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Starbucks Brindando Servicio Al Cliente
Starbucks Brindando Servicio Al Cliente
INFORME DE CASO
GRUPO N° 09:
CASO
STARBUCKS: Brindando Servicio al Cliente
Desarrollo:
1- Creación de una experiencia en torno al consumo del café (“Café Vivo”), sustentada en
tres componentes:
a) Café de alta calidad, a través del control de la mayor parte de la cadena de
suministro del café (desde los cultivadores, el tostado y su distribución).
b) El servicio al cliente, “intimidad con el cliente” y crear “experiencia inspiradora”.
c) Buen ambiente (atmósfera) para los clientes, que invite a quedarse y reunirse.
3- Crear un buen ambiente laboral para trabajar, dando un estatus de “socio” a sus
empleados con línea de carrera (70 % de gerentes fueron “baristas”) logrando evitar la
alta rotación (300% vs 70%). “La satisfacción del socio conduce a la satisfacción del
cliente”. Puesto 47 en ranking para mejores lugares para trabajar de revista Fortune.
¿CUAL ES EL PROBLEMA?
Starbucks no cuenta con equipo de Marketing Estratégico. Esta falta de estructura organizativa,
y la falta de uso de la información sobre el mercado, generaba que el mercado y las tendencias
relativas al cliente muchas veces se pasan por alto; por ejemplo, la evolución de la base de
clientes de Starbucks y su comportamiento.
Así también, al no estar integrado los grupos de estudio de mercado, con el desarrollo de
productos nuevos y el grupo de marketing, no se había previsto la tensión creada entre la calidad
del servicio y la satisfacción del cliente. La amplitud de la oferta de bebidas, había generado que
la mitad de los clientes consuma bebidas preparadas a medida, y esto retarda la velocidad del
servicio.
El perfil del cliente histórico de Starbucks (mujer adinerada, educada entre 24 y 44 años) se ha
expandido a clientes hispanos en California y Florida. Así mismo, los clientes más nuevos
tienden a ser jóvenes, menos educados y de menores ingresos, con percepciones de la marca
Starbucks diferentes a los establecidos. El comportamiento del cliente es similar, sea éste del
mercado urbano o rural.
De acuerdo a la información detallada en Anexo N° 08, el 73% de los clientes han iniciado su
relación y frecuentan Starbucks hace mas de 01 año (23% hace mas de 05 años), y existe una
casi paridad entre el porcentaje de clientes varones y mujeres. La edad promedio de los clientes
nuevos ha disminuido (antes 40 años, ahora 36 años), son de menores ingresos (antes $81,000,
ahora $ 65,000) y consumen menos café (antes 19 tazas/semana, ahora 15 tazas/semana). Los
clientes nuevos tienen una menor opinión sobre la marca Starbucks respecto a los clientes
establecidos (25% frente a 44%), y menores actitudes positivas frente a los establecidos.
Según lo mostrado en la Figura 1, el 21% de los clientes visitan Starbucks más de 08 veces por
mes y conforman el 62% de las transacciones. Por otro lado, el 42% de los clientes visitan 1 a 2
veces por mes, sin embargo constituyen solo el 11% de las transacciones.
Para corregir este problema, la meta propuesta por Day (vicepresidente senior de
administración) es reducir el tiempo de servicio a tres minutos en todos los locales, a cualquier
hora del día. La estrategia es sumar 20 horas de trabajo a la semana (costo de $ 40 millones
adicionales al año). Los efectos esperados son aumentar de la satisfacción del cliente, consolidar
la relación con el cliente a largo plazo e incrementar la cantidad total de clientes servidos.
Sin embargo, hay elementos de índole estructural que requieren ser modificadas. En primer
lugar, Starbucks requiere de una estrategia corporativa integrada de Marketing, en tal sentido, se
debe conformar un Equipo de Marketing Estratégico, que incorpore al Departamento de Ventas
y al equipo que investiga y desarrolla (I & D) nuevos productos.
Tal como se muestra en el Anexo N° 09, el número de visitas a Starbucks por mes y el
promedio de vida del consumidor es notoriamente mayor en el caso de clientes satisfechos (4.3
visitas/mes, 4.4 años) y altamente satisfechos (7.2 visitas/mes, 8.3 años), con respecto a los
insatisfechos (3.9 visitas/mes, 1,1 años).
Así, Starbucks debe utilizar el concepto de “valor de vida del cliente”, para medir a futuro lo
que el cliente aportaría en el tiempo que permanezca adquiriendo productos de la empresa, y de
esta forma relacionar los ingresos con las mejora de la satisfacción del cliente. Esto puede debe
ser complementado con recogiendo el feedback del cliente, y usar el enfoque del Valor del
Promotor Neto (VPN).
El Business Intelligence (BI) puede ser usado para la gestión de relaciones con los clientes
(CRM):
En la Gestión de la Marca:
- Medir el impacto de la publicidad y estrategias de marketing que adopte la empresa.
En la personalización de la atención
- Identificación de las preferencias individuales de cada cliente.
- Elaboración de perfiles de clientes.
Al contar Starbucks con la información que está siendo recopilada a través del uso de la Tarjeta
de Acumulación de Valor de Starbucks (SVC), es factible el uso del Business Intelligence en las
aplicaciones antes descritas.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1- Starbucks debe reevaluar su actual posición y reorientar sus objetivos estratégicos hacia un
balance entre el crecimiento de la empresa y la satisfacción de los clientes.
2- Starbucks requiere contar con una estrategia corporativa de marketing. Además de
impulsar las estrategias destinadas a satisfacer a los clientes, éstas deben ser acompañadas
con la optimización de las operaciones.
3- Con la información que está siendo recopilada a través de la Tarjeta de Acumulación de
Valor de Starbucks (SVC), se puede hacer uso del Business Intelligence en la gestión de
relaciones con los clientes (CRM), y fortalecer la gestión de marketing y ventas.