pasos descritos aquí no son la única manera de

organizar su proyecto BPM, proporcionan una base sólida sobre la cual se
puede desarrollar y construir sus propios pasos. Demuestran una manera de
empezar sin la tecnología y después llevar en la tecnología apropiada cuando
se requiera. A través de estos pasos puede ser mas fácil: aumentar la
aceptación para el cambio, entregar resultados reales de negocio con rapidez,
- 59 -
aprovechar las herramientas que tiene y construir sobre el conocimiento que

ya existe dentro de su organización.
Además un enfoque como éste puede ser también una manera de integrar los
grupos competentes de procesos dentro de una organización. Una manera en
la cual los equipos de excelencia operacional pueden trabajar con los equipos
de Lean/Six Sigma, mientras que todos pueden beneficiarse del valor que trae
el equipo de TI, y de una manera que mantiene el equipo riesgo/cumplimiento
involucrado también.
Fundamentalmente, BPM es a propósito del cambio y el cambio es a

propósito de la gente. Así que si usted desea utilizar este modelo u otro, la
clave de su éxito será cómo de bien involucran un amplio grupo de personas,
empleados, clientes y personas interesadas y cómo de bien lo aceptan.
Por último, como se ha dicho, el proceso de 7 pasos puede ser aplicado

utilizando diferentes combinaciones de productos de fabricantes. Puede
encontrar útil pedir a los posibles proveedores cómo van a apoyarlo a través
de las diversas etapas cuando valore esos nuevos productos o proveedores.
- 60 -
Negocio y TI: Compartiendo la Visión de la Excelencia de Procesos
Negocio y TI: Compartiendo la

Visión de la Excelencia de
Procesos
Sandy Kemsley
Kemsley Design LTD. Para Software AG
Introducción
La forma de crear aplicaciones basadas en procesos ha cambiado. En el

pasado, los modelos a nivel de negocio se creaban en como una pequeña
parte de los requerimientos de negocio y normalmente recreados por TI en
una herramienta de implementación de procesos independiente. Ahora, los
modelos de procesos se han convertido en una pieza más importante de
los requerimientos de negocio – en algunos casos, casi reemplazando
completamente los requerimientos escritos. La necesidad de compartir los
modelos entre negocio y TI, se hace crítico para reducir los errores de
traspaso del modelo y acelerar los tiempos de implementación.
Aunque negocio y TI continuarán teniendo diferentes perspectivas respecto

los modelos de procesos, el gobierno del ciclo de vida de la modelización
- 61 -
de procesos puede coordinar los esfuerzos de modelización entre los

diferentes participantes. Lo que ayuda a crear una integración limpia desde
los modelos de negocio a alto nivel a los procesos en ejecución, alineando
los objetivos y esfuerzos de negocio y TI.
El cambio natural de la modelización y ejecución de

procesos
En el pasado, ha existido una división aguda entre como los procesos se

modelaban y como se ejecutaban. Los analistas de negocio y los
especialistas de procesos, en colaboración con los usuarios de negocio,
crearon modelos de procesos que representaban como el negocio trabaja y
como debería trabajar: los modelos clásicos “as-is” (como-es) y “to-be”
(como-debe-ser) que incluían actividades manuales, tareas a resolver con
ordenador y actividades completamente automatizadas.
Estos modelos de estados futuros formaron parte de los requerimientos que

se trasladaban al equipo de desarrollo, que rehacía entonces los modelos
de procesos usando un conjunto diferente de herramientas para generar
procesos ejecutables. Lo que conduce a un número de retos:
Reto #1: Falta de comunicación entre negocio y TI
La utilización de herramientas independientes y no integradas crean una

barrera de comunicación entre Negocio y TI, ya que los modelos de
procesos y los modelos ejecutables a menudo tienen pocas semejanzas.
No sólo los modelos de negocio contienen pasos no automatizados que no
se pueden trasladar en un modelo de ejecución, sino que los modelos de
ejecución pueden tener automatizados pasos a un nivel diferente que se
presentan en los modelos de negocio. De hecho, los modelos de ejecución
podrían no haber existido como modelos gráficos de proceso, sino
solamente como código.
- 62 -
Reto #2: Errores en la traducción y sincronización del

modelo
Los requerimientos de negocio representados en los modelos de los

procesos podrían perderse durante el traspaso manual a los procesos
ejecutables. Además, la sincronización entre los modelos –tanto desde
negocio a TI debido a un cambio en el proceso de negocio o desde TI a
negocio como consecuencia a un cambio de implementación- era manual y
no gobernada mediante una metodología y, por lo tanto, siendo propenso el
traspaso de errores o incluso omitirlos.
Reto #3: Falta de Transparencia
A menudo existe una visibilidad insuficiente para los propietarios del

negocio en los proceos ejecutables, hacienda díficil alinear los cambios
culturales y de organización, tales como reasignación de trabajo dinámico o
medición de Indicadores Clave de Rendimiento -KPIs- (Key Performance
Indicators).
En otras palabras, la falta de alineación entre los modelos de proceso de

negocio y los de ejecución crearon una correspondiente flata de alineación
entre negocio y TI.
La solución : Enfoque de Modelo hacia BPM
Ejecutar este alineamiento, necesita un enfoque Business Process

Management(BPM), en el cuál los analistas de negocio ejecutan los análisis
iniciales de los procesos de negocio (BPA) y los mismos procesos se
automatizan y ejecutan en un Business Process ManagementSystem
(BPMS). Al crear este enlace directo entre la modelización de procesos y la
ejecución de procesos permite una mayor colaboración y alineamiento
entre negocio y TI.
- 63 -
Ofreciendo a los diferentes propietarios las herramientas apropiadas a sus

necesidades, By providing different stakeholders with process tools
appropriate to their needs, yet sharingthe resultant models between the
tools, it is possible to create a shared vision of processexcellence while
allowing creativity across all modeling efforts.
Diferentes vistas para diferentes personas
Los primeros esfuerzos en el desarrollo dirigido por modelos en BPM

resultó que los participantes de negocio se enfrentasen con complejas
herramientas técnicas que la persona de negocios promedio no era capaz
ni de de interesarse en suuso. Además, el nivel de detalle requerido en un
proceso a nivel de ejecución fue mucho más allá de lo que requería la
gente de negocios para ser capaz de modelar y entender sus procesos.
En cambio, los analistas de negocio siguierno creando sus modelos de

procesos utilizando herramientas conocidas, como Microsoft Visio o ARIS,
para pasar después TI para la traducción manual por desarrolladores
usando un modelador de procesos.
A pesar de que esto creó un ambiente más fácil para los

desarrolladores, que ahora podían modelar buena parte de un proceso
mediante un entorno gráfico en lugar de escribir código, no eliminó el reto
de falta de alineamiento debido a la flata de modelos de procesos
compartidos. A medida que las herramientas de modelado de procesos se
hicieron más integradas con los entornos de ejecución de procesos, se hizo
evidente que distintos roles, tales como los propietarios del proceso, los
analistas de negocio, los ingenieros de procesos y desarrolladores,
requerían diferentes vistas de un modelo de proceso. Un propietario de un
proceso está más relacionado con las actividades de alto nivel y KPIs, un
analista de negocio necesita documentar actividades y el flujo del proceso
en detalle. Los ingenieros de procesos requieren vistas lógicas más
detalladas y las herramientas de optimización, tales como la simulación,
- 64 -
mientras que los desarrolladores deben ser capaces de conectar y

configurar los servicios automatizados para que el proceso sea ejecutable.
Claramente, una herramienta de modelado puede no satisfacer a todos.
Las múltiples vistas que requieren los procesos de negocio son similares a
las necesarias en arquitectura empresarial, donde pasar a niveles más
bajos de los modelos no es simplemente una cuestión de crear un modelo
similar pero más detallado, sino más bien es una cuestión de traducir la
perspectiva para que sea comprensible a los interesados en ese nivel. De
hecho, los marcos de las mayorías de las arquitecturas empresariales
incluyen una columna para los modelos de procesos, en los que los niveles
más altos representan la vista del dueño del proceso y analista de
negocios, y los niveles inferiores sucesivos representan las vistas más
técnicas para los implementadores. Es igualmente válido para realizar
cambios en los modelos en cualquier nivel, ya que los cambios pueden ser
realizados por razones diferentes, y esos cambios se deben propagar a
través de todos las vistas. Por ejemplo, los modelos de procesos de nivel
superior pueden contener las actividades que son puramente manuales,
tales como la circulación de documentos físicos, que no se traduciría en
funcionalidad del sistema en los niveles inferiores. Del mismo modo, los
servicios técnicos adjuntos en los niveles inferiores tal vez podrían ser
incluidos en servicios empresariales en las perspectivas de más alto nivel, o
no ser representadso en absoluto si no agregan valor a ese nivel y pueden
confundir a la audiencia.
Compartir modelos a través de las vistas
Algunas vistas pueden usar la misma notación, tal como Business Process
Modelling Notation (BPMN), pero también se utilizan elementos diferentes
para representar un modelo correctamente en ese nivel. Por otra parte, una
vista a nivel de negocio representada en ARIS- Event-driven Process Chain
(EPC) u otra notación a nivel de negocio pueden ser traducidos a BPMN
- 65 -
para la implementación técnica. Es importante distinguir una notación

común de un modelo compartido.
Sin embargo, en los casos en que los modelos de mayor y de menor nivel
son significativamente diferentes, podría ser conveniente utilizar diferentes
modelos (incluso si ambos son representados en BPMN) y hacer una
traducción entre ellos, en lugar de tratar de ocultar las partes irrelevantes
en cada nivel. En algunas situaciones en donde las diferentes vistas son
muy similares, puede ser posible utilizar un modelo único. La elección de si
desea utilizar una o varias notaciones y modelos deben basarse en una
metodología de modelado conocida dentro de una organización de forma
que las vistas de diferentes modelos sean creadass y vinculadas entre sí
de forma coherente. Esta decisión puede depender de las herramientas de
modelado, así como la preferencia y las habilidades de los participantes en
el modelado.
Independientemente de si las diferentes vistas se implementan como un

modelo compartido o traducción entre varios modelos, la cuestión clave es
el establecimiento de vínculos entre la información a diferentes niveles:
• El diagrama de flujo del modelo de proceso, por lo general

modelado a todos los niveles de vistas: negocio, lógica e
implementación
• El modelo de datos, modelado a nivel lógico y nivel de
implementación
• Las definiciones de servicios, incluido el acceso a un servicio de
repositorio, modelado en el nivel de implementación
• El interfaz de usuario, posiblemente modelado a nivel de negocio
y lógica como casos de uso o storyboards, y en una forma más de
representación en los niveles inferiores
• Indicadores clave de rendimiento (KPIs), modelados a nivel de
negocio y traducidos en eventos y métricass en los niveles
inferiores.
- 66 -
Estos vínculos entre los niveles no pueden ser ad hoc para que puedan
aplicarse de manera coherente. Es necesario tener no sólo una
metodología para la traducción del modelo, sino un gobierno para controlar
cómo se produce la sincronización.
La necesidad del Gobierno del ciclo de vida del proceso
En una visión de arquitectura empresarial de un proceso de negocio, los

mapas de la estrategia de negocio con los objetivos empresariales, se
asignan a las operaciones de negocio, y de allí a los modelos de procesos
a nivel de negocio y modelos técnicos del proceso. Hay varios modelos
conceptuales que participan en cualquier diseño e implementación de BPM.
Por otra parte, los modelos de proceso deben estar vinculado
estrechamente a los modelos de datos y modelos de organización para
permitir que sean modelados el proceso, los datos y los roles de forma
coherente entre Negocio y TI. La visión de negocio de un proceso puede
ser bastante diferente de la versión por TI, y no son necesariamente
representativos directamente la uno de la otra.
Teniendo en cuenta que hay dos o más modelos diferentes, ¿cómo hacer
que Negocio y TI coordinen sus esfuerzos de modelado? Un desafío clave
es el vínculo entre los requisitos de negocio y la implementación técnica. A
medida que los modelos de procesos se convierten en una parte común, o
un sustituto, de los requerimientos del negocio, es aún más crítico que el
ciclo de vida de los modelos de procesos desde los requisitos a la
implementación se gestione adecuadamente.
Con múltiples artefactos, si representan diferentes aspectos de la

arquitectura empresarial o las diferentes vistas del mismo aspecto, las
preocupaciones se centran en la trazabilidad, la consistencia y el análisis
de impacto entre los modelos cuando se realiza un cambio a cualquiera de
- 67 -
los modelos. Añadiendo un marco de Gobierno al ciclo de vida de

modelado de procesos se reducen los errores de transformación del
modelo y acelera en gran medida los esfuerzos de modelado e
implementación.
El Gobierno de Procesos proporciona una respuesta a la gestión del ciclo

de vida de los modelos de procesos. Guía al diseño e implementación de
las aplicaciones de proceso y también hace cumplir la alineación entre
Negocio y TI mediante la coordinación de los esfuerzos de colaboración. La
gobernabilidad también proporciona una gestión coherente, no sólo entre
las versiones del mismo modelo, sino entre los modelos de los diferentes
tipos que representan el mismo proceso, donde puede haber una
superposición de representación de la información.
Sin un Gobierno del de ciclo de vida de un proceso, hay retos importantes

en la transformación del modelo y la sincronización (en BPA y BPM se
realizan en distintas herramientas) y en la coordinación de los esfuerzos
entre los modeladores de procesos de Negocio y TI, independientemente
de si una o más herramientas de modelado se utilizan.
El Gobierno del ciclo de vida de un modelo de proceso se basa en un

procedimiento aparentemente simple: cuando Negocio crea o cambia un
modelo de proceso, se entrega a TI para su implementación. TI es
notificado de la entrega y procede a las tareas necesarias para convertir el
modelo de negocio en un proceso ejecutable.
Por el contrario, si TI cambia el modelo para optimizarlo para la

automatización, TI lo devolverá a Negocio para su aprobación, que es
notificado de su tarea de aprobación. Aunque esto puede implicar la
transformación del modelo, son los esfuerzos principalmente de
sincronización y colaboración entre Negocio y TI. Cualquiera de los
participantes del modelado puede ver el estado en cualquier momento para
entender los que se han producido en el proceso y qué pasos son
necesarios para su finalización.
- 68 -
Los beneficios de la vinculación de los modelos de

ejecución
Compartir modelos, incluso si se ven desde diferentes vistas-permite que

todas las partes interesadas puedan hablar un lenguaje común y compartir
una visión de la mejora de procesos. Esto también reduce el tiempo de
pasar de la visión del negocio a los procesos de ejecución y de hacer
cambios a los procesos, proporcionando ahorros de costes significativos.
Crear un vínculo de modelos de procesos de negocio a nivel de procesos

ejecutables a través del gobierno del ciclo de vida es fundamental para
lograr la alineación TI-Negocio, ya que los modelos se convierten en el
método usado para comunicar los objetivos de negocio y la estrategia
directamente a la acción. Las herramientas de modelado que permiten la
traducción directa entre las diferentes vistas de modelado garantizan que
los requisitos de negocio sean comunicados con precisión y completamente
al equipo de implementación, y que las limitaciones técnicas que puedan
afectar a la vista del proceso a nivel de negocio se comuniquen a Negocio.
Sin embargo, muchos modelos de negocio de alto nivel no hacen un enlace

directo a los procesos ejecutables, sino que requieren un marco adecuado
de arquitectura y metodología para guiar a los modeladores de Negocio y TI
a través de las conexiones entre estas vistas radicalmente diferentes. Estos
marcos y metodologías pueden a su vez convertir una serie inconexa de
modelos en una vista unificada de un proceso de negocio, que desde
vistas diferentes, y un apropiado y requerido Gobierno puedan hacer una
traducción entre las vistas de forma coherente.
Además de promover la colaboración entre Negocio y TI y la reducción de

errores de traducción en los requerimientos, el intercambio de modelos crea
eficiencias en el ciclo del proceso de implementación, lo que permite
cambios en los procesos entre los diferentes actores a la perfección. En
lugar de exigir un esfuerzo de re-desarrollo cuando se producen cambios
- 69 -
en los procesos de negocio, se permite que las modificaciones a un

proceso se propaguen desde el modelo del analista de negocio al utilizado
por los desarrolladores para la implementación técnica. Esto reduce el
tiempo y el esfuerzo necesarios para un cambio en un modelo a nivel de
Negocio que se refleja en el proceso operativo, lo que permite la mejora
continua de procesos.
Resumen
Compartir una visión de excelencia en los procesos entre Negocio y TI ya

no es un sueño. Sin embargo, hay dos cosas que son necesarias para que
sea una realidad. En primer lugar, los modelos de procesos deben ser
transformados fácilmente entre vistas de Negocio y de TI, ya que los
modelos de proceso a nivel de Negocio ahora forman una parte importante
de los requisitos para la implementación. En segundo lugar, debe haber
gobernabilidad en el ciclo de vida de modelado de procesos para guiar y
apoyar la colaboración que debe producirse entre Negocio y TI para crear,
modificar y mantener los modelos de procesos a través de múltiples vistas.
Trabajando en conjunto, estos:
• Reduce los errores de traducción entre diferentes vistas del modelo de

proceso
• Reduce el tiempo necesario para modelar e implementar procesos de
negocio
• Mejora la colaboración entre Negocio y TI
Modelar para Ejecutar –proposión de valor de Software AG
Con los años, Software AG ha ayudado a muchas empresas a implementar

con éxito proyectos de BPM con los principales requerimientos en la
automatización de procesos y en la monitorización de procesos. Del mismo
modo, IDS Scheer ha entregado muchos proyectos BPM con éxito
- 70 -
mediante el apoyo a las transformaciones de las necesidades del negocio.

Los mercados están evolucionando, y no es suficiente ya para impulsar
iniciativas de mejora de procesos de una manera en que Negocio y TI
esténn desconectados. Es crucial tener una solución en el lugar que le
permite a Negocio y TI trabajar juntos hacia la mejora de procesos. Esta
solución ya está disponible: "Modelar para Ejecutar" es el resultado de
Software AG e IDS Scheer con la combinación de sus productos y
experiencias. Una solución integral que permite una alineación perfecta
entre todos los actores involucrados en el ciclo de vida de mejora de
procesos con objetivos de negocio factibles y comunes:
• Establecer procesos eficientes que alineen Negocio y TI hacia los

objetivos empresariales
• Definir flujos de trabajo basados en roles que se ocupan de quién
debe hacer qué y cuándo
• Poner en práctica nuevos procesos en la empresa o a través de
entornos específicos de TI
• Gobernar una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) para
construir nuevos procesos rápidamente.
Las áreas de mejora puede ser fácilmente identificadas por el despliegue

de ARIS en toda la empresa como una herramienta y un marco para un
enfoque de BPM eficiente y para el análisis de los puntos débiles y
potenciales de optimización en términos de proceso. La estrecha
integración con CentraSite y webMethods BPMS, hace que sea fácil de
llevar los procesos de negocio desde la estrategia y el punto de vista del
diseño y transformarlos en modelos para la automatización de procesos.
Los propietarios del proceso retiene Process owners retain control over the
entire lifecycle with flexible governance and full transparency.
- 71 -
El resultado es un enfoque más rápido y colaborativo para la mejorar de

procesos – lo que asegura que el negocio está en el asiento conductor y TI
es totalmente capaz de desplegarlo.
- 72 -
Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
Escenarios BPM para afrontar

los retos empresariales del Siglo
XXI
Pedro Robledo
La gestión empresarial evoluciona para adaptarse a los cambios

(económicos, tecnológicos, sociales, políticos, medioambientales…). El
entorno es competitivo, lleno de turbulencias e incertidumbre, y las
empresas tienen que sortear los nuevos obstáculos y aprovechar las
oportunidades que van apareciendo de forma inesperada por cambios en el
entorno o previsible por análisis de tendencias o patrones de
comportamiento. ¿Pueden las empresas mantener las estructuras
organizacionales actuales para enfrentarse a los cambios del entorno para
actuar con rapidez y flexibilidad de forma que no impacte en sus resultados
y puedan cumplir sus objetivos estratégicos? Definitivamente, no, es
necesario un cambio de paradigma de gestión empresarial.
- 73 -
Estudiaremos cómo los diferentes sectores se enfrentan a retos

empresariales, regulaciones y normativas, tendencias del mercado,
innovaciones tecnológicas… que implican una adaptación de sus procesos
para superarlos. Con ejemplos de casos reales se explicará que la
implantación de la Gestión Por Procesos es el paradigma de gestión
empresarial más efectivo para todos los tipos de organizaciones que
deseen la mejora de resultados y genere las bases necesarias para la
innovación y la mejora continua en el siglo XXI.
Momentos de crisis permiten la reflexión hacia el cambio
La situación económica de los últimos años está repercutiendo en todos los

negocios en diferentes niveles. Si estudiamos el significado de la palabra
crisis, encontramos que en griego significa separar o decidir, ante un
problema como la situación económica hay que hacer un análisis o estudio
para emitir un razonamiento adecuado de la situación para tomar una
decisión reflexionada para solucionar el obstáculo. Si investigamos su
significado en chino la palabra crisis se escribe con una combinación de
dos caracteres, el primero representa “peligro” y el segundo tiene dos
interpretaciones: puede significar “tiempo” u “oportunidad”. Así la traducción
podría ser “tiempo de peligro” o “el peligro genera oportunidades”. Todos
vemos la crisis con negatividad, sin optimismo al pasar los días y no ver
brotes verdes, la crispación se refleja continuamente en los medios de
comunicación y en las conversaciones entre amigos o compañeros de
oficina. ¿Pero que estamos haciendo cada uno en su parcela de
responsabilidad? Deberíamos buscar las oportunidades que nos puede
ofrecer esta situación en lugar de malgastar el tiempo quejándonos de esta
situación y esperando que un tercero solucione el problema general, y que
por tanto, provoque una solución a nuestra situación personal.
- 74 -
Tengo la sensación que en general no nos gusta el cambio, hay una

resistencia general a lo diferente y si el mundo está cambiando, será
necesario buscar nuevas oportunidades, modificar la dirección de las
organizaciones, reinventar nuestra actividad principal, adquirir nuevos
conocimientos o desarrollar nuevas habilidades para el futuro.
Los expertos indican que los principales factores causantes de esta crisis
son la subida de precios de las materias primas, la crisis alimentaria
mundial, la crisis energética, la sobrevalorización del producto, una
elevada inflación, las posibles recesiones, la crisis crediticia hipotecaria y la
confianza de los mercados.
El Club-BPM bajo la dirección del Observatorio BPM y con la colaboración

de algunos de sus miembros ejecutivos investigó cómo la Gestión y
Automatización de Procesos de Negocio y Recursos Empresariales juega
un papel fundamental para que las empresas se enfrenten a la crisis
económica generando un control completo de los procesos, una visibilidad
del estado de la empresa para la correcta toma de decisiones, y una
orientación estratégica para la consecución de objetivos a corto y largo
plazo.
Del estudio realizado por el Club-BPM junto con las aportaciones de los
miembros ejecutivos, se recomienda el siguiente Decálogo de BPM para
afrontar la crisis:
1. Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las

personas, los procesos y los servicios y, así, aumentar los niveles
de productividad y competitividad de forma continua.
2. Realizar una reorganización interna profunda, analizando,

reestructurando, y simplificando los procesos; y automatizándolos
con la implantación de un BPM que abarque de forma transversal
todas las actividades de la entidad.
- 75 -
3. Detectar las mejoras clave de transformación y automatizar los

procesos de negocio para aumentar la productividad de la
organización.
4. Aunar todas las reglas del negocio en un Sistema de Gestión de

Reglas para centralizar y controlar todas las normativas de la
empresa, adaptándose rápidamente a los cambios del mercado,
asegurando su cumplimiento por todos los empleados.
5. Dotar al departamento de Tecnologías de la Información las

capacidades necesarias para hacer frente a las demandas de
automatización e integración de procesos, así como de la agilidad
necesaria para soportar los continuos cambios.
6. Gestionar todos los contenidos de su organización de forma

centralizada y compartiendo todo el conocimiento entre los
participantes de un proceso.
7. Obtener una foto real de qué se está haciendo, por quién y cómo
en cada proceso empresarial, con el propósito de controlar la
trazabilidad y poder ser predictivos en la resolución de problemas y
toma de decisiones.
8. Monitorizar el camino en la consecución de la estrategia

empresarial, mediante la definición de un cuadro de mando integral
que permita a los directivos revisar los indicadores clave para el
cumplimiento de los objetivos definidos, detectando dónde hay que
tomar decisiones de cambio o soluciones drásticas para resolver
los problemas detectados.
9. Analizar qué procesos se establecen como estratégicos, en

tiempo de crisis, para aumentar o mantener el volumen de negocio
actual y que actúan directamente sobre ratios o indicadores claves
en el rendimiento de la compañía, tales como ingresos, margen,
morosidad, eficiencia, etc.
- 76 -
10. Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis,

para dotar a la empresa de una capacidad de reacción y adaptación
a los cambios que se produzcan.
La actual situación de crisis está condicionando a las empresas a realizar

ejercicios urgentes de análisis de situación de ciertos procesos estratégicos
para ser competitivos y mantener solvente a la empresa. Aspectos como la
gestión de la morosidad, el control de la deuda, el control de los márgenes,
la gestión de los riesgos… son procesos altamente relevantes y prioritarios.
Los directivos deben tener todas las herramientas necesarias para la toma
de decisiones y sólo será posible si se empieza en las empresas a
implantar las tecnologías adecuadas. No es necesario diseñar
macroprocesos, se debe empezar por la puesta en marcha de procesos
estratégicos que permitan ver resultados en el corto plazo.
Las empresas deberán tener en cuenta planes tácticos para lo urgente de

resolver, pero sobre todo se deberán centrar en acondicionar a la empresa
para el largo plazo mediante un plan estratégico en BPM si desean superar
la actual crisis y las próximas situaciones adversas del futuro.
La globalización provoca predecibles e inesperados retos

empresariales
La globalización de los mercados ofrece oportunidades en términos de

empleo, crecimiento y competitividad, pero debemos fijarnos en las
turbulencias que pueden ocurrir antes los acontecimientos que ocurran en
cualquier lugar del mundo porque pueden afectar directa o indirectamente a
cada negocio. Así por ejemplo, vemos un cambio por la modernización del
mundo del Islam, desde el movimiento producido en Túnez, seguido por
Egipto que conducirá a otros convulsiones en otros países árabes, lo que
conduce a una incertidumbre para las empresas que operan con estos
- 77 -
mercados, provocando no sólo una repercusión directa en el sector

turismo con la cancelación de planes turísticos, sino que afecta a muchos
países del mundo por los efectos secundarios que se presentan en
diversos sectores económicos como en el sector energético con el
aumento del precio del petróleo, que encadena una implicación a otros
sectores que dependen de esta materia prima.
Si se añaden los problemas sociales, medio-ambientales, desastres

naturales, la amenaza del terrorismo, oleadas migratorias… las dificultades
nos acechan creando un panorama más desolador, pero si lo miramos con
optimismo son retos empresariales que hay que superar.
Las empresas pueden vivir con riesgos e incertidumbre, pero necesitan

crear un sistema predectivo que les permita responder rápidamente a los
tiempos de recesión y cualquier obstáculo que se encuentren en el camino.
Tal como indica Andy Grove, expresidente de Intel en su libro “Solo los
paranoides sobrevivien”, que en cualquier negocio como resultado directo
de fuerzas concretas que afectan a negocios particulares se dan los
“puntos de inflexión estratégicos”. Llegados este momento es necesario
cambiar la estrategia y la dirección tiene que conducir a la empresa y a los
empleados hacia esta estrategia, lo que implicará que los procesos de
negocio se focalicen en conseguir los valores necesarios de los indicadores
que permitan alcanzar el nuevo rendimiento objetivo.
Una de las claves del proceso de globalización son las TI. La revolución de
la información, Internet, las redes sociales, los tabletas digitales, el cloud
computing,…añaden un desafío a los directivos de las empresas que
nacieron durante la revolución industrial, y se encuentra ante una gran
revolución digital que provoca una nueva economía, lo que se va
denominando la “Economía Digital”.
Según estudios recientes, cuando Negocio y TI abordan conjuntamente la

gestión de los procesos de negocio de principio a fin, las inversiones
resultantes tienen un impacto diez veces superior al esfuerzo tradicional de
- 78 -
reducción de costes en TI, lo que nos indica que la crisis nos fuerza a
incrementar las inversiones en TI en la búsqueda de generar rendimientos y
aumento de ingresos. Tanto los directivos de Negocio como el CIO deben
centrarse en buscar maneras de mejorar resultados con operaciones más
eficientes y reducir gastos improductivos. La influencia más significativa en
sus modelos de negocio será el resultado de cambios operaciones
impulsados por la tecnología.
Las empresas se tienen que adaptar para afrontar los retos empresariales
para ser capaces de alcanzar sus objetivos y desarrollar sus capacidades
de innovación si desean estar a la altura de las transformaciones
económicas mundiales y a las expectativas de los clientes. Para ello,
necesitan ser capaces de efectuar cambios rápidamente, es decir, tener
agilidad operativa, que está condicionada a la capacidad de las
organizaciones de modificar los procesos de negocio buscando conseguir
beneficios y reduciendo riesgos. Los procesos son la columna vertebral de
la organización, deben adaptarse a los requerimientos del negocio y dar la
bienvenida a los cambios con el foco en incrementos de mejora a corto
plazo.
Beneficios en las organizaciones al apoyarse en BPM
Las organizaciones de todo el mundo se están volcando al BPM, buscando

ser más eficaces (consiguiendo ahorros), tener más agilidad (realizar
cambios rápidamente, cumplir regulaciones…) y alcanzar la eficiencia
operacional. El Business Process Management juega un papel fundamental
para que las empresas se enfrenten a los retos empresariales provocados
por impredecibles cambios generando un control completo de los procesos,
una visibilidad del estado de la empresa para la correcta toma de
decisiones, y una orientación estratégica para la consecución de objetivos a
corto y largo plazo.
- 79 -
Con BPM al tener mejores procesos se consigue reducir costes, reducir

tiempos, mejorar la calidad, mejores rendimientos, mayor motivación de los
empleados y satisfacción del cliente. El uso de la Gestión por Procesos en
la empresa nos va a permitir fundamentalmente a:
• Aumentar los niveles de productividad y competitividad a través de

la automatización y gestión de sus procesos de negocio.
• Proporcionar agilidad para adaptarse a los cambios del mercado y

el entorno.
• Facilitar la adopción y el cumplimiento de una estrategia,

permitiendo tomar acciones preventivas o correctivas en el
momento oportuno.
• Mejorar la eficiencia y la efectividad.
• Disponer de la agilidad y la flexibilidad adecuadas para la

innovación y adaptación al cambio.
• Disponer de una trazabilidad completa de las actividades

ofreciendo un control absoluto de lo que ocurre en cada proceso.
• Aumentar la productividad al detectar y corregir el uso ineficiente de

los recursos (tiempos muertos, cuellos de botella…
• Satisfacer al cliente interno y externo al mejorar la atención y

resolviendo de forma proactiva las incidencias.
• Tomar decisiones más rápidas con información de cada proceso en

tiempo real
• Cumplir con las nuevas regulaciones (leyes y normativas)
Veamos como BPM ofrece beneficios mesurables en su aplicación en

casos reales:
- 80 -
Ahorro de tiempos:
En Uruguay, el proceso de registro de sociedades comerciales tenía una

demora estimada de 65 días desde la solicitud -en el mejor de los casos-,
aunque existen empresarios que tardaban más de seis meses, con la
creación del Sistema Nacional de Registro de Empresas (SINARE) y la
puesta en marcha del proyecto con BPM, los empresarios pueden registrar
sus empresas en menos de 24 horas.
La Fundación Arcelor Mittal en Brasil siempre ha tenido una gran

experiencia en gestión de proyectos culturales, pero empezaba a no poder
gestionar el creciente volumen de propuestas de proyectos enviadas por
sus agentes culturales. Con la utilización de BPM , el 100% de sus
propuestas de proyectos ahora puede someterse y evaluarse a través de
formularios electrónicos. Esto representa una reducción de 30% en el
tiempo de evaluar cada propuesta.
GENESIS fue un proyecto cofinanciado por la UE donde se implementaron

procesos trans-organizativos y trans-nacionales B2B y B2G utilizando UBL,
BPMN, BPEL, y CCTS, con el principal objetivo de la investigación,
desarrollo y aplicación piloto de las metodologías, infraestructura y
componentes de software necesarios que permiten a la pequeña y mediana
empresa europea, dirigir sus transacciones de negocios por Internet. Tanto
la pequeña, mediana y microempresa (PYMES) que representan más del
93% del total de empresas en la UE se beneficiarán entre otras cosas de la
reducción significativa de esfuerzo y tiempo requerido en comprobar, entrar,
verificar y completar las transacciones en las aplicaciones ERP o
financieras. Se estima que en una empresa mediana (aproximadamente 50
transacciones B2B diarias) el esfuerzo ahorrado sería de unos 20
personas/mes para una base anual.
El Royal Bank de Canadá gestionó la resolución de peticiones de clientes

en ocho diferentes regiones geográficas entre 14 diferentes grupos de
- 81 -
proveedores de servicio y redujo el tiempo de resolución de solicitudes de 5

días a 30 minutos.
Reducción de recursos asignados a un proceso:
El Banco de Crédito del Perú buscando mejorar la gobernabilidad y gestión

de la información de los clientes y después de haber identificado esta
problemática, el banco decidió implementar una solución de BPM. La
implementación le permitió al Banco optimizar las áreas de crédito, servicio
al cliente y comercial, reduciendo costos, incrementando la productividad y
mejorando su posicionamiento en el Mercado. Reducción hasta del 55% de
los recursos asignados y reducción de casi el 80% en los tiempos de
atención.
Reducción de costes operacionales:
La empresa Siscard Networks de Argentina que gestiona la red de

transacciones de tarjetas de débito y crédito, ha mejorado con BPM sus
procesos relacionados con la red de soporte técnico y comercial. Se han
reducido los costes operacionales relacionados con la gestión de la red en
más de un 25%, ahorrando un 60% en costes de servicio y reduciendo
aproximadamente un 30% de costes directos de proveedores.
Mayor productividad:
Central Banco Universal de Venezuela quería mejorar e incrementar la

eficiencia del servicio a sus clientes. Los procesos críticos requerían un
control más estricto y, en ocasiones, los reclamos no eran procesados a la
velocidad necesaria. La firma precisaba una mejor forma de procesar los
reclamos, por lo cual comenzó una iniciativa de optimización de su sistema
de reclamos de tarjetas de crédito, utilizando la solución Business Process
Management (BPM). La solución reemplazó procesos que consumían
tiempo en el departamento de reclamos de tarjetas de crédito, para reducir
el plazo de respuesta y hacer que el banco sea más competitivo.
Procesamiento de hasta un 60% más de reclamos.
- 82 -
El grupo español Prestige ha exigido que sus 25 hoteles dispongan de una

solución de gestión online, por lo que ha realizado una automatización de la
reserva y otros procesos, integrados con el back-office, consiguiendo que
las reservas online hayan aumentado las ventas en 25%, y un aumento de
la eficiencia en 40%, reduciendo el trabajo manual y eliminando
duplicaciones.
La división de telefonía móvil (Mobile Devices Business) de Motorola

diseña, fabrica, distribuye y da mantenimiento a equipos de servidor y
unidades de suscriptor para comunicación inalámbrica a una amplia base
de clientes. Para mejorar el servicio y satisfacción de sus clientes, la
división de telefonía móvil deseaba mejorar el proceso desde el pedido a la
contratación, para garantizar que se completaba un alto porcentaje de
pedidos en el plazo previsto. Motorola ha mejorado de forma espectacular
el proceso de pedidos y ha apreciado los resultados en tan sólo nueve
semanas. Motorola eligió una solución para Business Activity Monitoring
(BAM) líder del mercado para obtener mayor visibilidad y control sobre todo
su proceso, desde la entrada del pedido a la contratación. Un componente
fundamental de la solución es su capacidad para monitorizar y transmitir la
alerta en tiempo real, y controlar así el funcionamiento de las operaciones y
procesos críticos de negocio. La compañía ha conseguido: mejorar en un
85% el tiempo de localización y resolución de problemas, reduciéndolo de
días a horas; reducir en un 75% el número de pedidos problemáticos;
incrementar en un 15% el número de pedidos realizados on-line en lugar de
a través de los centros de llamadas; y aumentar en un 38% la productividad
de los procesos de negocio para el equipo de planificación.
El caso de la Agencia Notarial de Certificación (ANCERT) en España que

ha realizado con BPM la optimización en la gestión de expedientes en las
transacciones notariales y prevención del fraude fiscal. En menos de 3
meses se logró transformar el 75% de las tareas manuales en mecanismos
- 83 -
automáticos a la vez que resolver más de 10.000 expedientes acumulados

y 3.000 notarios.
Regulación
La implementación del sistema de gestión de la calidad AUDIT es uno de

los requisitos del Plan Bolonia para la convergencia universitaria en Europa.
Para que la gestión de este sistema aporte todas las ventajas de gestión,
obtención de datos para la mejora y trabajo en red y reducción al máximo
de la burocracia, la facultad de Ciencias de la Salud , Blanquerna, de la
Universidad Ramón Llull ha optado por desarrollar el sistema de gestión de
la calidad, con una plataforma BPM. En este momento se ha desarrollado el
módulo DOCENTIA, para gestionar encuestas de satisfacción de los
estudiantes, autoinformes de profesores y responsables académicos, y el
informe final de los responsables de gestión de la calidad. El resultado ha
sido un gran ahorro de tiempo y la mejora de procesos y datos.
La empresa alemana Wüstenrot & Württembergische con BPM acelera el

cumplimiento de los nuevos requerimientos regulatorios en semanas,
consiguiendo que la regulación se convierta en una ventaja competitiva y
ahorra 2.5 millones de euros en el proceso.
La adquisición e implantación del tramitador electrónico y desarrollo,

ejecución e implantación de BPM, para la adaptación de los
procedimientos de derecho público de AENA (Aeropuertos Españoles y
Navegación Aérea) sujetos a la tramitación electrónica de acuerdo a la Ley
española para las Administraciones Públicas 11/2007.
Aplicación de BPM dependiendo del sector
Las principales necesidades para implantar BPM por sectores, obviando la

reducción de costes, el incremento de beneficios, ser más competitivos, la
- 84 -
búsqueda de la eficiencia operacional y la automatización de los procesos

internos, son:
ENTIDADES FINANCIERAS
Las Entidades Financieras se enfrentan a retos empresariales ocasionados

por complejos requerimientos regulatorios y por la gestión del riesgo y del
fraude. El mapa del sector bancario español, por ejemplo, está cambiando
como consecuencia del nuevo marco legal, además de las ya exigencias
que marca Basilea III. Ha comenzado una reestructuración debido a las
exigencias de capital para todas las Cajas de Ahorros, lo que supondrá su
conversión en Bancos o una nacionalización si no encuentran el dinero
privado que les ofrezca la solvencia exigida. La aplicación del BPM en la
Banca se centra fundamentalmente en:
- Conformidad con el marco regulatorio de Basilea en cuanto a

riesgo operacional y solvencia
- Automatización de procesos no transaccionales (desarrollo y
lanzamiento de productos, ofertas comerciales y gestión de
clientes, apertura de cuentas, créditos hipotecarios, créditos de
consumo, operaciones en cartera, inversiones, gestión de recursos
humanos, gestión de TI, gestión de servicios generales, atención al
cliente…)
TELECOMUNICACIONES
Las empresas de telecomunicaciones se enfrentan a la presión de la

satisfacción del cliente, para responder a sus expectativas rápidamente y
con precios muy atractivos, ofreciendo nuevos productos y servicios
continuamente. Para poder dar respuesta a estas necesidades, los
procesos deben ser cada vez más eficientes y automatizados. La aplicación
del BPM en el sector de Telecomunicaciones se centra fundamentalmente
en:
- 85 -
- Gestión de Pedidos basados en reglas (portabilidad, alta/baja

servicios, incidencias...)
- Call centers
SANIDAD
En Sanidad hay que distinguir entre los retos que se enfrentan las
entidades públicas como organizaciones de la Administración Pública y
como organizaciones que ofrecen servicios relacionados con la Salud. Nos
centraremos a revisar los retos referentes al ofrecimiento de servicios de
salud englobando las entidades públicas y privadas. La mayoría de las
empresas se encuentran en una situación no óptima en referencia a BPM,
porque dispones de procesos desconectados y manuales, así como
tecnologías dirigidas a la resolución de aplicaciones diversas. Los retos
principales que tiene el sector son ofrecer una integración de procesos y
datos en el área administrativa y asistencial para ofrecer una mejora de
servicio, proveer servicios al paciente basados en Internet (cita previa,
telemedicina…) y gestionar la documentación del paciente e integrar toda la
información mediante la interoperabilidad de los diferentes sistemas de
información. Además, con el objetivo de reducción de costes, actualmente
se está mencionando la necesidad de conocer en los hospitales públicos
españoles por ejemplo, el coste de los servicios que se ofrecen al paciente
y son cubiertos por la Seguridad Social Española, lo que implica una
actualización de los procesos para que puedan contemplar este requisito.
La aplicación del BPM en el sector sanitario se centra fundamentalmente
en:
- Integración de las aplicaciones médicas (protocolo HL7)

- eSanidad
- Mejorar eficiencia de los hospitales
- Historia Clínica Unica
- eFactura
- eReceta
- 86 -
SEGUROS
Con el objetivo claro de aumentar la productividad y mejorar la agilidad y

eficiencia operacional, el cumplimiento de regulaciones se solvencia y
cambios legislativos o fiscales, la gestión del riesgo y el fraude, la medición
sistemática de los resultados… las entidades aseguradoras se están
planteando abordar la optimización y transformación de sus procesos más
críticos, fundamentalmente la gestión de siniestros, que constituye
alrededor del 80% de su coste operativo total. La aplicación del BPM en el
sector de seguros se centra fundamentalmente en:
- La Gestión de Siniestros y Pólizas

- La conformidad de Solvencia II
- Gestión de Atención al Cliente (fidelización, solicitudes, quejas y
reclamaciones)
- Cálculo y control de Presupuestos y ofertas comerciales
- Gestión de pagos y cobro de recibos
- Gestión del fraude
ADMINISTRACION PUBLICA
En muchos países, ciudades y municipios se están llevando a cabo

iniciativas de desarrollo de e-Gobierno (Gobierno Electrónico) o e-
Administración (Administración Electrónica), todo ello para buscar una
mejora de eficiencia y eficacia de los procesos internos y de vinculación con
la sociedad. Los ciudadanos además de esperar de las Administraciones
mecanismos de seguridad y privacidad, desean un buen nivel de servicio y
facilidades en los trámites. Respondiendo a estas necesidades, la
Administración está emprendiendo proyectos con el objeto de redefinir,
normalizar y simplificar los trámites, mejorar el acceso y compromiso hacia
los ciudadanos y presentar una información unificada. Por otro lado, a nivel
interno, la Administración necesita implantar soluciones para mejorar la
colaboración y coordinación entre distintos entes administrativos, con el fin
- 87 -
de compartir y unificar información, coordinar actividades y trámites, y lograr

automatizar flujos de trabajo interministeriales y con ayuntamientos, lo que
conllevaría una visión más unificada de cara a los ciudadanos. Hay que
añadir la situación de adeudamiento de las entidades públicas que se ven
apremiadas cada vez más por los vencimientos de sus deudas,
necesitando una refinanciación para aliviar su tesorería que se encuentra
asfixiada por el bloqueo del mercado y los controles más exhaustivos del
déficit. La aplicación del BPM en las Administración Públicas se centra
fundamentalmente en:
- El cumplimiento de la nueva Ley de Administración Electrónica que

requiere de soluciones que coordinen una gestión integrada de
trámites, expedientes y procesos de negocio, junto con contenidos
y documentos, todo ello a través de portales, en un entorno seguro
con certificación digital y que se integre con los sistemas actuales
como el Padrón o la Gestión Tributaria
- La Gestión de Expedientes, proyectos y protocolos
- La eAdministración – Ventanilla Unica para el Servicio completo al
Ciudadano a través de Internet
- La facturación electrónica
INDUSTRIA (Manufacturing)
La industria es dependiente de sus procesos y requiere una gestión

adecuada de la cadena de suministro para el éxito de su negocio. Los
cambios en sus procesos de negocio buscando la optimización implican un
impacto importante en la cadena de suministro con proveedores y recorta
los ciclos de fabricación. La aplicación del BPM en el sector industrial se
centra fundamentalmente en la gestión de los procesos de
producción/fabricación buscando:
- Reducir retrasos en la cadena de suministro de materiales
- 88 -
- Incluir los objetivos estratégicos en la cadena de producción

- Mejorar la comunicación y el tiempo de respuesta con proveedores
- Gestionar de manera inteligente la gestión comercial alineada con
la fabricación (Just in Time)
- Control de stocks
- eProcurement
- Monitorizar la trazabilidad de los productos elaborados.
Conclusión
La dirección empresarial tiene que evolucionar para adaptarse a los

tiempos, para afrontar los nuevos retos empresariales predecibles o
inesperados ante los nuevos obstáculos y dificultades que van apareciendo.
Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, ya indicaron en los 90:
"Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa.
Casi todo está errado”, haciendo énfasis en que el problema de las
empresas reside en el diseño organizacional que se está usando que data
del siglo XIX. Si las condiciones han cambiado, se necesita un nuevo
paradigma, las experiencias de éxito indican que la Gestión Por Procesos o
BPM es la mejor solución.
- 89 -
- 90 -

Luis Alberto Piemonte,
Director Ejecutivo Primora Management Consulting
Profesor Facultad de Administración “Getulio Vargasen San Pablo”
(Extraído por el autor del libro del mismo nombre)
Diversos autores han dicho que en situaciones de emergencia, las mejores

posibilidades de sobrevivencia no son obligatoriamente de los más fuertes
o más inteligentes, sino de aquellos que más rápidamente y de mejor
forma, se adaptan a los cambios de ambiente.
El período que vivimos, iniciado en los años 80, trajo uno de esos cambios
bruscos ocasionados por el fenómeno que llamamos de globalización, que
sometió a las organizaciones en todo el mundo a una situación de aumento
de competitividad muy fuerte.
El mayor efecto de la globalización es la disminución de distancias físicas.
La sensación de proximidad física, al contrario de la virtual, genera en las
organizaciones y en los individuos un aumento de la tensión e incrementa
fuertemente el clima de competitividad. La aparición de nuevos
competidores, productos, servicios y reglas comerciales más abiertas en
todo el mundo, son las consecuencias inmediatas que caracterizan al
cambio.
- 91 -
En estas condiciones el receptor de productos y servicios, sea cliente,

contribuyente, asociado, miembro o cualquier otro tipo de persona que
forma parte de un grupo social, pasa a aumentar sus exigencias en lo que
se refiere a la calidad y costes de lo que adquiere.
Para las empresas se configura así una situación muy diferente de aquella
con la que estaban habituados. De repente, se verifica que no existen
mayores expectativas en lo que se refiere a los productos o servicios
ofrecidos, o lo que es peor, muchas veces no existe ninguna expectativa.
Con la oferta superando a la demanda es como si del lado de afuera de la
empresa, donde antes existía una “cola” de consumidores, ahora esta es
muy pequeña o simplemente no existe más. Esto significa que para vender
es necesario “despertar” el deseo de los consumidores.
Este desafío exige de las empresas la práctica de nuevos niveles de

innovación en todas sus actividades. El concepto de gestión fundamentada
apenas en conseguir alto desempeño tiene que ser integrado ahora con
una mayor atención al cliente (para encantarlo nuevamente) y en conjunto
con prácticas de gestión más flexibles que permitan “soltar” la creatividad
de las personas, única forma de conseguir innovación. El futuro a corto y
medio plazo no debe modificar esta situación, sino reforzarla, mismo
después de totalmente superada la crisis financiera de 2008.
Para integrar la gestión puramente vertical orientada al desempeño, con

una forma más flexible y orientada al cliente, la técnica de BPM ofrece el
soporte adecuado de que se precisa. Al final, al comprar un producto o
servicio, nadie compra ninguna actividad aislada; lo que se compra es
siempre el resultado final de los procesos que generan productos y
servicios.
El desafío es entonces conseguir balancear los esfuerzos para alcanzar la

productividad deseada, simultáneamente con el foco en el cliente y
mercado, atento a sus expectativas y tendencias; así como a los
- 92 -
movimientos de los competidores en todos los lugares del mundo. El

desafío es muy grande porque todos nosotros, profesionales en lugares de
liderazgo, fuimos educados en la escuela de apenas desempeño,
ignorando la realidad que hoy se presenta.
La figura siguiente muestra el método propuesto para implantar la gestión

integrada, combinando la gestión convencional con la orientación por
procesos.
Para comentar el método, lo dividiremos en cinco partes.
La primera incluye las etapas uno a trece, que exigen la participación de la

alta administración, iniciando por la preparación del proyecto, la formación y
capacitación del equipo de trabajo que irá ejecutarlo, con o sin auxilio de
consultores externos. Es importante destacar que en proyectos de este tipo
deben participar los colaboradores de mayor competencia y
comprometimiento con la organización. La adopción de un método para
desarrollar el proyecto y de herramienta de BPA – Business Process
Analisys adecuados, deben ser realizados en este momento inicial. Es
necesario tomar conocimiento de la estrategia vigente en la organización,
entendiendo como están siendo utilizados los recursos existentes, como se
plantea el asunto de diferenciación, cual es el grado de innovación
- 93 -
requerida por el tipo de negocio y como se pretende enfrentar la

sostenibilidad del mismo. A seguir es necesario visualizar la estrategia, esto
significa identificar claramente los objetivos estratégicos perseguidos y la
forma en que serán evaluados y acompañados en lo que se refiere a su
realización. En secuencia se debe analizar donde reside la necesidad de
agregación de valor al negocio y como será ejecutado. Aquí son aplicados
los conceptos de cadena de valor, que permiten esas análisis en nivel
macro (macro procesos), utilizando referencias de mercado cuando
existentes y construyendo un modelo que contemple los deseos del
controlador, mercado, clientes, productos y servicios comercializados. Estas
etapas de proyecto inducen a la reflexión sobre como la organización
puede presentarse de forma única delante de su mercado y clientes. Si esto
es posible de ser encontrado, la diferenciación habrá sido alcanzada y se
estará en condiciones de construir una identidad propia para la
organización.
Como próximo paso es recomendable definir una secuencia para tratar los
macro procesos, ahora de forma detallada en los procesos y actividades
que los componen. Como este tipo de proyectos es de duración
relativamente prolongada, es de extrema importancia priorizar por donde
comenzará. El criterio más adecuado es seleccionar aquellos que: a
muestren mejores perspectivas de retorno de la inversión; b precisen ser
reforzados para mantener liderazgo en alguna funcionalidad; c ofrezcan
riesgo de perjudicar la competitividad o la relación con alguno de los
“stakeholders”.
La técnica de iniciar el proyecto en los lugares en que la situación del

negocio este más complicada es coherente con el hecho de que los
problemas que existen siempre están interconectados, de forma que
resolviendo los más graves, la mayor parte de los restantes también se
resuelven o se atenúan en su gravedad. En este momento del proyecto es
recomendable realizar un primer estudio de ROI –Return of Investment para
el proyecto como un todo. Las experiencias que hemos realizado en varias
- 94 -
ocasiones nos enseñaron que es posible se tener una idea de los

beneficios cuantitativos que el proyecto puede generar con un porcentaje
de acierto del 70%. Se finaliza de esta forma la primera parte del proyecto,
que engloba las definiciones estratégicas y coloca las directrices principales
para la ejecución del mismo.
La segunda parte del método propuesto es formada por las actividades

catorce y quince y tiene por objetivo analizar la situación actual de la
operación. A pesar de ser apenas dos, estas etapas generalmente son las
más demoradas de un proyecto, porque es aquí que se detalla, discute y
documenta cómo funciona la operación actual en los aspectos que la
componen: procesos, personas, estructura organizacional y tecnología.
Uno de los asuntos más importantes de esta etapa es decidir como las
informaciones serán levantadas. Es común en las organizaciones encontrar
situaciones de conflicto cuando un colaborador tiene que relatar lo que
hace, como lo hace, lo que deja de hacer y lo que no le corresponde hacer
pero sería importante si lo hiciera. A veces también existe la intención de
ocultar determinadas situaciones o relatar algunas no verdaderas. Por este
motivo, si el levantamiento de informaciones es hecho a través de
entrevistas individuales, es muy probable que se registre una versión no
totalmente fidedigna.
Por ese motivo es más conveniente realizar reuniones en grupo con

usuarios, de forma que todo lo que se discute pueda ser sometido a debate
y busca por consenso en el mismo momento. Para esto se aplican técnicas
como por ejemplo la JAD – Joint Application Design, ya comprobadas en su
efectividad para esta finalidad. Para un buen aprovechamiento de esta
etapa de proyecto es necesario disponer de herramientas para evaluar las
críticas y sugestiones colocadas por los usuarios. Esto porque es posible
afirmar que los mejores usuarios que ejecutan determinados procesos,
conocen gran parte de los problemas existentes en la operación
(probablemente alrededor de 80% de ellos). Además, ellos también saben
- 95 -
como la mayoría puede ser solucionada. Es fundamental entonces,

aprovechar al máximo esta oportunidad única para discutir la operación con
las personas ejecutoras de mayor experiencia. Es importante observar que
esta segunda etapa del método puede sufrir alteraciones en lo que se
refiere a la necesidad o forma de ejecución. Cuando se prevé que el
cambio será muy grande, como por ejemplo cuando ya existe la decisión de
substituir la tecnología de información actual por una más moderna, es
posible que esta etapa pueda dejar de ser realizada e se desarrolle
solamente la siguiente (elaboración del modelo futuro de operación). Un
segundo escenario podría ser cuando la tecnología de información para
gestión será mantenida y mejorada con nuevas funcionalidades. En este
caso es posible que se realice esta etapa de proyecto en simultáneo con la
próxima. O sea modelos actual y futuro al mismo tiempo. Finalmente puede
ser que lo que se quiere es apenas documentar la situación actual sin
grandes cambios, para certificarse en calidad o para definir planos de
capacitación y perfil de personas, entre otros. En este caso esta etapa
tendrá que ser realizada de forma completa.
La tercera parte del método incluye las etapas dieciséis hasta veinte y tres,
siendo la parte de mayor valor agregado al proyecto porque se trata de
encontrar ahora el modelo operacional de mejor desempeño, que permita
implantar la estrategia de la organización. Inicialmente se deben identificar
los procesos que no son capaces de agregar valor al negocio para su
eventual tercerización. Esta decisión es tomada fundamentalmente para
reducir costes y debe ser profundamente debatida, considerando que se
estará entrando en una relación de dependencia con el proveedor. No
obstante esa dificultad, esta práctica llamada de “outsourcing” viene
creciendo fuertemente en todo el mundo. Las informaciones levantadas y
discutidas en la etapa anterior son ahora la materia básica para emitir un
diagnóstico sobre el estado de la operación y formular las premisas que
llevarán a una situación mejorada.
- 96 -
Estas premisas tienen que señalizar los problemas existentes y la forma en

que se pueden resolver, siempre en los cuatro asuntos básicos: procesos,
personas, organización y tecnología de gestión. Como en este momento se
encuentra disponible toda la documentación detallada, es posible realizar
un nuevo estudio sobre retorno de inversión para los posibles modelos
futuros de operación. El resultado de tales estudios en estas condiciones,
presentará un porcentaje de acierto bien mayor que el que fue desarrollado
en la primera etapa del proyecto (alrededor del 90%).
Llega así el momento de iniciar el rediseño de la operación futura, para lo

cual pueden ser utilizados modelos referenciales o referencias existentes
en el mercado (benchmarking), la participación de especialistas en
determinados asuntos y también aprovechar el conocimiento acumulado
por empresas que proveen tecnología de gestión, principalmente aquellas
que desarrollan e implementan software. La tecnología de información es
una de las principales fuentes de productividad y calidad en procesos de
negocios y al realizarse el rediseño operacional ella debe estar siempre
presente. En otras palabras, no es posible se pensar en alguna forma de
operación sin considerar lo que existe de tecnología disponible en el
mercado.
La aplicación de tecnología de información para informatizar y automatizar

procesos requiere configuraciones específicas muy bien ajustadas a las
necesidades particulares de cada proceso. Esto exige que especialistas en
procesos y en sistemas trabajen en conjunto, lo que en la práctica no es tan
simple, pero viene gradualmente siendo facilitado enormemente por los
desarrollos de sistemas que actualmente se encuentran disponibles. La
técnica de SOA – Service Oriented Architecture y su uso por aplicativos
como BPMS – Business Process Management Systems, representan el
estado de la arte en tecnología de gestión empresarial y su adopción por
las empresas debe crecer mucho en el futuro próximo. Los sistemas BPMS
dejan al usuario final bastante independiente de tecnologías propietarias,
ofreciendo una interface de operación bien amigable en forma de portal, en
- 97 -
la cual se puede comandar y acompañar los procesos de negocio. Esto

significa que el usuario consigue activar servicios que ejecutan los procesos
y recibir feedback´s sobre al andamiento de los mismos. La importancia del
BPM aparece aquí de forma muy clara, en la medida en que los sistemas
de gestión BPMS inducen a trabajar con la orientación por procesos, siendo
componentes fundamentales de la gestión integrada que se objetiva
implantar.
La cuarta parte del método, etapas veinticuatro a veintinueve, es dedicada

a la implantación del nuevo modelo de gestión. Así como la parte anterior
es la de mayor valor agregado en lo que se refiere a la introducción de
nuevas ideas para el diseño técnico, esta es crítica para el diseño
organizacional. La primera actividad es la de identificar como será el
modelo de gestión integrada. Esto quiere decir cuales procesos “fin a fin”
recibirán una gestión dedicada, para lo que el punto de partida es la cadena
de valor adoptada.
En la práctica se presentarán diferentes escenarios de negocios, que

requieren diseños diferentes, no existiendo reglas generales que sean
válidos para todos. Un primer ejemplo puede ser basado en las
características propias del negocio, adoptando una gestión de los macro
procesos “fin a fin”, como por ejemplo “ requisition to pay” (de la necesidad
de compra al pago del proveedor) o “order to cash” (del pedido al
recibimiento en caja), entre otros. Como ejemplo podemos mencionar el del
fabricante de ropas Zara, con estrategia basada en un “ Time to Market”
mucho más rápido y dinámico que el de sus competidores. La aplicación
de este concepto llevará a resultados diferentes, dependiendo de la
estrategia adoptada. Por ejemplo si ella es de liderazgo por precio,
ciertamente tendrá que prestarse mayor atención a procesos diferentes que
si ella es de excelencia en atendimiento. (Siguiendo en este caso
definiciones clásicas de Porter).
- 98 -
Otro caso puede ser el que se encuentra en empresas maduras y estables,

donde la gestión horizontal de procesos es implantada por un tiempo
prolongado y relativamente independiente de la estrategia. Un ejemplo de
esto es el modelo adoptado por Siemens en su cadena de valor de seis
macro procesos (Siemens House of Process Management), aplicables a
cualquier tipo de sus diferentes negocios: Gestión de la Estrategia, Gestión
del Ciclo de Vida de Productos y Servicios, Gestión de la Relación con el
Cliente, Gestión de Pedidos, Gestión de Recursos y Gestión de la Calidad.
Otro escenario es cuando existen problemas puntuales con características

temporarias y no se consigue identificar claramente la fuente de los
mismos. Por ejemplo pensemos en un distribuidor de energía eléctrica que
tiene problemas en restablecer el servicio dentro de los tiempos acordados.
Imaginemos que a pesar de estudiar el problema, no existe claridad si se
trata de dificultad de planificación para reparos, de activación de la logística
de transporte de materiales y personas, de la disponibilidad de materiales,
etc. En este caso es necesario analizar donde comienza y donde termina el
proceso de restablecer servicios y colocar un gestor horizontal a lo largo del
mismo, que responda por el indicador de tiempo de restablecimiento, que
es el que en ese momento genera problemas para la empresa. Así
podríamos seguir relatando otros escenarios de negocios con dificultades
particulares, para los cuales la gestión horizontal necesaria, tendrá también
características diferentes.
Concluida la selección de los procesos horizontales que serán objeto de

gestión, es el momento de seleccionar los gestores, en dos niveles
diferentes: ejecutivo y operacional. El gestor de procesos ejecutivo (que
puede ser una persona o un Comité) será responsable por los indicadores
de negocio, vinculados a los objetivos estratégicos y derivados de los
macro procesos ejecutados. Normalmente en medias y/o grandes
organizaciones, el actuará siempre a nivel gerencial, sin intervenir en la
operación. Habiendo problemas derivados de bajo desempeño a la luz de
los indicadores; tendrá que tratar del asunto con las jerarquías de cada
- 99 -
área. Siendo el gestor ejecutivo parte de la alta administración, tendrá

poder de decisión suficiente para dirimir cuestiones en caso de falta de
consenso. El gestor de procesos a nivel operacional debe tener
características diferentes. Por tratarse de actuación operacional, debe ser
alguien bien actualizado con la forma de ejecución de los trabajos y si fuera
especialista en las actividades ejecutadas, mejor todavía. Muy
probablemente este profesional será encontrado en algún lugar de la propia
operación, no ocupando cargos executivos por el momento.
Anteriormente fueron discutidos los motivos que dieron origen a las

estructuras puramente funcionales, aquellas que condujeron al diseño de
los organigramas jerárquicos que conocemos y las presiones actuales por
la busca de una forma de organización más adecuada para enfrentar el
ambiente de cambios acelerados. Al integrar la forma de gestión
convencional orientada al desempeño con la horizontal de mejor
atendimiento al mercado/cliente/contribuyente, la estructura organizacional
tradicional tendrá que ser ajustada. La introducción de gestores
responsables por procesos horizontales conduce a estructuras
parcialmente matriciales, que permiten encontrar un punto de equilibrio
entre la orientación al desempeño y a procesos. Este nuevo diseño debe
ser realizado e implantado por etapas; de forma que exista tiempo para la
organización, paso a paso, ir se adaptando al cambio.
Complementando el ajuste organizacional y antes de implantar la gestión

integrada, deben ser ajustadas las políticas de evaluación y remuneración.
Para gestionar procesos fin a fin se utilizan los indicadores de desempeño
de los mismos, de forma que ellos tienen que hacer parte de las políticas
de evaluación y remuneración. Al introducir gestores de procesos que
tienen sobre su comando colaboradores de diversas áreas, es obvio que
ellos tienen que participar también de la evaluación de esos colaboradores,
con un peso que tendrá que ser definido y compartido con los responsables
funcionales considerando, por ejemplo, la dedicación de esos
colaboradores con cada uno de sus diferentes líderes. El segundo ajuste
- 100 -
necesario tiene que ver con la política de remuneración. En escenarios de

alta competitividad, donde se buscan colaboradores con mayor autonomía
y capacidad de innovación, tiene que existir la posibilidad de remunerarse
de acuerdo con el éxito alcanzado. Por esto la remuneración variable es
componente indispensable de la gestión integrada. Un asunto nuevo a
decidir es cual el peso que se debe dar al éxito obtenido (y al porcentaje de
la remuneración variable) al alcanzar las metas funcionales y de procesos.
Una relación alrededor de 70/30 entre los dos puede ser un orientador
inicial. Esta división de la remuneración variable hará con que el
colaborador dedique sus atenciones de forma equilibrada a todos los
gestores con los cuales trabaja. Finalmente es importante que la
remuneración variable sea presentada como instrumento de agregación de
valor para los dos lados de forma transparente, con los accionistas y
colaboradores entendiendo como el aumento de la productividad afecta sus
ganancias.
La capacitación de usuarios en la nueva forma de ejecutar la operación y

un esquema de monitorear procesos de forma continua, son los pasos que
restan para iniciar la implantación.
La quinta y última parte del método, formado por las etapas de treinta hasta
treinta y tres, se preocupan con la sostenibilidad de la nueva forma de
gestión y la práctica de la mejora continua de la operación. Los asuntos
principales para eso son: disponer de un modelo de madurez que pueda
ser utilizado también para realizar auditoría, la implantación de una oficina
de innovación y mejora continua y el uso de indicadores de desempeño
horizontales para evaluación y remuneración.
El mayor énfasis que las organizaciones tendrán que dar al ser humano
para su propia sobrevivencia futura, requiere que las mismas enfrenten dos
asuntos complementares: la gestión del conocimiento necesario para
desarrollar su negocio y la gestión de personas por competencia. Las dos
técnicas fueron tímidamente enfrentadas en una primera etapa al inicio de
- 101 -
los años ochenta y volverán a ser centro de atenciones en futuro próximo.

No existe otro factor para el éxito de una empresa que el derivado del
potencial de sus recursos humanos. La comprensión (y la otorga de
importancia) de esto se acelera rápidamente, inclusive en las
organizaciones más tradicionales.
Finalmente y dependiendo del tamaño del proyecto y de la forma como será

desarrollado, es posible que tres actividades complementarias tengan que
ser desarrolladas: la gestión del propio proyecto, la gestión del cambio y la
ejecución de programas de capacitación que ayuden a las personas a
enfrentar los futuros desafíos.
Queda claro que al aplicar el método propuesto puede ser que ni todas las
etapas mencionadas sean necesarias. No obstante en él están previstas
todas las que pueden ser requeridas.
- 102 -
Reflexiones estratégicas para abordar un Proyecto de BPM
Reflexiones estratégicas para

abordar un Proyecto de BPM
José Luis Herranz
Socio Director de Single Consulting
Mónica Ghamra
Consultora Senior BPM de Single Consulting
Resumen
Las reglas del juego han cambiado, como dijo Nikesh Arora Vicepresidente
de Google: “La Competencia ya no será entre grandes y pequeños, sino
entre rápidos y lentos” .
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a un entorno cada vez más

competitivo y con cambios asociados a la legislación, las tecnologías, la
globalización, las expectativas del cliente y las oportunidades o amenazas
del mercado. En este entorno de cambio, la rapidez y la agilidad se
convierten en un aspecto clave para competir y exige de las empresas,
innovar en su forma de operar los distintos procesos de integrantes de su
cadena de valor, para desarrollar sus ventajas competitivas. Por este
- 103 -
motivo, la eficiencia en los procesos de negocio representa un foco de

acción para sus directivos.
En este contexto Business Process Management (BPM) surge como una

nueva tendencia para aumentar la eficiencia del negocio y generar las
ventajas competitivas que exige el mercado.
A pesar del desconocimiento que todavía hoy existe entorno a “qué es” en
realidad BPM, éste se presenta como una tendencia imparable, que la
mayoría de las organizaciones más eficientes están abordando y de la que
todos quieren saber más. No en vano, Gartner Group, la multinacional líder
mundial en investigación de tecnologías de la información, ha puesto de
manifiesto en sus publicaciones que el modelo BPM, y sus tecnologías
asociadas, es el de mayor crecimiento en el mundo en los últimos 5 años y
el de mayor proyección hacia el futuro.
Por tanto, parece una realidad que los líderes de las organizaciones de
todo el mundo, no se planteen si implantar un modelo BPM o no, sino
cuándo hacerlo, cómo y con qué partner.
Por este motivo, el objetivo del presente artículo, es proponer una serie de
directrices o guías que ayude a las organizaciones en la complicada misión
de definir y planificar cómo abordar un proyecto de BPM.
La necesidad del BPM
Los entornos económicos cada vez son más competitivos e inciertos. En

este contexto la velocidad y la flexibilidad para adaptase a los múltiples
cambios que afectan a las organizaciones exige:
• Mayor conocimiento y control de la organización y de los procesos
• Optimizar las operaciones
• Reducir costes
- 104 -
• Incorporar a los actores de la cadena de valor

• Reutilizar aplicaciones existentes
• Integrar plataformas tecnológicas
BPM no es un concepto fácil. Su entendimiento está todavía en evolución y

hallamos distintos significados para diferentes personas. Así, nos
encontramos con que las organizaciones pueden pensar en un proyecto de
BPM para inventariar y documentar sus procesos de negocio, realizar una
reflexión sobre qué procesos de negocio son críticos, llevar a cabo un
programa de mejora de procesos y/o reducción de costes, así como de
mejora de la calidad, diseñar un nuevo proceso para una actividad
concreta, automatizar procesos, etcétera.
Son muchas, por tanto las motivaciones que pueden llevar a una
organización a lanzar un proyecto de BPM. Lo importante en todo caso, es
saber exactamente para qué lo queremos, qué objetivos pretendemos
conseguir y tener muy claro que, en definitiva, estamos hablando de
Transformación de las organizaciones para adaptarse a los cambios
utilizando Business Process Management.
Sin embargo, no solo es necesario que algunas personas de la

Organización tengan el convencimiento de la necesidad de BPM, es
necesario que la Alta Dirección comparta esta visión. Solo en este
momento cuando existe plena conciencia de la necesidad, la organización
estará en disposición de avanzar en el proceso de definir el proyecto de
BPM.
Una vez tenemos identificada la necesidad de implantar BPM para cubrir

alguna de las necesidades enumeradas anteriormente, el siguiente paso
que tenemos que dar es decidir por dónde empezar.
En este punto ya anticipamos que no existe un “route map” estándar. Este

lo tendrá que ir desarrollando cada Organización de forma personalizada.
- 105 -
Lo que sí podemos es marcar una serie de aspectos que consideramos

importantes a tener en cuenta:
Primero el Proceso, después la Tecnología
Antes de entrar en aspectos tecnológicos, debemos centrarnos en

descubrir como BPM puede ayudarnos, qué es lo relevante para la Industria
en la que opero, qué posibilidades de mejora tienen mis procesos de
negocio, etcétera. Para ello puede ser útil realizar un “Estudio de
Viabilidad” sobre la implantación de BPM en una organización que nos
ayude a plasmar la estrategia en los procesos de negocio, a identificar (sino
lo tenemos ya) los procesos críticos de negocio, las ineficiencias u
oportunidades de mejora de los procesos, las áreas organizativas
implicadas, las mejores prácticas de la Industria,… en definitiva, identificar
el marco de actuación de un programa de Transformación con BPM.
El Estudio de Viabilidad debería también servir para, (una vez identificado

el marco de actuación) priorizar y establecer la secuencia de iniciativas
identificadas y desarrollar un business case, que permita avanzar en la
toma de decisión.
Si observamos el ciclo de vida de BPM, observamos que la necesidad

surge de la identificación (a partir del Análisis de los Procesos) de una serie
de ineficiencias o problemas en los procesos, la definición (Diseño) de la
solución y la construcción de un Business Case. Tras esto, debe venir la
evaluación de las alternativas tecnológicas que mejor se adaptan para dar
respuesta a la solución definida y por último la implementación.
- 106 -
Ciclo de Vida de BPM
Una de las razones de fracasos de proyectos de BPM, es precisamente el

anteponer la tecnología al proceso. En este sentido muchos de los
proveedores de software o integradores, ofrecen con frecuencia propuestas
de valor muy apalancadas en la implantación de una solución tecnológica,
sin considerar los aspectos previos. En el mejor de los casos, esto supone
la necesidad de una fuerte dedicación por parte de los clientes para
reconducir y así conseguir cumplir los objetivos establecidos.
En definitiva, la tecnología debe ser el facilitador para transformar los

procesos de negocio, nunca un fin en sí mismo. Lo primero es definir
la forma óptima de ejecutar un proceso, antes de utilizar la tecnología
para automatizar el proceso.
- 107 -
Utilice un adecuado enfoque metodológico
Es importante recordar que la implementación de BPM supone la

articulación de la estrategia, la organización, los procesos y la tecnología de
una empresa para generar valor al negocio. Para lograr esto, es
necesario utilizar una metodología que nos ayude a alinear de manera
controlada, cada uno de estos aspectos.
Metodología proyectos BPM – Single Consulting
La metodología también debe contemplar la necesidad de analizar la

organización, para entender los stakeholders, el impacto organizativo de los
cambios y la disponibilidad de la organización a asumir los cambios que
conlleva BPM, con el fin de gestionar las barreras culturales, expectativas
paradigmas, conocimientos y competencias requeridas para su realización.
Un modelo BPM no se puede implantar en las organizaciones sin un
profundo conocimiento de técnicas de análisis y diseño de procesos,
tecnología soporte y gestión del cambio, por lo que la metodología utilizada,
- 108 -
debe ser capaz de aunar y poner a disposición del proyecto ese

conocimiento. Un proyecto de implantación BPM requerirá el trabajo de
muchas personas, de distintos departamentos organizativos, por lo que
será fundamental que la metodología sea capaz de especificar
detalladamente los roles y responsabilidades de cada uno de los
implicados.
En definitiva, debemos utilizar una metodología que contemple los

aspectos de Estrategia, Procesos, Organización y Tecnología, que sea
flexible en lo que a implantación se refiere, contemplando distintos
escenarios asociados al ciclo de vida de los procesos y que sea
capaz de adaptarse a las necesidades e idiosincrasia de cada
Organización.
Al principio busque “Quick Wins”
Una iniciativa de BPM en toda su amplitud puede no tener un ROI claro ni

un horizonte temporal definido, y como consecuencia es muy difícil
convencer y movilizar a una Organización para embarcarse en este tipo de
proyectos.
Para empezar debemos por tanto, acotar el alcance del proyecto a un único
proceso de negocio o un conjunto de ellos, que tengan un alto potencial de
mejora, que el esfuerzo o la inversión a realizar no sea muy grande y se
pueda implantar en un plazo de tiempo corto. En otras palabras, nos
tenemos que asegurar que la primera iniciativa de BPM sea un éxito en
términos de rapidez de implantación, satisfacción de los clientes internos y
en la consecución de resultados medibles.
Los beneficios son obvios:
- 109 -
• Con un pequeño proyecto de BPM, conseguiremos mejoras

tangibles en poco tiempo y en consecuencia vislumbrar el ROI en el
corto plazo.
• Este éxito permitirá a la Organización a ganar confianza en este
tipo de iniciativas y así encontrar otros procesos “candidatos” a
convertirse en las siguientes fases del programa de BPM.
No olvide la Gestión del cambio.
Una de las razones más habituales por las que fracasan los proyectos de
BPM, es por no gestionar el factor humano. Uno de los elementos clave y
actores en la ejecución de los procesos, son las personas. Estas, a
diferencia de la Tecnología, no se pueden “programar” y es necesario
trabajar en la gestión del cambio cultural que supone la implantación de
BPM en una organización.
La gestión del cambio es un enfoque estructurado para la transición de los

individuos, equipos y organizaciones de un estado actual a un estado futuro
deseado. Desde nuestra experiencia, este cambio cultural no es algo que
se pueda trabajar de forma aislada, sino día a día, minuto a minuto, desde
que comienza el proyecto de BPM, y el enfoque de gestión del cambio debe
estar incluido en todas y cada una de las tareas de la metodología de
implantación de BPM que se utilice.
Algunos aspectos que consideramos relevantes a tener en cuenta dentro

del enfoque de gestión del cambio son:
• Apoyo de la Alta Gerencia. Un proyecto de este tipo, debe contar

con la esponsorización al más alto nivel directivo de la compañía.
Este compromiso sólo se conseguirá cuando la Gerencia de la
compañía entienda y crea en los beneficios que se obtendrán, haga
suyos los objetivos, trasmita en la cadena jerárquica dichos
- 110 -
objetivos y ponga los recursos y los medios necesarios para el éxito

del proyecto.
• Formación. Como hemos comentado anteriormente, BPM no es un
concepto fácil de implementar. Por ello, la formación debe estar
presente durante todas las fases de una iniciativa BPM. Desde las
fases iniciales en las que estamos definiendo la viabilidad de un
proyecto BPM, durante el lanzamiento y desarrollo del proyecto con
el equipo de trabajo asignado al mismo y, por supuesto, en la fase
de implementación con la formación al personal o usuarios finales
que operarán los procesos. Un aspecto que consideramos
importante destacar es el enfoque de la formación a los usuarios
finales. Esta no se debe limitar al conocimiento de la herramienta
sino que debe contemplar la formación en los procesos
rediseñados y nuevos procedimientos, nuevas funciones y nuevos
roles… etc, derivados del proyecto BPM. La experiencia nos ha
enseñado que un proyecto puede haberse desarrollado de forma
impecable, pero llegado el momento de la verdad, no se da toda la
importancia que se requiere a la formación y esto produce un sinfín
de problemas por rechazo de las personas.
• Comunicación. Al final están las personas que son las que tienen
que “comprar el proyecto” y las que se verán afectadas por los
cambios, por eso es vital explicar el proyecto, las fases, los
beneficios, los cambios esperados y comunicarlo a todos los
niveles de la organización que se vean afectados. Y no sólo una
vez, sino durante toda la vida del proyecto.
• Foco en el Usuario Final. Una de las razones por las que estos
proyectos fracasan, es también porque no se involucra o no se
considera al usuario final en la definición y en la implantación. Si el
usuario final, no ha participado en el diseño del proceso, no se le ha
solicitado opinión tengamos claro que no va a tener la
predisposición necesaria para que aceptar el proceso tal y cómo se
- 111 -
ha implementado. Este punto es crucial no solo para el éxito a corto

plazo del proyecto sino para su éxito a medio y largo plazo.
La Tecnología
Una vez hemos identificado la necesidad de BPM, hemos definido el marco

de actuación y el potencial ROI a través del “Estudio de Viabilidad” y hemos
conseguido el apoyo de nuestra Organización para abordar el proyecto, el
siguiente paso es identificar y seleccionar la mejor herramienta tecnológica,
o mejor dicho, la herramienta tecnológica que mejor se adapte a nuestras
necesidades.
En este proceso, es importante tener en cuenta, que no debe ser una labor
que se delegue en el departamento de IT de la Compañía. Es fundamental
que desde el punto de vista de negocio, se definan los requerimientos
necesarios. La evaluación de la herramienta debe por tanto, realizarse
desde una doble perspectiva: la visión de los requerimientos tecnológicos y
la evaluación del Negocio, desde la perspectiva del usuario final.
El siguiente punto a resolver es, qué fabricantes deberíamos evaluar.

Además de consultar en Gartner y Forrester, es necesario tener en cuenta
aspectos como trayectoria del fabricante, solvencia financiera, estrategia de
la compañía, cuota de mercado, precios… etc.
Al final, tras la selección inicial en base a los criterios definidos, y analizada

la cobertura de los requerimientos tanto técnicos como funcionales,
deberíamos disponer de una lista de unos tres proveedores. Y aquí es
dónde nos la jugamos. Debemos solicitar una prueba de concepto (demo)
lo más real y completa posible:
• seleccione un proceso real y complejo de su Compañía
• solicite su automatización
- 112 -
• y evalúe en términos capacidad de ejecución del proceso,

tiempo invertido por el proveedor en la automatización,
simplicidad en cuanto a necesidad o no de programación y
facilidad o complejidad de integración con otros sistemas.
Después de este proceso, estaremos en disposición de tomar una decisión

acertada.
… y después un Centro de Excelencia.
Una vez implementadas las primeras iniciativas, uno de los pasos

necesarios para impulsar el cambio cultural hacia el BPM dentro de la
Organización, es la creación de un Centro de Excelencia. Implantar BPM
no es algo que se haga una vez, sino que se tiene que hacer de forma
continua e irse adaptando a las necesidades de negocio. Un Centro de
Excelencia es el medio para mantener la dinámica del lanzamiento de
nuevas iniciativas de BPM y perseguir el objetivo de la mejora continua de
los procesos.
Un Centro de Excelencia es en definitiva un mecanismo de gobierno que

permite coordinar todas las iniciativos de BPM de una forma ordenada. Las
principales funciones que desempeña un Centro de Excelencia son:
1. Gestionar el conocimiento BPM: metodologías, tecnologías,

técnicas y herramientas.
2. Difundir y promocionar dentro de la Organización la cultura BPM y
sus beneficios asociados.
3. Alineamiento de los objetivos estratégicos con las iniciativas BPM
4. Lanzamiento y coordinación de las iniciativas BPM dentro de la

Organización.
- 113 -
- 114 -
Metodología BPM:RAD® - Rapid Analysis & Design
Metodología BPM:RAD® – Rapid

Analysis & Design para la modelización
y diseño de procesos orientados a
tecnologías BPM
Renato de Laurentiis Gianni
En el ámbito de la Automatización y Gestión por Procesos (BPM), que tiene

un calado amplio y profundo en todos los niveles de la organización, es
imprescindible tener distintas metodologías, cada una especializada al área
correspondiente al ámbito de los procesos. No existe una única
metodología para todo, a menos que venga empaquetada bajo un único
nombre. Así que debemos de ir incorporando, poco a poco, cada una de
las metodologías necesarias, a medida que vayamos haciendo escalar a
nuestras organizaciones en los niveles de madurez en BPM. Deben de
haber principalmente 5 metodologías:
Metodología para la Gestión por Procesos, la cual incluye el

desarrollo y gestión de la Arquitectura Empresarial.
Metodología para la Modelización y el Diseño de los procesos
orientados a automatizaciones BPM.
- 115 -
Metodología para la Automatización de Procesos, la cual estará

orientada específicamente al software adquirido, incluyendo
BPM:Workflow, SOA, Motores de Reglas, ECM, etc.. o a un BPMS
(BPM Suite).
Metodología para la Monitorización, Análisis y Mejoramiento
Contínuo de procesos y recursos.
Metodología para la Gestión del Cambio.
Para este capítulo del libro nos centraremos en la metodología para la

Modelización y el Diseño de los procesos orientados a automatizaciones
BPM, a través de la Metodología BPM:RAD® - Rapid Analysis & Design.1
¿Por qué una metodología?
La tendencia en el desarrollo de automatizaciones de procesos con

tecnologías BPM (BPM:Workflow, SOA, Motores de Reglas, ECM, Gestión
documental,…) está creciendo de manera exponencial, pero, en la mayoría
de casos sin un adecuado proceso metódico, lo que a corto o mediano
plazo le significa a la empresa más gastos, no lograr los objetivos
marcados, e incluso el cuestionamiento de estas soluciones por parte de
las áreas de negocio y de la dirección. Por esta razón es necesario ser
metódicos desde un principio.
Es muy importante “No volver a cometer los errores del pasado”, cuando se
desarrollaban sistemas sin un método, sin técnicas estructuradas de
análisis y diseño, lo cual llevaban muchas veces a resultados mediocres.
(1) Metodología BPM:RAD® es una marca registrada del Club-BPM.
- 116 -
Si bien ahora existen herramientas (software) BPM o BPMS que permiten

diseñar y poner en marcha procesos automatizados directamente, en
algunos casos sin programación alguna, e incluso hacer cambios “on-the-
fly” sobre casos vivos, sigue siendo muy necesario pasar por las fases de
análisis y diseño para lograr : simplificar los procesos, no automatizar
deficiencias y diseñarlos de manera que den soporte a la estrategia del
negocio.
Muchos creen que una metodología es como una receta de cocina, la cual
simplemente indica los pasos a seguir en un orden predeterminado e
indicando los roles que participan en cada una de la actividades y tareas
que indica la metodología.
En mi propia experiencia de haber aplicado distintas metodologías de

desarrollo de sistemas, ingeniería de la información, reingeniería de
procesos, planificación estratégica de sistemas y arquitectura empresarial,
he aprendido que una metodología debe ser más que eso. Una
metodología, además de indicar las fases, actividades, tares, roles,
herramientas, etc., debe de estar basada en un enfoque que lleve al equipo
de proyecto y a la organización a:
Entender claramente la naturaleza de los procesos, cómo son y

cómo funcionan.
Lograr ver la “esencia” de los procesos y lo fundamental del

negocio.
Simplificar los procesos.
Estimular la creatividad y lograr que aflore el conocimiento y el

talento humano.
Lograr ahorrar al menos un 50% del tiempo del proyecto.
Generar entusiasmo y compromiso por parte de las áreas de

negocio.
Gestionar el cambio cultural a procesos.
- 117 -
Metodología BPM:RAD®
BPM:RAD® – Rapid Analysis & Design es una metodología muy concreta y

práctica, para la Modelización y Diseño de los procesos orientados a la
automatización con tecnologías BPM. Su enfoque y técnicas facilita y
estimula el trabajo en equipo con los expertos de negocio (usuarios), los
analistas y arquitectos de procesos, y los analistas funcionales (sistemas).
Es una metodología versátil, siendo independiente del software BPM o
BPM Suite con el cual se automatizarán los procesos diseñados.
Las ventajas de aplicar BPM:RAD® son las siguientes:
• Acelerar la primera etapa de proyectos BPM entre un 50% y un

70%.
• Entender y simplificar los procesos del negocio.
• Modelizar y diseñar los procesos en su totalidad, holísticamente,
con recursos, servicios, datos, reglas de negocio e indicadores.
• Diseñar procesos orientados a tecnologías BPM y de forma
independiente del software que se implemente.
• Lograr una gestión del cambio más rápida y efectiva, para el
desarrollo de capacidades y conocimiento en gestión por procesos
y tecnologías BPM en la organización..
• Fomentar el trabajo en equipo y sembrar entusiasmo.
• Generar inteligencia colectiva a través de técnicas formales que
permiten aprovechar al máximo el conocimiento y el talento
humano.
• La construcción de una Arquitectura Empresarial, de abajo hacia
arriba.
• Asegurar la calidad de los modelos y diseños
- 118 -
Alcance
Para comprender el alcance de BPM:RAD® se muestra el siguiente gráfico

que ilustra las fases de un proyecto de análisis, desarrollo y puesta en
marcha de un sistema BPM.
Esquema de una Metodología estándar de automatización y puesta en

marcha de sistemas BPM
Fases, actividades y tareas
La Metodología BPM:RAD®, se compone de las siguientes tres fases:
1.- Modelización Lógica
2.- Diseño Preliminar
3.- Diseño BPM
- 119 -
Esquema general de la Metodología BPM:RAD®
1.- Modelización Lógica
El objetivo de esta fase es la de identificar y modelizar al detalle los

procesos de negocio que conforman el alcance del proyecto.
La modelización de los procesos se realiza de manera lógica, es decir, no

se modelizan los aspectos físicos de los procesos (quien lo hace, cómo se
hace, con que aplicaciones o dispositivos, etc.). La idea es concentrarse
únicamente en el “Qué” y el “Porqué”, obteniendo así la perspectiva
esencial del negocio y simplificando a su vez los procesos de negocio.
Las principales técnicas aplicadas durante esta fase son las siguientes:
- Eventos de negocio
- Estucturación de procesos
- Modelización de flujos de procesos (Utilizando BPMN-Business

Process Modeling Notation)
- Especificación de reglas de negocio
- Modelización conceptual de datos
- 120 -
- Integración de modelos
Los principales resultados son:

- Procesos de negocio identificados y estructurados
- Diagramas de flujos lógicos de procesos modelizados con BPMN
- Modelo conceptual de datos
- Especificaciones detalladas de procesos (Actividades, tareas y reglas

de negocio)
- Integración de modelos de procesos y datos
- Requerimientos de negocio y de sistemas
2.- Diseño Preliminar
El objetivo de esta fase es la obtener el Modelo de Funcionamiento de los

procesos, transformándolos desde la visión lógica (Fase 1) a la visión física,
la cual plasma cómo queremos que funcionen los procesos tomando en
consideración las nuevas tecnologías (software) que disponemos o vamos
a disponer, la organización actual y futura, y la resolución de problemas y
oportunidades de mejora.
En esta fase también se identifican los primeros Servicios Funcionales con

el fin de comenzar a visualizar cuáles son los servicios que sustentan y/o
sustentarán a los procesos de negocio. Son funcionales porque aún no se
determina de que manera se van a implementar, si ya existen o no, si habrá
que desarrollarlos o contratarlos, si serán Webservices, etc. Al finalizar la
fase de Diseño BPM, se analizarán y se determinará la mejor estrategia de
desarrollo e implantación de dichos servicios.
Las principales técnicas aplicadas en esta fase son las siguientes:
- 121 -
- Diseño Derivado
- Identificación y especificación de servicios funcionales (SOA)

- Modelo de funcionamiento de los procesos
- Servicios funcionales (SOA)
3.- Diseño BPM
La fase de Diseño BPM tiene por objetivo el diseñar cada uno de los
procesos modelizados en las fases anteriores, considerando que dichos
procesos serán automatizados con Tecnologías BPM, fundamentalmente
con BPM:Workflow. El objetivo es dejar preparado el diseño BPM de los
procesos, con todos los detalles necesarios, para que el equipo de
desarrollo BPM pueda implementarlos en el software adquirido en la
empresa.
Las principales técnicas aplicadas en esta fase son las siguientes:
- Diseño de Procesos BPM (Utilizando BPMN-Business Process

Modeling Notation)
- Identificación y especificación de servicios funcionales (SOA)
- Especificación de reglas de negocio
- Modelización conceptual de datos
- Integración de modelos
- Identificación y especificación de indicadores de gestión y de

calidad
- Especificación o diseño de formularios (Pantallas)
- 122 -
- Especificación o diseño de salidas (Cartas, Informes,

Notificaciones, etc…)
- Especificación o diseño de interfaces con otros sistemas
- Diseño BPM de los procesos, diseñados con BPMN
- Especificaciones detalladas de procesos (Actividades, tareas y

reglas de negocio)
- Indicadores de gestión y de calidad

- 123 -
Fases y resultados de la Metodología BPM:RAD®
Gestión del cambio
Empezaremos con una de las tantas definiciones existentes sobre el

cambio: “Moverse desde una situación actual y estable, pasando por
desequilibrios e inestabilidad, a otra situación de equilibrio futuro.”
Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia

al cambio, encontró tres causas comunes:
• Interés propio. Definidas como las razones personales que afectan o

alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, la
costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la
capacitación.
• Cultura organizacional. Entendido como la fuerza fundamental que

guía la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados
- 124 -
cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer

las cosas en determinadas actividades.
• Percepción de las metas y estrategias de la organización . Los

miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva
(un cambio), porque no cuentan con la misma información que manejan
sus directivos.
Pero esta es una parte de la Gestión del Cambio; la resistencia al cambio
en las organizaciones, la cual es crítica en proyectos de automatización y
gestión por procesos por el impacto que esto conlleva.
No obstante, aquí quisiera resaltar la otra parte de la Gestión del Cambio.

La de generar y anclar el conocimiento y la cultura de procesos en la
organización. Digo “anclar” porque es fundamental que sea sostenible en
el tiempo, hasta conseguir que toda la organización vea los procesos como
algo “imprescindible” en sus actividades, funciones y en el logro de sus
objetivos. Toda la organización debe lograr ver a los procesos como un
elemento o recurso estratégico, tal como lo son los recursos humanos, los
recursos financieros y los recursos tecnológicos.
BPM:RAD® a través de sus técnicas, su enfoque y sus métodos de trabajo,

logra desde el principio, sentar las bases y avanzar en la gestión del
cambio cultural a procesos, así como también ayudar en las posibles
resistencias al cambio. Construyendo un buen fundamento desde los
inicios, el cambio será más fácil y rápido.
Sesiones RAD
Las sesiones RAD, como técnica recomendada en la Metodología

BPM:RAD®, es un método de trabajo eficaz para acelerar y asegurar la
calidad de las fases de modelización y de diseño de procesos BPM. La
- 125 -
base fundamental de las sesiones RAD es el trabajo en equipo, con

personal de negocio (usuarios), analistas de procesos y analistas
funcionales. El principal objetivo es el de modelizar y diseñar los procesos,
datos, reglas de negocio, servicios funcionales, pantallas (formularios),
indicadores, etc..
La lentitud y la ineficiencia de aplicar las tradicionales técnicas de

entrevistas a usuarios y de los formularios de recolección de información,
las cuales están enfocadas a información individual más que al consenso
en grupo, es el principal motivo de aplicar las sesiones RAD.
Los principales beneficios de aplicar las Sesiones RAD son:
• Logra una calidad insuperable.
• Es altamente productivo.
• Mejora la relación entre usuarios e informática.
• Siembra entusiasmo.
• Fomenta el trabajo en equipo.
• Sirven, además, como Taller de Entrenamiento para equipos de

proyectos BPM.
Origen del método
Las sesiones RAD tienen su origen en el método JAD, originalmente

denominado “Joint Application Design” y más adelante convertido a “Joint
Application Development”, fué concebido por Chuck Morris, Ingeniero de
Sistemas de IBM, en el año 1977. JAD fue originalmente aplicado al
prototipaje de las pantallas de los sistemas, de forma conjunta con los
usuarios, y posteriormente se comenzó a aplicar para la toma de
requerimientos en sistemas distribuidos geográficamente.
- 126 -
A finales de los ’80, con la era de la Ingeniería de la Información e

Ingeniería del Software y las herramientas CASE (Computer-Aided
Software Engineering) muchas empresas comenzaron a implantar el JAD
para aplicarlo a las fases de análisis y diseño de sistemas.
Dinámica de las Sesiones RAD
Las sesiones RAD, de alto rendimiento, siguen la siguiente dinámica de

trabajo en equipo:
• Los usuarios proveen toda su experiencia y conocimientos.
• Un enfoque metodológico y una agenda provee la estructura.
- 127 -
• El moderador experto en el método, técnicas, herramientas y

dinámica de grupos, guía al equipo de trabajo al logro de los
objetivos.
• Las ayudas visuales clarifican y simplifican los conceptos discutidos.
• La dinámica de grupo, con un constante “feedback”, estimula la

creatividad.
• Las herramientas automatizadas permiten documentar y validar las

especificaciones, sobre la marcha.
• Todos los integrantes de las sesiones aportan conocimientos e ideas.
• Realizadas en una atmósfera agradable y funcional, con todo el

material a la mano para evitar interrupciones.
• El analista-modelizador va recogiendo simultáneamente los

modelos, requerimientos y diseños, en la herramienta de
modelización .
Equipo de trabajo. Roles y responsabilidades
El equipo de trabajo de las sesiones RAD está conformado por los

siguientes roles, que deberán participar de principio a fin, durante todas las
sesiones y también por fuera de las mismas:
Moderador
El moderador es la persona clave de las sesiones RAD y el éxito o fracaso

de éstas dependerá de los conocimientos y habilidades que tenga para
preparar, conducir y concluir cada una de las sesiones.
Las responsabilidades del moderador son las siguientes:
- Orientar y formar en BPM:RAD® a todos los integrantes de las sesiones

de trabajo.
- 128 -
- Moderar las sesiones de trabajo, controlando los objetivos y

tiempos.
- Moderar las sesiones de revisión y verificación.
- Mantener el control de calidad de los modelos y diseños.
Este profesional debe de estar muy bien entrenado en lo siguiente:
- Gestión de dinámica de grupos.
- Gestión de resolución de conflictos y toma de decisiones.
- Gestión del tiempo.
- Dominio de las técnicas de modelización y diseño de procesos

BPM.
- Dominio del estándar BPMN – Business Process Modeling

Notation.
Expertos de negocio (Usuarios)
La participación de los conocedores de las áreas de la empresa implicadas

en el ámbito del proyecto, es fundamental. Deberán aportar todo su
conocimiento de la operativa de la organización, los problemas,
oportunidades de mejora, requerimientos, etc., y también tomar las
decisiones con respecto a los nuevos modelos y diseños BPM de los
procesos.
Las responsabilidades son las siguientes:
- Identificar y describir los procesos, datos, reglas de negocio,

requerimientos, etc.
- Elaborar los modelos y diseños BPM
- Verificar que los modelos sean correctos y completos
- 129 -
- Suministrar a los analistas de procesos y analistas funcionales toda

la información y documentación necesaria.
Analistas de Procesos y Analistas Funcionales
Estos roles son los expertos en procesos, organización y sistemas

informáticos (TI), los cuales irán participando en la elaboración de los
modelos y diseño BPM, y recabando toda la información necesaria para
poder analizar y documentar en más detalle el negocio, procesos, datos,
servicios y requerimientos. Además, en base a sus experiencias y
especialización, van sugiriendo formas de funcionamiento de los procesos,
diseños BPM, organización, y la aplicación más adecuada de las
tecnologías y sistemas informáticos.
Las responsabilidades de estos analistas son las siguientes:
- Conocer y entender los procesos, datos, reglas de negocio,

requerimientos, problemas y oportunidades de mejora, y las metas y
objetivos del negocio.
- Aportar ideas y soluciones.
- Verificar que los modelos y diseños sean consistentes, integrados y

completos.
Analista Modelizador
Este rol lo desempeña un experto en herramientas de modelización y

arquitectura empresarial, el cual, de forma paralela durante las sesiones, va
registrando todos los modelos y diseños que se van haciendo en la pizarra.
Además, ayudará al Moderador en la aplicación de los estándares de
- 130 -
modelización y diseño BPM, en especial del BPMN – Business Process

Modeling Notation.
Las responsabilidades de este analista son las siguientes:
- Registrar en una herramienta de modelización y diseño, o de

arquitectura empresarial, todos los modelos y diseños que se van
haciendo sobre la pizarra.
- Verificar que los modelos y diseños sean consistentes, integrados y

completos.
- Generar la documentación de los modelos y diseños.
Resultados
Los resultados que se obtienen tras haber aplicado las sesiones RAD, son
los definidos en la metodología de acuerdo a la fase del proyecto en las
cuales se han aplicado. Como resultados de aplicar las sesiones RAD se
obtiene un 80-85% de todos los modelos y diseños, ya que habrá un 15-
20% que se debe completar por fuera de las sesiones, debido a puntos que
quedan por ahondar, analizar y decidir.
Si las sesiones han sido aplicadas a la fase de Modelización, entonces los

resultados son los siguientes:
- Procesos de negocio identificados y estructurados
- Diagramas de flujos lógicos de procesos modelizados con BPMN

reglas de negocio)
- 131 -
Si se han aplicado a la fase de Diseño de Procesos BPM, entonces los

resultados son :
- Diseño BPM de los procesos, diseñados con BPMN

reglas de negocio)
- Indicadores de gestión y de calidad

Proyectos
En base a mi propia experiencia de aplicar el JAD – Joint Application

Development desde el año 1986 en numerosos proyectos de análisis y
diseño estructurado de sistemas, de arquitectura empresarial, planificación
estratégica de sistemas, y en modelización y diseño BPM en los últimos 15
años, se muestra a continuación un par de ejemplos basados en proyectos
reales:
- 132 -
Proyecto: Análisis del área de mantenimiento de subsuelo de pozos

de petróleo
Sector: Petróleo
Ámbito del proyecto: Modelizar los procesos y datos de esta área de

negocio compleja
Equipo de trabajo:
- 16 usuarios
- 2 Gerentes del área usuaria (pozos en tierra y

pozos en agua)
- 2 Analistas Funcionales
- 1 Moderador
- 1 Analista Modelizador
Tiempo dedicado:
- Dos (2) semanas de sesiones RAD. Promedio

de 9 horas por sesión.
- Una (1) semana de reflexión, toma de

decisiones y búsqueda de información
necesaria.
- Una (1) semana para la documentación final y

entrega de resultados.
Resultados:
- 13 Diagramas de flujos de procesos complejos
- 85 descripciones detalladas de las actividades

de los procesos
- 80% del Modelo conceptual de datos

(Entidades, relaciones y atributos)
- 133 -
Beneficios:
- Ahorro de tiempo en aproximadamente un 70%
- Modelos y especificaciones acordadas por

todos los usuarios
- Simplificación de los procesos
- Cambio cultural a Procesos a todo el equipo
- Mayor entusiasmo y compromiso de

participación de los usuarios, para las
siguientes fases del proyecto
Proyecto: Modelización y Diseño del área de Activos y Recursos
Sector: Gobierno
Ámbito del proyecto: Modelizar y diseñar los procesos y datos de

esta área de negocio que abarca: Inventario,
Mantenimiento preventivo y correctivo,
Seguridad y Salud Laboral, y Gestión
Medioambiental.
Equipo de trabajo:
- 6 usuarios representantes de las distintas

funciones del área.
- 2 Analistas de Procesos
- 1 Moderador
- 1 Analista Modelizador
Tiempo dedicado:
- 134 -
- Doce (12) sesiones RAD. Seis (6) horas por

sesión.
- Dos (2) semanas de reflexión, toma de

decisiones y búsqueda de información
necesaria.
- Una (1) semana para la documentación final y

entrega de resultados.
Resultados:
- 26 Diagramas de modelos de procesos
- 94 descripciones detalladas de las actividades

de los procesos
- 80% del Modelo conceptual de datos

(Entidades, relaciones y atributos)
Beneficios:
- Ahorro de tiempo en aproximadamente un 80%
- Simplificación sustancial de los procesos
- Modelos y especificaciones acordadas por

todos los usuarios
- Cambio cultural a Procesos a todo el equipo
- Mayor entusiasmo y compromiso de

participación de los usuarios, para las
siguientes fases del proyecto
- Los usuarios se sintieron beneficiados debido a

que lograron ampliar sus conocimientos de
negocio, ya que este proyecto abarcó varias
subáreas (Inventario, Mantenimiento, etc..).
- 135 -
- 136 -
SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
SOA: proveedor de servicios a

los procesos de negocio
Miguel Alcalá Ortiz
BPM Solution Architect. IBM. Tiger Team World Wide Group
“Cuanto esfuerzo nos podemos evitar si

reutilizamos en lugar de volver a escribir”.
Doctor Jeffrey S. Poulin, en relación a la reutilización del

software.
Este capítulo pretende explicar los beneficios de SOA (Arquitectura

orientada a servicios), como proveedor de servicios de TI que alimenta a los
procesos de negocio de recursos de infraestructura y tecnología.
Aunque los enfoques tradicionales de gestión de procesos empresariales

(BPM) puede dar buenos resultados de negocios a través de la velocidad y
eficiencia, los avances en la gestión del proceso dinámico, que aprovecha
la arquitectura orientada a servicios (SOA), pueden estimular un salto
cualitativo en su capacidad para responder rápida y eficazmente al cambio
y las necesidades del negocio, dando como resultado una empresa ágil. El
enfoque basado en procesos de negocio es ideal para trabajar a través de
roles, múltiples canales, líneas de negocio y gestión de las políticas. Así
- 137 -
como los procesos de cambio en un repositorio centralizado simplificarán la

forma de manejar los diversos canales extremo a extremo. La sinergia entre
SOA y BPM no solo es una realidad, también es un hecho constatado que
las empresas que mejor resultado y crecimiento controlado están
obteniendo, son aquellas que realizan el enfoque de procesos de negocio
sobre una arquitectura SOA.
La información contenida en este artículo es una recopilación de lecturas

recomendadas por IBM y referenciadas al final del mismo, así como una
serie ideas y conceptos basadas en mis experiencias en los últimos seis
años como arquitecto SOA y BPM (2004 – 2008) y desarrollo de negocio y
arquitecto de soluciones BPM (2008 – 2010) en distintos clientes de
Europa.
Quiero recalcar la importancia de una buena definición de SOA como base

de la disciplina BPM, fundamentalmente porque SOA se va a encargar de
publicar como servicios de negocio los componentes de TI que las
empresas han desarrollado la últimas décadas y que serán utilizados por
los motores de BPM incorporando nuevas ventajas, como pueden ser: tener
los procesos documentados, ejecutar los procesos utilizando la coreografía
como elemento integrador de los sistemas de TI, poder monitorizar el
rendimiento de los procesos en base a métricas de las corporaciones, y lo
que es más importante, poder medir, simular y simular futuros cambios que
mejoren el rendimiento de las corporaciones haciéndolas más dinámicas y
flexibles.
También es importante saber que no existe una fórmula mágica de cómo

debe realizarse la inversión en SOA y BPM en cuestión de simultaneidad,
aunque en este aspecto realizo alguna recomendación en la última sección.
Mi experiencia me ha demostrado que, si bien en los años 2004 a 2006 se
generaron muchos proyectos SOA con el propósito de resolver un problema
de integración, la tecnología y/o el conocimiento BPM no estaban lo
suficientemente maduros, por lo que no podían verse los beneficios desde
- 138 -
el punto de vista de negocio, ya que estos suelen residir en BPM, y por este
motivo sólo se obtenían nuevas capacidades de integración a nivel IT. Hoy
en día esta situación ha cambiado ya que el mercado está proporcionando
multitud de herramientas BPM basadas en tecnologías, metodologías y
estrategias maduras.
Por otro lado, intentar abordar un proyecto BPM sin disponer de las
capacidades y entendimiento de SOA, puede resultar un problema, ya que
la mayoría de los procesos principales de las corporaciones necesitan la
información de sus sistemas principales, y éstos deben ser integrados y
publicados como servicios de negocio.
Todo esto nos lleva a pensar en dos situaciones:

Si comenzamos la implementación y orientación a procesos utilizando BPM
suites en una organización con experiencia en SOA, será conveniente una
buena comunicación entre los responsables de la definición de procesos y
los responsables de la definición de los servicios; esto suele solucionarse a
través de herramientas de gobierno y su uso a través de un Centro de
excelencia.
Si comenzamos la implementación de BPM en una corporación sin
experiencia previa en SOA, será conveniente dotar la iniciativa con un
equipo y tecnología que permita reutilizar los aplicativos y elementos de TI
existentes como servicios de negocio que serán orquestados por BPM, y de
esta forma se irá creando la estructura SOA de forma progresiva.
Por último, quiero aclarar que la orientación a procesos de una compañía

utilizando BPM suites en ningún caso supone la eliminación o sustitución
global (Big Bang) de los sistemas de información ni la parada de los
procesos corporativos, sino todo lo contrario, debe ser una oportunidad de
oro para reutilizar los sistemas existentes y dotarles de nuevas
capacidades, así como de proporcionar al personal de tecnología un puente
para cubrir las necesidades de los usuarios de negocio de forma dinámica y
efectiva.
- 139 -
Introducción a SOA.
El concepto de arquitectura orientada a servicios SOA, es de origen

desconocido, la primera referencia documentada es de 1997 cuando
Gartner utilizó el concepto para definir la coexistencia del modelo de
gestión empresarial entre CORBA y DCOM. Definieron CORBA como un
grupo de servicios. SOA se originó como un estilo de diseño, y se ha
beneficiado de lo aprendido de sus predecesores. Los estilos de diseño se
construyen sobre un conjunto de de principios base que lo gobiernan. Estos
principios del estilo de diseño SOA se basan en la siguiente característica:
1. Modularidad.
2. Encapsulación.
3. Desacoplamiento.
4. Separación de intereses.
5. capacidad de definición en componentes.
6. Implementación sencilla.
Los beneficios de utilizar este tipo de diseños en las empresas son:

1. Aumentar la agilidad de respuesta al negocio.
2. Habilitar la trascendencia de las ventajas organizacionales.
3. Reducir los ciclos de desarrollo de producto.
4. Exponer las facilidades de los procesos de negocio.
Al mismo tiempo la comunidad de Tecnología (IT) se puede beneficiar de la

implementación del diseño SOA de la siguiente manera:
1. Construyendo servicios una vez y utilizándolos frecuentemente.
2. Construyendo servicios por contrato o petición.
3. Promocionando la consistencia del proceso.
4. Permitiendo la localización de intereses cruzados.
5. Estandarizando la integración y reduciendo la complejidad de la
solución.
- 140 -
Con el entendimiento de los principios de SOA, un arquitecto estará

preparado para aplicar SOA cuando se defina la solución.
Los Servicios Web ha popularizado SOA. Frecuentemente utilizamos las

dos palabras de forma indistinta Servicios Web y SOA pero no son lo
mismo. Es muy importante entender que Los Servicios Web no es SOA
aunque es la tecnología que continua y se expande tras un diseño SOA. El
hecho de estar en una compañía que utiliza muchos Servicios Web no
implica que esté más cercana a una que no los utiliza. La implementación
de una arquitectura SOA requiere planificación, introducción a la nueva
tecnología de procesos y tecnología relacionada con la gestión de servicios.
Explicando SOA a un ejecutivo de negocio.
Pensemos en la siguiente situación. Estamos realizando una evaluación

empresarial de SOA (soa assessment) y el personal de TI están haciendo
referencia a la palabra SOA sin darse cuenta de que en la sala hay alguien
de negocio... si nos lo planteamos, seguro que algunas de las preguntas
que se estará haciendo la persona de negocio son las siguientes:
¿Qué es SOA? ¿Por qué lo necesitas? ¿Para qué sirve? ¿Qué ocurre si no
lo aplicas?
¿Qué es SOA?
Es la integración de aplicaciones y fuentes de información a través de

semánticas comunes. SOA permite el desacoplamiento del consumidor y
del proveedor de servicios como si no hubiera información a compartir entre
los dos. SOA es un estilo de arquitectura y de diseño de integración de
aplicaciones.
SOA promueve la orquestación de procesos de los servicios de negocio a
nivel empresarial utilizando un modelo distribuido que consiste en
diferenciar la organización en diferentes sistemas: cliente, suministrador,
socio de negocio...
- 141 -
SOA está compuesto por un proveedor y un solicitador o consumidor del

servicio, y de un directorio opcional del servicio, todos trabajan juntos
utilizando un sistema de intercambio de información.
El proveedor de servicios crea y publica información descriptiva en el

directorio de servicios, el solicitador realiza consultas en el directorio para
localizar el servicio y consigue información del servicio y del proveedor. De
esta forma el solicitador accede al servicio.
A continuación se describe cada elemento participante en la arquitectura

SOA:
• Un servicio es una unidad de trabajo creada por un proveedor
de servicios para obtener los resultados deseados por un
consumidor de servicios.
• Un sistema proveedor de servicios son los proveedores de
servicios accesibles a través de interfaces publicadas de
servicios accesibles.
• Un sistema solicitador de servicios es un consumidor de
servicios accesibles por interfaces publicados correctamente.
- 142 -
• Un directorio de servicios es un directorio con los servicios

disponibles y accesibles al consumidor.
• Las descripciones de servicio son creadas por el proveedor de
servicios y publicadas al registro para ser accedidas por el
consumidor de servicios.
• Seguridad y gestión es parte del marco de SOA
SOA es un estilo de arquitectura enfocada al desacoplamiento a través de

la interacción de los activos de software y aplicaciones. El marco SOA está
considerado como un paso en la evolución de futuro del diseño y desarrollo
de aplicaciones. SOA resuelve los problemas de negocio definiéndolo en
servicios discretos a los que poder implementar el interfaz de seguridad e
integrarlos con otras aplicaciones a través de motores BPM. La relación
entre procesos, servicios y componentes están descritos en la figura 1.
SOA trata de construir sistemas utilizando componentes de Software y

redes direccionables de forma heterogénea.
• Los procesos de negocio proporcionan valor de cosas como los
activos de software o las aplicaciones.
• Los servicios describen que cosas se pueden hacer, pero
principalmente representan un cambio mayúsculo en cómo
crear estos elementos.
• Los componentes son lo que son y no lo que hacen.
• Las unidades de despliegue o los artefactos de de software son
como estos elementos, son construidos y desplegados.
Un proceso de negocio está compuesto por al menos uno o más servicios

de negocio. Los servicios de negocio son coreografiados de forma que
completen el proceso de negocio. Por otro lado el servicio de negocio
implementa uno o más componentes que pueden ser implementados como
grupo o no. Por ejemplo, una aplicación puede proveer un servicio.
- 143 -
SOA es una evolución natural de los lenguajes Orientados a objeto, de los

lenguajes procedimentales y de la centralización de datos. La realidad es
que cuando implementamos SOA, existen muchos servicios individuales
que están implementados con estas tecnologías. Los servicios se
construyen a base de componentes que representan artefactos, software y
unidades de despliegue que son desplegados en una plataforma.
Además SOA es la forma de diseñar sistemas de Software para

proporcionar servicios tanto a los usuarios como a otros servicios. SOA
describe los componentes del sistema y las interacciones entre dichos
componentes.
Una capa de servicio bien definida y robusta es el componente clave de

SOA.
- 144 -
La figura, muestra la capa de servicios y la relación entre la capa de

servicios, sus componentes y los procesos de negocio que usan el servicio.
Entendiendo SOA.
SOA se puede entender examinando tres elementos:

• Componentes básicos (building blocks).
• Características SOA.
• Consideraciones de diseño SOA.
Los componentes básicos (building blocks) de construcción de una

arquitectura SOA constituyen ingredientes esenciales, así como las reglas
de diseño y las guías (best practices) para diseñar servicios SOA.
- 145 -
Entendiendo SOA como proveedor de servicios a los

procesos de negocio (BPM)
Los componentes básicos (building blocks) de SOA proporcionan lo

siguiente:
• Servicios a nivel de negocio Servicios que son definidos en
base a actividades de trabajo real.
• Servicios a nivel de infraestructura Servicios que no tienen
lógica de negocio pero que son necesarios para la gestión de
los servicios a nivel de negocio.
• Gestión de los servicios La gestión de servicios es muy crítica,
define el nivel de confianza para consumir servicios o no en un
entorno colaborativo. Proporciona monitorización a nivel de
acuerdo a nivel de servicios SLA (Service Level Agreement),
así como la utilización de la gestión de servicios, como por
ejemplo el encaminamiento, la priorización, la transformación,
además incluye herramientas de reporte.
• Seguridad Proporciona la autentificación de los consumidores
de servicio, esta autentificación la realiza basándose en
estándares como SAML y WS-Security.
• Directorio de servicio proporciona la función de registro para el
descubrimiento de servicios, así como la interfaz Web de
administración, auditoria, control y acceso de publicación y
búsqueda.
SOA proporciona lo siguiente:
• Desacoplamiento Utiliza un interface bien definido para mostrar

las funciones de negocio y datos pero ocultando las mismo
tiempo los detalles de la implementación al solicitador del
servicio.
- 146 -
• Servicios compartidos Permiten a las aplicaciones individuales

convertirse el componentes básicos (building blocks) de
construcción reutilizables.
• Control federado Federación y seguridad basada en políticas,
gestión y despliegue.
• Basado en estándares Impulsa los estándares abiertos para
presentar activos de software como servicios, por ejemplo XML,
SOAP, WSDL.
• Nivel de granularidad Cuanto mayor sea su nivel, mayor será el
nivel de reutilización.
• Diseño basado en interface permite desarrollar un servicio
independientemente de la plataforma, el lenguaje y la lógica.
• Descubrible El problema es que si nadie sabe que existe, nadie
lo utilizará, por ellos uno de los puntos importantes de SOA es
proporcionar los métodos de descubrimiento de los servicios.
• Instancia única Una de las recomendaciones y mejores
prácticas (best-practices) que SOA recomienda, es la utilización
de instancias únicas de servicio, para conseguir una
arquitectura más limpia, aunque en ocasiones no habrá más
remedio que realizar instancias con diferentes servicios.
• Separación de intereses Separar los intereses ofrece una
implementación más limpia, además permite mayor
adaptabilidad y escalabilidad de los sistemas de software. El
mayor beneficio de un diseño SOA es la separación de
intereses para reducir la complejidad de los sistemas
empresariales actuales.
• Comunicación Asíncrona La comunicación asíncrona no es
obligatoria pero ofrece consistencia a otras características de
servicio como la granularización y el desacoplamiento. Es
perfectamente legítimo construir una arquitectura SOA con
comunicación síncrona, pero la asíncrona ofrece beneficios de
escalado, así como las ventajas de la técnica de encolado
(queues).
- 147 -
• Sin estado Los servicios tienen la característica de “no”

recordar la última cosa que se les preguntó, tampoco les
preocupa cuál es el siguiente servicio. Lo servicios no
dependen del contexto o del estado de servicio. Esto no quiere
decir que un servicio no pueda mantener un estado. Sin
embargo el consejo es desarrollar los servicios sin estado.
¿Por qué lo necesitas?
La combinación se SOA y BPM proporcionan un acercamiento a lo que las

empresas han estado buscando para conseguir los siguientes objetivos:
• Desarrollar tecnología en un compromiso duradero.

• Justificar los gastos de IT.
• Proporcionar a la gente sin conocimiento técnico una idea clara
de lo que hace el departamento de tecnología, como lo hace y
de su valor intrínseco.
¿Para qué sirve?
La implementación de una arquitectura SOA asociada a la disciplina BPM

sirve para proporcionar las siguientes ventajas a las compañías:
• Ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo.
• Eliminar frustraciones con IT.
• Justifica la inversión de IT.
• Ofrece a los ejecutivos de negocio una idea clara del valor que
ofrece IT.
• Elimina el tiempo de repuesta de IT tipo 6-6, que significa que
el proyecto durará 6 meses y el coste de 6 personas.
• Proporciona un diferenciador de negocio y competencia.
- 148 -
¿Qué ocurre si no lo aplicas?
SOA puede ser el elemento diferenciador de los siguientes casos de éxito o

no de la compañía:
• Fusiones departamentales dentro y fuera de la compañía.
• Adquisiciones
• Desposeimiento
• Extender productos y servicios
• Expansión geográfica
• Competencia.
Resumiendo SOA
Una arquitectura SOA se basa en un pequeño grupo de interfaces que

pueden estar en deferentes sitios y definidos para todos los activos de
software. Estos interfaces están codificados únicamente con semánticas
generales. Además estos interfaces tienen disponibilidad universal para
todos los proveedores y consumidores que estén interesados y tengan
autorización. También incluyen mensajes descriptivos que están incluidos y
desplegados a través de dichos interfaces mediante esquemas extensibles.
Estos mensajes no suelen incluir información del sistema. Un esquema
limita el vocabulario y la estructura de los mensajes.
Un esquema extensible permite que nuevas versiones de los servicios sean

introducidos sin necesidad de romper los servicios existentes.
Las reglas generales para un buen gobierno de SOA son:
• El intercambio de mensajes entre los sistemas participantes

debe ser descriptivo además de instructivo porque el proveedor
de sistemas de software es el responsable de resolver
cualquier problema. Los mensajes descriptivos ofrecen
- 149 -
información sobre el servicio y las entradas y salidas

asociadas.
• El vocabulario y la estructura del mensaje debe ser entendida
por todas las partes con el objetivo de conseguir una
comunicación eficiente.
• La estructura del mensaje debe ser extensible.
SOA debe definir un mecanismo que permita habilite a un aplicación o

proceso BPM solicitante descubrir dinámicamente el servicio solicitado en
un aplicación proveedora. SOA introduce una serie de ideas innovadoras
que no son evidentes en los modelos tradicionales:
• Componentes de vista de negocio que proveen las

necesidades de estrategia de negocio cuando requiere
flexibilidad, valor añadido y optimización de coste.
• Énfasis en el elemento de gestión de servicios de operaciones
basados en infraestructura de servicios.
• Mediación y negociación
• Romper el desalineamiento entre las aplicaciones tradicionales
y el negocio a través de la implementación de los servicios de
negocio en una orientación a proceso.
Discutiendo sobre SOA con la persona de negocio.
En el comienzo de éste capítulo se introdujeron los conceptos de SOA y

servicios Web. También se intentó responder a alguna de las preguntas
comunes alrededor de SOA y sus sinergias con BPM. El resto del capítulo
lo vamos a centrar en la aplicación y entendimiento de SOA y servicios Web
pero en este caso dirigida a la gente de negocio de las organizaciones.
- 150 -
Definiendo SOA a la persona de negocio.
La mayoría de las compañías están siendo presionadas por sus

colaboradores y clientes a crecer mejorando la productividad y limitando el
gasto en todas y cada una de las operaciones de negocio. Pero es
imposible mejorar la eficiencia de la compañía si esta posee sistemas de
tecnología caros, rígidos y monolíticos. De hecho el elemento más valioso
que una compañía debe adquirir es la flexibilidad. Pero entendiendo
flexibilidad en términos de la capacidad de encontrar nuevas demandas de
mercado y prepararse para nuevas oportunidades antes de poder
perderlas. Para incrementar esta flexibilidad las compañías deben ver su
negocio como una colección de funciones conectadas entre sí, procesos y
servicios sencillos como el cobro de un crédito a un cliente, el proceso de
compra o autentificar a un usuario, y cuáles de estas funciones son propios
del negocio o no, así como cuales deben priorizarse y cuales pueden
subcontratarse, también es importante la capacidad de poder mezclar y
unificar dichas funciones en tiempo real como respuesta a las condiciones
de cambio del negocio, si perseguimos y logramos todas estas pautas de
flexibilidad podemos obtener tremendas ventajas competitivas en el
mercado. Todo esto representa una valiosa idea para las compañías, pero
conseguir este grado de flexibilidad en las operaciones de negocio
requerirá un entorno de tecnología igualmente flexible... se necesita un
arquitectura SOA que pueda alimentar a los procesos y por lo tanto a la
orientación a procesos (BPM).
Aclarando la importancia de SOA a la persona de negocio.
Uno de los factores críticos en el éxito de la estrategia BPM de IBM ha sido

el acercamiento entre el grupo de IT y las unidades de negocio gracias a la
publicación de los servicios de negocio proporcionados por SOA.
Desde que SOA se convirtió en un pilar de la estrategia BPM la relación
creada entre estos dos grupos (Tecnología y negocio), se ha revelado
- 151 -
como absolutamente necesaria para realizar la implementación satisfactoria

de SOA.
Actualmente en muchas compañías las funciones de organización IT

actúan como una unidad de toma de decisiones. Las personas de negocio
detectan una mejora del mismo, realizan una petición a la organización de
IT con el objetivo de crear una nueva solución. IT comienza a construir la
petición del grupo de negocio. Ambos lados permanecen en sus dominios
durante todo el proceso protegidos por un muro virtual de comunicación
entre ellos.
Este muro se utiliza para pasar proyectos a IT. Ambas partes deberían
hablar de los beneficios percibidos por el nuevo sistema, pero ninguno lo
hace.
Lleva tiempo hablar del alineamiento y de la colaboración con el negocio,

pero con las habilidades limitadas para discutir en términos de negocio, IT
obtendrá un alto nivel de insatisfacción intentando tener un impacto
estratégico en el negocio.
Una empresa puede experimentar un comienzo de éxito implementando

unas pocas aplicaciones utilizando servicios Web. Sin embargo la gran
ventaja competitiva comienza al unir estos servicios Web con una
implementación completa de SOA. De cualquier forma es importantísimo
que la gente de IT y la de negocio cooperen y que cada uno respete los
objetivos de los otros.
Si no se consigue la relación entre IT y negocio, SOA no puede tener éxito

porque nunca se alcanzarán los empresariales determinados por BPM.
Comenzar la arquitectura SOA y BPM en este punto: Educar a la gente de

negocio en los múltiples beneficios inherentes a una orientación a BPM
para la mejora de procesos, así como educar a la gente de IT los beneficios
- 152 -
de SOA como proveedor de servicios SOA. Este es el primer paso para unir
la relación de los dos grupos.
Atenerse a la agilidad de los cambios de negocio.
Éste apartado explica cómo hablar con la persona de negocio en relación a

SOA y el beneficio en IT.
• Desenredar el significado de la palabra arquitectura, que es percibida

con escepticismo y explicar las realidades de negocio de ésta función
tan necesaria.
1. La arquitectura es un principio de inversión.
2. Una arquitectura nunca podrá predecir todas y cada una de las
aplicaciones y unidades de negocio que se creará a partir de ella
misma.
3. Una arquitectura es una apuesta.
4. Una arquitectura no es un juego de coacciones y presiones.
5. Una arquitectura es un proceso vivo (nunca estático) y siempre está
cambiando.
6. Una arquitectura es difícil de justificar porque la justificación de
coste de una apuesta es complicada, pero una orientación a
procesos si justifica la arquitectura que la soporta.
• Clarificar que las funciones de la arquitectura actual ofrece las

siguientes funciones cruciales en el éxito del negocio, funciones que
por otra parte se deben convenir con la persona de negocio en lo que a
requerimiento de arquitectura se refiere, los puntos que se detallan a
continuación definen los beneficios de BPM y justifica la inversión SOA:
1. Identificar posibles inversiones de una arquitectura y justificar el
coste a través de los beneficios que proporciona alcanzar los
objetivos de negocio a través de BPM.
2. Comunicar la arquitectura y sus procesos de mantenimiento a los
usuarios de negocio.
- 153 -
3. Crear, desplegar, gestionar y actualizar la arquitectura de la

compañía con el soporte de necesidades de negocio (BPM).
4. Resolver la arquitectura y la mayoría de las funciones conflictivas
entre las distintas unidades de negocio.
5. Monitorizar la eficiencia de la arquitectura y trabajar con las
unidades de negocio para mejorarlas.
6. Explicar porque IT necesita alinearse alrededor de la definición de
servicio y que esto es al fin y al cabo, es la base de un proceso de
negocio.
• Enfatizar la necesidad de crear una relación constructiva y basada en el

respeto entre los departamentos de IT y de negocio.
• Mostrar como una orientación a servicios creará un modelo digital del

negocio, en este caso se puede utilizar el método Top-Down (de arriba
a abajo) para explicarlo:
1. El negocio se desarrolla a través de los procesos de negocio.
2. Los procesos de negocio llevan vinculados medidas de negocio.
3. Los procesos de negocio se desarrollan a través de las
aplicaciones IT.
4. Los servicios de negocio crean un modelo digital de negocio.
• Describir como IT se alineará con el área de negocio utilizando las

métricas de proceso:
1. Los servicios conducen a los departamentos de IT hacia una

comprensión de los procesos de negocio.
2. Lo cual conduce a IT a examinar las métricas de los procesos de
negocio.
3. Que a su vez conduce a IT a entender en términos de negocio el
propio negocio.
4. De esta forma se proporciona a IT un nuevo camino para demostrar
su valor, que son, las medidas de los resultados de negocio.
- 154 -
• Alinear IT con el negocio utilizando un desarrollo incremental:
1. Un cambio masivo de procesos de negocio es demasiado

arriesgado.
2. El negocio cambia de forma más efectiva tras una visión
incremental dirigida a la supervisión.
3. El impacto del proceso define la priorización del proyecto.
4. El servicio cambia alineado con el negocio.
• SOA proporciona el “pegamento” entre los procesos de negocio y los

servicios. Constituye la mejor justificación de IT y de su valor en el
negocio.
Explicando SOA a la gente de negocio.
Una característica de identidad de SOA es que es un estilo de arquitectura

IT. Entonces ¿cuál es la función de los arquitectos? Esta pregunta parece
obvia pero debemos recordar que SOA agrupa todas las necesidades y
demandas así como los riesgos inherentes en cualquier tipo de
arquitectura. En el momento que una persona de negocio tenga una visión
técnica de la palabra arquitectura, nuestra misión será cambiar esta visión
poco completa, explicando la importancia de la arquitectura en el negocio, y
porqué la persona de negocio necesita entender la arquitectura desde la
perspectiva del beneficio del negocio.
Los beneficios de una inversión de arquitectura afecta a muchos proyectos,

y no a todos en los que se piensa cuando se realizan los estudios en el
inicio.
La siguiente definición de arquitectura nos ayudará a entender lo que hacen

los arquitectos, así como muchos de los retos a los que se enfrentan.
Muchas de las observaciones son importantes en lo que a SOA se refiere:
- 155 -
1. Arquitectura es la inversión en procesos, tecnología e interfaces y

estándares que tienen el propósito de mejorar las capacidades de
la organización, también su misión es mejorar la agilidad de
negocio o reducir el coste de desarrollo IT, así como de sus
operaciones.
2. La arquitectura no es un conjunto específico de tareas o

conocimientos porque cada organización escoge sus objetivos de la
arquitectura de diferentes formas. La arquitectura puede ser vista
como inversión. El objetivo del grupo de arquitectos es seleccionar
e implementar las inversiones más efectivas en tecnología,
procedimientos, estándares e interfaces para soportar los objetivos
de negocio de la organización. Los entregables del grupo de
arquitectura dependerá del tipo de inversiones que sean más
apropiadas para los objetivos del negocio.
3. El objetivo de la arquitectura debe articularse como parte de la

propia arquitectura. Una arquitectura orientada a minimizar el coste
del inmovilizado no es la misma arquitectura que está orientada a
agilizar la respuesta del negocio con el mercado o agilizar el
negocio en general.
4. Los arquitectos nunca pueden predecir todas las aplicaciones y

sistemas que utilizará en el futuro la arquitectura creada. El objetivo
de la arquitectura es soportar la organización general del negocio
sin tener en cuenta los proyectos específicos. De cualquier forma la
arquitectura es un riesgo calculado. Los arquitectos estamos
convencidos que si todos o al menos una gran cantidad de los
componentes de la organización siguen las reglas de arquitectura,
esto conllevará beneficios como el aumento de productividad, el
ahorro de costes, la agilidad del negocio o reducir el tiempo de
respuesta a las necesidades del mercado. Los arquitectos siempre
conservan la esperanza de que su arquitectura tendrá valor aunque
- 156 -
haya sido creada cuando los proyectos futuros aún no han sido
contemplados. La cantidad y tipo de riesgo que un arquitecto puede
asumir depende de muchos factores, especialmente la actitud y
predisposición de la organización. La única forma de que un
arquitecto pueda predecir los requerimientos futuros depende de si
ha podido realizar la evaluación con las unidades de negocio.
5. La arquitectura es un conjunto de exigencias. Será realmente

beneficioso sobre todo cuando existan un gran número de
proyectos. Proyectos y programas individuales deben seguir las
indicaciones para convertirse en un beneficio, las organizaciones
que no asumen este concepto, no podrán desplegar arquitecturas
globales en la corporación. Es común que se genere cierta tensión,
ya que en un principio nadie quiere asumir las nuevas exigencias,
por este motivo es bueno seguir un proceso de resolución de los
conflictos conocido como Gobierno. La resolución de los conflictos
no podrá llevarse a su fin si el arquitecto no está alineado con la
gente de negocio.
6. La implementación de una arquitectura significa un proceso de

cambio, no es un documento estático. La arquitectura se involucra
en repuesta a los objetivos de negocio y las tecnologías
disponibles.
7. La justificación del coste de la arquitectura es difícil de calcular si

no se mide y se controla el coste del riesgo. El verdadero valor de
una arquitectura solo se puede evaluar retrospectivamente. Si el
sistema de desarrollo y de operaciones consiguen efectividad en su
coste y los objetivos del negocio se satisfacen de forma sencilla,
quiere decir que la arquitectura está bien construida y ejecutada. En
la práctica las empresas solo escogen una arquitectura cuando esta
se puede justificar en coste, lo cual no siempre significa que sea la
arquitectura más beneficiosa desde el punto de vista de las
- 157 -
necesidades de negocio, sin embargo la implementación de una

arquitectura SOA tiene la cualidad atar los costes de IT con los
procesos de negocio que a su vez están atados a las medidas del
negocio. Por este motivo la visión de arriba-abajo (Top Down) es
mejor para justificar la implementación de la arquitectura, ya que se
comienza estudiando los beneficios aportados por la orientación a
procesos (BPM), y estos justifican a su vez la inversión necesaria
para implementar la arquitectura que la sostiene (SOA).
8. La arquitectura debe ser universal. Las diferentes partes de una

organización tienen diferentes objetivos y cada uno debe soportar
diferentes arquitecturas. Cada entregable de arquitectura debería
determinar lo que se necesita. Suelen ser muy satisfactorias las
arquitecturas generales. Por ejemplo objetivos comunes, tareas
como aplicaciones Host para promover la calidad y costes más
bajos. El objetivo de la arquitectura es mover rápidamente áreas de
negocio y tecnologías como la inalámbrica, que es capaz de elevar
la efectividad del tiempo de acceso al mercado sin riesgos.
(a) Clarificando las obligaciones de un arquitecto.
Mientras que las funciones de un arquitecto son cruciales en el éxito de una

compañía, lo cierto es que en el pasado rara vez se comunicaba con el
personal de negocio. Utilizando SOA muchos arquitectos comienzan a
extender el conocimiento de las personas de negocio a otras áreas,
convirtiéndose de esta forma en el puente entre negocio y tecnología, algo
fundamental para el desarrollo de BPM.
Educar al personal de negocio requiere un entendimiento de las actuales
responsabilidades, que no son las de un arquitecto.
Las tareas de un arquitecto que contribuye al negocio se pueden definir en

las siguientes:
- 158 -
1. Identificar las inversiones de arquitectura y justificar su coste. Esto

requiere que el arquitecto encuentre información de la tecnología
del cliente y de su negocio para identificar la inversión apropiada.
2. Comunicación de la arquitectura y mantenimiento de los procesos
de sus usuarios, así como dar soporte a los usuarios de la
arquitectura. Esto requiere involucración, educación, publicaciones,
Sitios Web, herramientas de trabajo en grupo y gestión de los
centros de excelencia. Hoy en día las propias herramientas de BPM
se basan en entornos de colaboración para potenciar el trabajo en
grupo.
3. Gestión del plan de acción. Pocas organizaciones tienen la suerte
de comenzar definiendo sus arquitecturas. En la práctica la mayoría
de las organizaciones mantienen un documento de plan de acción
con la arquitectura física actual y la arquitectura futura deseada, así
definen la relación AS IS - TO BE (de aquí parto, y aquí quiero
llegar).
4. Resolución de conflictos y manejo de excepciones. Los conflictos
entre los objetivos de los proyectos individuales y los objetivos de la
organización inherentes a la arquitectura. La ausencia de conflictos
muchas veces es un indicador negativo porque significa que la
arquitectura está siendo ignorada. Se requieren excepciones y
serán definidas como procesos.
5. Desplegar la arquitectura, la mayoría de los entregables de
arquitectura se realizan con un proceso de comunicación,
entrenamiento y mentorización. En el mundo SOA estos
entregables reflejarán los procesos de negocio de la compañía.
6. Monitorización de la efectividad de la arquitectura persiguiendo y
obligando a su cumplimiento. Es importante que el arquitecto SOA
consulte regularmente con los miembros del equipo.
Las empresas funcionan a nivel multiregional, multidepartamental y

multinegocio, para que la definición de la arquitectura SOA tenga impacto
- 159 -
es importante definir unos objetivos de negocio claros y la función del

arquitecto es importante para ellos.
Poniéndolo todo junto.
SOA es la base técnica que subyace a la tecnología orientada a servicios.

Los servicios ofrecen bloques a modo de piezas básicas de construcción
que pueden sumarse, conectarse y reutilizarse, pero los servicios necesitan
una arquitectura de soporte para ser desplegada, gestionada y entregada.
Con SOA puedes utilizar los datos ofrecidos por el monitor de servicios de
operaciones, pudiendo de esta forma tomar y controlar decisiones sobre
cuando, como y donde cambiarlas, y todo esto haciéndolo tanto a nivel de
tecnología como de negocio.
Las aplicaciones pueden ser utilizadas por los clientes, suministradores y

usuarios corporativos. El entorno SOA conecta tantos canales de servicio
de empleados, donde y cuando se necesiten y con la calidad de servicio
requerida.
La competencia de los procesos de negocio es algo crítico en la

arquitectura SOA. IT debe crecer en la misma dirección que los procesos
de negocio. Si esto se puede cumplir, entonces SOA identificará los
proyectos de IT, las aplicaciones, la infraestructura y costes con los
procesos de negocio que soporta.
Los caminos clave para introducir los procesos de negocio en IT son:
1. Crear una arquitectura de negocio.

2. Difundir y propagar que el foco es el proceso de negocio.
3. Identificar a los responsables de IT para liderar los diálogos de
transformación de procesos con las unidades de negocio.
4. Elevar la visibilidad del valor de cada proyecto de procesos.
- 160 -
5. Desarrollar negocio mejora la capacidad de los arquitectos.
Una organización se puede considerar alineada con SOA cuando tiene las
siguientes características:
1. La función de SOA está pensada para entregar dos valores
principales:
a. Servicios de negocio.
b. Canales de acceso a los servicios.
2. SOA persigue el diseño basado en servicios y se basa en oponerse
a pensar que los servicios son solo parte del trabajo, y utilizarlo
pero solo en ciertas situaciones y con ciertas aplicaciones.
Poniéndolo todo junto y resumiendo SOA.
• Objetivo 1: Probar que SOA crea y agiliza el entorno de negocio para

obtener ventajas corporativas:
1. Porque el negocio ocurre gracias a los procesos de negocio.
2. Entonces los procesos de negocio están vinculados a las
necesidades de negocio.
3. Y con SOA los procesos de negocio se despliegan a través de
las aplicaciones IT, además los procesos de negocio te dirigen
a un alineamiento de servicios con el negocio.
4. Por lo tanto los servicios de negocio crean un modelo digital
del propio negocio.
5. Construyendo agilidad de negocio y ventajas competitivas,
un modelo de digital de negocio es poderoso porque:
a. Crea nuevos procesos de negocio y cuando el negocio

cambia consiguen que solo tengas que seleccionarlos
de un inventario de servicios.
b. Ofrece una estructura para coleccionar, examinar y
alinear el negocio con las métricas de IT.
- 161 -
• Objetivo 2: Mostrar como la arquitectura SOA puede reducir o eliminar

las frustraciones con IT y facilitar una forma cuantificable de ofrecer
valor de tecnología al negocio:
a. Porque los servicios de negocio empujan a IT a

entender los procesos de negocio.
b. Los cuales lideran a los departamentos de IT a
examinar las métricas de proceso de negocio.
c. Por lo que les hace liderar a IT en el entendimiento del
negocio en términos de negocio.
d. Dando como resultado que IT encuentra una nueva
forma de ofrecer valor en resultados de negocio
cuantificables.
Los analistas y una gran cantidad de clientes saben que uno de los temas
más importantes para el negocio es SOA. Necesitamos estar preparados y
formados para realizar la implementación. Literalmente es la base para el
éxito del negocio y el crecimiento futuro.
Trabajando hacia la agilidad de negocio.
Mientras que el cambio y la búsqueda de mayor productividad son siempre

parte del negocio, está claro que el crecimiento está volviendo a ser
importante en los clientes.
IT juega el papel clave de la transformación del negocio y como tal

implementa muchos de los cambios que un negocio necesita para ser
competitivo tan rápido. Con IT puede cambiar a la respuesta de las
necesidades de negocio, de esta forma se puede provocar la
transformación del negocio.
- 162 -
Las transformaciones e implementaciones de IT tienen que ser lo

suficientemente ágiles como para poder cambiar rápidamente y tener un
coste efectivo mientras se desarrollan las funciones actuales de negocio,
consecuentemente se debe deliberar para crear un camino adecuado con
el objeto de conducir a la compañía desde su punto de partida a su punto
ideal (as is – to be), De forma efectiva.
El primer paso será: la componentización:
Las infraestructuras de IT necesitan balancear y maximizar las dos áreas

principales:
a. las aplicaciones de negocio
b. sus entornos operativos
Las aplicaciones de negocio son los servicios creados o empleados que se

aplican directamente en las funciones de negocio de la organización.
a. CRM. Gestión de relación con los clientes.
b. SCM. Gestión de la cadena de suministros.
c. RRHH.
El entorno operativo es el conjunto de servicios ofrecidos por la

infraestructura IT que soporta las aplicaciones utilizadas por ejemplo:
a. Sistemas Operativos
b. Bases de datos
c. Redes.
Para que un negocio obtenga el objetivo de una transformación de negocio

rápido con un coste efectivo, su IT debe responder con increíble agilidad.
Esta agilidad de IT solo puede ser entendida si IT ofrece por sí misma el
número máximo de opciones para resolver el problema o los objetivos de
negocio. Las opciones de flexibilidad no son una cualidad inherente de las
aplicaciones Host. Estos enorme y monolíticos sistemas pueden ser
relanzados con toda la versatilidad de hoy, fracturándolos en piezas más
- 163 -
manejables. Estas piezas pueden ser reutilizadas en lugar de tener que

crear un nuevo código que requiera dicha función. Observen la figura
siguiente.
Estas piezas más manejables, son realmente servicios, que son

combinados y recombinados una y otra vez para crear nuevos procesos de
negocio que responden eficientemente a los cambios de negocio
requeridos. Los eventos de integración de procesos, adquisiciones,
divisiones y reorganizaciones de la compañía comenzarán a ser más
sencillas.
Descomponiendo las necesidades de negocio en servicios y convirtiendo

estos servicios en nuevos procesos de negocio, se crean nuevas
soluciones de coste eficiente que reflejan las condiciones de cambio del
mercado.
Entonces ¿Cuales son los beneficios de convertir estas necesidades de

negocio en servicios?
1. Componentización: Permite la contención de la complejidad,
abstrayéndola en servicios interconectados.
- 164 -
2. Reutilización: Utilización de servicios comunes, por lo que no

tienen que ser creados otra vez en partes diferentes con diferentes
entornos y plataformas.
3. Encapsulación: Oculta los detalles de la implementación. Por
medio de interfaces bien definidos.
4. Desacoplamiento: Convierte el nuevo proceso integrado en un
nuevo servicio que además puede ser llamado por otros servicios.
5. Calidad. Implementación de los servicios en un mismo lugar y
creado por personas con conocimiento en el área.
6.
El segundo paso será: la integración.
Debido a la exigencia de las arquitecturas de tecnología actuales, las

organizaciones de IT se encuentran gestionando una numerosa cantidad de
aplicaciones delegadas que han sido desarrolladas en base a diferentes
arquitecturas. Uno de los mayores elementos de presión de hoy en día es
integrarlo todo.
De hecho la mayoría de las respuestas recibidas en las entrevistas a los

CIOS, tiene que ver con la integración y la importancia de hacerle frente al
problema.
Conceptualmente la integración es sencilla. Pero en la práctica está

resultando muy compleja, a no ser que exista una clara separación de las
funciones definidas en la arquitectura de empresa. Esta separación de la
funciones es la ventaja del alcance. Descomponer los servicios a nivel
adecuado proporcionará la base de una integración efectiva.
La mayoría de las organizaciones de IT encuentran justificaciones claras

para la integración de aplicaciones y datos. Pero suelen aparecer
interrogantes del tipo, pero... ¿Cómo lo hacemos?. Es una tarea
desalentadora. La mayoría de las empresas tienen datos de hace décadas,
- 165 -
aplicaciones y entornos de integración tipo “háztelo tu mismo”. La tarea de

unirlo todo junto debe realizarse de forma evolutiva de tal manera que el
valor se recupere pronto y los procesos de negocio existentes no sean
afectados. Esto es extremadamente importante para la justificación del
negocio. Por último, debe plantearse de forma dinámica de forma que los
cambios se acomoden al negocio.
Una arquitectura empresarial robusta es un prerrequisito para construir una

integración de arquitectura de negocio “bien diseñada”, que tenga
separadas las funciones, con una buena definición de los servicios
fundacionales, los cuales son necesarios para una efectiva integración de
datos y aplicaciones, también es imprescindible una buena comunicación
entre los servicios. Una arquitectura SOA es hoy la mejor práctica para
realizar una arquitectura de empresa, extensible, flexible y que pueda poner
la base de cambios funcionales sin impacto en las aplicaciones de usuario
existentes.
Consiguiendo Agilidad de negocio. Diferenciador

competitivo de SOA.
Las arquitecturas SOA y BPM representan la capacidad de reducir costes

en las compañías, abaratando los costes de integración, reduciendo
costosísimas duplicaciones funcionales y ofreciendo nuevos beneficios de
los datos o funciones existentes. Los datos y procesos de la compañía
pueden ser ahora la base para conseguir un diferenciador competitivo y una
buena oferta de nuevos servicios y productos. En el pasado las compañías
querían desbloquear el valor de sus componentes pero no encontraron la
forma. Ahora se puede hacer lo mismo utilizando los servicios Web no
estratégicos. Por ejemplo una suscripción o propagar el uso de modelos de
negocio ahora se puede hacer. Cada proyecto que estudia la posibilidad de
utilizar SOA puede ser una gran ayuda al negocio porque facilita:
1. Determinar las competencias de la compañía.
- 166 -
2. Identificar una estrategia para externalizar (outsourcing).

3. Definir un plan para reducir la complejidad de las necesidades de
infraestructura IT de la compañía, compartiendo el coste con los
socios de negocio.
Los cambios aparecen de muy diversas maneras:

1. A través del mercado.
2. A través de la tecnología
3. A través de todo el mundo.
Las compañías que hacen efectivo el uso de un entorno de cambio

compiten más efectivamente. Se adaptan mejor en momentos económicos
duros y suelen encontrar soluciones en medio del caos.
IT se encuentra en el centro de las discusiones en relación a la agilidad del

negocio. Conseguir esta agilidad comienza quitando obstáculos que la
impiden desarrollarse, estos obstáculos suelen residir en las propias
infraestructuras de IT. De hecho las compañías están convencidas de que
esta tecnología y sus limitaciones son la que manejan el negocio. Para
encontrar las necesidades de una empresa ágil, una organización debe
seguir los siguiente principios de SOA:
1. El negocio dirige los servicios y los servicios dirigen la tecnología
(BPM – SOA – IT).
2. La agilidad del negocio es el requerimiento fundamental del mismo.
3. Una arquitectura SOA satisfactoria es la que siempre está
cambiando.
La agilidad se traduce en servicios que son utilizados para eliminar los

elementos de coacción y presión que promueve una infraestructura
estática, y para generar una mayor flexibilidad para el plan estratégico.
SOA proporciona la flexibilidad de negocio de tres formas:

1. Desacoplamiento
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2. Reutilización
3. Flexibilidad
El catalizador de la agilidad de SOA es el desacoplamiento, los servicios

acoplados son aquellos que necesitan la misma implementación de
tecnología en cada conexión final.
Beneficios de negocio de una arquitectura SOA - BPM
1. Habilita capacidades de negocio en tiempo real.

2. Cambia la forma de distribución del coste de IT.
3. Incrementa la viabilidad del tiempo real, el acceso remoto a las fuentes
originales de información, lo cual provee la información en tiempo real
al proceso que lo ha llamado.
4. Promueve un mejor diálogo entre el CIO y la línea de ejecutivos de
negocio, forzando a que los trabajadores de IT piensen en términos de
negocio y no exclusivamente en la arquitectura técnica.
5. La integración de proyectos que son dirigidos por las necesidades de
negocio en lugar de las necesidades técnicas.
6. Publicando y compartiendo información a través de aplicaciones en silo
de tal forma que los departamentos de las compañías puedan obtener
más rendimiento de los datos de negocio en tiempo real, y mejorando
de esta forma el concepto de Business Intelligence.
7. Mejorar el tiempo de respuesta al mercado, a través de una conexión
entre los socios de negocio y los clientes haciéndolo más rápido y
dinámico.
8. Facilitar a los socios de negocio el trabajo conjunto en la compañía.
9. Facilitar la búsqueda de socios y servicios.
10. Los cuadros de mando digitales pueden ofrecer una visibilidad clara de
la compañía a través de datos de operación para revisiones ejecutivas.
11. Posibilitar una menor utilización del personal técnico de negocio (por
ejemplo analistas de negocio) para ensamblar soluciones de software
sin necesidad de codificar.
- 168 -
Catalizadores de la agilidad del negocio
Los catalizadores de la agilidad de negocio se pueden definir en dos

grandes grupos, por un lado la capacidad de reutilizar los elementos que
permiten desarrollar el negocio (Reutilización), y por otro lado la capacidad
de aumentar el alcance del negocio (Extensibilidad).
Catalizador 1. Reutilización
La reutilización es una de las ventajas más significativas de una

arquitectura SOA. La reutilización de software, Hardware, procesos, código,
servicios es infraestructura proporciona algunos de los factores más
fácilmente medibles de SOA en lo que se refiere al retorno de la inversión.
ROI (Return Of Investment).
El Doctor Jeffrey S. Poulin es una de las mayores autoridades en lo que a

reutilización de software se refiere. Su publicación revisión de la
reutilización del Software (Measuring software review) es un referente en
esta área. En su presentación titulada vendiendo la reutilización del
software, determina: “creemos en las métricas verdaderas” datos reales y
honestos combinados con un entendimiento sencillo del modelo de negocio
ofrece toda la evidencia necesaria para vender le gestión de reutilización.
“Cuanto esfuerzo nos podemos evitar si reutilizamos en lugar de volver a

escribir”.
“Organizaciones” – Una revisión realizada los últimos años de los casos de

estudio indican que las organizaciones que han implementado un modelo
de arquitectura SOA, han llegado a reducir costes superiores al 30% en
desarrollo de proyectos y mantenimiento. Estos ahorros han sido posibles
- 169 -
aumentando la efectividad de componentes que habilitan la reutilización del

modelo de arquitectura SOA.
Beneficios del negocio:

1. Los procesos BPM son más consistentes.
2. Se aumenta la calidad de la implementación.
3. Se dispone de un mayor abanico de suministradores.
4. Los activos de software y procesos son reutilizables.
5. Reduce el impacto del cambio.
6. Orientado a los procesos de negocio en lugar de la implementación
técnica.
7. El cambio del sistema no implica un cambio del negocio.
8. Con un entorno SOA, las aplicaciones e infraestructuras pueden
visualizarse a través de un catálogo de activos.
9. Publicar una vez, consumir muchas veces.
10. La nueva flexibilidad que nos proporciona SOA es un activo para la
innovación, no una coacción al cambio.
Catalizador 2. Extensibilidad
La extensibilidad se define como la capacidad de aumentar el alcance o la

operación. Uno de los primeros beneficios de SOA es la habilidad de
facilitar la expansión de las operaciones internas con nuevas funciones y
facilitar el acceso a las organizaciones más allá de la compañía.
A lo largo de los años, la interacción entre compañías y socios externos de

negocio se ha venido realizando a través de unas pocas operaciones, los
objetivos del negocio a negocio (business to business) ha cambiado en
varios aspectos, desde reducir los costes transaccionales, hasta mejorar la
eficiencia de los procesos.
Los servicios de negocio están involucrados tanto en el aprovisionamiento

como en el consumo de interacciones de negocio. Es fundamental para
- 170 -
todos, diferenciar entre lo que es contextual y lo que es fundamental, o

dicho de otra forma el núcleo del negocio. Un servicio de negocio es un
proceso o subproceso entre empresas o sin ellas. Definir un servicio y
configurarlo para ser específico a los clientes es la esencia de los servicios
de negocio. SOA y la tecnología de Servicios Web pueden ser utilizados
para capacitar a las empresas en la forma de publicar y consumir servicios
de negocio.
La tecnología puede ser utilizada para capacitar a las empresas a:

1. Publicar: Crear servicios de negocio que ofrecen las competencias
principales de mi compañía y pueden ser ofrecidas a los ya
existente o nuevos socios.
2. Consumir: Consumir servicios de negocio de otros socios.
En extensión, más allá de la empresa, un modelo SOA puede ayudar a

reducir significativamente los costes.
Beneficios del negocio:

1. Capacitar a todas las organizaciones, independientemente de su
tamaño a ser capaces de tener menos barreras.
2. Sin especificación de industria específica.
3. Facilitar los requerimientos de lenguaje y características de la
región.
4. Menor coste significa quitar la limitación a socios pequeños,
suministradores, y distribuidores de marca que pueden ser
integrados.
5. Soporta la globalización y la integración de organizaciones
geográficamente dispersas.
6. Dispositivos móviles de banda ancha, pueden ser integrados con la
posibilidad de conexión desde el primer día.
7. Capacitar al cliente, al socio y al empleado.
8. Reducir el coste de establecimiento con terceras partes. Varios
compradores y vendedores pueden intercambiar bienes y servicios.
- 171 -
9. Capacita y facilita nuevos modelos de negocio.

10. Modelos de transición de despliegue de software con
implementación en tiempo real para cubrir los retos del negocio.
11. Los participantes pueden actualizar o introducir nuevos productos y
servicios ya sea en un momento determinado o para un largo
periodo.
12. Facilita la posibilidad de aumentar o cambiar los socios de negocio.
13. Las fusiones y actividades relacionadas con adquisiciones se
pueden acelerar a través de una conectividad sencilla, utilizando el
intercambio de datos y el proceso de integración.
14. Exponer servicios brinda la posibilidad de nuevas fuentes de
beneficio.
15. Sobrepasar los límites organizacionales y políticos.
16. Las compañías se pueden integrar a través de una o varias
instancias.
SOA facilita la dispersión de la arquitectura a través de una o varias

instancias de la infraestructura, tanto el negocio como los servicios pueden
ser ofrecidos a cualquier socio de la compañía, Las empresas estás
desplegando Servicios Web en el contexto de migración a SOA con el
objeto de mejorar sus procesos de negocio, los cuales también pueden
mejorar el retorno de la inversión, reducir el coste de la conexión y así
justificar su implementación
SOA y BPM, Sinergia e implementación a través de la

metodología
A lo largo de los capítulos anteriores, se han definido algunas de las

características y ventajas de SOA como proveedor de servicio BPM. Así
mismo se han desarrollado algunos de los puntos clave de la sinergia
existente entre SOA y BPM. A continuación se explicará un ejemplo de uso
e implementación de ambos como arquitectura y disciplina, de tal forma que
implementados de forma simultánea utilizando metodologías de
- 172 -
implementación de procesos como puede ser la metodología “Agile”,

podremos realizar un acercamiento a SOA y BPM de forma controlada.
Mitigando riesgos y pudiendo justificar cada implementación de procesos y
sus servicios necesarios a través de estudios ROI y TCO simplificados.
La cuestión es evitar grandes proyectos orientados a la implementación de

aplicaciones requeridas por IT sin involucración de las líneas de negocio.
También se evitará la implementación de elementos de infraestructura que
no son requeridos para cubrir las necesidades de los procesos, de forma
que estos puedan ir apareciendo según necesidades en nuevos procesos o
por avances en el estadio de mejora continua de un proceso ya existente.
La figura 5 es un claro ejemplo de crecimiento controlado por la

implementación progresiva de procesos. En lugar de perseguir el beneficio
deseado proyectado en un tiempo de ejecución largo y cuyo alcance se
- 173 -
suele ver ampliado en base a factores como pueden ser la funcionalidad, la

complejidad y la completitud. Se debe definir un dominio de requerimientos
que suele estar definido en el nivel estratégico de la corporación. Toda
corporación suele tener una estructura de objetivos definida en visión,
misión, estrategia y plan. La misión de BPM será descubrir los
requerimientos necesarios partiendo de la estrategia y ayudar a definir el
plan y los requerimientos para cumplirlos. Una vez el plan de
implementación BPM está claramente definido, utilizando metodologías
BPM como pueden ser “agile”, podremos ir realizando implementaciones
incrementales de procesos controlados y ejecutados en cortos períodos de
plazo que nos permitirá:
1. Mitigar el riesgo de la inversión.
2. Realizar justificación de las inversiones rápidas a través de ROI y
TCO definidos al proceso.
3. Crear cada proceso en el mejor de los entornos colaborativos, con
la participación de IT y grupos de usuarios de negocio.
4. Permitir un crecimiento que facilite invertir en nuevos procesos y/o
realizar mejoras continuas en los existentes.
En base a este modelo, y analizando la sinergia existente entre SOA y

BPM, concluimos que SOA puede ser el mejor proveedor de servicios de
BPM, y descubrimos que en los puntos 1 y 2 anteriormente descritos, será
BPM quién ayude a justificar la inversión SOA, y que los puntos 3 y 4 hacen
la realidad de sinergia entre BPM y SOA, porque los usuarios de negocio
siempre verán reflejados sus beneficios a través de los beneficios de BPM y
los departamentos de IT conseguirán financiar sus necesidades de IT y
proveer los servicios de negocio, por medio de la publicación de servicios
de infraestructura de aplicaciones con la implementación controlada de una
arquitectura SOA promovida por BPM.
- 174 -
Tecnología SOA-BPM: procedimientos electrónicos
Tecnología SOA-BPM como

vehículo para la definición de
procedimientos electrónicos y
modelos de interoperabilidad
entre servicios y recursos
empresariales
Juan José Rodríguez Gutiérrez
Director de Tecnología e Innovación
Mnemo Evolution & Integration Services
Uno de los retos en cuanto a la definición y gestión de procedimientos

electrónicos es conseguir la realización de proyectos en términos
razonables de complejidad de la implantación y permitiendo que la
productividad, medida en tiempos de desarrollo y puesta en producción de
dichos procedimientos, sea claramente visible. Otro reto no menos
importante es la interoperabilidad, conseguir que la integración de todos los
componentes software y sistemas de información que deben intervenir en la
ejecución de un procedimiento electrónico se pueda realizar sin requerir
- 175 -
grandes tiempos de implantación y una carga de trabajo desmesurada para

la generación de conectores y desarrollo de código adicional.
Para acometer este tipo de proyectos siempre es recomendable implantar

tecnologías que estén correctamente alineadas con la infraestructura actual
y que se integren de forma sencilla en el conjunto de sistemas y
aplicaciones que existan en la organización. En palabras sencillas, que la
implantación “no duela”. Se supone que se adquiere tecnología nueva para
resolver problemas actuales, aumentar la eficiencia y la productividad de
los equipos TIC. Es por este motivo que las soluciones BPM y las
Arquitecturas Orientadas a Servicios seleccionadas para el desarrollo de
estos nuevos procedimientos electrónicos deben tener el requisito de
interoperabilidad muy claramente detallado dentro de su filosofía para ser
eficaces y productivas, de tal forma que no sean necesarios grandes y
costosos proyectos de integración a partir de productos que no facilitan esa
interoperabilidad.
Debido a la situación actual del mercado es necesario replantearse muchas

de las estrategias y procesos que se han venido utilizando dentro de una
organización durante este tiempo atrás. Anteriormente veníamos de una
situación en la que la optimización de los procedimientos no era la mayor
preocupación de una organización sino que su objetivo venía marcado
principalmente por el aspecto comercial. Es decir, partíamos de un punto
donde los presupuestos destinados a infraestructura de tecnología parecían
casi ilimitados o por lo menos eran suficientemente amplios como para
abordar los proyectos de una organización.
Sin embargo, la situación actual de crisis económica y financiera hace a

muchas organizaciones replantearse muchos de los presupuestos
destinados a sistemas de información y por tanto a modificar la estrategia
de evolución. Es por tanto ahora, momento en el que cobra especial
importancia la optimización de los recursos y el ahorro de costes. Ante esta
- 176 -
situación económica muchas son las organizaciones que se refugian en

conceptos de la tecnología algo olvidados o lejanos hasta el momento para
ellas. Estamos hablando de la utilización de SOA y BPM para llevar a cabo
esa optimización de los procesos y esa reutilización de los componentes
previamente desarrollados.
Para los responsables de los sistemas de información es momento de

pensar en innovar y en echarle imaginación para conseguir ese ahorro de
costes que demanda la organización utilizando para ello menos recursos y
menos dinero.
Cobra en este momento especial importancia la reutilización de los

sistemas existentes y todos los desarrollos llevados a cabo previamente.
Este es el concepto principal de la tecnología SOA cuyo objetivo no es otro
sino el de ofrecer la información que demanda de la organización de un
modo estándar y reutilizable. Ese concepto de reutilización obliga a las
organizaciones a establecer modelos de interoperabilidad que permita la
reutilización de sistemas heterogéneos de una manera estándar.
Modelos de Interoperabilidad
La interoperabilidad es posible catalogarla desde un punto de vista

organizativo, semántico y técnico. En este apartado la Administración
Publica se encuentra más adelantada que la empresa privada, tal y como
se recoge en el Real Decreto 4/2010 por el que se regula el Esquema
Nacional de Interoperabilidad definido en la Ley de Acceso Electrónico de
los Ciudadanos a los Servicios Públicos (Ley 11/2007).
La finalidad del Esquema Nacional de Interoperabilidad es la creación de

las condiciones necesarias para garantizar el adecuado nivel de
interoperabilidad técnica, semántica y organizativa de los sistemas y
aplicaciones empleados por las Administraciones Públicas (AAPP).
- 177 -
Alineado igualmente, con las recomendaciones de la Unión Europea, con

el programa comunitario IDABC y su sucesor el programa ISA.
En el sector público se ha avanzado mucho en el plano de la

interoperabilidad técnica mediante la utilización de estándares abiertos,
tanto de intercambio de información como de comunicación entre
aplicaciones. El uso de arquitecturas orientadas a servicios ha permitido
mejorar la comunicación y la reutilización de información residente en
distintos sistemas y organismos. Podemos decir que este plano de la
interoperabilidad se encuentra prácticamente cubierto.
Sin embargo, en la empresa privada no se ha puesto tanto hincapié en la

definición de esos modelos de interoperabilidad entre sistemas lo que ha
provocado en muchas ocasiones que la reutilización de sistemas y de la
información no sea posible. Requiriendo ahora el desarrollo de servicios
que permitan dicha compartición de información.
Por el contrario, los dos planos restantes, tanto el semántico como el

organizativo se encuentran aún poco desarrollados debidos principalmente
a cuestiones de normalización aún sin resolver. Desde el punto de vista
semántico hace falta aún normalizar tanto la información residente en cada
una de los sistemas como del propio formato de la información a
intercambiar. Este hecho se pone aún más de manifiesto si incluimos el
problema lingüístico a la hora del intercambio de la información.
Si nos situamos en el plano organizativo, dentro del sector público, también

será necesario reorganizar las funciones y competencias de los diferentes
organismos con el objeto de ofrecer el mejor servicio posible a los
ciudadanos de manera que no se establezcan trabas al intercambio de
información o a la reutilización de los servicios e infraestructuras existentes.
Del lado del sector privado, será necesaria la reorganización de los
departamentos de modo que se optimicen los procedimientos de trabajo y
las responsabilidades.
- 178 -
Los diferentes modelos de interoperabilidad han de unirse con el objeto de

mejorar los servicios y en concreto permitir una mejor gestión y desarrollo
de los procedimientos electrónicos de una forma más eficaz y productiva.
Eficacia y productividad en el desarrollo y gestión de

procedimientos electrónicos
Realizar un proyecto de definición y gestión de procedimientos electrónicos

no es una tarea sencilla. Muy al contrario, se trata de proyectos de mucha
envergadura en los cuales se está comprometiendo la estrategia y el futuro
de un organismo u organización y en definitiva estableciendo la calidad del
servicio. Un proyecto de este estilo requiere unas inversiones y un esfuerzo
que obligan a tomar decisiones que deben estar muy meditadas. Esto en
una situación normal, económica y financiera, en muchas ocasiones se
resolvería con grandes presupuestos de infraestructura de sistemas. Sin
embargo, en la situación actual requiere de dotes de innovación para
conseguir los mismos resultados.
Los principales criterios que deben utilizarse para realizar una correcta
definición de las tecnologías, técnicas y metodologías utilizadas deben
estar basados en el aseguramiento de la eficacia de los procedimientos,
tareas y actividades realizadas a lo largo de la ejecución del proyecto y
conseguir una productividad en el diseño y puesta en marcha de procesos
que nos permita medir el grado de avance en la consecución de resultados
de forma fehaciente.
Es bastante común que cuando se abordan este tipo de proyectos se

preste demasiada atención a las capacidades de los productos líderes de
mercado, en el sentido de que cuanto mayor es el número de funciones que
realizan y cuanto más grande es el producto y el precio del mismo, mejor
- 179 -
cubrirán los requerimientos de la organización en cuanto a los procesos

que deben diseñarse. Esto normalmente es cierto, pero es necesario
considerar de igual forma el tiempo y esfuerzo necesario para instalar,
configurar e integrar los productos seleccionados dentro de la
infraestructura actual de la organización, de tal forma que la compatibilidad
entre todos los componentes quede asegurada. Una vez resuelto este
tema, se debe considerar el tiempo necesario para realizar la formación de
las personas que deberán participar en el proyecto y la necesaria curva de
aprendizaje que debe superarse. Y solo a partir de este momento, se puede
empezar a evaluar el nivel de productividad que proporciona el producto, en
términos de sencillez de diseño y construcción de procesos, capacidades
de integración con el resto de servicios y aplicaciones de la organización y
con sistemas de back-office, etc., es decir, todo lo relativo a la construcción
real de las aplicaciones basadas en procesos que constituyen el proyecto
en la realidad.
Al final, el proceso, los productos y las tecnologías elegidas serán eficaces

si permiten conseguir los objetivos en un periodo de tiempo y con unos
costes razonables. De la misma forma, seremos capaces de alcanzar una
productividad óptima si se produce un equilibrio sensato entre el número de
procesos construidos en un periodo de tiempo determinado y el esfuerzo en
horas requerido para ese trabajo.
Lo lógico sería disponer de productos que permitieran obtener el máximo

rendimiento a las tecnologías que hoy en día ya están disponibles e
inventadas. Es el caso del desarrollo de aplicaciones basadas en procesos
(BPM) y arquitecturas orientadas a servicios (SOA). La selección de la
tecnología y los productos adecuados para una organización deberá
realizarse teniendo en cuenta que debe garantizarse el cumplimiento de
todos los requisitos necesarios para cubrir la estrategia de la organización
en materia de procesos, pero no a cualquier coste; es decir, el coste de
implantación de dichas tecnologías y el coste y tiempo asociados para su
despliegue pueden convertir el proyecto en irrealizable.
- 180 -
Siempre es recomendable implantar tecnologías que estén correctamente

alineadas con la infraestructura actual y que se integren de forma sencilla
en el conjunto de sistemas y aplicaciones que existan en la organización.
En palabras sencillas, que la implantación de un nuevo producto “no duela”.
Se supone que se adquiere tecnología nueva para resolver problemas
actuales, aumentar la eficiencia y la productividad de los equipos TIC. Lo
que no es lógico es que se incremente el número de productos y
tecnologías en la organización, y que la dispersión y la falta de integración
de éstos impliquen un aumento de la complejidad, tanto de la instalación
como de la utilización y el mantenimiento de los mismos.
Es por este motivo que las soluciones BPM y las arquitecturas

seleccionadas para el desarrollo de estos nuevos procedimientos
electrónicos deben tener el requisito de interoperabilidad muy claramente
detallado dentro de su filosofía para ser eficaces y productivas, de tal forma
que no sean necesarios grandes y costosos proyectos de integración a
partir de productos que no facilitan esa interoperabilidad.
Conseguir resolver la problemática planteada con una arquitectura que se

pueda implantar, gestionar y evolucionar en el tiempo, al mismo tiempo que
se consigue diseñar procedimientos de forma eficiente y productiva, no es
sencillo. Desde MNEMO lo estamos abordando, dentro de nuestra
estrategia de I+D+i, aportando toda la experiencia del desarrollo de
sistemas de información complejos y un gran conocimiento funcional de los
distintos sectores en los que trabajamos.
Creemos, y así hemos adaptado nuestra estrategia tecnológica, que los

productos dirigidos al desarrollo de procedimientos electrónicos en un
entorno de interoperabilidad completa, como el requerido en la actualidad,
requieren deunas arquitecturas que incorporen todos los componentes
necesarios para aportar soluciones al desarrollo de procedimientos
electrónicos, de tal forma que no se tengan que realizar proyectos
- 181 -
adicionales al de la propia implantación de la suite de desarrollo BPM. Así,

nuestras arquitecturas incorporan gestores de flujos, gestores
documentales, gestores de contenidos, portales de presentación, firma
electrónica, servicios horizontales, servicios de acceso a fuentes de datos,
etc., es decir, todos los componentes software que pueden formar parte de
un proceso de negocio. Además, consideramos muy importante mantener
la independencia de nuestras arquitecturas respecto a las soluciones de los
distintos fabricantes que puedan aportar cada uno de esos componentes.
Esto se consigue mediante la implantación de arquitecturas fuertemente

desacopladas, la incorporación de tecnología ESB (Enterprise Service Bus)
al núcleo del producto, y la concepción de éstos como sistemas
prestadores de servicios; es decir, la capacidad de publicar mediante
servicios web tanto la información del Motor de Procesos como la
capacidad de ejecución de las distintas funciones de dicho motor.
En definitiva, se trata de que sea posible la construcción de procesos BPM

mediante productos que se integran dentro de la infraestructura de la
organización destino de forma “amable”, es decir, que su arquitectura
permite una interoperabilidad completa, tanto con los sistemas ya
existentes en dicha organización como con el resto de sistemas y
aplicaciones de terceros con los que deben interoperar los procesos
construidos. A lo cual se debe añadir el principio de desarrollo rápido de
procesos para aumentar la eficacia y la productividad, así como la
capacidad para realizar un mantenimiento posterior de los procedimientos
desarrollados de una forma eficiente en términos de esfuerzo y de coste.
- 182 -
Sinergias entre IO e IA en la consecución de predicciones reales
Sinergias entre Inteligencia

Operacional e Inteligencia
Artificial en la consecución de
predicciones reales con tiempos
de latencia mínimos
Juan Carlos Palacios Derqui
Sr. Sales Consultant, Vitria Technology
Introducción
El ritmo actual de los negocios, en un mercado global altamente

competitivo, requiere agilidad en tiempo real y capacidades predictivas para
anticiparse a situaciones no deseadas.
Usted necesita estar al tanto de los eventos y necesita que dichos eventos
lleguen a tiempo y con el grado de depuración y precisión adecuado para
aportar mayor inteligencia, y en consecuencia tomar mejores decisiones y
acciones. Desarrollar aplicaciones orientadas a eventos con bajo nivel de
- 183 -
latencia y extraer información de los datos entrantes era una tarea difícil
hasta ahora.
¿Qué es y cómo nos puede ayudar la Inteligencia

Operacional?
• La Inteligencia Operacional consiste en detectar a tiempo las causas,

analizar los riesgos u oportunidades y actuar en las operaciones.
Optimizamos y minimizamos impactos en el negocio y maximizamos el
beneficio.
• Hay un factor clave, además de la optimización en las operaciones,
que es el tiempo. Una solución de Inteligencia Operacional analiza y
monitoriza en tiempo real, con apenas un desfase de milisegundos
entre que se produce un evento y se analiza. Reducimos los tiempos de
latencia.
• Otro ingrediente que aporta el potencial a esta tipo de soluciones son,
los eventos. Más allá de solicitar a un usuario que se realice informes
o analíticas bajo demanda, o programar su ejecución periódicamente,
es la propia generación de eventos o información la que realiza un
“push” y genera un flujo de información continua que permite
gestionar gran cantidad de eventos y correlacionar dimensiones
dispares: tiempo, espacio, volumen, localización, etc. A partir de los
eventos generamos información real-time.
• Existe un requerimiento creciente de optimización en tiempo real de las
operaciones críticas del negocio. Uno de los componentes clave para
mejorar el rendimiento del negocio es reducir el intervalo de tiempo
entre la detección de una desviación, la evaluación de la situación
y la acción a tomar, para atajar el fallo de manera inmediata.
Reducimos los tiempos de toma de decisión.
• Si finalmente añadimos el ingrediente “predicción” al puchero,
estaremos dando el toque de inteligencia y reactividad adecuado.
Anunciamos algo que ha de suceder.
- 184 -
¿Qué Retos que se deben afrontar?
Mencionamos a continuación algunos de los retos que los clientes deben

afrontar. E.j.: retos en la cadena de distribución, aunque extensibles a
múltiples sectores:
• El proceso actual es “ciego” a la organización. No se sabe que pasa en
el proceso.
• No se sabe si se pierde o no una entrega o un envío y donde ocurre en

la cadena.
• No se sabe cuando se entrega, y si se hizo en tiempo o no.
• Se pierden clientes y se desconocen los motivos.
• Se incumplen los acuerdos de nivel de servicio estipulados.
• Siguen existiendo demasiados procedimientos manuales que podrían

optimizarse mediante la automatización.
• El conocimiento queda en el lado de la persona y su experiencia,

versus de una herramienta que permita la definición y el mantenimiento
de reglas.
• No es posible estimar el impacto de un envío/entrega en base a:

volumen, tipo de cliente, o quizá a otras condiciones o eventos externos
a la organización, como puede ser el estado del tráfico, las condiciones
meteorológicas, etc.
• No es posible avisar con antelación, en base a probabilidades de fallo

en la entrega con posibilidad de análisis predictivo o predicción real.
Alerta inmediata al personal, al transportista o al cartero. Cualquier
desviación leve en el horario de entrega debido a condiciones
atmosféricas, o a fallos de equipamiento, o tráfico, puede causar una
escabechina en los acuerdos de nivel de servicio.
• No es posible generar alertas y notificaciones pro-activas.
- 185 -
• No hay visibilidad transaccional: ¿en qué estado se encuentra la

entrega de X miles de paquetes/cartas/… al cliente fulanito?
• No existe capacidad de análisis real-time con posibilidad de visualizar

tendencias, poder simular para verificar los acuerdos de nivel de
servicio (SLAs) o indicadores de rendimiento (KPIs), poder detectar
cuellos de botella en el proceso, etc.
• Impacto global en la calidad del servicio entregado. ¿Cómo podemos

mejorar la experiencia del cliente final?
¿Qué tipo de Solución buscar?
Para alcanzar éste objetivo debemos buscar soluciones de Inteligencia

Operacional que contemplen los principales estándares de mercado, y que
ofrezcan entre sus principales funcionalidades capacidades para:
• poder, a grandes rasgos, gestionar múltiples eventos entrantes con un
grado de intrusismo mínimo o nulo
• permitir filtrar la información para centrarse en lo realmente relevante
• permitir enriquecerla si fuere necesario, datos operativos con datos

estáticos de referencia, con datos del cliente, del inventario, del …
• permitir prioriza en base a contenido o tipo de evento para focalizarse

en los eventos más importantes
• permitir definir patrones de comportamiento sobre dichos eventos
• permitir aplicar ventanas de tiempo en base a longitud de los eventos
• poder aplicar consultas simples o más complejos sobre los eventos
• poder encadenar dichas consultas para alcanzar redes de consultas

más avanzadas
- 186 -
• poder analizar los eventos y efectuar todo tipo de cálculos mediante el

uso de librerías de funciones analíticas, cálculo de riesgos, ganancias y
pérdidas
• poder integrarse, gracias a su apertura en base a estándares, con

módulos de inteligencia artificial que sean capaces de darnos ese
último ingrediente
• y todo ellos para finalmente generar cuadros de mando interactivos e

inteligentes, más dinámicos, que muestran el nivel de latencia de la
información esperado
• para en última instancia llegar a la toma de acción inmediata

automatizada o semi-automatizada. Demoras en las respuestas puede
significar perdida de oportunidades, amenazas no contempladas.
Sinergias entre Inteligencia Operacional e Inteligencia

Artificial
En éste capítulo del libro nos centraremos en un caso práctico para cubrir
una de las partes mencionadas con anterioridad, la predicción, es decir, el
ingrediente que nos anunciará lo que va a suceder antes de que realmente
suceda.
Unos años atrás la sinergia, que se tornaba necesaria, entre soluciones de

inteligencia artificial (AI: Artificial Intelligence) y el procesamiento complejo
de eventos (CEP: Complex Event Processing) se planteaba como una
promesa de difícil consecución. Hoy en día dicha promesa es factible y
alcanzable. A continuación, vamos a comentar un caso práctico de sinergia
o combinación de ambas tecnologías en la consecución de predicciones
reales con tiempos de latencia mínimos, y como estas soluciones pueden
ofrecer un valor añadido importante, donde claramente avanzamos un paso
adelante pasando del análisis predictivo a la predicción real. En dicho caso
práctico se demuestran experimentalmente las sinergias necesarias y los
resultados simulados obtenidos. Las sinergias entre CEP e IA abren nuevos
- 187 -
horizontes y posibilidades, nuevos casos de uso y aplicaciones. IA puede

tratar con diferentes tipos de predicción (de corta o larga duración,
clasificación, regresión, etc.), mientras que CEP se ocupa de la detección
de eventos complejos en tiempo real. Combinando ambas técnicas se
podrían predecir eventos complejos en un horizonte de futuro a corto plazo.
La razón por la que se debería incrementar la potencia de CEP con

técnicas de IA es porque en la mayoría de los casos la “reacción” debería
desencadenarse con antelación, es decir, anticipándose a acontecimientos
antes de que éstos sucedan, incluso antes de la ocurrencia del primer
evento. En esos casos, los eventos se pueden predecir incorporando
modelos de IA a la solución CEP. El presente gráfico muestra la
arquitectura de alto nivel en la Sinergia CEP e Inteligencia Artificial.
En este escenario multitud de eventos simples llegan de los sistemas

empresariales hacia el CEP. El motor CEP queda representado en color
- 188 -
gris. Los patrones o consultas contra los eventos simples entrantes se

representan en la elipse de color verde. Los componentes en color naranja
representan los componentes necesarios del módulo de IA en la sinergia
CEP-IA. CEP detecta eventos complejos en base a consultas o patrones
predefinidos contra los eventos simples, y los eventos correlacionados se
envían al módulo de IA. La conexión de CEP con el módulo de IA permite
predecir los eventos. Los eventos resultantes se publican como nuevos
eventos en el componente CEP. Finalmente se generan cuadros de mando
con la información sobre la predicción.
La arquitectura lógica
Supongamos que tenemos un motor CEP representado por la caja de color

grisáceo. Gracias a la ayuda de CEP en éste sistema es posible detectar
cierto evento complejo. Al evento complejo resultante detectado en base a
una consulta CEP inicial que se aplica sobre varios eventos simples, le
llamaremos “Evento Complejo Primario” o ECP. A la consulta inicial
relacionada la llamaremos “Consulta CEP inicial”. Por otro lado,
opcionalmente podemos tener un actor que llamaremos “Gestor de
Eventos” o “Event Handler” que se ocupará de realizar acciones cuando
ocurre dicho evento. E.j.: notifica al responsable o desencadena una acción
automática (ECA).
La arquitectura que se muestra extiende la solución CEP con el módulo de

Inteligencia Artificial (IA) de una forma transparente, es decir, la solución
CEP es únicamente el interfaz, y la aplicación, o sistema original, no se ve
afectada. El módulo IA actúa como una máquina de aprendizaje en una de
sus partes, y generalmente se necesita un conjunto amplio de eventos
complejos para construir el modelo interno de aprendizaje. A un evento
complejo los hemos llamado “Evento Complejo Secundario” o ECS.
- 189 -
Arquitectura Lógica
El motor CEP procesa eventos simples provenientes del sistema origen y

produce eventos complejos en base a consultas. Otro requisito del módulo
de IA es contar con la predicción objetivo que hemos denominado
“Predicción Target”, que en nuestro caso sería el “Evento Complejo
Primario” o ECP. Este evento se puede enviar al módulo de IA de la misma
manera que los ECSs. Los ECPs y los ECSs ocurren en momentos
diferentes, y por tanto será necesario sincronizarlos mediante el “Gestor de
Eventos” o “Event Handler”. Posteriormente, el “Training Set” se extiende
en base a los ECSs definidos con anterioridad y a la predicción objetivo o
“Predicción Target”. Seguidamente, el modulo de IA nos dará una
predicción del ECP en un tiempo futuro o posterior, en base a los ECSs y al
modelo de aprendizaje actual. La predicción obtenida se devuelve al motor
CEP, el cual genera un evento nuevo de predicción o “predicted event”.
Esta es una manera de predecir los ECPs o Eventos Complejos Primarios.
- 190 -
Existen varias extensiones posibles para la sinergia CEP-IA. El “predicted

event” se puede utilizar para definir más eventos complejos, es decir, como
entrada para otra consulta. Imaginemos por ejemplo que el “predicted
event” depende de otro evento que queremos tener en cuenta en un cálculo
adicional antes de presentarlo en un cuadro de mandos.
Mediante el módulo de IA podríamos obtener varios eventos de tipo

“predicted” y emitirlos a la solución CEP en paralelo, para una definición de
un patrón más completo. Ej. El módulo de IA genera 5 eventos de
predicción en paralelo, la solución CEP recibe los 5 eventos y existe un
patrón que acepta la predicción si al menos 3 de los 5 predicen el evento.
Resultados obtenidos del caso práctico
El caso práctico tuvo en cuenta un sistema de entrada a un edificio. La

tarea de la solución CEP consistía en escuchar el tráfico de entrada, y en el
caso de percibir un tráfico de entrada elevado debía generar una alerta
(evento complejo) informando de la sobrecarga. Mediante el módulo de IA,
no sólo se pudo detectar la sobrecarga en las puertas de entrada al edificio
sino predecirla igualmente.
Si el número de personas entrando superaba 25 durante la última hora y

media, el sistema de entrada se sobrecargaba, algo que detectaba la
solución CEP. Este evento quedaba registrado como Evento Complejo
Primario o ECP. Los eventos se simularon en una primera implantación
mediante el acceso a una base de datos. La base de datos original
contenía información de eventos concretos (E.j. conferencias). La medición
de 1,5 horas podría haberse establecido en una frecuencia más baja. E.j.:
10 segundos, sin por ello afectar la validez del caso práctico. La previsión
se basó en el número de entradas y salidas, y el timestamp o medición de
la fecha y hora. Es decir, teníamos un conjunto de eventos simples: el # de
personas entrando/saliendo en la última hora y media, y la medición del
timestamp. Los eventos complejos representaban: la mediana, la suma, el
- 191 -
máximo, mínimo, número medio de personas entrando durante las últimas

2,5 horas, y la diferencia entre los que habían entrado antes de las 2,5
horas y después. También se presumía que el número de personas
aumentaba cuando se aproximaba un evento o conferencia; también se
tomaba el día de la semana (E.j. Lunes) y finalmente el número de
personas del edificio.
Durante la primera semana la sinergia CEP-IA no proporcionaba una

previsión, sólo alimentaba o extendía el “Training Set” en el módulo de IA.
Al principio de la segunda semana, el primer modelo de aprendizaje se
había construido.
Posteriormente, la sinergia CEP-IA comenzaba a dar resultados. El

“Training Set” se extendía continuamente con nuevos datos, mientras que
el modelo de aprendizaje se refrescaba semanalmente.
La figura siguiente se muestra el resultado del caso práctico en

funcionamiento. Es una foto en un momento de la medición, en concreto en
el punto 7. El Training Set se extiende con información que proviene del
punto 5. Los “predictores” se calculan a partir de los ECSs en los intervalos
1 a 5, y las etiquetas de predicción se calculan a partir de los ECPs
basados en el intervalo 5 a 7. De esta manera, el modelo de aprendizaje en
base al Training Set es capaz de realizar la previsión de los eventos
durante la próxima hora. En la figura 3, enviando los ECSs al módulo de IA,
obtenemos el forecast o previsión de los puntos 8 y 9 en el futuro. Los
resultados obtenidos fueron los siguientes: se detectaron 1017 eventos, de
los cuales 938 se predijeron satisfactoriamente y 69 dieron una falsa
predicción. Las predicciones satisfactorias ocurrían si el evento se predecía
0,5 o 1 hora antes de ocurrir. Las predicciones falsas si había una
predicción, pero no ocurrían eventos a las 0,5 o 1 hora después. La
precisión del caso práctico fue de un 93,15%.
- 192 -
CEP-IA ilustrado cronológicamente. El área por encima de las coordenada

x presenta la extensión del Training Set, mientras que el área por debajo de
la coordenada x muestra el progreso de la previsión (forecast).
Conclusión
Los resultados obtenidos se presentaron en los correspondientes cuadros

de mando y fueron prometedores, la sinergia CEP-IA entregó un ratio de
éxito muy elevado donde la mayoría de los eventos se pudieron predecir.
- 193 -
- 194 -
Centro de Excelencia de Procesos
Centro de Excelencia de
Procesos: Introducción, beneficios
y aproximación a su configuración
Pejman Makhfi, PMP
David Patton Senior Solutions Consultant

Progress Software
INTRODUCCIÓN
Los procesos figuran entre los activos más importantes de

cualquier organización.
Esta afirmación ha sido reconocida por líderes de negocio de todos los

sectores. En su informe “Liderando en Tiempos de Transición: La Agenda
del CIO 2010”, Gartner señala la optimización de los procesos de negocio
como la primera prioridad de los CIOs en 2007, 2008, 2009 y 2010.
- 195 -
10 PRIMERAS PRIORIDADES DE NEGOCIO EN 2010

Prioridades Ranking
Mejora de los procesos de negocio 1
Reducción de costes empresariales 2
Incrementar el uso de la información / analíticas 3
Mejorar la eficiencia de los trabajadores 4
Atraer y retener nuevos clientes 5
Gestionar las iniciativas de cambio 6
Crear nuevos productos o servicios (innovación) 7
Dirigirse a los clientes y mercados con mayor eficiencia 8
Consolidar las operaciones de negocio 9
Ampliar las actuales relaciones con los clientes 10
Fuente: Gartner EXP (enero 2010) http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1283413

“Liderando en Tiempos de Transición: La Agenda del CIO 2010”, Gartner. Enero 2010
La Gestión de Procesos de Negocio (BPM, Business Process Management)

se define como una aproximación holística de gestión que fomenta la
eficiencia y efectividad del negocio a la par que impulsa la innovación,
flexibilidad e integración con la tecnología.
BPM ayuda a las compañías a lidiar con los frecuentes cambios que tienen
lugar en el mercado y a incrementar la presión competitiva al mejorar la
productividad y facilitar un mayor control de costes y de la gestión del
riesgo. Dicho de forma simple, BPM ayuda a las organizaciones a
monitorizar y optimizar constantemente su eficiencia operativa.
Sin embargo, la adopción del BPM no es algo ‘ad-hoc’.
Muchos proyectos BPM se disuelven después de su implementación

porque no pueden proporcionar los resultados prometidos. La principal
razón para ello es que las organizaciones están adoptando tecnologías
BPM sin aplicar una correcta política de soporte a través del centro de
competencias.
- 196 -
Según algunos informes, casi la mitad de las organizaciones que han

reconocido beneficios claros y cuantificables derivados de sus esfuerzos
BPM contaban con el apoyo de un Centro de Excelencia en BPM (COE,
Center of Excellence); y solamente un 10 por ciento de los usuarios con
resultados mixtos operaban con un COE.
Esto significa que un Centro de Excelencia en BPM es un elemento

fundamental para tener éxito en la adopción de soluciones BPM. Un COE o
Centro de Excelencia está constituido por un equipo multi-funcional con una
estructura organizativa formal, tareas definidas, roles, responsabilidades y
procesos especializados en dar soporte y promover la adopción metódica
del BPM, su uso efectivo y su mejora continua a lo largo de la organización.
Este organismo diseña y mantiene una librería de estándares,
metodologías y técnicas reutilizables con el fin de garantizar el éxito
continuo de los proyectos BPM, además de minimizar el tiempo y el
esfuerzo necesarios para alcanzar dicho éxito. El COE se centra en las
siguientes actividades clave:
• Diseñar y mantener una visión y estrategia en BPM
• Recopilar inventarios y capturar procesos
• Optimizar los procesos existentes de forma continua
• Crear nuevas capacidades
Igualmente, un COE ayuda a resolver cuestiones adicionales como son:

• Cómo crear conciencia y obtener consenso y una mayor aceptación
• Que procesos considerar y cuál de ellos automatizar después
• Cómo demostrar el ROI potencial de las iniciativas BPM
• Cómo desarrollar competencias para tener éxito en los despliegues
BPM
• Cómo atraer e involucrar a profesionales de diferentes departamentos
• Cuáles son las necesidades de recopilación de datos a través de los
procesos
• Cómo definir los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs, Key
Performance Indicators)
- 197 -
• Cómo identificar las principales áreas de mejora

• Cómo implementar proyectos con éxito y medir los resultados
• Cómo diseñar y gestionar programas de formación de usuarios
Es importante señalar que un COE no compite con otras prácticas

aceptadas por la industria como Lean, TOC (Theory of Constraints, Teoría
de Restricciones) o Six Sigma, que se ocupan de alguna de las funciones
mencionadas antes. Por el contrario, el COE completa y aprovecha
cualquier práctica existente o iniciativas de procesos en una organización.
FUNCIONES
El COE es el corazón de los esfuerzos para implementar una solución BPM.

Se trata, fundamentalmente, del organismo de gobierno para todo lo
relacionado con el BPM en su organización. Como mínimo, el COE tiene
encomendados los siguientes objetivos:
Establecer y mantener un conjunto básico de habilidades y competencias

BPM a través de la organización, así como establecer las mejores prácticas
para:
• Modelar notaciones y patrones
• Proyectar roles y responsabilidades
• Proyectar la metodología o cómo la ejecutará la empresa en los
proyectos BPM
• Desarrollar e integrar estándares
• Establecer políticas para priorizar procesos candidatos en función de:
• El alineamiento con los objetivos estratégicos de la empresa
• El impacto del proceso y su beneficio
• La complejidad de procesos y su alcance
• La capacidad para ejecutar los procesos candidatos
• Mantener los procesos y la librería de objetos de negocio
• Evaluar el rendimiento de los procesos y del proyecto
- 198 -
• Promover el cumplimiento con las políticas y procedimientos de

gobierno del BPM.
BENEFICIOS
Diversos estudios sugieren que las organizaciones que cuentan con un

Centro de Excelencia de Procesos pueden obtener beneficios como:
• Un mayor uso de prácticas de gestión de procesos de negocio
• Incremento en la satisfacción de los usuarios de negocio
• Mayor comprensión del valor del BPM
• Mayor productividad
• Aceleración en la toma de decisiones
• Menores costes de personal
• Menores costes de mantenimiento de software
• Mayor consistencia operativa
• Mayor retención del conocimiento y transferencia del conocimiento más
rápida
Todo esto se consigue proporcionando funciones y soporte para:

• Metodología BPM
• Ingeniería de procesos
• Uso de herramientas BPM
• Formación y transferencia de habilidades
• Gestión del conocimiento
• Repositorio de artefactos reutilizables
Igualmente, una estrategia BPM definida a través de un COE puede ayudar

a reducir el coste total que resulta de automatizar los procesos de negocio.
Tras el primer proyecto y según nuestra experiencia, los ahorros superan el
30 por ciento, debido principalmente a la significativa reutilización del
hardware y de la inversión en software BPMS, así como una reducción en
- 199 -
las necesidades de formación y desarrollo como consecuencia de los

patrones y artefactos creados.
METODOLOGÍA
Hay nueve pasos para establecer un COE:
1. Obtener el visto bueno de los ejecutivos

2. Definir objetivos y los criterios para el éxito
3. Definir la estructura de gobierno
4. Establecer una arquitectura BPM
5. Configurar la librería y el repositorio BPM
6. Establecer prácticas para la gestión de cambios
7. Recopilar el inventario de procesos
8. Priorizar la selección de procesos en función de objetivos estratégicos
9. Comenzar a ejecutar los proyectos BPM
Paso 1— Obtener el apoyo ejecutivo
Para tener éxito con el COE y la estrategia BPM, los responsables de

negocio deben comprometerse con el proyecto a lo largo de toda la
empresa y fomentar un cambio en la forma de entender y gestionar el
rendimiento por parte del departamento TI. Comience logrando este apoyo
de los ejecutivos e identificando a los propietarios de los procesos.
El apoyo ejecutivo es el eje de los esfuerzos del COE, estableciendo un

lazo de unión entre los objetivos corporativos estratégicos y el gobierno del
programa. El ejecutivo encargado de este apoyo no es realmente un
miembro activo del COE, pero su actividad de soporte resulta esencial. Este
ejecutivo debería proceder del personal de negocio y no del departamento
TI; recuerde que la “B” en BPM significa “negocio”. El ejecutivo debe
comprender los parámetros estratégicos y su relación con los objetivos
corporativos, además de ser capaz de influir sobre la toma de decisiones
clave. Igualmente, este ejecutivo debería tener un cargo en la organización
- 200 -
lo suficientemente importante para controlar un gran número de

operaciones de negocio — siendo ideal la figura del COO o incluso del
CEO. Este ejecutivo también controlará el presupuesto y recogerá los
beneficios de la iniciativa BPM; así, el ejecutivo de apoyo tendrá un interés
personal en el proyecto.
Al seleccionar un ejecutivo de apoyo para el COE, considere la capacidad

de los candidatos para comunicarse a lo largo de toda la organización. Una
buena parte de la adopción exitosa del BPM afecta al cambio cultural y
organizativo de la empresa, de forma que un buen ejecutivo de apoyo debe
entender la necesidad de este cambio y ser capaz de comunicarlo de forma
eficiente a toda la organización. De esta forma, comprender la empresa
para solicitar una participación y financiación efectivas resulta crucial para
el éxito del proyecto. El ejecutivo debe entender lo que supondrá garantizar
esta cooperación y ayudar al COE a superar cualquier reto cultural que
pueda surgir.
La primera función del ejecutivo de apoyo consiste en redactar y firmar una

orden para el COE y el proyecto BPM. Este mandato establecerá los
objetivos, derechos y responsabilidades del COE, convirtiéndose en los
estatutos para el COE. A nivel funcional, este mandato ayuda también a
superar resistencias o fricciones en el marco de la organización.
Paso 2 — Definir los objetivos y criterios para el éxito
Defina claramente los intereses empresariales e identifique los criterios de

éxito para establecer las expectativas correctas. Si ya ha habido iniciativas
previas en la organización, lleve a cabo una valoración de la madurez del
BPM.
BPM supone en sí mismo una transformación del negocio y de la eficiencia

operativa. Con ese fin, cualquier iniciativa BPM debe estar alineada y
añadir valor a todos los objetivos estratégicos de la organización. Esta es
una de las principales funciones del COE a la hora de determinar qué
- 201 -
proyectos o procesos emprender. En las primeras fases de establecimiento

del COE, debe tomarse el tiempo necesario para responder a lo que se
quiere lograr con el proyecto BPM. Las respuestas servirán como criterios
de éxito globales, proporcionando un marco de referencia para medir los
progresos, logros y fallos.
Una vez definidos los criterios de éxito, estableciendo el alcance del COE y
del proyecto BPM, debería definir también qué servicios ofrecerá el COE a
los usuarios. Algunos ejemplos de los servicios potenciales que el COE
puede ofrecer son:
• Análisis y descubrimiento de procesos
• Modelado de procesos
• Automatización o implementación de procesos
• Valoración del rendimiento de procesos
• Mejora de los procesos
• Control de procesos
• Gestión del cambio de los procesos
• Gestión de la librería de procesos
• Educación y formación en BPM
Por “alcance” nos referimos al recorrido y extensión de los servicios que

ofrecerá el COE: departamental, línea de negocio o empresarial. En este
sentido destaca también el alcance de la transformación que se busca con
el modelo de maduración elegido. ¿Pretende transformar completamente
su empresa en una verdadera organización orientada a procesos o está
buscando una mejora en la claridad de procesos a través de la definición y
documentación formal de sus procesos?
Como parte de la definición de objetivos, debería llevarse a cabo una

valoración de madurez. Esta valoración proporciona la medida de
referencia base para los deseos y capacidades de su organización a través
de las distintas facetas operativas del BPM o los servicios ofrecidos que se
detallan arriba.
- 202 -
Progress Software ofrece un cuestionario sencillo con sus resultados

correspondientes para ayudar a determinar la valoración de madurez. El
cuestionario realiza preguntas sobre los niveles de la capacidad deseada y
la real, en relación con las áreas antes descritas. Las respuestas pueden
luego extrapolarse para crear un gráfico que defina el punto donde los
promotores del proyecto creen que se está y dónde se quiere estar.
Hay muchos otros Modelos de Madurez del BPM disponibles si éste no

cubre sus necesidades. Entre ellos se encuentran CMMI (Capabilities
Maturity Model Integration), BPMM (Business Process Maturity Model) y 8-
Omega ORCA. Todos ellos varían en su aproximación, pero comparten el
objetivo común de ofrecer una visión clara de las demandas y capacidades
de su organización con respecto al BPM. Muchos de estos modelos de
madurez son también programas muy pesados, y su análisis queda fuera
del alcance de este informe. Sin embargo, recomendamos empezar con
algo ligero; como todo lo relacionado con el BPM, hay que empezar por lo
sencillo y seguir avanzando según se va teniendo éxito.
Es importante que tanto el ejecutivo de apoyo como el propio COE se

responsabilicen de determinar los objetivos y un plan para alcanzarlos. Este
plan debería no sólo contemplar los aspectos técnicos del proyecto, sino
también los aspectos culturales y organizativos. Recuerde que el BPM tiene
que ver con el negocio, no con la tecnología. De hecho, solamente el 20 por
ciento de lo que constituye el BPM está relacionado con la tecnología.
Resista la tentación de tratar de resolver de forma inmediata los problemas
tecnológicos; se trata de resolver problemas de negocio. Establecer un
sólido mecanismo de comunicación a través de toda la cadena empresarial
es también importante. Permita que todo el personal conozca lo que se está
haciendo y asegúrese de mantenerles informados.
- 203 -
Paso 3 — Definir la estructura de gobierno
La estructura de gobierno del COE especifica cómo se organiza el mismo,

cuáles son sus roles y responsabilidades, la frecuencia con que se reunirá y
cómo llevar a cabo sus tareas. El COE debería reunirse periódicamente;
cada dos semanas es normalmente suficiente. Los temas de las reuniones
deberían dividirse entre el proyecto global BPM y las discusiones y
actualizaciones individuales.
El COE se compone de un equipo multi-funcional que incluye participantes

tanto del departamento TI como del área de negocio, y normalmente
comprende los siguientes cargos:
• Ejecutivo de apoyo
• Director de proyecto
• Visionario BPM
• Arquitecto empresarial
• Experto en herramientas BPM
• Analista jefe de negocio
• Responsable de la librería de procesos
• Arquitecto jefe de procesos
• Un representante de cada línea de negocio
Ejecutivo de apoyo
Este rol y sus responsabilidades ya se han descrito con antelación.
Director de proyecto
El director de proyecto es responsable de la operativa diaria del COE y del

proyecto BPM en general. Este responsable debería informar directamente
al ejecutivo de apoyo y reunirse con él de forma regular para proporcionar
actualizaciones del proyecto y analizar cualquier cuestión crítica que
requiera la atención o intervención del ejecutivo de apoyo.
- 204 -
Visionario BPM o Evangelista
Este visionario es el responsable estratégico de la organización del

proyecto BPM. Dicha persona desarrollará el caso de negocio y la
proposición de valor para el proyecto BPM, evangelizándolo en la
organización. El evangelista BPM debería estar muy familiarizado con la
estrategia organizativa global, los intereses y objetivos empresariales y la
forma en que el proyecto BPM responderá a estos parámetros. El visionario
/ evangelista debería ser responsable de diseñar la visión global del
proyecto BPM.
Arquitecto empresarial
El arquitecto empresarial representa los intereses del departamento TI con

el fin de garantizar que los estándares, las políticas y las arquitecturas
establecidas en la organización se cumplen y utilizan en el proyecto BPM.
El arquitecto también aportará la orientación general y consultoría
relacionada con todos los aspectos tecnológicos que puedan afectar al
proyecto BPM, además de actuar como defensor del proyecto frente al
grupo de arquitectura empresarial.
Experto en herramientas BPM
El experto en herramientas BPM proporciona a la organización

conocimiento, experiencia y habilidad general en relación con la suite de
herramientas BPM elegida. Este cargo es también responsable de crear los
contenidos y el material de formación relacionados con dichas
herramientas, además de coordinar el programa de formación para
garantizar que el personal esté preparado para desarrollar los
conocimientos y habilidades necesarias para usar las herramientas
seleccionadas con efectividad. El experto en herramientas BPM trabajará
también con el responsable de la librería de procesos y el arquitecto jefe de
procesos para diseñar las herramientas funcionales de objetos de negocio,
procesos, fragmentos de código, etc.
- 205 -
Analista jefe de negocio
Como se ha comentado anteriormente, el BPM tiene que ver con el

negocio. Así, necesitamos un grupo de analistas de negocio liderados por
un analista jefe. El analista jefe de negocio representa los intereses de
todos los analistas de negocio en el COE. No obstante, este responsable
representará también los intereses del COE en el marco de la comunidad
general de analistas de negocio. Cada proyecto BPM que se lleva a cabo
requerirá la intervención de un analista de negocio para el descubrimiento y
el mapeado de procesos, además de la determinación de las métricas de
procesos, SLAs (Service-Level Agreements, Acuerdos de Nivel de
Servicio), KPIs, etc. El proceso de descubrimiento, mapeado y
documentación debería estar codificado y estandarizado, algo que también
es una de las principales responsabilidades del arquitecto jefe de negocio.
Responsable de la librería de procesos
Una de las promesas del BPM es la reutilización de funciones de negocio y

de objetos de negocio. El trabajo del responsable de la librería de procesos
consiste en desarrollar, gestionar y promulgar en las organizaciones el
conjunto de segmentos de proceso reutilizables, fragmentos de código,
formularios, hojas de estilo, objetos de negocio, informes, métricas y
modelos de procesos. A medida que se incrementan las capacidades del
BPM, la empresa debería utilizar con mayor frecuencia estos activos pre-
existentes, ahorrando tiempo en la re-implementación de la misma
funcionalidad. La reutilización de activos es uno de los principios para
convertirse en una empresa orientada a procesos.
Arquitecto jefe de procesos
Junto al propietario de procesos, el arquitecto de procesos es el cargo clave

en un proyecto BPM. El arquitecto de procesos es el cargo líder en el
proyecto, ya que cuenta tanto con los conocimientos técnicos como de
negocio para completar el proyecto con éxito. El arquitecto jefe de procesos
- 206 -
representa los intereses de los arquitectos de procesos en el COE. No

obstante, este responsable representará también los intereses del COE en
el marco de la comunidad general de arquitectos de procesos. Cada
proyecto BPM que se lleva a cabo requerirá la intervención de un arquitecto
de procesos para liderar el modelado y la implementación de procesos.
Esta metodología de proyecto y su forma de ejecución deberían codificarse
y estandarizarse, algo que también es una de las principales
responsabilidades del arquitecto jefe de procesos. Progress Software ha
publicado una propuesta de metodología de proyectos BPM, que está
disponible para su uso.
Un representante de cada línea de negocio
Aunque a menudo ignorado, se trata de miembros clave en cualquier

proyecto de COE o BPM. Resulta esencial contar en el COE con la
representación de las diversas líneas de negocio. Cada uno de estos
profesionales representará los intereses de sus respectivos grupos;
también serán el principal canal de comunicación o enlace con las líneas de
negocio. Igualmente, estos representantes serán los encargados de
designar los procesos y proyectos de futuro para que sean ejecutados por
el COE. Hay que tener cuidado de incluir y otorgar poderes a estos
profesionales, ya que se pueden convertir en los mayores defensores o
detractores del proyecto.
Paso 4 — Establecer una arquitectura BPM
El departamento TI y el de negocio entienden las mejoras de forma

diferente. Al entorno de negocio le interesa tener más control y flexibilidad
para impulsar los ingresos de las líneas clave de negocio y acelerar el
lanzamiento al mercado de productos y servicios. Por su parte, el
departamento TI busca robustas soluciones basadas en estándares,
alineadas con sus actuales habilidades y las herramientas existentes.
- 207 -
Una estrategia BPM de éxito equilibra las motivaciones de la comunidad

técnica y la de negocio.
La arquitectura BPM es el nexo de unión operativo entre los objetivos

estratégicos de la organización y los detalles tácticos del proyecto. La
arquitectura BPM define cómo se va a ejecutar el proyecto BPM, y
garantiza el alineamiento de procesos con:
• Los objetivos de la organización
• Las operaciones de negocio
• Las arquitecturas, estándares y políticas TI establecidas
• Otros procesos
• Los estándares de procesos establecidos
La arquitectura BPM proporciona la columna vertebral del proyecto BPM. Al

igual que sucede con la construcción de una casa, debe haber unos
cimientos sólidos si se va a construir sobre ellos. Desafortunadamente, la
norma tradicional ha sido desarrollar esta arquitectura de manera ocasional
cuando se ha necesitado; y el resultado es normalmente una aproximación
completamente fragmentada que falla a la hora de respaldar o dar soporte
a cualquiera de los objetivos y requisitos definidos.
A un nivel más funcional, la arquitectura BPM se compone del conjunto de

reglas y estándares para ejecutar el proyecto BPM:
Definiciones comunes de términos y taxonomía
La definición del ciclo de vida del BPM, o cómo ejecutar los proyectos BPM.
Progress Software dispone de un informe independiente sobre esta
materia.
• Estándares y mejores prácticas en herramientas BPM
• Estándares y mejores prácticas en el modelado de procesos
• Estándares y mejores prácticas en arquitectura empresarial
• Informes y cuadros de mando sobre rendimiento, calidad y uso
- 208 -
El análisis completo de estas materias no está contemplado en el alcance

de este informe, pero Progress publicará información adicional para
evaluarlas con detenimiento.
Paso 5 — Configurar la librería y el repositorio de BPM
Una de las responsabilidades del COE es actuar como eje capaz de facilitar
la compartición del conocimiento en torno al BPM.
La librería de procesos se ha mencionado antes al describir el rol del

responsable de librería de procesos. Sin embargo, ofrecemos ahora una
mayor información. La librería de procesos es la recopilación de procesos y
sub-procesos, fragmentos de código, formularios y composiciones, hojas de
estilo, objetos de negocio, informes, conjuntos de métricas y modelos de
procesos. Esta compilación representa un considerable elenco de
propiedad intelectual para su organización. En esencia, sus modelos de
procesos por sí solos representan cómo funciona su negocio. La idea de la
librería consiste en aumentar orgánicamente el conjunto de componentes
de la empresa que pueden ser reutilizados en futuros proyectos. Un
ejemplo de un componente de procesos reutilizable podría ser el proceso
de aprobación de una orden de compra. Así por ejemplo, si se trata de una
cafetería de grandes dimensiones, este proceso especificaría la manera en
que su organización emite y aprueba los pedidos. En un futuro, puede que
sea necesario desarrollar un proceso mayor para definir la apertura de una
nueva cafetería en otra localidad. Obviamente, se deben adquirir muchos
suministros y servicios para poner en marcha la nueva tienda, lo que
requiere la emisión de múltiples órdenes de compra. En lugar de definir y
redefinir los procesos de órdenes de compra, se puede reutilizar el proceso
pre-definido de su librería de procesos, que incluye ya la definición del
proceso, las estructuras de datos, las integraciones, métricas y formularios
de pedidos. Los beneficios de esta aproximación son numerosos,
comenzando por el ahorro de tiempo en el propio ciclo de proyectos. No
obstante, al adoptar esta aproximación usted ha delegado la
responsabilidad sobre esa función de negocio concreta en el grupo
- 209 -
responsable de completar esa función de negocio. Esto es muy parecido a

la programación orientada a objetos, donde cada objeto es autónomo y
ejecuta una función diferenciada. Este mismo principio se aplica aquí, pero
con la funcionalidad de negocio específica.
Paso 6 — Definir la gestión del cambio
El BPM pretende transformar su organización en un ente flexible, ágil y con

capacidad de respuesta y de adaptación; en otras palabras, una empresa
orientada a procesos. Adoptar la gestión de procesos como metodología
implica importantes cambios de negocio en tres niveles:
• Gestión: definición y optimización de procesos
• Operativo: interacciones con clientes y usuarios
• Cultural: inercia institucional o la forma en que siempre se han hecho
las cosas
Una pobre planificación o la falta de una adecuada gestión del cambio en

estos niveles pueden provocar que las elevadas inversiones o las altas
expectativas se conviertan en grandes decepciones.
La gestión del cambio tiene que ver con el manejo de las transiciones de
forma controlada, evitando así un efecto negativo sobre las operaciones, el
servicio al cliente o el flujo de ingresos.
ITIL* define la gestión del cambio así: “El objetivo de la Gestión del Cambio
es garantizar que los métodos y procedimientos estandarizados se utilizan
para un control rápido y eficiente de todos los cambios, con el fin de
minimizar el impacto de los incidentes relacionados con el cambio sobre la
calidad de servicio, y por consiguiente optimizar las operaciones cotidianas
de la organización”.
- 210 -
ISO** define el objetivo de la gestión del cambio de esta forma: “Garantizar

que todos los cambios son evaluados, aprobados, implementados y
revisados de forma controlada”.
*ITIL (Information Technology Infrastructure Library, Librería de Infraestructuras de Tecnologías de la

Información)
**ISO (International Organization for Standardization, Organización Internacional de Estandarización)
A nivel de gestión, el COE necesita establecer procedimientos y directrices

sobre:
• Cuándo considerar un cambio de proceso (criterios)
• Cómo definir un cambio (qué cambiar y a qué)
• ¿Cuál es el proceso de revisión y aprobación para los cambios?
• Cómo identificar, analizar y gestionar las dependencias entre procesos
• Cómo decidir sobre el presupuesto y las prioridades
A nivel operativo, el COE debe cubrir:

• La cronología temporal y las fases (cómo arrancar, avanzar y
nuevamente congelar)
• La gestión de los procesos activos durante la transición
• La política de migración de datos, informes y KPIs
• La monitorización y generación de informes sobre el avance de la
implementación
Y a nivel de usuario, el COE define:
• Cómo se comunican los cambios a los usuarios internos, clientes y

otros usuarios (incluyendo cambios de comportamiento y resultados de
negocio esperados)
• Cómo se establece la actitud o sentido de urgencia
• El plan de educación para los grupos afectados por los cambios de
procesos, tareas y roles
• Cómo gestionar la resistencia al cambio y garantizar la plena
participación
- 211 -
La planificación y comunicación son aspectos clave para el éxito de

cualquier incitativa de cambio. El COE es responsable de estandarizar y
traducir dichos aspectos en un conjunto de procedimientos de gestión del
cambio, listados y directrices que se comparten con todos los interesados
para su posterior distribución e implementación.
Paso 7— Recopilar el inventario de procesos
Uno de los primeros objetivos del COE debería consistir en recopilar un

inventario inicial de los procesos en el marco de la organización. ¿Cómo
funciona el negocio? Pregunte a lo largo de su organización y seguramente
se sorprenderá de la falta de comprensión clara entre los consultados.
Recopile un inventario de procesos en el marco de la organización;
identifique y categorice los procesos con la ayuda de los propietarios de los
procesos.
Generalmente, sus procesos serán o bien un proceso clave o bien un

proceso de apoyo.
Procesos clave
Se trata de procesos comunes al sector de actividad de su empresa,

ejecutados por la mayoría -si no todas- de compañías que pertenecen a
ese sector. Un proceso sectorial para las empresas de seguros es la puesta
en marcha de una política para un cliente. Los pasos básicos son
relativamente comunes para todas las compañías de seguros. Sin
embargo, los detalles sobre cómo una firma de seguros ejecuta este
proceso son únicos para esa firma, diferenciándola de sus competidores.
Este tipo de procesos conforman el núcleo de su propiedad intelectual, y
resulta esencial que sean capturados y comprendidos.
Procesos de apoyo
Son procesos que ejecutan casi todos los negocios, y que típicamente
implican procesos administrativos o se ven como tales. Los procesos clave
- 212 -
son a veces infravalorados o pasados por alto, pero se trata de las áreas
clave para buscar problemas operativos y optimizar la eficiencia operativa.
Algunos ejemplos de procesos clave podrían ser:
Reclutar para contratar — ¿Cuál es su proceso de contratación? Éste es

un proceso con fama de ineficiente.
Nuevos empleados a bordo — Continuación de reclutar para contratar.
Hacer caja — ¿Cuál es su proceso de ventas? Este proceso tiene un gran

impacto en las principales líneas de negocio.
Pedidos para distribuir — ¿Cómo adquiere los bienes y servicios que su

compañía necesita para sus operaciones diarias? ¿Y qué hay sobre las
compras excepcionales?
Además de las categorías de procesos primarios que acabamos de señalar,

hay muchas categorías secundarias para los procesos de negocio:
Frecuencia de procesos — ¿Con qué frecuencia se ejecutan estos

procesos de negocio?
Duración de procesos — ¿Cuánto tiempo tarda el proceso hasta que se

completa?
Centrado en sistemas o centrado en personas — ¿El proceso requiere

la intervención de personal de su organización o se trata de un proceso
basado únicamente en la acción de sistemas?
Clasificar sus procesos en una o más de estas categorías le ayudará en el

próximo paso de priorización de procesos.
- 213 -
Paso 8 — Priorizar la selección de procesos en función de los

objetivos estratégicos
La priorización de proyectos supone seleccionar primero aquellos proyectos

que aportarán a su empresa mayor valor para el esfuerzo emprendido. Uno
de los aspectos más importantes para el éxito de un proyecto BPM es
comenzar por lo más sencillo, conseguir algunos logros de forma rápida e ir
creciendo paulatinamente desde ese punto. Algunos de los fallos más
frecuentes que cometen las organizaciones en su primera implementación
BPM están relacionados con la priorización y selección de procesos. El
primer fallo consiste en tratar de “calentar el océano”. Esto significa que
muy a menudo las compañías abarcan más de lo que realmente pueden en
su primer proyecto, bien porque eligen un proceso muy complicado o
porque tiene un alcance muy grande. Como se ha mencionado antes, uno
de de los aspectos más importantes para el éxito de un proyecto BPM es
comenzar por lo más sencillo e ir creciendo paulatinamente desde ese
punto. Cuando este problema se junta con los cambios organizativos que
provoca el BPM, el resultado puede ser que la mayoría de organizaciones
se encuentren fácilmente sobrecargadas.
Otro fallo consiste en elegir malos procesos o procesos que no son

realmente procesos, sino aplicaciones. Hay una sutil pero importante
distinción entre un proceso de negocio y una aplicación. Un proceso de
negocio normalmente tiene un flujo relativamente lineal con un comienzo y
final diferentes, y se compone de una serie de actividades de negocio
diferenciadas y ejecutadas por personas o sistemas. En cambio, una
aplicación está centrada en datos, donde los datos pueden también ser
modificados en cualquier momento por actores externos; no es lineal en su
flujo; y a menudo no tiene un principio y final diferenciados.
Atributos de proceso ideales para un proyecto BPM:

• Su proceso tiene un principio y un final distintos.
• Su proceso implica muchas actividades manuales o escritas que
consumen tiempo y son difíciles de monitorizar.
- 214 -
• Su proceso se compone de pasos diferenciados o actividades que

pueden ser ejecutadas tanto por una persona como por un sistema
automatizado. Tiene un fuerte componente de trabajo. Es sencillo
representar un diagrama de flujo del proceso en múltiples pasos.
En el marco de su proceso, hay claros roles o grupos responsables de velar

por las distintas fases del proyecto hasta su cumplimiento. Las personas
asignadas a estos roles pueden variar o ser permanentes.
• Su proceso requiere una colaboración entre individuos o grupos para

completar el trabajo. La revisión y aprobación es uno de los aspectos
de colaboración comunes y necesarios en su proceso.
• Su proceso requiere una monitorización y “desglose” del estatus.
• Su proceso requiere medir el rendimiento de procesos y de personas.
• Su proceso tiene requisitos de auditoría, incluyendo “quién ejecutó esa
acción cuándo” y una trazabilidad de procesos para mostrar el camino
que ha tomado un proceso específico.
• Su proceso necesita integrarse con múltiples fuentes de datos para
cumplir tareas específicas.
Atributos de proceso no ideales para un proyecto BPM:

• Su proceso no puede representarse con facilidad en un diagrama de
flujo o dividirse entre actividades diferenciadas y claramente
etiquetadas.
• Su proceso muestra características de una aplicación de software de
usuario único en lugar de un proceso de negocio que implica pasos
humanos y automatizados por sistemas.
• Su proceso implica poca o ninguna intervención humana.
• Su proceso implica poca o ninguna colaboración entre los humanos
participantes.
• Su proceso no requiere datos procedentes de múltiples fuentes de
datos.
• Su proceso no tiene final.
- 215 -
Una vez que se tiene un conjunto de procesos candidatos, es el momento

de priorizarlos para determinar qué proyectos de procesos se ejecutan
primero. Hay muchos métodos para llevar esto a cabo. Uno de los más
sencillos se muestra en el cuadrante de abajo. Asigne a cada proceso
candidato un valor numérico del 1 al 10 que muestre el nivel de esfuerzo
necesario y el impacto o valor que ese proceso se espera que tenga.
Una vez tenga estas puntuaciones, sitúelas en el cuadrante. Al contrario

que la mayoría de los “cuadrantes mágicos”, usted tendrá en realidad dos
“cuadrantes mágicos.” Céntrese primero en aquellos procesos que se
encuadran en el diagrama “Sweet Spot / Low-hanging Fruit” (Punto dulce /
Fruta Madura); le proporcionarán los primeros logros rápidos. No necesita
completar todos, solamente dos o tres. Una vez que está hecho, centre su
atención en el cuadrante “Differentiators” (Diferenciadores). Estos proyectos
puede que sean más estratégicos por naturaleza y que presenten un mayor
alineamiento con los objetivos estratégicos globales de la organización.
Si desea obtener una lista más matizada y precisa desde la que seleccionar
proyectos de procesos, añada algunos criterios adicionales:
10. Criterios iniciales

• Nivel de esfuerzo
• Impacto o valor
11. Criterios adicionales

• Complejidad de procesos
• Frecuencia en la ejecución de procesos
• Nivel anticipado de adopción de procesos
• Facilidad de administración de procesos
• Impacto de no hacer nada
- 216 -
Al asignar valores cuantitativos a sus criterios, puede calcular la suma total

o la media de la puntuación obtenida, o bien puede medir el peso de los
criterios y obtener una media ponderada. Cualquier método está bien,
siempre y cuando sea constante y comprendido por todos los participantes.
Al final de este ejercicio debería tener una lista de proyectos de procesos

prioritarios para comenzar con su ejecución.
Paso 9 — Comenzar a ejecutar los proyectos BPM
Implementar un proyecto BPM con éxito constituye un proceso en sí mismo.

Tras completar los pasos descritos anteriormente, debería estar preparado
para empezar a ejecutar sus primeros proyectos. Uno de los comentarios
de los clientes que escuchamos con más frecuencia es: “Me he formado en
el producto; he puesto en marcha mi COE y he seleccionado mis primeros
proyectos. ¿Qué hago ahora?” Ejecutar un proyecto de procesos BPM no
es igual que un proyecto de desarrollo de software convencional. De hecho,
sólo el 20 por ciento del BPM tiene algo que ver con la tecnología. El resto
está relacionado con el negocio y con la resolución de un problema de
negocio. Los pasos más importantes para un proyecto BPM son:
• Definir y modelar
• Implementar repetidamente
• Medir e informar
• Simular y mejorar u optimizar y refinar
• Repetir
Los pasos señalados arriba son una modificación de lo que se denomina

Demming Cycle (Ciclo Demming), que es casi análogo al modelo CMMI
(Capabilities Maturity Model Integration). No es necesario que complete
todos los pasos definidos en este ciclo para su proyecto.
Una discusión más profunda acerca de la metodología para proyectos BPM

está fuera del alcance de este informe. Para obtener más información,
- 217 -
puede leer “BPM Project Methodology: A How-to for Your First BPM Project”
(Metodología para Proyectos BPM: Cómo implementar su Primer Proyecto
BPM).
- 218 -
BPM-orquestador y eje vertebrador– Telecomunicaciones y Medios
BPM como orquestador y eje

vertebrador de los procesos de
negocio en empresas de
Telecomunicaciones y Medios
José Marqués
Consultor Senior
Tecnocom
Introducción
Toda empresa que quiera competir dentro del mercado actual y obtener
ventajas debe afrontar un rediseño en su organización. Para ello debe
aplicar las mejores prácticas en el desarrollo de procesos consiguiendo
flexibilidad y agilidad ante el cambio y una mejor integración de sus
procesos con las tecnologías de la información.
Las empresas de telecomunicaciones y medios en este aspecto son un

referente y han apostado por la gestión de procesos de negocios (BPM)
frente a soluciones tradicionales en base a los siguientes retos:
- 219 -
• Mejora y automatización de procesos.

• Creación de nuevos servicios.
• Eliminar las ineficiencias.
• Cumplir con las regulaciones legales.
El cambio en los procesos plantea una serie de retos para cualquier

organización e involucra a muchas personas y sistemas, requiriendo un
gran esfuerzo y trabajo en equipo.
Este cambio se debe planificar a través de un proyecto, durante el cual se

utilizará en cada momento la técnica más adecuada con los recursos
necesarios. Es por esto que las empresas de telecomunicaciones y medios
requieren de la herramienta adecuada para actuar de un modo ágil y
estratégico sobre sus procesos de negocio.
Existen multitud de enfoques, modelos, metodologías y estándares para

hacer más sencilla esta transición, genéricas como BPM, BRP, EAI, o
- 220 -
específicas del sector de telecomunicaciones como eTOM, SID, TAM y

TNA. ITIL además ofrece una serie de mejores prácticas para la
administración de procesos de tecnologías de la información (TI).
BPM brinda una solución completa para la consecución de estos objetivos.
La gestión de los procesos de negocio (BPM)
A través de los años, las empresas de telecomunicaciones y medios, han

ido estableciendo una serie de sistemas y personas como organización
dentro de los cuales podemos encontrar sus procesos. Dentro del mapa de
sistemas de una operadora, podemos encontrar sistemas CRM, portales
web, sistemas de provisión en red, facturadores, plataformas de pago,
sistemas de fraude, mediadores, etc. Esto hace que con frecuencia los
procesos sean difíciles de definir de un modo formal y en consecuencia
difíciles de entender y mejorar.
Podemos tomar como ejemplo el alta en una operadora de telefonía móvil,

donde se ven impactados un gran número de sistemas a través de una
compleja serie de interacciones y tareas. Desde que el cliente solicita el
alta, hasta la provisión y facturación de los servicios se suceden una serie
de tareas entre los sistemas que habilitan la prestación de estos. El hecho
de no tener el proceso automatizado, definido y documentado nos lleva a
errores durante la ejecución y a tiempos de procesado excesivamente altos.
- 221 -
CALL CENTER Distributors Third Parties
CRM POS WEB
SOA
ORDER MANAGEMENT (BPM)
BUSINESS INTELLIGENCE
INVOICING
GENERAL
LEDGER
FRAUD MANAGEMENT
NOTIFICATIONS
SETTLEMENTS
PROVISIONING
MANAGEMENT
MANAGEMENT
PORTABILITY
ACTIVATION
INVENTORY
LOGISTICS
& COMMISIONS
BILLING
MANAGEMENT
GATEWAY
BALANCE
PAYMENT
SCORING
TOP-UP
DUNNINGS
B2B BILLING
COLLECTIONS
Clearing Logistic NUMBER

REGULAT PAYMENT
Core Network OR ENTITIES
PORTABILITY OPERATORS
house Operator DATABASE
BPM ha dado la posibilidad a los operadores de generar una estructura de

procesos automatizada que están claramente definidos y documentados,
logrando una estandarización y homogeneización de los mismos, y por lo
tanto es posible su continua optimización.
Cobro
Provisión
Alta Cliente
Inventario
Facturación
- 222 -
Con esto se han conseguido procesos de alta, entre otros, verdaderamente

eficientes y fáciles de seguir, reduciendo a la vez gran cantidad de errores
en tiempo de ejecución gracias a la estandarización.
Durante la automatización de procesos, es normal encontrarnos con la

necesitad de intervención humana en determinados puntos del proceso,
para este fin, BPM tiene la capacidad de hacer actividades humanas, que
son asignadas a distintos roles para su ejecución mediante un interfaz
gráfico, por ejemplo web. Dentro del entorno de las telecomunicaciones
existen multitud de ejemplos de este tipo de interacciones como pueden ser
flujos de aprobación de ajustes, cancelaciones o suspensiones de cuentas
VIP, etc.
Los nuevos servicios ofertados en el mundo de las telecomunicaciones,

exigen nuevos procesos y modelos de negocio que cambien de un modo
muy rápido para adaptarse al consumidor y a las nuevas tecnologías. Cada
día se plantean además mayor cantidad de servicios a un coste mucho
menor, lo que solo es viable mediante la automatización, gestión y control
de procesos. En un modelo tradicional, las empresas de
telecomunicaciones no podían atender la demanda de nuevos servicios o
hacer frente a cambios en su modelo de negocio debido al alto coste tanto
económico como en tiempo de implantación que suponen.
BPM mediante herramientas gráficas de definición nos permite reducir el

tiempo y dinero que hay que invertir en un cambio en el proceso derivado
de un cambio de la lógica de negocio. Esto nos da agilidad y flexibilidad
consiguiendo ventaja competitiva frente a otras empresas.
- 223 -
BPM ha puesto a disposición de los operadores una forma de hacer su

negocio mucho más dinámico y capaz de responder a las necesidades de
cambio que impone el mercado.
Un ejemplo claro es el de promociones, con BPM podemos modificar en

tiempo real determinadas reglas que configuran una promoción para el
cliente. La mayoría de suites BPM suelen incorporar un potente motor de
reglas.
BPM nos permite también medir la operación en línea mediante KPI y

ajustar los procesos para maximizar la productividad y disminuir los costos
con la rapidez que el negocio demande. Para las operadoras es realmente
útil la monitorización de los procesos en tiempo real, dándole una visión
completa de su negocio y ayudando a detectar posibles cuellos de botella.
Esta herramienta además permite obtener tiempos de ejecución sobre
tareas ayudando a mejorar los SLA. Con esta monitorización un operador
puede ver en tiempo real el número de eventos PPV que se están
contratando, las recargas de saldo que se realizan, las bajas que se
producen, etc.
- 224 -
La mayoría de suites de BPM además, permiten mostrar todo esto

mediante un cuadro de mando integrado: BAM.
Como ya hemos comentado, los tiempos de desarrollo de procesos con

BPM se disminuyen sensiblemente gracias a las interfaces gráficas que
proporcionan un entorno de trabajo intuitivo y que no requiere de grandes
conocimientos técnicos. La mayoría de productos BPM nos permiten
realizar simulaciones de la ejecución de procesos, lo que nos proporciona
una valiosa herramienta de optimización incluso antes de haber sido
puestos en producción con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero.
BPM es además el complemento perfecto para una arquitectura SOA,

facilitando de manera significativa las tareas de integración con otros
sistemas dentro y fuera de la compañía.
Muchos operadores cuando se plantean una transformación de su negocio,

pretenden además hacerlo bajo el modelo SOA, que rompe con el modelo
anterior de aplicaciones monolíticas, generando servicios reutilizables
desde cualquier proceso.
- 225 -
Esta práctica nos permite tener interoperabilidad, haciendo que la suma de

servicios o soluciones orquestadas por procesos reduzcan el coste de
implementación de procesos, dándonos además mucha agilidad ante el
cambio e independencia del fabricante.
Los sistemas tradicionales tenían un alto coste de mantenimiento y

evolución, y nos hacían depender de una determinada tecnología o
fabricante. La reducción de este coste y la estandarización es la base de
los sistemas SOA.
BPM cumple con todos los requisitos para trabajar en una arquitectura
SOA, lo que nos proporciona un marco de trabajo ideal para realizar
integraciones con otros sistemas de un modo sencillo y eficaz.
Pese a las innumerables ventajas de utilizar un modelo SOA, existen

empresas que no se plantean este modelo, es por esto que existen
herramientas para implementar BPM bajo un modelo híbrido, utilizando
aplicaciones ya existentes en módulos predefinidos. Esta solución nos
permitirá tomar el control mediante la automatización de procesos,
pudiendo hacer distintas mediciones y en un futuro, si la necesidad del
cambio lo justifica, reemplazar las aplicaciones o sistemas por servicios.
Hay que tener en cuenta además, que los procesos de una compañía van
más allá de los límites de la organización, por lo que tienen que ser
capaces de coordinarse y crear servicios fuera de sus fronteras como
organización. Ejemplo de esto, son los procesos de portabilidad numérica,
donde el operador tiene que hablar con una entidad externa para la gestión
del proceso.
En este sentido BPM proporciona visibilidad, entendimiento y control sobre

los procesos donde quiera que estén.
- 226 -
Conclusiones
Gran parte del éxito de empresas del mundo de las telecomunicaciones y

medios se debe a su apuesta por el BPM, no solo como solución
tecnológica sino también por su modelo de gestión de procesos.
BPM permite dar una visión extremo a extremo de los procesos de negocio,
orquestando de manera eficiente las tareas que conforman un flujo,
proporcionando información vital sobre la ejecución del mismo y
permitiendo anticipar en cierto modo posibles problemas. Esta visión global
hace tener un mejor entendimiento de los procesos, con lo que la mejora de
estos es casi natural. Esto ha permitido a las operadoras obtener enormes
ventajas competitivas reduciendo costes y tiempos de implantación.
BPM proporciona a las empresas información muy valiosa para el negocio

en tiempo real que puede ser de extrema ayuda para la toma de
decisiones.
BPM mediante la integración de las aplicaciones empresariales logra que el

proceso de integración de sistemas sea menos complejo, con la utilización
de una capa intermedia que intercomunica todos los sistemas sin que sea
necesario un cambio en estos.
Definitivamente BPM ha revolucionado el campo de las telecomunicaciones

y medios dando una forma de automatizar procesos sencilla y que asegura
la menor desviación del proceso definido, aportando valores clave para el
negocio.
- 227 -
- 228 -
Apéndices
Apéndices.
Apéndice A – Acerca del Club BPM

Apéndice B – Perfiles profesionales de autores
Apéndice C – Miembros ejecutivos
Apéndice D – Glosario
- 229 -
- 230 -
Apéndice A – Acerca del Club-BPM
Introducción
El Club-BPM nace con el objetivo de promocionar, difundir y dinamizar el

BPM (Business Process Management - Gestión por Procesos de Negocio-) y
las tecnologías BPM (BPMS - Business Process Management Systems) a
todo el tejido empresarial y a la Administración Pública, en España y
Latinoamérica, a través de múltiples actividades de formación y
‘evangelización’ tecnológica.
El Club-BPM, centro de referencia y de formación oficial del BPM en España

y en Latinoamérica, organiza seminarios, conferencias y eventos para difundir
e intensificar el conocimiento del Business Process Management y las
tecnologías BPM. En el terreno de la formación, la cual es clave para
directivos y profesionales, organiza e imparte un conjunto de cursos
presenciales y online adaptados a la situación actual de mercado, que se irán
ampliando y especializando de acuerdo a la evolución y madurez del mismo.
A través del trabajo diario con los proveedores de soluciones BPM, usuarios
y “prospects” de proyectos BPM, y con consultores y formadores en BPM,
junto con estudios de mercado, el Club-BPM tiene como objetivo servir de
fuente del estado del mercado en España y Latinoamérica, ofreciendo a las
- 231 -
empresas implantadoras de tecnologías BPM de la información,

conocimientos, y herramientas que le ayuden a la decisión; y a los
proveedores BPM la información y las herramientas que incrementen las
oportunidades de negocio.
Misión
Promover, difundir y enseñar los métodos, técnicas, herramientas y

estándares BPM, dinamizando así el mercado de estas tecnologías,
estándares y enfoques metodológicos en el tejido empresarial y
Administraciones Públicas en España y Latinoamérica. Además de su
carácter de club, de centro de encuentros, actúa como centro de enseñanza
oficial, de investigación y desarrollo y de apoyo a empresas y organismos
para que éstas puedan formarse en BPM, reciban información analizada del
mercado y dispongan de servicios que le ayuden a abordar proyectos BPM
junto con nuestros miembros ejecutivos. Mediante su Observatorio analiza el
mercado BPM siendo el principal proveedorde inteligencia de mercado de
referencia claveen el mercado Español y los países de Latinoamérica.
Objetivos
Nuestros principales objetivos son:

• Difundir y promover la implantación y evolución del BPM.
• Velar por la imagen y prestigio del BPM, difundiendo con total
claridad los fundamentos del mismo, así como los resultados de su
implantación y desarrollo en el mercado nacional e internacional.
• Impulsar la colaboración entre miembros y promover iniciativas de
implantación de BPM.
• Colaborar con los poderes públicos en el desarrollo, implantación y
reconocimiento del BPM.
• Coordinar actividades, actos, investigaciones y actividades
relacionadas con el BPM, para su implantación, adopción y
desarrollo.
- 232 -
• Promover y participar en estudios e investigaciones de BPM, y

asesoramientos de asociados y terceros.
• Formar a todos aquellos directores, responsables y profesionales que
desean o requieran iniciarse y especializarse en BPM y sus
tecnologías, a través de formación presencial, formación a distancia y
formación universitaria
• Analizar el mercado BPM para ser un observatorio de referencia.
Servicios
Club-BPM cuenta con los siguientes servicios para sus miembros:
• Canal de comunicación y networking.
- 233 -
• Documentación y publicaciones en español sobre BPM y sus

tecnologías.
• Formación oficial y profesional orientada a resultados: Cursos de
Calendario, Cursos “in-company”, Master en BPM, Cursos Online.
• Certificación Oficial de los conocimientos en BPM y Certificación de
Profesionales BPM.
• Organización de eventos de divulgación y didácticos.
• Asesoramiento y orientación en BPM, como apoyo y soporte en los
proyectos BPM: Métodología BPM:RAD, Metodología y Técnicas,
BPMN, Selección de soluciones…
• Principal proveedor de inteligencia de mercado de referencia clave,
información estratégica que analiza la situación del mercado BPM, el
posicionamiento de las diferentes soluciones, el conocimiento del
BPM, y las tendencias y la evolución tanto en España como en
Latinoamérica.
Asesoramiento en BPM
Dentro de los servicios de asesoramiento y orientación en BPM, se ofrecen

los siguientes servicios:
Métodología BPM:RAD – Rapid Analysis and Design

El Club-BPM ha creado la Metodología BPM:RAD® - Rapid Analysis
& Design para la modelización y diseño de procesos BPM y recursos
empresariales, la cual se enseña a través del programa de formación.
La Metodología BPM:RAD® logra implementar en cualquier
organización un conjunto de técnicas formales de modelización,
diseño e integración, enmarcadas en un enfoque metodológico que
permite:
• Acelerar la primera etapa de proyectos BPM entre un 50-70%.
• Entender y simplificar los procesos.
- 234 -
• Modelizar y diseñar los procesos en su totalidad, holísticamente,

con recursos, servicios, datos reglas de negocio e indicadores.
• Diseñar procesos orientados a tecnologías BPM y de forma

independiente del software que se implemente.
• Lograr una gestión del cambio más rápida y efectiva, para el

desarrollo de capacidades y conocimiento en gestión por
procesos y tecnologías BPM en la organización..
• Fomentar el trabajo en equipo y sembrar entusiasmo.
• Generar inteligencia colectiva a través de técnicas formales que

permiten aprovechar al máximo el conocimiento y el talento
humano.
• La construcción de una Arquitectura Empresarial, de abajo hacia

arriba.
• Asegurar la calidad de los modelos y diseños.
Metodología y Técnicas
Asesoramiento con enfoque metodológico y aplicación de técnicas
para el análisis y diseño BPM.
Orientación BPM
Asesoramiento que consiste en un análisis de situación de la
empresa respecto al nivel de madurez en BPM y la presentación del
diagnóstico de situación con propuesta de plan sugerido para
alcanzar el siguiente nivel de madurez en BPM.
Selección de Soluciones
Asesoramiento en el proceso de selección de soluciones para la
implantación del BPM y sus tecnologías, en las organizaciones.
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Centro Oficial de Formación en BPM
La formación es un elemento clave para que cualquier organización y

profesional se introduzca, prepare y especialice en las tecnologías, técnicas,
enfoques metodológicos, y conceptos del BPM- Business Process
Management.
El Club-BPM promueve la preparación profesional sobre el Business Process

Management a través de la formación, enfocada y elaborada por la
experiencia acumulada de más de 15 años en proyectos de automatización y
gestión de procesos, por parte de sus fundadores. El Club-BPM ha
desarrollado un programa de formación completo, efectivo y orientado a
resultados, ofreciendo diferentes medios de formación para que se ajuste a
cada estudiante y profesional.
Cursos de Calendario
Formación presencial e intensiva a través de cursos, seminarios y
workshops, que cubren desde la introducción a los conceptos,
enfoques y tecnologías BPM, hasta las técnicas de aplicación para la
modelización, análisis, diseño, automatización y monitorización de
procesos, reglas de negocio y servicios.
Cursos “In-Company”
Se organizan también cursos In-Company ("In-house") para
ajustarnos a la organización, metodologías, o herramientas concretas
del cliente.
Master Online en BPM

Master en BPM orientado a la preparación de los alumnos para el
ejercicio profesional de la Gestión Empresarial en el ámbito de los
Procesos, Arquitectura Empresarial y Mejora Contínua a través del
Business Process Management. Los grupos multidisciplinares se
enriquecen con diferentes perfiles de alumnos, de negocio y
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tecnológicos. La formación se imparte online. La Formación es

tutelada a distancia con apoyo de Campus Virtual.
El Observatorio BPM
El Observatorio BPM, como principal proveedor de inteligencia de mercado

de referencia clave, ofrece una fuente de referencia de información
estratégica que analiza la situación del mercado BPM (crecimiento, barreras
de implantación, procesos críticos a automatizar por sectores…), el
posicionamiento de las diferentes soluciones, el conocimiento del BPM, las
tendencias y la evolución tanto en España como en Latinoamérica.
Miembros del Club
Nuestra comunidad se compone de 4 tipos de miembros, los cuales hemos

configurado en base a las necesidades de todas aquellas personas,
empresas, organismos e instituciones que desean formar parte de nuestro
Club para estar al día en el "Business Process Management" y todas las
tecnologías que lo automatizan (BPA, SOA, BPM:Workflow, BRMS, BAM, BI,
ECM, etc..).
A continuación explicamos los distintos tipos de miembros en el Club-BPM:
Miembros Corporativos
Empresas de cualquier sector y tamaño y organismos de la
Administración Pública que implantan o implantarán soluciones BPM en
sus organizaciones, interesadas en formar parte del club, y obtener y
beneficiarse de un conjunto de servicios claves para el conocimiento,
formación, implantación, y evolución del BPM y sus tecnologías.
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Miembros Profesionales
Profesionales, profesores e investigadores, interesados en formar parte
del club y recibir información más EXCLUSIVA sobre BPM, obtener
precios especiales, y más beneficios de continua incorporación.Para
poderse inscribir en esta categoría, gratuita, es imprescindible pertenecer
a una empresa, organismo de la Administración Pública, universidad, o
centro de investigación.
Miembros Ejecutivos
Empresas proveedores de software, soluciones y servicios en todo el
ámbito de las tecnologías BPM, denominadas también BPMS – Business
Process Management Systems (Arquitectura Empresarial y Modelización
de Procesos y Recursos: EA/BPA – Enterprise Architecture / Business
Process Analysis, Herramientas de Modelización y Diseño de Procesos;
Automatización: BPM-Workflow, SOA – Services Oriented Architecture,
BRMS – Business Rules Management Systems, ECM – Enterprise
Content Management, DMS – Documents Management Systems;
Integración de Sistemas y Aplicaciones: ESB – Enterprise Services Bus,
EAI – Enterprise Application Integration y WS – WebServices;
Monitorización de Procesos y Recursos Empresariales: BAM – Business
Activity Monitoring, BI – Business Intelligence, BSC – Balanced
Scorecard, CEP – Complex-Event Processing, OI – Operational
Intelligence)-, que buscan presentarse al mercado y a los miembros del
Club como proveedor con casos de éxito y soluciones apropiadas para
abordar proyectos BPM, y participar en encuentros y actividades de
promoción y difusión del BPM, así como en debates tecnológicos y de
negocio empresarial sobre Gestión de Procesos.
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Miembros Individuales
Los miembros individuales son profesores, investigadores, estudiantes, y
cualquier persona interesada en recibir gratuitamente nuestro boletines
mensuales “BPMnews” y “BPMdocs”, y recibir publicidad vía email.
Miembros Colaboradores
Organismos, Asociaciones y universidades que cierran colaboraciones
con el Club buscando sinergias que ayuden a la divulgación y promoción
de las tecnologías BPM.
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Apéndice B - Perfiles profesionales de autores
Apéndice B – Perfiles
profesionales de autores
Los autores de cada uno de los capítulos de este libro han sido escrito por
profesionales de amplísima experiencia en los distintos campos del BPM y las
tecnologías que lo automatizan. Se presentan a continuación una breve
descripción de sus perfiles profesionales.
Alcalá Ortiz, Miguel

BPM Solution Architect. IBM. Tiger Team World Wide Group
Miguel Alcalá pertenece al consejo internacional de líderes técnicos de IBM,

representando al área de BPM.
Está certificado como IBM IT Architect, y Open Group IT Architect. Actualmente

trabaja como arquitecto de soluciones BPM en el grupo internacional Tiger Team,
equipo especializado en la ayuda de adopción de BPM a través de metodologías y
tecnologías desarrolladas por IBM.
Miguel Alcalá comenzó su carrera profesional en IBM en 1989 en el área de desarrollo

de aplicaciones Host. Ha trabajado en distintas compañías de consultoría como
consultor de desarrollo e integración especializado en tecnologías IBM. Ha escrito en
el pasado varios libros y artículos relacionados con el mundo de la tecnología Host y
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actualmente ha publicado artículos e información relacionados con SOA y BPM.
Desde el año 2000 Miguel Alcalá trabaja en el área de software de IBM. En el 2004
comenzó a trabajar como arquitecto para la definición de arquitecturas y desarrollo de
negocio SOA y BPM.
En febrero del año 2010 se incorporó al grupo internacional de BPM de IBM. Es el

responsable de la definición de arquitectura BPM del Suroeste de Europa.
Actualmente dedica gran parte de su trabajo a la alineación de estrategias

corporativas de empresa con infraestructuras de clientes que utilizan sistemas Host,
ayudando a elevar el nivel de agilidad de la gestión por procesos en clientes con
infraestructuras monolíticas.
De Laurentiis, Renato
Experto en Automatización y Gestión Por Procesos
Socio fundador y Director Ejecutivo del Club BPM España y Latinoamérica
Uno de los pioneros en el mundo del BPM en España, con una dilatada experiencia en
automatización y gestión de procesos, es cofundador y Director Ejecutivo del Club
BPM, organización reconocida en España y Latinomérica cuya misión es difundir,
promocionar y enseñar BPM y sus tecnologías en todo el tejido empresarial y
organismos de la administración pública.
Con una larga trayectoria en proyectos orientados a procesos y al uso y desarrollo de

muchas Técnicas y Metodologías, Renato de Laurentiis ha creado la Metodología
BPM:RAD® - Rapid Analysis & Design para la modelización y diseño rápido de
procesos BPM y la gestión del cambio.
Durante su trayectoria profesional, ha desarrollado y gestionado negocios de

consultoría y formación en Ernst & Young, Knowledgeware, Sterling Software,
IBERICA IT Group e ITM-Information Technology and Management .
Licenciado en Informática y Diplomado en Administración de Empresas, con

especialización en Organización y Sistemas, tiene más de 25 años de experiencia en
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grandes empresas, de los cuales los últimos 22 años los ha dedicado plenamente a la
Ingeniería de la Información, Planificación Estratégica de Sistemas, y a la Gestión y
Automatización de Procesos Empresariales (BPM) en prestigiosas empresas tales
como : Shell Oil Co., Iberdrola, Gobierno Vasco, 3M, Telefónica Sistemas, INDRA,
Banco de Portugal, Ericsson, Tabacalera, Citibank, Bankinter, Caja de Ahorros El
Monte, Seguros Tranquilidade, y Renault Financiación entre otras.
Ghamra, Mónica
Consultora Senior BPM de Single Consulting
Mónica Ghamra Fernández es Consultora Senior BPM de Single Consulting desde el

año 2010. Es Licenciada en Pedagogía, egresada de la Universidad Católica Andrés
Bello, con una especialización en Desarrollo Organizacional de la Universidad Central
de Venezuela y MBA por el CEF.
Su carrera profesional la ha desarrollado en diferentes ámbitos organizacionales

como: RRHH y Organización y Desarrollo en Bancaribe (Venezuela) y en el área de
Consultoría de Procesos y Formación en España, a partir del año 2004. Su
experiencia en los últimos 5 años está principalmente orientada a la gestión de
procesos, cubriendo cada una de las fases del ciclo de vida de BPM, desde la fase de
Análisis y modelado de los procesos, en notación BPMN, hasta la automatización y
ejecución de los procesos, con diversas herramientas de BPMS disponibles en el
mercado. Ha participado en proyectos de empresas del sector financiero,
administración pública, entre otros.
En el ámbito de formación, se ha desempeñado como formadora en talleres de ventas

y productos financieros y actualmente comparte con sus labores de consultoría
dentro de la empresa, la impartición de los cursos de formación especializada en
materia de BPM.
Ha colaborado con revistas en la publicación de artículos y whitepapers relacionados

con BPM.
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Herranz, José Luis

Socio Director de Single Consulting
José Luis Herranz es Director General de Single Consulting desde el año 2008,
habiendo desarrollado su carrera profesional en PricewaterhouseCoopers e IBM. Es
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y Executive MBA por el IE.
Posee una amplia experiencia internacional en implantación de sistemas, mejora de
operaciones, rediseño de procesos, outsourcing (STO), gestión y automatización de
procesos, dirección de proyectos y gestión del cambio, habiendo trabajado para
múltiples clientes de los sectores de Utility, Telecomunciaciones, Industria y Banca.
Colabora como profesor de Organización y Procesos y Contabilidad Financiera, en la

Universidad Carlos III de Madrid y como profesor de Reingeniería de Procesos y
Gestión del Cambio en la Escuela de Negocios de La Salle en Madrid.
Kemsley, Sandy
Analista Independiente, Arquitecta de Aplicaciones y Blogger, Kemsley Design Ltd.
Especialista en Business Process Management y Enterprise 2.0. Durante su carrera

de más de 20 años, ha sido emprendedora de exitosas compañías de productos y
servicios, incluyendo una compañía de productos de workflow y gestión documental y
una empresa de servicios con 40 personas para la implementación de soluciones BPM
y de ecommerce, así como, su posición de evangelista BPM para uno de los
principales fabricantes de BPM.
Actualmente, es un arquitecto y analista de BPM, siendo intermediario entre el

usuario final y los fabricantes de BPM. Escribe la popular “Column 2” en el blog de
BPM www.column2.com. Participa como autora en otros blogs de negocios y es
conferenciante habitual sobre BPM y su impacto en los negocios.
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Makhfi, Pejman
PMP, SSBB (Project Management Professional, licenciado y máster)
Pejman es un veterano profesional tecnológico de Silicon Valley y empresario con más

de 15 años de experiencia en proporcionar conocimientos de software y mejores
prácticas a inversores tecnológicos, empresas y start-ups.
Ampliamente conocido como líder en los campos de Gestión de Procesos de Negocio

(BPM) y Modelado del Conocimiento, Pejman ha sido un arquitecto clave en el diseño
de múltiples soluciones de alto valor, incluyendo la premiada plataforma Progress®
Savvion™ BPM.
En la actualidad, Pejman es vicepresidente de Soluciones en Savvion, donde combina

su década de experiencia en BPM con su pericia como PMP (Project Management
Professional) y Lean Six Sigma Black Belt para incorporar continuas mejoras de
procesos en la próxima generación de soluciones de negocio.
Pejman cuenta con una licenciatura y un máster en Informática por la Universidad de

Dortmund en Alemania, y ha sido el creador de múltiples patentes y estándares.
Marqués, José
Consultor Senior, Tecnocom
Consultor senior en Tecnocom, una de las cinco primeras empresas del sector de la
tecnología de la información en España (alrededor de 400 millones de euros de
ingresos), donde es arquitecto de soluciones BPM y SOA.
Con más de 15 años de experiencia dentro del mundo de las telecomunicaciones, ha

participado en exitosos proyectos de implantación BPM y SOA a nivel nacional e
internacional.
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McGregor, Mark
BPM Gurú
Mark con treinta años de experiencia como profesional en el mundo de las

Tecnologías de la Información, en posiciones ejecutivas en diferentes fabricantes de
software. Muy conocido por su capacidad de ayudar a las empresas a la comunicación
entre Negocio y TI. Recientemente se ha focalizado en ayudar a Negocio a entender
cómo maximizar el valor de los programas de procesos, tanto desde la perspectiva de
la gente como desde los sistemas.
Autor de cinco libros: “People-Centric Process Management”, “In Search of BPM

Excellence”, “Thrive! How to Succeed in The Age of The Customer”, “Winning With
Enterprise Process Management” y “Extreme Competition” (Contributor). Su amplia
experiencia le han conducido a ser muy valorado como conferenciante, asesor e
instructor por los usuarios, fabricantes, analistas y organizadores de conferencias.
Palacios Derqui, Juan Carlos

Consultor Senior de Ventas - Vitria Technology Inc. - España y Portugal.
18 años de experiencia como profesional en el mundo de las Tecnologías de la

Información. Su trayectoria empresarial comenzó en Nixdorf, posteriormente en
Siemens Nixdorf, seguidamente en Sterling Software, Computer Associates y
finalmente en Vitria, orientando su carrera profesional, principalmente, en el ámbito
técnico-comercial.
En los últimos años su “expertise” se centra en paquetes de solución abiertos para

cubrir diferentes requerimientos y poder abarcar proyectos multidisciplinares y
multisectoriales. Entre los principales paradigmas y tecnologías que forman parte de
su experiencia se encuentran:
Data-warehousing (DWH), Business Intelligence (BI), Business Analysis and

Monitoring (BAM), Business Event Management (BEM) y Complex Event Processing
(CEP), Business Process Management (BPM), Business-to-Business Integration
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(B2Bi), Enterprise Application Integration (EAI) , Enterprise Service Bus (ESB) y

Service Oriented Architecture (SOA).
Palmer, Nathaniel
Senior Principal & Chief BPM Strategist en SRA International.
Director Ejecutivo de la Workflow Management Coalition.
Editor Jefe de BPM.com
Nathaniel Palmer es el Principal and Chief BPM Strategist en SRA International, Inc.
[NYSE: SRX] a $1.5 Billion system integrator based in Washington, D.C., donde ha
sido el líder de proyectos BPM y SOA.
Además es editor jefe del portal BPM.com y el Director Ejecutivo de la Workflow

Management Coalition.
Ha sido durante una decada el Vicepresidente y Analista Jefe de Delphi Group,

desarrollando las dos lineas de negocio más grandes y exitosas de la empresa, con un
crecimiento de $0 a $10 millones en 5 años.
El Sr. Palmer es autor de varias docenas de estudios de investigación y es también

co-autor de el artículo aclamado en el mundo del management “The X-Economy:
Profiting from Instant Commerce” (Texere, 2001) .
Autor colaborador de varios libros: “The BPM and Workflow Handbook,” “BPM in
Practice", “The Encyclopedia of Database Systems” (Springer, 2009) and "Managing
the Unpredictable" (MK Press, 2010).
El Sr. Palmer es también un ponente habitual en foros líderes tales como "Gartner
BPM Summit", "BTA's SOA Symposium", "Enterprise Transformation For
Government", "Business Process eXcellence" y "ProcessWorld".
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Patton, David
Senior Solutions Consultant (Consultor de Soluciones Senior)
David es un veterano profesional con 15 años de experiencia en TI y negocio, y ha

desempeñado diversos cargos tanto técnicos como de negocio. Durante los últimos
cinco años, ha estado ayudando a las organizaciones a transformar y adoptar técnicas
y prácticas BPM. David ha tenido el placer de trabajar con muchas empresas distintas
de todos los tamaños en diversos sectores de mercado. Esta experiencia le ha
proporcionado una visión clara y extensa de la forma en que las compañías llevan a
cabo sus operaciones, lo que hacen bien y lo que pueden mejorar.
Antes de unirse a Progress Savvion, David trabajó tres años en Lombardi Software
(otra compañía BPM que ahora es parte de IBM) en el Departamento de Servicios
Globales, desde donde ayudaba a los clientes a convertirse en empresas “orientadas
a procesos”.
David cuenta con un máster en Sistemas de la Información y Administración de

Empresas y en Relaciones Internacionales, ambos de la American University de
Washington, D.C.
Piemonte, Luis Alberto

Director Ejecutivo de Piemonte Consultores Asociados
Profesor de la Escuela de Administración de Empresas Getúlio Vargas
Una de las grandes autoridades en BPM en Latinoamérica con más de 30 años de

experiencia en grandes Corporaciones de Alemania, Argentina y Brasil.
Es ingeniero Electrónico (U. de Córdoba, Argentina), Posgrado en Procesos

Empresariales (Hochschule Munique, Alemania), fue gerente de Siemens, Mangels,
Symnetics Business Transformation, INSADI, e IDS Scheer América Latina.
El Prof. Piemonte es autor del libro "Gestão para Inovar" y de varios artículos
relacionados con BPM, y frecuentemente imparte conferencias y seminarios en varios
países de América y Europa.
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Robledo, Pedro
Experto en Automatización y Gestión Por Procesos
Socio fundador y Director Ejecutivo del Club BPM España y Latinoamérica
Cofundador y Director Ejecutivo del Club-BPM, empresario y emprendedor, con más

de dieciocho años de experiencia profesional en el sector de las Tecnologías de la
información, ha ocupado distintas posiciones directivas en multinacionales de
software, destacando sus conocimientos en marketing, product management y
técnicas en soluciones de automatización de procesos y su implementación, así como
en las áreas de monitorización de procesos alineados con cuadros de mando
estratégicos.
Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid y Executive MBA

por la Universidad deEdimburgo,Pedro Robledo, con dieciséis años de experiencia en
docencia universitaria, ejerce actualmente como Director del Master en BPM ofrecido
por el Club-BPM y como Profesor en la UOC- Universidad Virtual, donde imparte de
forma on-line, desde hace más de siete años, la asignatura Informática aplicada a la
Gestión para los estudios de Economía y Empresa e Ingeniería Informática así como
Profesor en el Master en Ingeniería del Software y en el Master en Dirección y Gestión
de Proyectos impartidos por la Universidad Pontificia de Salamanca.
Rodríguez Gutiérrez, Juan José

Director de Tecnología e Innovación de Mnemo Evolution & Integration Services
Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid, es el Director de

Tecnología e Innovación y responsable de las soluciones BPM y SOA denominadas
PROCESA y ESFERA desarrolladas por MNEMO. Responsable de la dirección
estratégica de la tecnología de la organización sobre base de BPM, SOA, JAVA/J2EE,
Firma electrónica , Infraestructuras PKI y Administración Electrónica. Encargado de las
alianzas estratégicas con proveedores de tecnología y del soporte tecnológico a las
Unidades de Negocio verticales de la organización.
Durante 7 años ha participado en proyectos de consultoría de implantación de

soluciones BPM y SOA para clientes del sector público y privado. Igualmente ha
participado en el desarrollo de proyectos de Administración Electrónica participando
en distintos grupos de trabajo de la Administración General del Estado y en la
implantación de soluciones de Firma Electrónica, Registro Electrónico, Gestión de
Identidades o plataformas PKI.
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Trilles, Pablo
Vicepresidente Comercial - AuraPortal
Especialista en Dirección de Ventas y Marketing, graduado en la Escuela de

Negocios ESIC en 1999. Fué responsable de ventas en la empresa Samadi
Consulting y luego Director Comercial. Entró a trabajar en AuraPortal en 2004 y en
2007 fue nombrado vicepresidente para todas las acciones comerciales.
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Apéndice C – Miembros Ejecutivos
Apéndice C - Miembros Ejecutivos
Los miembros ejecutivos del Club-BPM que han participado con su valiosa
aportación y experiencia en este Libro del BPM 2011:
Auraportal
AuraPortal es proveedor mundial de software empresarial BPMS (Business

Process Management Suite). Su solución permite Crear Modelos y Ejecutar
Procesos de Negocio sin necesidad de programación. AuraPortal BPMS es
100% Internet (Web-based) y es complementario a los sistemas ERP y CRM
que existan en la empresa. Tiene presencia en 50 países y su parque de
clientes excede los 350 incluyendo Coca-Cola, PepsiCo, Frito-Lay, Toyota,
Yamaha, Petróleos Mexicanos, Carrefour, ArcelorMittal, Eletrobrás, Royal
KPN, Bristol-Myers Squibb, Sodexo, etc., así como muchos Departamentos y
Agencias Gubernamentales en varios países.
Las Oficinas Centrales de AuraPortal están en Norte América (Boston) y

Europa (Holanda) y su centro de desarrollo está situado en España e India.
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CASEWISE
Un líder reconocido en Análisis de Procesos de Negocios, Arquitectura

Empresarial y Gobernabilidad TI.
Casewise es líder en el mercado en el suministro de software y soluciones de

consultoría para Análisis de Procesos de Negocios, Gestión de Procesos de
Negocio, Arquitectura Empresarial y Gobernabilidad TI en aproximadamente
3000 Organizaciones a nivel global.
Nuestros destacados productos y soluciones de modelización empresarial

permiten a las organizaciones visualizar, entender analizar, auditar y
continuamente mejorar el proceso operativo.
Casewise ayuda a las compañías que se encuentran en la búsqueda de

mejorar sus procesos internos como resultado del aumento de la
competencia, las fusiones, transformaciones y la globalización.
Casewise además de poseer una amplia base de clientes también tiene una
amplia gama de socios, por ejemplo, en el sector de empresas consultoras
tiene como socios a: EDS, PWC, Logica, PA Consulting, Business
Connections, Deloitte, SAIC, KPMG, CSC, y Bearingpoint.
En la Industria Farmacéutica – Pfizer, Norvartis Schering-Plough y Wyeth.

Servicio Financiero – Swiss Re, Royal Bank of Scotland, BNP Paribas, Allied
Irish Bank, Bank of America, Standard Life,UBS, HBOS, y Wells Fargo.
Telecomunicaciones – Verizon, TelcomItalia, Telstra, T-Mobile, AT&T, Virgin
Media y Sprint.
Servicios – E-on, EDF, California ISO,Pinnacle West, National Grid,

RWE,British Energy y Duke Energy.
Tecnología – Siemens, Alcatel,Philips, LG, Samsung y Sony.
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Sector Publico – IRS, Home Office,Bank of England, NASA, USAF,Flemish

Government, Environment Agency, Metropolitan Police y Ministerio de la
Defensa (MoD).
Con la oficina central localizada en Watford, Hertfordshire, UK y en US en

Philadelphia, Casewise además funciona en oficinas satélites a través de
Europa en Paris, Frankfurt y Bruselas.
Casewise logra el reconocimiento como un líder en el mercado en soluciones

de modelización por parte de importantes empresas de análisis. La compañía
fue reconocida como innovadora y pionera en su área, logrando obtener la
certificación de socio Microsoft Gold y ISO 90001/ISO 14001.
IBM
International Business Machines (IBM) es una empresa dedicada a

proporcionar a las empresas soluciones para la mejora de sus procesos de
negocio. Así, IBM facilita a sus clientes los métodos para hacer frente a los
problemas empresariales mediante una adecuada utilización de las
tecnologías de la información.
IBM proporciona dichas soluciones mediante un trabajo integral que abarca

desde los procesos iniciales de investigación y desarrollo hasta los procesos
fabricación, comercialización y soporte posventa. Además, la Compañía
presta servicios profesionales de consultoría de negocio, externalización e
integración de sistemas.
Desde su fundación en Estados Unidos en 1914, IBM se ha mantenido a la

vanguardia de la tecnología. La Compañía sigue siendo en la actualidad -
tanto a nivel mundial como en el mercado español- una empresa líder del
sector. Sus actividades incluyen la investigación, desarrollo, fabricación y
comercialización de tecnologías y productos de hardware y software, así
- 253 -
como servicios tecnológicos, outsourcing, integración de sistemas y servicios

de consultoría de negocio.
La oferta de hardware, software, servicios y financiación de IBM es la más

completa del mercado, lo que permite a la Compañía ofrecer soluciones
tecnológicas a cualquier tipo de cliente, desde usuarios particulares hasta
instituciones y grandes empresas de cualquier sector de actividad.
Mnemo
Grupo Mnemo, cuya actividad se centra en consultoría, productos y servicios

en el ámbito de las Tecnologías de la Información, Comunicaciones y
Seguridad con una fuerte expansión en todos los sectores (Financiero,
Telecomunicaciones, Industria, Utilities, Sevicios y Administración Pública),
forma parte de un grupo multinacional que, por medio de su red de alianzas
estratégicas, está presente en los mercados de España, Mexico, Estados
Unidos, Brasil, Guatemala, Panamá y Perú.
En los últimos años se ha especializado en el desarrollo de proyectos de alto
valor tecnológico, utilizando para ello los laboratorios de Tecnología e
Innovación y los Centros de Desarrollo de Alto Rendimiento (CDAR) de
España y México. En servicios de seguridad gestionada, desarrollo segur, y
hacking ético; así como, en el área de consultoría y servicios de desarrollo
SAP.
Nuestro motor es el crecimiento sobre una sólida base, construida a partir de

nuestra historia, nuestras capacidades, nuestras alianzas y nuestros clientes.
Progress Software
Los productos y la tecnología de Progress se usan en casi 140.000

organizaciones en más de 180 países, incluidas el 70% de la lista Fortune
100. La tecnología de Progress proporciona la infraestructura necesaria para
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aplicaciones tan diversas como ERP y sistemas de intercambio financiero, a

través de sectores tan diversos como retail, fabricación, telecomunicaciones,
servicios financieros y Administración Pública.
Progress Software proporciona innovadoras tecnologías que facilitan

infraestructuras de aplicaciones flexibles, una mayor visibilidad, acceso a
datos integrados en tiempo real y procesamiento de eventos a gran velocidad.
Progress Software permite a las empresas contar con capacidad de

respuesta operativa para responde a las condiciones cambiantes y a las
interacciones de los clientes a medida que se producen,– para capitalizar
nuevas oportunidades, impulsar mayores eficiencias y reducir el riesgo.
Single Consulting
Single Consulting, es una organización independiente de servicios de

consultoría de negocio, especializada en el asesoramiento y la
implementación de proyectos de transformación, en todos los sectores de
actividad.
Single Consulting fue fundada en Madrid hace 4 años, por un equipo de

profesionales con una contrastada experiencia de más de quince años en
empresas de Consultoría de primer nivel, con el objetivo de convertirse en
una alternativa a las grandes empresas de consultoría, para dar respuesta a
la creciente demanda de clientes que buscan consultores que les ayuden a
crear valor real, que compartan y se comprometan con sus objetivos, que
antepongan sus intereses a los propios y, en definitiva, que aporten un
servicio personalizado y de una calidad superior a la del mercado.
Desde sus orígenes Single Consulting, centra principalmente su actividad, en

el asesoramiento a nuestros clientes en todas las fases de sus Proyectos de
Transformación, actuando como Facilitador del Cambio, con el objeto de
- 255 -
asegurar los objetivos de los Proyectos de Transformación, que nuestros

clientes se plantean.
Asumimos distintas funciones y roles en función de la tipología de los

Proyectos:
• Diseño de programas de transformación
• Optimización y Eficiencia de Procesos
• Gestión técnica de Proyectos
• Gestión del Cambio
• Implantación de Sistemas SAP: Procesos Soporte, Business
Intelligence, CRM
• Gestión por Procesos (BPM)
Nuestra visión y experiencia en proyectos de BPM, no busca primar la

implantación técnica de las Suites de BPM frente a cualquier otra cuestión,
sino incorporar un valor añadido a nuestros clientes. Este valor procede de
nuestra experiencia en la optimización de procesos de negocio, para
posteriormente evaluar e implementar la o las soluciones de BPM más
convenientes, siempre bajo una visión global.
Nuestra apuesta, va orientada a acompañar al cliente en la implantación de

BPM, sin perder el foco de negocio. Nuestra metodología es flexible en lo que
a implantación se refiere, contempla escenarios asociados al ciclo de vida de
los procesos, pero no obliga a implantarlos todos en un solo proyecto. La
aplicación de los escenarios dependerá de las necesidades organizacionales
y de su grado de avance en materia de BPM.
Nuestro elemento diferencial es que no sólo les suministramos las

herramientas necesarias para alcanzar sus metas, sino que aportamos la
visión de negocio y nos implicamos en cada proyecto para cerrar el círculo del
servicio.
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En la actualidad Single Consulting tiene presencia en España a través de sus

oficinas de Madrid y Barcelona, en Mexico DF y en Perú (Lima), y cuenta con
un equipo formado por más de 80 profesionales.
Software AG
Líder mundial en Excelencia de procesos de negocio. En nuestros 40 años

dedicados a la innovación, hemos creado entre otros productos Adabas, la
primera base de datos transaccional de alto rendimiento; ARIS, primera
plataforma de análisis de procesos de negocio y, webMethods, el primer
servidor B2B y plataforma de integración basada en SOA.
Ofrecemos a nuestros clientes soluciones completas para la Gestión de
procesos de negocio (BPM) con un bajo coste total de propiedad y fáciles de
utilizar. Nuestras marcas líderes en la industria, ARIS, webMethods, Adabas,
Natural, CentraSite e IDS Scheer Consulting, representan un porfolio único
para: estrategias de procesos, diseño, integración y control; gestión de datos
e integración basada en SOA; implementación SAP gestionada por procesos,
así como consultoría y servicios estratégicos de procesos.
Software AG ha tenido en 2010 unos ingresos de 1.119,5 millones de euros y

cuenta con más de 5.600 empleados que atienden a unos 10.000 clientes de
empresas e instituciones públicas, distribuidas por 70 países. Nuestras
completas soluciones de servicios y software permiten a las compañías
alcanzar sus resultados de negocio, más rápido. La sede central de la
empresa se encuentra en Alemania y cotiza en la Frankfurt Stock Exchange
(TecDAX, ISIN DE 0003304002 / SOW).
Tecnocom
Tecnocom es una multinacional española que cotiza en la Bolsa de Madrid

desde 1987. En 2006, Tecnocom inició un proceso Corporativo de expansión
- 257 -
con el objetivo de llegar a ser líder en el mercado de la tecnología de la

información español.
Tecnocom es una de las cinco primeras empresas del sector de la tecnología

de la información en España (alrededor de 400 millones de euros de
ingresos) con una amplia experiencia en operaciones de elevado nivel
tecnológico, como medios de pago bancarios o sistemas de automatización.
Su presencia regional incluye España, Portugal y América Latina (Chile,

Colombia, México, Perú, Brasil, Costa Rica y República Dominicana). Esto
hace que Tecnocom tenga una amplia oferta tecnológica y de soluciones de
negocio (AMS, IMS, Consultoría de Negocio, BPO, Outsourcing, Servicios
gestionados, Redes y la Integración de Sistemas) que cubre todos los
sectores de ámbito público y Privado (Banca, Seguros, Industria,
Telecomunicaciones, Medios de comunicación y la Administración Pública).
Entre sus clientes figuran 23 de las 35 Empresas de Ibex35 y 60 de las 100
primeras empresas de España.
En marzo de 2009 Tecnocom firma una Alianza Estratégica (Getronics

Workspace Alliance - GWA) con B.V. Getronics Internacional (socio industrial
y accionista de empresa que posee el 11 % de la capital). Esta alianza
permite a Tecnocom ofrecer una alternativa fiable para el servicio de
externalización del puesto de trabajo en todo el mundo.
Vitria Technology
Vitria Technology, Inc., con sede en Sunnyvale California y oficinas en

Madrid, es una compañía privada líder en Inteligencia Operativa y soluciones
de gestión de procesos de negocio e integración de aplicaciones
empresariales en entornos convencionales y SOA. Vitria Technology,
Inc. ofrece una Suite vanguardista denominada M3O, que ofrece a los
usuarios de negocio el poder suficiente para obtener visibilidad, ganar visión
- 258 -
mediante el análisis avanzado de la información, y poder realizar acciones en

tiempo real sobre las operaciones de su negocio para la toma de decisión
inmediata y pro-activa, antes de tener problemas operativos de gran impacto,
de tener que escalarlos y de incurrir, por tanto, en cuantiosas pérdidas.
Entre algunas de las organizaciones que ya tienen o que se encuentran en

las fases de despliegue de las soluciones de Vitria a través de múltiples
industrias incluímos: Iberia, R Cable, Andorra Telecom, Cablevision, Brasil
Telecom, Deutsche Bank, Hypo Real Estate Bank. La compañía cuenta con
clientes incluidos en el ránking Global 2000, como AT&T, Bell Canada, Bell
South, The Blue Cross Blue Shield Association, BP, BT, DaimlerChrysler
Leasing, Generali, Nissan, Reynolds & Reynolds, RBC Financial Group,
Sprint y los Departamentos de Defensa y Ex combatientes de los Estados
Unidos.
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Apéndice D – Glosario BPM
Apéndice D - Glosario BPM
ABM/ABC
Es un enfoque de gestión de costes empresariales que combina y

relaciona, por un lado, la gestión de las actividades de los procesos
(Activity Based Management), y por el otro, el cálculo de los costes de las
mismas ( Activity Based Costing).
El enfoque se basa en que son las actividades de los procesos las que
determinan el coste.
Actividad
Conjunto de tareas, operaciones y reglas de negocio que forma parte de un

determinado proceso.
Por ejemplo: Reclamar al responsable de un siniestro
Análisis Predictivo (Predictive Analytics):
Area del análisis estadístico que procura extraer información de datos para
ser utilizados en predicción de tendencias de futuro y patrones de
comportamiento. El núcleo del análisis predictivo se centra en la captura de
relaciones entre variables y variables predichas o “predicted” de ocurrencias
pasadas, y la explotación de dicha información para predecir un resultado
en el futuro.
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Arquitectura Empresarial
La arquitectura empresarial es producto de la modelización de los puntos de

encuentro con los clientes, procesos, datos, sistemas y aplicaciones,
organización, roles, objetivos, metas, factores críticos de éxito, problemas, y
más elementos empresariales, con el objetivo de entender claramente a la
empresa, y acelerar y mejorar las iniciativas de mejoras de TI y de negocio.
Es la primera pieza del BPM – Business Process Management, fundamental
para implantar y evolucionar el BPM en cualquier organización.
B2B
Business-to-Business. Término anglosajón que define el comercio electrónico

entre Empresas, con el objetivo de crear sinergias y reducir costes.
Por ejemplo: Intercambio de información entre empresas aseguradoras y

reaseguradoras.
B2C
Abreviatura de la expresión Business-to-Customer, que define el comercio

electrónico directo entre Empresas y Clientes particulares. El sistema de
pagos suele realizarse a través de tarjetas de crédito (también por reembolso,
transferencias, cargo bancario...).
Por ejemplo: Contratación de seguros por internet.
B2E
Abreviatura de Business-to-Employee. Se emplea para referirse a los

procesos de los RRHH a través de internet (Intranet, ...).Para comunicar y
recibir información, iniciativas, Gestión del Conocimiento, etc.
Por ejemplo: El portal del Empleado.
Backoffice
(Trastienda)Término utilizado para referirse a todos los sistemas que

respaldan las accionesque acompañan a una transacción: facturación,
emisión del pedido, control de almacén, etc.
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BAM – Business Activity Monitoring
Ver “Monitorización de Procesos”
BI – Business Intelligence
Es el proceso de analizar todos los datos o información disponible en la

Empresa, para extraer de ellos el conocimiento necesario para tomar
decisiones o desarrollar acciones (estratégicas, de negocio, Marketing, etc).
Por ejemplo: Datos de los perfiles de clientes para diseñar tarifas de primas
segmentadas o personalizadas.
BPEL – Business Process Enterprise Language
BPEL es un lenguaje de programación a un nivel de abstracción que permite

a los desarrolladores componer múltiples Servicios Web síncronos y
asíncronos en un flujo de negocio, de principio a fin.
BPEL puede ser generado desde la notación gráfica y descriptiva BPMN –

Business Process Modeling Notation.
BPM – Business Process Management
(Business Process Management – Gestión por Procesos de Negocio). Es un

conjunto de disciplinas empresariales, basadas en enfoques metodológicos,
aplicadas con el fin de mejorar la eficiencia a través de la gestión holística de
los procesos, reglas y servicios del negocio, que se deben modelizar,
automatizar, integrar, monitorizar y mejorar de forma continua.
A día de hoy, el BPM se puede automatizar completamente a través de los

BPMS – Business Process Management Systems, conjunto de software
especializado para la modelización, integración, orquestación, y
monitorización de procesos, reglas de negocio, servicios, sistemas y recursos
empresariales.
BPMN – Business Process Modeling Notation
Estándar mundialmente reconocido, aceptado y aplicado en el mercado, para

la diagramación y especificación de procesos de negocio, desde la
modelizacion de procesos conceptuales y lógicos, hasta diseños de procesos
orientados a tecnología Workflow. BPMN fue desarrollado por la Business
Process Managemente Initiative (BPMI), y actualmente el Object Management
Group (OMG) lo mantiene desde 2005, año en que se produjo la fusión entre
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las dos organizaciones. La versión actual de BPMN es la 1.2, pero desde

enero del 2009 se está progresando en la revisión de la versión BPMN 2.0.
El BPMN ha sido realizado sobre un modelo matemático llamado “Pi-

Calculus”, de tal forma que todo lo modelizado se puede generar a BPEL.
BPR – Business Process Reenginering

Ver “Reingenieria de Procesos”
BRMS – Business Rules Management Systems

Ver “Motores de Reglas de Negocio”
BSC - Balance ScoreCard

ver Cuadro de Mando Integral
Complex event processing (CEP)
Concepto de procesamiento de múltiples eventos con el objetivo de identificar

los eventos significativos dentro de la nube de eventos. CEP emplea técnicas
tales como detección de patrones complejos de muchos eventos, correlación
y abstracción de eventos, jerarquías de eventos, y relaciones entre eventos
tales como causalidad, membresía, tiempo y procesos conducidos por
eventos. CEP permite descubrir información contenida en los eventos que se
suceden a lo largo de toda la organización para posteriormente analizar su
impacto a nivel macro o como evento complejo, y así tomar el subsiguiente
plan de acción en tiempo real.
CRM
Customer Relationship Management.
Cuadro de Mando Integral (BSC)
(BSC, balanced scorecard) es un concepto creado en 1992 por los profesores

de la Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton, basándoseen
el seguimiento de los activos que intervienen en la evolución económica de la
empresa, para definir una metodología o sistema de gestión estratégica para
la empresa. El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar
los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un
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balance de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en
el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y
cumplirá su visión.
Diagrama de Flujo de Procesos
Es una técnica gráfica que se aplica para la representación de las actividades

de un proceso, la secuencia entre actividades, reglas de enrutamiento, flujos
de información, eventos, y un conjunto de información adicional, de un
proceso.
EAI – Enterprise Application Integration
(enterprise application integration – Integración de aplicaciones

empresariales) Por EAI entendemos el conjunto de tecnologías que permite el
movimiento e intercambio de información entre diferentes aplicaciones y
procesos de negocio dentro y entre organizaciones. EAI es la integración de
nuevas aplicaciones, portales, y sistemas de BPM/Workflow, con aplicaciones
ya existentes, incluyendo las aplicaciones heredadas o los paquetes de
software, de forma que todas juntas proporcionen las funcionalidades
necesarias para soportar los procesos de negocio de la empresa. Esta
integración facilita a la organización las implantaciones de nuevos sistemas, y
permite mantener el ritmo de los cambios del mercado y del negocio.
Enrutamiento inteligente
Itinerario definido que seguirá un mensaje lanzado desde una aplicación para
que llegue conforme a ciertas condiciones a las aplicaciones o sistemas que
deben recibir el mensaje.
ESB – Enterprise Services Bus
(enterprise service bus) IDC define ESB como "un concepto de tecnología
basada en estándares abiertos que revolucionará las TI (Tecnologías de la
Información) y permitirá la informática distribuida flexible y escalable para las
futuras generaciones. ESB está emergiendo como el backbone (la columna
vertebral) de la estructura distribuida en los departamentos de TI de las
empresas, porque permite no sólo la retención y explotación de aplicaciones
críticas de negocio existentes, sino que también permite al usuario introducir y
borrar nuevas aplicaciones según sea necesario". En otras palabras,
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podemos decir que ESB es un software que actúa como una autopista de
información que permite enviar mensajes entre distintas aplicaciones con la
posibilidad de definir itinerarios concretos y transformar datos para la correcta
comunicación. El ESB es un software especializado que permite la interacción
dinámica de los servicios compartidos en una arquitectura SOA. Como
principales funciones ofrecen el registro para la publicación de servicios, la
gestión de versiones de servicios y brokering de empresas, rutas dinámicas y
transformación de unos servicios en otros.
Los ESB soportan también seguridad de mensaje y de transporte. Actúan

como intermediarios en la distribución, permitiendo políticas asociadas con
reglas de ruta, transformaciones, seguridad y acceso independientemente de
los puntos finales.
eTOM
enhanced Telecommunication Operation Map.
Evento
Académicamente, acontecimiento o suceso. En BPM, define el hecho o

acción que desencadena el inicio de un proceso.
Por ejemplo: La solicitud de un cliente para que se le haga una póliza, inicia el
proceso de Contratación
Fast-Time-to-Market
Expresión anglosajona que se puede traducir por ”Rápido en el mercado”.
En un mercado global y competitivo se emplea para definir el tener productos

y servicios de forma rápida cuando se demanda. Es un factor clave de éxito.
En este sentido, las soluciones BPM son críticas para lograr y potenciar el
“fast time to market”.
Por ejemplo: Lanzar un producto financiero asegurador aprovechando un

cambio en la legislación fiscal (los UNIT LINKED en su momento, o los PIASS
actualmente...)
Flujos de Secuencia
Estas conexiones son utilizadas para enlazar los distintos objetos de

modelización y diseño de BPM, de la siguiente manera: entre actividades,
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entre actividades y eventos, entre actividades y almacenes de datos, entre

actividades y puertas lógicas o entre eventos y puertas lógicas. Representan
“Flujos de Información”, o meramente “Secuencia”, dependiendo deel
contexto de modelización. Si el contexto es de Modelos Conceptuales, éstas
representarán “Flujos de Información”, además de una secuencia lógica. Si el
contexto es de Diseño BPM de Procesos, éstas representarán “Secuencia”,
quedando implícito el flujo de información entre actividades. Por esta razón no
se les ponen nombre a este tipo de secuencia. En el caso de los “Flujos de
Mensaje”, son utilizados en ambos contextos.
Gestión Documental
Uso de la tecnología y procesos que permite la gestión y acceso unificado de

la información generada en una organización u Empresa (clientes,
proveedores, personal de la Empresa...)
Gestión por Procesos
La Gestión por Procesos o BPM, va más allá del aspecto tecnológico, es un

sistema de gestión enfocado a perseguir la mejora continua del
funcionamiento de las actividades empresariales mediante la identificación y
selección de procesos y la descripción, documentación y mejora de los
mismos, partiendo del despliegue de la estrategia de la organización,
asegurando la misión empresarial y alineada a la visión de la empresa. El
BPM debe estar alineado con la estrategia, con la gestión de recursos
humanos, con la gestión financiera, con la gestión de la información, con la
gestión de la calidad y con las disciplinas tradicionales de gestión. La Gestión
por Procesos es impulsada y hecha realidad por un conjunto de tecnologías
totalmente maduras que permiten alcanzar unos resultados excelentes.
IDABC
Interoperable Delivery of European eGovernment Services to public

Administrations, Businesses and Citizens.
Integración (de aplicaciones software)
La integración de componentes software, consiste en reemplazar la diversidad

de interfaces independientes, por un acceso coordinado y unificado
posibilitando que una organización trabaje conjuntamente, de forma ordenada
y, prácticamente, en tiempo real.
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Inteligencia Artificial (Artificial Intelligence –AI-)
Debido a que la inteligencia artificial tuvo muchos padres no hay un

consenso para definir éste concepto, pero podemos decir que la inteligencia
artificial se encarga de modelar la inteligencia humana en sistemas
computacionales. Sencillamente, la Inteligencia Artificial busca imitar la
inteligencia humana mediante agentes inteligentes capaces de percibir su
entorno (recibir entradas), procesar tales percepciones y actuar en su entorno
(proporcionar salidas). La inteligencia artificial es la disciplina que se encarga
de construir procesos que al ser ejecutados sobre una arquitectura física
producen acciones o resultados que maximizan una medida de rendimiento
determinada, basándose en la secuencia de entradas percibidas y en el
conocimiento almacenado en tal arquitectura. Podemos entonces decir que la
IA incluye características humanas tales como el aprendizaje, la adaptación,
el razonamiento, la autocorrección, el mejoramiento implícito, y la percepción
de modelar del mundo. Así, podemos hablar ya no sólo de un objetivo, sino
de muchos dependiendo del punto de vista o utilidad que pueda encontrarse
a la IA.
Inteligencia Operativa u Operacional (Operational Intelligence -OI-)
Se centra en la monitorización continua y en tiempo real de los procesos de

negocio y actividades, y en la asistencia a la optimización de dichas
actividades y procesos identificando y detectando situaciones que se
corresponden con interrupciones o cuellos de botella. Los sistemas
sofisticados de OI proporcionan la capacidad adicional de asociar metadatos
con métricas, pasos del proceso, canales, etc, para conseguir fácilmente
información correlacionada. E.j.: recupera la información de contacto de la
persona que gestiona la aplicación que ejecutó el paso en la transacción que
tomó más del 60% del tiempo respecto a la norma establecida, o visualiza la
tendencia de aceptación/rechazo del cliente al que se le denegó la
aprobación en la transacción.
Interface (Interfaz)
En una definición simple, es un conjunto de especificaciones de comunicación

entre componentes de software que permite el flujo de información entre
varias aplicaciones o entre un programa y el usuario.
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ISA
Interoperability Solutions for European Public Administrations.
ITIL
Information Technology Infrastructure Library.
Just-in-time
Traducido significa ”Justo a tiempo”, y define, en las organizaciones

eficientes, a todo sistema que permite tener un producto o prestar un servicio,
dentro del plazo previsto, cumpliendo las expectativas del cliente y sin errores.
Por ejemplo: Entregar una póliza al cliente dentro del plazo comprometido y
sin errores.
KPI
Key Performance Indicators.
Lista de Tareas (Worklist)
Es un mecanismo que permite la asignación y gestión de la relación de

tareas (o actividades) a realizar por cada usuario, y correspondientes un
determinado proceso, automatizado con tecnología BPM:Workflow.
En BPM, los usuarios, identificados por sus respectivos roles, tienen que
realizar determinadas tareas para resolver actividades de un proceso.
Estas listas de tareas tienen que ser monitorizadas y moduladas

adecuadamente, en base a cargas de trabajo previamente medidas, para
evitar los peligrosos “cuellos de botella”.
Mejora Continua
Disciplina basada en enfoques metodológicos, por la cual se busca aumentar

la calidad de productos, servicios o procesos, a través de progresos sucesivos
sin límite de tiempo.
Modelizacion de Procesos
Conjunto de técnicas, basadas en enfoques metodológicos, aplicadas a

representar gráfica y textualmente los procesos de negocio de forma tanto
general como detallada. Los procesos de negocio se representan a través de
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los eventos que los inician, las secuencias de actividades, condiciones, datos
e información que fluyen a través de las actividades, los roles que las
ejecutan, y otros elementos que intervienen en los procesos.
El estándar de representación más utilizado actualmente por el mercado

es el BPMN – Business Process Modeling Notation.
MOM - Message Oriented Middleware
(Message Oriented Middleware - Middleware Orientado a Mensajes) Servicio

de Mensajería que permite a los componentes de aplicaciones crear, enviar,
recibir y leer mensajes. También hace posible la comunicación confiable de
manera síncrona y asíncrona. Es una herramienta universalmente reconocida
para la construcción de aplicaciones empresariales.
Monitorización de Procesos
Es el seguimiento del comportamiento o funcionamiento de los procesos de

negocio, y sistemas que los soportan, a través de componentes de software
especializado. La monitorización puede ser en tiempo real, la cual permite
alertar a los directivos o responsables de áreas de situaciones de cambios en
el negocio que puedan requerir cambios rápidamente.
En Inglés se denomina BAM – Business Activity Monitoring
Motores de Reglas de Negocio
Software especializado que, a partir de una información inicial y un conjunto

de reglas, identifica que criterios deben aplicarse en un instante determinado
y cuáles son los resultados de esas decisiones.
Los motores de reglas de negocio están compuestos principalmente de tres

elementos: un conjunto de reglas, el espacio de trabajo (o el conocimiento
que tiene), y el procesador de reglas. Las reglas son sentencias de la forma
IF-THEN, de tal manera que si se cumplen todas las condiciones del IF se
ejecutan todas las acciones del THEN. El espacio de trabajo es donde se
guarda el conocimiento que el motor utilizará para decidir cuales reglas deben
activarse.
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Nodos
Los Nodos son las unidades básicas en el diseño y construcción de los

procesos. Pueden ser interactivos o no interactivos, es decir, con o sin
intervención humana. Cada tipo de nodo tiene un funcionamiento definido.
Tipos de Nodos: Eventos de Inicio, Eventos de Fin, Eventos Intermedios,
Condiciones, Bifurcaciones y sincronizaciones (puertas lógicas), Actividades,
subprocesos y procesos encadenados.
Organización / Estructura organizativa (Tipos)
Organización, es el total de RRHH (internos y externos) con que cuenta una

Entidad, sus respectivos roles y Organigrama, estructurados por funciones o
procesos
Estructura Organizativa o Modelo Organizativo, define como está implantada,

físicamente, una Organización en un determinado territorio (Región, país,
continente...). Básicamente hay dos modelos: Centralizado y
Descentralizado.
Outsourcing
(Subcontratación, también llamado tercerización o externalización) , es el

proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los
recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por
medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la
subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo
al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones,
hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
PPV
Pay Per View.
Predicción (Prediction)
Anuncio o aviso previo de un hecho que va a suceder.

E.j.: predicción meteorológica.
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Procedimiento
Forma o manera física y detallada de realizar o ejecutar las actividades

sucesivas de un proceso, y que suelen recogerse en un manual, IPAs
(Instrucciones Precisas de Actuación), etc.
Por ejemplo: Manual de procedimiento de la Contratación de Pólizas.
Proceso
Un proceso, dentro de una organización, se puede definir como un conjunto

de actividades de trabajo con un orden de realización en el tiempo, que son
llevadas a cabo por personas y toman una o más entradas para producir una
salida o resultado. Las actividades pueden ser totalmente manuales,
totalmente automatizadas, o una mezcla de ambas.
Desde otra perspectiva, un proceso es una secuencia de actividades que

deben de dar soporte a la estrategia y objetivos del negocio, que permitirán
analizar la efectividad operacional, facilitando el establecimiento de medidas
de rendimiento como herramienta para la mejora continúa.
Reingenieria de Procesos (BPR – Business Process Reenginering )
Hammer y Champy, los dos gurus y precursores del BPR, la definen así: “Es
la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales
como costes, calidad, servicio y rapidez”.
Reglas de Negocio
Son expresiones precisas que describen, obligan y controlan la estructura,

operaciones y estrategia de un negocio.
Se definen también como una colección de políticas y restricciones de

negocio de una organización.
Reporting
En su acepción mas simplista, reporting es un informe (con resultados,

objetivos...). También se usa para definir el procedimiento de información
periódica, mediante cuadros de mando o similares.
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Por ejemplo: Reporting mensual de resultados en gestión de recobros en

siniestros
ROI - Retun On Investment
(retun on investment – retorno de la inversión). Ratio calculado tomando el

valor de la inversión sostenido al principio del período de ROI comparado con
el valor actual. En otros términos: ((Valor actual) - (Valor inicial) + (Ingreso)) /
(Valor inicial), dónde (Valor Actual) = (el numero de acciones totales actuales)
* (el último precio), (Valor inicial) = (número de acciones al principio del
período - cualquier porción vendida de acciones) * (el precio del cierre antes
de al período) + la "Costo Base" de cualquier acción agregada en este
período (Compras, Reinversiones, emisión de acciones, etc), e (Ingreso) =
cualquier ingreso como Dividendos o Intereses (no Reinvertidos) y ganancias
o perdidas de ventas en este período.
Roles
Entre otras acepciones, en BPM se usa la expresión Rol para identificar la

posición o función que en una organización ejecuta o es responsable de un
proceso u actividad.
Hay que resaltar que el Rol es independiente del organigrama de la Empresa,

aunque su posición pueda coincidir con él.
Por ejemplo: Rol de Director de Producto.
Servicio Web
(en inglés Web service) Un servicio Web es una colección de protocolos y

estándares informáticos que sirven para intercambiar datos entre
aplicaciones. Distintas aplicaciones de software desarrolladas en lenguajes de
programación diferentes y ejecutadas sobre cualquier plataforma pueden
utilizar los servicios web para intercambiar datos en redes de ordenadores,
tales como Internet o Intranet.
Por ejemplo: Webservices para el intercambio de información entre

profesionales y la entidad aseguradora, en el proceso de
prestaciones/siniestros.
SID
Shared Information/Data model.
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Simulación de Procesos
Son un conjunto de técnicas y algoritmos que permiten, a través de software

especializado, realizar predicciones del funcionamiento y comportamiento de
los procesos de negocio, y los recursos necesarios para ejecutar estos. Las
simulaciones más comunes que se realizan sobre los procesos modelizados,
son los de tiempos de ejecución y utilización de recursos, para simular las
cargas de trabajo y tiempos de respuesta de los procesos, intentando
descubrir posibles cuellos de botellas u otros posibles problemas de cada
proceso.
Con las simulaciones de procesos podemos crear escenarios de diseño,

rediseño e implantación de nuevos procesos o procesos mejorados.
SLA
Service Level Agreement.
SOA (Services-Oriented Architecture)
Su traducción al castellano es “Arquitectura Orientada a Servicios”, y es un

concepto de arquitectura de software en cuyo diseño y funcionamiento utiliza
servicios (webservices), para dar soporte a los requerimientos de software de
los usuarios.
SOA, como parte del BPM, permite modificar o crear nuevos procesos de
forma dinámica, reduciendo enormemente los costes y el tiempo, e
imprimiéndole agilidad y flexibilidad a la organización.
Subproceso
Determinados procesos, por su complejidad, necesitan de subprocesos para

su ejecución.
Por tanto un subproceso es “un proceso” subordinado y necesario para

ejecutar el proceso principal del que depende.
Por ejemplo: en el proceso desarrollar un nuevo producto, hay que ejecutar el

subproceso de pruebas del producto, para verificar el perfecto funcionamiento
en otros procesos (contratación, prestaciones, cartera...)
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TAM
Telecommunication Application Map.
Tareas
Operaciones necesarias para completar o desarrollar una Actividad. También

se le conoce con el nombre de Gestiones o Acciones. Por ejemplo:
Confeccionar una carta de reclamación al responsable de un siniestro.
TCO - Total Cost of Ownership
(Total Cost of Ownership - coste total de la propiedad). Es un indicador que

mide la eficiencia o el valor de las inversiones necesarias para llevar a cabo
un proyecto de TIC.Es un método de cálculo diseñado para ayudar a los
usuarios y a los gestores empresariales a determinar los costes directos e
indirectos, así como los beneficios, relacionados con la compra de equipos o
programas informáticos. El TCO ofrece idealmente un resumen final que
refleja no sólo el coste de la compra sino aspectos del uso y mantenimiento.
Esto incluye formación para el personal de soporte y para usuarios, el coste
de operación, y de los equipos o trabajos de consultoría necesarios, por
ejemplo. El análisis del coste total de propiedad fue creado por el Grupo
Gartner en 1987 y desde entonces se ha desarrollado en diferentes
metodologías y herramientas de software.
Temporizador (Timer)
El timer es un mecanismo que permite especificar un intervalo recurrente y

preciso de tiempo, en el que puede provocar uno o más eventos, alarmas o
acciones dentro de un proceso.
TI
Tecnologías de la información.
TNA
Technology Neutral Architecture.
Webservices
Ver Servicio Web
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Workflow
(Flujo de Trabajo, También lo denominamos BPM:Workflow). Muchos autores

hablan de que la evolución del Workflow es el BPM, en parte es cierto, pero
se debe considerar Workflow a la automatización de procesos de negocio,
dónde se define un proceso desde el inicio hasta el final, indicando todas las
actividades a realizar, en el orden de ejecución, cuándo se ejecutan, quién las
realiza, con qué sistema informático se resuelve, con qué información se parte
para resolver una tarea y qué información sale después de procesar una
tarea.
Workflow Management System
Software para la automatización de los procedimientos o flujos de trabajo, en

los cuales actividades, documentos, información y datos, son pasados de un
participante a otro, y basados en reglas de negocio. (Definición de la
Workflow Management Coalition - www.wfmc.org).
WPDL - Workflow Process Definiton Language
Lenguaje de definición de procesos de Workflow, desarrollado para

estandarizar los trabajos concernientes a Workflow. (Workflow Process
Definiton Language)
Web Services Description Language (WSDL)
WSDL es un formato XML para describir servicios de red como un conjunto de

puntos operativos en mensajes que contienen información orientada a
documento u orientada a procedimiento.
WSDL es un formato XML para describir servicios de red como un conjunto de

puntos operativos en mensajes que contienen información orientada a
documento u orientada a procedimiento.
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XML - eXtensible Markup Language
(Acrónimo en inglés de eXtensible Markup Language, ‘lenguaje de marcas

extensible’) lenguaje de desarrollo de código informático muy simple, pero
estricto que juega un papel fundamental en el intercambio de una gran
variedad de datos. Es un lenguaje muy similar a HTML (lenguaje utilizado
para el diseño de páginas web) pero su función principal es describir datos y
no mostrarlos como es el caso de HTML. XML es un formato que permite la
lectura de datos a través de diferentes aplicaciones.
XML Process Definition Language (XPDL)
Estándar, más utilizado actualmente, que tiene por objetivo el archivo de los
diagramas de procesos y el intercambio o portabilidad de estos entre distintas
herramientas. Es un formato de archivo XML que representa el “dibujo” de la
definición del proceso. Contiene el tamaño y las coordenadas X e Y del nodo.
Tiene un concepto de líneas que señalan el camino a seguir. Los nodos y las
líneas tienen atributos que pueden especificar información ejecutable tales
como roles, descripción de actividades, temporizadores, llamadas a web
services, etc. XPDL 2.0 contiene extensiones para ser capaz de representar
todos los aspectos del BPMN (BP Modeling Notation).
XSLT Extensible Stylesheet Language Transformations
Transformaciones XSL es un estándar de la organización W3C que presenta

una forma de transformar documentos XML en otros e incluso a formatos que
no son XML. Las hojas de estilo XSLT - aunque el término de hojas de estilo
no se aplica sobre la función directa del XSLT - realizan la transformación del
documento utilizando una o varias reglas de plantilla. Estas reglas de plantilla
unidas al documento fuente a transformar alimentan un procesador de XSLT,
el que realiza las transformaciones deseadas poniendo el resultado en un
archivo de salida, o, como en el caso de una página web, las hace
directamente en un dispositivo de presentación tal como el monitor del
usuario.
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Sistema de Mejora INTRODUCCIÓN AL
de Procesos CURSO
¿Qué es un Proceso?
“Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales
transforman elementos de
entrada en resultados”
(ISO9000:2015)
Conjunto de recursos y actividades

interrelacionadas que transforman
elementos de entrada en
elementos de salida con valor
añadido para el cliente o usuario
Características
Definible
Los procesos deben ser
documentados y los requerimientos
y mediciones para cada proceso
deben estar establecidos
Repetible
Secuencias de actividades repetibles
Predecible
Estabilidad que asegure que si se
siguen las actividades del proceso
se alcanzarán los resultados
deseados
Características
Entradas Resultados
Definible
Los procesos deben ser IMPACTO EN
documentados y los requerimientos COSTE TIEMPO AÑADIR O NO
CALIDAD
y mediciones para cada proceso VALOR
deben estar establecidos
Repetible
Q 1+1=3
Secuencias de actividades repetibles

Predecible
Estabilidad que asegure que si se
siguen las actividades del proceso
se alcanzarán los resultados
deseados
Elementos de un Proceso
Dueño del proceso

Salidas Cliente
Entradas
50 gr.
20 gr.
Secuencia de actividades
5 gr. 1/4L
Expectativas
20 gr.
Recursos
Elementos Asociados al proceso
A todo proceso se asocian:
• Recursos Humanos
• Equipos
• Instalaciones
• Tecnologías
A todo proceso corresponden flujo de

información
Identifiquemos los elementos del siguiente proceso:
Elaboración de sardinas en lata
https://www.youtube.com/watch?v=UNIXNi9lul8
¿Cómo se hacen las papas fritas?
https://www.youtube.com/watch?v=DTXDCtmAd_c
¿Cómo se hacen los envases de Vidrio?
https://www.youtube.com/watch?v=qF9hVyA58xg
Mapa de Procesos
¿Cómo se hacen el aceite de oliva?
https://www.youtube.com/watch?v=NadZB088Iwc
Mapa de Procesos
Procesos estratégicos
Destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus
políticas y estrategias
Requisitos del cliente
Satisfacción del cliente

Procesos operativos
Permiten generar el
producto/servicio que se
entrega al cliente. Aportan valor al cliente
Procesos de soporte o de apoyo
Abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de

los procesos operativos.
Clasificación de procesos - Procesos Estratégicos
Aquellos que gestionan la

relación de la organización
con el entorno.
Gestionan la forma en que se

toman decisiones sobre
planificación y mejoras de la
organización.
Clasificación de procesos - Procesos Operativos
Los que en mayor medida

gestionan las actividades que
conducen a la entrega del
producto - servicio al cliente
interno o externo
Orientados al cliente y de ellos

depende la posibilidad de
cumplir con especificaciones y
expectativas.
Clasificación de procesos - Procesos Operativos
Su optimización es decisiva
para la eficiencia de la
organización
Contribuyen al cumplimiento
de la misión-visión y a la
consecución de los objetivos
estratégicos.
Clasificación de procesos - Procesos de Soporte
Permiten brindar aquello que se

necesita para desempeñar los
procesos operativos con eficacia y
eficiencia.
Brindan apoyo a los procesos

estratégicos y operativos.
Son los que realizan actividades para

el buen funcionamiento de los
procesos.
Ejemplo de Mapa de Procesos
Ecuación para medir un proceso
Calidad
Valor para
Servicio Costo
el usuario
Tiempo
Gracias!
Proceso de
Proceso de Almacenamient Proceso de
Proceso de Proceso de Proceso de
Recepción y o de Producto Distribución y
Compras Manufactura Comercialización
Almacenaje Terminado y Transporte
Envases
Niveles
de Sub Preparación de Llenado Capsulado
Envases
Proceso
BPMN es una notación y existe software gratuito
para modelar...
Bizagi es gratuito (solo windows)
http://www.bizagi.com
Hay modulos para Eclipse por lo que funcionan en
Linux o MacOS
INTALIO(http://bpms.intalio.com/downloads.html)
También existe software pagado
Visual Architech (http://www.visual-paradigm.com/
product/bpva/)
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Software de asignación de flujo de valor
https://online.visual-
paradigm.com/es/diagrams/features/value-stream-
mapping-software/
Software de mapeo de flujo de valor automatizado
https://www.smartdraw.com/value-stream-map/value-
stream-mapping-software.htm
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Optimización de tiempo- costo
Sistema de Mejora
y nivelación de recursos de
de Procesos proyectos
Alcance y definición
Muchas procesos
operacionales pueden
modelarse y resolverse
mediante redes ( Nodos
conectados por ramas)
• Diseño de una red de

oleoductos para gas natural
• Determinación de la ruta más
corta entre almacenes de una
empresa
• Determinación de cronograma
(fechas de inicio y término) para
las actividades de un proyecto,
etc
Solución
La solución a problemas de estas Árbol de

mínima
situaciones se logra por medio de expansión
varios algoritmos de optimización, los
métodos más comunes son:
Algoritmo
Algoritmo
de la ruta
crítica Algoritmos de la ruta
más corta
CPM
Algoritmo
de flujo
máximo
Red
Definición
Una red se compone por un
conjunto de nodos unidos por
arcos (o ramas).
Notación
Es (N,A) donde N es el conjunto
de nodos, y A es el conjunto de 𝑁 = 1,2,3,4,5
arcos
A= 1,2 ; 1,3 ; 2,3 ; 2,5 ; 3,4 ; 3,5 ; 4,2 ; (4,5)
Tipo árbol
Red conectada libre de ciclos compuesta por subconjunto de nodos
Tipo árbol de expansión
Es un árbol que une todos los nodos de la red
Técnica de la Ruta Crítica (CPM)
Definición
Método de ruta crítica CPM es método basado
en redes diseñados para ayudar a planificar
proyectos (tiempos y plazos).
La ruta crítica es la ruta de mayor duración de

una red. En proyectos esta define la duración del
proyecto.
Las actividades críticas son aquellos que ocurren

en la ruta crítica. Cualquier demora en las
actividades críticas afectará a la duración total
del proyecto.
Método CPM y PERT
Método de ruta crítica CPM y la técnica de

evaluación de programas PERT, son métodos
basados en redes diseñados para ayudar a
planificar, programar y controlar proyectos.
Un proyecto se define como un conjunto de

actividades interrelacionadas donde cada
actividad consume tiempo y recursos
Su objetivo es idear herramientas analíticas

para programar las actividades
CPM asume duraciones de actividad determinísticas
Método CPM y PERT
Ventajas
Identifica las tareas más importantes
Ayuda a reducir los plazos: Cuando los

CPM asume duraciones de actividad determinísticas
resultados de un método de ruta crítica se
muestran en un gráfico de barras, es fácil
identificar las actividades críticas y no críticas
Compara lo planeado con lo real: puede

utilizarse para contrastar lo planeado con lo
ejecutado
Ocurrencia Ocurrencia
temprana Tardía
PERT supone duraciones probabilísticas basadas en 3 estimaciones optimista, probable, pesimista

Técnica de la Ruta Crítica (CPM)
Diagrama en formato de Flechas

Se enfoca en eventos individuales en lugar
de actividades
Representan eventos, No actividades
Flechas representan actividades
Pueden tener actividades ficticias
Una actividad ficticia tiene una duración cero.

Su presencia es necesaria para mantener la
lógica de una red de flechas.
Ten en cuenta que:
Diagrama de precedencia
Se enfoca en actividades en lugar de eventos.
No se consideran actividades ficticias
Como se calcula la ruta crítica?
Se calcula usando los 4 elementos de tiempo involucrados para

cada actividad.
• Tiempo de inicio más temprano
• Tiempo de finalización más temprano
• Tiempo de inicio más tardío
• Tiempo de finalización más tardío
Posteriormente se calcula las holguras libres (HL) el cual determina

la ruta crítica de la red (actividades con HL = 0)
Como se calcula la ruta crítica?
Holguras Totales y libres
Algunas actividades podrían tener capacidad para retrasarse sin afectar la duración del
total del proyecto.
TCp TFp
HT= TFt -TFp
Hay dos tipos de holguras
TCp TFp
TCt TFt
• Holgura Total: Tiempo durante el cual se puede retrasar una actividad o extender TCt TFt
su duración sin retrasar la fecha de finalización del proyecto.
• Holgura Libre: Es el tiempo que una actividad puede retrasarse o su duración

puede extenderse sin retrasar el inicio mas temprano de cualquier actividad
posterior. HL(A)= TCp (B) -TFp (A)
Representación en forma de red
Cada actividad es representada por una arco que apunta la

dirección del avance del proyecto. Los nodos de la red establecen No olvides:
las precedencias entre las diferentes actividades
Regla 1
Cada actividad es representada por únicamente un arco
Regla 2
Cada actividad esta limitada por dos nodos distintos
Regla 3
Mantener las relaciones de procedencia correcta

Desarrollo de la red
Fases
1-Definimos las actividades del proyecto, sus relaciones

de precedencia y sus requerimientos de tiempo.
2-Luego se modelan las relaciones de precedencia entre

las actividades como una red.
3-Seguidamente se realiza cálculos específicos para

desarrollar el cronograma.
Durante la fase de ejecución real, es posible que la

ejecución de las actividades no discurra como se planeó,
en el sentido de que algunas de las actividades pueden
ser despachadas o demoradas. Cuando esto sucede, el
programa se actualiza para reflejar las realidades en el
programa, ésta es la razón por la que se incluye un bucle
de retroalimentación
Ejemplo de cálculo de tiempos temprano y tardíos
Ejercicio: Hallar los tiempos tempranos y tardíos de la siguiente red

Solución
Solución
Ejemplo
1-
2- 3- 4-
Representación
Numeración: el número del nodo final tiene que ser mayor
que la del nodo inicial
Cálculo de tiempos temprano y tardío
5
9
9 12
7 12
5 16
9 12
7 12
5 16 16
9 12
7 12 12
5 16 16
9 12
7 12 12
5 16 16
9 12 12
7 12 12
5 16 16
9 9 12 12
7 9 12 12
55 16 16
9 9 12 12
7 9 12 12
0 55 16 16
9 9 12 12
7 9 12 12
0 55 16 16
Actividad Crítica
No tiene holgura temporal
9 9 12 12
Holgura temporal de 2
Actividad Crítica
Ruta Crítica
Análisis de la ruta crítica: nos ayuda a

establecer los compromisos a tiempo
Ruta Critica: secuencia de los elementos

terminales de la red con la mayor duración
entre ellos, determinando el tiempo más corto
en el que es posible completar el proyecto.
Actividades no criticas: pueden sufrir retrasos

sin perjudicar la duración del proyecto
Que pasa si hay riesgos?
Hay riesgos?
Cuál seria la duración del Técnicas de revisión
proyecto considerando los Evaluación de
riesgos? Programas (PERT)
Técnica de revisión y evaluación de programas (PERT)
Es una técnica que se usa para la planear y controlar proyectos de cierta incertidumbre
PERT se basa en estadísticas, particularmente en el teorema del límite central para calcular el
resultado de los resultados del proyecto.
Utiliza tres tiempos estimados para cada actividad:
Optimista (To): La duración de la actividad mas corta si todo va bien (sin ningún problema)
Pesimista (Tp): La duración mas larga representando el peor escenario
Mas probable (Tm): Esta seria la duración de la actividad mas frecuente si la actividad se
lleva a cabo en condiciones normales. Normalmente basado en la experiencia.
Nota: El Tm se ubica entre el To y Tp pero NO necesariamente representa la media.

Técnica de revisión y evaluación de programas (PERT)
Tiempo esperado (Te):

Para un conjunto de datos de distribución
Es la duración se basa en el tiempo optimista (To), tiempo pesimita (Tp) y el normal, un valor caerá
dentro de un rango de:
tiempo mas probable (Tm). +/- 1 SD 68.2% de las veces
+/- 2 SD 95.5% de las veces
Esta es la duración que se utiliza para generar el cronograma del proyecto. +/- 3 SD 99.7% de las veces (Aprox.)
Desviación estándar y varianza
tp-to representa el rango de la duración de una

actividad.
En una distribución normal, una probabilidad del 100%

es igual a aproximadamente ± 3 desviaciones estándar,
lo que resulta en la división del rango por 6.
Desviación standard Varianza

Estimaciones de tiempo PERT
En PERT, se supone que la distribución de la duración de la

actividad cae en una curva de distribución de probabilidad
beta.
to=2días, tm= 8, tp=14

Te = ?

Te = ?

Te = ?
Ejemplo cálculo de tiempo esperado del proyecto
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se complete en 34 días y 48 días respectivamente?
Pasos a seguir
1. Calcular Te de cada actividad
2. Hallar los tiempos tempranos y

tardíos (similar al método CPM)
considerando Te de cada actividad.
3. Calcular las holguras (HT y HL)
4. Identifica la ruta crítica
5. Calcular la desviación estándar y

varianza de cada actividad
6. Calcular del Te del proyecto

Desviación standard Varianza
7. Calcular la desviación estándar y
varianza TOTAL (del proyecto)
Ejemplo cálculo de tiempo esperado del proyecto
Después del
cálculo de los Te,
tiempos
tempranos y
tardíos y holguras
se identifica la
ruta crítica
Cómo calculamos la duración total del proyecto?
El teorema del límite central

• Por lo tanto
- Si se van a sumar distribuciones de probabilidad independientes - La duración esperada del proyecto "Te" es una
suma de los Te de las actividades críticas
• La media de la suma es la suma de la media individual.
Te proyecto = Σ (te) de las actividades críticas
• La varianza de la suma es la suma de las varianzas individuales.
- La desviación estándar "S" de la distribución
• La distribución de la suma tiende a ser normal independientemente de la duración esperada del proyecto es una
de la forma de la distribución de entrada individual. suma de una raíz cuadrada de desviaciones
estándar al cuadrado (varianzas) de la
actividad crítica individual.
S total = ± (Σ V total ) de actividades críticas
V total = Σ varianzas de las actividades críticas

Cómo calculamos la duración total del proyecto?
Te proyecto = Σ (te) de
las actividades críticas
Desviación standard de
cada actividad
Varianza de cada
actividad
Cálculo de probabilidad de que el proyecto se complete en x días
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se complete en 34 días?
Considerar lo siguiente:
z = la distancia desde la media → No de desviaciones estándar del Te

x = un valor particular en cuestión → 34 días por ejemplo
μ = la media de distribución normal → Te del proyecto
σ = la desviación estándar de una distribución normal →Desviación
standard total (S total) del proyecto
Con el valor de Z se puede hallar la probabilidad usando la tabla.
El valor de la tabla para Z sería el área bajo la curva de la normal

estándar a la izquierda de Z
Cuál es la probabilidad de que el proyecto se complete en 34 días?
Para conocer la probabilidad que la duración del proyecto sea de 34 días se debe calcular Z e identificar la probabilidad en la tabla con el valor de Z
34 −41
Z= = -1.30 9.68 %
5.4
Se puede reducir la duración de un proyecto?
Actividad Descripción de la Actividad

A Fabricación de soporte de tanque (3 días)
B Construir cimientos (2 días)
C Instalación del soporte del tanque (2 días)
D Excavación de la zanja para la red de agua (1 día)
E Instalación del tanque (1 día)
F Instalar la red de agua (1 día)
G Compra y entrega de bombas (7 días)
H Pintar tanque (1 día)
I Instalar bombas (1 día)
J Prueba y entrega (1 día)
Puede acelerarse el proyecto y entregar el Optimización de

proyecto antes? ¿hay alguna solución costo y tiempo
óptima de costo-tiempo?
Optimización de costo y tiempo
Componentes de costos de los proyectos Costo total = Costos directos + costos indirectos
Costos Directos
Mano de obra, materiales y equipamiento

Al reducir la duración del proyecto de una actividad normalmente
se incrementará los costos directos.
Costos Indirectos
Gastos generales (seguros, intereses, etc)

Crecen a lo largo del proyecto
Los costos indirectos normalmente crece con la duración del

proyecto y decrecen cuando ese tiempo se va acortando.
Aceleración de tareas
Crashing: reducción de la duración del Compresión: la forma como reducir la duración
proyecto, se gasta dinero y recursos para total del proyecto es disminuyendo la ruta
reducir el tiempo programado, critica, esto trae consigo la disminución de las

holguras de las demás actividades, incluso que
El objetivo es tratar de reducir el tiempo
muchas actividades entren a formar parte de la
programado con los menores costos
ruta crítica
Aceleración de proyectos
Normalmente se logra inyectando más recursos al

proyecto lo que implica un incremento en el costo
directo del proyecto.
El punto clave es encontrar la solución optima en

términos costo-tiempo.
Definiciones claves:
Duración normal (DN)
Es aquel obtenido por el CPM (ruta crítica)
Costo Normal (CN)
Es aquel costo de la ejecución del proyecto en su

tiempo normal (sin recursos adicionales)
Duración Acelerada (DN)
Duración menor a la duración normal (ruta crítica inicial)
Vendría a ser el tiempo mínimo para terminar una actividad
Costo acelerado (CA)
Es aquel costo incurrido para lograr la duración acelerada.
Generalmente será mayor al Costo Normal (CN)
Tasa Incremental de Costos o Costo de Aceleración (TIC)

Cuanto mayor sea la TIC, más costosa
Es una tasa de costo adicional que incurre una actividad por
será acelerar la actividad
la disminución de una unidad de tiempo.
Aceleración de tareas
Los tiempos de actividad se pueden reducir

pero usualmente a un costo adicional, el
tiempo mínimo se llama tiempo acelerado
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
Objetivo de la aceleración
Costos Directos: MO, Materiales, Maquinaría
Costos Indirectos: Administración, rentas,

sueldos, gastos en instalaciones
Costos con tiempo acelerado

Previamente se debe saber
El factor de planta (también llamado factor de

capacidad) es el cociente entre la producción real
generada por la central eléctrica durante un período
(generalmente mensual) y la producción generada si
hubiera trabajado a plena carga durante ese mismo
período, conforme a los valores nominales de la
maquinaria de la planta. Es una indicación de la
utilización de la capacidad de la planta en el tiempo.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝐹𝑃 =
𝑀𝐴𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Pasos a seguir:
1. Enumere las actividades en la ruta crítica actual
2. Eliminar aquellos imposibles de “acelerarse"
3. Seleccione aquellos con el TIC de menor costo
4. Identificar la cantidad máxima posible de aceleración por

actividad
5. ¿La red limita la aceleración? verifica si aparecen nuevas Los límites para acelerar son:
rutas críticas
- La actividad en sí misma: potencial de aceleración de la
6. Calcular la duración del nuevo proyecto y los costos
actividad
directos
Repita los pasos 1 a 6 hasta que una ruta crítica se acelere - Ruta crítica paralela
por completo.
- Ruta crítica completamente acelerada
Veamos un ejemplo
Para el diagrama de red que se muestra, busque: El tiempo es en días
a- El tiempo normal de finalización (duración) del proyecto El costo es en $ k
Costo indirecto = $ 4.5k / día

b- El Costo Normal total
c- La duración mínima posible del proyecto
d- El costo de la aceleración asociado con un programa NORMAL ACELERADO

Potencial de
completamente acelerado Costo Time Costo TIC aceleración
Actividad i-j Time (días) ($K) (días) (días) ($K/día) (días)
e- El tiempo de finalización óptimo del proyecto A 1-2 3 3 1 10
B 2-4 7 7 3 8
f- El costo total mínimo
C 2-3 4 4 2 10
D 3-4 5 5 2 9
Costo indirecto = 4.5 $k/ día
DURACION (DIAS) COSTOS DIRECTOS ($K) COSTOS INDIRECTOS ($K) COSTOS TOTALES ($K) COMENTARIOS
12 11 54 65 DURACIÓN Y COSTO NORMAL
Costo indirecto = 4.5 $k/ día
DURACION (DIAS) COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS COSTOS COMENTANRIOS

($K) ($K) TOTALES ($K)
12 11 54 65 Duración normal
11 13 49.5 62.5 Acelerar D en 1 día
10 15 45 60 Acelerar D en 1 día
9 18 40.5 58.5 Acelerar D y B en 1 día
8 22 36 58 Acelerar A en 1 día
7 26 31.5 57.5 Acelerar A en 1 día Punto óptimo
6 31 27 58 Acelerar B y C en 1 día
5 36 22.5 58.5 Acelerar B y C en 1 día
Estado final después de

acelerar al máximo todas las
actividades:
Ruta crítica: A-C-D = 5 días

1 4
Ruta Crítica: A-B: 5 días
Ninguna de las rutas tiene mas 2

días por acelerar. 2
La duración óptima del proyecto es de 7 días.

El costo total mínimo es de $ 57k
Qué pasa si tenemos recursos limitados?
Solamente hay 2 trabajadores

disponibles para este trabajo, como Planificación de recursos
nos aseguramos que estos Nivelación de recursos
trabajadores trabajen a su máxima
eficiencia
Recordemos
El factor de planta (también llamado factor

de capacidad) de una central eléctrica es
el cociente entre la energía real generada por
la central eléctrica durante un período
(generalmente anual) y la energía generada
si hubiera trabajado a plena carga durante
ese mismo período, conforme a los valores
nominales de las placas de identificación de
los equipos. Es una indicación de la
utilización de la capacidad de la planta en el
tiempo
El factor de disponibilidad de una planta de
energía es la cantidad de tiempo que puede
producir electricidad durante un período
determinado, dividido por la cantidad de
tiempo en el período. Las ocasiones en las
que solo se dispone de capacidad parcial
pueden o no deducirse. Cuando se deducen,
la métrica se titula factor de disponibilidad
equivalente (EAF).
Nivelación de recursos
Programación de recursos
- Implica convertir un horario a un horario de recursos a través

de un proceso de nivelación de recursos
- El método de ruta crítica es adecuado para la nivelación de Problemas con los métodos / técnicas anteriores.
recursos
- Se enfoca en el tiempo total de un proyecto
• Un cronograma del proyecto se vuelve más realista al - Asume que los recursos son ilimitados, en la realidad
considerando recursos la disponibilidad de recursos es frecuentemente
limitada. Muy a menudo los recursos pueden estar
limitados por el presupuesto total del proyecto.
- Deja de lado la eficiencia de la asignación de

recursos.
Grado de uniformidad en la distribución de los recursos
Uniforme → irreal
Podría resultar en el uso

ineficiente de recursos
Relacionado con el volumen

fluctuante y la intensidad del trabajo
durante el período del proyecto
Proceso de gestión de proyectos utilizado para examinar un proyecto

en busca de un uso equilibrado de recursos (generalmente personas)
a lo largo del proyecto y solucionar sobreasignaciones o conflictos.
Objetivo: Crear una distribución uniforme del uso de los recursos
Se usa el factor de utilización de recursos RUF

Pasos
• Realizar el cronograma del proyecto e identificar la ruta crítica
• Convertir la programación del proyecto en un gráfico/escala de

barras y asignar los recursos necesarios por día a cada actividad.
• Sumar el total de recursos diarios (total del proyecto).
• Trazar un histograma de la demanda de recursos (uno para cada

recurso).
• Determinar la disponibilidad de recursos día a día. Comparar la

demanda y la disponibilidad, y determine si el histograma de
demanda es aceptable.
• Evaluar posibles alternativas para nivelar utilizando el factor de

utilización de recursos (RUF).
Veamos un ejemplo: Identificar la ruta crítica
El número máximo de trabajadores

disponibles para este trabajo son siete
Ruta crítica: A-C-D-E
Recursos requeridos por actividad

Realizar el gráfico en escala de

barras y asignar los recursos
necesarios por día a cada actividad.
Sumar el total de recursos diarios (total del proyecto)
64
𝑅𝑈𝐹 = x 100 = 52.9 %
11 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑥 11 𝑑𝑖𝑎𝑠
7 trabajadores disponibles
Trazar un histograma de la demanda de

recursos (uno para cada recurso)
Determinar la disponibilidad de
recursos día a día. Comparar la
Recursos
demanda y la disponibilidad y
determinar si el histograma de
demanda es aceptable
Determinar RUF:
64
𝑅𝑈𝐹 = 11 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑥 11 𝑑𝑖𝑎𝑠 x 100 = 52.9 %
Días
Evaluar posibles alternativas
para la nivelación
Factor de utilización (RUF) después de nivelación :
Recursos
Días
64
𝑅𝑈𝐹 = 07 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑥 11 𝑑𝑖𝑎𝑠 x 100 = 83.1 %
Gracias
Preguntas??
La siguiente clase veremos

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Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

Al 24-03-2020 Bumeran registraba 655 ofertas laborales activas como

Como experto en mejora de procesos puedes desempeñarte en

Algunas ofertas laborales

• Elsie Bonilla • Bertha Díaz

En este capítulo trataremos los siguientes temas:

• Gestión por procesos

22 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1. GESTIÓN POR PROCESOS

CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 23

• Procesos de dirección: planeamiento, presupuesto, aseguramiento de la

Un proceso de la empresa puede subdividirse en subprocesos; por ejemplo, el

• Gestionar de manera comprometida y proactiva el proceso, asegurando la

1.1 Pensamiento esbelto (lean thinking) y mejora continua

24 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

• Kanban: sistema de arrastre de la producción.

Los principios del pensamiento esbelto se mencionan a continuación:

CAPÍTULO l. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 25

Las compañías que aplican la manufactura esbelta han logrado:

• Reducción de aproximadamente el 50% en costos de producción.

Un elemento fundamental para el éxito de una estrategia esbelta es el perso-

1.2 Procesos, caracterizacióny medición

26 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.2.2 Caracterización de los procesos

• Nombre del proceso.

CAPÍTULO l. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 27

Proceso: Confección de 100 camisas Y-23

Estándar de desempeño Procedimientos

Calidad G. Calidad *NCA: 0.5% Corte Jefe Produce. O .1 % Defectuosos

(*) Nivel de Calidad Aceptable

Máquinas /equipos I instalaciones Personal

Equipo corte Mantenimiento Confiable, calibrada Experiencia 1 año

Figura 1. Ejemplo de caracterización de un proceso.

28 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

La experiencia de empresas exitosas nos lleva a la conclusión de que "Solo se me-

• Promedio histórico. utilizando por lo menos la información de tres periodos

Toda diferencia entre un resultado y el valor meta establecido se le considera

CAPÍTULO l. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 29

~riterio ~~jetivo) Indicador

Costo Costo unitario del producto o servicio

Productividad Unidades producidas/costo total

Oportunidad Pedidos entregados a tiempo/pedidos totales

Seguridad Número de accidentes graves/año

Flexibilidad Nuevos productos/año

Administración del personal Nivel de clima laboral

Resguardo ambiental Impacto ambiental (tierra. aire, agua)

1.3 Mejora continua de procesos

30 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Desde el punto de vista de la participación jerárquica, la alta dirección estable-

CAPÍTULO l , ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINU1\ DE LOS PROCESOS 31

• Mejora continua Kaizen: "Reducir el consumo de combustible en el sistema

2. TÉCNICAS PARA LA MEJORA CONTINUA

2.1 Las cinco "S" y el proceso de mejora continua

Seiri (clasificar): Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios, en el am-

Seiton (organizar): Disponer en forma ordenada los elementos clasificados como

Seiso (limpiar): Desarrollar un sentido de limpieza permanente en el lugar de tra-

Seiketsu (normalizar): Estandarizar las prácticas para mantener el orden y limpieza, y

Shitsuke (perseverar): Vencer la resistencia al cambio y hacer un hábito de las buenas

32 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

A continuación explicaremos el contenido práctico de cada uno de los princi-

CAPÍTULO l. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 33

34 MEjORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

• Shitsuke (disciplinar).- Significa evitar que se rompan los procedimientos ya

CAPÍTULO l. ASPECTOS GENERALES DE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS 35