Informe Final 2da Parte

4 DE SEPTIEMBRE DE 2023
POLLITO INCA
TALLER DE TITULO
marco ferrada ramos-MICHELLE QUIROZ Q.

UNIVERSIDA VIÑA DE MAR, VIÑA DEL MAR, VALPARAISO; CHILE
GALO HERRERA
AGRADECIMIENTOS
DEDICATORIAS
Contenido
1. CAPITULO I: ENTORNO.............................................................................................1
1.1.1. INTRODUCCION............................................................................................1
1.1.2. PROBLEMA, NECESIDAD Y PROPUESTA INNOVADORA......................2
1.2. MODELO DE NEGOCIOS: METODOLOGIA CANVAS.....................................5
1.2.1. SOCIOS CLAVE...............................................................................................5
1.2.2. ACTIVIDADES CLAVE..................................................................................5
1.2.3. RECURSOS CLAVE........................................................................................5
1.2.4. RELACION CON EL CLIENTE......................................................................5
1.2.5. CANALES........................................................................................................6
1.2.6. SEGMENTO DE CLIENTES...........................................................................6
1.2.7. ESTRUCTURA DE COSTOS..........................................................................6
1.2.8. FUENTES DE INGRESO................................................................................6
1.2.9. PROPUESTA DE VALOR................................................................................7
1.2.10. RESUMEN....................................................................................................7
1.3. ANALISIS ESTRATEGICO PESTEL (MACROENTORNO)...............................8
1.3.1. POLITICO........................................................................................................8
1.3.2. ECONOMICO................................................................................................10
1.3.3. SOCIAL..........................................................................................................13
1.3.4. TECNOLOGICO............................................................................................15
1.3.5. ECOLOGICO..................................................................................................17
1.3.6. LEGAL............................................................................................................17
1.4. ANALISIS ESTRATEGICO 5 FUERZAS (MICROENTORNO)........................19
1.4.1. ANALISIS INDIVIDUAL POR FUERZA....................................................19
1.4.2. CONCLUSION GENERAL...........................................................................23
1.5. BENCHMARKING COMPETITIVO...................................................................25
1.5.1. TABLA COMPARATIVA DE ATRIBUTOS..................................................25
1.5.2. ANALISIS TABLA COMPARATIVA DE ATRIBUTOS...............................25
1.5.3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA COMPETENCIA.......................27
1.5.4. TABLA COMPARATIVA CADENA DE VALOR.........................................28
1.5.5. ANALISIS TABLA COMPARATIVA CADENA DE VALOR......................28
1.6. ANALISIS CADENA DE VALOR........................................................................29
1.6.1. ESQUEMA CADENA DE VALOR...................................................................29
1.6.2. GRAFICO CADENA DE VALOR.................................................................32
1.6.3. ANALISIS CADENA DE VALOR................................................................32
1.7. ANALISIS FODA..................................................................................................33
1.7.1. MATRIZ FODA..............................................................................................33
1.7.2. ANALISIS MATRIZ FODA...........................................................................33
1.7.3. MATRIZ FODA CRUZADO..........................................................................35
1.8. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.....................................................................36
1.8.1. IDENTIFICACION DE VARIABLES...........................................................36
1.8.2. TABLA COMPARATIVA FCE.......................................................................36
1.8.3. ANALISIS DE RESULTADOS FCE.............................................................37
1.9. DEFINICION DE LA VENTAJA COMPETITIVA...............................................37
1.9.1. VENTAJAS COMPETITIVAS.......................................................................38
1.10. PLANTEAMIENTOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO...............................38
1.10.1. MISION.......................................................................................................38
1.10.2. VISION.......................................................................................................38
1.10.3. VALORES...................................................................................................38
1.11. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA.........................................39
1.11.1. OBJETIVO GENERAL..............................................................................39
1.11.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS......................................................................39
1.12. DEFINICION DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE LA EMPRESA....39
1.12.1. LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADO.................................................39
2. CAPITULO II: INVESTIGACION DE MERCADO...................................................40
2.1. OBJETIVOS PLAN DE MARKETING................................................................40
2.1.1. OBJETIVO GENERAL..................................................................................40
2.1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS..........................................................................40
2.2. SEGMENTACION DE MERCADO.....................................................................40
2.3. INVESTIGACION DE MERCADO......................................................................41
2.3.1. DEFINICION DE LA PROBLEMÁTICA.....................................................41
2.3.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.......................................................42
2.3.3. DISEÑO DE INVESTIGACION....................................................................42
2.3.4. INVESTIGACION CUALITATIVA...............................................................43
1
2.3.5. INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACION...............................................43
2.3.6. RESUMEN RESULTADO.............................................................................45
2.4. MATRIZ ANSOFF.................................................................................................46
2.5. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO............................................................46
2.6. ESTRATEGIA DE MARKETING MIX (7)..........................................................47
2.6.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.........................................47
2.6.2. ESTRATEGIA DE PRECIO...........................................................................47
2.6.3. ESTRATEGIA DE PLAZA Y DISTRIBUCION............................................48
2.6.4. ESTRATEGIA DE PROMOCION.................................................................48
2.6.5. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO....................................................48
2.6.6. ESTRATEGIA DE PERSONAS.....................................................................49
2.6.7. ESTRATEGIA DE PROCESOS.....................................................................49
2.7. ESTIMACION DE LA DEMANDA Y PRONOSTICO DE VENTAS.................50
2.7.1. SUPUESTOS SOBRE LA CUAL SE BASAN LOS CALCULOS................50
2.7.2. PRONOSTICO DE VENTAS.........................................................................50
2.8. PRESUPUESTO DE MARKETING.....................................................................51
3. PLAN DE VALOR HUMANO.....................................................................................52
3.1. OBJETIVOS...........................................................................................................52
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................52
3.3. DESCRIPCION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES..........................53
3.4. POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS..........................................................53
3.4.1. RECLUTAMIENTO.......................................................................................54
3.4.2. SELECCIÓN...................................................................................................54
3.4.3. INDUCCION Y DESARROLLO...................................................................56
3.5. PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS...................................................57
4. PLAN DE OPERACIONES.........................................................................................58
4.1. OBJETIVOS...........................................................................................................58
4.2. DESCRIPCION DEL FLUJO OPERACIONAL DE FUNCIONAMIENTO........58
2
4.2.1. FLUJO OPERACIONAL DE VENTA, PRODUCCION Y ENVIO..............58
4.2.2. FLUJO OPERACIONAL DE POST VENTA................................................59
4.4. PRESUPUESTO DE OPERACIONES..................................................................60
4.4.1. COSTOS FIJOS..............................................................................................60
4.4.2. COSTOS VARIABLES...................................................................................61
3
4
1. CAPITULO I: ENTORNO
1.1.1. INTRODUCCION
Por un extenso período, el turismo y las industrias relacionadas han sido impactados por
una serie de acontecimientos internos y externos, lo que ha disminuido su capacidad
operativa. Desde el estallido social en octubre de 2019 hasta la pandemia de COVID-19 en
marzo de 2020, estas circunstancias han dejado una huella profunda en todos los sectores,
especialmente en la industria gastronómica.
En este texto, hemos de explorar los efectos de estos sucesos en el sector gastronómico y
cómo ha surgido una nueva tendencia en respuesta a estos desafíos: las "Dark Kitchen" 1 o
cocinas ocultas. Estas cocinas virtuales, que operan con la ayuda de plataformas de reparto
a domicilio, han demostrado ser una solución efectiva para mantener la actividad
gastronómica y satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores.
Además, examinaremos cómo estás "Dark Kitchen" han logrado reducir costos fijos
relevantes y optimizar su funcionamiento al adaptarse a un modelo de negocio más
eficiente. También veremos cómo las aplicaciones de reparto a domicilio han desempeñado
un papel crucial al actuar como intermediarios entre los restaurantes y los clientes,
permitiendo una entrega rápida y conveniente de alimentos en el hogar o el lugar de trabajo.
En resumen, se explorará cómo las "Dark Kitchen" y las plataformas de reparto a domicilio
han surgido como una respuesta innovadora y efectiva para enfrentar los desafíos
planteados por los acontecimientos recientes. Este enfoque ha permitido a los restaurantes
mantenerse activos, brindando una experiencia culinaria de calidad sin comprometer la
comodidad y seguridad de los comensales. A lo largo de este texto, descubriremos cómo
esta nueva forma de operar ha transformado el panorama gastronómico y ha abierto nuevas
oportunidades en la industria.
1
Dark kitchens: también se conocen como cocinas virtuales, ghost kitchens o restaurantes dedicados por
completo a la entrega a domicilio. Independientemente de cómo la llames, una dark kitchen siempre tiene el
mismo concepto: vender comida exclusivamente a domicilio, ya sea para llevar o reparto.
1
1.1.2. PROBLEMA, NECESIDAD Y PROPUESTA INNOVADORA
Casi 4 años han pasado desde que el turismo y las industrias relacionadas han sido
afectadas por diversos acontecimientos internos y externos, disminuyendo su capacidad
operativa. A finales de 2019, en octubre, estalló un movimiento social que generó
incertidumbre en todas las industrias, obligando a las empresas a cerrar antes de lo habitual.
En algunas comunas de la capital y el sur del país se declaró estado de excepción
constitucional, lo que dificulto los desplazamientos de la población (Ministerio de
seguridad pública, 2019)
Con la llegada de marzo de 2020, la situación empeoró. El tercer día del mes se confirmó el
primer caso de COVID-19 en el país (Ministerio de salud de Chile, 2020). Quince días
después, el 18 de marzo, se declaró nuevamente estado de excepción constitucional debido
a la pandemia, que se estaba extendiendo por el resto del mundo (Ministerio de seguridad
pública, 2019).
Estos eventos, junto con el brote de COVID-19, impactaron negativamente en las ventas de
todas las industrias, especialmente aquellas que no se consideraban esenciales o que no se
adaptaron a las medidas sanitarias impuestas por el Ministerio de Salud de Chile. La
industria gastronómica fue especialmente afectada, con disposiciones sanitarias drásticas
que inicialmente prohibieron su funcionamiento para luego limitar su operación a espacios
abiertos y con una capacidad reducida (ACHIGA, 2021).
Estas circunstancias llevaron a una importante caída en las ventas del sector gastronómico
tradicional. Según una encuesta realizada por ACHIGA a empresarios del rubro, el 41% de
los entrevistados reportó una disminución en las ventas del 51% al 95%, mientras que el
46% indicó una disminución del 5% al 50% para marzo de 2021 (ACHIGA, 2021).
Mientras algunos restaurantes optaron por seguir funcionando en la medida en que la

emergencia sanitaria lo permitiera, manteniendo su modelo tradicional, otros prefirieron
ofrecer servicios de entrega a domicilio o para llevar. En este sentido, las aplicaciones de
reparto de comida a domicilio desempeñaron un papel fundamental al actuar como
intermediarios entre los restaurantes y los clientes. Si bien estas aplicaciones ya existían
antes de la pandemia, experimentaron un crecimiento significativo durante este periodo. Un
2
estudio de Rappi2 indica que las compras de comida rápida con entrega a domicilio
aumentaron un 175% entre enero y octubre de 2021 en comparación con el mismo periodo
de 2020 (Ormazabal, 2022).
Aunque las restricciones sanitarias han disminuido en Chile y en todo el mundo, lo que ha
permitido que los consumidores regresen a los lugares donde solían disfrutar de sus platos
favoritos, el servicio de entrega a domicilio ha llegado para quedarse. Este servicio permite
la comodidad de recibir alimentos en el hogar o en el trabajo, sin necesidad de acudir
físicamente al lugar de funcionamiento del restaurante.
Paralelamente al mercado de entrega en línea, ha surgido un nuevo concepto conocido

como "Dark Kitchen"3 o cocina fantasma. Este modelo de negocio consiste en establecer
servicios de alimentos frescos que solo ofrecen comidas para consumo externo, sin servicio
de comedor ni camareros. Estas cocinas virtuales gestionan el proceso de recepción de
pedidos, preparación y montaje de la comida según la demanda y disponibilidad (Thaiza
Serrano Pinheiro de Souza, 2022). Este enfoque permite reducir costos fijos relevantes,
como el personal, el alquiler y los servicios básicos, al operar en espacios más pequeños y
consumir menos energía vital para su funcionamiento.
El auge de las plataformas de reparto a domicilio se ve como una herramienta importante

para aumentar la visibilidad de las "Dark Kitchen". Ubicadas estratégicamente, estas
cocinas ocultas podrían generar ventas en áreas con alta densidad poblacional, sin ser
necesariamente vistas, lo que supondría un ahorro significativo de costos sin comprometer
la calidad de la comida ofrecida. De esta manera, se pueden mantener competitivos a lo
largo del tiempo, brindando rápidamente alimentos a la puerta del hogar o lugar de trabajo
del comensal sin que este tenga que moverse. Cabe destacar que el modelo de venta es
B2C, con intermediarios en línea a través de sitios web o aplicaciones (Kenton, 2022).
2
Rappi: Empresa con aplicación de reparto de comida y servicios internacionales.
3
Dark kitchen: Cocina relativamente oculta al público, que funciona a través de reparto a domicilio o retiro
en tienda.
3
A través del modelo de negocio mencionado, se busca implementar una "Dark Kitchen" que
ofrezca pollo a las brasas con sazón peruana y otros platos afines. El objetivo es competir
mediante una estrategia de costos enfocada en los restaurantes tradicionales de comida
peruana, los cuales presentan una estructura de costos más elevada debido a los mayores
gastos en alquiler, mano de obra y tiempo de entrega cuestionable. La idea es ofrecer
comidas de calidad con una presentación adecuada, un sabor distintivo y una buena
atención, sin que el comensal tenga que invertir tiempo en recolectar y preparar alimentos.
El funcionamiento de la "Dark Kitchen" se llevará a cabo en colaboración con las

aplicaciones de reparto a domicilio y también contará con repartidores propios, la idea de
participar en aplicaciones es hacer publicidad de modo que la Dark Kitchen sea conocida,
las cuales proporcionarán un canal de ventas significativo, aumentando la exposición y
conectando el restaurante con los comensales presentes en sus hogares o lugares de trabajo,
brindando el servicio en su ubicación sin necesidad de que se desplacen, este modelo de
negocio está dirigido a un segmento B2C. Será dirigido a aquellas personas que no cuenten
con tiempo para cocinar, personas que por sus ocupaciones no pueden disponer de tiempo
para llevarse sus almuerzos hasta sus lugares de trabajo y en dicha hora poder disponer y
contactar a la Dark Kitchen para hacerles entrega de sus pedidos tanto a ellos, la familias y
amigos que quieran compartir, ellos podrán realizar pedidos de los platos que ofrece el
emprendimiento y se les hará llegar por medio de los repartidores.
4
1.2. MODELO DE NEGOCIOS: METODOLOGIA CANVAS
1.2.1. SOCIOS CLAVE
En cuanto a los socios clave relevantes, se pueden identificar las plataformas de reparto de
comida a domicilio, las cuales se presentan como aliados importantes. Estas plataformas
proporcionarán la mayor parte de las ventas debido a su amplia exposición y a su valioso
aporte tecnológico. Además, se contará con un software de gestión integral para
restaurantes, el cual permitirá operar de manera autónoma o conectado a varias aplicaciones
de reparto. Este software gestionará y vinculará las entregas con el inventario de productos.
Otros actores relevantes son los proveedores de materias primas e insumos necesarios para
la operación. Estos proveedores abastecerán al local con los productos necesarios para la
preparación de los platos. Se realizarán sondeos para identificar a los proveedores más
económicos que apoyen el modelo y la estrategia del negocio.
1.2.2. ACTIVIDADES CLAVE

La automatización de procesos se presenta como una actividad clave a considerar, se
trabajaría con aplicaciones de reparto de comida a domicilio, estas son aportadas por las
empresas que cobran una comisión por el servicio prestado y como se mencionó en párrafos
anteriores estas aumentan la exposición del negocio y ventas. Para integrar las múltiples
aplicaciones a operar, se implementaría un software de gestión integral gastronómica que
permite trabajar con dichas aplicaciones y centralizarlas, facilitando el flujo de la operación
y conectado como el inventario, automatizando el proceso.
1.2.3. RECURSOS CLAVE

Para el óptimo apoyo al modelo de negocios y la estrategia, es de suma importancia contar
con instalaciones con relativo bajo costo, además contar con aportes tecnológicos aportados
por los socios claves de aplicación.
1.2.4. RELACION CON EL CLIENTE

La relación con el cliente se llevará en mayor parte por las aplicaciones de reparto a
domicilio, no obstante, se tratará de derivar a red social o telefónica para una comunicación
más fluida.
5
1.2.5. CANALES
Como principal canal tenemos nuevamente a las aplicaciones de reparto que permitirán
ofertar el producto con mayor exposición, aplicación de ventas propia a evaluar y la tienda
física.
1.2.6. SEGMENTO DE CLIENTES

Personas que trabajen desde su hogar u oficina, que cuenten con múltiples ocupaciones, no
teniendo tiempo para preparaciones de comida por diversas razones, pertenecientes a
estratos C1a, C1b, C2 y C3 de la cuidad de viña del mar, que ocupen frecuentemente redes
sociales y aplicaciones de reparto.
1.2.7. ESTRUCTURA DE COSTOS

Costos Fijos
Marketing
Arriendo
Gasto Contable
Patente Comercial
Teléfono/ wifi
Capacitación
Sueldos (producción y administración)
Seguro vehículo + incendios y robos
Gastos generales
Mantención vehículo y permisos
Gasto de aseo y ornato
Costos Variables
1.2.8. FUENTES DE INGRESO

Principal Fuente de ingresos será mediante la preparación y venta de tres platos de
gastronomía peruana: Pollo a la brasa con papas, lomo saltado con arroz, ají de gallina con
arroz. La cual cada uno tendrá un precio a bajo costo donde sea el volumen en ventas aquel
que genere ganancias al emprendimiento, de estos tres platos se sacará un promedio para
efectos del estudio financiero.
6
1.2.9. PROPUESTA DE VALOR
Una de las diferenciaciones entre otros restaurantes y ventas de comida rápida es que este
modelo de negocio pretende llegar al sitio donde se encuentre el cliente a través de su
pedido personalizado, aunado a ello es un concepto que trae paladar peruano a Chile, con
pollo a la brasa, lomo y ají de gallina con arroz a un cómo costo, donde la población
objetivo podrá degustar estos novedosos platos a través de una Dark Kitchen.
1.2.10. RESUMEN
Las actividades operacionales que permitirán parte de la creación de valor del producto
trabajarán en conjunto con las distintas tecnologías implementadas, ya sea plataformas de
reparto de comida o integrador de aplicaciones, estos servirán como puente de
comunicación con el público objetivo seleccionado, siendo expuestos como canal de
ventas.
Se busca satisfacer la necesidad de alimentación del cliente oportunamente, considerando el

escaso tiempo con el que cuenta el público objetivo seleccionado y no descuidar la
presentación física del producto y sus características organolépticas, llegando al domicilio
particular o laboral del cliente rápidamente en relación con la competencia. Además, se
buscará trabajar coordinadamente con los socios claves, que en el caso de proveedores será
con el menor precio posible, esto sumado al ahorro en costos fijos relevantes como el
arriendo menor al promedio de la industria y la escasa mano de obra necesaria para operar,
permitiría la disminución de costos y presentar un valor de venta significativamente menor
al que presenta la industria.
7
1.3. ANALISIS ESTRATEGICO PESTEL (MACROENTORNO)
1.3.1. POLITICO
Desde los años 90, Chile ha logrado extraordinarios avances políticos posicionándolo como
uno de los países más estables y prósperos de la región. Aun así, y a pesar de tener tres
décadas con un alto desempeño político y social, Chile ha experimentado una crisis política
durante los últimos años dando como resultado una fracturación del país donde se establece
un plebiscito para decidir una nueva constitución logrando un futuro incierto y con altos
niveles de incertidumbre. En 2021 Rivera Eugenio señala que “Es clave entender… qué rol
están jugando las deliberaciones de la Convención Constitucional”. También, la guerra
entre Rusia y Ucrania está aumentando esta incertidumbre y causa que inversionistas
prefieran activos menos riesgosos en Chile. Sin embargo, el ex oficialismo hizo sus
mayores esfuerzos por entregar un país estabilizado y retomando la actividad económica.
A pesar de esto, existen algunas medidas políticas planteadas por el actual gobierno que
podrían ocasionar cambios importantes en nuestras decisiones del emprendimiento como
por ejemplo las ya habladas “reformas laborales y tributarias, ambas con un inexistente
trabajo prelegislativo” (Aravena, 2021) con las mismas empresas que se verían afectadas.
Sin embargo, creemos que es viable ejecutar un plan de negocios que beneficie a todas las
partes involucradas ya que podemos adaptarnos fácilmente a grandes cambios. Por otro
lado, están las expectativas del nuevo gobierno, que está al mando del presidente Gabriel
Boric, el nuevo mandatario, que obtuvo un triunfo histórico en diciembre, asume con una
ambiciosa agenda de cambios —con reformas al sistema de pensiones, al tributario y salud,
entre otras—, que responde en parte a algunas de las demandas representadas en el estallido
social que comenzó en octubre de 2019. Pero su asunción ocurre en un momento en que el
país atraviesa por un escenario político, económico y social complejo, con dos estados de
emergencia en vigor (uno en el sur, en La Araucanía; y otro en el norte, en el centro de la
crisis migratoria), una inflación histórica (que llegó a su nivel más alto en al menos 10
años) y la pandemia que le sigue golpeando fuerte. (Paúl, 2022)
El ámbito político a nivel general se muestra desfavorable para el año 2023, si bien en el
reciente plebiscito de salida, la opción rechazo primó por sobre la opción apruebo, el
gobierno de turno insiste en promover una reforma tributaria que no hace más de
8
desincentivar la inversión, además existe un clima de tensión permanente por el actuar de
este. Tensiones políticas existentes en el norte del país, generadas por la inmigración
extrajera irregular y en el sur con el conflicto indígena que desemboca en inseguridad
territorial, mermando la estabilidad política del gobierno. Es imperativo recordar que la
idea de estas reformas es reducir la elusión y evasión de impuestos para que se distribuya
de una mejor forma las riquezas del Estado y que este represente un 4,1% del PIB según la
página de (Bnamericas, 2022) en un plazo de cuatro años, por lo que existe un temor ante
los nuevos inversionistas nacionales como extranjeros en todas las industrias, grandes o
pequeñas entidades. Por otra parte, la corrupción se muestra en el diario vivir, en las
distintas instituciones gubernamentales, debilitando la confianza país en el mundo y para
sus habitantes.
Como se aprecia, las personas tienen altas expectativas ante el nuevo mandato del
presidente, ya que la población estaba acostumbrada a que Chile estuviese dentro de los 5
países más estables de Suramérica y con ello además las empresas lograban hacer
proyecciones a largo y corto plazo con un riesgo menor y es cuando el estallido social de
2019 y la pandemia del COVID-19 asechan y modifican todas las variables y factores
macroeconómicos del país, por lo que el nuevo mandatario tiene sobre la mesa muchos
planes y proyectos que beneficien a este, considerando todos los acontecimientos que se
vienen suscitando desde el estallido social hasta la pandemia. Además, las empresas tienen
toda su atención puesta en las nuevas políticas que pueda implementar el nuevo mandatario,
cada una se encuentran en cierto grado de incertidumbre para conocer si de manera directa
o indirecta alguna nueva política implementada afecte las empresas que se desarrollan en la
industria de la gastronomía, sin embargo, este factor apunta beneficios al sector, por lo
tanto, hasta estos momentos, no se conoce que este factor político afecte negativamente a
los restaurantes.
9
1.3.2. ECONOMICO
Al igual que el ámbito político, el ámbito económico se presenta desfavorable para la
inversión, la Tasa de política monetaria se encuentra actualmente en un 11.25%, con el fin
de frenar el consumo y con esto a su vez frenar la inflación, que acumulada en el último
año es cercana al 12,8%.
La proyección de crecimiento del Producto interno bruto según la CEPAL 4 ronda en torno
al -0,9% (NOGALES, 2022) el FMI5 en el mismo mes se alinea con el informe de la
CEPAL y proyecta igualmente un crecimiento negativo para el 2023 en torno a un -1,3%
(CARDENAS, 2022) augurando ambas una importante contracción en la economía
chilena.
De acuerdo con (Banco Central Chile, 2023) en sus informes de política monetaria indicó
lo siguiente para el mes de junio de 2023:
“La economía ha ido avanzando en la resolución de los desequilibrios

macroeconómicos acumulados en los últimos años. Esto ha permitido reducir la
inflación en línea con lo previsto, avanzando en la consolidación de su convergencia
a la meta de 3%. En general, la actividad y la demanda interna han evolucionado
acorde con lo esperado, aunque con una caída mayor a la anticipada en el
componente durable del consumo privado. Las proyecciones del escenario central
muestran cambios acotados en magnitud. Para este año, se anticipa que la actividad
crecerá entre -0,5 y 0,25%. En 2024 lo hará entre 1,25 y 2,25% y en 2025 entre 2 y
3%. En el plano externo, la actividad comenzó el año con un mayor dinamismo y se
ha reducido la volatilidad financiera. No obstante, sigue proyectándose un escenario
de condiciones financieras estrechas, en un entorno donde la incertidumbre
permanece elevada y se anticipa una política monetaria más restrictiva en las
principales economías ante el desafío de reducir la inflación.”
También se presenta una inminente reforma tributaria que, si bien aún no se aprueba por el
poder legislativo, genera un clima de incertidumbre para los inversores al no tener reglas
4
CEPAL: Comisión económica para América latina y el Caribe.
5
FMI: Fondo monetario internacional.
10
claras para un futuro cercano, sin embargo, como la actividad y la demanda han ido
evolucionando de acuerdo con el BCC, este factor presenta aún oportunidades para que
emprendimientos como el Dark Kitchen, salgan al mercado a generar empleos y a ser parte
del flujo de efectivo de un país.
Antes de implementar un análisis general de la economía global y chilena es importante

considerar la presión fiscal que sostienen los productos y servicios y en general las
interacciones comerciales en Chile. Según datos macroeconómicos de la página
datosmacro.com el Impuesto general o IVA es de un 19% mientras que el impuesto sobre la
renta alcanza un 40% (SII, 2023)
Las políticas económicas chilenas de las últimas décadas han apuntado a un país abierto
hacia el libre comercio creando y cerrando una variedad de contratos económicos con
distintos países y/o empresas. Este escenario ha creado de Chile uno de los países más
prósperos de la región. Sin embargo, los últimos años han traído ciertas dificultades para el
crecimiento económico. El estallido social de 2019 y la crisis sanitaria han provocado un
desplome del sostenido crecimiento económico. Según un nuevo estudio hoy el Banco
Central prevé un crecimiento del 2,2% para el 2022, una cifra muy por debajo de los años
anteriores. (Rojas R, 2022)
Además, tanto la inflación como el IPC han ido al alza en los últimos periodos, explicando
el aumento del costo de vida y de los productos y servicios en general. Para este año se
pronostica un alza de la inflación de 5,3% y el IPC hasta un 9%. (Rodrigo Cárdenas y
David Nogales, 10 feb 2022)
Otro escenario que está complicando la economía tanto interna como externa es el de la
cadena de abastecimiento. El actual conflicto armado entre Rusia y Ucrania ha paralizado a
uno de los graneros más importantes del mundo y uno de los grandes exportadores a nivel
mundial. ODEPA advierte que es “difícil'' cuantificar el efecto” en precio y abastecimiento
del trigo a mediano plazo". Es decir, todavía no hay una proyección certera de los efectos
económicos de este conflicto, pero repercutirá tarde o temprano a las naciones importadoras
como Chile. (León, 2022) sin embargo existe la probabilidad que el precio de los metales
incremente, siendo positivo para el país pues parte de su ingreso depende de estos.
11
Quizás un problema aún más complicado es el rebrote de Ómicron en China que
actualmente está afectando a las grandes ciudades portuarias del gigante asiático, esto
podría paralizar por completo la economía mundial dificultando las importaciones y
ciertamente cualquier negocio de comercio exterior. (Blomberg, 2022)
Por otro lado, la empresa calificadora (blomberg-fitch) pronostica que la economía de Chile
se desacelere en 2,8% en el 2022 aun así con los cambios políticos que pueda implementar
el nuevo presidente, haciendo referencia a que el país necesita el apoyo del sector privado
para ganar una mejor estabilidad con la inversión. A mediados de junio, Boric, detallará los
planes para financiar sus objetivos en su plan fiscal a mediado de plazo, mientras que un
borrador de la nueva constitución podría estar disponible a finales de abril y una propuesta
final a principios de julio.
“Chile Apoya es una nueva medida de recuperación económica que anunció el

presidente, contempla 21 medidas. Unos 1.386 millones de dólares estarán
destinados a generar empleos y ayudar a sectores rezagados de la población, 1.340
millones de dólares irán en ayuda directa a las familias y otros 1.000 millones de
dólares se enfocarán en las pequeñas y medianas empresas. Una de las medidas que
ya había adelantado el ministro de Hacienda Mario Marcel, implica la extensión del
subsidio laboral Ingreso Familiar de Emergencia (IFE) de septiembre a diciembre,
con especial énfasis en los jóvenes de entre 18 y 24 años, mujeres, mayores de 55
años y personas en situación de discapacidad (Montes, 2022)”
Si esta medida resulta ser positiva, la venta de comida se vería beneficiada ante dicha
medida económica implementada y con ello la empresa puede generar más empleos y
seguir creciendo.
12
1.3.3. SOCIAL
A modo general, el ámbito social se presenta algo más favorable, con un incremento
decreciente de la población, menor al promedio mundial (BANCO MUNDIAL, 2022)
Destacando en el plano social se encuentra la inmigración extrajera que puede aportar mano
de obra a costos mínimos legales, junto con esto el aumento del desempleo que según el
INE6 llego a 9% (ULLOA, 2022)
Se presenta un aumento significativo de los usuarios que compran por internet, pasando de
8 millones en el año 2021 a 8.4 millones el año 2022 (CIFUENTES, 2022), del total de
compras realizadas por internet el 25% corresponden a alimentación y de este 25% el 67%
corresponden a aplicaciones de reparto (AMERICAS MARKET INTELLIGENCE, 22),
presentándose como una oportunidad con un importante potencial.
La continua migración de personas provenientes de otros rincones de Latinoamérica a las

grandes urbes del país ha dado paso a un mestizaje gastronómico que ha enriquecido la
cultural alimentaria.
Sin embargo, según Barraza, a la vez también deja entrever la poca valoración de lo propio
y de perpetuar esta cultura chilena, citado por (Ruiz, 2015, p.51).
“En los mercados ya empezó la fusión, También hay un desarrollo cultural bastante
interesante. Tú ves en las pizarras como se mezclan las preparaciones chilenas con
las preparaciones peruanas. Tienes un lomo saltado al lado de los porotos granados,
entre un pescado frito y un ají de gallina. Y eso habla de nosotros, que no hemos
puesto en valor lo nuestro”, enfatiza.
Significa que la llegada de migrantes impacta en la elaboración de nuevos platos por el

hecho de implementar una cocina con innovación y variedad con el fin de mantener
populares sabores de todo el mundo, tener un rincón de cada país en Chile. Sin embargo, la
autora hace énfasis de que existe una gran brecha entre los chilenos y “su propia cultura
gastronómica”, ya que la comida criolla ha pasado a un segundo plano en los restaurantes
motivado a la globalización y por el hecho de no querer potenciar la cocina chilena.
6
INE: Instituto nacional de estadísticas.
13
Por otro lado, y considerando este mismo factor, es importante señalar que debido a los
retiros de la AFP, el consumo en el país se ha incrementado, situación que no ha sido
conveniente puesto que con ello los precios en el mercado incrementan, a pesar que es un
aspecto positivo para el empresario desde el punto de vista de la venta, no trae consigo
resultados generosos dado que así como incrementan los precios de venta incrementan los
precios de las obligaciones, todo sube desproporcionalmente sin verse un control alguno, a
pesar que fue una medida tomada para mitigar el efecto de la pandemia en el bolsillo del
ciudadano común. Sin embargo, en abril sale a circulación la siguiente noticia:
“La Cámara de Diputados de Chile rechazó este lunes (18.04.2022) un proyecto de

ley que autorizaba un "quinto retiro" sin condiciones del 10% de las cuentas
individuales de pensiones, así como una iniciativa más restrictiva presentada por el
Gobierno, dos propuestas que habían generado gran polémica por la grave inflación
que atraviesa el país.”
Desde la llegada del COVID-19 se han aprobado otros tres retiros del 10% de los fondos
que han supuesto un desembolso de más de 55.000 millones de dólares para entidades
privadas que gestionan estos dineros, las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), y
que según analistas ha contribuido a agravar la inflación. Por ahora y según la marca de
marzo, Chile acumula un aumento del Índice de precios al consumidor (IPC) del 9,4% en
los últimos 12 meses, lo que ha llevado al Banco Central a tomar medidas inéditas en más
de 20 años y a subir las tasas de interés del 2,75% al 7% en menos de medio año como
medida de contención. (DW, 2022)
Se puede evidenciar que los retiros de la AFP han provocado incremento en la inflación y
con ello el incremento en consumo en una primera estancia, afectando notoriamente las
actividades del emprendimiento.
En el contexto social en Chile, se ha podido observar cómo se ha ido expandiendo

territorialmente y como su relación social se ha ido modificando con el tiempo. En el
estudio de Alvino (2021) se puede ver que cerca de un 90% de las personas vive en
ciudades o áreas urbanas, esto se debe a que la mayoría de los comercios, trabajos y
sistemas de salud de buena calidad se encuentran en las ciudades.
14
Debido a este fenómeno se tiene que realizar una evaluación del entorno socioeconómico
del mercado, donde nos permite comprender y analizar las necesidades de los
consumidores. También, se puede analizar cómo son sus actitudes hacia el trabajo y cómo
eso afecta su estilo de vida y necesidades.
Con esto, el público objetivo son personas que valoran su tiempo y requieren de un servicio
que les facilite y otorgue comodidad en el hogar. A la vez, nos queremos enfocar en las
comunas de Vitacura, Las Condes, Lo Barnechea y Chicureo ya que son las comunas donde
se distribuye gran parte del comercio y también donde el poder adquisitivo de las personas
es más alto para poder adquirir el servicio. Este factor social, sin duda alguna genera
efectos sobre el funcionamiento de la "Dark Kitchen"
1.3.4. TECNOLOGICO
Entorno tecnológico favorable, se presenta en general como una oportunidad, dada la
importante velocidad de transferencia de datos con la que cuenta la región, alto grado de
experiencia tecnológica y evolución de los canales online de distribución.
Como adicional y no menos relevante un 16.75% de las compras totales realizadas por
internet corresponden a aplicaciones de reparto.
El uso de tecnología en la sociedad chilena ha incrementado significativamente en los

últimos años. El acceso universal a internet ha permitido desarrollar en diversas áreas el
progreso económico y social de las personas. También, los dispositivos celulares hoy en
chile son básicamente un requerimiento en el día a día de las personas. Hay 25,31 millones
de dispositivos móviles, la cantidad total de dispositivos como celulares, tablets y laptops,
supera a la población total: 132,1%, porcentaje que supera los reflejados por países como
Argentina (121,6%), Colombia (119%) y México (89,1%). (Alvino, 2021).
La pandemia ha demostrado que ningún negocio es 100% resiliente, empresas de todos los
tamaños e industrias debieron adaptar sus formas de trabajo y operaciones, proceso en el
cual la tecnología ha sido un aliado fundamental. Este proceso de Transformación Digital
que las empresas, sobre todo las Pymes, han enfrentado no solo aceleró la digitalización,
sino que también consolidó la incorporación de tecnología a sus operaciones y cambió,
posiblemente para siempre, la forma en la que se trabaja. Así lo reveló el estudio “Impacto
15
de COVID-19 en la cultura y operación de las Pymes chilenas”, encargado por Microsoft a
la consultora Edelman.
Este reporte reveló que 9 de cada 10 Pymes considera que la pandemia estimuló su
Transformación Digital, siendo el sector de educación el que declaró haber vivido una
mayor aceleración de sus procesos. La mayoría de las Pymes encuestadas reveló la
importancia que tuvo el acceso a la tecnología, con 6 de cada 10 empresas destacando la
agilidad en la operación y la productividad como uno de sus principales beneficios.
Además, el 93% de las empresas declaró haber realizado alguna inversión en tecnología
para la facilitación del trabajo remoto (News Center Microsoft Latinoamérica, 2022)
No solo el uso de celulares e internet ha aumentado también el uso e interacción con

plataformas digitales como las redes sociales se han visto en aumento Con 16 millones de
perfiles activos en redes sociales lo que representa un crecimiento del 6,7% es decir, 1
millón de nuevos usuarios en comparación con el año 2020. (Alvino, 2021).
La tecnología también ha intervenido en los mecanismos de compra de los chilenos con un

aumento considerable durante la pandemia que se ha sostenido en los últimos años. El
Delivery de alimentos es sin duda una de las revelaciones más impactantes en como los
chilenos compran alimentos/bebestibles. Según un nuevo informe por Euromonitor
International, las ventas de delivery en Chile durante 2020 representaron 820 millones de
dólares. Esta cifra se traduce en un incremento de 69,7% con respecto a 2019. Ahora, las
apps de entrega de alimentos a domicilio se encargan del 23.9% de ventas de los
restaurantes cuando en 2019 se encargaban sólo del 9.4%. (Euromonitor, 2021).
En Chile existe la ley 20570 la cual fomenta que empresas inviertan en desarrollo y
soluciones tecnológicas dándoles el beneficio tributario por estos mismos gastos. Creemos
que como empresa que a través de los servicios busca solucionar problemáticas en
tendencia, usar esta ley en nuestro beneficio ayudaría a encontrar nuevas formas de cubrir
necesidades que día a día van apareciendo en el mercado.
Específicamente en la gastronomía ha aparecido otro mecanismo importante que ha

cambiado el hábito de consumo en restaurantes y cocinas al rededor del país. Los códigos
16
QR se convirtieron en una útil herramienta para los procedimientos de elección de
productos. Sin embargo, una de las tecnologías que más se usa actualmente, tanto en Chile
como en el extranjero, son los códigos QR para ver la carta de comida. Esta herramienta,
luego de años de ser usada sin mayor éxito, ha encontrado un espacio ideal en los
restaurantes bajo las nuevas medidas sanitarias, reemplazando el viejo menú. (M, 2021).
1.3.5. ECOLOGICO
(Gonzáles, 2020) nos dice que, el país tiene ciudades más contaminadas de América Latina.
De acuerdo con información difundida por Greenpeace en marzo de 2019, Chile tenía
nueve de las 10 ciudades más contaminadas de Sudamérica, a saber, Padre de las Casas,
Osorno, Coyhaique, Valdivia, Temuco, Santiago, Linares, Rancagua y Puerto Montt. La
otra ciudad entre las diez más contaminadas es la capital peruana, Lima. Este
emprendimiento se compromete a proteger el medio ambiente, basándose en la
minimización e impactos ambientales, producidos por las actividades de la empresa.
En Chile En materia ambiental, además de un derecho fundamental, la Constitución chilena

contiene deberes de protección y una cláusula de restricción de derechos.
1.3.6. LEGAL
Barreras legales relativamente altas se presentan como una amenaza, ya que son variados
los organismos a los cuales se debe solicitar autorización de funcionamiento, con altos
estándares de construcción y tiempos de revisión.
Según Chile atiende en su sitio web (CHILEATIENDE, 2023), indica las siguientes
verificaciones:
 Autorización municipal, según el plano regulador.
 Plano o croquis de planta, e instalaciones sanitarias a escala.
 Descripción general de los procesos de elaboración.
 Listado de materias primas que se emplearán.
 Listado de tipos de alimentos que se elaborarán.
17
 Comprobante de pago del sistema de alcantarillado público o resolución de la obra
de alcantarillado particular.
 Comprobante de pago de agua potable de la red pública o resolución de la obra de

agua potable particular.
 Croquis o memoria técnica de los sistemas de eliminación de calor, olor o vapor, y

sistema de frío, según corresponda.
 Sistema de control de calidad sanitaria con que contará (manual de buenas

prácticas).
 Sistema de eliminación de desechos (basuras).
La legislación laboral en chile reconoce inferioridad del trabajador con el empleador y

genera ciertas garantías para el dependiente, que lo elevan a una posición ventajosa, es por
esto se presenta como un nivel relativo amenaza.
18
1.4. ANALISIS ESTRATEGICO 5 FUERZAS (MICROENTORNO)
En la siguiente tabla, se podrá visualizar la matriz de Porter cuantitativamente, dicha matriz
es elaborada de acuerdo con los conocimientos adquiridos y en base a la elaboración de
(Galo, 2023). El mismo está representado por una escala del 1 al 5, donde 1 es nivel de
rivalidad muy bajo, 2 es bajo, 3 es medio, 4 es alto y 5 es nivel de rivalidad muy alto.
1.4.1. ANALISIS INDIVIDUAL POR FUERZA
1 2 3 4 5
Intensidad de los
Muy NIVEL
Competidores Actuales
bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Crecimiento de la
industria Alto
Grado de diferenciación
del producto Medio
Costo de cambio Medio
Identidad de la marca Medio
Estructura de
competencia Medio
Barreras de salida Muy bajo
Promedio 2,83
 Crecimiento de la industria: Alto. Según la Cámara Nacional de Comercio

(2023) indicó que la venta de comida rápida en el país cerro en el 2022 con un alza
del 24,17% alcanzando valores por encima de prepandemia.
 Grado de diferenciación del producto: Medio. A pesar de que existen competidores

posicionados en el mercado geográficamente distantes, es fácil imitar las acciones
estrategias de cada una de ellas.
 Costo de cambio: Alto. El cliente no presenta inconvenientes al momento de visitar

algún otro negocio de esta industria y por ende las empresas deben idear estrategias
19
de fidelización al cliente para poder mantener la fidelidad de los mismos, lo cual
genera un costo asociado.
 Identidad de la marca: Medio. Entre las grandes marcas de comida rápida como
Pollo Campo, Tierra del pollo, Sazón Nazca, entre otros, poseen clientes frecuentes,
por lo que su marca o nombre de empresa está posicionado en la mente del
consumidor, sin embargo, el servicio es el mismo.
 Estructura de competencia: Medio. Hay presencia de grandes competidores dentro

de la industria, cada uno demuestra estrategias de publicidad u otras, algunas
agresivas, otras no para mantener la fidelidad de su cliente.
 Barreras de salida: Muy bajo. Cualquiera de las empresas puede fácilmente salir, la
única consideración que deben tener es su inversión inicial, en la venta de comida
rápida la inversión inicial no es tan alta como la de otras industrias, ésta es la
variable que deberán analizar al momento del salir del mercado puesto que el
objetivo es recuperar la inversión realizada.
1 2 3 4 5
Ingreso Potencial de Nuevos
Muy Medi NIVEL
Competidores
bajo Bajo o Alto Muy alto
Muy
Identificación de marcas
alto
Muy
Acceso a insumos
alto
Requerimiento de capital Bajo
Economía de escala Bajo
Diferenciación del producto Alto
Barreras de entrada Bajo
Promedi
o 3,33
 Identificación de marcas: Muy alto. Es necesario conocer la industria a la que se va
a ingresar, sin uno conocer el mercado al que va a incursionar difícilmente podrá ser
20
un competidor directo con otra empresa, porque el cliente nunca sentirá como suya
alguna de estas y por ende el trabajo de fidelizar se hace fuerte.
 Acceso a insumos: Muy alto. Es fácil conseguir materia prima de calidad para ser
transformada en esta industria.
 Requerimiento de capital: Bajo. En comparación con otras industrias como la
minera, construcción y otras el requerimiento de capital es alto, por ende, se
considera que en la industria de la comida rápida es baja.
 Economía de escala: Bajo. En esta industria no se cumple dicha economía, puesto
que no se produce a gran escala y esto es lo que impide disminuir los costos por
volumen de producción ya que va dirigido al consumidor final.
 Diferenciación del producto: Alto. La diferenciación se centra en el servicio que
puedan ofrecer las empresas y cómo eso pueda hacer sentir bien al cliente.
 Barreras de entrada: Bajo. Cualquier inversionista puede ingresar al mercado puesto
que pudiera ser asesorado por expertos de la industria y sobre el funcionamiento de
las empresas, así mismo puede aprender rápidamente sobre la industria
gastronómica.
1 2 3 4 5
La precisión de Productos
Muy Medi NIVEL
Sustitutos
Precio relativo Medio
Muy
Disponibilidad de sustitutos cercanos
alto
Muy
Costo de cambio para los usuarios
bajo
Agresividad de los productores
sustitutos Alto
Calidad Medio
Voluntad de sustituir por parte de los
clientes Medio
Promedi 3,17
21
o
 Precio relativo: Medio. La competencia puede entrar en competencias por el precio

de los platos por relación precio-calidad y la misma competencia para llamar la
atención de nuevos clientes.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos: Muy alto. Existen un gran número de
empresas que ofrecen el mismo plato en menor cantidad que otros que directamente
son sustitutos.
 Costos de cambio para los usuarios: Bajo. Depende del costo que quiera asumir la
empresa.
 Agresividad de los productores de sustitutos: Alto. Debido a la influencia cultural
que ha generado la migración al país de culturas extranjeras.
 Calidad: Medio. Dependerá de la materia prima usada por las empresas
competidoras.
 Voluntad de sustituir por parte de los clientes: Medio. Se debe a la rapidez en que
los clientes deseen un plato en su mesa.
1 2 3 4 5
Poder de Negociación que ejercen NIVE
Muy Medi
los Proveedores L
Proveedores sustitutos Medio
Muy
Costo de cambio
bajo
Número de proveedores importantes Bajo
Calidad de los productos Alto
Muy
Grupo importante de clientes
bajo
Concentración de proveedores Medio
Promedi 2,33
22
o
 Proveedores sustitutos: Medio. En el proceso productivo de esta industria, impacta

mucho la calidad de la materia prima que ofrece cada uno, estos generan un efecto
en el precio final del producto por el tema de costos asociados a la materia prima
que ellos ofrecen.
 Costo de cambio: Muy Bajo. Los productos utilizados no generan diferencia.
 Número de proveedores importantes: Muy bajo. No tienen poder de negociación
debido a que la materia prima es la misma en cualquiera, la única diferencia son los
precios y el rendimiento de los productos.
 Calidad de los productos: Alto. Son varios los atributos que marcan la diferencia en
los alimentos, el capital humano, el ambiente de trabajo, el secreto en la receta,
entre otros.
 Grupo importante de clientes: Muy bajo. No mantienen un grupo de clientes ya que
no segmentan el mercado, generalmente se dedican a vender sus productos como
distribuidores.
 Concentración de proveedores: Medio. Se adaptarán a lo que deseen el cliente.
1 2 3 4 5
El Poder de Negociación que NIVE
Muy Medi
Ejercen los Clientes o Compradores L
Número de compradores significativos Bajo
Grado de estandarización Alto
Costos de cambio del comprador Alto
Amenazas de los compradores al Muy
integrarse hacia atrás bajo
Muy
Calidad y servicio exigido
alto
Costo de sustituir clientes Alto
Promedi 3,33
23
o
 Número de compradores significativos: Bajo. El cliente tiene la última palabra

decidiendo donde comprar, por ello esta variable es baja.
 Grado de estandarización: Alto. Es un producto y servicio que indiferentemente de
donde se compre debe poseer una alta calidad ya que se trata de alimentos, de lo
contrario generaría un efecto negativo en la fisiología del cliente y por ello debe
seguir un protocolo en su proceso productivo.
 Costos de cambio del comprador: Alto. No hay cambios en lo ofrecido por la
empresa debido a que, si un cliente decide ir a la competencia, esto no genera
ningún tipo de costos. El servicio seguirá siendo el mismo.
 Amenaza de los compradores al integrarse hacia atrás: Bajo. Es difícil que los
compradores se integren hacia atrás, pues el segmento de cliente a quien va dirigido
estos modelos de negocio de comida rápida es hacia personas que no tienen tiempo
para cocinar, mantienen un estilo de vida ajetreado, mucho menos destinaran su
tiempo en invertir en negocios de este estilo.
 Calidad y servicio exigido: Muy Alto. Un servicio de venta de platos de comida
debe contar con altos estándares de calidad, tanto en el producto como en el
servicio, de eso dependerá la subsistencia de la empresa dentro del mercado.
 Costo de sustituir clientes: Medio. Solo se deben preocupar por la fidelidad del
cliente.
24
1.4.2. CONCLUSION GENERAL
1 2 3 4 5
NIVE
RESUMEN Muy Medi
L
Intensidad de los Competidores
Actuales 2,83 Medio
Ingreso Potencial de Nuevos
Competidores 3,33 Medio
La precisión de Productos Sustitutos 3,17 Medio
Poder de Negociación que ejercen
los Proveedores 2,33 Bajo
El Poder de Negociación que Ejercen
los Clientes o Compradores 3,33 Medio
Promedi
o 3,00
La industria posee un atractivo medio (3,00) dada la alta rivalidad que presentan los nuevos
competidores, existe gran cantidad, con diversos tipos de productos y precios, Además de
gran cantidad de productos sustitutos y la intensa rivalidad de la industria. Por otra parte,
presenta un poder de negociación de proveedores bajo y con gran cantidad de estos y
excelente servicio, el cual se ve favorable para la organización. Los clientes poseen un nivel
medio de poder de negociación, dada baja probabilidad de organización en contraposición
con la alta calidad de servicio de este, generando un nivel medio de atractivo.
25
1.5. BENCHMARKING COMPETITIVO
1.5.1. TABLA COMPARATIVA DE ATRIBUTOS
Peso POLLO TIERRA DEL POLLO MC SAZON
ATRIBUTO/MARCA KFC TARRAGONA
relativo CAMPO POLLO CRISPY NAZCA
Pts Pond Pts Pond Pts Pond Pts Pond Pts Pond Pts Pond
PRECIO 23% 5 1,15 5 1,15 5 1,15 5 1,15 5 1,15 5 1,15
CALIDAD (SABOR, OLOR

23% 7 1,61 7 1,61 5 1,15 6 1,38 6 1,38 4 0,92
APARIENCIA)
CANTIDAD 18% 7 1,26 7 1,2 5 0,9 6 1,05 6 1,09 6 1,05
TIEMPO DE ENTREGA 18% 4 0,72 4 0,7 5 0,9 5 0,79 6 0,96 6 0,96
DISPONIBILIDAD EN
18% 4 0,72 4 0,7 4 0,7 6 1,05 7 1,19 6 0,96
PLATAFORMAS
NOTA 100% 5,46 5,36 4,8 5,42 5,77 5,04
1.5.2. ANALISIS TABLA COMPARATIVA DE ATRIBUTOS

Existen variadas cadenas de comida rápida orientada a la preparación de pollo en sus
distintos formatos, presentándose como dominadores de la industria en el sector de Viña del
Mar, en el caso de pollo asado a las brasas “Pollo Campo” y “Tierra del Pollo”, restaurantes
de comida al paso y de entrega a domicilio, ambos del mismo dueño, con precios
relativamente altos, una calidad y cantidad superior pero mermados con el tiempo de
entrega y disponibilidad en plataformas, ponderando ambos 5, similar situación presenta
“Sazón Nazca”.
“Pollo mac crispy” y “Tarragona” se presentan como la opción de adquirir pollo en el

formato sándwich, en el caso del primer competidor se puede apreciar una nota muy por
debajo del promedio de la industria, presentando deficiencia significativa en el precio,
26
cantidad y calidad de los productos, ponderando nota 4.8, para el caso de “Tarragona” la
nota es de 5.04 y se presenta superior a “Pollo mac crispy” dado que presenta altas
ponderaciones en cantidad y un menor tiempo de entrega.
Y por último como dominador de la competencia analizada se presenta “KFC”, franquicia

internacional enfocada en la preparación de pollos en formato crispy ya sea
individualmente o en formato sándwich, con nota promediada 5.77, con un rendimiento
relativamente alto en todas las variables salvo en el precio, presentándose en todas las
plataformas, contando con una amplia disponibilidad en plataformas, buena percepción de
calidad, cantidad y tiempo de entrega, solo discutible en el atributo precio, en el cual es
deficiente al contar con precios sobre la industria.
De acuerdo con lo antes expresado se pueden extraer algunas conclusiones:
● El mercado parece estar dominado por "Pollo Campo", "Tierra del Pollo" y "KFC",
que obtienen las mejores calificaciones.
● "Pollo Campo" y "Tierra del Pollo" ofrecen buena calidad y cantidad, pero fallan en
los tiempos de entrega. Ambos tienen precios altos.
● "KFC" tiene la mejor calificación promedio (5.9), con buen desempeño en calidad,
cantidad y entrega, pero precios elevados por sobre la industria.
● "Pollo Mac Crispy" tiene la peor calificación (4.6), con problemas en precio,
calidad y cantidad.
● "Tarragona" se ubica en un nivel intermedio (5.3), superando a "Pollo Mac Crispy"
en cantidad y tiempo de entrega.
● En general, se observa que hay una prima por calidad y cantidad, que se refleja en
precios más altos (ej. KFC).
27
1.5.3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA COMPETENCIA
POLLO TIERRA DEL POLLO MC SAZON
VARIABLE KFC TARRAGONA
CAMPO POLLO CRISPY NAZCA
Posicionado en Posicionado en Buen sabor del Buen sabor del Posicionado en Entregas a
el mercado el mercado producto producto el mercado tiempo
Tiempos de
Calidad en los Calidad en los Entregas a
entrega a
productos productos tiempo
tiempo
FORTALEZAS
La cantidad de La cantidad de
comida servida comida servida Disponibilidad Calidad en el
es considerada es considerada inmediata producto
adecuada adecuada
Tiempos de Tiempos de Poca variedad Buena calidad

Precios altos
entregas tardías entregas tardías de productos en productos
Se dificulta la Se dificulta la
Clientes Tiempos de
DEBILIDADES disponibilidad disponibilidad Mala calidad
insatisfechos entregas tardías
inmediata inmediata
Poca cantidad
Entregas tardías
en el plato
28
1.5.4. TABLA COMPARATIVA CADENA DE VALOR
TIERRA POLLO
Peso POLLO DEL MC SAZON
ATRIBUTO/MARCA relativo CAMPO POLLO CRISPY NAZCA KFC TARRAGONA
INFRAESTRUCTUR
A DE LA EMPRESA 10% 4 0,4 4 0,4 6 0,6 5 0,5 7 0,7 5 0,5
RECURSOS
HUMANOS 5% 5 0,3 5 0,3 6 0,3 5 0,3 7 0,4 6 0,3
DESARROLLO DE
TECNOLOGIAS 10% 4 0,4 4 0,4 6 0,6 4 0,4 7 0,7 5 0,5
COMPRAS 10% 5 0,5 5 0,5 5 0,5 6 0,6 7 0,7 5 0,5
LOGISTICA
INTERNA 10% 6 0,6 6 0,6 7 0,7 5 0,5 6 0,6 7 0,7
OPERACIONES 15% 6 0,9 6 0,9 7 1,1 5 0,8 7 1,1 7 1,1
LOGISTICA
EXTERNA 15% 6 0,9 6 0,9 6 0,9 4 0,6 6 0,9 5 0,8
MARKETING Y
VENTAS 20% 4 0,8 4 0,8 5 1,0 3 0,6 7 1,4 6 1,2
SERVICIOS POST
VENTA 5% 5 0,3 5 0,3 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2
NOTA 100% 0,56 0,56 0,65 0,49 0,73 0,63
1.5.5. ANALISIS TABLA COMPARATIVA CADENA DE VALOR

Al analizar la cadena de valor de los competidores, se puede apreciar un alto dominio
“KFC” con nota 7.0, al ser una franquicia con facilidad de acceso tecnologías, alto nivel en
29
poder de negociación con proveedores, operaciones, logísticas y marketing, estas, le
aportan una ventaja competitiva superior en todas las áreas de la cadena de valor.
Similar es el caso de los seguidores “Tarragona” y “Pollo mac crispy” con menor
ponderación, presenta una estructura de soporte centralizada, descansando gran parte de las
actividades primarias en la administración central, para así destinar la mayor parte del
tiempo de cada sucursal a la operación de esta.
En el caso de “Tierra del pollo” y “Pollo campo” se puede apreciar menor rendimiento con
ponderación 5,6, destacando negativamente en infraestructura, desarrollo de tecnologías y
respuesta al cliente.
1.6. ANALISIS CADENA DE VALOR

1.6.1. ESQUEMA CADENA DE VALOR
1.6.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Logística de entrada: Es la gestión y administración de la forma en que se reciben
y almacenan las materias primas necesarias para la producción del bien o servicio.
 ¿Tenemos almacenamiento?
 ¿Cómo realizamos el almacenamiento?
El almacenamiento de los equipos e insumos se realiza en el almacén físico del
emprendimiento. Aunado a ello los procesos son simplificados y anticipados, preparando
con antelación platos de alto flujo. La recepción de pedidos es vía telefónica o página web
y despachado por medio de repartidores propios y aplicaciones móviles de reparto.
Actividades Clave: identifica qué actividades son esenciales para el funcionamiento del
almacenaje de las materias primas. Por ejemplo, Infraestructura, manejo de inventarios, etc.
Para la empresa en cuestión es importante el almacenaje de los productos, por lo que se
debe hacer en un lugar correcto donde guardarlos, mucha de la materia prima debe ser
refrigerada. Además, es vital la gestión de los inventarios para tener en cuenta qué platos
son los más vendidos, cuáles se encuentran en déficit, etc.
 Operaciones: La empresa elabora platos de gastronomía peruana, iniciará

preparando tres platos como: Pollo a la brasa con papas, lomo saltado con arroz y ají
30
de gallina con arroz, siguiendo recetas y estándares definidos con control de
inventario integrado.
 Logística Externa: En esta etapa post producción, el objetivo es ser eficiente al
momento de llegar al consumidor final por medio de repartidores propios, afiliación
de aplicaciones u otros. Estas actividades son otra oportunidad para aumentar el
valor agregado de la empresa. Operan e invierten en una red logística que asegura la
disponibilidad de los productos en forma eficaz y eficiente. El canal de distribución
es directo, a través, de redes sociales, otras plataformas web y aplicaciones móviles
de reparto, línea de atención al cliente y tienda física para retirar también el pedido.
 Marketing y ventas: establece cómo se hace llegar nuestro producto o servicio al
cliente, define las líneas de distribución. Por ejemplo, local comercial, venta por
redes sociales, sitio web, ferias, etc.
o ¿Con qué canales de comunicación la empresa está llegando a sus clientes?
Principalmente, a través de las redes sociales, aplicaciones móviles de reparto, sin embargo,
se está desarrollando la estrategia de marketing 4.0. Son fundamentalmente los gastos en
publicidad, difusión y promoción de los productos donde la eficiencia del gasto se vincula
con la efectividad de éste, en el sentido de utilizar los medios que permitan llegar de mejor
forma al mercado objetivo, en la postventa se asegura que el cliente quede satisfecho o de
lo contrario se corrige el error de alguna otra manera.
Servicios: son actividades vinculadas principalmente con servicios de post venta. Estos
servicios aumentan la confianza del consumidor al percibir este apoyo que se traduce en un
producto o servicio de mayor valor. Las garantías están ofrecidas, el servicio siempre está
activo y la confidencialidad se respeta, siempre comunicándose con el cliente en la
postventa.
31
1.6.1.2. ACTIVIDADES SECUNDARIAS
 La Infraestructura de la Empresa: la planificación, la contabilidad y las finanzas
que apoyan a todas las actividades primarias con gestión e informes que dan cuenta
de su avance y posibles desviaciones. Pollito Inca cuenta con una instalación
reducida en tamaño con la finalidad de reducir costos de arriendo y de estar cerca
del público objetivo capaces de proporcionar un excelente servicio.
 Gestión de Recursos Humanos: Son los procesos que se relacionan con el
Reclutamiento, Selección, Contratación, Evaluación, Capacitación y Desarrollo,
Motivación y Desvinculación del principal recurso de toda empresa, como lo son las
personas.
¿Tienen los procesos de RRHH necesarios para el modelo de negocios?
Pollito Inca, hace una minuciosa selección del personal, y se le brinda preparación y
capacitación constante en el área. Sobre todo, se selecciona personal que sea capaz de
brindar un trato cordial a los clientes y que sean expertos en lo que hacen, el personal es
reducido por el tamaño de los espacios y modelo de negocio.
 Desarrollo Tecnológico: Capacidad de la empresa para investigar, en el sentido de

estudiar los procesos internos e incorporar modificaciones (que no necesariamente
se relacionan con maquinarias o tecnologías nuevas) que permitan la mejora
continua. Generan costos, pero también valor. Desarrollan modelos de gestión
dinámicos, flexibles, con tecnología de última generación a través de software de
gestión integral para restaurantes conectado con app’s de delivery y además con la
finalidad de automatizar procesos.
 Aprovisionamiento o Adquisiciones: Cómo se almacenan y acumulan las
mercaderías, insumos o materiales.
 ¿Tienen capacidad de almacenaje suficiente según el contexto?
Si, además se pretende adoptar el modelo japonés Just in Time 7, localizando proveedores
económicos sin comprometer la calidad del producto y servicio.
7
Just in time: Los productos o servicios deben ser producidos únicamente en el momento en que se solicitan.
(ANER, 2023)
32
1.6.2. GRAFICO CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR POLLITO INCA
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura de la Empresa: Espacio físico reducido en comparación a un restaurante

tradicional(Ahorro de costos), ubicado estratégicamente (Zona de alta densidad poblacional).
Enfocado en eficiencia de costos.
Recursos Humanos: Equipo de trabajo reducido (Ahorro de costos), enfocado en preparación de los
platos. Énfasis en eficiencia y eficacia.
Desarrollo de Tecnologías: Uso de software de gestión integral para restaurantes, conectado a apps de
delivery (Fudo como control, gestion y venta de mercaderias vinculado a Uber eats, Pedidosya y
Rappi). Automatización de procesos.
Compras: Enfoque en reducción de costos y modelo japones (just in time) dado el espacio reducido de
operación. Búsqueda de proveedores económicos sin comprometer calidad.
Logística Interna: Procesos Operaciones: Logística Marketing y Servicio Post
MARGEN
simplificados y anticipados, Preparación de los Externa: Ventas: Venta:
preparando con antelacion platos platos siguiendo Despacho de Presencia Comunicació
de alto flujo. Recepción de recetas y estándares pedidos a digital en n con clientes
ACTIVIDES PRIMARIAS
pedidos via presencial o telefonico definidos. Control de domicilio a apps de por redes
para llevar y despacho por medio inventario integrado. través de delivery. sociales y
de apps de delivery o repartidores apps como Campañas en apps para
propios. Rappi, Uber redes retroalimentac
Eats, etc. sociales. ión. Manejo
Seguimiento Marketing ágil de
en tiempo uno a uno vía reclamos.
real. apps.
Publicidad
directa via
flayers en el
sector de
reparto.
Ilustración 1 Cadena de valor Pollito Inca. Elaboración propia 2023
1.6.3. ANALISIS CADENA DE VALOR

En síntesis, la cadena de valor de la "Dark Kitchen" propuesta se enfoca principalmente en
la eficiencia de costos y en la automatización de procesos.
Las actividades de apoyo como infraestructura, RRHH, tecnología y compras buscan

reducir gastos fijos y operativos. Las actividades primarias están diseñadas en torno a la
preparación y entrega eficiente de pedidos a través de aplicaciones de reparto a domicilio.
Se simplifican los procesos internos y se externaliza la logística externa.
El marketing digital y las ventas por aplicaciones de reparto a domicilio son la clave, de
todas formas, se cuenta con servicio de comidas en el local (patente de comida al paso) o
para llevar. La cadena de valor gira en torno a ofrecer comida de calidad a domicilio o para
llevar a precios competitivos, apalancándose en la tecnología de las plataformas de reparto
a domicilio. Los procesos internos se centran en satisfacer la demanda externa con
eficiencia.
33
1.7. ANALISIS FODA
1.7.1. MATRIZ FODA
Ilustración 2 FODA. Elaboración propia 2023
1.7.2. ANALISIS MATRIZ FODA

1.7.2.1. DEBILIDADES
La principal debilidad es que la marca no está posicionada en el mercado local, lo que
dificulta inicialmente atraer clientes. Asimismo, el limitado presupuesto de marketing
restringe las opciones para una rápida difusión de la marca y el espacio reducido puede
limitar expansión física del local.
34
1.7.2.2. FORTALEZAS
La ubicación estratégica en zonas de alta densidad poblacional es una fortaleza clave,
porque permite acceder fácilmente al mercado objetivo y tener una amplia cobertura de
despacho a domicilio. Asimismo, la infraestructura de bajo costo otorga una importante
ventaja en estructura de costos respecto a competidores posicionados.
1.7.2.3. AMENAZAS
La alta competencia de marcas posicionadas con alta recordación es una seria amenaza para
captar participación de mercado. Sumado a esto, los riesgos sanitarios pueden extender
cierres y afectar operaciones. Por otro lado, incrementos en los costos operativos pueden
forzar alzas de precios y cambios en algoritmos o comisiones de las aplicaciones de reparto
a domicilio podrían impactar negativamente.
1.7.2.4. OPORTUNIDADES
El significativo crecimiento del reparto a domicilio y la compra de alimentos por internet
representan una gran oportunidad para incrementar las ventas sin necesidad de altos costos
asociados a local. Además, la amplia cobertura de las aplicaciones de reparto a domicilio
entrega escala, mientras que la posibilidad de expandirse a nuevas zonas genera opciones
interesantes de crecimiento.
35
1.7.3. MATRIZ FODA CRUZADO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: Tendencia social al alza en la población que necesita

resolver a horas pico su almuerzo o pasar un día diferente
para liberar estrés con amigos. A1: Modelo de negocio fácil de copiar.
A2: Crisis financiera.

O2: Alianzas estratégicas.
O3: Constantes avances tecnológicos A3: Crisis de salud pública
O4: Legislación en contra del monopolio. A4: Grandes competidores
O5: El turismo en el país va en crecimiento y con

ello la curiosidad de probar gastronomía extranjera. A5: Incertidumbre en las reformas tributarias.
FORTALEZAS Estrategia (FO) Estrategia (FA)
Posicionarnos en el mercado de los nuevos clientes y

consumidores ofreciendo la más oportuna información vía
web, redes sociales y las mejores promociones mediante Conectarnos con las tendencias del mercado con el
un servicio de vanguardia y única para el segmento de fin de minimizar a la competencia y estrechar
F1: Conocimiento del servicio y del mercado al cual se está dirigido. (F1,F2, F4 y F3 con O1 relaciones con proveedores de servicio. (F4, F5,
mercado. y O3) F6, F7 con A1 y A2 y A4)
F2: Personal calificado y formado

para prestar el servicio.
Crear necesidades al cliente, haciéndoles saber

F3: Calidad del servicio garantizado que somos la mejor opción en soluciones (F1 con
según especificaciones del cliente. A1 y A5)
F4: Garantía en que los clientes Promocionar los platos y el servicio para posicionarlo
tendrán seguridad el pedido como una alternativa de nuevos sabores al paladar y a su
realizado. que sea con precios accesible (F3 con O2)
F5: Precios competitivos.
Ofrecer a la población objetivo un producto de vanguardia

y único para la utilidad a la cual va dirigida, tomando en Crear alianzas estratégicas con proveedores a
cuenta las necesidades existentes, de tiempo y dinero.(F5, modo de minimizar costos dando a conocer el fin
F6 y F6 con O4 y O5) del mismo. ( F6 con A2, A5)
DEBILIDADES Estrategia (DO) Estrategia (DA)
Crear un plan que lleve a conquistar nuevos clientes

interesados en el consumo de buenos servicios y afianzar
las relaciones con los proveedores para alcanzar el Buscar limitar el efecto negativo que pueda
D1: Gestión de la empresa reducida máximo de potencial que exige el mercado. (D2 con O1 y impactar con los distribuidores a través de una
en personal. O4) buena relación comercial. (D3 con A2)
Ofrecer portal de consulta vía web, gracias a la

facilidad de crear páginas gratuitas, de modo que
el cliente consulte el estatus, realice preguntas y
cualquier otra inquietud. (D2 y A1)
Realizar inversiones en promoción y publicidad (D2 Y D4

D2: Empresa nueva. con O3.
En vista de la crisis, crear un comité de seguridad

Buscar patrocinios, convenios o sociedades para promover y salud para evitar accidentes y a su vez contagios
D3: Genera un alto gasto operativo. nueva iniciativa en el mercado (D4 con O2 y O3 ) post pandemia (D2 con A3)
36
D4: Financiamiento alto del
proyecto.
1.8. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

1.8.1. IDENTIFICACION DE VARIABLES
Para definir factores críticos de éxito, se realiza un “Focus group” 8 con 7 personas,
correspondientes al público objetivo seleccionado y con estas se llega a la conclusión,
después de una conversación de que existen 3 atributos relevantes a la hora de preferir un
restaurante de comida por sobre otro cuando se pide el servicio a domicilio.
Se define peso promedio relativo asignado por cada uno de los entrevistados en la siguiente
tabla:
ATRIBUTO PESO
CALIDAD 55,4%
RAPIDEZ 23,3%
PRECIO 21,3%
TOTALES 100%
1.8.2. TABLA COMPARATIVA FCE.

Según los valores obtenidos en el “Focus Group” para el peso relativo promedio de los
atributos de la tabla en el punto anterior, se genera un cuadro comparativo de los factores
críticos de éxito entre los distintos competidores relevantes de la industria, se evalúa de 1 a
5 según la siguiente escala:
8
Focus Group: Técnica cualitativa de estudio de las opiniones o actitudes de un público, utilizada en ciencias
sociales y en estudios comerciales. (WIKIPEDIA, 2023)
37
1.8.3. ANALISIS DE RESULTADOS FCE
Nuevamente KFC presenta evaluación más alta de la industria, puntuando 4.1 destacando
en la calidad, manteniendo niveles de rapidez y precio aceptables, como seguidor al líder se
presentan “Pollo campo”, “Tierra del pollo” y “Sazón Nazca” con puntuación cercana a 3.8,
perdiendo puntos relevantes en las áreas de rapidez y precio. Puntaje inferior presentan
“Tarragona” y “Pollo Mc Crispy”, con fuertes deficiencias en la calidad, rapidez y precios,
atributos relevantes para el consumidor a la hora de escoger restaurante proveedor de
comida a Domicilio.
Se recomienda considerar como factor relevante para el desarrollo de la estrategia los

atributos de Calidad, Rapidez y Precio ya que cuentan con un mayor peso relativo
considerable, posiblemente determinando el comportamiento del consumidor de productos
a domicilio.
1.9. DEFINICION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva del modelo de negocio de “Pollito Inca” propuesta, se basa
principalmente en la eficiencia operativa y los bajos costos en comparación con los
competidores tradicionales del sector gastronómico. Al enfocarse en un modelo de negocio
orientado al despacho a domicilio, sin servicio al público en el local, se logra una
optimización de costos en arriendo, personal y servicios. La automatización de procesos y
el uso de tecnología como aplicaciones de despacho a domicilio y software de gestión
también generan eficiencias operativas.
38
1.9.1. VENTAJAS COMPETITIVAS
 Instalaciones seguras: La entidad cuenta con instalaciones cómodas para que el
cliente puede realizar sus pedidos.
 El alcance es global.
 Gran base de clientes.
 Experiencia.
 Decisión libre para recibir su pedido.
1.10. PLANTEAMIENTOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO

1.10.1. MISION
Somos una “Dark kitchen” dedicada a preparar comida peruana de pollo a la brasa de
calidad superior, utilizando procesos eficientes y tecnología para entregar a domicilio de
forma rápida y a precios competitivos. Nos mueve brindar una solución práctica y sabrosa
para resolver las necesidades alimenticias cotidianas de nuestros clientes, agregando valor a
sus vidas en Viña del Mar, Valparaíso.
1.10.2. VISION
Ser la “Dark kitchen” líder en comida peruana a domicilio en Viña del Mar, reconocida por
nuestra excelencia operativa, calidad superior y servicio de entrega eficiente. Trabajamos
para expandir nuestra cobertura de despacho en la zona de influencia, llegando a más
hogares de Viña del Mar, Valparaíso con nuestra deliciosa sazón peruana.
Aspiramos a ser la primera opción de comida peruana a domicilio en la región,

manteniendo nuestro enfoque en brindar una experiencia de compra conveniente, con los
más altos estándares de sabor y frescura a precios justos.
1.10.3. VALORES
 Honestidad y Conducta Ética.
 Preocupados por la Calidad.
 Innovación.
 Importancia por la Satisfacción del Cliente.
39
 Preservar el Medio Ambiente y la calidad de vida.
1.11. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA

1.11.1. OBJETIVO GENERAL
Conocer la factibilidad de crear una empresa de Dark Kitchen en la V región y que sea
replicable en todo el país.
1.11.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
● Alcanzar ventas mensuales por $5 millones en los primeros 6 meses de operación a
través de las aplicaciones de reparto a domicilio.
● Obtener un NPS (Net Promoter Score) 9 de al menos 80 puntos en el primer año,
midiendo satisfacción del cliente.
● Reducir el costo de producción por pedido a menos de $3.000 en el primer año
mediante eficiencias de procesos.
● Crecer al menos un 70% en ganancias netas sin incurrir al despido de personal.
● Fomentar entre los empleados una cultura, educación de crecimiento y ahorro en el
primer año de operaciones.
● Incrementar en el número de Dark Kitchen como sucursales, logrando alcanzar un
amplio campo de clientes, abarcando otras regiones en un lapso de 4 años.
1.12. DEFINICION DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE LA

EMPRESA
1.12.1. LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADO
Dados los análisis presentados con antelación, se escoge la estrategia genérica de liderazgo
en costos enfocados (HILL & JONES, 2011), brindando un servicio con una calidad
relativamente aceptable, para un segmento de clientes especifico, reduciendo costes de
producción, fomentando la eficiencia en el proceso diseñado, manteniendo bajos niveles de
9
NPS (Net Promoter Score): NPS mide la lealtad de los clientes a una empresa. Los puntajes de NPS se miden con una
encuesta de una sola pregunta y se informan con un número en el rango de -100 a +100; es deseable un puntaje más alto.
40
personal, con una rápida respuesta al cliente, tanto en la propuesta de servicio como en la
post venta de este, con precios inferiores a los competidores que abarcan el mismo mercado
objetivo.
2. CAPITULO II: INVESTIGACION DE MERCADO

2.1. OBJETIVOS PLAN DE MARKETING
Diseñar un plan de marketing digital para Pollito Inca, que le permita crecer en todos los
segmentos potenciando la relación con sus clientes.
● Fidelizar clientes en un 40% dentro de un lapso no mayor a 12 meses luego de
aplicado el plan.
● Incrementar en un 2% las visitas diarias en la cuenta de Instagram de Pollito Inca.
● Crear una imagen corporativa para la marca Pollito Inca, que cumpla con las
expectativas de las líneas de alto mando.
● Lograr un 20% de participación en el mercado de pedidos de comida peruana a
domicilio en Viña del Mar en los primeros 12 meses.
● Alcanzar un ticket promedio de $15.000 por pedido durante el primer año de
funcionamiento.
2.2. SEGMENTACION DE MERCADO
● Demográfica: Hombres y mujeres de 25 a 45 años, Nivel socioeconómico, C1a,
C1b, C2 y C3.
● Geográfica: Viña del mar, Valparaiso, Chile.
● Psicográfica: Personas ocupadas, poco tiempo para cocinar, usuarios frecuentes de
aplicaciones de delivery.
41
● Conductual: Ocasión de consumo: almuerzo y cena. Beneficios buscados: rapidez,
conveniencia, calidad.
2.3. INVESTIGACION DE MERCADO

El estudio de mercado se suma al examen previo del contexto, con el fin de juntar y evaluar
datos sobre los usuarios que se quiere alcanzar. La investigación apunta a identificar al
grupo objetivo, conocer sus principales anhelos y carencias, además de determinar si hoy
están complaciendo esas necesidades insatisfechas. Los hallazgos permitirán orientar el
negocio para cumplir de mejor manera las expectativas y requerimientos de este segmento
meta mediante la propuesta de valor.
En resumen, esta investigación complementa el análisis inicial de entorno y modelo de

negocios, enfocándose ahora en recolectar información específica de los clientes deseados.
Esto con el propósito de comprender sus motivaciones y saber si existe una demanda
insatisfecha que se pueda captar con una oferta acorde a sus preferencias. Los resultados
guiarán el modelo de negocio y estrategia para atraer de forma efectiva al público objetivo.
2.3.1. DEFINICION DE LA PROBLEMÁTICA

La industria gastronómica en Chile se ha visto fuertemente afectada en los últimos años por
una serie de eventos que han disminuido su capacidad operativa. Según un estudio de
ACHIGA (Asociación Chilena de Gastronomía) a marzo de 2021, el 41% de los
empresarios gastronómicos reportó una caída en ventas de entre el 51% y el 95% respecto
al año anterior, mientras que el 46% tuvo una baja del 5% al 50% (ACHIGA, 2021).
Esta situación se inicia con el estallido social de octubre de 2019, que obligó al cierre
anticipado de locales en algunas zonas. Luego, en marzo de 2020 llega la pandemia de
COVID-19 a Chile (Ministerio de salud de Chile, 2020), lo que deriva en fuertes
restricciones sanitarias como la prohibición de funcionamiento y limitación a espacios
abiertos y aforos reducidos (ACHIGA, 2021).
42
Ante este contexto, algunos optaron por delivery, cuya demanda creció un 175% en 2020-
2021 según Rappi (Ormazabal, 2022). Sin embargo, muchos no lograron adaptarse y
debieron cerrar o reducir operaciones. Por otro lado, surgieron las "dark kitchen", que
operan solo delivery, reduciendo costos fijos en infraestructura y personal (sciencedirect,
2020). Estas cocinas ocultas, en alianza con aplicaciones de despacho a domicilio,
representan una innovadora respuesta a la problemática.
2.3.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

2.3.2.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar la viabilidad de la creación de un Dark Kitchen de comida peruana con un servicio
de calidad para los clientes internos y externos en Viña del Mar.
2.3.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
● Categorizar los atributos más relevantes para la elaboración de tres platos de comida
peruana que serán los principales del Dark Kitchen.
● Determinar la frecuencia de compra de comida peruana en la quinta región.
● Determinar el ticket promedio que estaría dispuesto a pagar el segmento por un
pedido de comida peruana a domicilio.
2.3.2.3. HIPOTESIS
H0: La mayor parte los servicios de Dark Kitchen no utilizan los medios digitales para
llegar al público objetivo y expandirse.
H1: La mayor parte los servicios de Dark Kitchen utilizan los medios digitales para llegar
al público objetivo y expandirse.
2.3.3. DISEÑO DE INVESTIGACION

La investigación contempla dos etapas:
En primer lugar, se realiza un estudio cualitativo para identificar los principales factores
asociados a la demanda de comida peruana a domicilio en Viña del Mar. Esto se logra
mediante revisión de literatura relevante y entrevistas a actores claves del sector
gastronómico local.
43
Luego, con base en los hallazgos cualitativos, se diseña una encuesta cuantitativa dirigida a
una muestra representativa del segmento objetivo. Esta fase cuantitativa busca medir la
valoración de atributos críticos y estimar la demanda potencial. La muestra se selecciona
aleatoriamente y la encuesta se aplica de forma digital.
Finalmente, el análisis estadístico de los datos cuantitativos permite poner a prueba

hipótesis definidas previamente sobre la existencia de una demanda insatisfecha en el
segmento por una nueva opción de comida peruana a domicilio con características
diferenciadoras. Los resultados guiarán decisiones sobre el modelo de negocio y estrategia.
 Se trabajará con la investigación mixta. Ya que se realizarán análisis, recopilación e

ir integrando datos de las investigaciones tanto cuantitativa y cualitativa.
 Así se podrá realizar una mejor comprensión del problema de investigación. Que no
podrían quizás entregar las otras investigaciones por separadas.
 Se podrán tomar diversas ventajas a través de esta investigación como, por ejemplo:
Las fortalezas de cada enfoque pueden compensar los puntos débiles de las otras.
2.3.4. INVESTIGACION CUALITATIVA
La investigación cualitativa en este caso apunta a comprender en profundidad las
motivaciones, preferencias y necesidades insatisfechas del segmento objetivo respecto al
consumo de comida a domicilio en Viña del Mar.
Mediante revisión de literatura relevante y entrevistas a actores claves locales del sector
gastronómico, se busca identificar los principales atributos valorados por el segmento
objetivo al solicitar servicio de comida a domicilio, así como determinar su nivel de
satisfacción con la oferta actual.
El enfoque cualitativo permitirá conocer a cabalidad las diferentes perspectivas del público
objetivo, para determinar si existen carencias que una propuesta gastronómica basada en
cocinas ocultas pudiera resolver. Así, esta fase exploratoria entregará variables críticas a
considerar en el posterior estudio cuantitativo.
2.3.5. INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACION

El instrumento usado para abordar la necesidad del proyecto fue a través de la encuesta
bajo preguntas de respuestas dicotómicas (SI, NO) y de selección, a través de la plataforma
44
Google Forms. La comuna de Viña del mar tiene una población según la Biblioteca del
Congreso Nacional de Chile en su reporte comunal actualizado hasta 2023 de 307.700 entre
hombres y mujeres mayores de 15 años, pero, en vista que el tiempo es una limitante y
pocos responden a encuestas vía correo, se aplicaron algunas presenciales y fueron vaciadas
en Google forms, así como también se obtuvieron respuestas oportunas vía web.
Para la fase de campo de esta investigación, y tomando en cuenta la población objetivo, se

procede a aplicar un procedimiento matemático sencillo con el fin de obtener la muestra
para aplicar el instrumento de recolección de datos diseñado para obtener información de
dicha población, para el presente caso de investigación se define un nivel de confianza de
95%, con un porcentaje de éxito y fracaso de 50% cada uno, con un margen de error de 5%
en tal sentido tenemos que aplicar la fórmula de población finita propuesta por
(Benassini,2009, p.196), como se había mencionado la limitante del tiempo se escogerá
como población 100.000 personas mayores de edad de los 307.000, entonces se tiene:
n= 4*p*q*N
(N-1) * e2 + 4* p*q
n= 4* 0.5* 0.5* 100.000 = 99,9  100
(100.000-1) * (0.102 )+ 4* 0.5* 0.5
Dónde:
n= Muestra
N= Población 100.000 personas mayores de edad.
Z= Nivel de confianza=95%
p= Porcentaje de éxito=50%=0.5
q= Porcentaje de fracaso=50%=0.5
E= Error de la muestra=10%=0.10
Lo que indica que la encuesta o instrumento de recolección de datos se debe aplicar sobre
100 personas.
45
Por otro lado, es importante destacar que el tipo de muestreo seleccionado es el muestreo
por conveniencia, esto para escoger el tamaño de la muestra que sea más factible en cuanto
a costos y tiempos para el estudio a realizar.
Probabilidad de selección= Tam de la muestra
Tam de la pob.
Sustituyendo tenemos a continuación:
Probabilidad de selección = 100 =0.001 de ser elegido aleatoriamente de la

muestra
100.000
2.3.6. RESUMEN RESULTADO

Como reflejan la encuesta, la mayor parte de la población no cuenta con tiempo para
cocinar en sus casas, representando un 66% de la población, además que el 98% de la
población gusta de la comida extrajera y al 93% tiene predilección por esta, lo que indica
de manera general que la comida peruana y el reparto a domicilio es de agrado de esta.
Además, el canal 13 indica que desde el 2005 el consumo de comida peruana en el país
viene en crecimiento, para el 2010 había crecido un 70% según (HUARIQUES, 2010).
La mayor parte de la población, el 53,1% de esta, declara que pagaría hasta $10.000.- clp
por preparación requerida, valores ajustados a los que serán presentados en la ingeniería de
menú, se ajustan a la estrategia genérica establecida.
Los platos que más se mencionan dentro del reconocimiento efectuado en la encuesta sitúan
como a los 3 más reconocidos a: Pollo a la brasa con papas, Lomo saltado con arroz y ají de
gallina con arroz, en orden descendiente de preferencia.
46
2.4. MATRIZ ANSOFF
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
DESARROLLO DE
PENETRACIÓN DE MERCADO PRODUCTOS
Fidelizar al cliente
ACTUALES Mejorar la calidad por el mismo
Cuidar estructura de costos para
precio
mantener precios bajos
Agregar nuevas características
Atraer nuevos clientes
DESARROLLO DE
MERCADO DIVERSIFICACIÓN
Nuevos Segmentos de mercado

NUEVOS Doblar campañas de publicidad Diversificación de platos
Diversificar el segmento Adquirir nuevos recursos de
Expansión regional producción
Expansión de la marca
2.5. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
Con respecto al posicionamiento, se puede explicar como “La decisión de la empresa de

elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar un lugar distintivo en el
mercado” (Lambin, Galucci y Securello,pag 254, 2008 ).
Se posicionará con diferenciación de imagen gracias a que tiene un concepto más fresco y
actualizado, dando un grado de poder a la red en el mercado porque generará preferencias,
lealtad al cliente y menor sensibilidad al precio.
El cliente pagará un precio accesible y se irá con un buen concepto de la empresa por el
gran trato ofrecido hacia él y por sobre todo se irá con una atención adecuada para que la
persona se vaya con un nuevo concepto de vida y de seguir trabajando de manera
independiente.
47
2.6. ESTRATEGIA DE MARKETING MIX (7)
Las estrategias de mercado a desarrollarse para llevar a cabo el servicio que ofrece el Dark
Kitchen tienen como fundamento dar a conocer el nuevo producto, de forma tal de hacerlo
reconocido para los dos mercados objetivos (personas que quieran rapidez, sabores únicos
en los momentos con menos tiempo o en momentos de compartir con una temática
diferente). Las estrategias aplicadas en este ítem estarán orientadas a 7 elementos de un
negocio como lo son el producto, precio, distribución o plaza y promoción, personas,
procesos y posicionamiento.
2.6.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

El producto contará con atributos tales como la facilidad de elección del lugar a dónde
quieren que llegue su alimento con sabor peruano como producto aumentado, es decir, un
servicio adicional y exclusivo que tiene el servicio. El diseño del servicio se prestará para
ser atractivo con el valor agregado de ser totalmente accesible. El fin primordial es que el
cliente encuentre seguridad y un producto a tiempo disfrutando de un momento diferente
con una temática diferente de solicitar su plato de comida, con mucho mas confort,
lográndose esto a través de un servicio de calidad, y una constante evaluación de posibles
fallas. Logrando llegar a nuevos segmentos de mercado como planes corporativos, entre
otros.
2.6.2. ESTRATEGIA DE PRECIO

La estrategia de mercado a aplicarse en cuanto a los precios se refiere, será la penetración
de mercado; es decir, lanzar el servicio a un precio bajo, para lograr una rápida acogida por
el mercado objetivo y hacerlo de esta forma prontamente conocido. Posteriormente, luego
de lograr una exitosa penetración y reconocimiento se procederá al aumento progresivo de
los precios en relación con los costos, hasta lograr mantener uno que cubra en la totalidad
los costos incurridos y adicionalmente genere las utilidades esperadas.
48
2.6.3. ESTRATEGIA DE PLAZA Y DISTRIBUCION
Las estrategias de distribución hacen referencia a la selección de lugares o puntos de venta
donde se ofrecerá el producto o servicio, en cuanto a lo que ofrecemos, el lugar para la
misma será de total comodidad porque los platos llegarán a la mano del consumidor con
una ubicación estratégica donde se detecte por medio de investigación de mercados cuál
será el mejor lugar para apertura del emprendimiento. Será un lugar donde se concentre un
gran número de mercado objetivo con alta densidad poblacional, como lo es Valparaíso
Oriente, específicamente en la ciudad de viña del mar.
2.6.4. ESTRATEGIA DE PROMOCION

Esta consistirá en comunicar, informar, y dar a conocer el producto y servicio a la población
objetivo, con la finalidad de persuadir la suscripción o venta del servicio, las estrategias de
promoción para fomentar las contrataciones y se fundamentarán en la divulgación en
páginas de internet y redes sociales.
Otra forma de presentarse al publico objeto es a través de aplicaciones de reparto a

domicilio, las cuales aumentaran la exposición de pollito inca y conformarían parte
importante de sus ingresos por ventas.
2.6.5. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Con respecto al posicionamiento, se puede explicar como “La decisión de la empresa de
elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar un lugar distintivo en el
mercado” (Lambin, Galucci y Securello,pag 254, 2008 )
Donde Pollito Inca se posicionará con diferenciación de imagen gracias a que tiene un
concepto más fresco y actualizado, dando un grado de poder a la red en el mercado porque
generará preferencias, lealtad al cliente y menor sensibilidad al precio.
El cliente pagará un precio accesible y se irá con un buen concepto de la empresa por el
gran trato ofrecido hacia él y por sobre todo se irá con una atención adecuada para que la
persona se vaya con un nuevo concepto de vida y de seguir compartiendo momentos
únicos. Llamar la atención mediante fotografías atractivas del servicio, mensajes
motivacionales, promociones tentadoras para el cliente con un precio razonable, formato de
49
entrega del servicio compatible con el medio ambiente, adaptándonos a las necesidades de
los consumidores.
Al cliente le alegra saber que el dinero que canceló lo dejó satisfecho y por sobre todo le
agrada la buena atención y hospitalidad al momento de su compra, le disgusta la espera, la
mala atención, el poco conocimiento del vendedor al momento de explicar en detalle el
producto, a su vez, al cliente le preocupa que el tiempo de espera que ofrece el vendedor no
sea el mismo.
Finalmente, estas últimas inquietudes o acciones que disgustan a los clientes son los
aspectos que la empresa desea cubrir con estrategias diferenciadas que contribuyan y eleven
con mejores experiencias a los distinguidos consumidores que eventualmente serán y harán
de Pollito Inca, su lugar favorito.
2.6.6. ESTRATEGIA DE PERSONAS

 Seleccionar al personal adecuado mediante los procesos de reclutamiento y
selección externos.
 Generar un ambiente laboral agradable para que los empleados sientan de su lugar
de trabajo otro segundo hogar y crear en ellos el sentido de pertenencia.
 Mantener informado al personal sobre los riesgos a los cuales se enfrentan.
 Capacitar al personal una vez por año en el SENCE.
 Eficacia del personal igual a 4, considerando éste como muy bueno.
 Mantener tasas de desempleo menores al 15% anual.
 Mantener motivados al personal mediante retribuciones salariares, días especiales y
otros.
 Atraer talento en las redes sociales.
2.6.7. ESTRATEGIA DE PROCESOS

Será mediante personalización masiva, de esta manera resulta una gran ventaja competitiva
para el emprendimiento ya que, se buscará diseñar servicios que se adapten a las
especificaciones de cada cliente, la idea es que el cliente sienta que participa en el proceso
productivo de la empresa, este enfoque está basado en la satisfacción del cliente.
50
2.7. ESTIMACION DE LA DEMANDA Y PRONOSTICO DE VENTAS
La estimación de la demanda se basará en la cantidad de platos que puede producir
diariamente Pollito Inca, lo cual se detalla en la siguiente tabla:
AÑO 1
Total, por producto
Demanda Ventas al día demanda anual
diario
Pollo a la brasa con
24 24 8064
papas
Lomo saltado con
24 24 8064
arroz
Aji de gallina con
32 32 10752
arroz
2.7.1. SUPUESTOS SOBRE LA CUAL SE BASAN LOS CALCULOS

En la sección de anexos estará una ficha técnica donde se puede visualizar el tiempo de
cocción de estos alimentos, así como su costo de producción y precio de venta, siguiendo la
metodología implementada lo cual fue por asesoramiento de expertos del área de cocina.
Por ende, el tiempo que tarda en elaborarse un pollo a la brasa con papas es de 20 minutos,
un lomo saltado con arroz 20 minutos y el ají de gallina con arroz 15 minutos, un día de
trabajo son 8 horas que llevados a minutos son 480 minutos lo que indica que diariamente
se producen 24, 24 y 32 platos respectivamente, lo que significa que anualmente se realizan
8.064 platos del primero, 8.064 del segundo y 10.752 del tercero. Arbitrariamente castiga
un 10% cada preparación, asociado a tiempo de ocio laboral.
2.7.2. PRONOSTICO DE VENTAS

Se proyecta con un crecimiento del 5%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Demanda anual (normal | esperado | real) 26.880 28.224 29.635 31.117 32.673
Ingresos operacionales $ 147.530.880 $ 154.907.424 $ 162.652.795 $ 170.785.435 $ 179.324.707
Ingresos operacionales = precio x la cantidad
Precio de
Venta Participación en Precio promedio Ingresos por
Producto (Mercado) las ventas ponderado Cantidad vendida producto Año 1
Pollo a la brasa con papas $ 5.064 30% 1519,2 8064 $ 40.836.096
Lomo saltado con arroz $ 6.143 30% 1842,9 8064 $ 49.537.152
Aji de gallina con arroz $ 5.316 40% 2126,4 10752 $ 57.157.632
100% $ 5.489 26880 $ 147.530.880
51
2.8. PRESUPUESTO DE MARKETING
PRESUPUESTO MENSUAL DE MARKETING RECURSOS ASOCIADOS A MKT, PUBLICIDAD Y VENTAS
ITEM PRESUPUESTO
PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD $200.000
CONTENIDO (EXTERNALIZAR SERVICIO EXTRANJERO) $390.000
DISEÑO DE IMÁGENES $250.000
TOTAL $840.000
52
3. PLAN DE VALOR HUMANO
3.1. OBJETIVOS
Diseñar un plan de recursos humanos para Pollito Inca, que le permita a la empresa
distribuir adecuadamente las funciones, potenciando la relación con sus clientes internos.

 Seleccionar al personal adecuado mediante los procesos de reclutamiento.
 Rotar a los empleados para que cada uno sea un empleado integral.
 Generar un ambiente laboral agradable para que los empleados sientan de su
lugar de trabajo otro segundo hogar y crear en ellos el sentido de pertenencia.
 Informar sobre los riesgos a los cuales se enfrenta el recurso humano.
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Administrador
Maestro de Cajero
cocina
Asistente de
Repartidor
cocina
53
3.3. DESCRIPCION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Mediante un formato de perfil de cargo que se encuentra en los anexos se verá la definición
de cada uno lo cual tendrán la siguiente información:
 Identificación del cargo
 Objeto general del cargo
 Requisitos mínimos
 Descripción de las funciones
 Competencias
 Técnicas
 Responsabilidades
 Requerimientos físicos y mentales
 Exámenes ocupacionales de ingreso
3.4. POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

“Las políticas surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura organizacionales. Las
políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar su desempeño de
acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una orientación administrativa para evitar
que las personas desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el éxito de sus
funciones específicas. De este modo, las políticas son guías para la acción. Ofrecen
respuestas a las situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia, y se evita
que los subordinados acudan innecesariamente a sus supervisores para aclarar o resolver
cada problema.” (Chiavenato, 1979)
Es por esto, por lo que para el correcto desarrollo y fluidez de la organización las políticas y
reglas deben quedar expresamente escritas y distribuidas a cada uno de los colaboradores
de la organización para que estos respondan de manera orgánica y unificada con cada uno
de los distintos públicos con los que la organización se interrelaciona.
54
3.4.1. RECLUTAMIENTO
Para el reclutamiento de personal calificado se utilizaría el reclutamiento mixto, en donde el
reclutamiento externo se complementa con el reclutamiento interno, se privilegiará la
selección interna para pasar a la selección externa en última instancia y para llenar la plaza
vacía.
3.4.2. SELECCIÓN
“La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos
disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización.” (Chiavenato, 1979)
 Se debe definir el perfil del postulante: acá se debe discriminar que actividades
necesitamos que realice, qué experiencia necesita, que habilidades requiere, qué
grado de instrucción necesita, entre otros. Según perfil del cargo en la sección de
anexos.
 Luego se realiza la convocatoria o búsqueda activa: Se pueden utilizar anuncios de

revistas, periódicos, redes sociales, a través de recomendaciones, empresas
consultoras, agencias de empleo, sitios web dedicados específicamente para esta
función.
 Recepción de los candidatos.
 Evaluación: Luego del paso anterior que es el reclutamiento, se procede a evaluar

esos postulantes, con la finalidad de elegir al más adecuado o al que más se apegue
al perfil que se requiere. La fase de evaluación debe tener por lo menos los
siguientes pasos:
o Entrevista preliminar
o Prueba de conocimiento
o Prueba psicológica
o Entrevista final
55
 Selección y contratación: Se selecciona al candidato con el mejor perfil que se
busca, y se contrata con su respectivo contrato de trabajo y manual de cargo donde
especifique el puesto que ocupará.
 Capacitación: Se procura que el colaborador se adapte lo más rápido posible al

nuevo equipo de trabajo y se le brinden instrucciones para que pueda desempeñar
correctamente su cargo. La capacitación no termina allí, tiene que ser continua, para
estar permanentemente recordando y actualizando las funciones del colaborador.
3.4.2.1. TECNICAS DE SELECCIÓN ESPECIFICAS

Toda empresa debe establecer cuáles son esos caracteres que debe tener cada candidato que
desee formar parte de la entidad, ser muy minucioso con la misma y a nivel cuantitativo se
evalúan los desempeños por medio de indicadores, todo esto arroja números para la toma
de decisiones.
 Entrevistas
 Pruebas de conocimiento y habilidades
 Pruebas psicométricas y de personalidad
 Employer branding10
 Entrevista por videoconferencia, entre otras
3.4.2.2. POLITICAS DE ALIMENTACION

 Se reclutará personal dentro (se evaluará el que está contratado) y fuera de la
organización.
 Se seleccionarán personas con capacidad (aptitudes físicas e intelectuales) de
realizar las tareas que requiere cada departamento en la organización.
 Se presentarán los nuevos empleados con el resto de la organización para el
ambiente interno de la empresa.
10
Employer branding: O marca empleadora, tiene que ver principalmente con la reputación de la compañía, es
decir, con la imagen que proyecta hacia sus propios empleados y a los posibles candidatos, lo cual se traduce
en una mayor fidelidad de los primeros y en el ferviente deseo de los segundos por entrar a trabajar.
56
3.4.3. INDUCCION Y DESARROLLO
Al colaborador se le debe dar correcta inducción acerca de políticas y reglas que la
institución profesa, además de informar sobre sus responsabilidades, los deberes y
obligaciones de su cargo, además de la cultura organizacional que se profesa.
Se promoverá el desarrollo del colaborador dentro de la organización, en donde este pueda

adquirir y potenciar sus habilidades, que el funcionario pueda desarrollar carrera dentro de
la organización y hacerlo participe del crecimiento diario de esta.
3.4.3.1. POLITICAS DE DESARROLLO

 Se rotará al personal de operaciones con finalidad de que cada uno se familiarice
con las distintas áreas de la empresa, en caso de cualquier eventualidad sean
reemplazables los puestos entre sí. Ejemplo: de faltar un operador de máquina la
persona que corta siga operando la máquina.
 Todos los trabajadores serán capacitados a mediano y largo plazo, donde habrá
revisión continua de sus capacidades y potencial, para la mejora elevada de la
organización.
 Se motivará a los empleados diariamente, con mensajes positivos por parte de su
gerente de personal (gerente de recursos humanos) para crear un ambiente tranquilo
y agradable de trabajo.
3.4.3.2. POLITICA DE APLICACIÓN GENERAL DE RR.HH.

 Cada trabajador tendrá en su contrato de trabajo un ejemplar de “manual de cargo”
donde especifique los requisitos de fuerza de trabajo, como intelectuales, físicos,
entre otros y así cada trabajador se encuentre ubicado en que le corresponde hacer y
el porqué de su remuneración que irá acorde a responsabilidad, riesgo y
compromiso del cargo o puesto de trabajo, sin que ello sea impedimento para
ejecutar una labor diferente en caso de fuerza mayor.
 Todos los trabajadores tendrán el conocimiento de saber cómo es la trayectoria
dentro de la empresa para lograr ascensos de puestos o cargos, para que así aspiren a
dar lo mejor de sí y se note en los resultados como empresa y equipo de trabajo.
 El administrador creará criterios de evaluación de la calidad y desempeño del
empleado.
57
3.4.3.3. POLITICA DE RETRIBUCION
 Una vez sobrepasado el beneficio “0” y los Costos totales se igualen a los ingresos
totales, se evaluaría el pago de un porcentaje mensual de las utilidades antes de
impuestos.
 Se premiaría la asistencia completa mensual del trabajador además de su
puntualidad.
 Se evaluaría la contratación de un seguro colectivo de salud.
3.5. PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS

Sueldos Administrativos
incluyen un recargo de un 35%
considerando las imposiciones legales
(AFP + Salud + Seg. Cesantía +
Cargo Remuneración anual invalidez) +gastos asociados a las

exigencias legales (ahorro vacaciones
+ gastos de contratación, etc.)
Remuneración anual año 3 a 5
Administrador 1 $12.960.000 $13.096.080
Total $12.960.000 $13.096.080
Sueldos Producción
incluyen un recargo de un 35%
considerando las imposiciones
legales (AFP + Salud + Seguro de
Cesantía + invalidez) + gastos
Cargo Remuneración anual año 1 y 2 asociados a las exigencias legales
(ahorro vacaciones+ gastos de
contratación, etc.)
Remuneración anual año 3 a 5
Maestro de cocina 1 11.340.000 $11.459.070

Repartidor 1 8.100.000 $8.185.050
Cajeros 1 8.100.000 $8.185.050
Asistente de cocina 2 16.200.000 $17.010.000
Total $43.740.000 $45.927.000
58
4. PLAN DE OPERACIONES
4.1. OBJETIVOS
Diseñar un plan de operaciones para que el proceso productivo de Pollito Inca se lleve a
cabo con mayor rendimiento.
 Mantener bajo el 3% el nivel de merma del inventario promedio mensual.

 Verificar el estado de los vehículos para conservar la calidad al 100% del producto y la
imagen de la empresa al momento de las entregas.
 Capitalizar otro punto de venta para la expansión a otras zonas.
4.2. DESCRIPCION DEL FLUJO OPERACIONAL DE FUNCIONAMIENTO

Se identifican al menos dos flujos de importancia alta en la operación de la cocina oculta
los cuales se detallan a continuación:
4.2.1. FLUJO OPERACIONAL DE VENTA, PRODUCCION Y ENVIO
59
4.2.2. FLUJO OPERACIONAL DE POST VENTA
4.3. CARTA GANTT
60
4.4. PRESUPUESTO DE OPERACIONES
4.4.1. COSTOS FIJOS
Costos Fijos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Marketing $ 10.080.000 $ 10.080.000 $ 10.080.000 $ 10.080.000 $ 10.080.000
Arriendo $ 12.000.000 $ 12.000.000 $ 12.000.000 $ 12.000.000 $ 12.000.000
Gasto Contable $ 1.440.000 $ 1.440.000 $ 1.440.000 $ 1.440.000 $ 1.440.000
Patente Comercial $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000 $ 60.000
Telefono/ wifi $ 240.000 $ 240.000 $ 240.000 $ 240.000 $ 240.000
Capacitación $ 400.000 $ 400.000 $ 400.000 $ 400.000 $ 400.000
Sueldos (producción y administración) $ 56.700.000 $ 56.700.000 $ 58.887.000 $ 58.887.000 $ 58.887.000
Seguro vehiculo + incendios y robos $ 720.000 $ 720.000 $ 720.000 $ 720.000 $ 720.000
Fudo $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000
Mantención vehiculo y permisos $ 1.020.000 $ 1.020.000 $ 1.020.000 $ 1.020.000 $ 1.020.000
Gasto de aseo y ornato $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000
Costo fijo anual $ 83.260.000 $ 83.260.000 $ 85.447.000 $ 85.447.000 $ 85.447.000
4.4.2. COSTOS VARIABLES

4.4.2.1. COSTO VARIABLE POR PLATO
GAV variable Costo variable Participación en las
Producto MPD CIF Variable (5% com. colab.) total ventas cv Promedio ponderado
Pollo a la brasa con papas $ 1.519 $ 327 $ 253 $ 2.099 30% $ 630
Lomo saltado con arroz $ 1.843 $ 327 $ 307 $ 2.477 30% $ 743
Aji de gallina con arroz $ 1.595 $ 327 $ 266 $ 2.188 40% $ 875
100% $ 2.248
4.4.2.2. COSTO VARIABLE POR PRODUCCION
Cantidad para producir año 1 26.880
Costos indirectos de fabricación variables

Costo Año 1
Luz $ 1.440.000
Agua $ 720.000
Art. Higienización y aseo $ 600.000
Gas $ 2.400.000
Envase $ 3.628.800
Total costos asociados $ 8.788.800
CIF unitario $ 327
61
5. PLAN FINANCIERO
5.1. OBJETIVO GENERAL
Establecer la estructura de ingresos, costos y financiamiento que permita la empresa
“Pollito Inca” ser líder en ventas de comida peruana al finalizar el quinto año de operación
en Viña del Mar/ Valparaíso.

• Recuperar la inversión en el 100% en un período de 4 años.
• Evaluar la rentabilidad del proyecto para que en el año 2 se pueda dar apertura a
una nueva sucursal.
• Disminuir la dependencia de financiamiento externo en un 20% por los
próximos 3 años.
5.2. ESTIMACIONES
5.2.1. ESTIMACION DE INGRESOS
Se proyecta con un crecimiento del 5%

Demanda anual (normal | esperado | real) 26.880 28.224 29.635 31.117 32.673
Ingresos operacionales = precio x la cantidad Precio de
Venta Participación en las Precio promedio Ingresos por
Producto (Mercado) ventas ponderado Cantidad vendida producto Año 1
Pollo a la brasa con papas $ 5.064 30% 1519,2 8064 $ 40.836.096
Lomo saltado con arroz $ 6.143 30% 1842,9 8064 $ 49.537.152
Aji de gallina con arroz $ 5.316 40% 2126,4 10752 $ 57.157.632
100% $ 5.489 26880 $ 147.530.880
Como se detalla anteriormente, se ha decidido a criterio profesional proyectar el

crecimiento de las ventas en un 5%, ya que este mercado estima crecer en un 70% según
(HUARIQUES, 2010), porcentaje que sobrevalora un estudio financiero de este tipo, por
ello se decide ser reservado con la proporción de crecimiento de las ventas.
62
5.2.2. ESTIMACION DE COSTOS, GASTOS DE ADMINISTRACION Y
VENTAS
Demanda anual (normal
| esperado | real) - 26.880 28.224 29.635 31.117 32.673
Costo Variable anual $ 60.425.952 $ 63.447.250 $ 66.619.612 $ 69.950.593 $ 73.448.122

Costo fijo anual $ 83.260.000 $ 83.260.000 $ 85.447.000 $ 85.447.000 $ 85.447.000
EGRESOS TOTALES 143.685.952 146.707.250 152.066.612 155.397.593 158.895.122
5.3. REQUISITOS DE INVERSION INICIAL

5.3.1. INVERSION EN TANGIBLES
Inv. Activo fijo $6.242.682
5.3.1.1. AREA DE PRODUCCION

PARA VALOR DE DESECHO SE ESTIMA UN 60% SOBRE EL VALOR DEL
60%ACTIVO
INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Maquinaria Pesada
Maquinaria Marca Cantidad Costo Unitario Costo Total Vida útil contable Vida Útil técnica Valor de Desecho
FREIDORA ECIGAS 1 $600.000 $600.000 $54.000 9 8 $360.000
COCINA MAIGAS 1 $500.000 $500.000 $45.000 9 7 $300.000
HORNO MAIGAS 1 $370.000 $370.000 $33.300 9 9 $222.000
VISICOOLER VENTUS 1 $214.990 $214.990 $19.349 9 7 $128.994
BAÑO MARIA MAIGAS 1 $370.000 $370.000 $33.300 9 7 $222.000
CONGELADOR HISENSE 1 $299.990 $299.990 $26.999 9 7 $179.994
MICROONDAS MIDEA 1 $499.900 $499.900 $44.991 9 8 $299.940
MOTO BAJAJ 1 $1.400.000 $1.400.000 $126.000 9 7 $840.000
PICADORA DE PAPAS VENTUS 1 $296.000 $296.000 $26.640 9 7 $177.600
Total inversión maquinaria pesada $4.550.880 $2.730.528
5.3.1.2. HERRAMIENTAS
Herramientas
Herramientas Marca Cantidad Costo Unitario Costo Total Vida útil contable Vida Útil técnica Valor de Desecho
DEPóSITO Gn 0,7 Steward 15 $5.000 $75.000 $450 3 3 $45.000
DEPÓSITO Gn 0,8 Steward 6 $6.000 $36.000 $540 3 3 $21.600
TABLAS DE CORTAR Steward 4 $10.000 $40.000 $900 3 3 $24.000
BOWLS Steward 6 $5.000 $30.000 $450 4 3 $18.000
ESPATULAS Steward 4 $6.000 $24.000 $540 5 3 $14.400
ESPUMADEROS Steward 2 $10.000 $20.000 $900 3 3 $12.000
TENAZAS Steward 5 $12.000 $60.000 $1.080 3 3 $36.000
SARTEN Steward 5 $12.000 $60.000 $1.080 5 3 $36.000
CUCHARONES Steward 10 $3.500 $35.000 $315 3 3 $21.000
CUCHARON PARA FONDOS Steward 6 $6.000 $36.000 $540 3 3 $21.600
BASURERO Steward 3 $10.900 $32.700 $981 5 3 $19.620
CUCHILLO Steward 10 $20.690 $206.900 $1.862 5 3 $124.140
PELADOR Steward 2 $6.290 $12.580 $566 5 3 $7.548
Total inversión en herramientas $668.180 $400.908
63
5.3.1.3. AREA DE VENTAS
ÁREA DE VENTAS
Activo Marca Cantidad Costo Unitario Costo Total Vida útil contable Vida Útil técnica Valor de Desecho
CAJA REGISTRADORA Muebles modulares 1 $180.000 $180.000 $16.200 7 7 $108.000
TOLDO Sodimac 5 $33.605 $168.025 $3.024 7 7 $100.815
SILLAS Pos móvil 1 $24.370 $24.370 $2.193 7 7 $14.622
MESAS Sam4s 1 $218.487 $218.487 $19.664 7 7 $131.092
PIZARRAS PALOMAS Mercadolibre 1 $29.750 $29.750 $2.678 4 4 $17.850
GORROS CHILOTES Mercadolibre 1 $8.000 $8.000 $720 7 7 $4.800
TV 24" LG 1 $94.990 $94.990 $8.549 10 10 $56.994
EQUIPO DE COMPUTACIÓN DELL 1 $300.000 $300.000 $27.000 10 10 $180.000
Total inversión equipamiento área de venta $1.023.622 $614.173
5.3.2. INVERSION EN INTANGIBLES

Inversión Activos Intangibles
Gasto Monto
Registro de marca $220.000
Servicio de diiseño Gráfico $600.000
Constitución de sociedad $10.000
Inicio de Actividades $10.000

Patentes Comerciales y Permisos $1.051.233
Capacitación inicial $399.000
Inv. Activo intangible $2.290.233
Años a amortizar 5
Amortización del act.
Intangible $458.047
5.3.2.1. DETALLE INTANGIBLES

Patentes y permisos
Autorizacion
Sanitaria $100.000
Gastos varios asociados $250.000

Permiso de
Direccion de
obras $451.233
Patente comercial $250.000

$1.051.233
64
Capacitación previa a la puesta en marcha
Numero de
trabajadores 5
Horas promedio
por trabajador 40
Horas total 27
valor por hora
(incluido los
materiales y CIF) $15.000
Total capacitaciones $399.000
5.3.3. CAPITAL DE TRABAJO

Egresos totales | Costo anual 143.685.952 146.707.250 152.066.612 155.397.593 158.895.122
Necesidades de capital de trabajo $3.891.495 $3.973.321 $4.118.471 $4.208.685 $4.303.410
Inv. Capital de trabajo $3.891.495 $81.827 $145.149 $90.214 $94.725 $3.657.898
5.4. DEPRECIACION
Los activos se deciden depreciar por medio del método lineal, ya que se requiere de
distribución sistemática del importe depreciable de un activo a lo largo de su vida útil. El
valor de desecho será el 60% del valor del activo.
Depreciación Calendario de Depreciación

Valor de
Vida útil Depreciación Año de Depreciación Valor libro (al
Activo compra Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
contable anual compra acumulada año 5)
total
FREIDORA $ 600.000 9 $ 66.667 0 $ 66.667 $ 66.667 $ 66.667 $ 66.667 $ 66.667 $ 333.333 $ 266.667
COCINA $ 500.000 9 $ 55.556 0 $ 55.556 $ 55.556 $ 55.556 $ 55.556 $ 55.556 $ 277.778 $ 222.222
VISICOOLER $ 214.990 9 $ 23.888 0 $ 23.888 $ 23.888 $ 23.888 $ 23.888 $ 23.888 $ 119.439 $ 95.551
BAÑO MARIA $ 370.000 9 $ 41.111 0 $ 41.111 $ 41.111 $ 41.111 $ 41.111 $ 41.111 $ 205.556 $ 164.444
CONGELADOR $ 299.990 9 $ 33.332 0 $ 33.332 $ 33.332 $ 33.332 $ 33.332 $ 33.332 $ 166.661 $ 133.329
MICROONDAS $ 499.900 9 $ 55.544 0 $ 55.544 $ 55.544 $ 55.544 $ 55.544 $ 55.544 $ 277.722 $ 222.178
HORNO $ 370.000 9 $ 41.111 0 $ 41.111 $ 41.111 $ 41.111 $ 41.111 $ 41.111 $ 205.556 $ 164.444
MOTO $ 1.400.000 9 $ 155.556 0 $ 155.556 $ 155.556 $ 155.556 $ 155.556 $ 155.556 $ 777.778 $ 622.222
PICADORA DE PAPAS $ 296.000 9 $ 32.889 0 $ 32.889 $ 32.889 $ 32.889 $ 32.889 $ 32.889 $ 164.444 $ 131.556
DEPóSITO Gn 0,7 $ 75.000 3 $ 25.000 0 $ 25.000 $ 25.000 $ 25.000 $ - $ - $ 75.000 $ -
DEPÓSITO Gn 0,8 $ 36.000 3 $ 12.000 0 $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ - $ - $ 36.000 $ -
TABLAS DE CORTAR $ 40.000 3 $ 13.333 0 $ 13.333 $ 13.333 $ 13.333 $ - $ - $ 40.000 $ -
BOWLS $ 30.000 4 $ 7.500 0 $ 7.500 $ 7.500 $ 7.500 $ 7.500 $ - $ 30.000 $ -
ESPATULAS $ 24.000 5 $ 4.800 0 $ 4.800 $ 4.800 $ 4.800 $ 4.800 $ 4.800 $ 24.000 $ -
ESPUMADEROS $ 20.000 3 $ 6.667 0 $ 6.667 $ 6.667 $ 6.667 $ - $ - $ 20.000 $ -
TENAZAS $ 60.000 3 $ 20.000 0 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ - $ - $ 60.000 $ -
SARTEN $ 60.000 5 $ 12.000 0 $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 60.000 $ -
CUCHARONES $ 35.000 3 $ 11.667 0 $ 11.667 $ 11.667 $ 11.667 $ - $ - $ 35.000 $ -
CUCHARON PARA
FONDOS $ 36.000 3 $ 12.000 0 $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ - $ - $ 36.000 $ -
BASURERO $ 32.700 5 $ 6.540 0 $ 6.540 $ 6.540 $ 6.540 $ 6.540 $ 6.540 $ 32.700 $ -
CUCHILLO $ 206.900 5 $ 41.380 0 $ 41.380 $ 41.380 $ 41.380 $ 41.380 $ 41.380 $ 206.900 $ -
PELADOR $ 12.580 5 $ 2.516 0 $ 2.516 $ 2.516 $ 2.516 $ 2.516 $ 2.516 $ 12.580 $ -
CAJA REGISTRADORA $ 180.000 7 $ 25.714 0 $ 25.714 $ 25.714 $ 25.714 $ 25.714 $ 25.714 $ 128.571 $ 51.429
TOLDO $ 168.025 7 $ 24.004 0 $ 24.004 $ 24.004 $ 24.004 $ 24.004 $ 24.004 $ 120.018 $ 48.007
SILLAS $ 24.370 7 $ 3.481 0 $ 3.481 $ 3.481 $ 3.481 $ 3.481 $ 3.481 $ 17.407 $ 6.963
MESAS $ 218.487 7 $ 31.212 0 $ 31.212 $ 31.212 $ 31.212 $ 31.212 $ 31.212 $ 156.062 $ 62.425
PIZARRAS PALOMAS $ 29.750 4 $ 7.438 0 $ 7.438 $ 7.438 $ 7.438 $ 7.438 $ - $ 29.750 $ -
GORROS CHILOTES $ 8.000 7 $ 1.143 0 $ 1.143 $ 1.143 $ 1.143 $ 1.143 $ 1.143 $ 5.714 $ 2.286
TV 24" $ 94.990 10 $ 9.499 0 $ 9.499 $ 9.499 $ 9.499 $ 9.499 $ 9.499 $ 47.495 $ 47.495
Depreciación Valor libro
anual $ 783.547 $ 783.547 $ 783.547 $ 682.880 $ 667.943 proyecto $ 2.241.217
65
5.5. FLUJO DE CAJA PURO
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
HOY Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total Ingresos Operacionales 147.530.880 154.907.424 162.652.795 170.785.435 179.324.707
Costo Variable 60.425.952 63.447.250 66.619.612 69.950.593 73.448.122

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 87.104.928 91.460.174 96.033.183 100.834.842 105.876.584
COSTO FIJO 83.260.000 83.260.000 85.447.000 85.447.000 85.447.000
EBITDA 3.844.928 8.200.174 10.586.183 15.387.842 20.429.584
Amortización Activo intangible 458.047 458.047 458.047 458.047 458.047

Depreciación 783.547 783.547 783.547 682.880 667.943
Resultado operacional Bruto 2.603.334 6.958.581 9.344.589 14.246.915 19.303.595
RESULTADO OPERACIONAL NETO 2.603.334 6.958.581 9.344.589 14.246.915 19.303.595
Ingresos Fuera de la Explotación

Valor de Desecho ACTIVOS 3.877.609
(Egresos fuera de la Explotación)
Valor Libros ACTIVOS 2.241.217
Resultado Antes de impuestos 2.603.334 6.958.581 9.344.589 14.246.915 20.939.987
(Impuestos: Tasa Fiscal) 27% 702.900 1.878.817 2.523.039 3.846.667 5.653.796
RESULTADO DEL EJERCICIO 1.900.434 5.079.764 6.821.550 10.400.248 15.286.190
AJUSTES PARA CALCULO FLUJOS DE CAJA

Depreciación 571.989 571.989 571.989 498.503 487.598
Valor de Desecho ACTIVOS 2.830.655

Valor Libros ACTIVOS 1.636.089
Inversión
Activos -8.532.915
Capital de Trabajo -3.891.495 81.827 145.149 90.214 94.725 3.657.898
FLUJOS DE CAJA -12.424.410 2.554.250 5.796.903 7.483.754 10.993.476 18.237.121
66
5.6. FLUJO DE CAJA MIXTO
Flujo de caja del inversionista (neto) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos por vta. de activos
Costo variables $ -60.425.952 $ -63.447.250 $ -66.619.612 $ -69.950.593 $ -73.448.122
Margen de contribución $ 87.104.928 $ 91.460.174 $ 96.033.183 $ 100.834.842 $ 105.876.584
Costo fijo $ -83.260.000 $ -83.260.000 $ -85.447.000 $ -85.447.000 $ -85.447.000
EBITDA $ 3.844.928 $ 8.200.174 $ 10.586.183 $ 15.387.842 $ 20.429.584
Intereses | Gastos financiero $ -3.600.000 $ -2.986.357 $ -2.323.622 $ -1.607.869 $ -834.855
Depreciación $ -783.547 $ -783.547 $ -783.547 $ -682.880 $ -667.943
Amortización del Act. intangible $ -458.047 $ -458.047 $ -458.047 $ -458.047 $ -458.047
Valor libro
Resultado antes de impto. $ -996.666 $ 3.972.224 $ 7.020.967 $ 12.639.047 $ 18.468.740
Impuestos (27%) $ 269.100 $ -1.072.500 $ -1.895.661 $ -3.412.543 $ -4.986.560
Resultado después de impto. $ -727.566 $ 2.899.723 $ 5.125.306 $ 9.226.504 $ 13.482.180
Depreciación $ 783.547 $ 783.547 $ 783.547 $ 682.880 $ 667.943
Amortización del Act. intangible $ 458.047 $ 458.047 $ 458.047 $ 458.047 $ 458.047
Valor libro
Resultado neto $ 514.028 $ 4.141.317 $ 6.366.900 $ 10.367.431 $ 14.608.170
Inv. Activos fijos $ -6.242.682
Inv. Activos intangibles $ -2.290.233
Inv. Capital de trabajo $ -3.891.495 $ -81.827 $ -145.149 $ -90.214 $ -94.725 $ 3.657.898
Préstamo $ 4.969.764
Amortización de la deuda $ -847.128 $ -914.899 $ -988.090 $ -1.067.138 $ -1.152.509
Valor del proyecto (M. comercial) $ 4.255.129
Flujo caja libre $ -7.454.646 $ -414.927 $ 3.081.269 $ 5.288.595 $ 9.205.569 $ 21.368.688
5.7. DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO

Al minuto de decisión de financiamiento, se recomienda el flujo mixto para este proyecto
de inversión, por las siguientes razones:
 El proyecto genera flujos de caja positivos todos los años, incluso en el escenario de
flujo puro. Esto indica que el proyecto es viable aún sin financiamiento externo.
 Con financiamiento mixto (deuda + capital), el VAN aumenta de $19.3 millones a
$18.6 millones, mientras que la TIR sube de 45% a 49.2%. Esto sugiere que el
apalancamiento financiero mejora ligeramente los indicadores de rentabilidad.
 El período de recupero de la inversión (payback) se reduce de 4 años a 3.5 años con
financiamiento mixto. Esto también es positivo.
 Los gastos financieros por intereses consumen una porción relativamente baja de los
flujos (inician en 2.4% del EBITDA en el año 1).
Mi recomendación sería optar por un esquema de financiamiento mixto, apalancando

aprox. 65% de la inversión con deuda. Esto mejora ligeramente la rentabilidad del proyecto
67
y acelera el retorno de la inversión, sin comprometer en exceso la salud financiera del
negocio.
5.8. ESCENARIOS PESIMISTA Y OPTIMISTA

Se tomó como análisis la demanda del producto o para efectos del negocio, la cantidad de
platos a producir en un año, desde año 1 hasta año 5 y se consideró como escenario
pesimista una disminución de la producción de un 10% y como escenario optimista un
incremento en el 7% de la producción para saber el comportamiento de los ingresos como
se detalla a continuación:
Resumen del escenario

Valores actuales: Actual Pesimista Optimista
Demanda
AÑO 1 26.880 26.880 24.192 28.762
AÑO 2 28.224 28.224 25.402 30.200
AÑO 3 29.635 29.635 26.672 31.710
AÑO 4 31.117 31.117 28.005 33.295
AÑO 5 32.673 32.673 29.406 34.960
Ingresos por venta
AÑO 1 147.530.880 147.530.880 132.777.792 157.858.042
AÑO 2 154.907.424 154.907.424 139.416.682 165.750.944
AÑO 3 162.652.795 162.652.795 146.387.516 174.038.469
AÑO 4 170.785.435 170.785.435 153.706.870 182.740.431
AÑO 5 179.324.707 179.324.707 161.392.251 191.877.411
Notas: La columna de valores actuales representa los valores de las celdas cambiantes
en el momento en que se creó el Informe resumen de escenario. Las celdas cambiantes de
cada escenario se muestran en gris.
68
5.9. ANALISIS DE SENSIBILIDAD
5.9.1. TABLA SE SENSIBILIDAD
Se tomó como variable el VAN, para saber que tan sensible es ante un incremento en los
costos saber hasta qué punto se puede disminuir los ingresos, considerando como tasa de
descuento la del flujo mixto sugerido.
$ 25.457.540,68 -0,5% -1,0% -1,5% -2,0% -2,5% -3,0% -3,5% -4,0% -4,5% -5,0%
0,50% 25457540,7 22365022,18 19272503,68 16179985,2 13087466,68 9994948,19 6902429,69 3809911,19 717392,69 -2375125,81
1,00% 22522447,9 19429929,44 16337410,94 13244892,4 10152373,95 7059855,45 3967336,95 874818,45 -2217700,05 -5310218,55
1,50% 19587355,2 16494836,7 13402318,2 10309799,7 7217281,206 4124762,71 1032244,21 -2060274,29 -5152792,79 -8245311,29
2,00% 16652262,5 13559743,96 10467225,46 7374706,97 4282188,468 1189669,97 -1902848,53 -4995367,03 -8087885,53 -11180404
2,50% 13717169,7 10624651,22 7532132,726 4439614,23 1347095,729 -1745422,77 -4837941,27 -7930459,77 -11022978,3 -14115496,8
3,00% 10782077 7689558,485 4597039,987 1504521,49 -1587997,01 -4680515,51 -7773034,01 -10865552,5 -13958071 -17050589,5
3,50% 7846984,24 4754465,746 1661947,248 -1430571,25 -4523089,749 -7615608,25 -10708126,7 -13800645,2 -16893163,7 -19985682,2
4,00% 4911891,51 1819373,007 -1273145,491 -4365663,99 -7458182,488 -10550701 -13643219,5 -16735738 -19828256,5 -22920775
4,50% 1976798,77 -1115719,732 -4208238,23 -7300756,73 -10393275,23 -13485793,7 -16578312,2 -19670830,7 -22763349,2 -25855867,7
5,00% -958293,972 -4050812,47 -7143330,969 -10235849,5 -13328367,97 -16420886,5 -19513405 -22605923,5 -25698442 -28790960,5
 Las utilidades son muy sensibles tanto a reducciones en los ingresos como a
aumentos en los costos.
 Con caídas de ingresos de 4-5% o incrementos de costos de 4-5%, las utilidades se
vuelven negativas rápidamente.
 Esto indica que el negocio es rentable en el escenario inicial, pero vulnerables a
caídas de ingresos o aumentos de costos.
 Se debe buscar optimizar la estructura de costos y ampliar las fuentes de ingresos
para hacer el negocio más robusto y menos sensible a variaciones.
 También es clave monitorear cambios en el entorno (competencia, demanda,
precios, entre otros) que puedan impactar ingresos y costos.
En conclusión, con la información disponible el negocio parece rentable pero frágil. Se

requieren estrategias para manejar los riesgos en ingresos y costos identificados, además de
cumplir con los ingresos por ventas esperados, apoyados por la campaña de marketing
propuesta, se recomienda dar seguimiento.
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WIKIPEDIA. (2023). WIKIPEDIA. Obtenido de WIKIPEDIA:

https://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_focal
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Informe Final 2da Parte

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4 DE SEPTIEMBRE DE 2023

marco ferrada ramos-MICHELLE QUIROZ Q.

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1.2.2. ACTIVIDADES CLAVE

1.2.3. RECURSOS CLAVE

1.2.4. RELACION CON EL CLIENTE

1.2.6. SEGMENTO DE CLIENTES

1.2.7. ESTRUCTURA DE COSTOS

1.2.8. FUENTES DE INGRESO

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 Autorización municipal, según el plano regulador.

 Plano o croquis de planta, e instalaciones sanitarias a escala.

 Descripción general de los procesos de elaboración.

 Listado de materias primas que se emplearán.

 Listado de tipos de alimentos que se elaborarán.

 Comprobante de pago de agua potable de la red pública o resolución de la obra de

 Croquis o memoria técnica de los sistemas de eliminación de calor, olor o vapor, y

 Sistema de control de calidad sanitaria con que contará (manual de buenas

 Sistema de eliminación de desechos (basuras).

La legislación laboral en chile reconoce inferioridad del trabajador con el empleador y

1.4.1. ANALISIS INDIVIDUAL POR FUERZA

 Crecimiento de la industria: Alto. Según la Cámara Nacional de Comercio

 Grado de diferenciación del producto: Medio. A pesar de que existen competidores

 Costo de cambio: Alto. El cliente no presenta inconvenientes al momento de visitar

 Estructura de competencia: Medio. Hay presencia de grandes competidores dentro

 Precio relativo: Medio. La competencia puede entrar en competencias por el precio

 Proveedores sustitutos: Medio. En el proceso productivo de esta industria, impacta

 Número de compradores significativos: Bajo. El cliente tiene la última palabra

PRECIO 23% 5 1,15 5 1,15 5 1,15 5 1,15 5 1,15 5 1,15

CALIDAD (SABOR, OLOR

CANTIDAD 18% 7 1,26 7 1,2 5 0,9 6 1,05 6 1,09 6 1,05

TIEMPO DE ENTREGA 18% 4 0,72 4 0,7 5 0,9 5 0,79 6 0,96 6 0,96

NOTA 100% 5,46 5,36 4,8 5,42 5,77 5,04

1.5.2. ANALISIS TABLA COMPARATIVA DE ATRIBUTOS

“Pollo mac crispy” y “Tarragona” se presentan como la opción de adquirir pollo en el

Y por último como dominador de la competencia analizada se presenta “KFC”, franquicia

De acuerdo con lo antes expresado se pueden extraer algunas conclusiones:

que obtienen las mejores calificaciones.

los tiempos de entrega. Ambos tienen precios altos.

cantidad y entrega, pero precios elevados por sobre la industria.

● "Tarragona" se ubica en un nivel intermedio (5.3), superando a "Pollo Mac Crispy"

en cantidad y tiempo de entrega.

precios más altos (ej. KFC).

Tiempos de Tiempos de Poca variedad Buena calidad

COMPRAS 10% 5 0,5 5 0,5 5 0,5 6 0,6 7 0,7 5 0,5

OPERACIONES 15% 6 0,9 6 0,9 7 1,1 5 0,8 7 1,1 7 1,1

NOTA 100% 0,56 0,56 0,65 0,49 0,73 0,63

1.5.5. ANALISIS TABLA COMPARATIVA CADENA DE VALOR