Filosofías de mejora continua 2

Por: Laura Cabello Barocio

¿Has oído hablar de los Black Belt en Seis Sigma? Cuando Mireya se graduó de la escuela en el 2000 era
lo que las empresas más solicitaban, querían expertos en esta nueva metodología que nadie sabía cómo
aplicar para hacer ahorros millonarios, así que Mireya se interesó por estudiar Calidad y la Filosofía en Seis
Sigma.

Mireya sólo sabía que Sigma se refiere a la desviación estándar de una muestra, población o proceso, pero
le causaba curiosidad, ¿por qué Seis Sigma?, luego comprendió que se trataba de seis porque era el
número de desviaciones estándar meta de los proyectos.

Pasado el tiempo, también oyó hablar de una Casa de la Calidad y le daba curiosidad, ¿por qué una
casa?, era muy extraño el nombre y cuando la conoció inmediatamente la identificó debido a que su
estructura final era el dibujo de una casa.

Luego escuchó a un profesor hablar del Control Estadístico de Procesos y comenzó a entender lo que le
decían sobre Seis Sigma y la Casa de la Calidad, herramientas de origen occidental en el marco del
Control Estadístico de Procesos.

Control Estadístico de Procesos

Walter Shewhart originario de Illinois, fue el primero en estudiar los números para examinar los procesos,
seguido por Juran y Deming. Los tres trabajaron en Western Electric en Chicago, el brazo manufacturero
de la American Telephone and Telegraph (empresa americana dedicada a las comunicaciones), donde se
buscaba crear productos más confiables. Fue Shewhart quien desarrolló el Control Estadístico de
Procesos, él mismo fue autor de las gráficas de control (Schultz, 1994, citado por Montaudon, 2004).

Identifica más sucesos de la Calidad y los grandes de la calidad en la línea

del tiempo de la Clase Virtual.

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El Control Estadístico de Procesos se utiliza para determinar el estado del proceso de una línea de
producción en puntos de control, en base a esto, se toman pequeños grupos de muestras para medir
características importantes de los productos, tales como: peso, volumen, consistencia, dimensiones, y
otras.

La función principal de estas gráficas vistas en los módulos anteriores es mantener alerta a la producción
para prevenir posibles defectos de calidad que puedan surgir de las características que están siendo
medidas.

QFD

Se ha definido el desarrollo de la función de calidad (QFD) como

“un método para desplegar, antes del arranque de producción en
masa, los puntos importantes de aseguramiento de calidad
necesarios para asegurar la calidad de diseño a través del proceso
de producción” (Akao y Mazur, 2003, citado por Tamayo y González,
s.f., p.1).

Yoji Akao fundó el Comité de Investigación para el Despliegue de la Función de Calidad, ayudando a la
transición del diseño de producción, apoyando el desarrollo en de esta materia en Japón, ya que fue Akao
quien incorporó sus ideas y publicó los trabajos más reconocidos en la metodología.

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La Casa de la Calidad

Figura 1. Casa de la calidad QFD (Wikimedia Commons, 2011).

La Casa de la Calidad, herramienta ejemplar de despliegue de la

función de calidad (Quality Function Deployment – QFD), es la
representación gráfica basada (tal y como podemos ver) en la figura
anterior, en “la voz del cliente” (Asociación Latinoamericana de QFD,
2002, párr. 3).

Se refiere a ‘transmitir´ los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los procesos
organizacionales “para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características”
(Asociación Latinoamericana de QFD, 2002, párr. 3). Esta metodología es mayormente usada por las
empresas en las fases de diseño o rediseño, ya que da como resultado una serie de observaciones de las
especificaciones del producto, consultadas al cliente.

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¿Has escuchado la garantía de cierta pizzería que te llevará tu pizza caliente y antes de 30 minutos?, ¿te
suena familiar la afirmación de cierto gerente sobre no ser simplemente un café, sino un estilo de vida?
Esto surge de la voz que estas empresas le dieron a sus clientes y descubrieron la forma de innovar en sus
negocios, a pesar de que ya tenían un mercado sobresaturado de vendedores locales, esto no importó para
alcanzar el éxito, gracias a su diferenciación.

Existen numerosas plantillas en la Web para la construcción paso a paso de esta herramienta, o puedes
tomar como base el modelo del ejemplo de la imagen de Wikipedia Commons de la Casa de la Calidad y
generar tu propia plantilla en Excel o en algún otro programa que te permita realizarlo.

Ejemplo de la casa de la Calidad:

Una pizzería local consulta a un experto en calidad como tú, para conocer ¿cuáles son los aspectos que sus clientes desean que se refuerce?, ante
esta duda, inicias realizando una encuesta abierta con los clientes, pensando en utilizar la Casa de la Calidad, por lo que les solicitas:

1. Las características de las pizzas que creen que son más importantes al momento de consumirlas.
2. Determinar la importancia que se le da a estas características numerándolas con 1 como menos importante y 5 como más importante.
3. Evaluar esas características con respecto a estas tres pizzerías:
a. Pizzas Patito.
b. Las mejores Pizzas.
c. Mis Pizzas.

Los clientes contestan con una serie de lluvia de ideas que organizas y conjuntas en las principales:
 Que llegue caliente.
 Que tenga mucho queso.
 Que la salsa esté rica.
 Que la entreguen rápido.
 Que no llegue quemada.
 Que tenga buen sabor si está fría.
 Que no se equivoquen en los ingredientes que pedí.
 Que existan varios tipos de queso para seleccionar.
 Que el corte de la rebanada sea parejo.
 Que el espesor de la rebanada sea el correcto.

Y como te enseñaron en tu clase de Calidad, concentras la información obtenida en tres grandes características que tú defines:
1. Ingredientes.
a. Queso.
i. Mucho queso.
ii. Varios tipos.
b. Salsa.
i. Buen sabor de la salsa.
c. Relleno.
i. No se equivoquen en los ingredientes.
2. Construcción.
a. Forma.
i. Correcto corte de rebanada.
b. Pasta.
i. Grosor adecuado.
3. Servicio.
a. Presentación.
i. No quemada.
ii. Buen sabor fría.
iii. Temperatura adecuada.
b. Entrega.
i. Rápida.

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 Como buen consultor, realizaste la relación en una Casa de la Calidad y con base a las características de diseño que tiene la pizzería, ordenaste tus
datos para presentarle los resultados a tu cliente en una plantilla de la casa de la calidad.

Como puede verse, la Casa de la Calidad puede ayudar a obtener la voz del cliente y hacer modificaciones
en las políticas internas de cualquier organización, y así buscar la satisfacción de sus consumidores.

Seis Sigma
La metodología Seis Sigma tiene sus orígenes en la década de 1980 en la empresa Motorola. Mikel Harry
fue el ingeniero que impulsó la reducción de la variación en la producción, fundamentado en los estudios de
Deming. La metodología se basa en un trabajo en equipo, por medio del cual, se elabora un proyecto
enfocado en disminuir la variación de los procesos apoyando el ahorro a corto o largo plazo.

Esta metodología se basa en cinco etapas nombradas por sus siglas en inglés DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control) las cuales, de acuerdo con El-Haik & Al_Aomar (2006), consisten en:

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 Ejemplo de la Metodología de Seis Sigma

Una congeladora de fresas se encuentra con una gran confianza en cuanto a ahorros, ellos consideran que su sistema de
producción está en un gran avance, de tal suerte que, cuando llega la sobrina del gerente, recién graduada de la universidad y con
especialidad en Seis Sigma, su tío muy confiado cree que no encontrará grandes oportunidades de mejora.

Al inicio la joven estaba totalmente de acuerdo con su tío, el lugar se encontraba impecable y se podría decir que no creía que
pudiera aplicar ahí algún proyecto para volverse Green Belt, tal y como lo había planeado.

Un Green Belt es el reconocimiento hacia una persona cuando ésta ya ha

trabajado proyectos Seis Sigma con la guía de un Black Belt.

Sin embargo, en su segunda visita a la planta, ella nota que una de las operadoras encargadas de quitar el tallo a las fresas no se
encuentra en el mismo lugar donde todas las demás se localizan y le pregunta, ¿cuál es su función al estar tan lejos de las demás?,
la operadora le comenta que en muchas ocasiones a las fresas no se les quita el tallo correctamente y hay personal especializado
en inspeccionar y regresarle a ella las fresas con estas características para que no tenga defectos de calidad.

Cuando identifica esta situación comenta con su tío la posibilidad de comenzar su plan, por lo cual define su proyecto, utiliza el
mapeo de la planta para revisar en macro la situación. Lo siguiente es comenzar a medir la cantidad de fresa que requiere volver a
quitar el tallo, por lo que se encontró en el mapeo que había un punto donde se analizaba toda la fresa en conjunto y podría
hacerse el muestreo. Por lo que se integró un equipo que tomara las fresas cada hora y las pesara. Así calculó que era alrededor
de 3 toneladas las que su tío debía retrabajar al mes.

Una vez medido, se comenzó con el análisis (“Analyze”), se solicitó la ayuda de algunas de las operadoras más experimentadas a
participar en dinámicas; al inicio de las reuniones, las operadoras no querían cooperar mucho, creían que se les sancionaría si
mencionaban algo, para la segunda y tercera ocasión, muchas de ellas comenzaron a abrirse y se determinó que algunas de sus
compañeras no hacían el trabajo de manera correcta debido a que les pagaban por caja, y otras debido a que no importando
cuántas cajas hicieran, siempre salían en el mismo horario.

Para realizar la etapa de mejora (“Improve”), se determinó que las operadoras más experimentadas tomarían un nuevo puesto
dentro de las líneas de quitar el tallo. Comenzarían un tipo de liderazgo, incentivando a sus compañeras a no realizar malas
prácticas y motivándolas dentro de pequeños grupos de operadoras, se les haría un bono especial si su producción no fallaba y sus
tiempos coincidían con el promedio para quitar el tallo de una caja, es decir, no terminaban mucho antes, ni mucho después.

Como parte de la etapa de control (“Control”) se agregó la labor de realizar círculos de la calidad, los cuales consistían en una
reunión de 5 minutos al final del turno, a fin de organizarse con los jefes para determinar qué acciones tomar de acuerdo a sus
observaciones, así darían seguimiento puntual a los comportamientos de las compañeras y darían voz a las operadoras.

En los casos de las operadoras que solicitaran salir en cuanto terminaran el número de cajas que requerían, se podrían tomar el
resto del día con permiso de su líder, lo cual sería manejado y supervisado por los coordinadores, de tal manera que no hubiera
favoritismos y existiera un buen ambiente de trabajo. Todo lo anterior, al final, ayudaría al control de las actividades y del estándar
de calidad, ya que las líderes debían llenar reportes a ser revisados por el equipo.

La parte final de la implementación fue la última medición, lo que dio como resultado la necesidad de reprocesar ahora, únicamente
100 kilogramos en total al mes, esto también permitió que no se tuvieran personas especializadas en revisar el correcto proceso de
quitar el tallo al final de la línea, lo que en resumen se tradujo en un incremento del sueldo de las líderes sin aportar una inversión
fuerte.

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Reingeniería
En la industria son variadas las formas en que se enfrenta a las oportunidades de mejora, en muchas
ocasiones no se trata simplemente de resolver problemas sólo por bajar los costos, sino que a la par de
esto, se busca evitar eventos de calidad que puedan marcar la empresa con una mala imagen.

A la par de la búsqueda por la calidad, las empresas también pueden realizar proyectos de reingeniería de
producto, apoyándose en benchmarketing o en diseños de proceso, lo cual se refiere a algo más que un
simple cambio, ya que puede afectar hasta una revisión de los procesos totales.

La reingeniería debe realizarse desde los altos mandos de la compañía hacia abajo y transversalmente;
debido a lo anterior, es que se vuelve necesario ver a la organización de forma sistemática y como una
recolección de procesos, por lo que hay que reestructurar a la organización en equipos de trabajo.
Para Kettinger et al. (1997, citado por Taylor, Dargan & Wang, 2001, pp. 1697-1698), los pasos son los
siguientes:

 Envision… [Imaginar] (se añadió)

Establish management commitment and vision… [Establecer compromiso y visión de la gerencia]

(se añadió)

Discover reengineering opportunities… [Descubrir oportunidades de reingeniería] (se añadió)

Identify information technology (IT) levers… [Identificar ventajas de Tecnología de la Información]

(se añadió)

Select process…[Seleccionar proceso] (se añadió)

 Initiate… [Iniciar] (se añadió)

Inform stakeholders… [Informar a las partes interesadas] (se añadió)

Organize reengineering teams… [Organizar equipos de reingeniería] (se añadió)

Conduct project planning… [Conducir la planeación del proyecto] (se añadió)

Determine external process customer requirements… [Determinar los requerimientos externos para

el proceso del cliente] (se añadió)

Set performance goals… [Determinar las metas de desempeño] (se añadió)

 Diagnose… [Diagnosticar] (se añadió)

Document existing process… [Documentar el proceso existente] (se añadió)

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 Analyze existing process… [Analizar el proceso existente] (se añadió)

 Redesign… [Redesign] (se añadió)

Define and analyze new process concepts… [Definir y analizar conceptos de nuevos procesos] (se

añadió)

Create prototype and detailed design of a new process… [Crear prototipos y detallar el diseño del

nuevo proceso] (se añadió)

Design human resource structure… [Diseñar estructura del recurso humano] (se añadió)

Analyze and design information systems (IS)… [Analizar y diseñar los sistemas de información] (se

añadió)

 Reconstruct… [Reconstruir] (se añadió)

Reorganize… [Reorganizar] (se añadió)

Implement… [Implementar] (se añadió)

Train users… [Capacitar a los usuarios] (se añadió)

Process cut-over… [Sustitución del proceso] (se añadió)

 Evaluate... [Evaluar] (se añadió)

Evaluate process performance… [Evaluar el desempeño del proceso] (se añadió)

Link to continuous improvement programs… [Conectar con programas de mejora continua] (se

añadió)

Para clarificar más los pasos puedes identificarlos en el siguiente ejemplo:

Imaginar:
 Un grupo de empresarios comienza un comité con sus gerentes para hacer una reingeniería, (es
importante que ésta se lleve a cabo siguiendo un orden descendente para que se tome como prioridad).
 La oportunidad: encontraron que la línea de producción de la fabricación de muñecas para niñas ya no
ha logrado ningún resultado significativo con todas las mejoras que se han propuesto.
 En la línea solamente se trataba la información de manera presencial; es decir, no se manejaba ningún
tipo de herramienta tecnológica que apoyara el flujo de información de manera tecnológica.
 Por lo que el comité decide hacer una reingeniería de la línea de producción de las muñecas para niñas
Terroncito. Iniciando con el modelo A y posteriormente adaptando a los modelos AA y AB (transfiriendo
el modelo).

Iniciar:

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  Se presenta la decisión a la junta de empresarios (quienes dan la autorización).
 Para realizar las propuestas, se ha escogido a dos coordinadores de producción, uno de calidad y tres
operadores líderes de la línea (formando un equipo multidisciplinario).
 Se reúne el equipo y realizan la planeación mediante un diagrama de Gantt de las actividades
previstas para establecer los compromisos que harán con el proyecto.
 Este proceso mantiene una demanda segura en las fechas navideñas, por lo que se organiza todo para
llegar a esas fechas sin problemas de abastecimiento y cumplir con lo que demandan sus clientes.
Además, se hacen gestiones de calidad para saber qué características gustan más a la hora de la
elección de las muñecas Terroncito contra las de la competencia. Luego, incorporan esta información al
rediseño impactando a la mejora de la calidad de las muñecas con enfoque a las necesidades del
cliente.
 Como parte de la planeación, se establece una meta para llegar a optimizar la eficiencia de la línea.

Diagnóstico:
 Se procede a documentar y mapear en base a los pasos para producir la muñeca con el nuevo proceso.
 A partir de su análisis del proceso, el equipo propone una serie de mejoras que se le podrán
implementar a éste, logrando que los pasos se reduzcan, por medio de la fusión entre maquinaria y
tecnología, las cuales harán dos actividades en una.

Rediseño:
 Los coordinadores investigan y encuentran entre los ejemplos de la Web que otra empresa parecida ha
experimentado con otros materiales de construcción, y que incluso, no requiere de un proceso de
esmaltado de la pintura que detalla la muñeca, definiéndose así nuevos procesos con conceptos
revolucionarios.
 La coordinadora de calidad con uno de los coordinadores de producción solicitan una prueba de este
nuevo material para aplicarlo a la muñeca. Llegando al resultado que puede ser empleado y en efecto
reduciría los recursos utilizados para su producción. La implementación implica cambios en la estructura
del personal existente en la línea, para lo cual se diseña una nueva estructura.
 Investigan también cómo puede ser organizado su personal en células de producción donde un operador
puede atender, como mínimo, a tres de las máquinas que proponen para el proceso, gracias al cambio
en la organización física de la línea.
 Incorporan a su propuesta un sistema de información que apoyará a tener un control de los materiales,
este sistema estará actualizado en tiempo real y evitará inventarios continuos que ocasionan paros en la
producción.

Reconstruir:
 El equipo plantea la idea completa y organiza cuál será el resultado en conjunto.
 Al llegar los nuevos materiales, y a modo de prueba con ayuda de los proveedores, se implementan los
cambios en la línea de producción.
 Capacitan al personal, incluyendo a los coordinadores y líderes de los distintos turnos.
 Se establece la capacidad y la eficiencia promedio de este proceso, de acuerdo a la muestra de tiempos
y a la curva de aprendizaje de los operadores.

Evaluar:
 A un mes de implementada la reingeniería de la línea, se mide cuáles son los resultados reales.
 Una vez exitoso, se transfiere este proceso a los otros modelos de la muñeca, llegando a abarcar a
todos los productos que esta línea maneja, finalmente, se «tropicaliza» el caso a otras líneas de
producción de la empresa, haciéndolo más accesible en costo.

Cabe señalar que la implementación de los pasos es distinta en cada proceso, esta herramienta la
utilizarás con mejores resultados en los casos donde ya no existan mejoras y se continúe con problemas de
desperdicios. Generalmente en estas situaciones, apoya el hecho de hacer una pausa con respecto a lo
que se hace actualmente en algunas áreas, para determinar si realmente funcionan de la forma en que
fueron diseñadas, o bien, ya la demanda satura su desempeño, sucede frecuentemente que su tecnología
se encuentra obsoleta.

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 Referencias

Asociación Latinoamericana de QFD. (2002). ¿Qué es el QFD? Recuperado de

[Link]

El-Haik, B. & Al-Aomar, R. (2006). Simulation-Based Lean Six-Sigma and design for Six-
Sigma. Hoboken, EE. UU.: John Wiley & Sons. Recuperado de
[Link]

Montaudon, C. (2004). Historia de la calidad mundial. La evolución de las ideas en la

gestión de la calidad. Puebla, México: Universidad Iberoamericana de Puebla.
Recuperado de
[Link]
age&q&f=false

Tamayo, F., y González, V. (s.f.). ¿Qué es el QFD? Descifrando el Despliegue de la

Función de Calidad. México: Asociación Latinoamericana de QFD (Quality
Function Deployment). Recuperado de
[Link]

Taylor, J., Dargan, T. & Wang, B. (2001). Handbook of Industrial Engineering: Technology
and Operations Management. USA: John Wiley & Sons.

Referencia de la imagen

Wikimedia Commons. (2011). Casa de la calidad QFD. Recuperado el 19 de mayo de

2011, de [Link]
(imagen bajo licencia Creative Commons Dedicación de Dominio Público
CC0 1.0 Universal).

Bibliografía
Gestión de la calidad total. (s. f.). Casa de la calidad o función de despliegue de la calidad
(QFD). Recuperado de
[Link]

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