Ejemplo 3

VCS ALTERNAS PARA POSICIONES OPERATIVAS DE SALAS RADAR Y TORRES
DE CONTROL
HENRY ANDRÉS CÓRDOBA MALDONADO
JUAN ELÍAS REYES LARA
HERNÁN RINCÓN GOMEZ
CÉSAR AUGUSTO RINCÓN ALFONSO
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTA D.C. PRIMER SEMESTRE – 2021

SISTEMAS VCS ALTERNOS 2
VCS ALTERNAS PARA POSICIONES OPERATIVAS DE SALAS RADAR Y TORRES

DE CONTROL
HENRY ANDRÉS CÓRDOBA MALDONADO
JUAN ELÍAS REYES LARA
HERNÁN RINCÓN GOMEZ
CÉSAR AUGUSTO RINCÓN ALFONSO
Trabajo de grado para obtener el título de
Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor: DIANA PATRICIA GARCÍA OCAMPO
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTA D.C PRIMER SEMESTRE – 2021

Dedicatoria
A Dios, por la fe para mover montañas. A mi esposa, por su apoyo incondicional en

cada paso. A mis hijos, por ellos y para ellos todo. A mis padres, por su fe en mí y su
aliento sin medida.
César Augusto Rincón Alfonso.
A mi Ángel, que desde el cielo me protege y guía día a día. A mi madre, por ser ese
apoyo incondicional. A mi hijo, por ser esa luz que me permite no desfallecer.
Henry Andrés Córdoba Maldonado.
A Dios, mi familia, a mis padres infinitamente y todas aquellas personas que directa
o indirectamente me apoyaron para que pudiera cumplir con otra meta personal y
profesional.
Juan Elías Reyes Lara.
A Dios por la fuerza para buscar la superación constante. A mi esposa e hijo por su
apoyo constante e incondicional. A mis padres por su dedicación y amor incondicional.
Hernán Rincón Gómez.

Agradecimientos
Gracias a Dios por cada nuevo día y darnos la fortaleza y constancia para seguir
adelante.
A nuestras familias por la invaluable compañía, apoyo y soporte. Por ser siempre
fuente de inspiración y motivación para alcanzar nuevas metas. Por mantener viva la
imagen del lugar donde venimos y esbozar con ilusión la ru ta que nos ha traído a este
lugar.
A la AERONÁUTICA CIVIL DE COLOMBIA (AEROCIVIL) por el espacio y los

recursos para el desarrollo de este trabajo.
A la Universidad Piloto de Colombia, por ser medio académico para cumplir metas y
contribuir a nuestro desarrollo personal y profesional, y a los compañeros de grupo que
acompañaron esta enriquecedora experiencia.
Tabla de contenido
Dedicatoria ..............................................................................................................................3
Agradecimientos.....................................................................................................................4
Resumen .............................................................................................................................. 17
Palabras claves ................................................................................................................... 17
Abstract................................................................................................................................. 17
Introducción.......................................................................................................................... 18
Objetivos............................................................................................................................... 20
1. Antecedentes organizacionales................................................................................. 21
1.1. Descripción de la organización ejecutora .......................................................... 21
1.2. Objetivos institucionales........................................................................................ 24
1.3. Misión, visión y valores. ........................................................................................ 26
1.4. Mapa estratégico.................................................................................................... 27
1.5. Cadena de valor de la organización..................................................................... 28
1.6. Estructura organizacional. .................................................................................... 33
2. Evaluación del proyecto a través de la Metodología del Marco Lógico ............... 34
2.1. Descripción del problema o necesidad............................................................... 34
2.2. Árbol de problemas................................................................................................ 34
2.3. Árbol de objetivos................................................................................................... 35
2.4. Árbol de acciones................................................................................................... 36
2.5. Determinación de alternativas. ............................................................................ 36
2.6. Evaluación de alternativas.................................................................................... 36
2.7. Descripción de alternativa seleccionada............................................................ 37
3. Marco metodológico para realizar trabajo de grado ................................................ 38
3.1. Tipos y métodos de investigación ....................................................................... 38

3.2. Herramientas para la recolección de información ............................................ 38
3.3. Fuentes de información......................................................................................... 38
4. Estudio técnico............................................................................................................... 40
4.1. Diseño conceptual de la solución........................................................................ 40
4.2. Análisis y descripción del proceso. ..................................................................... 42
4.3. Definición del tamaño y localización en del proyecto. ..................................... 43
4.4. Requerimientos para el desarrollo del proyecto. .............................................. 45
5. Estudio de mercado ...................................................................................................... 48
5.1. Población................................................................................................................. 48
5.2. Dimensionamiento de la demanda...................................................................... 49
5.3. Dimensionamiento de la oferta. ........................................................................... 49
6. Estudio de viabilidad financiera................................................................................... 51
6.1. Estimación de costos de inversión del proyecto. .............................................. 51
6.2. Definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto. ................ 51
6.3. Análisis de tasas de interés para costos de oportunidad. ............................... 51
6.4. Análisis de tasas de interés para costos de financiación. ............................... 52
6.5. Tablas de amortización y/o capitalización. ........................................................ 52
6.6. Flujo de caja............................................................................................................ 53
6.7. Evaluación financiera y análisis de indicadores................................................ 53
7. Estudio ambiental y social............................................................................................ 56
7.1. Análisis y categorización de riesgos. .................................................................. 56
7.2. Análisis ambiental del ciclo de vida de proyecto. ............................................. 58
7.3. Responsabilidad social-empresarial (RSE). ...................................................... 59
7.4. Flujo estudio Ambiental y social ......................................................................... 59
8. Gestión de la integración del proyecto....................................................................... 60

8.1. Acta de Constitución de Proyecto ....................................................................... 60
8.2. Registro de supuestos y restricciones ................................................................ 66
8.3. Plan de gestión de beneficios .............................................................................. 67
8.4. Plan de gestión de cambios ................................................................................. 69
9. Gestión de los interesados del proyecto.................................................................... 75
9.1. Registro de los interesados .................................................................................. 75
9.2. Plan de involucramiento de los interesados ...................................................... 75
10. Gestión del alcance del proyecto.............................................................................. 79
10.1. Plan de gestión del alcance ............................................................................... 79
10.2. Plan y matriz de trazabilidad de requisitos ...................................................... 79
10.3. Enunciado del alcance ........................................................................................ 80
10.4. Estructura de descomposición del trabajo ....................................................... 82
10.5. Diccionario de la EDT.......................................................................................... 83
11. Gestión del cronograma del proyecto ...................................................................... 84
11.1. Plan de gestión del cronograma........................................................................ 84
11.2. Listado de actividades con análisis PERT ....................................................... 84
11.3. Diagrama de red del proyecto ............................................................................ 86
11.4. Línea base del cronograma................................................................................ 86
11.5. Técnicas de desarrollar el cronograma aplicadas ........................................... 89
12. Gestión de costos del proyecto .................................................................................. 91
12.1. Plan de gestión de costos del proyecto ............................................................. 91
12.2. Estimación de costos en MS Project ................................................................. 92
12.3. Estimación ascendente y determinación del presupuesto ............................. 93
13. Gestión de recursos del proyecto .............................................................................. 95
13.1. Plan de gestión de recursos ................................................................................ 95

13.2. Estimación de los recursos................................................................................ 102
13.3. Estructura de desglose de recursos (EDRe) .................................................. 109
13.4. Asignación de recursos...................................................................................... 110
13.5. Calendario de recursos ...................................................................................... 111
13.6. Plan de capacitación y desarrollo del equipo ................................................. 111
14. Gestión de comunicaciones del proyecto............................................................... 114
14.1. Plan de gestión de las comunicaciones .......................................................... 114
Canales de comunicación........................................................................................ 116
Sistema de información de las comunicaciones .................................................. 116
Diagramas de flujo .................................................................................................... 117
Matriz de comunicaciones ....................................................................................... 118
Estrategia de comunicaciones................................................................................ 118
15. Gestión de la calidad del proyecto .......................................................................... 119
15.1. Plan de gestión de la calidad ............................................................................ 119
15.2. Métricas de calidad ............................................................................................. 126
15.3. Documentos de prueba y evaluación .............................................................. 134
15.4. Entregables verificados...................................................................................... 135
16. Gestión de riesgos del proyecto .............................................................................. 140
16.1. Plan de gestión de riesgos ................................................................................ 140
16.2. Matrices de probabilidad – impacto (inicial y residual) ................................. 144
16.3. Matriz de riesgos ................................................................................................. 146
17. Gestión de las adquisiciones del proyecto ............................................................. 147
17.1. Plan de gestión de las adquisiciones............................................................... 147
17.2. Matriz de las adquisiciones ............................................................................... 151
17.3. Cronograma de compras ................................................................................... 151

18. Gestión del valor ganado .......................................................................................... 152
18.1. Indicadores de medición del desempeño. ...................................................... 152
18.2. Análisis de valor ganado y curva S .................................................................. 153
19. Informe de avance del proyecto............................................................................... 156
Informe 1. Dirigido al patrocinador - Estado de entregables ................................. 156
Avance del cronograma ........................................................................................... 156
Costos incurridos ...................................................................................................... 156
Consumo de reservas .............................................................................................. 156
Reporte de incidentes .............................................................................................. 157
Informe 2. Dirigido al equipo del proyecto ................................................................ 157
Avance del cronograma. .......................................................................................... 157
Entregables pendientes por recurso. ..................................................................... 158
Asignación de carga por recurso............................................................................ 158
Conclusiones ..................................................................................................................... 160
Recomendaciones ............................................................................................................ 161
Referencias ........................................................................................................................ 162
Apéndice............................................................................................................................. 164
Anexo A. Necesidades específicas por aeropuerto. ............................................... 164
Anexo B. Encuestas y entrevistas.............................................................................. 166
Anexo C. Matriz RAM. .................................................................................................. 169
Anexo D. Matriz de categorización de riesgos......................................................... 170
Anexo E. Huella de Carbono....................................................................................... 173
Anexo F. Matriz de Sostenibilidad.............................................................................. 177
Anexo G. Cronograma de alto nivel........................................................................... 179
Anexo H. Matriz de registro de Interesados. ............................................................ 180

Anexo I. Matriz de Estrategias para el involucramiento de interesados. ............. 184
Anexo J. Diccionario de la EDT. ................................................................................. 187
Anexo K. Listado de actividades con análisis PERT............................................... 192
Anexo L. Matriz de Comunicaciones. ........................................................................ 195
Anexo M. Definición de los estados de riesgos. ...................................................... 197
Anexo N. Matriz de Riesgos........................................................................................ 199
Anexo O. Matriz de Adquisiciones. ............................................................................ 203
Anexo P. Avance de entregables. .............................................................................. 205

Índice de tablas
Tabla 1. Tabla de evaluación de alternativas................................................................. 36
Tabla 2. Proveedores, fabricantes y especialistas. ....................................................... 39
Tabla 3. Requerimientos y posición operativa – Regional Valle. ................................ 43
Tabla 4. Requerimientos y posición operativa – Regional N. Santander. ................. 43
Tabla 5. Requerimientos y posición operativa – Regional Antioquia. ........................ 44
Tabla 6. Requerimientos y posición operativa – Regional Atlántico. ......................... 44
Tabla 7. Requerimientos y posición operativa – Regional Meta. ................................ 44
Tabla 8. Requerimientos y posición operativa – Regional Cundinamarca. ............... 45
Tabla 9. Tabla de capitalización CDT – Banco Agrario................................................ 52
Tabla 10. Tabla de Flujo de Caja. .................................................................................... 53
Tabla 11. Tabla de análisis Beneficio/Costo. ................................................................. 54
Tabla 12. Tabla de análisis VAN. ..................................................................................... 54
Tabla 13. Análisis PESTLE. .............................................................................................. 56
Tabla 14. Flujo estudio ambiental y social...................................................................... 60
Tabla 15. Cronograma de Hitos. ...................................................................................... 63
Tabla 16. Clasificación de interesados............................................................................ 65
Tabla 17. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 1. .................................................. 67
Tabla 18. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 2. .................................................. 68
Tabla 19. Matriz de registro de control de cambios. ..................................................... 70
Tabla 20. Identificación preliminar de interesados. ....................................................... 75
Tabla 21. Matriz de evaluación de involucramiento. ..................................................... 76
Tabla 22. Matriz de trazabilidad de requisitos................................................................ 80
Tabla 23. Análisis probabilístico. ...................................................................................... 85
Tabla 24. Clasificación de los involucrados.................................................................. 100

Tabla 25. Matriz RACI. ..................................................................................................... 101
Tabla 26. Vinculados al plan de gestión de las comunicaciones. ............................. 115
Tabla 27. Canales de comunicación regulados. .......................................................... 116
Tabla 28. Requisitos de calidad por entregable........................................................... 122
Tabla 29. Roles y responsabilidades del proceso de calidad.................................... 123
Tabla 30. Métricas de calidad del proyecto. ................................................................. 126
Tabla 31. Formato de prueba y evaluación. ................................................................. 134
Tabla 32. Metodología de gestión de riesgos. ............................................................. 140
Tabla 33. Roles y responsabilidades de la gestión de riesgos. ................................ 141
Tabla 34. Estructura de desglose de riesgos. .............................................................. 142
Tabla 35. Tolerancia y actitud de los interesados hacia el riesgo. ........................... 143
Tabla 36. Definición de impacto de los riesgos. .......................................................... 144
Tabla 37. Matriz de probabilidad de impacto para evaluar riesgos. ......................... 145
Tabla 38. Matriz de urgencia e impacto para evaluar incidentes.............................. 146
Tabla 39. Presupuesto de la EDT de Adquisiciones................................................... 148
Tabla 40. Roles y Responsabilidades del Plan de Gestión de las Adquisiciones.. 149
Tabla 41. Tabla de indicadores de medición de desempeño. ................................... 152
Tabla 42. Tabla de indicadores de medición de desempeño. ................................... 153
Tabla 43. Avance de Cronograma a alto nivel. ............................................................ 156
Tabla 44. Asignación de carga por recurso. ................................................................. 158

Índice de figuras
Figura 1. Aeropuerto Internacional El Dorado, vista posterior. ................................... 22
Figura 2. Aeropuerto Internacional El Dorado, vista aérea del terminal. ................... 23
Figura 3. Valores institucionales de Aerocivil................................................................. 27
Figura 4. Mapa estratégico de Aerocivil. ......................................................................... 28
Figura 5. Cadena de valor. ................................................................................................ 29
Figura 6. Organigrama general de la Aerocivil............................................................... 33
Figura 7. Árbol de problemas............................................................................................ 35
Figura 8. Árbol de objetivos............................................................................................... 36
Figura 9. Árbol de acciones............................................................................................... 36
Figura 10. Incremento de movilizaciones origen – destino.......................................... 48
Figura 11. Fabricantes y proveedores sector aeronáutico........................................... 50
Figura 12. Línea de Tiempo. ............................................................................................. 53
Figura 13. Formato 7 para propuesta económica de Aerocivil.................................... 64
Figura 14. Diagrama de flujo para el control de cambios............................................. 71
Figura 15. Formato de solicitud de cambio..................................................................... 72
Figura 16. Plan de Gestión de cambios – Control Integrado de Cambios. ............... 73
Figura 17. Análisis de causa – raíz, Gonzalo Cárdenas. ............................................. 77
Figura 18. Análisis de causa – raíz, Harlem Mejía. ....................................................... 77
Figura 19. Análisis de causa – raíz, Controladores Aéreos......................................... 77
Figura 20. Análisis de causa – raíz, Empresas Aéreas. ............................................... 78
Figura 21. Análisis de causa – raíz, Concesionarios Aeroportuarios......................... 78
Figura 22. Modelo de VCS utilizada en el sector de la aeronáutica........................... 81
Figura 23. Estructura de Desglose de Trabajo. ............................................................. 83
Figura 24. Diagrama de Red del proyecto. ..................................................................... 86

Figura 25. Cronograma y Diagrama de Gantt del proyecto, id 1 al 15. ..................... 87
Figura 26. Cronograma y Diagrama de Gantt del proyecto , id 16 al 27. ................... 87
Figura 27. Cronograma y Diagrama de Gantt del proyecto, id 28 al 40. ................... 88
Figura 28. Cronograma y Diagrama de Gantt del proyecto, id 41 al 53. ................... 88
Figura 29. Conflictos en los recursos. ............................................................................. 89
Figura 30. Resolución de conflictos luego de aplicación de técnicas. ....................... 90
Figura 31. Costos en MS Project, id 1 al 29. .................................................................. 92
Figura 32. Costos en MS Project, id 30 al 53................................................................. 93
Figura 33. Presupuesto del proyecto............................................................................... 94
Figura 34. Organigrama. .................................................................................................. 101
Figura 35. Desglose de recursos: Planificación........................................................... 103
Figura 36. Desglose de recursos: Reuniones. ............................................................. 103
Figura 37. Desglose de recursos: Administración. ...................................................... 104
Figura 38. Desglose de recursos: Características técnicas....................................... 104
Figura 39. Desglose de recursos: Características operativas. .................................. 104
Figura 40. Desglose de recursos: Documentación. .................................................... 105
Figura 41. Desglose de recursos: Control. ................................................................... 105
Figura 42. Desglose de recursos: Pruebas de aceptación en fábrica...................... 105
Figura 43. Desglose de recursos: Pruebas de aceptación en sitio. ......................... 106
Figura 44. Desglose de recursos: Suministros a nivel nacional................................ 106
Figura 45. Desglose de recursos: Instalación de equipos. ........................................ 107
Figura 46. Desglose de recursos: Pruebas operativas y de servicio. ...................... 107
Figura 47. Desglose de recursos: Capacitación técnica. ........................................... 108
Figura 48. Desglose de recursos: Capacitación operativa. ....................................... 108
Figura 49. Desglose de recursos: Transferencia tecnológica. .................................. 108

Figura 50. Estructura de desglose de recursos. .......................................................... 109
Figura 51. Asignación de recursos................................................................................. 110
Figura 52. Calendario de recursos................................................................................. 111
Figura 53. Diagrama de flujo plan de gestión de comunicaciones. .......................... 117
Figura 54. Estrategias de comunicaciones................................................................... 118
Figura 55. Plan de proyecto. ........................................................................................... 128
Figura 56. Actas de reuniones........................................................................................ 128
Figura 57. Documentos pertinentes............................................................................... 129
Figura 58. Documentos de características técnicas. .................................................. 129
Figura 59. Documentos de características operativas................................................ 130
Figura 60. Informe de seguimiento y control. ............................................................... 130
Figura 61. Actas pruebas de aceptación en fábrica.................................................... 131
Figura 62. Actas pruebas de aceptación en sitio......................................................... 131
Figura 63. Equipos de suministro a nivel nacional. ..................................................... 132
Figura 64. Acta de instalación del producto. ................................................................ 132
Figura 65. Acta pruebas de servicio y operación......................................................... 133
Figura 66. Certificaciones en capacitaciones técnicas y operativas. ....................... 133
Figura 67. Certificaciones de transferencia tecnológica............................................. 134
Figura 68. Lista de chequeo – Plan de proyecto. ........................................................ 135
Figura 69. Lista de chequeo – Actas de reuniones. .................................................... 136
Figura 70. Lista de chequeo – Documentos pertinentes............................................ 136
Figura 71. Lista de chequeo – Documentos características técnicas. ..................... 136
Figura 72. Lista de chequeo – Documentos características operativas. ................. 137
Figura 73. Lista de chequeo – Informe de seguimiento y control. ............................ 137
Figura 74. Lista de chequeo – Actas de pruebas de aceptación en fábrica. .......... 137
Figura 75. Lista de chequeo – Actas de pruebas de aceptación en sitio. ............... 138
Figura 76. Lista de chequeo – Equipos de suministro a nivel nacional. .................. 138
Figura 77. Lista de chequeo – Actas de instalaciones del producto. ....................... 138
Figura 78. Lista de chequeo – Actas de pruebas de servicio y operación. ............. 139
Figura 79. Lista de chequeo – Capacitaciones técnicas y operativas. .................... 139
Figura 80. Lista de chequeo – Transferencia tecnológica. ........................................ 139
Figura 81. EDT de adquisiciones. .................................................................................. 147
Figura 82. Cronograma y Diagrama de Gantt de Adquisiciones. ............................. 151
Figura 83. Curva S............................................................................................................ 154
Figura 84. Curva S............................................................................................................ 155
Figura 85. Consumo del presupuesto del proyecto..................................................... 157

Resumen
La Aeronáutica Civil debe alcanzar índices de disponibilidad en la comunicación del

99,99999%, para ello, se llevó a cabo la compra, implementación y puesta en servicio de
equipos de comunicación de último recurso por voz (VCS) tierra – aire entre controladores
de tráfico aéreo y pilotos de aeronaves, quienes proporcionaron la información requerida
para esta ejecución. Se recibieron ofertas de varios proveedores y se adquirieron los
equipos, que se integraron a la infraestructura de comunicaciones existente con máxima
flexibilidad operativa, ya que es tecnología de configuración modular, que funciona de
modo autónomo al interior del sistema de red. Así se garantiza la disponibilidad y
confiabilidad de las operaciones aéreas dentro del marco de la seguridad operacional
aérea.
Palabras claves
Aeronáutica, Disponibilidad, VCS, Conectividad, Comunicación.
Abstract
The Aeronautica Civil must achieve availability rates in communication of 99.99999%. To

accomplish this, the purchase, implementation, and commissioning of last resort voice
communication services (VCS) between ground-air were carried out. Air traffic controllers
and aircraft pilots provided the information required for this execution. Offers were
received from many suppliers and the equipment was acquired and integrated into the
existing communications infrastructure with maximum operational flexibility, since this is
a modular configuration technology, that works autonomously within the network system.
This guarantees the availability and reliability of air operations within the framework of air
safety.
Introducción
En la actualidad, La UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE AERONÁUTICA

CIVIL, tiene bajo su responsabilidad el cumplimiento de la Misión Institucional guiada a
garantizar el desarrollo ordenado de la aviación civil, de la industria aérea y la utilización
segura del espacio aéreo colombiano, facilitando el transporte intermodal y contribuyendo
al mejoramiento de la competitividad del país.
Para lograr el cumplimiento de este objetivo, la Entidad debe alcanzar índices de

disponibilidad al 99,99999% de los servicios en comunicaciones voz y datos, para la
seguridad en la aviación civil nacional e internacional minimizando riesgos operacionales.
Con el fin de asegurar esta disponibilidad, es necesario que la entidad adquiera un
sistema de último recurso de comunicación, que opere en las bandas de frecuencia Very
High Frequency (VHF), para garantizar las comunicaciones tierra – aire ante un eventual
daño total o parcial del sistema de control y comunicación por voz (VCS) principal,
existente en las torres de control y en las salas de radar, que permitan la comunicación
en tiempo real con las aeronaves tanto civiles como militares. El resultado será la
disponibilidad y confiabilidad de las comunicaciones en las operaciones aéreas dentro
del marco de la Seguridad Operacional.
La Entidad cuenta con el proceso misional GSAN-3-4-04-001 “GESTION DE

TECNOLOGÍA CNS/MET/ENERGÍA”, el cual tiene como objetivo identificar, gestionar y
evaluar proyectos de ingeniería relacionados con la incorporación, actualización,
mantenimiento y sostenibilidad de la tecnología aeronáutica, con el fin de garantizar que
la prestación de los servicios se realice de manera efectiva, eficiente y con altos niveles
de disponibilidad, de acuerdo con los requerimientos operacionales a través de la
adopción y legitimación de nuevas tecnologías CNS/MET/Energía, con el cumplimiento
de estándares de clase mundial. El desarrollo tecnológico global en el mundo de las
telecomunicaciones avanza en paralelo con la seguridad que demanda la industria del
transporte aéreo.
Como señala Hispaviación en su artículo titulado Comunicaciones aeronáuticas para

el futuro y más allá…:
La necesidad de comunicaciones de la aviación ha cambiado conforme el tráfico

aéreo crecía y, en la actualidad, hace uso de tecnología avanzada con la que a las
tripulaciones les es posible intercambiar información con su compañía aérea, así como
interactuar con el sistema de gestión de tráfico aéreo. Para llegar hasta aquí, desde
mediados de los 80 las comunicaciones han ido migrando, para ciertos aspectos de la
operación de vuelo, desde la voz a los datos con objeto de mejorar la eficiencia de los
operadores, la eficacia en la provisión del servicio de tránsito aéreo y la seguridad de
vuelo. Resulta especialmente llamativo el hecho, de que los aviones puedan enviar de
forma automática y en tiempo real información no solo de su posición, sino también de
sus actuaciones y prestaciones. Tanto, que no es extraño que una tripulación reciba
en cabina un mensaje escrito procedente de su compañía informándole, por ejemplo,
que el ángulo con el que ha rotado ha sido excesivo, que la velocidad que mantiene
supera la establecida en los procedimientos, o que va justo de combustible. Entonces,
¿por qué es necesario ampliar el abanico de posibilidades si parece que las
comunicaciones van sobre ruedas? Pues, sencillamente, porque el ritmo de
crecimiento y la necesidad de mejorar la productividad del sistema y la seguridad de
vuelo imponen que se continúe investigando, desarrollando e implantando soluciones
estandarizadas para necesidades todavía no exigidas hoy. (Ontiveros J., 2010; Párr.
2).
Ofrecer seguridad y facilidad en los procesos, a todos los actores que intervienen
directa o indirectamente en el proceso de comunicaciones y control de tráfico aéreo,
genera un gran avance medible a través de la historia y además, poder plasmar una
visión al futuro en desarrollo tecnológico constante con retos cada vez más complejos,
pero a su vez con capacidades y motivaciones de emprendimiento en busca de preservar
y asegurar el bienestar de los usuarios y funcionarios involucrados en este proceso de
volar.
Objetivos
Objetivo General
Implementar un sistema de último recurso de comunicación para garantizar las

comunicaciones tierra – aire en un eventual daño total o parcial de los Sistemas de
Control y Comunicación por Voz (VCS) existentes en las torres de control y las salas de
radar, permitiendo comunicación en tiempo real con las aeronaves que hacen uso del
espacio aéreo colombiano. La instalación y puesta en servicio del sistema adquirido está
contemplado también dentro del alcance del proyecto.
Objetivos específicos
a) Convocar proveedores con experiencia en suministro e instalación de equipos

de comunicaciones para aeronáutica.
b) Adquirir los equipos de última tecnología que faciliten las comunicaciones
tierra – aire.
c) Renovar los sistemas de comunicación tierra – aire para acceder a los
beneficios y ventajas de las nuevas tecnologías.
d) Capacitar al personal técnico y operativo para el uso adecuado de los equipos
a adquirir.
e) Instalar los equipos adquiridos en las torres de control y salas de radar
vinculadas al proyecto para su puesta en marcha.
1. Antecedentes organizacionales
La historia de la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil – AEROCIVIL

se remonta al año 1919, con la promulgación de la Ley 126 mediante la cual se dictan
medidas y se reglamenta la aeronavegación. A través de estos 100 años de historia, la
aviación civil ha evolucionado a grandes pasos, consolidándose aún más en el año 1947
con la adopción del Convenio de Chicago mediante la Ley 12, donde el Estado
Colombiano se acoge a los estándares internacionales de la Organización de Aviación
Civil Internacional – OACI.
Actualmente el Decreto 823 de 2017, que modificó la estructura de la AEROCIVIL,

establecida en el Decreto 260 de 2004, separa claramente los roles de autoridad
aeronáutica, investigador de accidentes y de proveedor de servicios de tránsito aéreo y
aeroportuarios, permitiendo racionalizar y simplificar los procesos, procedimientos y
servicios, así como lograr un óptimo uso de recursos, para el cumplimiento de los
objetivos del Estado.
1.1. Descripción de la organización ejecutora
Al fundarse en 1919 la primera Empresa Comercial de Aviación en el País, el Estado

vio la necesidad de crear un organismo a cuyo cargo estuviera el control de la Aviación
en todos los aspectos. Por medio de la ley 126 de 1919 se autorizó por primera vez al
poder Ejecutivo para que reglamentara todo lo relacionado con la aeronavegación. En un
comienzo se creó la Comisión Técnica de Aviación para asesorar al Ministerio de
Industria. Despacho al cual estaba adscrita la Aviación Civil; al trasladar el conocimiento
de los problemas de aviación al Ministerio de Guerra, se estableció una Dirección de
Aviación.
La Ley 89 de 1938 centralizó el control de la aviación en un organismo especial

denominado Dirección General de la Aeronáutica Civil, encargado especialmente de lo
relacionado con los servicios de Aeródromos, rutas aéreas, radiocomunicaciones
aeronáuticas, meteorología, vigilancia de personas, materiales e instalaciones
destinados a la navegación aérea.
En la figura 1 se muestra el Aeropuerto Internacional El Dorado en su primera etapa

de construcción.
Figura 1. Aeropuerto Internacional El Dorado, vista posterior.
Fuente: Fotografía tomada por autor desconocido. Recuperada de

http://www.aerocivil.gov.co/aerocivil/historia
La Dirección General de la Aeronáutica Civil funcionó como dependencia del

Ministerio de Guerra de la Dirección General de la Aviación Militar. Desde 1919 Colombia
es miembro activo de los convenios internacionales relacionados con la aviación civil. Es
así como en la convención realizada en Chicago en 1944, se creó la Organización de
Aviación Civil Internacional (OACI); este convenio fue ratificado por el congreso con la
Ley 12 de 1947; por el Decreto 969 de 1947, por el cual se reglamenta la estructura de
la Aeronáutica Civil, adscribiéndola de nuevo al Ministerio de Guerra hasta 1951, fecha
en la cual se trasladó al Ministerio de Obras Públicas.
El rápido avance tecnológico hizo pensar en la necesidad de crear un organismo

nacional encargado del control y prestación de servicios de aeródromos y
aeronavegación para ejercer un control directo del espacio aéreo debido a la seguridad
que demanda la defensa de la soberanía nacional. Para tal fin, la nación optó por comprar
los aeródromos ya existentes, la mayoría de éstos de propiedad de Avianca, con todas
las instalaciones de radio ayudas de navegación y comunicación, además de la
construcción y mantenimiento de nuevos aeropuertos y la adquisición de equipos de radio
ayudas y servicios aeroportuarios, para su normal funcionamiento.
La figura 2 muestra una vista aérea del Aeropuerto Internacional El Dorado y la

ubicación de los aviones para el abordaje de pasajeros.
Figura 2. Aeropuerto Internacional El Dorado, vista aérea del terminal.
Fuente: Fotografía tomada por autor desconocido. Recuperada de

Es así como el Gobierno Nacional en 1954, mediante Decreto 3269 del 10 de

noviembre, creó el Instituto descentralizado denominado Empresa Colombiana de
Aeródromos (ECA), encargado de la construcción, mejora y mantenimiento de los
aeropuertos públicos, dotado de personería jurídica, autonomía administrativa y
patrimonio propio.
En 1956 se adscribieron las funciones al Ministerio de Guerra. Posteriormen te, con

el fin de dotar a la autoridad aeronáutica de una autonomía administrativa y financiera se
creó el Departamento Administrativo de Aeronáutica Civil (DAAC), mediante Decreto
1721 del 18 de julio de 1960, con unas funciones técnicas y administrativas específicas,
para dirigir la política aeronáutica. El Decreto 3140 de 1968 suprimió la E.C.A. y se creó
el Fondo Aeronáutica Nacional “F.A.N.”, establecimiento público adscrito al
Departamento Administrativo de Aeronáutica Civil “DAAC”. Mediante la Ley 3a. y Decreto
2332 de 1977 se reorganizó el Departamento Administrativo de Aeronáutica Civil
El Departamento Administrativo de Aeronáutica Civil y el Fondo Aeronáutica

Nacional, en 1984, determinaron un convenio con la Administración Federal de Aviación
de Estados Unidos, cuyo objetivo era establecer los términos y condiciones bajo los
cuales la FAA proveerá ayuda al DAAC/FAN, para el desarrollo y modernización de la
infraestructura de la aviación civil de la República de Colombia, en las áreas gerencial,
operativa y técnica.
Con la Ley 105 del 30 de diciembre de 1993, por la cual se organiza el sector y el
Sistema Nacional de Transporte adscribiendo nuestra institución al Ministerio de
Transporte, como órgano rector de la política y ejecución de las funciones relativas al
transporte aéreo; se diseñó un organigrama institucional que atiende a la naturaleza de
las dos grandes tareas a la entidad: la aeronavegación y el servicio aeroportuario; en
consecuencia se crean la Secretaria Técnica y la Secretaria Aeroportuaria.
La Aeronáutica Civil es el resultado de la fusión del Departamento Administrativo de

Aeronáutica Civil y el Fondo Aeronáutico Nacional, ordenado par el Art. 67 del Decreto
2171 de 1992. En la actualidad la entidad se rige por el Decreto 260 del 28 de enero de
2004 con un nuevo ordenamiento administrativo y con nuevas dependencias.
1.2. Objetivos institucionales
a) Institucionalidad. Consolidar los roles de autoridad, de prestación del

servicio y de investigación de accidentes para dinamizar el crecimiento
del transporte aéreo, contribuyendo a la aviación civil colombiana.
b) Conectividad. Construir una red de servicios de transporte aéreo
eficiente que una las regiones del país con los principales centros de
producción y de consumo nacionales y del mundo, aprovechando su

capacidad integradora.
c) Competitividad. Desarrollar políticas, públicas y estrategias que
fortalezcan el factor de productividad del transporte aéreo y estimulen
los servicios para el crecimiento de la aviación civil en Colombia.
d) Infraestructura y sostenibilidad ambiental. Lograr que la
infraestructura, los servicios aeroportuarios, de navegación aérea y la
intermodalidad, cuenten con capacidad y eficiencia para atender el
crecimiento de la demanda del sector en un contexto ambientalmente
sostenible.
e) Industria aeronáutica y cadena de suministro. Potenciar la industria
aeronáutica como un importante proveedor de piezas, partes y
componentes aeronáuticos certificados para la región y como punto focal
en la producción de aeronaves livianas (ALS) y no tripuladas (UAS –
RPAS), impulsando a su vez servicios de mantenimiento y reparación
de aeronaves.
f) Desarrollo del Talento Humano en el sector. Fortalecer la gestión del
conocimiento para lograr el desarrollo integral y sostenible del talento
humano, en línea con el crecimiento de la aviación civil en Colombia.
g) Seguridad Operacional y de la Aviación Civil. Posicionar al país con
el mayor nivel de implementación efectiva de estándares y mejores
prácticas en seguridad operacional (Safety), seguridad de la aviación
civil (Security) y facilitación, en un entorno de confianza y de cultura justa
en compañía del sector.
h) La transformación institucional a la modernidad. Fortalecer la
gestión institucional de la Entidad a través del desarrollo del talen to
humano, fortalecimiento de la estructura organizacional, implementando
un sistema de gestión del conocimiento especializado en la Entidad,
afianzando el Sistema Integrado de Gestión, apalancando la
transformación institucional a través del PETI, fortaleciendo la política
anticorrupción y la gestión jurídica.
1.3. Misión, visión y valores.
i) Misión. Trabajamos por el crecimiento ordenado de la aviación civil, la

utilización segura del espacio aéreo colombiano, la infraestructura
ambientalmente sostenible, la conexión de las regiones entre sí y con el
mundo, impulsando la competitividad y la industria aérea y la formación
de un talento humano de excelencia para el sector.
j) Visión. Al 2030, movilizar 100 millones de pasajeros y duplicar el
transporte de carga partiendo del 2018, en un entorno institucional claro,
competitivo, conectado, seguro y sostenible, soportado en una
infraestructura renovada, una industria robustecida y un talento humano
de excelencia
k) Valores. Los valores éticos son las formas de ser y de actuar de los
servidores públicos que son consideradas altamente deseables como
atributos o cualidades suyas, por cuanto posibilitan la aplicación de los
principios éticos y el cabal cumplimiento de los mandatos
constitucionales y legales en su desempeño laboral. Los valores
institucionales de la AEROCIVIL fueron adoptados mediante Resolución
1553 de 5 de junio de 2018 “por el cual se adopta el Código de Integridad
para la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil” y se
describen en la figura 3, a continuación:
Figura 3. Valores institucionales de Aerocivil.
Fuente: Código de Integridad Resolución 1553 de 2018.
1.4. Mapa estratégico.
La Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil en cumplimiento de su

misión, se ha venido desempeñando a través de la aplicación los objetivos y compromisos
trazados en los diferentes planes de desarrollo (PND), de los Planes Estratégicos
Sectoriales y de los Planes Estratégicos Institucionales (PEI). En ese sentido los
resultados obtenidos en la ejecución de los compromisos plasmados en los diferentes
Planes, y el dinamismo del crecimiento del mercado del transporte aéreo, sirvieron como
punto de partida para construir el Plan Estratégico Aeronáutico 2030 y sentar las bases
para su inclusión en el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 “Pacto por Colombia pacto
por la equidad”.
Este Plan se ha constituido en la base de la Planificación Estratégica de la Aviación

Civil al 2030, siendo adoptado en el Plan Nacional de Desarrollo 2018 – 2022, en el “Pacto
transversal por el Transporte y Logística para la competitividad y la integración regional”.
Por primera vez en la historia del PND se incluye un capítulo de políticas públicas que
apunta a fortalecer la Aviación Civil y prevé su desarrollo en los próximos 12 años.
Su desarrollo se consolida en la ejecución de los objetivos trazados en siete (7) ejes

temáticos que lo sustentan: institucionalidad, Conectividad, Competitividad,
Infraestructura y sostenibilidad ambiental, Industria Aeronáutica y cadena de suministro,
Seguridad operacional y Seguridad de la aviación civil y Desarrollo del talento Humano
del sector.
El mapa estratégico de Aerocivil se pude ver en la figura 4, a continuación:
Figura 4. Mapa estratégico de Aerocivil.
Fuente: Foro sector Aéreo 2030. ¿Hacia dónde debe ir la aviación en Colombia?
1.5. Cadena de valor de la organización.
Para la estimación y sustentación de este proyecto, se ha generado la siguiente

cadena de valor, para la consecución de los objetivos general y específicos planteados.
a) Objetivo General. Proveer y asegurar la operación, disponibilidad y

seguridad de los servicios Integrados de Comunicaciones en algunas
Torres de control y Salas Radar de la red n acional de la Aerocivil, a
través del suministro de consolas VCS alternas o de último recurso,
manteniendo condiciones aptas y continuas de operación.
b) Objetivos Específicos:
i. Adquirir consolas VCS alternas o último recurso para las

diferentes posiciones operativas de las salas Radar y Torres de
control de la Aerocivil.
ii. Instalar, integrar y poner en funcionamiento en sitio las VCS
alternas o de último recurso para las diferentes posiciones
operativas de las salas Radar y Torres de control de la Aerocivil.
iii. Proveer asistencia técnica integral post – venta, para asegurar la
continua disponibilidad del recurso, con reducidos tiempos de
respuesta para soporte y disponibilidad de repuestos críticos.
La cadena de valor es expone a continuación, en la figura 5:
Figura 5. Cadena de valor.
Fuente: Los autores.
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura de la empresa:
La organización trabaja por el crecimiento ordenado de la aviación civil, la utilización

segura del espacio aéreo colombiano, la infraestructura ambientalmente sostenible, la
conexión de las regiones entre sí y con el mundo, impulsando la competitividad y la

industria aérea y la formación de un talento humano de excelencia para el sector.
(Recuperado de http://www.aerocivil.gov.co/aerocivil/mision).
Gestión de recursos humanos:
Según la naturaleza jurídica de la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil,

los nombramientos del personal se dan en cargos de libre nombramiento y remoción,
de carrera administrativa y provisional. La denominación de los cargos en la UAEAC
está establecida en los siguientes niveles de empleos: Auxiliar, Técnico Aeronáutico,
Controlador de Tránsito Aéreo, Bombero Aeronáutico, Inspector de Seguridad Aérea,
Profesional Aeronáutico, Especialista Aeronáutico y Asesor.
Todo empleado que ingrese a la Entidad recibirá un carné, el cual debe portar
permanentemente; este será solicitado por el personal de vigilancia como identificación
para tener acceso a las diferentes instalaciones de la Aeronáutica Civil.
La evaluación de desempeño es un proceso participativo entre funcionario y jefe que

permite realizar un análisis objetivo de la ejecución, calidad y oportunidad de las tareas
desarrolladas dentro de sus competencias laborales. Así mismo, proporciona la
información necesaria para orientar el desarrollo de sus funciones. (Recuperado de
http://www.aerocivil.gov.co/aerocivil/talento-
humano/Induccin%20Institucional/Manual%20del%20Funcionario.pdf)
Desarrollo de la tecnología:
Dentro de sus funciones y deberes para el desarrollo de la tecnología sobresalen las

siguientes:
Propender por el perfeccionamiento, actualización y capacitación técnica del personal

aeronáutico, conforme a los desarrollos tecnológicos.
Fomentar y estimular las investigaciones en ciencia y en tecnología aeronáutica y

aeroespacial. (Recuperado de http://www.aerocivil.gov.co/aerocivil/funciones)
Compras - Abastecimiento:
El Manual de Contratación de la Aeronáutica Civil, tiene como propósito fijar directrices

y estándares para homogenizar las acciones que se desarrollan en las diferentes etapas
del proceso contractual y en la celebración de los contratos que requiera la SDP para
el cumplimiento de su misión, visión, funciones, metas y objetivos institucionales.
Ha sido elaborado con la intención de entregar a todos los servidores(as) públicos(as)

y contratistas una herramienta ilustrativa y de fácil consulta, para orientar y apoyar los
procesos contractuales que realiza la entidad, de conformidad con las disposiciones de
la Ley 80 de 1993, la Ley 1150 de 2007 y sus decretos reglamentarios.
Las directrices consagradas en este documento tienen como objeto dar pleno
cumplimiento a los principios que orientan la función pública, previstos en la
Constitución Política y en la Ley, así como a los propios de la contratación estatal.
(Recuperado de http://www.sdp.gov.co/transparencia/contratacion/procedimientos-
lineamientos-politicas)
ACTIVIDADES PRIMARIAS.
Logística:
Para el área logística (interna y externa) se tienen definidas las siguientes funciones:
Promover e implementar estrategias de mercadeo y comercialización que propendan

por el desarrollo, crecimiento y fortalecimiento de los servicios del sector aéreo y
aeroportuario.
Fijar, recaudar y cobrar las tasas, tarifas y derechos por la prestación de los servicios
aeronáuticos y aeroportuarios o los que se generen por las concesiones, autorizaciones,
licencias o cualquier otro tipo de ingreso o bien patrimonial.
Realizar todas las operaciones administrativas y comerciales para el cabal cumplimiento

de su objetivo. (Recuperado de http://www.aerocivil.gov.co/aerocivil/funciones)
Operaciones:
Funciones del grupo de operaciones:
Dirigir, organizar, coordinar, regular técnicamente el transporte aéreo. Controlar,

supervisar y asistir la operación y navegación aérea que se realice en el espacio aéreo
sometido a la soberanía nacional.
Desarrollar, interpretar y aplicar en todos sus aspectos las normas sobre aviación civil
y transporte aéreo y ejercer vigilancia sobre su cumplimiento.
Ejecutar las actividades necesarias para conformar, mantener, administrar, operar y

vigilar la infraestructura aeronáutica y aeroportuaria que sea de su competencia.
Vigilar, evaluar y controlar el cumplimiento de las normas aeronáuticas y aeroportuarias

en los aeropuertos propios, concesionados, descentralizados o privados.
Fijar y desarrollar la política tarifaria, en materia de transporte aéreo nacional e

internacional y sancionar su violación.
Dirigir, organizar, operar y controlar con exclusividad y en lo de su competencia, las

telecomunicaciones aeronáuticas. (Recuperado de
http://www.aerocivil.gov.co/aerocivil/funciones)
Marketing:
Con el propósito de garantizar el logro de los objetivos misionales y la transparencia de

la administración, la comunicación en la Aeronáutica Civil y la política de
Comunicaciones tendrá un carácter estratégico obligatorio y estará orientada a la
construcción de una identidad institucional, y al fortalecimiento de la estructura
organizacional, para la apertura, interlocución y la efectividad de sus relaciones con el
público interno y externo. Para alcanzar este objetivo las acciones de comunicación se
desarrollarán de acuerdo con parámetros establecidos a través de procesos
comunicacionales contenidos en el Plan de Comunicación que incluye el Manual de
Identidad Corporativa y el Plan de Medios de la Entidad. (Recuperado de
http://www.aerocivil.gov.co/atencion/instrumentos-de-la-
gestion/PoliticaEditorial/Estrategia%20de%20comunicaci%C3%B3n.pdf)
Servicio:
Dentro de las actividades de servicio se citan las siguientes:
Facilitar la prestación de la asistencia técnica a las entidades de derecho público

internacionales o de otros países que la soliciten, bajo acuerdos de cooperación bilateral
o multilateral. Fomentar y estimular las investigaciones en ciencia y en tecnología
aeronáutica y aeroespacial. Propender por el perfeccionamiento, actualización y
capacitación técnica del personal aeronáutico, conforme a los desarrollos tecnológicos.
Ejecutar las actividades necesarias para conformar, mantener, administrar, operar y

vigilar la infraestructura aeronáutica y aeroportuaria que sea de su competencia. Dirigir,
organizar, operar y controlar con exclusividad y en lo de su competencia, las
telecomunicaciones aeronáuticas.
La Atención al Ciudadano que tiene implementada la Aeronáutica Civil busca garantizar

el derecho de la ciudadanía a un servicio digno, efectivo, de calidad y oportuno que
permita satisfacer sus necesidades y mejorar la comunicación con los ciudadanos.
(Recuperado de http://www.aerocivil.gov.co/aerocivil/funciones).
1.6. Estructura organizacional.
La estructura organizacional de la Aerocivil se muestra a continuación en la figura 6:
Figura 6. Organigrama general de la Aerocivil.
Fuente: Aerocivil.
2. Evaluación del proyecto a través de la Metodología del Marco Lógico
2.1. Descripción del problema o necesidad
La UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE AERONÁUTICA CIVIL, tiene bajo su

responsabilidad el cumplimiento de la Misión Institucional guiada a garantizar el
desarrollo ordenado de la aviación civil, de la industria aérea y la utilización segura del
espacio aéreo colombiano, facilitando el transporte intermodal y contribuyendo al
mejoramiento de la competitividad del país.
La Entidad cuenta con el Proceso misional GSAN-3-4-04-001 “GESTION DE

TECNOLOGÍA CNS/MET/ENERGÍA”, el cual tiene como objetivo identificar, gestionar y
evaluar proyectos de ingeniería relacionados con la incorporación, actualización,
mantenimiento y sostenibilidad de la tecnología aeronáutica, con el fin de garantizar que
la prestación de los servicios se realice de manera efectiva, eficiente y con altos niveles
de disponibilidad, de acuerdo con los requerimientos operacionales a través de la
adopción y legitimación de nuevas tecnologías CNS/MET/Energía con el cumplimiento
de estándares de clase mundial.
Con el fin de alcanzar estos estándares, la Entidad debe cumplir índices de

disponibilidad al 99,99999% de los servicios en comunicaciones voz y datos, para la
aviación civil nacional e internacional, minimizando riesgos operacionales, lo que permite
garantizar la disponibilidad y confiabilidad de las operaciones aéreas dentro del marco de
la Seguridad Operacional. En este orden de ideas y como factor fundamental para el
normal desarrollo y operatividad de los sistemas CNS es necesario que la entidad evalúe
el requerimiento de un sistema de comunicaciones alterno para garantizar las
comunicaciones tierra – aire en un eventual daño total o parcial del sistema principal
(sistema de control y comunicación por voz) existente en las torres de control y de las
salas de Radar que permitan la comunicación en tiempo real con las aeronaves, tanto
civiles como militares.
2.2. Árbol de problemas.
En la figura 7, a continuación, se muestra el árbol de problemas:

Incremento en Incremento en
Quejas de
costo de costos de
pasajeros
tiquetes Operación
Vuelos Demoras en Quejas y reclamos de Alarmas de Posibles

retrasados aterrizajes compañías aéreas colisión accidentes
Retrasos en Insatisfacción Riesgos en la

Operaciones Aéreas con el servicio operación
INDISPONIBILIDAD DE SERVICIOS INTEGRADOS DE COMUNICACIONES EN TORRES Y

CENTROS DE CONTROL
Obsolescencia Indisponibilidad de
Bloqueos en Consolas
en equipos y equipos y sistemas
VCS
sistemas principales
Falta de
Tecnología Impericia del Desajustes de Manejo Equipos en Tarjetas en
renovación
antigua operador fábrica inadecuado mantenimiento reparación
tecnológica
Figura 7. Árbol de problemas.
2.3. Árbol de objetivos.
La figura 8 muestra el árbol de objetivos:
Comentarios Estabilidad en Estabilidad en

positivos de costo de costos de
pasajeros tiquetes Operación
Vuelos a Aterrizajes Satisfacción de Sin riesgos de

Sin accidentes
tiempo oportunos compañías aéreas colisión
Operaciones Aéreas Satisfacción Seguridad en la

a tiempos normales con el servicio operación
DISPONIBILIDAD DE SERVICIOS INTEGRADOS DE COMUNICACIONES EN TORRES Y

CENTROS DE CONTROL
Equipos y
Disponibilidad de equipos
sistemas Consolas VCS operativas
y sistemas principales
actualizados
Tecnología de Renovación Pericia del Ajustes de Manejo Equipos Repuestos en

punta tecnológica operador fábrica adecuado operativos stock
Figura 8. Árbol de objetivos.
2.4. Árbol de acciones
En la figura 9 se detalla el árbol de acciones:
Tecnología de Renovación Pericia del Ajustes de Manejo Equipos Repuestos en

punta tecnológica operador fábrica adecuado operativos stock
Adquirir Validar Habilitar Realizar

Actualizar Capacitar
equipos de parámetros puestos de mantenimiento Adquirir
Software y personal
última iniciales con trabajo preventivo en repuestos
Hardware operativo equipos
generación fabricantes eficientes
Figura 9. Árbol de acciones.
2.5. Determinación de alternativas.
1. Adquirir equipos de última generación, más validar parámetros iniciales con

fabricantes, más capacitar personal operativo.
2. Actualizar Software y Hardware, más realizar mantenimiento preventivo en
equipos.
3. Capacitar personal operativo, más habilitar puestos de trabajo eficiente y
adquirir repuestos.
4. Adquirir equipos de última generación, más habilitar puestos de trabajo
eficiente y realizar mantenimiento preventivo en equ ipos.
2.6. Evaluación de alternativas.
En la tabla 1, a continuación, se detalla la evaluación de alternativas realizada.
Tabla 1. Tabla de evaluación de alternativas.

Factor de análisis Elemento de análisis Ponderación Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4

Necesidad de la población 10% 5 5 3 5
Pertinencia
Desafíos del desarrollo 5% 5 3 3 3
Relación entre problema y la solución 10% 5 4 2 5
Relación entre el fin y el propósito 5% 4 4 2 5
Coherencia
Relación entre el propósito y los
5% 4 4 3 5
resultados
Comprensible en su entorno cultural 5% 5 4 3 5
Deseable en el aspecto social 5% 5 5 3 5
Manejable en términos de la
Viabilidad 5% 5 3 3 5
organización existente
Factible en sus aspectos técnicos y
10% 4 4 3 5
económicos
Económica 10% 5 4 2 5
Ambiental 5% 5 5 4 5
Sostenibilidad
Social 5% 5 4 3 5
Política 5% 5 3 1 4
Contribuirá a mejorar la calidad de los
5% 4 3 3 5
Impacto involucrados
El impacto que genera es significativo 10% 4 3 1 5
TOTAL 100% 4,65 3,9 2,5 4,85
2.7. Descripción de alternativa seleccionada.
Adquirir equipos de última generación, más habilitar puestos de trabajo eficiente y

realizar mantenimiento preventivo en equipos.
Con esta alternativa se pretende adquirir un sistema de comunicaciones para

garantizar las comunicaciones tierra-aire en un eventual daño total o parcial del sistema
principal (sistema de control y comunicación por voz) existente en las torres y centros de
control, que permitan la comunicación en tiempo real con las aeronaves, tanto civiles
como militares.
Se deben de realizar las Pruebas de Aceptación en Sitio (SAT) en cada uno de los
aeropuertos de las regionales vinculadas al proyecto. Se requiere suministrar e instalar
el mobiliario para adaptar la solución a adquirir y debe tener un ajuste manual de la altura
de la superficie. La propuesta debe incluir todas las necesidades operativas y técnicas
para su correcto funcionamiento incluyendo un plan de mantenimiento preventivo.
3. Marco metodológico para realizar trabajo de grado
3.1. Tipos y métodos de investigación
El tipo de investigación utilizado será el proyecto factible, buscando generar una

propuesta operativa para la solución de un problema específico, estableciendo su
pertinencia y viabilidad. Se aplicará el método de investigación analítico ejecutando un
pensamiento crítico y evaluando hechos e información respecto a la investigación y
resultados esperados. El objetivo principal es encontrar los aspectos más importantes
como causas, consecuencias, objetivos y plan de acción para el proyecto.
3.2. Herramientas para la recolección de información
Se solicitará un documento de especificación de las necesidades propias de cada

Aeropuerto (torres o salas de radar, ver Anexo A) a las regionales vinculadas al proyecto
vía SharePoint, sistemas internos de recopilación de datos y su respectivo soporte vía
correo electrónico. Se propondrá la elaboración de encuestas (ver Anexo B) específicas
dirigidas a los pilotos de aeronaves y a los controladores aéreos con el fin de documentar
las características básicas de operación del nuevo sistema, los desafíos actuales y las
exigencias tecnológicas para los nuevos equipos. Debido a la amplia cobertura del
proyecto (40 aeropuertos) se realizarán entrevistas aleatorias al personal operativo
interesado de forma aleatoria y virtual que pertenezcan a modelos de aeropuerto tipo
(alto/bajo flujo de pasajeros – alto/bajo manejo de carga – ciudad intermedia – escalas
de ubicación en altura a nivel del mar).
3.3. Fuentes de información
Con el fin de dar el alcance adecuado al proyecto en términos de tecnología,

disponibilidad de equipos, soporte técnico, implementación y puesta en servicio, los
mismos proveedores de tecnología serán usados como fuentes de información. Del
mismo modo se recurrirá a la revisión de implementaciones similares en otros países y
casos de éxito. Luego de publicar los pliegos con el alcance del proyecto, se analizarán
las propuestas enviadas por los participantes de la oferta.
En la Tabla 2, se listan los proveedores más reconocidos en la actualidad, en el

sector aeronáutico.
Tabla 2. Proveedores, fabricantes y especialistas.
PROVEEDOR/OFERENTE
AIRAVATA S.A.S.
ENTELCOM (FREQUENTIS AG)
INDRA COLOMBIA (INDRA)
RADIOCOM (SITTI)
RAPIDEXXUS (HARRIS)
ROHDE & SCHWARZ (R&S)
NEWSAT S.A.S
GECI
Fuente: Aerocivil.
El alcance del proyecto es un tema de alta criticidad a nivel mundial en el ámbito de

la aeronáutica, así que se tomarán referencias de experiencias específicas en este tipo
de implementaciones exitosas de entidades similares en otros países. La industria se
encarga de documentar, planear, proponer y recomendar por medio de artículos, foros y
exposiciones que convocan a los interesados. Los fabricantes de equipos (proveedores
de tecnología) también tendrán la tarea de documentar sus propuestas con casos de
éxito y modos de configuración de sus equipos implementados bajo diferentes escenarios
que alcancen el mismo objeto de la oferta.
4. Estudio técnico
4.1. Diseño conceptual de la solución.
El objetivo de este proceso es adquirir, instalar y poner en servicio un sistema de

último recurso de comunicación que opere en la banda de frecuencia de Very High
Frequency (VHF) para garantizar las comunicaciones tierra – aire ante un eventual daño
total o parcial del Sistema de Control y Comunicación por Voz (VCS) existentes en las
torres de control y de las salas de radar que permitan la comunicación en tiempo real con
las aeronaves tanto civiles como militares.
Los VCS alternos de último recurso deberá tener tecnología IP de extremo a extremo
desde el puesto del controlador, Controller Working Position (CWP), hasta la radio
mientras se abordan mayores requisitos de seguridad.
Además, debe tener las siguientes características:
1. Deben tener Conexión de red IP (IPv4 (RFC 791), ARP (RFC 826), ICMP (RFC
792), TCP (RFC 793) UDP (RFC 768), IEC, SNTP (RFC 4330), SSH (RFC
4251) y SNMP versión 1, versión 2 y versión 3.
2. Calidad de servicio (QoS), para mejorar la transmisión de voz a través de un
protocolo de transporte en tiempo real, por sus siglas en inglés, Real-time
Transport Protocol (RTP), así como también QoS de señalización usando el
Protocolo de Iniciación de Sesión, del inglés Session Initiation Protocol (SIP).
3. Deben ser equipados por un sistema de supervisión (software y Hardware).
4. Deberá permitir la visualización del estado de los radios: error/errores,
advertencias y radios en estado de recepción y/o transmisión, con el fin de
que el usuario pueda determinar fácilmente el estado y operación de estos.
5. Deberá tener la solución adherente EUROCAE ED-137 (norma que especifica
el uso de IP para las comunicaciones de voz en entornos de control de tránsito
aéreo) que permite el inter – funcionamiento con equipos de otros
proveedores.
6. Debe de ser compatible con radios Rohde & Schwarz serie 4200 referencias
XU4200, SU4200 y EU4200C respectivamente
.
7. Permitir la visualización del estado de conectividad del radio en uso.

8. Permitir su configuración total sin el uso de accesorios y/o herramien tas
adicionales.
9. Tener dos fuentes de poder para garantizar redundancia en la operación.
10. Tener como mínimo dos interfaces Ethernet para garantizar redundancia en
la operación.
11. Implementación de switches similares al Catalyst WS-C3560CX-12P que sean
alimentados a través de Ethernet, Power Over Ethernet (POE).
12. Implementación de dispositivos transceptores SFP, Small Form-factor
Pluggable transceptor, con las siguientes referencias: Cisco Glc Sx Mmd Sfp
1000base Sx Short Haul Módulo Multimodo, para mejorar el transporte de
datos.
13. Los VCS alternos de último recurso deberán permitir como mínima interacción
de los siguientes puntos sobre los radios:
a. Cambiar la frecuencia en la banda Aeronáutica de cada radio.
b. Habilitar y deshabilitar el squelch (supresor de audio).
c. Ajustar el nivel de potencia y la sensibilidad de la recepción en cada
radio.
14. Permitir la inter – operatividad de mínimo 8 canales de radio y 4 para telefonía
de interfaz VoIP, existentes y operativos en las torres de control y Aeropuertos
vinculados al proyecto.
15. Garantizar la conexión a los radios de las torres de control, estaciones y
Aeropuertos vinculados al proyecto, por medio de la interfaz VoIP, sin que esto
afecte el normal funcionamiento de las frecuencias de cada una de las torres
de control y los VCS existentes, los cuales trabajan actualmente por medio de
las interfaces 4WE&M de los radios existentes.
16. Todos los costos asociados al entrenamiento y pruebas estarán a cargo del
contratista.
17. Suministrar e instalar el mobiliario para adaptar la consola. Debe tener ajuste
manual de la altura de la superficie. Para las posiciones operativas debe incluir
todas las necesidades operativas y técnicas para su correcto funcionamiento
(2 head-set por posición operativa en cada Aeropuerto, Torre o Sala radar).
4.2. Análisis y descripción del proceso.
Para controlar el plazo de ejecución, la Aeronáutica Civil solicita que sea presentado
un cronograma de actividades, debidamente diligenciado. El cronograma debe venir
acompañado del diagrama GANTT. El oferente debe definir las actividades del proyecto,
establecer relaciones entre las actividades, establecer actividades predecesoras,
duración estimada de la actividad, fecha de inicio (cercana y lejana), fecha de terminación
(cercana y lejana) y holgura de la actividad. Con esta información se debe determinar las
actividades y ruta crítica del proyecto. El contratista debe presentar a los dos (2) días
hábiles siguientes a la suscripción del Acta de Inicio, el Cronograma de Actividades
actualizado, teniendo en consideración la fecha de suscripción del acta. Un a vez sea
presentado el Cronograma de Actividades del Proyecto, la supervisión tiene dos (2) días
hábiles para la revisión y aprobación del cronograma.
Una vez aprobado el cronograma de actividades del contrato, no pueden ser

modificadas las fechas definidas, salvo cualquiera de los siguientes hechos:
1. Por solicitud del Contratista. Tal solicitud debe estar debidamente justificada
y soportada, en todo caso estará sujeta a la aprobación de la Aeronáutica Civil.
La solicitud podrá ser aceptada o rechazada cuando no se encuentre mérito
de lo expuesto por el contratista.
2. Por orden escrita de la UNIDAD. La cual podrá ser de simple modificación de
las actividades de instalación del sistema, motivado principalmente por el
impacto que puedan tener algunas de ellas sobre la operatividad del
aeropuerto, estación aeronáutica o afectación del servicio.
Las modificaciones al cronograma de actividades del proyecto que se produzcan de

acuerdo con lo anterior deben concretarse en forma inmediata en un programa
actualizado. Así mismo, dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes a la orden de
modificación por parte de la UNIDAD. Si la oferta no incluye el cronograma de ejecución
en los términos descritos, la UNIDAD considerará que el oferente no acepta la forma de
control de ejecución del contrato y por lo tanto su oferta estará incompleta y será
INADMISIBLE para la UNIDAD.
Los plazos de ejecución solo podrán ser modificados mediante prorrogas o

suspensiones en los casos que se enmarquen en la Ley. Para estos casos es obligación
del contratista presentar debidamente soportado y con la antelación pertinente la
justificación de la solicitud de prorroga o suspensión y anexar los ajustes al Cronograma
de Actividades del Proyecto y documentos que soportan el requerimiento, los cuales
servirán de base para el control del plazo de ejecución de las actividades y evaluación de
la solicitud.
4.3. Definición del tamaño y localización en del proyecto.
Como se puede observar en las tablas 3 a 8, a continuación, se pretende instalar

estos equipos en las posiciones operativas de los aeropuertos descritos en las siguientes
regionales:
Tabla 3. Requerimientos y posición operativa – Regional Valle.
REQUERIMIENTO
REGIONAL AEROPUERTO POSICION OPERATIVA N° VCS
APP-EJ 1
CTA-EJ 1
CALI
TORRE 1
GND 1
TORRE 1
PEREIRA
APP-EJ 1
ARMENIA TORRE 1
VALLE POPAYAN TORRE 1
PASTO TORRE 1
IPIALES TORRE 1
TUMACO TORRE 1
BUENAVENTURA TORRE 1
CARTAGO TORRE 1
GUAPI TORRE 1
TOTAL VALLE 14
Tabla 4. Requerimientos y posición operativa – Regional N. Santander.

TAME TORRE 1
NORTE DE SARAVENA TORRE 1
SANTANDER
TOTAL NORTE DE SANTANDER 2
Tabla 5. Requerimientos y posición operativa – Regional Antioquia.
REGIONAL AEROPUERTOPOSICION OPERATIVA N° VCS

EJ-APPS 1
EJ-APPN 1
RIONEGRO EJ-AREA 1
TORRE 1
GND 1
TORRE 1
MEDELLÍN
ANTIOQUIA GND 1
MONTERIA TORRE 1
CAREPA TORRE 1
QUIBDÓ TORRE 1
BAHÍA SOLANO TORRE 1
MANIZALES TORRE 1
TOTAL ANTIOQUIA 12
Tabla 6. Requerimientos y posición operativa – Regional Atlántico.

TORRE 1
CARTAGENA
GROUND 1
SANTA MARTA TORRE 1
VALLEDUPAR TORRE 1
ATLANTICO COROZAL TORRE 1
RIOHACHA TORRE 1
APP 1
SAN ANDRES
TORRE 1
PROVIDENCIA TORRE 1
TOTAL ATLANTICO 9
Tabla 7. Requerimientos y posición operativa – Regional Meta.


APP-EJ 1
VILLAVICENCIO FIC-E /SE 2
TORRE 1
TORRE 1
YOPAL
APP-EJ 1
META MITU TORRE 1
PTO CARREÑO TORRE 1
PTO INIRIDA TORRE 1
SAN JOSE DEL
TORRE 1
GUAVIARE
TOTAL META 10
Tabla 8. Requerimientos y posición operativa – Regional Cundinamarca.

GUAYMARAL TORRE 4
PTO ASIS TORRE 1
GIRARDOT TORRE 1
FLORENCIA TORRE 1
CUNDINAMARCA MARIQUITA TORRE 1
IBAGUE TORRE 1
NEIVA TORRE 2
LETICIA TORRE 2
TOTAL CUNDINAMARCA 13
Este proyecto está dirigido para satisfacer las necesidades de 40 Aeropuertos y un

total de 60 posiciones operativas.
4.4. Requerimientos para el desarrollo del proyecto.
Dentro de los requerimientos funcionales, no funcionales y demás se encuentran:
1. Datos: Son los datos que deben entrar al sistema de implementación, ya que
un sistema VCS está constituido por un conjunto de medios que permiten a
los controladores aéreos y personal de apoyo iniciar, recibir, atender y
mantener comunicaciones telefónicas y radio, se realiza e interactúa con
medios a través de la red de voz y datos de navegación aérea, medios propios

y líneas alquiladas a proveedores de telecomunicaciones.
2. Operaciones: Las comunicaciones de voz tierra-aire (T/A), o comunicaciones
radio, entre controladores de tráfico aéreo y pilotos de aeronaves y también
las comunicaciones de voz tierra-tierra (T/T), o comunicaciones telefónicas
entre los propios controladores para coordinación de las operaciones, y entre
éstos y personal de apoyo para aspectos de gestión.
3. Usuarios: Las personas que interactúen con la implementación del sistema
VCS recibirán la suficiente instrucción práctica del funcionamiento de los
equipos que permita operar en forma eficiente y eficaz. El entrenamiento se
debe impartir en cada uno de los aeropuertos objeto del contrato, para la
totalidad del personal operacional del sitio.
4. Calidad: El sistema debe estar basado en tecnología contrastada y en la
experiencia en la implantación con éxito de innovaciones en los sistemas VCS.
Esto proporciona interoperabilidad y conectividad a las infraestructuras de
comunicaciones existentes, así como a las redes de comunicación por voz
tierra-tierra y aire-tierra-aire. Estas características, unidas a su diseño
innovador, lo deben convertir en uno de los sistemas más avanzados y
capaces del mundo. Proporciona la máxima flexibilidad operativa gracias al
uso de conceptos de configuración modular ya que cada componente del
sistema es un nodo de red que funciona de modo autónomo.
5. Implementación: Para la puesta en marcha de dicho sistema se tiene por
objeto que los ingenieros y técnicos de la Aeronáutica Civil reciban la
suficiente instrucción práctica del funcionamiento de los equipos que permita
aplicar en forma eficiente y eficaz los correctivos necesarios para reponer la
operatividad del equipo en falla. Entrenamiento a personal Técnico en sitio
sobre los sistemas instalados por 16 horas. En cada uno de los Aeropuertos
de las Regionales (Valle, Antioquia, Atlántico, Norte de Santander y
Cundinamarca). Debe incluir los costos de viáticos y desplazamientos para 10
funcionarios de cada regional. Esto no implica que más funcionarios
pertenecientes al área técnica no puedan asistir al curso en calidad de
observadores.
6. Sistemáticos: Se requiere Tecnología VoIP, según el estándar internacional

de interoperabilidad EUROCAE ED-137, Sistema dual (dos sistemas con
idéntica funcionalidad, pero software crítico diferente por razones de
seguridad), Integración con el Sistema Automático de Control de Tráfico Aéreo
(SACTA), Sistema con arquitectura distribuida en red de área extensa e
Interfaz hombre-máquina avanzado.
7. Documental: Manuales técnicos de los equipos. (En formato digital y físico
original en español), manual de usuario de los equipos. (En formato digital y
físico original en español), descripción de instalación e interconexión de cada
uno de los equipos, copias electrónicas (USB) de la documentación técnica,
copias electrónicas (USB) para la restauración del sistema con procedimiento.
5. Estudio de mercado
5.1. Población.
La puesta en marcha de este proyecto involucra única y exclusivamente al personal

de la Aerocivil, aunque beneficia directamente a todo usuario del espacio aéreo
colombiano. La población vinculada a la operación y manipulación de los VCS de último
recurso son los controladores (CWP) y los pilotos de las aeronaves. De acuerdo con la
revista La aviación en cifras, en su edición de marzo de 2017, en el 2016 se movilizaron
un total de 35,77 millones de pasajeros origen -destino, alcanzando un crecimiento con
respecto al año inmediatamente anterior del 4,81%, que equivale a 1,64 millones de
personas. Por su parte, en un artículo titulado Transporte aéreo cerró el 2018 con cifras
record, del 19 de enero de 2019 publicado por la revista Portafolio en su sitio web, el
autor destaca la cifra de 37,7 millones de viajeros incrementando en un 6,7% la
movilización de pasajeros con respecto al 2018.
En la figura 10, a continuación, se puede ver la representación del incremento anual

de movilizaciones origen – destino en el espacio aéreo colombiano.
Figura 10. Incremento de movilizaciones origen – destino.

Fuente: Revista La Aviación en cifras, marzo 2017, Pág. 10.

http://www.aerocivil.gov.co/Potada/revi.pdf
Estas cifras dimensionan la importancia de la implementación de sistemas

tecnológicos, no solo principales, sino además alternativos que fortalezcan la operación
y complementen todos los planes de comunicación, seguridad, seguimiento y manejo de
situaciones de alto riesgo en pro del cuidado de los usuarios del espacio aéreo
colombiano.
5.2. Dimensionamiento de la demanda.
Hace dos años la Aeronáutica Civil suscribió un contrato directamente en la Regional

Norte de Santander, grupo de soporte técnico, con un objeto similar: “ADQUIRIR E
INSTALAR GESTORES DE ULTIMO RECURSO EN VHF PARA CUCUTA,
BUCARAMANGA, BARRANCABERMEJA Y ARAUCA”. En la vigencia del 2019 la
Aerocivil contrató esta adquisición, adjudicado a la empresa MELTEC
COMUNICACIONES S. A. NIT 830.079.015-1. Este antecedente es prueba de la
necesidad de una solución integral que beneficie la mayor cantidad de regionales como
sea posible para lograr un sistema estandarizado, activo y a la vanguardia de las nuevas
tecnologías.
La población que va a explotar esta solución son los controladores de tránsito aéreo,
del inglés Air Traffic Controller (ATC). Es la persona encargada profesionalmente de
dirigir el tránsito de aeronaves en el espacio aéreo y en los aeropuertos, de modo seguro,
ordenado y rápido, autorizando a los pilotos con instrucciones e información necesarias,
dentro del espacio aéreo de su jurisdicción, con el objetivo de prevenir colisiones
principalmente entre aeronaves y obstáculos en el área de maniobras. Es el responsable
más importante del control de tránsito aéreo. En Colombia hay aproximadamente 700
controladores, distribuidos en todo el territorio nacional, en las diferentes Torres de
Control, centros de control y salas radar.
5.3. Dimensionamiento de la oferta.
Será una oferta competitiva o de mercado libre. Existen varios fabricantes y/o
proveedores de tecnología, con los equipos para satisfacer la demanda evaluada dentro
del marco de este alcance, algunos de los cuales se muestran en la figura 11 a

continuación:
Figura 11. Fabricantes y proveedores sector aeronáutico.
Fuente: Aerocivil.
La oferta seleccionada será aquella que cumpla con todas las especificaciones
técnicas descritas en el numeral 4, Estudio Técnico, pero que además complemente su
oferta tecnológica con la información detallada de uso, configuración, puesta en marcha
y experiencias previas de los diseños propuestos. Si bien el presupuesto se convierte en
una restricción importante para la adjudicación del proyecto, no será el factor excluyente
en las ofertas recibidas. El detalle de las lecciones aprendidas de los oferentes, resultado
de otras implementaciones, será un factor de peso importante. No es viable la opción de
implementación sin haber conocido resultados, rendimiento, confiabilidad y garantía de
los sistemas en consideración.
6. Estudio de viabilidad financiera
6.1. Estimación de costos de inversión del proyecto.
Dado que la ejecución de este proyecto es solicitada con especificaciones propias

del patrocinador, todos los recursos utilizados para el cumplimiento del alcance provienen
del presupuesto general de la Aeronáutica Civil de Colombia y, por lo tanto, esta entidad
se encargará de su financiamiento. La estimación de los costos de este proyecto se
obtuvo con base a la estructura de descomposición de trabajo (EDT) donde se determinó
en un tiempo estimado de 7 meses (200 días aproximadamente) con un costo de
inversión aproximado de $3.687.365.360.
6.2. Definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto.
La compra de los equipos de comunicaciones de última generación, objeto del

proyecto, implica directamente en la renovación del tiempo de vida útil de la red de
comunicaciones de emergencia tierra – aire. Estos equipos tienen una cobertura de
garantía directamente de fábrica de 5 años, lo cual minimiza los costos de mantenimiento
preventivo, pero es necesario estimar un presupuesto para este fin, donde se prevé
desplazamiento de personal técnico a las diferentes posiciones donde se instalarán los
equipos una vez al año para tareas de limpieza, verificación y calibración . Un monto de $
100’000.000 anuales, lo que equivale a menos del 4% del valor total estimado para la
ejecución del proyecto, será suficiente para el cubrimiento de los gastos de operación y
mantenimiento.
6.3. Análisis de tasas de interés para costos de oportunidad.
La única solución contemplada para la renovación de los equipos de comunicación

es su compra, instalación y puesta en marcha, en las posiciones operativas garantizando
las comunicaciones tierra – aire de último recurso. De este modo, se procede a realizar
un análisis de la inversión estimada para la financiación del proyecto. Se obtiene
información en diferentes entidades bancarias donde se evalúa cual es la mejor
alternativa financiera del mercado colombiano en productos tales como CDT’s en función
de nuestro presupuesto y tiempo de ejecución. Las instituciones bancarias evaluadas son
el Banco de Bogotá, Davivienda y el Banco Agrario.
6.4. Análisis de tasas de interés para costos de financiación.
Se omite la posibilidad de créditos y tablas de amortización ya que el patrocinador

(Aerocivil) cuenta con los fondos suficientes para la ejecución de su proyecto, motivo por
el cual, se realizará una tabla de capitalización a la inversión realizada tipo CDT para
adquirir una ganancia con un valor estimado del 50% del costo total del proyecto
($1.843.682.680) y donde para facilidad del estudio, se propone un periodo estimado de
12 meses con renovación del CDT cada 90 días para disponibilidad del dinero. Como se
detalla a continuación, después de analizar diferentes entidades bancarias y sus ofertas
de inversión en CDT’s, la de mayor beneficio es el Banco Agrario.
6.5. Tablas de amortización y/o capitalización.
Después de analizar la viabilidad de invertir en un CDT en las entidades bancarias

antes mencionadas, se elige aquella que nos brinda la tasa efectiva mensual más alta,
para este caso el Banco Agrario con una tasa de 0,351%. Se realiza un estudio de capital
obtenido colocando el 50% del costo del proyecto en un CDT, obteniendo ganancias
mensuales mayores a 6 millones como se muestra en la tabla 9, a continuación.
Tabla 9. Tabla de capitalización CDT – Banco Agrario.
TABLA DE CAPITALIZACIÓN CDT – BANCO AGRARIO

VALOR
PERIODO TASA (EM) INTERES ACUMULADO
AHORRO
1 $ 1.843.682.680 0,351% $ 6.471.326 $ 1.850.154.006
2 $ 1.850.154.006 0,351% $ 6.494.041 $ 1.856.648.047
3 $ 1.856.648.047 0,351% $ 6.516.835 $ 1.863.164.881
4 $ 1.863.164.881 0,351% $ 6.539.709 $ 1.869.704.590
5 $ 1.869.704.590 0,351% $ 6.562.663 $ 1.876.267.253
6 $ 1.876.267.253 0,351% $ 6.585.698 $ 1.882.852.951
7 $ 1.882.852.951 0,351% $ 6.608.814 $ 1.889.461.765
8 $ 1.889.461.765 0,351% $ 6.632.011 $ 1.896.093.776
9 $ 1.896.093.776 0,351% $ 6.655.289 $ 1.902.749.065
10 $ 1.902.749.065 0,351% $ 6.678.649 $ 1.909.427.714
11 $ 1.909.427.714 0,351% $ 6.702.091 $ 1.916.129.806
12 $ 1.916.129.806 0,351% $ 6.725.616 $ 1.922.855.421
En la línea de tiempo de la figura 12, a continuación, se observa el comportamiento

de la inversión tipo CDT en un periodo de 12 meses para facilitar estudio, ya que el monto
invertido se podrá retirar en periodos trimestrales cuando sea requerido.
Figura 12. Línea de Tiempo.
Con una tasa de ganancia de 0,351% efectivo mensual se logra evidenciar periodo
a periodo la ganancia estimada al monto inicialmente depositado, obteniendo un
significativo movimiento económico a favor.
6.6. Flujo de caja.
A continuación, tabla 10, se plantea un flujo de caja con valores variables en función
al requerimiento de la actividad, con una inversión inicial del 50% del presupuesto ($
1.843.682.680) y posteriormente pagos mensuales.
Tabla 10. Tabla de Flujo de Caja.
6.7. Evaluación financiera y análisis de indicadores.
Relación B/C (Beneficio / Costo)

Este análisis, expuesto en la tabla 11, se realiza obteniendo la división entre la

sumatoria de los beneficios (Ingresos) y la sumatoria del total de los costos (Egresos) y
se multiplica por una tasa mínima de retorno o tasa que ofrecen las entidades bancarias
al invertir en un CDT, en este caso específico, se realizará el análisis con una tasa de
capitalización de 0,351% efectivo mensual ofrecido por Banco Agrario, en lo cual se
espera que el índice sea mayor a 1.0 para determinar que el proyecto sea viable.
Tabla 11. Tabla de análisis Beneficio/Costo.
En conclusión, el proyecto es viable financieramente ya que se obtuvo un índice de

beneficio costo de 1,18.
Análisis Valor Actual Neto (VAN)
En la tabla 12 se muestra el análisis de valor actual neto (VAN) que el proyecto es

favorable, ya que el VAN da > 0, realizando el cálculo con el COK relacionado ofrecido
por la entidad bancaria en el mercado financiero.
Tabla 12. Tabla de análisis VAN.
Tasa Interna de Retorno
Hace referencia a la rentabilidad promedio anual que genera el capital que

permanece invertido en el proyecto; es el interés producido por el proyecto en el cual por
ecuación en una hoja de cálculo se evidencia un TIR de 8% arrojando como la mejor
opción financiera para el inversionista a comparación de COK que fue de 0,35% efectivo
mensual.
7. Estudio ambiental y social
7.1. Análisis y categorización de riesgos.
La descripción del proyecto comprende la implementación de sesenta (60) VCS

alternas o de último recurso para 40 aeropuertos de la Aerocivil a nivel nacional. Para
este análisis se toma de referencia el Aeropuerto Internacional Alfonso Bonilla Aragón
como un Aeropuerto tipo, del cual se tendrán en cuenta los factores que pueden cambiar
respecto a otros aeropuertos. Está localizado en el corregimiento de Palmaseca del
municipio de Palmira, y sirve a la ciudad de Cali, capital del Valle del Cauca. Cuenta con
un área de 370.74 hectáreas y un perímetro de 11370 metros.
El uso de la herramienta de análisis PESTLE es un método que permite medir y

determinar el grado de importancia que tienen los factores de entorno para lograr el éxito
de un proyecto y a su vez, permite tener una amplia visión de aspectos y situaciones que
pueden favorecer o perjudicar el resultado del proyecto. En la gran mayoría de
componentes, el factor incide y genera mayor importancia en la etapa de implementación,
siendo esta donde se puede establecer y avaluar los aspectos favorables o desfavorables
para el proyecto. En el componente económico, el factor de Calidad se presenta en todas
las fases de análisis con un nivel de incidencia muy positivo, reafirmando que el control
de la calidad en cada proceso y actividad del proyecto genera un alto nivel de éxito y
cumplimiento de la meta establecida para el proyecto.
La matriz de valoración de riesgos RAM, ubicada en el Anexo C, es una metodología

cualitativa basada en la probabilidad de ocurrencia de una determinada intervención y
sus consecuencias. De esta forma, se determina para cada actividad las consecuencias
que han ocurrido (reales) y las que sucederían en condiciones levemente diferentes
(potenciales). En el Anexo D se encuentra la matriz de categorización de riesgos.
En la tabla 13, a continuación, se muestra el análisis PESTLE realizado para el

proyecto.
Tabla 13. Análisis PESTLE.


7.2. Análisis ambiental del ciclo de vida de proyecto.
Después de realizar el cálculo de la huella de carbono del proyecto para las

actividades por realizar y materiales que se utilizaran en cada una de las fases en un
tiempo de 9.5 meses de duración, se tiene como resultado una producción de 4,90 Ton
de CO2. Ver el análisis de la huella de carbono en el Anexo E. Se observa que la fase
que genera la mayor cantidad de CO2 corresponde a la fase de ejecución, entrega del
proyecto y plan de capacitación a usuarios, con un total de 4,31 Ton de CO. Esto se debe
a la concentración de personal, actividades y materiales que intervienen en esta fase,
siendo la energía eléctrica, el material con más consumo y por ende con mayor aporte
de emisiones.
La extracción de materias primas para la elaboración de los insumos involucrados en

el proyecto, desde cables de red hasta las consolas VCS, pasando por los computadores
de escritorio, impresoras, escáner, entre otros, genera impactos ambientales porque cada
dispositivo está elaborado con materiales de la naturaleza como metales (oro, coltán,
cobre, carbón, zinc, entre otros) los cuales, durante su proceso de extracción generan
deterioro ambiental y contaminación en el agua y el aire. Otros elementos utilizados,
como papel, han sido elaborados con los productos de la tala de árboles y la
deforestación de los bosques que, aunque en algunos casos se llevan a cabo programas
de reforestación, estos tardan años para regenerarse.
Por otro lado, la corta vida útil con la que se fabrican los equipos de cómputo o incluso
los acelerados cambios tecnológicos hacen que este tipo de desechos vayan a lugares
de acopio, por ejemplo, en China, en donde se acumulan residuos en grandes cantidades
generando deterioro ambiental. Además, están los desperdicios orgánicos e inorgánicos
que todo ser humano genera desde el mismo momento de nacer y que se continúa
produciendo día a día, que van a rellenos sanitarios en el mejor de los casos,
contribuyendo a la acumulación de basuras, pero en otros casos van al mar, generando
un grave daño para el ecosistema. Se estima que la vida útil de las consolas VCS es de
aproximadamente de 12 años, realizando las actualizaciones y mantenimientos
pertinentes.
Para la disposición final de las consolas VCS de último recurso, la Aerocivil estableció
la guía Plan de gestión integral de Residuos en Aeropuertos. Por lo tanto, se hace un
análisis de obsolescencia y se genera un concepto para que la dependencia responsable
de los recursos físicos se gestione con organizaciones de reciclaje y su disposición final
se realice acuerdo con las normas de reciclaje. La disposición final, especialmente de lo
que no puede ser reutilizado, genera impactos ambientales porque van a rellenos
sanitarios generando acumulación de desechos y contaminación.
7.3. Responsabilidad social-empresarial (RSE).
Después de realizar el análisis de los datos de la matriz de sostenibilidad, la cual

contiene estrategias de mitigación del impacto ambiental e indicadores, ver Anexo F, se
puede determinar que la categoría de sostenibilidad más crítica corresponde a la
ambiental debido a las fuentes de generación de CO2, lo que impacta directamente en
las fases del proyecto.
La categoría más positiva corresponde a sostenibilidad social, ya que en esta

categoría se agrupan los beneficios a la comunidad, la integración del equipo de trabajo,
la organización y todos aquellos aspectos que hacen factible el proyecto y muestran los
resultados positivos y efectos en la comunidad. El desarrollo de esta matriz aporta al
proyecto una visión estratégica para cada una de las categorías de sostenibilidad
económica, ambiental y social, generando puntos de acción y control de actividades
estratégicas que permitan llevar la planeación y ejecución del proyecto al éxito total.
7.4. Flujo estudio Ambiental y social
Después de realizar el análisis de los datos correspondientes al estudio de impacto

social y ambiental del proyecto, se puede determinar que la categoría de sostenibilidad
más crítica corresponde a sostenibilidad ambiental debido a las fuentes de generación
de CO2 y residuos sólidos especialmente en las etapas de ejecución y puesta en marcha
de sistemas y equipos de comunicación, lo que impacta directamente en estas fases del
proyecto. La categoría más positiva corresponde a sostenibilidad social, ya que en ella
se agrupan los beneficios para la comunidad en cuanto a la seguridad en procesos de
vuelo con, la integración del equipo de trabajo, la organización y todos aquellos aspectos
que hacen factible el proyecto y muestran los resultados positivos y efectos en general a
la sociedad. El desarrollo de este estudio aporta al proyecto una visión estratégica para
cada una de las categorías de sostenibilidad ambiental y social, generando puntos de
acción y control de actividades estratégicas que nos permitan llevar la planeación y
ejecución del proyecto al éxito total.
En la tabla 14, a continuación, se encuentra el flujo de estudio ambiental y social.
Tabla 14. Flujo estudio ambiental y social.

Estudio Ambiental y social
Generar e implementar estrategias de control y mitigación de impactos ambientales y sociales que puedan llegar a
Objetivo presentarse durante la planeación y ejecución del presente proyecto, teniendo como herramientas fundamentales el análisis
y programas de disminución de los posibles riesgos que se puedan generar al medio ambiente y al grupo social, aplicando los
correctivo necesarios de acuerdo con las normas ya establecidas.
Se determinan datos y aspectos de entrada de informacion para alimentar, actualizar y evalura las actividades y procesos
Alcance
necesarios en la implementacion de planes de accion mejora para los aspectos de impacto social y ambiental del proyecto
Entradas Actividades Salidas
• Identificación de áreas de consumo de •

Plan de ahorro de energía
energía donde se debe aplicar control • Plan de control de posibles sobrecargas
de consumo. eléctricas
•
Datos de consumo de energía
• Capacitaciones en ahorro de energía. • Planes de mantenimiento preventivo de
•
Información técnica equipos
•
Actividades y planes de control de equipos
• Manuales de operación de equipos
consumo eléctrico. •
Inventario disponible de partes críticas de
•
Estudios técnicos
•
i nspección de hojas de vida de los equipos
•
Planes de mantenimiento
equipos •
Aseguramiento de disponibilidad 100% de
•
Estadísticas de operación en proyectos anteriores
•
Identificar patrones de fallas
equipos de respaldo
•
Catálogos de repuestos críticos
• revisar labores de limpieza y orden en •
Plan de manejo y disposición final de
•
Encuestas de satisfacción de usuarios finales
áreas de trabajo residuos
•
Lista de residuos
• Revisar planes de disposición final de •
Plan de reutilización de materiales
• Relación de materiales e insumos
residuos • Plan de reciclaje de residuos
•
Evaluar planes de reciclaje de residuos •
Programas de iluminación y uso de energía
• Definir materiales reutilizables eficiente
Fuente: Los
autores
8. Gestión de la integración del proyecto
8.1. Acta de Constitución de Proyecto
Descripción del proyecto.

La Aeronáutica Civil debe alcanzar índices de disponibilidad del 99,99999% en los

servicios de comunicaciones de voz y datos con las aeronaves en vuelos nacionales e
internacionales para así minimizar riesgos operacionales. Este proyecto consiste en la
adquisición de un sistema de comunicación de último recurso con el fin de garantizar las
comunicaciones tierra - aire en un eventual daño total, o parcial, del sistema de control y
comunicación por voz (VCS) principal, existente en las torres de control y en las salas de
radar. De este modo se mantendrá la comunicación en tiempo real con las aeronaves
garantizando la disponibilidad y confiabilidad de las operaciones aéreas dentro del marco
de la Seguridad Operacional. Los equipos adquiridos deben trabajar en la banda de
frecuencias Very High Frequency (VHF) y se contempla además la instalación, puesta en
servicio y capacitación del personal técnico y operativo que hará uso de estos.
Objetivos por área de conocimiento
Alcance:
a. Adquirir consolas VCS alternas o de último recurso para las diferentes

posiciones operativas de las salas Radar y Torres de control de Aerocivil en
los aeropuertos de Cali, Pereira, Armenia, Popayán, Pasto, Ipiales, Tumaco,
Buenaventura, Cartago, Guapi, Tame, Saravena, Rionegro, Medellín,
Montería, Carepa, Quibdó, Bahía Solano, Manizales, Cartagena, Santa Marta,
Valledupar, Corozal, Riohacha, San Andrés, Providencia, Villavicencio, Yopal,
Mitú, Puerto Carreño, Puerto Inírida, San José del Guaviare, Guaymaral,
Puerto Asís, Girardot, Florencia, Mariquita, Ibagué, Neiva y Leticia.
b. Instalar los equipos adquiridos en las posiciones operativas vinculadas y
relacionadas previamente.
c. Capacitar el personal técnico y operativo en el uso de los equipos adquiri dos.
Tiempo:
a. Adquirir consolas VCS alternas o de último recurso para las diferentes

posiciones operativas de las salas Radar y Torres de control de Aerocivil para
el 6 de julio de 2021.
b. Realizar las Pruebas de Aceptación en Sitio (SAT) en cada uno de los
Aeropuertos de las Regionales antes del 9 de septiembre de 2021.
c. Entregar los nuevos sistemas en operación a los controladores aéreos de

cada Aeropuerto para el 28 de septiembre de 2021.
Calidad:
a. Garantizar las comunicaciones tierra - aire en tiempo real ante un eventual

daño total o parcial de las consolas VCS principales existentes en las salas de
radar y torres de control de Aerocivil.
b. Renovar el equipo tecnológico de comunicaciones de emergencia y de último
recurso para el aprovechamiento de las nuevas tecnologías y posicionamiento
vanguardista de la Aerocivil en la aeronáutica internacional.
Definición de requerimientos de alto nivel.
Operacionales: Mejorar las comunicaciones de voz tierra - aire (T/A), o

comunicaciones radio, entre controladores de tráfico aéreo y pilotos de aeronaves y
también las comunicaciones de voz tierra - tierra (T/T).
Institucionales: Consolidar los roles de autoridad, de prestación del servicio y de

investigación de accidentes para dinamizar el crecimiento del transporte aéreo,
contribuyendo a la aviación civil colombiana.
Infraestructura y sostenibilidad ambiental: Lograr que la infraestructura, los servicios

aeroportuarios, de navegación aérea y la intermodalidad, cuenten con capacidad y
eficiencia para atender el crecimiento de la demanda del sector en un contexto
ambientalmente sostenible.
Conectividad: Construir una red de servicios de transporte aéreo eficiente que una
las regiones del país con los principales centros de producción y de consumo nacionales
y del mundo, aprovechando su capacidad integradora cumpliendo los más exigentes
estándares de seguridad aeronáutica.
Seguridad Operacional y de la Aviación Civil: Posicionar al país con el mayor nivel

de implementación efectiva de estándares y mejores prácticas en seguridad operacional
(Safety), seguridad de la aviación civil (Security) y facilitación, en un entorno de confianza
y de cultura justa en compañía del sector.
Calidad: El sistema debe estar basado en tecnología contrastada y en la experiencia

de la implementación con éxito de innovaciones en VCS de última generación. Esto
proporciona interoperabilidad y conectividad a los sistemas existentes. Estas
características sumadas a su diseño actualizado, lo convertirá en uno de los sistemas
más avanzados y capaces del mundo. Proporciona máxima flexibilidad operativa gracias
al uso de conceptos de configuración modular ya que cada componente del sistema es
un nodo de red que opera de modo autónomo.
Cronograma de hitos.
Entendiéndose que los “Hitos” son actividades en tiempo cero entonces en la tabla 15, a
continuación, se plantea el cronograma de hitos.
Tabla 15. Cronograma de Hitos.
ACTIVIDADES FECHA
Inicio del proyecto (Firma acta de constitución) 21/09/2020
Convocatoria a proveedores – Socialización del proyecto 24/09/2020
Recepción de ofertas 10/12/2020
Adjudicación 06/07/2021
Entrega de producto y plan de capacitaciones a usuarios 16/09/2021
Cierre de proyecto 28/09/2021
Fuente: Los Autores.
Cronograma de actividades
La tabla donde se plantea el cronograma de alto nivel de actividades se puede ver

en el Anexo G.
Presupuesto
El presupuesto preliminar de alto nivel estimado para la ejecución del este proyecto
es de $ 3.907.058.171 distribuido en 4 fases, descritas a continuación:
a. Compra o adquisición de consolas VCS.

b. Instalación, integración y puesta en funcionamiento.
c. Pruebas de funcionamiento y aceptación.
d. Entrenamientos
La reserva de gestión contemplada es del 10% del valor total del presupuesto de alto
nivel. A continuación, en la figura 13, se muestra el formato de propuesta económica que
se usará para la recepción de ofertas:
Figura 13. Formato 7 para propuesta económica de Aerocivil.
Fuente: Aerocivil.
Riesgos
Los riesgos de alto nivel considerados inicialmente son los siguientes:
a. Proveedores: Indisponibilidad de equipos. Equipos con fallas técnicas de

origen que retrase la puesta a punto del VCS. Incapacidad de entregas en
simultáneas.
b. Variación de divisas: Aumento significativo en la tasa de cambio de divisas
que genere sobrecostos en el presupuesto.
c. Equipo de trabajo: Incompatibilidad de cronogramas de los usuarios
interesados que genere retrasos en la recepción de los nuevos sistemas o en
la programación de capacitaciones. Problemas de índole personal de los

integrantes del equipo de trabajo que impida la continuidad en sus funciones.
d. Sociales: Manifestaciones de la comunidad que interfieran y afecten la

normalidad en las operaciones generando cambios en cronogramas.
e. Políticas: Decisiones presidenciales, departamentales o municipales que
afecten la ejecución del proyecto.
f. Ambientales: Tormentas, inundaciones y cualquier otro factor climático que
impida desplazamientos o afecte el desarrollo del proyecto.
Interesados
La puesta en marcha de este proyecto afecta a todo aquel usuario del espacio aéreo
de la República de Colombia. Para acotar y clasificar de manera más detallada estos
perfiles, en la tabla 16, a continuación, se presenta la relación de interesados de alto
nivel.
Tabla 16. Clasificación de interesados.
CLASIFICACIÓN
INTERESADO ROL APOYA / NEUTRO /

INTERNO / EXTERNO
OPOSITOR
DIRECCIÓN
VARIOS I A
AEROCIVIL
CONTROLADORES
USUARIO I A
AÉREOS
PILOTOS DE
USUARIO I A
AERONAVES
AEROLÍNEAS USUARIO E A
CONCESIONARIOS
USUARIO E A
AEROPORTUARIOS
ENTES
OBSERVADOR E A
REGULADORES
USUARIOS DEL
VIAJEROS E N
ESPACIO AÉREO
Gerente de proyecto
El director de este proyecto será el Ingeniero Henry Andrés Córdoba Maldonado,

Profesional Aeronáutico. Ejecutará la Gerencia del Proyecto con las bases del marco de
referencia definido por el PMI, tomando en cuenta las siguientes consideraciones:
a. La Aerocivil designará la Supervisión y Gerencia Integral del Proyecto, para lo

cual el proveedor deberá mantener disponibles los canales de comunicación
que se determinen de común acuerdo, en pro del logro del objeto y alcance
del proyecto.
b. Se presentarán los informes que la gerencia del proyecto y la supervisión
requieran.
c. El gerente de proyecto será el interlocutor entre la Aerocivil y el proveedor de
la solución.
Patrocinador
Todos los recursos utilizados para el cumplimiento del alcance de este proyecto
provienen del presupuesto general de la Aeronáutica Civil de Colombia, por lo tanto, es
el único patrocinador involucrado, en cabeza del ordenador del gasto, Mayor General
(RA) Gonzalo Cárdenas Mahecha.
8.2. Registro de supuestos y restricciones
Se contempla el siguiente listado de supuestos en esta etapa inicial del proyectando

un escenario ideal y la exitosa ejecución de todos los procesos relacionados.
a. Las propuestas presentadas por los oferentes se encuentran dentro del

marco de normalidad y regulación de costos en servicios y en suministros.
b. Los suministros contemplados en las propuestas presentadas por los
oferentes están disponibles con tiempos de entrega admisibles para el
cumplimiento del cronograma general.
c. Los servicios de montaje e instalación de equipos, y de capacitación y

entrenamiento para el uso de estos, serán ejecutados por personal idóneo
con la experticia requerida para cada finalidad.
d. El personal de Aerocivil vinculado al proyecto como usuarios finales
(controladores aéreos) se acogerán a los requerimientos impartidos en su
momento para su entrenamiento y posterior uso adecuado de los nuevos
sistemas.
e. Las condiciones de operación de cada aeropuerto facilitarán los
requerimientos para la ejecución del proyecto (disponibilidad de empleados y
espacios físicos para capacitaciones).
f. Las aerolíneas se alinearán para la programación y disponibilidad de sus
pilotos para recibir las capacitaciones y actualizaciones a que hubiere lugar.
Del mismo modo, entre las posibles restricciones se consideran:
a. Presupuesto. Cualquier variación en el proceso de fabricación, disponibilidad,

programación, instalación y puesta en marcha de los equipos a adquirir, no
debe superar el presupuesto aprobado.
b. Tiempo. El cronograma está definido para que los nuevos sistemas entren en
operación en un plazo máximo de 8 meses. Cualquier modificación de estos
tiempos afectará los intereses de la Entidad.
c. Alcance. El proyecto enmarca todos los procesos para la adquisición,
implementación y puesta en marcha de los nuevos sistemas, así como
también las capacitaciones al personal operativo vinculado a estos procesos.
8.3. Plan de gestión de beneficios
En las tablas 17 y 18, a continuación, se detalla el plan de gestión de los beneficios.
Tabla 17. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 1.
BENEFICIO 1: Salvaguardar vidas.
Beneficios objetivo Disminuir la probabilidad de accidentes aéreos por

fallas en sistemas de comunicación
Alineación estratégica Los pilotos de las aeronaves y los controladores

aéreos necesitan comunicación en todo momento
y bajo cualquier circunstancia.
Plazo para obtener los A partir de la puesta en marcha del nuevo sistema
beneficios VCS, es decir desde el día 0.
Dueño de los beneficios Usuarios del espacio aéreo colombiano.
Métricas Estadísticas favorables de accidentes aéreos.
Supuestos Capacitación adecuada del personal operativo que

hará uso del nuevo sistema.
Riesgos Falta de experticia en el personal operativo que

hará uso del nuevo sistema que produzca
equivocaciones en el manejo de estos.
Tabla 18. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 2.
BENEFICIO 2: Asegurar la operación, disponibilidad, confiabilidad e

integridad de los servicios de comunicaciones de voz en centros y torres de
control en los aeropuertos de la Aerocivil.
Beneficios objetivo Integrar tecnología de última generación al

proceso de operación aérea en caso de
requerirse comunicaciones de último recurso.
Alineación estratégica Los pilotos y controladores aéreos necesitan

comunicación en todo momento y
circunstancia.
Plazo a obtener los beneficios Adquisición de equipos.
Dueño de los beneficios Usuarios del espacio aéreo colombiano.

Métricas Estudio técnico de proveedores y fabricantes

de equipos.
Supuestos Se adquieren los más recientes equipos de

comunicaciones de último recurso
garantizando las mejores herramientas
existentes para este fin y prolongando la vida
útil de los mismos.
Riesgos Equipos defectuosos de fábrica.

Incompatibilidad de sistemas/tecnologías.
8.4. Plan de gestión de cambios
Se identifica como cambio a todo factor que implique la modificación de alguno de

los parámetros iniciales contemplados en la formulación del proyecto. A lo largo del ciclo
de vida del proyecto lo más común es que se presente la necesidad de implementar
cambios, y estas deben ser presentadas en el formato adecuado y será evaluado por un
comité designado para ello.
Este comité estará conformado por los siguientes integrantes:
Patrocinador, en este caso la Aerocivil, como dueña del proyecto, en cabeza del
ordenador del gasto, Mayor General (RA) Gonzalo Cárdenas Mahecha participará con
voz y voto. Cliente, que debido a la naturaleza del proyecto se designarán 2 controladores
aéreos de los de mayor experiencia con el fin de verificar, constatar y aprobar o no los
cambios a implementar, con voz y voto. Gerente del Proyecto, el Ingeniero Henry Andrés
Córdoba, quien estando al frente de la implementación del proyecto tendrá el
conocimiento y la información de primera mano para apoyar o no los cambios evaluados.
Este no tendrá voto.
El comité de gestión de cambios se reunirá cada 20 días con el fin de verificar

novedades y posibles solicitudes diligenciadas en ese periodo. El proceso del control
integrado de cambios inicia en el momento que se detecta la necesidad de implementar
algún cambio a lo largo del ciclo de vida del proyecto y se documenta a través del formato
diseñado para este fin.
Matriz de registro de control de cambios
En la tabla 19, a continuación, se presenta el modelo de Matriz de registro de control

de cambios a utilizar durante el proyecto.
Tabla 19. Matriz de registro de control de cambios.
MATRIZ DE REGISTRO DE CONTROL DE CAMBIOS

ÍTEM FECHA TITULO RESPONSABLE CATEGORÍA CAUSA IMPACTO AREA APROBADO (S/N)
1
2
3
4
5
La matriz de control de cambios se implementa con el fin de tener registro de los

cambios evaluados a lo largo del proyecto y allí se registra la información relevante de
primera mano para su administración y seguimiento.
Diagrama de flujo para el control de cambios

Figura 14. Diagrama de flujo para el control de cambios.
En la figura anterior, figura 14, se observa el diagrama de flujo para el control de

cambios. A continuación, en la Figura 15, se puede ver el Formato de Solicitud de
Cambios. Para el diligenciamiento de este, además de los datos principales y explícitos
solicitados, se debe especificar a qué categoría pertenece el cambio, es decir, dónde se
verá el impacto, así como también cual es la causa que genera esta solicitud de cambio.
Finalmente, describir detalladamente el objeto de la solicitud de cambio.
FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIO
Nombre del proyecto VCS ALTERNAS PARA POSICIONES OPERATIVAS DE SALAS RADAR Y TORRES DE CONTROL
Fecha
Solicitud de cambio
# de solicitud
Nombre del solicitante
Gerente del proyecto
Categoria de cambio
Alcance Cronograma
Costos Calidad
Recursos Procedimientos
Documentacion Otros
Causa del cambio:

Accion preventiva
Accion correctiva
Otros
Descripcion de la solicitud de cambio
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Figura 15. Formato de solicitud de cambio.

PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS
NOMBRE DEL PROYECTO
VCS ALTERNAS PARA POSICIONES OPERATIVAS DE SALAS RADAR Y TORRES DE CONTROL
ROLES DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS:

ROL PERSONA ASIGNADA RESPONSABILIDAD NIVELES DE AUTORIDAD
TIPOS DE CAMBIOS:
De costos:
De alcance:
De tiempo:
PROCESO GENERAL DE GESTIÓN DE CAMBIOS:

Solicitante
Revisor Nivel 1
Revisor Nivel 2
Revisor Nivel 3
PLAN DE CONTINGENCIA ANTE SOLICITUDES DE CAMBIO URGENTES:

Descripción:
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CAMBIOS

HERRAMIENTAS
TEC NOLÓGIC AS
PROC EDIMIENTOS
F ORMATOS
OTROS
Figura 16. Plan de Gestión de cambios – Control Integrado de Cambios.
El Plan de Gestión de Cambios, figura 16, se realiza con el fin de documentar la

evaluación y posterior aprobación o desestimación de los cambios. Se pone en marcha
con el envío de la solicitud de cambio a través del formato establecido para el fin,
expuesto en la figura 15.
Una vez recibido, pasa a análisis de nivel 1 con el fin de hacer una revisión general
de viabilidad, justificación e impactos. La revisión de nivel 2 se ejecuta por parte del área
específica vinculada en el tipo de cambio solicitado para entrar en detalle y evaluar
recursos, tiempos y consecuencias. La revisión de Nivel 3 se realiza con el fin de validar
o rechazar la solicitud de cambio, con base en el resultado de haber ejecutado el proceso
de revisiones anteriores.
9. Gestión de los interesados del proyecto
9.1. Registro de los interesados
La metodología utilizada para la identificación de los interesados en este proyecto se

realiza construyendo una red de los contactos que pueden afectar positiva o
negativamente el proyecto. Luego se hace un acercamiento a esas personas para
identificar sus expectativas del proyecto y así desarrollar estrategias para obtener su
apoyo durante todo el ciclo de vida.
En la tabla 20, a continuación, se presenta la identificación preliminar de los

interesados. La matriz de registro de Interesados se encuentra en el Anexo H.
Tabla 20. Identificación preliminar de interesados.
9.2. Plan de involucramiento de los interesados
Para planificar el involucramiento de interesados se seguirá la metodología donde se

construye una matriz de evaluación de involucramiento y posteriormente un análisis
causa raíz. Con esto, se crean estrategias para que los interesados apoyen el proyecto
después de conocer las razones por las cuales algún interesado no lo apoyaría.
La importancia de este proyecto y la visibilidad tanto en medios de comunicación por

interés general como político – por tratarse de la Aerocivil – motiva a los interesados a
cumplir a rigor con lo esperado desde cada posición de interés para el exitoso desarrollo
y ejecución del alcance. Con la Matriz de evaluación de Involucramiento mostrada en la
tabla 21, se identifica los estados actual y esperado de los interesados en relación con el
proyecto.
Tabla 21. Matriz de evaluación de involucramiento.
Desconocedor
Reticente
Código
Neutral
Apoyo
Líder
Nombre
1 Luis Peña AD
2 Andres Colmenares AD
3 Henry Andres Córdoba AD
4 Gonzalo Cárdenas A D
5 Harlem Mejía A D
6 Comité Aerocivil AD
7 Evaluación de Proyectos AD
8 Controladores aéreos A D
9 Proveedores AD
10 Empresas Aéreas A D
11 Equipo gestor del Proyecto AD
12 Entes reguladores AD
13 Concesionarios Aeroportuarios A D
14 Técnicos aeronáuticos AD
15 Instaladores AD
Con base en los estados actual y esperado de los interesados obtenido en la Matriz
de evaluación de Involucramiento y el análisis de causa raíz sobre los interesados, se
obtiene la Matriz de Estrategias para el involucramiento de interesados, que se puede
encontrar en el Anexo I.
En las figuras 17 a 21 se realizan los análisis de causa – raíz, más determinantes.
Figura 17. Análisis de causa – raíz, Gonzalo Cárdenas.
Figura 18. Análisis de causa – raíz, Harlem Mejía.
Figura 19. Análisis de causa – raíz, Controladores Aéreos.

Figura 20. Análisis de causa – raíz, Empresas Aéreas.
Figura 21. Análisis de causa – raíz, Concesionarios Aeroportuarios.

10. Gestión del alcance del proyecto
10.1. Plan de gestión del alcance
En la Planificación de la gestión del alcance se recopilan los requisitos necesarios

para llevar a cabo la formulación de este proyecto. De acuerdo con la normativa técnica
y legal para el manejo de las comunicaciones y control de tráfico aéreo, se establece el
alcance del presente proyecto enunciando detalladamente cada uno de los aspectos que
se deben tener en cuenta para este proceso.
Con base en esto, se genera la estructura de desglose del trabajo, distribuyendo

cada una de las actividades según las capacidades y formación profesional de los
gerentes del proyecto, proveedores, validando el cumplimiento de cada uno de los puntos
requeridos por la Aerocivil. Al tener formulado el alcance del proyecto, se realizará la
entrega del documento, para que sea revisado y aprobado por los principales
interesados. En caso de presentarse alguna corrección o modificación, se plantea una
nueva verificación del alcance y conciliación para generar una propuesta de solución.
Durante la ejecución del proyecto se pueden presentar situaciones de cambios en el

alcance inicialmente aprobado. Para esto se estima un control permanente del alcance,
donde se puedan generas nuevas opciones para estos cambios, sin alterar las tareas ya
establecidas previamente en la EDT, y que se acoplen de la mejor manera y a satisfacción
de los interesados, manteniendo la normatividad técnica y legal requerida.
10.2. Plan y matriz de trazabilidad de requisitos
El seguimiento de la matriz de trazabilidad de requisitos marca la pauta del plan de

trazabilidad. Este consta de reuniones periódicas con el proveedor donde se realizará la
validación de cada requisito para determinar su estado actual, nivel de estabilidad, si
acaso algún evento inesperado ha alterado su desarrollo, y grado de complejidad para
su resolución. Las áreas encargadas de validación técnica de equipos, recepción de
infraestructura y usuarios finales, tendrán su espacio y serán apoyo para recolección de
información. Se contará con su criterio para mantener el normal cumplimiento de cada
requisito hasta el cumplimiento total del alcance del proyecto. La tabla 22, a continuación,
muestra la matriz propuesta.
Tabla 22. Matriz de trazabilidad de requisitos.
Fuente: Los Autores, con formato de la Universidad Piloto de Colombia.
10.3. Enunciado del alcance
Enunciado del alcance
Implementación de un sistema de último recurso de comunicación con el fin de

garantizar las comunicaciones tierra - aire en un eventual daño total, o parcial, del sistema
de control y comunicación por voz (VCS) principal, existente en las torres de control y en
las salas de radar. Se abrirá una convocatoria para la recepción de ofertas de equipos de
última tecnología, en este tipo de comunicaciones en la industria aeronáutica, para su
posterior estudio y adquisición. Dentro de las especificaciones técnicas se debe
garantizar que los equipos a adquirir operen en la banda de frecuencias Very High
Frequency (VHF).
Debido a esta renovación tecnológica, el personal operativo vinculado al proyecto

recibirá las capacitaciones necesarias para la operación eficiente de los equipos. Se
encuentran vinculados a este proyecto 40 aeropuertos de las diferentes regionales a lo
largo de todo el país y se cuenta con 60 posiciones operativas en donde se realizará la
instalación, incorporación al sistema existente y posterior puesta en marcha de las
nuevas consolas.
Descripción del producto
Los sistemas de comunicaciones de voz (VCS) se utilizan para aplicaciones de

control de tráfico aéreo. Por lo general, los VCS se encuentran en los centros de control
de tráfico aéreo y en las torres de control de aeropuertos. Se utilizan para proporcionar
apoyo a:
a. Comunicaciones de voz tierra-aire, o comunicaciones por radio entre

controladores de tráfico aéreo y pilotos de aeronaves.
b. Comunicaciones de voz tierra-tierra, o comunicaciones telefónicas entre
diferentes controladores de tráfico ubicados en diferentes posiciones.
La figura 22, a continuación, muestra una consola tipo VCS.
Figura 22. Modelo de VCS utilizada en el sector de la aeronáutica.
Fuente: Foto sin autor. Recuperada de https://www.mep-info.com/en/air-

traffic/products/en-lv-stp995
A continuación, algunas de las características más comunes de una VCS:
a. Tecnología VoIP, según el Estándar Internacional de Interoperabilidad

EUROCAE ED-137.
b. Sistema redundante dual (dos sistemas con funcionalidad idéntica para actuar
como principal / respaldo).
c. Arquitectura distribuida en red de área amplia.
d. Grabadora de voz integrada.
En el mercado se encuentra toda variedad de opciones y configuraciones de acuerdo

con la necesidad, requerimientos y fabricantes.
Entregables del proyecto
a. Gerencia del proyecto: Planeación, cronogramas, ejecución , administración.

b. Requisitos de producto.
c. Pruebas de verificación.
d. Entrega de equipos.
e. Programa de capacitación.
Criterios de aceptación del proyecto
a. Cumplimiento y aprobación del plazo de ejecución .

b. Planteamiento cronograma de actividades y compatibilidad con el
cronograma institucional.
c. Definición y aceptación de los criterios de garantías técnicas.
d. Garantizar la actualización tecnológica de los productos y servicios ofrecidos.
10.4. Estructura de descomposición del trabajo
En la figura 23 se grafica la estructura de descomposición del trabajo.

1. SISTEMAS VCS ALTERNOS PARA POSICIONES OPERATIVAS

DE CENTROS Y TORRES DE CONTROL A NACIONAL
1.1 Gerencia del 1.2 Requisitos 1.3 Pruebas de 1.4 Entrega de 1.5 Progra mas
proyecto del producto veri fi cación equipos de ca pacitación
1.2.1 1.3.1 Pruebas de 1.4.1 1.5.1

1.1.1
Ca ra cterísticas a ceptación en Sumi nistros a Ca pa citación
Pl a nificación
técni cas fá bri ca ni vel nacional técni ca
1.2.2 1.3.2 Pruebas de 1.4.2 1.5.2

1.1.2 Reuniones Ca ra cterísticas a ceptación en Ins talaciones del Ca pa citación
opera tivas s i tio producto opera tiva
1.4.3 Pruebas 1.5.3

1.1.3 1.2.3
opera tivas y de Tra ns ferencia
Admi nistración Documentación
s ervi cio tecnológica
1.2.4 Control
Figura 23. Estructura de Desglose de Trabajo.
10.5. Diccionario de la EDT
La tabla con el diccionario de la EDT se puede ver en el Anexo J.

11. Gestión del cronograma del proyecto
11.1. Plan de gestión del cronograma
Elaborar y gestionar un cronograma para la implementación de un nuevo sistema de

último recurso de comunicación por Voz (VCS) en las torres y salas de control de algunas
terminales aéreas del país, requiere el análisis de la información que alimenta este
proceso para definir la aplicación de metodologías para conseguirlo. Se deben revisar las
entradas, que son básicamente el Acta de Constitución del Proyecto, para tener una
referencia inicial que sirva como un marco para controlar los compromisos de
temporalidad del proyecto, el Plan para la Dirección del Proyecto, donde se establecen
las líneas base y los demás planes subsidiarios y que todos ellos pueden, en mayor o
menor medida, afectar el desarrollo del tiempo del proyecto.
Con la ayuda de la EDT y la descomposición de paquetes de trabajo, se determinarán

las actividades y estas serán llevadas a un análisis PERT para la estimación de sus
duraciones. Con estas herramientas, se realizará un diagrama de red que trazará la ruta
crítica del proyecto. Toda esta información será llevada a Microsoft Project con el fin de
realizar un seguimiento más preciso del proyecto. La Aerocivil podrá de hacer uso de esta
solución dentro de los tiempos establecidos para beneficio de todo usuario del espacio
aéreo colombiano, alcanzando los más altos estándares de seguridad aeronáutica
establecidos a nivel mundial con equipos de última generación que garanticen la
disponibilidad de comunicación con el fin de mitigar al máximo cualquier riesgo de
accidente.
11.2. Listado de actividades con análisis PERT
Las duraciones esperadas, optimistas y pesimistas de la tabla a continuación se han

definido aplicando las técnicas de juicio de expertos, análisis de datos, toma de
decisiones y reuniones. La tabla con el listado de actividades con análisis PERT se puede
ver en el Anexo K.
Teniendo en cuenta el diagrama de red (ver 11.3 Diagrama de red del proyecto) y el
análisis PERT, se obtiene la ruta crítica y los datos para establecer el siguiente análisis
probabilístico, expuesto en la tabla 23 a continuación:
Tabla 23. Análisis probabilístico.
RUTA CRÍTICA DO DE DP PERT VARIANZA

A 0,5 1 3 1,25 0,17
B 0,5 1 7 1,92 1,17
C 8 15 30 16,33 13,44
D 10 20 40 21,67 25,00
E 9 15 20 14,83 3,36
M 12 30 40 28,67 21,78
O 8 15 22 15,00 5,44
T 25 45 60 44,17 34,03
U 0,5 1 4 1,42 0,34
W 0,5 1 3 1,25 0,17
AE 1 2 4 2,17 0,25
Para el cálculo de la varianza y de PERT se hace uso de las fórmulas a continuación:
𝐷𝑃 − 𝐷𝑂 2
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = ( )
6
𝐷𝑂 + 4𝐷𝐸 + 𝐷𝑃
𝑃𝐸𝑅𝑇 =
6
Con base en lo anterior, se obtiene que la duración total esperada del proyecto es de
146 días y por lo tanto es el valor que representa µ. Haciendo uso del modelo de
distribución normal (campana de gauss), herramienta para modelar proyectos, se tiene
que la media (µ) representa el 50% de probabilidad de terminar el proyecto en la duración
esperada, de modo tal que si se suma una desviación estándar (𝜎) a ese 50% se llegará
al 84,1% de probabilidad de finalizar el proyecto.
𝜎 = √∑ 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠
𝜎 = √105,17 = 10,26
𝜇 + 𝜎 = 146 + 10,26 = 156,26

Esto indica que el proyecto tendrá una duración de 156,26 días o menos, con una
probabilidad del 84,1%.
11.3. Diagrama de red del proyecto
La imagen a continuación, figura 24, ilustra el diagrama de red del proyecto:
Figura 24. Diagrama de Red del proyecto.
Con base en el diagrama de red se concluye que el proyecto tendrá una duración
total esperada de 146 días. Las holguras y precedencias están detalladas también en el
Anexo B. Es importante tener en cuenta que varias de las actividades no son
codependientes y se puede tener avance en distintos frentes en paralelo, por supuesto
que, guardando siempre especial cuidado en el seguimiento de la ruta crítica, demarcada
de la siguiente forma: INICIO – A – B – C – D – E – M – O – T – U – W – AE – FIN.
11.4. Línea base del cronograma
Las imágenes a continuación, figuras 25, 26, 27 y 28, ilustran el cronograma y el

diagrama de Gantt.
Figura 25. Cronograma y Diagrama de Gantt del proyecto, id 1 al 15.


11.5. Técnicas de desarrollar el cronograma aplicadas
En la imagen a continuación, figura 29, se pueden ver los conflictos generados luego
de la asignación de recursos usando la herramienta MS Project. El proyecto mantiene
una duración total estimada de 146 días y una duración PERT de 150,01 días.
Figura 29. Conflictos en los recursos.
Buscado dar solución a estos conflictos, se decide el uso de varias técnicas de

acuerdo con los posibles escenarios de ejecución y desarrollo de cada tarea. En algunos
casos se redistribuyeron los recursos (nivelación de recursos), se paralelizaron algunas
tareas que no incidían en la ruta crítica (esta fue la técnica más aplicada) y se modificaron
algunas fechas. Se evitó al máximo la incorporación de nuevos recursos con el fin de
evitar sobrecostos o gastos adicionales. El resultado de esto fue un cambio en la duración
total, de 150.01 días a 200.91 días.
La figura 30, a continuación, muestra la resolución de conflictos luego de la aplicación

de las técnicas descritas:
Figura 30. Resolución de conflictos luego de aplicación de técnicas.

12. Gestión de costos del proyecto
12.1. Plan de gestión de costos del proyecto
Basados en la importancia que representa la gestión de los costos en el proyecto,

siendo el presupuesto la principal herramienta de ejecución, se hace necesario
implementar políticas, procesos y herramientas que permitan su correcta administración
para así crear e implementar el plan de gestión de costos. En la planificación de la gestión
de costos y de acuerdo con la propuesta generada para la ejecución de este proyecto, se
determinan costos asociados a la adquisición, transporte, instalación, pruebas,
mantenimiento y demás labores correspondientes para la implementación del sistema de
respaldo para la comunicación y control de tráfico aéreo en las torres y aeropuertos
incluidos en la presente propuesta. Con la experiencia y conocimiento de Henry Andrés
Córdoba, gerente del proyecto, y su tiempo de labor con la Aeronáutica Civil, se genera
el plan de costos acorde con la aplicación en condiciones reales que se presentan en las
actividades del plan de trabajo.
Para la estimación de estos costos se hará uso de las técnicas de juicio de expertos,
con experiencia previa en proyectos similares, y análisis de datos, para lo cual es
necesario la realización del cálculo de los costos de este tipo de equipos apoyados en
información de los proveedores, cálculo de costos de importación e impuestos de
nacionalización de equipos, cálculo de costos de transporte y distribución local y nacional,
así como también de servicio técnico especializado para instalación, transporte aéreo y
terrestre del personal técnico y grupo gestor para actividades de seguimiento y control de
la ejecución del proyecto.
Respecto al área administrativa, se presupuesta la contratación de personal,

correspondiente a un auxiliar administrativo por el periodo establecido para la ejecución
del proyecto. Igualmente se realiza la adquisición de equipos de oficina para las distintas
tareas de la persona contratada. Los gastos se asignan teniendo en cuenta la adquisición
de productos y servicios de calidad y cumpliendo con la normatividad comercial y técnica,
para la aceptación del proyecto por parte de la Aerocivil según su normatividad de
contratación y adquisición de productos y servicios. La estimación de gastos se realiza
de acuerdo con las actividades planeadas para cada etapa del proyecto. La asignación y
ejecución de cada gasto se realiza según lo estimado para cada tarea en particular. Este
procedimiento permite tener un control del presupuesto evitando sobrecostos en algunas
actividades y disminuyendo el presupuesto estimado. Para tener control sobre la entrega
y ejecución de los costos se asigna esta responsabilidad a un miembro del equipo gestor,
quien se encarga de coordinar, asignar, aprobar y vigilar el correcto uso de este recurso.
Para este proceso se implementa el uso de registros y herramientas contables de acuerdo
con la legislación actual.
12.2. Estimación de costos en MS Project
Las imágenes a continuación, figuras 31 y 32, ilustran los costos obtenidos después
del análisis en MS Project.
Figura 31. Costos en MS Project, id 1 al 29.

Figura 32. Costos en MS Project, id 30 al 53.
12.3. Estimación ascendente y determinación del presupuesto
La imagen a continuación, figura 33, muestra el presupuesto del proyecto.

Figura 33. Presupuesto del proyecto.

13. Gestión de recursos del proyecto
13.1. Plan de gestión de recursos
Generalidades del plan de gestión de los recursos del proyecto.
Con el plan de la gestión de los recursos del proyecto se identifican los recursos que
intervienen en la adquisición (proveedores de las soluciones, ordenador del gasto,
director de telecomunicaciones, gerente del proyecto), instalación e integración y
asistencia post – venta (ingenieros y técnicos de instalación, supervisor o gerente del
proyecto) y puesta en operación de las VCS alternas (técnicos aeronáuticos,
controladores de tránsito aéreo, ingenieros de instalación e instructores para la operación
tanto técnica como operativa).
Requerimientos
Para la implementación y puesta en funcionamiento del proyecto es necesario que el

recurso humano sea personal idóneo y que posea amplio conocimiento en el sector
aéreo, que posea la capacitación específica y estén habilitados para la posición operativa
para poder recibir la capacitación sobre el sistema. El personal que reciba la capacitación
técnica debe tener conocimientos previos específicos en comunicaciones aeronáuticas.
En cuanto a los recursos físicos, el proyecto debe proveer las características para la
puesta en operación de la solución, como el del mobiliario para adaptar la consola ya que
esta debe tener ajuste manual de la altura de la superficie. Para las posiciones operativas,
debe incluir todas las necesidades operativas y técnicas para su correcto funcionamiento,
2 auriculares (Headset) por cada posición operativa en cada aeropuerto, torre de control
o sala radar. Para este caso se utilizará la herramienta de asignación de roles y
responsabilidades seleccionando el método de la matriz RACI.
Estrategias
1. Socializar con todo el personal vinculado a la operación y el mantenimiento de

los sistemas de comunicación tierra – tierra y tierra – aire, el alcance del
proyecto, los tiempos de ejecución y el cronograma de capacitaciones, con el
fin de coordinar disponibilidad de recursos técnicos, físicos y humanos para

su desarrollo.
2. Concientizar sobre la importancia de la implementación de un sistema de
comunicación de último recurso con tecnología de última generación, y que
producto de la concientización, las áreas vinculadas aporten los recursos
requeridos en cada etapa del proyecto hasta su finalización.
3. Realizar el cronograma del proyecto alineado con la disponibilidad de los
recursos de cada punto de control donde se realizará la implementación de
los nuevos sistemas de comunicación de último recurso.
Objetivos del plan de gestión de los recursos
1. Involucrar al personal operativo de los 40 aeropuertos a nivel nacional para

gestionar su disponibilidad e incluirlos en el plan de capacitaciones de
sistemas de último recurso.
2. Verificar la infraestructura física de cada puesto de control donde se instalarán
los nuevos equipos con el fin de obtener los recursos necesarios para su
adecuación.
3. Identificar los valores agregados que puedan aportar tanto aerolíneas como
personal operativo de Aerocivil en la ejecución del proyecto para obtener los
beneficios esperados.
4. Gestionar recursos físicos y humanos de la Aerocivil y las aerolíneas para la
implementación de mejores prácticas de instalación y uso basados en las
recomendaciones del proveedor.
Alcance del plan de gestión de los recursos
El alcance del plan de la gestión de los recursos es garantizar que el personal

requerido de la Aerocivil se involucre en el proyecto, en especial el personal técnico y
operativo que hará uso de los sistemas que se adquieran, con programas de formación
y habilitación de los puestos de trabajo, así como del personal que realizará la
implementación de la solución. Del mismo modo, la adecuación de los recursos físicos
requeridos en cada una de las torres de control y las salas de radar para la puesta en
operación de las VCS alternas.
Entregas
1. Planificación: Plan del proyecto.

2. Reuniones: Actas.
3. Administración: Documentación relevante.
4. Características técnicas: Documentación y formatos.
5. Características operativas: Documentación y formatos.
6. Documentación: Documentos y formatos.
7. Control: Documentos y formatos.
8. Pruebas de aceptación en fábrica: Actas.
9. Pruebas de aceptación en sitio: Actas.
10. Suministros a nivel nacional: Equipos.
11. Instalación de equipos: Actas.
12. Pruebas operativas y de servicio: Actas.
13. Capacitación técnica: Certificaciones.
14. Capacitación operativa: Certificaciones.
15. Transferencia tecnológica: Certificaciones.
Medidas
1. Viene de la gerencia del proyecto, evaluación de la necesidad y posterior

viabilidad del proyecto. Director Teleco y Director Proyecto, viabilidad con
base en el plan del proyecto.
2. Viene de la gerencia del proyecto, involucramiento y socialización con los
interesados los detalles del proyecto. Director Proyecto, jefe de operaciones y
equipo de trabajo, levantamiento de actas.
3. Viene de la gerencia del proyecto, recopilación de toda la información
relevante para la ejecución del proyecto. Director Teleco y jefe de
operaciones, obtención y generación de documentación.
4. Viene de los requisitos del producto, evaluación de cumplimiento de requisitos
técnicos a través de formatos y hojas de especificaciones. Director Proyecto
y jefe de operaciones, valoración de ventajas técnicas de equipos.
5. Viene de los requisitos del producto, evaluación de cumplimiento de requisitos

operativos a través de formatos y hojas de especificaciones. Jefe de
operaciones y jefe de logística, valoración de ventajas operativas de equipos.
6. Viene de los requisitos del producto, evaluación de soluciones propuestas por
proveedores a través de formatos y hojas de especificaciones. Director
Proyecto y jefe de operaciones, obtención y generación de documentación.
7. Viene de los requisitos del producto, seguimiento y verificación de las
versiones de los equipos y características esperadas. Jefe de operaciones y
jefe de logística, obtención y generación de documentación.
8. Viene de las pruebas de verificación, evaluación de funcionamiento de
equipos en fábrica. Director Proyecto y jefe de logística, validación exitosa de
pruebas.
9. Viene de las pruebas de verificación, evaluación de funcionamiento de
equipos en sitio. Director Proyecto y jefe de operaciones, validación exitosa
de pruebas.
10. Viene de la entrega de equipos, aceptación de equipos. Jefe de compras,
levantamiento de actas.
11. Viene de la entrega de equipos, aceptación de equipos instalados. Director
Proyecto y jefe de logística, levantamiento de actas.
12. Viene de la entrega de equipos, pruebas operativas y de servicio exitosas.
Jefe de operaciones, jefe de compras, equipo de trabajo, levantamiento de
actas.
13. Viene de programas de capacitación, capacitación para todo el personal
técnico. Director Proyecto, instructor y equipo de trabajo, obtención de
certificaciones de capacitación.
14. Viene de programas de capacitación, capacitación para todo el personal
operativo. Instructor y equipo de trabajo, obtención de certificaciones de
capacitación.
15. Viene de programas de capacitación, actualización para todo el personal
técnico, operativo y de laboratorio en nuevas tecnologías y su interacción con
las tecnologías existentes. Director Proyecto y jefe de operaciones, obtención
de certificaciones de capacitación.
Restricciones
1. El presupuesto para este proyecto no puede sobrepasar los $ 3.600'000.000.

2. El tiempo para la ejecución de este proyecto será de 8 meses.
3. Los proveedores de equipos, materiales, servicios y tecnología deberán ser
avalados y aprobados por el patrocinador.
Supuestos
1. Habilidades interpersonales de los miembros del equipo.

2. Capacitación a equipo de trabajo de acuerdo con competencias y cargos.
3. Actividades de desarrollo del espíritu de trabajo en equipo.
4. Reglas básicas y re – ubicación según desarrollo y capacidades.
5. Reconocimiento de buen desempeño.
6. Evaluaciones de desempeño del equipo.
7. Negociación y manejo de conflictos internos.
8. Adquisición y administración de equipos, materiales y servicios para la
ejecución del proyecto.
9. Estudio de opción de implementación de equipos de trabajo virtuales.
10. Asignación del personal del proyecto de acuerdo con las necesidades de cada
etapa.
11. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
12. Dotación de puestos de trabajo.
13. Transportes.
Factores críticos de éxito
Se han definido los siguientes elementos como factores críticos de éxito:
1. Cualificación de la administración.
2. Conocimiento del mercado.
3. Imagen con los interesados.
4. Equipos disponibles.
5. Relación con los proveedores.
6. Experiencia en control y administración de costos.
7. Líneas de productos y servicios definidas.

8. Control en canales de distribución y logística.
9. Cumplimiento de cronogramas y entregas.
10. Control de presupuesto.
11. Control de calidad.
Clasificación de los involucrados
En la Tabla 24, a continuación, se relacionan los involucrados en diferentes niveles:
Tabla 24. Clasificación de los involucrados.
INVOLUCRADO INTERÉS
Aerocivil Entidad que patrocina el proyecto.
Suministro de servicios similares a la idea del
Competencia
proyecto.
Aumento en percepción de seguridad al utilizar
Usuarios de transporte aéreo
el servicio de transporte aéreo.
Suministro de materiales, equipos y servicios
Proveedores
afines al objeto del proyecto.
Desarrollar a cabalidad el proyecto dentro de
Equipo gestor del proyecto
los estándares y plazos establecidos.
Organigrama
La figura 34 muestra el organigrama del proyecto.

Figura 34. Organigrama.
Roles y responsabilidades
En la tabla 25 a continuación, se realiza la asignación de roles y responsabilidades

dentro del equipo del proyecto haciendo uso del método de la matriz RACI.
R: Persona responsable de ejecutar la tarea.
A: Persona con responsabilidad última sobre la tarea.
C: Persona a la que se le consulta la tarea.
I: Persona a la que se le debe informar de la tarea.
Tabla 25. Matriz RACI.

13.2. Estimación de los recursos
Durante la estimación de los recursos necesarios para dar cumplimiento a lo anterior,

se utiliza la técnica de desglose de recursos por entregable, lo que permite identificar y
controlar todos los requerimientos necesarios para el desarrollo de las actividades de la
EDT. En las siguientes imágenes, figuras 35 a 49, se detalla el desglose de los recursos
necesarios para cada paquete de trabajo de la EDT. Planificación – Plan de proyecto
Figura 35. Desglose de recursos: Planificación.
Figura 36. Desglose de recursos: Reuniones.

Figura 37. Desglose de recursos: Administración .
Figura 38. Desglose de recursos: Características técnicas.
Figura 39. Desglose de recursos: Características operativas.

Figura 40. Desglose de recursos: Documentación.
Figura 41. Desglose de recursos: Control.
Figura 42. Desglose de recursos: Pruebas de aceptación en fábrica.

Figura 43. Desglose de recursos: Pruebas de aceptación en sitio.
Figura 44. Desglose de recursos: Suministros a nivel nacional.

Figura 45. Desglose de recursos: Instalación de equipos.
Figura 46. Desglose de recursos: Pruebas operativas y de servicio.

Figura 47. Desglose de recursos: Capacitación técnica.
Figura 48. Desglose de recursos: Capacitación operativa.
Figura 49. Desglose de recursos: Transferencia tecnológica.

13.3. Estructura de desglose de recursos (EDRe)
El desglose de los recursos permite identificar y controlar todos los requerimientos

necesarios para el desarrollo de las actividades de la EDT, bien sea por entregable o por
paquete de trabajo. Debido a que los recursos se clasifican en físicos y humanos
principalmente, la cantidad de estos en el desglose se tendrá en cuenta para cumplir con
la actividad programada y anexarla al desglose de recursos generales para el proyecto.
En la figura 50, a continuación, se puede ver la estructura de desglose de recursos.
Figura 50. Estructura de desglose de recursos.

13.4. Asignación de recursos
La imagen a continuación, figura 51, muestra la asignación de recursos generada

con la ayuda de la herramienta Microsoft Project.
Figura 51. Asignación de recursos.

13.5. Calendario de recursos
En la figura 52, se puede ver el calendario de recursos generado nuevamente con la

ayuda de la herramienta Microsoft Project.
Figura 52. Calendario de recursos.
13.6. Plan de capacitación y desarrollo del equipo
Objetivo general: Generar conocimientos propios de cada actividad en el personal

del equipo de trabajo, que les permita ejecutar eficientemente sus labores para beneficio
particular y colectivo.
Objetivos Específicos:
1. Orientar e informar al equipo de trabajo, sobre el objetivo del proyecto,

planeación y normatividad.
2. Fortalecer las capacidades y conocimientos específicos de cada puesto de
trabajo.
3. Mantener un alto nivel de eficiencia y competencia en el equipo de trabajo.
4. Fomentar el crecimiento personal y profesional en el personal.
Meta: Capacitar la totalidad del personal del equipo de trabajo en todos los niveles
organizacionales, para cada posición en particular cubriendo los temas de formación que
apliquen según las actividades asignadas a cada colaborador
Presupuesto: El presupuesto estimado para entrenamiento o capacitación en

labores inicialmente fue de $ 135’000.000 donde se asignará un monto aproximado a
cada actividad de formación, y a las diferentes áreas colaboradoras.
Desarrollo del equipo: El personal vinculado al proyecto, por su naturaleza, es en

su gran mayoría personal del área operativa. Todos los participantes formarán parte del
plan de capacitaciones previamente expuesto, sin embargo, buscando potenciar sus
capacidades y habilidades, se ha diseñado el plan de recompensas detallado a
continuación.
Plan de recompensas: Aerocivil establece alianzas estratégicas con diferentes

aerolíneas con el fin de favorecer en términos económicos y de disponibilidad la compra
de tiquetes aéreos de sus empleados. De esta manera, los vinculados al proyecto pueden
acceden a tarifas especiales en cualquier momento que desee obtener tiquetes aéreos.
Teniendo en cuenta que los nuevos equipos serán implementados en aeropuertos y
puestos de control de varias ciudades, se plantea la posibilidad de acceder a traslados a
una ciudad diferente a conveniencia del operador, siempre y cuando exista la vacante en
turnos de operación o disponibilidad de personal.
El personal Misional, en este caso Controladores de Tráfico Aéreo y Personal ATSEP

(Personal técnico), laboran en jornada de 6 horas. Además de esto, durante el turno
laboran solo 4 horas, con una hora de toma de alimentos y otra hora de descanso. Todo
esto para que en el lapso de la operación no estén fatigados laboralmente y presten un
adecuado control de tráfico aéreo.
El personal Misional en este caso Controladores de Tráfico Aéreo y Personal ATSEP

(Personal técnico), goza de un día de descanso laboral y otro día libre por TRON – Turno
operativo.
Evaluación de desempeño del equipo de trabajo: El plan de capacitaciones para

el buen uso de los equipos a adquirir, objeto de este proyecto, incluye sus propias
evaluaciones de desempeño con el fin de alcanzar la certificación. Estas evaluaciones
estarán a cargo de la empresa favorecida con la compra de los equipos y del mismo modo
de cualquiera de sus empresas sub – contratistas, debidamente avaladas para capacitar,
evaluar y certificar.
Durante la ejecución del proyecto, se considera de alta criticidad la asistencia y el

cumplimiento del plan de capacitaciones de parte del personal vinculado para formalizar
su participación. A partir de este punto, es de estricto cumplimiento todo lo estipulado en
el reglamento interno de trabajo de la Aerocivil y a su vez el cumplimiento de las f unciones
asignadas a su cargo. Los métodos implementados de evaluación serán los que rigen en
la actualidad y vinculan formatos y memorandos ajustados a los eventos que se vayan
presentando producto del desempeño del colaborador.
14. Gestión de comunicaciones del proyecto
14.1. Plan de gestión de las comunicaciones
El plan de la gestión de las comunicaciones se basa en la necesidad de información

que tienen los interesados y con el cual se garantizará que estos se sientan vinculados,
comprometidos y que así, participen adecuadamente durante el desarrollo del proyecto.
Para la elaboración del plan de las comunicaciones se deben revisar las entradas del
proceso como el plan para la dirección del proyecto, particularmente en los planes de
gestión de los recursos y de involucramiento de los interesados con el fin de establecer
quienes deberán ser vinculados al proceso de comunicaciones a través del registro de
los interesados. En lo correspondiente a las técnicas y herramientas, se ve la necesidad
de hacer un análisis de requisitos, la tecnología disponible, los métodos y modelos para
estandarizar y llegar a común acuerdo con los interesados, para al final obtener la salida
lógica que es el Plan de Gestión de las Comunicaciones, que como en procesos
anteriores refleja las “reglas del juego” sobre cómo se planificarán, gestionarán y
monitorearán las comunicaciones durante el desarrollo del proyecto.
El objetivo del plan de comunicaciones es definir los diferentes procesos y

parámetros de comunicación frente a las necesidades de información de todos los
involucrados en las varias fases de la ejecución. El alcance es definir los requerimientos
necesarios para gestionar el plan de comunicaciones incluyendo la planificación,
estrategias, configuración de canales y protocolos de la comunicación para así lograr
mantener comunicación continua con todos y cada uno de los interesados.
Planificar la gestión de las Comunicaciones: Se identificará las diferentes

necesidades de los interesados del proyecto en la implementación del sistema de
comunicación por voz enfocado al transporte aéreo, en cada una de las fases de avance
en su ejecución y definir como se llevarán a cabo las comunicaciones, para así, cumplir
con sus necesidades y socializar cualquier duda que se pueda generar.
Gestionar las comunicaciones: Se planifica una gestión de comunicaciones donde

se estima brindar la información de manera eficiente y eficaz a los actores interesados
adecuados con el fin de dar respuesta a una solicitud espontanea o inesperada. Al lograr
gestionar una buena comunicación, se logra crear un puente conectando a los

interesados con los diferentes entornos de ejecución.
Monitorear las comunicaciones: Se realiza un monitoreo y control de esa gestión

de las comunicaciones, donde se asegure que la información necesaria está llegando al
involucrado de manera oportuna. Este monitoreo se realiza desde la gerencia del
proyecto y desde ahí se asegura un flujo óptimo de la in formación entre todos los
participantes de la comunicación.
Los interesados vinculados al plan son los listados a continuación, en la tabla 26.
Tabla 26. Vinculados al plan de gestión de las comunicaciones.
Código Interesado Información requerida

Requerimiento de información y
1 Luis Peña
necesidades del proyecto
2 Andrés Colmenares Avance del proyecto
Avance del proyecto
3 Henry Andrés Córdoba Etapas y planes del proyecto
Temas varios
Requerimiento de información y
4 Gonzalo Cárdenas
5 Harlem Mejía Avance del proyecto
Avance del proyecto
6 Comité Aerocivil Requerimiento de información y
Evaluación de Avance del proyecto
7
Proyectos Temas varios
8 Controladores aéreos Avance del proyecto
Claridad en los términos
9 Proveedores
Etapas del proyecto
10 Empresas Aéreas Etapas del proyecto
Equipo gestor del Etapas y planes del proyecto
11
Proyecto Temas varios
12 Entes Reguladores Documentación legal
Concesionarios
13 Etapas del proyecto
Aeroportuarios
14 Técnicos Aeronáuticos Etapas del proyecto
15 Instaladores Claridad en los requisitos
Fuente: Los Autores
14.2. Canales de comunicación
Teniendo en cuenta el número de interesados estipulados en la tabla 26, se realiza

el cálculo de los canales potenciales de comunicación asumiendo un escenario “todos
con todos”, que arroja como resultado 105 canales de comunicación. Un elevado número
de canales de comunicación trae como consecuencia poco control de la información, por
lo tanto, se aplicará una regulación de dichos canales como se muestra en la tabla 27, a
continuación.
Tabla 27. Canales de comunicación regulados.
Canales Emisor Receptor

1 Luis Peña Henry Andrés Córdoba
2 Henry Andrés Córdoba Andrés Colmenares
4 Henry Andrés Córdoba Comité Aerocivil
5 Henry Andrés Córdoba Entes Reguladores
6 Andrés Colmenares Evaluación de Proyectos
7 Andrés Colmenares Empresas Aéreas
8 Andrés Colmenares Equipo gestor del Proyecto
9 Andrés Colmenares Harlem Mejía
10 Gonzalo Cárdenas Instaladores
11 Gonzalo Cárdenas Técnicos Aeronáuticos
12 Gonzalo Cárdenas Proveedores
13 Gonzalo Cárdenas Controladores aéreos
14 Harlem Mejía Concesionarios Aeroportuarios
15 Harlem Mejía Comité Aerocivil
Fuente: Los Autores
14.3. Sistema de información de las comunicaciones
Luis Peña, Director de comunicaciones, entrega información de acuerdo con las

necesidades del proyecto; Andrés Colmenares, Harlem Mejía (quienes actúan como
coordinadores) y Controladores aéreos generan información inherente a los avances del
proyecto; Henry Andrés Córdoba (Gerente del Proyecto), entrega información en varios
aspectos, de este modo entrega información en torno al avance del proyecto, etapas y
planes del proyecto; Gonzalo Cárdenas (Secretario de Sistemas Operacionales), entrega
información relacionada a los requerimientos de información y necesidades del proyecto;
el Comité de Aerocivil, señala avances del proyecto, requerimientos de información y
necesidades del proyecto; el equipo de Evaluación de Proyectos, entrega información
general en torno a los avances del proyecto y claridades a temas varios; los Proveedores,
señalan aspectos que dan claridad en los términos y etapas del proyecto; Empresas
Aéreas, Concesionarios Aeroportuarios y Técnicos Aeronáuticos entregan información
inherente a las etapas del proyecto; Equipo gestor del proyecto, divulga información del
Proyecto y etapas y planes del proyecto y en general información con temas varios; Entes
Reguladores, reportan la Documentación legal y el equipo de Instaladores, informa la
disponibilidad de los requisitos en su posición.
Los canales de comunicación se realizarán utilizando medios tecnológicos como

correo electrónico, videoconferencias, llamadas telefónicas. Dentro de lo posible se
realizarán reuniones presenciales documentadas por actas para registro y control. La
frecuencia de estos mecanismos de comunicación se realizará dependiendo la etapa,
importancia y facilidad para establecer esta comunicación, de acuerdo con la
disponibilidad del medio y de los actores del proceso.
14.4. Diagramas de flujo
Figura 53. Diagrama de flujo plan de gestión de comunicaciones.

En la figura 53 se muestra el diagrama de flujo de la gestión de las comunicaciones.
14.5. Matriz de comunicaciones
En el Anexo L se encuentra la Matriz de Comunicaciones.
14.6. Estrategia de comunicaciones
En la figura 54, a continuación, se muestran las estrategias de comunicación

adoptadas.
Figura 54. Estrategias de comunicaciones.

15. Gestión de la calidad del proyecto
15.1. Plan de gestión de la calidad
Términos y definiciones
Isolución: Software que soporta los procesos y procedimientos que lidera la

Aeronáutica Civil.
Institucionalidad: Consolidar los roles de autoridad, de prestación del servicio y de

investigación de accidentes para dinamizar el crecimiento del transporte aéreo,
contribuyendo a la Aviación Civil colombiana.
Conectividad: Construir una red de servicios de transporte aéreo eficiente que una
las regiones del país con los principales centros de produ cción y de consumo nacionales
y del mundo, aprovechando su capacidad integradora.
Competitividad: Desarrollar políticas públicas y estrategias que fortalezcan el factor

de productividad del transporte aéreo y estimulen los servicios para el crecimiento de la
Aviación Civil en Colombia.
Infraestructura y sostenibilidad ambiental: Lograr que la infraestructura, los servicios

aeroportuarios de navegación aérea y la intermodalidad, cuenten con capacidad y
eficiencia para atender el crecimiento de la demanda del sector en un contexto
ambientalmente sostenible.
Industria aeronáutica y cadena de suministro: Potenciar la industria aeronáutica

como un importante proveedor de piezas, partes y componentes aeronáuticos
certificados para la región y como punto focal en la producción de aeronaves livianas
(ALS) y no tripuladas (UAS – RPAS), impulsando a su vez servicios de mantenimiento y
reparación de aeronaves.
Desarrollo del talento humano en el sector: Fortalecer la gestión del conocimiento

para lograr el desarrollo integral y sostenible del talento humano, en línea con el
crecimiento de la Aviación Civil en Colombia.
Seguridad operacional y de la Aviación Civil: Posicionar al país con el mayor nivel de

implementación efectiva de estándares y mejores prácticas en seguridad operacional
(safety), seguridad de la Aviación Civil (security) y facilitación, en un entorno de confianza
y de cultura justa en el sector.
La transformación institucional a la modernidad: Fortalecer la gestión institucional de

la entidad a través del desarrollo del talento humano, fortalecimiento de la estructura
organizacional, implementando un sistema de gestión del conocimiento especializado en
la entidad, afianzando el Sistema Integrado de Gestión, apalancando la transformación
institucional fortaleciendo la política Anticorrupción y la gestión jurídica.
Normatividad aplicable al proyecto
Norma Técnica Colombiana NTC ISO 9001:2015: Sistemas de gestión de la calidad.

Directrices para la aplicación de la norma ISO 9001:2015. Recuperado de
https://www.icontec.org/rules/sistemas-de-gestion-de-la-calidad-directrices-para-la-
aplicacion-de-la-norma-iso-90012015/
Modelo Integrado de Planeación y Gestión MiPG: “Es un marco de referencia para

dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlar la gestión de las
entidades y organismos públicos, con el fin de generar resultados que atiendan los planes
de desarrollo y resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos, con integridad
y calidad en el servicio. El MIPG se concentra en las prácticas y procesos que adelantan
las entidades públicas para transformar insumos en resultados que produzcan los
impactos deseados en la gestión y el desempeño institucional, generando valor público”.
Modelo integrado de planeación y gestión. Recuperado de
https://www.fogafin.gov.co/que-es-fogafin/planes-politicas-y-protocolos/modelo-
integrado-de-planeacion-y-gestion
Política de calidad del proyecto
La Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil (Aerocivil) es la autoridad en

materia aeronáutica en todo el territorio nacional y le compete regular, certificar, vigilar y
controlar a los proveedores de servicios a la Aviación Civil, el uso del espacio aéreo
colombiano y la infraestructura dispuesta para ello. Les corresponde con carácter
exclusivo, prestar los servicios a la navegación aérea y operar las ayudas requeridas para
que la navegación en el espacio aéreo colombiano se efectúe con seguridad. Así mismo
tiene la responsabilidad de la operación, explotación y provisión de servicios
aeroportuarios de los aeródromos bajo su cargo. Igualmente coordina con la aviación del
Estado lo necesario para gestionar la seguridad operacional la seguridad de la Aviación
Civil y la soberanía nacional.
De igual forma adelanta la investigación de accidentes incidentes graves e incidentes

en la Aviación Civil siendo su objeto determinar las causas y factores que contribuyeron
al suceso. Así las cosas, trabaja por el crecimiento ordenado de la Aviación Civil, la
utilización segura del espacio aéreo colombiano, la infraestructura ambientalmente
sostenible, la conexión de las regiones entre sí y con el mundo, impulsando la
competitividad y la industria aérea, y la formación de un talento humano de excelencia
para el sector. Está comprometida con los siguientes ejes temáticos: institucionalidad,
conectividad, infraestructura y sostenibilidad ambiental, industria aeronáutica y cadena
de suministro, desarrollo del talento humano en el sector, seguridad operacional y de la
Aviación Civil y la transformación institucional a la modernidad.
Este propósito busca satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad, los

clientes, usuarios y partes interesadas de sus servicios; cumpliendo los requisitos legales
y reglamentarios aplicables, empleando los principios de calidad; enfocando su gestión
en el mejoramiento continuo y gestión del riesgo como estrategia para la competitividad
organizacional, bajo los lineamientos de la Norma Técnica Colombiana NTC ISO
9001:2015 y del Modelo Integrado de Planeación y Gestión MiPG.
Objetivos de calidad del proyecto
a. Aumentar la eficacia del proceso de convocatoria de proveedores con

experiencia en suministro e instalación de equipos de comunicaciones para
aeronáutica.
b. Asegurar el cumplimiento de las especificaciones técnicas de los equipos
solicitados y que se ajusten a los estándares de calidad específicos para los
mismos.
c. Promover la competitividad dentro de políticas anticorrupción y cero

tolerancias, para la recepción, revisión y selección de las ofertas técnicas y
comerciales.
d. Garantizar la correcta disposición final de los equipos que serán reemplazados
con el fin de cumplir con las políticas de sostenibilidad ambiental de la
institución.
Requisitos de calidad por entregable
En la tabla 28 se pueden ver los requisitos de calidad por cada entregable del
proyecto.
Tabla 28. Requisitos de calidad por entregable.
ENTREGABLE REQUISITO DE CALIDAD

Generación de documentación inicial,
Planificación identificación de riesgos, generación de
cronogramas, planteamiento de matrices.
Socialización de requisitos, novedades,
Reuniones expectativas y seguimiento general del
proyecto.
Organización, seguimiento y gestión del
proyecto en todas las fases del proyecto
Administración
con el fin de adaptarse a posibles
cambios y tomar decisiones.
Hojas de datos con especificaciones
Características Técnicas técnicas de los equipos que se espera
adquirir.
Hojas de datos con especificaciones
Características Operativas operativas de los equipos que se espera
adquirir.
Verificación de cumplimiento de
Documentación
requerimientos técnicos y operativos.
Seguimiento y verificación de las
Control versiones de los equipos y características
esperadas.
Pruebas de aceptación en Verificación de operación de las consolas
fábrica en fábrica.
Pruebas de aceptación en Verificación de operación de las consolas
sitio instaladas en los puntos de operación.
Despacho de equipos hacia los puntos de
Suministros a nivel nacional
operación.
Instalación de equipos en los puntos de

Instalaciones del producto
operación.
Comprobación y validación de
Pruebas operativas y de
funcionamiento de acuerdo con la
servicio
operatividad requerida.
Plan de entrenamientos y capacitaciones
Capacitación técnica
del personal técnico.
Capacitación operativa
del personal operativo.
Transferencia tecnológica
del personal técnico en laboratorio.
Fuente: Los Autores
Herramientas y técnicas de planificación.
Luego de analizar las diferentes técnicas y herramientas de la gestión de la calidad

se implementarán principalmente:
Costo beneficio, con esto se logrará determinar un análisis comparativo entre los
beneficios obtenido vs el costo de inversión del proyecto, diseñado para dar solución a
las necesidades de una problemática consiguiendo un análisis causa y efecto. Hoja de
verificación, donde se podrá compilar los diferentes datos de una manera práctica y
sencilla, en ella se podrá registrar información como el servicio prestado, horario,
maquinaria, operación, operario, entre otras. Estudios comparativos, en ella, se logrará
analizar otros casos de proyectos propios o de terceros, que permitirán aplicar en base a
su experiencia, mejores prácticas de la gestión de calidad.
Roles y responsabilidades del proceso de calidad
Al planificar la gestión de la calidad, se utilizan diferentes métricas generales

aplicadas para cualquier proyecto y métricas especificas enfocadas a cada uno de los
entregables de acuerdo con la EDT. Para ello, es de vital importancia designar un
responsable que se encargue de liderar y ejecutar dicha métrica de modo tal que se
identifican los posibles roles y sus responsabilidades en términos de calidad.
A continuación, en la tabla 29, se encuentra la asignación de roles y

responsabilidades.
Tabla 29. Roles y responsabilidades del proceso de calidad.

ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Objetivos del rol: Llevar a cabo el alcance de proyecto

Funciones del rol: Supervisar, Dirigir, Liderar
Niveles de autoridad: Alto
ROL NO 1: Reporta a: Patrocinador
DIRECTOR DE
Supervisa a: Lideres de áreas
PROYECTO
Requisitos de conocimientos: Ofimáticos y administrativos
Requisitos de habilidades: Liderazgo
Requisitos de experiencia: Manejo de personal, Gerencia
Objetivos del rol: Liderar área de operaciones
Funciones del rol: Ejecutar actividades de operacionales
Niveles de autoridad: Medio
ROL NO 2: Reporta a: director de proyecto
JEFE DE Supervisa a: Equipo del área de operaciones
OPERACIONES Requisitos de conocimientos: Ofimáticos, Sistemas VSC
Requisitos de habilidades: Resolución de problema, Liderazgo
Requisitos de experiencia: Manejo de personal, Sistemas de
comunicación
Objetivos del rol: Liderar área técnica
Funciones del rol: Ejecutar actividades del área técnica
Reporta a: director de proyecto
ROL NO 3: Supervisa a: Equipo área técnica
JEFE TÉCNICO Requisitos de conocimientos: Ofimáticos, Sistemas VSC
Requisitos de habilidades: Liderazgo, Resolución de problema
Requisitos de experiencia: Manejo de personal, Sistemas de
comunicación por vos
Objetivos del rol: Liderar área de logística

Funciones del rol: Ejecutar actividades de logística
ROL NO 4: Reporta a: director de proyecto, jefe de operaciones
JEFE DE
Supervisa a: Equipo logístico
LOGÍSTICA
Requisitos de conocimientos: Ofimáticos
Requisitos de habilidades: Liderazgo, Resolución de problema
Requisitos de experiencia: Manejo de personal, Presupuesto
Herramientas y técnicas gestión y control
Recopilación de datos (Gestión): La recopilación es importante a la hora de realizar

seguimiento de procesos. Este consta principalmente de una lista de verificación, en la
cual se incorporan los diferentes criterios de aceptación, con los cuales se logra
comprobar que pasos se han efectuado para cumplir con una meta o requisito en
específico. Para este proyecto se aplicarán listas de verificación estandarizadas y no
estandarizadas, dado que hay entregables que son de gran similitud y entregables de
especificación única.
Análisis de datos (gestión): Análisis de documentos, una herramienta muy útil para
verificar los estados y cumplimiento a la salida de procesos. Con esto se logra supervisar
el cumplimiento de los requisitos de los interesados. Esta técnica puede ser enfocada a
cualquier proceso que presente riesgo al cumplimiento del alcance. Se aplica en los
informes de entregables sobre capacitaciones, pruebas de consolas en sitio y/o en fabrica
entre otras.
Toma de decisiones (gestión): Al gestionar la calidad se presentan escenarios que

afectan la calidad, el alcance o cronograma del proyecto en situaciones relacionadas con
presupuesto o proveedores, entre otras. Para ello está la toma de decisiones, que tiene
como función principal efectuar una contingencia en esos escenarios que impidan la
satisfacción entera de los interesados.
Métodos de mejora de la calidad (gestión): Una de las herramientas que se aplican

a los proyectos en general, ya que se implementa el principio de planificar, hacer, verificar
y actuar. Esta técnica se aplicará luego de la resolución de conflictos obteniendo
evaluación, análisis e identificación de oportunidades de mejora en calidad.
Recopilación de datos (control): El muestreo estadístico consiste en seleccionar un

diferencial de una muestra en general para someterlo a proceso de inspección minuciosa.
Este proyecto se implementará en diferentes aeropuertos de la aeronáutica civil a nivel
nacional, esto lleva a un gran número de actividades operativas y de logística, por ello
esta técnica de control de calidad es la más útil para este caso.
Análisis de datos (control): Revisiones de desempeño, que se implementan para

realizar la comparación entre las métricas de calidad definidas en la planificación de la
gestión de la calidad con los resultados de los diferentes entregables.
Inspección (control): Esta es una de las técnicas más utilizadas en el control de la

calidad, ya que logra ser aplicada para cualquier proyecto independientemente de las
áreas a la cual se ejecute. Ya que esta herramienta se logra aplicar a los entregables
individualmente o al proyecto en general, se implementará de la mano con el muestreo
estadístico para ver el estado por entregable y luego finalmente al proyecto en general.
Pruebas / evaluaciones de productos (control): Es una técnica similar a la inspección,

consta de realizar pruebas con la intención de encontrar y controlar posibles errores
presentados de no conformidad al producto o servicio. Esta técnica se implementará a
medida del avance de los entregables del proyecto, de la mano de la técnica de muestreo
estadístico, ya que, por la naturaleza del este, se requiere un tiempo considerable.
Reuniones (control): Retrospectivas / Lecciones aprendidas. Las reuniones por el

equipo de proyecto siempre cumplirán un papel importante para la gestión de la calidad
y de la comunicación. En ellas se tratan temas relacionados con elementos o procesos
exitosos, mejoras continuas, posibles cambios y activos. Estas reuniones se realizarán
periódicamente con personal indicado en función los temas a tratar.
15.2. Métricas de calidad
Las métricas de calidad adoptadas para el proyecto se muestran a continuación, en

la tabla 30.
Tabla 30. Métricas de calidad del proyecto.

Fuente: Los Autores
Las métricas de calidad adoptadas de acuerdo con cada entregable se muestran se

muestran en las figuras 55 a 67, a continuación.
Figura 55. Plan de proyecto.
Figura 56. Actas de reuniones.

Figura 57. Documentos pertinentes.
Figura 58. Documentos de características técnicas.

Figura 59. Documentos de características operativas.
Figura 60. Informe de seguimiento y control.

Figura 61. Actas pruebas de aceptación en fábrica.
Figura 62. Actas pruebas de aceptación en sitio.

Figura 63. Equipos de suministro a nivel nacional.
Figura 64. Acta de instalación del producto.

Figura 65. Acta pruebas de servicio y operación .
Figura 66. Certificaciones en capacitaciones técnicas y operativas.

Figura 67. Certificaciones de transferencia tecnológica.
15.3. Documentos de prueba y evaluación
A continuación, en la tabla 31, se observa el formato de prueba y evaluación.
Tabla 31. Formato de prueba y evaluación.

Fuente: Los Autores
15.4. Entregables verificados
A continuación, en las figuras 68 a 80, las listas de chequeo y verificación de los

entregables:
Figura 68. Lista de chequeo – Plan de proyecto.

Figura 69. Lista de chequeo – Actas de reuniones.
Figura 70. Lista de chequeo – Documentos pertinentes.
Figura 71. Lista de chequeo – Documentos características técnicas.

Figura 72. Lista de chequeo – Documentos características operativas.
Figura 73. Lista de chequeo – Informe de seguimiento y control.
Figura 74. Lista de chequeo – Actas de pruebas de aceptación en fábrica.

Figura 75. Lista de chequeo – Actas de pruebas de aceptación en sitio.
Figura 76. Lista de chequeo – Equipos de suministro a nivel nacional.
Figura 77. Lista de chequeo – Actas de instalaciones del producto.

Figura 78. Lista de chequeo – Actas de pruebas de servicio y operación .
Figura 79. Lista de chequeo – Capacitaciones técnicas y operativas.
Figura 80. Lista de chequeo – Transferencia tecnológica.

16. Gestión de riesgos del proyecto
16.1. Plan de gestión de riesgos
Metodología de gestión de riesgos
A continuación, en la tabla 32, se muestra la metodología aplicada para la gestión de

los riesgos.
Tabla 32. Metodología de gestión de riesgos.
METODOLOGIA DE GESTION DE RIESGOS

FUENTES DE
PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS PERIODICIDAD
INFORMACIÓN
Al inicio del
En este proceso se
Metodología en proyecto y en
identif ican y def inen Reuniones donde se
la gestión de procesos de
Planificación como ejecutar las aprecie el criterio de
proyectos del mejora continua
actividades de la gestión expertos
PMI durante su
de riesgo del proyecto
ejecución
Es la identif icación de los Recopilar y analizar
Metodología en
riesgos individuales y datos, juicio de Durante toda la
Identificación la gestión de
f uentes de riesgo en expertos, habilidades ejecución de todo
de riesgos proyectos del
general documentando interpersonales y de el proyecto
PMI
sus características equipo
Recopilar, analizar y
El resultado de este
representar datos,
análisis es priorizar los
juicio de expertos, Metodología en
Análisis riesgos individuales para Durante toda la
habilidades la gestión de
cualitativo de análisis o acción a tomar. ejecución de todo
interpersonales y de proyectos del
riesgos Se evalúa probabilidad e el proyecto
equipo, categorizar PMI
impacto entre otras
los riesgos
características
identif icados
Recopilar y analizar
Se analiza datos, juicio de
numéricamente el ef ecto experto, Metodología en
Análisis Durante toda la
combinado entre los representación de la gestión de
cuantitativo ejecución de todo
riesgos individuales y los incertidumbre, proyectos del
de riesgos el proyecto
objetivos generales del habilidades PMI
proyecto interpersonales y de
equipo.
Recopilar y analizar
datos, juicio de
Se desarrollan acciones,
Planificación experto, estrategias Metodología
opciones y estrategias Durante toda la
de amenazas, en la gestión
para abordar los riesgos ejecución de todo
respuestas a oportunidades y de de proyectos
individuales y en general el proyecto
los Riesgos respuesta del PMI
del proyecto
contingencia, toma de
decisiones.
METODOLOGIA DE GESTION DE RIESGOS

FUENTES DE
PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS PERIODICIDAD
INFORMACIÓN
Sistemas
inf ormativos para la
Implementar dirección de Metodología en
Se implementan planes Durante toda la
las proyectos, juicio de la gestión de
acordados en la ejecución de todo
respuestas a expertos y proyectos del
respuesta de riesgos el proyecto
los Riesgos habilidades PMI
interpersonales y de
equipo
Se realiza seguimiento a
los riesgos identif icados, Auditorias Metodología en
Durante toda la
Monitorear se estudian y analizan extraordinarias, la gestión de
ejecución de todo
los Riesgos riesgos f uturos y se reuniones y análisis proyectos del
el proyecto
monitorea ef iciencia de de datos PMI
la gestión de riesgos
Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos
A continuación, en la tabla 33, se exponen los roles y las responsabilidades para la

gestión de los riesgos.
Tabla 33. Roles y responsabilidades de la gestión de riesgos.
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LA GESTION DE RIESGOS

PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES
Planificar la gestión para

Director de proyecto Ing. Henry Córdoba llegar al alcance del
Planificación Jefe de logística Ing. Juan Reyes proyecto.
Jefe de operaciones
Ing. Hernán Rincón Programar actividades
según la gestión de riesgos.
Ing. Henry Córdoba Estudiar puntos de vista de
Director de proyecto personal involucrado.
Identificación Jefe de logística Ing. Juan Reyes
de riesgos Jefe de operaciones Documentar riesgos
Jefe de compras Ing. Hernán Rincón individuales y generales
Ing. Cesar Rincón hallados en el proceso
Director de proyecto Ing. Henry Córdoba
Análisis Jefe de logística Identificar, clasificar y
cualitativo de Jefe de operaciones Ing. Juan Reyes priorizar posibles acciones
riesgos de solución ante los riesgos
Ing. Hernán Rincón identificados
Análisis Realizar un análisis

Director de proyecto Ing. Henry Córdoba numérico de los riesgos
cuantitativo
de riesgos individuales y generales
identificados
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LA GESTION DE RIESGOS

PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES
Planificación Ing. Henry Córdoba Desarrollar acciones

de Director de proyecto Ing. Juan Reyes preventivas y correctivas
Jefe de logística ante los riesgos
respuestas a Jefe de operaciones Ing. Hernán Rincón individuales y generales
los Riesgos identificados
Implementar Ing. Henry Córdoba

Director de proyecto Ejecutar las respuestas
las Jefe de logística Ing. Juan Reyes
Jefe de operaciones ante los posibles riesgos
respuestas a Ing. Hernán Rincón planificadas anteriormente
los Riesgos Jefe de compras
Ing. Cesar Rincón
Ing. Henry Córdoba
Director de proyecto Realizar seguimiento a la
Monitorear Jefe de logística Ing. Juan Reyes respuesta de los riesgos
los Riesgos Jefe de operaciones Ing. Hernán Rincón identificados y a la eficiencia
Jefe de compras del plan de gestión
Ing. Cesar Rincón
Estructura de desglose de riesgos
En la tabla 34, se encuentra la estructura de desglose de riesgos.
Tabla 34. Estructura de desglose de riesgos.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS

NIVEL 0 RBS NIVEL 1 RBS NIVEL 2 RBS
1.1 Definición del Alcance
1.2 Definición de los Requisitos
1- Riesgo 1.3 Estimación, supuestos y restricciones
Técnico 1.4 Procesos Técnicos
Riesgos del Proyecto 1.5 Tecnología
VCS ALTERNAS PARA 1.6 Interfaces Técnicas
POSICIONES 2.1 Dirección de Proyectos
OPERATIVAS DE 2.2 Gestión de Operaciones
SALAS RADAR Y 2 - Riesgos de
2.3 Organización
TORRES DE Gestión
2.4 Dotación de los Recursos
CONTROL
2.5 Comunicación
3.1 Términos y Condiciones Contractuales
3- Riesgo 3.2 Análisis de Mercado
Comercial 3.3 Contratación
3.4 Proveedores y Vendedores
3.5 Estabilidad de los Clientes

4.1 Legislación
4.2 Tasa de Cambio
4- Riesgo
4.3 Sitios/ Instalaciones
Externo
4.4 Competencia
4.5 Normativo
5.1 Ausencia Laboral
5- Riesgos de
5.2 Desmotivación
Personal
5.3 Canales de comunicación Inefectivos
6.1 Terremoto
6.2 Rayo
6. Riesgos
6.3 Inundación
Naturales
6.4 Fuertes vientos
6.5 Derrumbes
Estados de riesgo del proyecto
La definición los estados de riesgo del proyecto se puede ver en el Anexo M.
Tolerancia y actitud de los interesados hacia el riesgo
En la tabla 35, se encuentra la tolerancia y actitud de los interesados hacia el riesgo.
Tabla 35. Tolerancia y actitud de los interesados hacia el riesgo.
OBJETIVO ACTITUD TOLERANCIA PESO

La alta dirección está abierta a la
posibilidad de cambiar detalles del
ALCANCE Baja 23.38%
alcance siempre y cuando se cumpla
con los objetivos propuestos
La alta dirección considera 1 mes de
flexibilidad en el cronograma siempre
CRONOGRAMA Media 10.43%
y cuanto se especifique por escrito la
anomalía del retraso
La organización tiene tolerancia de
un % en sobrecostos que no estén
COSTO Alta 4.67%
especificados en el estudio de costos
realizado con antelación
La alta gerencia no espera menos
CALIDAD que una alta calidad en la ejecución Baja 30,57%
del sistema VCS
La organización tiene un gran

RSC sentido de responsabilidad social
(Responsabilidad principalmente con el buen trato a los
Media 16.18%
social trabajadores, soluciones a
corporativa) problemáticas sociales siempre
respetando los acuerdos pactados
La organización tiene ata
responsabilidad medio ambiental con
MEDIO principales fundamentos sobre el
Media 14.74%
AMBIENTE ahorro de agua y energía, la no
contaminación, el reciclaje y el uso
de productos reutilizables
16.2. Matrices de probabilidad – impacto (inicial y residual)
A continuación, en la tabla 36, se define el impacto de los riesgos.
Tabla 36. Definición de impacto de los riesgos.
Insignificante Leve Moderado Importante Catastrófico

Objetivo
±1 ±2 ±3 ±4 ±5
Aumento de Aumento del
Aumento del Aumento del costo Aumento del
costo costo del 10 al -
costo < 10% del 20 al 30% costo > 30%
insignif icante 20%
Costo
Disminución Disminución Disminución del
Disminución del Disminución del
de costo del costo < costo del 10 al +
costo del 20 al 30% costo > 30%
insignif icante 10% 20%
Aumento de Aumento del

Aumento del Aumento del tiempo Aumento del
tiempo tiempo del 5 al -
tiempo < 5% del 10 al 20% tiempo > 20%
insignif icante 10%
Tiempo
Disminución Disminución Disminución del Disminución del
Disminución del
de tiempo del tiempo < tiempo del 5 al tiempo del 10 al +
tiempo > 20%
insignif icante 5% 10% 20%
Disminución Áreas de Áreas de Reducción del

El elemento f inal
del alcance alcance alcancé alcance inaceptable
Alcance del proyecto es -
apenas secundarias principales para los diversos
inservible
perceptible af ectadas af ectadas grupos de interés.
Sólo se ven
La reducción
Degradación af ectadas Reducción de la El elemento
de la calidad
de la calidad las calidad inaceptable f inal del
Calidad requiere de la -
apenas aplicaciones para los usuarios proyecto es
aprobación del
perceptible muy f inales. inservible
patrocinador
exigentes
Matriz de probabilidad de impacto para evaluar riesgos - inicial
En la tabla 37 se encuentra la matriz de probabilidad de impacto para evaluar riesgos.
Tabla 37. Matriz de probabilidad de impacto para evaluar riesgos.
Probabilidad AMENAZAS OPORTUNIDADES

Casi cierto (5) -25 -20 -15 -10 -5 5 10 15 20 25
Probable (4) -24 -19 -14 -9 -4 4 9 14 19 24
Posible (3) -23 -18 -13 -8 -3 3 8 13 18 23
Improbable (2) -22 -17 -12 -7 -2 2 7 12 17 22
Raro (1) -21 -16 -11 -6 -1 1 6 11 16 21
Insignificante (+1)
Insignificante (-1)
Catastrófico (+5)
Catastrófico (-5)
Importante (+4)
Importante (-4)
Moderado (+3)
Moderado (-3)
Leve (+2)
Leve (-2)
Impacto
CATEGORIZACIÓN ESTRATEGIA DE GESTIÓN

AMENAZAS OPORTUNIDADES INICIAL
Reportar de inmediato, asignar
ALTO ALTO propietario al riesgo, planear e
implantar respuestas.
Riesgos que deben ser
MODERADO MODERADO detectados y monitoreados de
manera constante
BAJO BAJO
gestionados.
MUY BAJO MUY BAJO controlados con mínimo
esfuerzo
Matriz de urgencia e impacto para evaluar incidentes
En la tabla 38 se encuentra la matriz de urgencia e impacto para evaluar incidentes.
Tabla 38. Matriz de urgencia e impacto para evaluar incidentes.
Matriz de Urgencia e impacto para calificar y priorizar incidentes

Inmediata (5) -25 -20 -15 -10 -5
URGENCIA
Urgencia (4) -24 -19 -14 -9 -4

Importante (3) -23 -18 -13 -8 -3
Oportuna (2) -22 -17 -12 -7 -2
Conveniente (1) -21 -16 -11 -6 -1
Insignificante (-1)
Catastrófico (-5)
Importante (-4)
Moderado (-3)
Leve (-2)
Impacto
Reportar de inmediato, asignar propietario al riesgo,

EXTREMO
planear e implantar respuestas.
Riesgos que deben ser detectados y monitoreados de
ALTO
manera constante
MEDIO Riesgos que deben ser gestionados.
BAJO Riesgos que deben ser controlados con mínimo esfuerzo
16.3. Matriz de riesgos
La Matriz de riesgos del proyecto se puede ver en el Anexo N.

17. Gestión de las adquisiciones del proyecto
17.1. Plan de gestión de las adquisiciones
Los proveedores deberán presentar una oferta comercial que incluya la venta,
implementación y puesta en servicio de equipos de comunicación de último recurso por
voz (VCS). Para ello, se especifican una serie de entregables (descritos en la EDT de
Adquisiciones) que complementan el alcance del proyecto como son las pruebas
operativas y de servicio de los equipos elegidos, el suministro y la entrega a nivel
nacional, la validación física de los espacios donde se instalarán junto con su posterior
instalación, capacitación técnica y operativa de todo el personal vinculado al proyecto y
la transferencia tecnológica para la integración de los equipos adquiridos a la red
existente de la Aerocivil.
Dada la naturaleza del proyecto, donde la Aeronáutica Civil es la misma entidad

patrocinadora, se cuenta con una base existente de recursos tales como oficinas físicas,
equipos de oficinas y asistentes, los cuales desempeñarán roles que colaboren en el
progreso esperado del proyecto. Para los casos donde este escenario no es posible, se
ha generado la EDT de adquisiciones expuesta en la figura 81, a continuación.
Figura 81. EDT de adquisiciones.

Presupuesto de la EDT de Adquisiciones
En la planificación del presupuesto de este proyecto, se determinan costos asociados

a la adquisición, transporte, instalación, pruebas, capacitaciones y demás labores que
deban ser ejecutadas por terceros, correspondientes para la implementación del sistema
de respaldo para la comunicación y control de tráfico aéreo en las torres y aeropuertos
incluidos en la presente propuesta. Ver tabla 39.
Tabla 39. Presupuesto de la EDT de Adquisiciones.
NIVEL PAQUETE DE TRABAJO - ACTIVIDADES PRESUPUESTO

1.1. Pruebas de verificación. $ 290’315.600
1.1.1. Pruebas de aceptación en fabrica.
1.1.1.1. Establecer proceso de pruebas. $ 30’495.600
1.1.1.2. Definir parámetros de aceptación.
1.1.2. Pruebas de aceptación en sitio.
1.1.2.1. Establecer proceso de pruebas. $ 259’820.000
1.1.2.2. Definir parámetros de aceptación.
1.2. Entrega e Instalación de equipos. $ 2’667.383.400
1.2.1. Suministro – Transporte a nivel nacional.
$ 1.855’154.800
1.2.1.1 Transporte y entrega de equipos.
1.2.2. Instalación de Consolas VCS.
Validación y acondicionamiento de espacios
1.2.2.1. $ 802.815.000
físicos para la instalación.
1.2.2.2. Instalación de consolas.
1.2.3. Pruebas operativas y de servicio.
$ 9’413.600
1.2.3.1. Calificar con base en parámetros de aceptación.
1.3. Programas de capacitación. $ 134’010.200
1.3.1. Capacitación técnica.
$ 60’736.800
1.3.1.1. Instructor y certificados.
1.3.2. Capacitación operativa.
$ 64’390.000
1.3.2.1. Instructor y certificados.
1.3.3. Transferencia tecnológica.
$ 8’883.400
1.3.3.1. Integración del nuevo sistema a la red existente.
Roles y responsabilidades del plan de gestión de las adquisiciones
El director del proyecto debe garantizar que el personal vinculado a este proceso
tiene la experiencia en adquisiciones dependiendo de los requerimientos que vaya
generando el proyecto mismo. Se vinculará además al departamento legal con el fin de
que se prepare la oferta final. Los roles asignados en la tabla 40 corresponden al nivel de
participación esperado de cada uno de ellos para la construcción del plan.
Tabla 40. Roles y Responsabilidades del Plan de Gestión de las Adquisiciones.
NIVEL DIRECTOR JEFE DE JEFE DE JEFE DE ASISTENTE

ENTREGABLE
EDT PROYECTO OPERACIONES COMPRAS LOGÍSTICA ADMINISTRATIVO
Pruebas de
1.1.1. aceptación en
fabrica.
Establecer proceso X X X
1.1.1.1.
de pruebas.
Definir parámetros
1.1.1.2. de aceptación.
Pruebas de
1.1.2.
aceptación en sitio.
Establecer proceso
1.1.2.1. X X X X X
de pruebas.
Definir parámetros
1.1.2.2.
de aceptación.
Suministro –
1.2.1. Transporte a nivel
nacional.
X X X
Transporte y
1.2.1.1 entrega de
equipos.
Instalación de
1.2.2.
Consolas VCS.
Validación y
acondicionamiento
1.2.2.1. X X X X
de espacios físicos
para la instalación.
Instalación de
1.2.2.2.
consolas.
Pruebas
1.2.3. operativas y de
servicio.
X X X X
Calificar con base
1.2.3.1. en parámetros de
aceptación.
Capacitación
1.3.1.
técnica.
X X
Instructor y
1.3.1.1. certificados.
Capacitación
1.3.2.
operativa.
X X
Instructor y
1.3.2.1. certificados.
Transferencia
1.3.3.
tecnológica.
Integración del X X X
1.3.3.1. nuevo sistema a la
red existente.

Las responsabilidades distribuidas entre los roles vinculados comprenden, pero no

se limitan a la preparación de los enunciados de trabajo o términos de referencia de los
contratos, estimación de costos de alto nivel para la elaboración del presupuesto,
anunciar la oportunidad, identificar el listado de posibles proveedores, calificados,
preparar y emitir documentos de licitación, evaluación técnica y económica de las
propuestas incluyendo calidad, seleccionar la propuesta ganadora y firmar los contratos.
Estrategias
La definición de estrategias dentro de la Gestión de las Adquisiciones corresponde a

prever acciones en caso de imprevistos o cambios durante la ejecución del plan
adquisiciones del proyecto. Para efectos de este proyecto se tendrán en cuenta las
estrategias a continuación:
Fase de Adquisición: Durante la fase inicial del proyecto se establecen los

parámetros tanto técnicos como operativos bajo los cuales serán elegidos los equipos a
adquirir. A partir de este momento se considera totalmente inaceptable cualquier
modificación en términos de marca, modelo, referen cia y garantías de los equipos.
Cualquier modificación dará pie a la anulación del proceso.
Forma y tiempos de entrega: La compra de los equipos se realizará con base en el

cronograma pactado, tenido en cuenta tiempos de fabricación, pruebas y logística de
importación al país. Ya ubicados en el país, los equipos deben ser transportados a cada
regional donde será su disposición final. De este modo se considerarán variaciones
mínimas de tiempos de logística por temas de control y aduanas, mas no de fabricación.
En caso de incurrir en retrasos por indisponibilidad de los equipos por parte del fabricante,
se aplicarán cláusulas de incumplimiento definidas en el contrato que vincularán
descuentos sobre los equipos adquiridos, proporcionales al tiempo de retraso.
Forma de pago y TRM: La forma de pago se realizará con base en un valor fijo,
pactado al momento de la firma del contrato. Con base en el presupuesto estimado por
entregable del plan de adquisiciones, se asignará un anticipo no mayor al 50% del valor
total del entregable al tercer día hábil después de la firma del contrato. El pago del 50%
restante se efectuará al concluir el 100% de los entregables y contra firma de actas de
recepción a conformidad por parte de los responsables de cada entregable. No se
considerarán pagos adicionales intermedios a los dos ya pactados en ninguna

circunstancia. La TRM será pactada en el momento de recepción de la oferta. Al hacer
efectivo el pago del saldo del 50% final del valor de esta, se realizará la evaluación de
variación de la TRM. Se considerará un ajuste al valor total de la oferta solo en caso de
que su variación sea superior al 15% con base en las cláusulas especificadas para este
fin incluidas en el contrato.
17.2. Matriz de las adquisiciones
En el Anexo O se encuentra la Matriz de Adquisiciones.
17.3. Cronograma de compras
En la figura 82 se muestra el cronograma de adquisiciones como está planteado en

el proyecto general.
Figura 82. Cronograma y Diagrama de Gantt de Adquisiciones.

18. Gestión del valor ganado
Presentamos dos Informes el numero 1 a fecha de corte del 17 de abril de 2021 y el

numero 2 a fecha de corte del 13 de julio de 2021, se realizan dos cortes en el proyecto
con el fin de analizar, a modo de informes ejecutivos, dos análisis de los indicadores de
medición del desempeño general del proyecto.
18.1. Indicadores de medición del desempeño.
Informe 1
En la tabla 41, a continuación, se relaciona la tabla de indicadores para el escenario

propuesto con corte del 17 de abril de 2021.
Tabla 41. Tabla de indicadores de medición de desempeño.
TABLA DE INDICADORES
INDICADOR RESULTADO ANALISIS
Lo que se debería haber gastado a la fecha de
PV $ 326’541.202
corte.
AC $ 379’263.560 Costo real del trabajo realizado a la fecha de corte.
Este es el valor del trabajo que se ha completado a
EV $ 596’184.050
la fecha de corte.
Se está gastando menos de lo presupuestado a la
CV $ 216’920.490
fecha de corte.
Al ser negativo, representa un retraso en el
cronograma. Esto se da debido a dificultades de los
SV - $ 100.357.152
fabricantes de los equipos para realizar las pruebas
de fábrica y enviar los equipos al país.
Eficiente, se está generando 1,08 por cada dólar
CPI 1,08 invertido, ya que se han podido adelantar unas
tareas que están fuera de la ruta crítica.
Existe un retraso del 31% en las tareas que
SPI 0,69
deberían estar ejecutadas a la fecha de corte.
El trabajo es óptimo dado que, aunque hay retraso,
TCPI 0,99
se da en tareas de ejecución rápida.
EAC $ 3.101’308.978 Este es el costo estimado al finalizar el proyecto,
teniendo en cuenta que ya hay datos reales.
Se estima gastar 250’769.349 menos del
VAC $ 250’769.349
presupuesto original.
Informe 2
En la tabla 42, a continuación, se relaciona la tabla de indicadores para el escenario

propuesto con corte al 13 de julio de 2021.
Tabla 42. Tabla de indicadores de medición de desempeño.
TABLA DE INDICADORES
INDICADOR RESULTADO ANALISIS
Lo que se debería haber gastado a la fecha de
PV $ 2.000’.911.327
corte.
AC $ 2.411’.053.592 Costo real del trabajo realizado a la fecha de corte.
Este es el valor del trabajo que se ha completado a
EV $ 3.170’.433.877
la fecha de corte.
Se está gastando menos de lo presupuestado a la
CV $ 759’.380.285
fecha de corte.
Al ser negativo, representa un retraso en el
cronograma. Esto se da debido a dificultades de los
SV - $ 477.450
fabricantes de los equipos para realizar las pruebas
de fábrica y enviar los equipos al país.
Eficiente, se está generando 0,89 por cada dólar
CPI 0,89 invertido, ya que se han podido adelantar unas
tareas que están fuera de la ruta crítica.
No existe retraso las tareas sean ejecutado a la
SPI 1
fecha de corte.
El trabajo es óptimo dado que, aunque hay retraso,
TCPI 0.34
se da en tareas de ejecución rápida.
Este es el costo estimado al finalizar el proyecto,
EAC $ 3.755’.359.583
teniendo en cuenta que ya hay datos reales.
Se estima gastar menos -$ 403.209.256 del
VAC -$ 403.209.256
presupuesto original.
18.2. Análisis de valor ganado y curva S
Análisis de Curva S
Informe 1
En esta curva se representa la línea base de desempeño de los gastos del proyecto
para la fecha de corte 17 de abril de 2021. Se encontró un costo ejecutado
correspondiente al 63.61% respecto valor del trabajo que se ha completado a la fecha de
corte. Se evidencia un retraso en la ejecución de actividades del 31% en relación con lo
planeado al inicio del proyecto. A pesar de tener retrasos en la ejecución de actividades
los resultados no son del todo negativos y además se percibe un panorama de mejora,
al haber tenido éxito y rendimiento con la ejecución de actividades claves para la normal
En la figura 83 se muestra la curva S, con la ayuda de la herramienta de seguimiento

y control de proyectos, Microsoft Project.
Figura 83. Curva S.
Informe 2
En esta curva se representa la línea base de desempeño de los gastos del proyecto
para la fecha de corte 13 de julio de 2021. Se encontró un costo ejecutado
correspondiente al 91% respecto valor del trabajo que se ha completado a la fecha de
corte. Se evidencia un retraso en la ejecución de actividades del 9% en relación con lo
planeado al inicio del proyecto. A pesar de tener retrasos en la ejecución de actividades
los resultados no son del todo negativos y además se percibe un panorama de mejora,
al haber tenido éxito y rendimiento con la ejecución de actividades claves para la normal
En la figura 84 se muestra la curva S, con la ayuda de la herramienta de seguimiento

y control de proyectos, Microsoft Project.
Figura 84. Curva S.
Fuente: Los autores

19. Informe de avance del proyecto
Informe 1. Dirigido al patrocinador - Estado de entregables
En el Anexo P se muestra el avance de cada entregable en específico según actividad a

realizar.
Avance del cronograma
El análisis se realiza haciendo seguimiento de las actividades ejecutadas en las

fechas estipuladas, dando un resultado un grado de avance del 91% hasta la fecha. En
el Anexo E se muestra el avance del cronograma.
Costos incurridos
Hasta el momento se han utilizado los costos de las primeras actividades del
proyecto, entre ellas están la gerencia de proyecto, requisitos y parcialmente las pruebas
de verificación. El presupuesto para las demás actividades aún está disponible en su
totalidad, aclarando que el presupuesto para las diferentes reservas no ha tenido gastos
aún.
Consumo de reservas
Se realiza un gráfico comparativo, figura 85, entre el consumo del presupuesto

estimado en diferentes áreas del proyecto de acuerdo con las fechas de ejecución,
evidenciando que el consumo de reservas de contingencia y de gestión están disponibles
en su totalidad.
CONSUMO DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Prueba de verificaion
Requisitos del
(60% cons umido);
proyecto (90%
290,315
cons umido); 109,93
Gerencia de proyecto Entrega de equipo

(100% cons umido); (Si n gastos); 2667,35
85,72
Res erva de gestion
(Si n gastos); 335,215
Res erva de
Progra ma de
contingencia (Sin
ca pa citacion (Sin
ga s tos); 64,794
ga s tos); 134,01
Gerencia de proyecto (100% consumido) Requisitos del proyecto (90% consumido)

Prueba de verificaion (60% consumido) Entrega de equipo (Sin gastos)
Programa de capacitacion (Sin gastos) Reserva de contingencia (Sin gastos)
Reserva de gestion (Sin gastos)
Figura 85. Consumo del presupuesto del proyecto.
Reporte de incidentes
Sin reportes hasta la fecha.
Informe 2. Dirigido al equipo del proyecto
Avance del cronograma.
Después de revisar las actividades establecidas para el cronograma del presente

proyecto, a partir del día 21 de septiembre de 2020, se evidencia que al corte del día 15
de enero de 2021 se han ejecutado las actividades correspondientes a la firma del acta
de constitución, diseño y publicación de pliegos, posterior a aprobación del delegado de
la Aeronáutica civil, proceso de convocatoria de proveedores y recepción de ofertas,
evaluación de ofertas y adjudicación.
Respecto al cumplimiento en específico de cada una de estas actividades, se han

presentado algunos inconvenientes relacionados con plazos de entrega de
documentación y ofertas por parte de los proveedores, esto sin llegar a afectar
considerablemente el desarrollo del cronograma gracias a la reserva de tiempo tomada
en cuenta para este tipo de situaciones. Sin embargo, este tipo de situaciones de
incidentes se ha reportado y documentado en la matriz de incidentes, generando el
análisis y seguimiento para la solución de cada evento.
Se avanza con el desarrollo de actividades de acuerdo con lo planeado y aprobado

en el cronograma y cualquier incidente que se llegue a presentar, se estará reportando
en el próximo informe de gestión de cronograma anterior a la fase de pruebas en sitio y
aceptación por parte del grupo gestor del proyecto.
Entregables pendientes por recurso.
Respecto a los entregables pendientes por desarrollar según el cronograma para el

proyecto, está pendiente para las próximas fases del proyecto todo lo concerniente a la
parte tangible del proyecto donde se ubica el manejo y transporte de equipos y su
respectiva distribución a nivel nacional para su posterior instalación y configuración.
Se tienen también pendientes las capacitaciones y certificaciones para el personal

técnico y operativo para estos nuevos sistemas y como cierre del proyecto, generar la
certificación de transferencia tecnológica.
Asignación de carga por recurso.
En la tabla 44, a continuación, se relacionan los entregables pendientes y la

asignación de carga por recurso.
Tabla 43. Asignación de carga por recurso.
Recursos
Entregable Nombre Descripción
asignados
Pruebas de verificación de sistemas Director de
Acta
aceptación en sitio y servicios Proyecto
Suministro a nivel Suministro de sistemas
Equipos Jefe de compras
Nacional en los aeropuertos
Actas de Instalaciones de Instalación en los Director de
recibo producto aeropuertos proyecto
Pruebas operativas Comprobación de Jefe de

Acta de recibo
y de servicio operatividad requerida Operaciones
Capacitación Formación de personal
Certificaciones Instructores
técnica técnico
Capacitación Formación de personal
Certificaciones Instructores
operativa operativo
Transferencia Formación del personal Director de
Certificaciones
tecnológica técnico en laboratorio proyecto
Conclusiones
a) Se convocaron proveedores reconocidos a nivel nacional e internacional con

experiencia en servicios y suministros de equipos de comunicaciones para la
industria aeronáutica, obteniendo ofertas competitivas con los equipos
deseados.
b) Se compraron las consolas VCS de última generación, facilitando las
comunicaciones tierra – aire. Se analizaron las propuestas de los oferentes
con relaciones de costo – beneficio y servicios de servicios para su
implementación final. Los costos del proyecto estuvieron dentro de los
márgenes esperados satisfaciendo las características deseadas y las
expectativas del patrocinador y los usuarios.
c) Se realizó la renovación tecnológica de las comunicaciones tierra – aire
aprovechando los beneficios, confianza y seguridad que brinda la tecnología
actual. Esto alarga la vida útil de los sistemas en general, gracias a la
adaptabilidad del sistema nuevo con el actual y mantiene a la Aerocivil dentro
de las empresas vanguardistas en esta área de operaciones aéreas.
d) Se formalizó el plan de capacitaciones para todo el personal técnico y
operativo vinculado al proyecto. Los entrenamientos fueron dirigidos virtual y
presencialmente con el fin de llegar al 100% de los operarios de los equipos
adquiridos. La transferencia tecnológica se ejecutó dentro de los parámetros
esperados, consiguiendo que ambas plataformas, actual y nueva, se
complementaran integrando un solo sistema.
e) Se instalaron las consolas adquiridas en los puestos de control vinculados al
proyecto a nivel nacional. Esta implementación tomó más recursos de los
considerados inicialmente, debido principalmente a temas asociados con la
pandemia de COVID-19.
Recomendaciones
De acuerdo con los resultados obtenidos con la ejecución de este proyecto, se

considera importante tener presente las siguientes recomendaciones respecto al tema
central de aplicación de este trabajo.
a) Tener presentes las actualizaciones correspondientes a normatividad técnica

y legislativa para la implementación de nuevos sistemas de soporte en áreas
de comunicación y control de tráfico aéreo.
b) Aplicar actualizaciones tecnológicas en el área de comunicaciones tierra aire,

con el fin de asegurar la disponibilidad y efectividad del objetivo principal de
este proyecto.
c) La actual situación sanitaria que vive el mundo determina que se deben tener
en cuenta reservas de tiempo y presupuesto que permitan sobrellevar
problemas de gran impacto para el objetivo de los proyectos.
d) Para futuros estudios y proyectos que incluyan el mejoramiento y/o

implementación de nuevos sistemas, se deberán tener en cuenta todos los
datos, análisis y procedimientos desarrollados en el presente proyecto,
asegurando el cumplimiento de los requisitos de la entidad patrocinadora y
minimizando los riesgos de fracaso.
e) Tener una mejora continua en la orientación de la especialización de Gerencia

de Proyectos por parte de la academia con el objetivo de actualizar y orientar
los contenidos a la formación de profesionales integrales en el área
profesional.
Referencias
Project Management Institute, Inc. (2017). La guía de los fundamentos para la

dirección de proyectos (Guía del PMBOK) / Project Management Institute. Guía del
PMBOK (6ta Ed.). Newtown Square, PA, USA: Project Management Institute.
Aerocivil (2016). Historia. Recuperado de

Aerocivil (2019). Misión, Visión y Objetivos. Recuperado de

http://www.aerocivil.gov.co/aerocivil/mision
Aerocivil (2019). AERONÁUTICA CIVIL. UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL.

Plan Estratégico Institucional PEI 2019 – 2022. Para transformar y construir la aviación
civil del futuro. Recuperado de
http://www.aerocivil.gov.co/atencion/participacion/Planes%20en%20construccin/2019_0
2_07_PEI_2019_2022_C.pdf
Aerocivil (2018). Plan estratégico Aeronáutico 2030, II Foro Sector Aéreo 2030:
¿Hacia dónde debe ir la aviación en Colombia? Recuperado de
http://www.aerocivil.gov.co/aerocivil/II-
FORO2030/Documents/Resumen%20Ejecutivo%20Plan%20Estrat%C3%A9gico%20Ae
ron%C3%A1utico%202030.pdf
Portafolio. (2019). Transporte aéreo cerró el 2018 con cifras récord. PORTAFOLIO.
Recuperado de https://www.portafolio.co/economia/transporte-aereo-cerro-el-2018-con-
cifras-record-525394
Ontiveros, J., (2010). Comunicaciones aeronáuticas para el futuro, y más allá…

HISPAVIACIÓN. Recuperado de http://www.hispaviacion.es/comunicaciones-
aeronauticas-para-el-futuro-y-mas-alla-2/
MORCOM INTERNATIONAL INC. (2020). Sistemas de comunicación de voz – VCS.

Recuperado de https://www.morcom.com/span/voice-communications-systems-
VCS.html
MEP VOICE COMMUNICATION SYSTEMS. (2020). Consola STP995. Recuperada

de https://www.mep-info.com/en/air-traffic/products
Aerocivil (2016). Sistema de Gestión – SG. Recuperado de

https://www.aerocivil.gov.co/aerocivil/Sistema-de-Gestion
SISTEMAS VCS ALTERNOS
Apéndice
Anexo A. Necesidades específicas por aeropuerto.

REQUERIMIENTO
POSICION
AEROPUERTO NECESIDADES
OPERATIVA
APP-EJ Deben tener Conexión de red IP (IPv4 (RFC 791), ARP (RFC
CTA-EJ 826), ICMP (RFC 792), TCP (RFC 793) UDP (RFC 768), IEC,
CALI
TORRE SNTP (RFC 4330), SSH (RFC 4251) y SNMP versión 1,
versión 2 y versión 3.
GND
TORRE
Calidad de servicio (QoS), para mejorar la transmisión de voz
PEREIRA a través de un protocolo de transporte en tiempo real, por sus
APP-EJ siglas en inglés, Real-time Transport Protocol (RTP), así
ARMENIA TORRE como también QoS de señalización usando el Protocolo de
POPAYAN TORRE
Iniciación de Sesión, del inglés Session Initiation Protocol
(SIP).
PASTO TORRE
Deben ser equipados por un sistema de supervisión
IPIALES TORRE
(software y Hardware).
TUMACO TORRE
Deberá permitir la visualización del estado de los radios:
BUENAVENTURA TORRE error/errores, advertencias y radios en estado de recepción
CARTAGO TORRE y/o transmisión, con el fin de que el usuario pueda determinar
GUAPI TORRE
fácilmente el estado y operación de estos.
TAME TORRE Deberá tener la solución adherente EUROCAE ED-137
(norma que especifica el uso de IP para las comunicaciones
SARAVENA TORRE de voz en entornos de control de tránsito aéreo) que permite
EJ-APPS el inter – funcionamiento con equipos de otros proveedores.
RIONEGRO
EJ-APPN
EJ-AREA
Debe de ser compatible con radios Rohde & Schwarz serie
TORRE 4200 referencias XU4200, SU4200 y EU4200C
respectivamente
GND
Permitir la visualización del estado de conectividad del radio
TORRE
en uso.
MEDELLÍN
GND
Permitir su configuración total sin el uso de accesorios y/o
MONTERIA TORRE herramientas adicionales.
CAREPA TORRE Tener dos fuentes de poder para garantizar redundancia en
la operación.
QUIBDÓ TORRE
Tener como mínimo dos interfaces Ethernet para garantizar
BAHÍA SOLANO TORRE redundancia en la operación.
MANIZALES TORRE Implementación de switches similares al Catalyst WS-
C3560CX-12P que sean alimentados a través de Ethernet,
TORRE
CARTAGENA
Power Over Ethernet (POE).
GROUND Implementación de dispositivos transceptores SFP, Small
SANTA MARTA TORRE Form-factor Pluggable transceptor, con las siguientes
referencias: Cisco Glc Sx Mmd Sfp 1000base Sx Short Haul
VALLEDUPAR TORRE Módulo Multimodo, para mejorar el transporte de datos.
COROZAL TORRE Los VCS alternos de último recurso deberán permitir como
RIOHACHA TORRE mínima interacción de los siguientes puntos sobre los radios:
APP
Cambiar la frecuencia en la banda Aeronáutica de cada
SAN ANDRES radio.
TORRE
Habilitar y deshabilitar el squelch (supresor de audio).
APP-EJ
Ajustar el nivel de potencia y la sensibilidad de la recepción
VILLAVICENCIO FIC-E /SE en cada radio.
TORRE Permitir la inter – operatividad de mínimo 8 canales de radio
TORRE y 4 para telefonía de interfaz VoIP, existentes y operativos en
YOPAL APP-EJ
las torres de control y Aeropuertos vinculados al proyecto.
MITU TORRE Garantizar la conexión a los radios de las torres de control,
estaciones y Aeropuertos vinculados al proyecto, por medio
PTO CARREÑO TORRE
PTO INIRIDA TORRE de la interfaz VoIP, sin que esto afecte el normal
funcionamiento de las frecuencias de cada una de las torres
SAN JOSE DEL GUAVIARE TORRE
de control y los VCS existentes, los cuales trabajan
GUAYMARAL TORRE
actualmente por medio de las interfaces 4WE&M de los
PTO ASIS TORRE radios existentes.
GIRARDOT TORRE Todos los costos asociados al entrenamiento y pruebas
FLORENCIA TORRE estarán a cargo del contratista.
MARIQUITA TORRE Suministrar e instalar el mobiliario para adaptar la consola.
IBAGUE TORRE
Debe tener ajuste manual de la altura de la superficie. Para
las posiciones operativas debe incluir todas las necesidades
NEIVA TORRE operativas y técnicas para su correcto funcionamiento (2
LETICIA TORRE head-set por posición operativa en cada Aeropuerto, Torre o
Sala radar).
Anexo B. Encuestas y entrevistas.
ENTREVISTA ALEATORIA AL PERSONAL OPERATIVO
Se entrevistará a personal operativo aleatoriamente en aeropuertos tipo: alto/bajo flujo de pasajeros – alto/bajo manejo
de carga – ciudad intermedia – escalas de ubicación en altura a nivel del mar.
1. ¿Usted recibió capacitación sobre especificaciones técnicas y operativas del nuevo sistema VCS?
2. ¿Usted recibió de manera conforme o tiene acceso a la documentación técnica y operativa del nuevo sistema
VCS?
3. ¿Está usted familiarizado con los equipos del nuevo sistema VCS?
ENCUENTAS DIRIGIDAS A CONTROLADORES
Cumple?
Característica
Si No
Está equipado por un sistema de supervisión (software y Hardware)
Permite la visualización del estado de los radios: error/errores, advertencias y radios en estado de recepción y/o
transmisión
Tiene la solución adherente EUROCAE ED-137
Es compatible con radios Rohde & Schwarz serie 4200 referencias XU4200, SU4200 y EU4200C respectivamente
Permite su configuración total sin el uso de accesorios y/o herramientas adicionales
Permite la visualización del estado de conectividad del radio en uso
Tiene dos fuentes de poder para garantizar redundancia en la operación
Cambia la frecuencia en la banda Aeronáutica de cada radio
Permite la inter – operatividad de mínimo 8 canales de radio y 4 para telefonía de interfaz VoIP
Garantiza la conexión a los radios de las torres de control, estaciones y Aeropuertos vinculados al proyecto, por
medio de la interfaz VoIP
Tiene conexión de red IP (IPv4 (RFC 791), ARP (RFC 826), ICMP (RFC 792), TCP (RFC 793) UDP (RFC 768),
IEC, SNTP (RFC 4330), SSH (RFC 4251) y SNMP versión 1, versión 2 y versión 3
Tiene calidad de servicio (QoS), para mejorar la transmisión de voz a través de un protocolo de transporte en
tiempo real
Habilita y deshabilita el squelch (supresor de audio)
Ajunta el nivel de potencia y sensibilidad a la recepción en cada radio
ENCUENTAS DIRIGIDAS A PILOTOS
Cumple?
Característica
Si No
Está equipado por un sistema de supervisión (software y Hardware)
Permite la visualización del estado de los radios: error/errores, advertencias y radios en estado de
recepción y/o transmisión
Tiene la solución adherente EUROCAE ED-137
Es compatible con radios Rohde & Schwarz serie 4200 referencias XU4200, SU4200 y EU4200C
respectivamente
Permite su configuración total sin el uso de accesorios y/o herramientas adicionales
Permite la visualización del estado de conectividad del radio en uso
Tiene dos fuentes de poder para garantizar redundancia en la operación
Cambia la frecuencia en la banda Aeronáutica de cada radio
Permite la inter – operatividad de mínimo 8 canales de radio y 4 para telefonía de interfaz VoIP
Garantiza la conexión a los radios de las torres de control, estaciones y Aeropuertos vinculados al
proyecto, por medio de la interfaz VoIP
Tiene calidad de servicio (QoS), para mejorar la transmisión de voz a través de un protocolo de transporte
en tiempo real
Anexo C. Matriz RAM.

Anexo D. Matriz de categorización de riesgos.


Anexo E. Huella de Carbono.


Anexo F. Matriz de Sostenibilidad.


Anexo G. Cronograma de alto nivel.

MESES
ACTIVIDAD se
ES p- oct- nov- dic- ene- feb- mar- abr- may- jun- jul- ago- sep-
20 20 20 20 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Inicio del
proyecto
(Firma acta X
de
constitución)
Elaboración
X
de pliegos
Convocatoria
proveedores
X
y recepción
de ofertas
Evaluación
X X
de ofertas
Preguntas y
X X X
respuestas
Adjudicación X X
Montajes e
implementaci
ón de X
hardware y
software
Inicio de
periodo de X X X
pruebas
Entrega de
producto y
socialización
del plan de X X X
capacitacion
es a
usuarios
Cierre de
X
proyecto
3
2
1
D
C
O
Henry Andres
Luis Peña Nombre
Córdoba Colmenares
Gerente Coordinado
Director
del r del Empresa/Puesto
Telecom.
Proyecto Proyecto
CNA; CNA;
CNA; Bogotá Localización
Bogotá Bogotá
IDENTIFICACION
Rol en el
Líder Apoyo Apoyo
Proyecto
Anexo H. Matriz de registro de Interesados.
Aerocivil Aerocivil Aerocivil Dato de contacto
Gestión Elaborar el Requisitos

EL tiempo
Proyecto proyecto Principales
Culminar Culminar Culminar

Expectativas
Proyecto Proyecto Proyecto
Medio Bajo Medio Potencial para

EVALUACIÓN
influir resultados
Fases del
Todas Todas Todas
MATRIZ DE REGISTRO DE INTERESADOS
proyecto de
mayor interés
I I I Interno/Externo
Medio Medio Alto Impacto
Medio Medio Alto Influencia
Alto Alto Alto Poder

CLASIFICACIÓN
Alto Alto Alto Interés

7
6
5
4
Evaluación Comité Gonzalo
Harlem Mejía
de Proyectos Aerocivil Cárdenas
Secretario de
Coordinador Gestión
Aerocivil Aerocivil Sistemas
de Navegación Aérea
Operacionales
NEA; Bogotá NEA; Bogotá CGAC, Bogotá NEA; Bogotá

Evaluadores Aprobadores Apoyo Apoyo
Aerocivil Aerocivil Aerocivil Aerocivil
Cumplir Presentar Elaborar el

Cumplir expectativas
Estándar Proyecto proyecto
Cumplir Cumplir Culminar

Cumplir Solicitudes
Requisitos Requerimientos Proyecto
Alto Alto Bajo Medio
Inicio,
Inicio,
Organización Ejecución,
Organización y Finalización
y finalización
Preparación
Preparación
I I I I
Alto Alto Bajo Alto
Medio Medio Medio Alto
Alto Alto Alto Alto
Alto Alto Alto Alto

9
8
11
10
Equipo gestor del Empresas Controladores
Proveedores
Proyecto Aéreas Aéreos
Aerocivil, Varias
Aerolíneas Aerocivil
Telecomunicaciones empresas
Bogotá Colombia Bogotá Colombia

Estructuradores Usuarios Proveedores Usuarios
Aerocivil Aerolíneas Varios Aerocivil
Claridad en los Cumplir

Ninguno Ninguno
Términos expectativas
Mejorar
Ganarse el Cumplir
Éxito del Proyecto seguridad
Proceso Solicitudes
Operacional
Medio Bajo Bajo Medio
Ejecución del
Organización y
Finalización Trabajo y Finalización
preparación.
Finalización
I E E I
Medio Bajo Medio Medio
Medio Medio Medio Medio
Medio Medio Medio Medio

15
14
13
12
Técnicos Concesionarios Entes
Instaladores
Aeronáuticos Aeroportuarios Reguladores
Contraloría,
Externa Aerocivil Varios Procuraduría,
Veedurías

Colombia Colombia Colombia Bogotá
Instaladores Apoyo Apoyo Observadores
Contraloría,
Proveedor Aerocivil Aeropuertos Procuraduría,
Veedurías
Claridad en
Ninguno Ninguno Cumplir ley
requisitos
Mejorar
Cumplir
Buen sistema seguridad Cumplir Normas
Expectativas
Operacional
Bajo Bajo Bajo Bajo
Ejecución del Ejecución del

Trabajo y Trabajo y Finalización Todas
Finalización Finalización
E I E E
Medio Medio Bajo Medio

Anexo I. Matriz de Estrategias para el involucramiento de interesados.
Estrategia para
Razones de Situación Situación
Código Nombre Situación Actual alcanzar la situación
Actual Deseada
deseada
Mantener informado de
1 Luis Peña APOYO APOYO avances y novedades
del proyecto.
Mantener informado de
Andres
2 APOYO APOYO avances y novedades
Colmenares
del proyecto.
Apoyarlo en todos los
Henry Andrés
3 LIDER LIDER procesos y ciclos de vida
Córdoba
del proyecto.
Desconoce el alcance Realizar socialización del
Gonzalo del proyecto. proyecto a los asesores
4 NEUTRAL APOYO
Cárdenas y al Secretario de
Falta de más Asesores. Sistemas Operacionales.
Realizar socializaciones
Desconoce el alcance del proyecto para dar a
principal del proyecto. conocer el alcance y los
5 Harlem Mejía NEUTRAL APOYO
Desconoce los principales beneficios del
beneficios del proyecto. sector aéreo con su
implementación.
Atender
recomendaciones y
requerimientos del
Comité
6 NEUTRAL NEUTRAL Proyecto. Informar
Aerocivil
cualquier cambio o
circunstancia que lo
afecte.
Atender las
Evaluación de recomendaciones y
7 NEUTRAL NEUTRAL
Proyectos requerimientos del
Proyecto.
Socialización del
Controladores Miedo al cambio proyecto.
8 Aéreos NEUTRAL tecnológico. APOYO
Entrenamiento
adecuado.
Realizar seguimiento
constante para el
9 Proveedores NEUTRAL NEUTRAL
cumplimiento del
proyecto.
Realizar campañas de
Empresas No conocen los socialización del
10 DESCONOCEDOR NEUTRAL
Aéreas beneficios del proyecto. proyecto a las empresas
Aéreas.
Mantenerlos informados
de cualquier novedad o
11 Equipo gestor APOYO APOYO dificultad del proyecto,
del Proyecto
para que la gestionen lo
más pronto.
Responder a cualquier
Entes
12 NEUTRAL NEUTRAL inquietud de manera
Reguladores
concisa y corta.
Realizar campañas de
Concesionarios No conocen los socialización del
13 DESCONOCEDOR NEUTRAL
Aeroportuarios beneficios del proyecto. proyecto a los
concesionarios.
Técnicos Informar de los avances
14 APOYO APOYO
Aeronáuticos del proyecto, e
involúcralos en la
instalación y OJT del
Proyecto.
Realizar seguimiento
constante para el
15 Instaladores APOYO APOYO
cumplimiento del
proyecto.
Anexo J. Diccionario de la EDT.
ID EDT Cuenta de Control Actualización Responsable cuenta control

1.1.1 UNICA 18/02/2021 Gerente de Proyecto
Nombre Planificación.
Descripción Generación de documentación inicial, identificación de
riesgos, generación de cronogramas, planteamiento de
matrices.
Entregable Plan de proyecto.
Recursos asignados Director de Proyecto, Jefe de logística, Jefe de
compras, Jefe de Operaciones, Asistente
administrativo, Personal Técnico (6), Consolas VCS
(60), Sistema de comunicación, Radio (10), Vehículo,
Computador, Impresora.
Costo $ 5’240.560

Nombre Reuniones.
Descripción Socialización de requisitos, novedades, expectativas y
seguimiento general del proyecto.
Entregable Actas.
Recursos asignados Asistente administrativo, Computador, Impresora, Tinta,
Resma de Papel.
Costo $ 47’297.600

Nombre Administración.
Descripción Organización, seguimiento y gestión del proyecto en
todas las fases del proyecto con el fin de adaptarse a
posibles cambios y tomar decisiones.
Entregable Documentación respectiva.
Recursos asignados Asistente administrativo, Jefe de logística, Jefe de
compras, Jefe de operaciones, Computador, Impresora,
Resma de papel, Tinta.
Costo $ 33’182.000

Nombre Características técnicas.
Descripción Hojas de datos con especificaciones técnicas de los
equipos que se espera adquirir.
Entregable Documentación y formatos.
Recursos asignados Director de proyecto, Jefe de compras, Jefe de logística,
Jefe de operaciones, Personal técnico (180), Personal
operativo (180), Computador, Catálogos de fabricantes,
Impresora, Resma de papel, Tinta.
Costo $ 31’450.800

Nombre Características operativas.
Descripción Hojas de datos con especificaciones operativas de los
equipos que se espera adquirir.
Entregable Documentos y formatos.
Recursos asignados Asistente administrativo, Jefe de logística, Jefe de
compras, Jefe de operaciones, Computador, Impresora,
Costo $ 10’275.200

Nombre Documentación.
Descripción Verificación de cumplimiento de requerimientos
técnicos y operativos.
Recursos asignados Asistente administrativo, Computador, Impresora,
Costo $ 35’132.400

Nombre Control.
Descripción Seguimiento y verificación de las versiones de los
equipos y características esperadas.
Recursos asignados Director de proyecto, Jefe de logística, Asistente
administrativo, Computador, Impresora, Resma de
papel, Tinta.
Costo $ 97’862.567

Nombre Pruebas de aceptación en fábrica.
Descripción Verificación de operación de las consolas en fábrica.
Entregable Acta.
Recursos asignados Director Proyecto, Jefe de operaciones, Computador,
Impresora, Resma de papel, Tinta, Documentos
técnicos.
Costo $ 30’495.600

Nombre Pruebas de aceptación en sitio.
Descripción Verificación de operación de las consolas instaladas en
los puntos de operación.
Entregable Acta.
Recursos asignados Director Proyecto, Jefe de compras, Jefe de logística,
Jefe de operaciones, Asistente administrativo, Sistema
de comunicación, Vehículo, Radios (10), Computador,
Impresora.
Costo $ 259’820.000

Nombre Suministros a nivel nacional.
Descripción Despacho de equipos hacia los puntos de operación.
Entregable Equipos.
Recursos asignados Conductor (5), Jefe de logística, Jefe de operaciones,

Vehículo de transporte de carga (5), Documentos de
compra, Documentos de entrega.
Costo $ 1.855’154.800

Nombre Instalaciones del producto.
Descripción Instalación de equipos en los puntos de operación.
Entregable Actas de recibo.
Recursos asignados Director Proyecto, Jefe de operaciones, Asistente
administrativo, Personal técnico (60), Documentos de
características técnicas, Acta de pruebas de aceptación
en fábrica, Actas de pruebas de aceptación en sitio,
Manuales de operación, Fichas técnicas, Computador,
Impresora.
Costo $ 802’815.000

Nombre Pruebas operativas y de servicio.
Descripción Comprobación y validación de funcionamiento de
acuerdo con la operatividad requerida.
Entregable Acta de recibo.
Recursos asignados Director de proyecto, Jefe de operaciones, Asistente
administrativo, Personal operativo (60), Computador,
Impresora, Acta de pruebas de aceptación en fábrica,
Actas de pruebas de aceptación en sitio, Manual de
Instalación y Mantenimiento, Resma de papel, Tinta.
Costo $ 9’413.600

Nombre Capacitación técnica
Descripción Plan de entrenamientos y capacitaciones del personal
técnico.
Entregable Certificaciones.
Recursos asignados Personal técnico (180), Jefe de operaciones,

Computador, Impresora, Catálogos técnicos, Video
beam, Formatos de evaluación y Constancia de
capacitación.
Costo $ 60’736.800

Nombre Capacitación operativa.
operativo
Recursos asignados Jefe de operaciones, Personal operativo (180),
Computador, Impresora, Manual de operación, Video
beam, Formatos de evaluación y Constancia de
capacitación.
Costo $ 64’390.000

Nombre Transferencia tecnológica.
técnico en laboratorio.
Recursos asignados Director Proyecto, Asistente administrativo, Personal
técnico (12), Computador, Impresora, Acta, Guía y
manuales, Fichas técnicas, Acta de entrenamientos.
Costo $ 8’883.400
Fuente: Los Autores, con formato de la Universidad Piloto de Colombia.
Anexo K. Listado de actividades con análisis PERT.
I
Último nivel de T PREC
Nombre de la actividad DO DE DP PERT HOLG.
la EDT E ED.
M
Firmar acta de
A 0,5 1 3 1,25 INICIO 0
Planif icación constitución
B Elaborar pliegos 0,5 1 7 1,92 A 0
C Convocar proveedores 8 15 30 16,33 B 0
Responder aclaraciones
Reuniones D 10 20 40 21,67 C 0
a of erentes
E Recibir of ertas 9 15 20 14,83 D 0
F Evaluar of ertas 15 30 45 30,00 E 20

Administración
G Adjudicar a proveedor 5 7 10 7,17 F 20
Solicitar
especif icaciones
H 2 3 6 3,33 G 47
Características técnicas a f abricantes
técnicas de equipos
Establecer criterios de
I 20 30 41 30,17 G 20
aceptación de equipos
Solicitar
especif icaciones
J 1 3 7 3,33 G 52
operativas a f abricantes
Características
de equipos
operativas
Def inir características
K operativas acordes con 5 10 20 10,83 G 45
el alcance
Def inir documentación

L 10 15 20 15,00 E 42
de apoyo técnico
Documentación
Def inir documentación
M 12 30 40 28,67 E 0
de apoyo legal
Generar f ormatos de
validación de
N 20 30 45 30,83 L 42
parámetros técnicos y
Control
operativos
Validar cumplimiento de
O 8 15 22 15,00 M 0
of ertas
Establecer proceso de
Pruebas de P 8 15 20 14,67 L 62
pruebas
aceptación en
Def inir parámetros de
f ábrica Q 12 20 32 20,67 L 52
aceptación
Establecer proceso de
Pruebas de R 8 15 21 14,83 L 62
pruebas
aceptación en
Def inir parámetros de
sitio S 12 20 32 20,67 L 57
aceptación
Gestionar recepción de
T 25 45 60 44,17 O 0
Suministros a equipos
nivel nacional Verif icar contra órdenes

U 0,5 1 4 1,42 T 0
de compra
Validar espacios f ísicos
Instalaciones del V para instalación de 0,5 1 3 1,25 H 51
producto equipos
W Recibir a conf ormidad 0,5 1 3 1,25 U 0
Calif icar con base en

Pruebas H, I, L,
X parámetros de 2 3 5 3,17 20
operativas y de N, Q
aceptación
servicio
Y Verif icar f uncionalidad 0,5 1 3 1,25 X 20
Convocar personal
Z técnico de laboratorio 1 3 6 3,17 G 52
Capacitación
idóneo
técnica
A Certif icar asistentes a la
0,5 1 3 1,25 Y 20
A capacitación
A Convocar personal
1 3 5 3,00 G 52
Capacitación B operativo
operativa A Certif icar asistentes a la

0,5 1 3 1,25 Y 20
C capacitación
A Validar compatibilidad
1 2 5 2,33 H, I 23
D con tecnologías en uso
AA,
AB,
Transf erencia
AC,
tecnológica A
Integrar nuevo sistema 1 2 4 2,17 AD, Z, 0
E
V, W,
S, R,
P, K, J

Anexo L. Matriz de Comunicaciones.
FRECUENCIA DE
COMUNICACIÓN
O TECNOLOGIA
METODOLOGIA
DOCUMENTOS
INFORMACIÓN
GENERALES
CONTENIDO
RECEPTOR
FORMATO
EMISOR
GRUPO
CANAL
NIVEL
De acuerdo
Requerimiento
Reunión presencial, con
Inicio de de información y Henry Andrés
Word Bajo Luis Peña Plantilla vía telefónica y necesidad: 1 Proyecto
Proyecto necesidades del Córdoba
correo electrónico vez cada
proyecto
periodo
Avance del De acuerdo
proyecto Etapas Henry Reunión presencial, con
Andrés
Planificación y planes del Word Bajo Andrés Plantilla vía telefónica y necesidad: 1 Cronogramas
Colmenares
proyecto Córdoba correo electrónico vez cada
Temas varios periodo
Avance del
Avance del De acuerdo proyecto
proyecto Etapas Henry Reunión presencial, con
Requerimiento
Planificación y planes del Word Alto Andrés Comité Aerocivil Plantilla vía telefónica y necesidad: 1
de información y
proyecto Córdoba correo electrónico vez cada
necesidades del
Temas varios periodo
proyecto
Avance del
proyecto Etapas Henry Reunión presencial, De acuerdo
Avance del Entes Documentación
y planes del Ficha Medio Andrés Formularios vía telefónica y con necesidad
proyecto Reguladores legal
proyecto Córdoba correo electrónico o 1 vez al mes
Temas varios
Reunión presencial, De acuerdo Avance del

Avance del Avance del Andrés Evaluación de
Word Medio Plantilla vía telefónica y con necesidad proyecto
proyecto proyecto Colmenares Proyectos correo electrónico o 1 vez al mes Temas varios
Reunión presencial, De acuerdo

Avance del Andrés Empresas Etapas del
Cambios Ficha Medio Formularios vía telefónica y con necesidad
proyecto Colmenares Aéreas proyecto
correo electrónico o 1 vez al mes
Revisión y Reunión presencial, De acuerdo Etapas y planes

Avance del Andrés Equipo gestor
claridades Word Bajo Formularios vía telefónica y con necesidad del proyecto
proyecto Colmenares del Proyecto
generales correo electrónico o 1 vez al mes Temas varios
Avance del Andrés Avance del
Varios Word Bajo Harlem Mejía Formularios vía telefónica y con necesidad
proyecto Colmenares proyecto
Requerimiento Reunión presencial, De acuerdo
de información y Gonzalo Claridad en los
Planificación Word Bajo Instaladores Formularios vía telefónica y con necesidad
necesidades del Cárdenas requisitos
proyecto
Requerimiento
de información y Gonzalo Técnicos Etapas del
Planificación Word Bajo Formularios vía telefónica y con necesidad
necesidades del Cárdenas Aeronáuticos proyecto
proyecto
Requerimiento Claridad en los
Avance del de información y Gonzalo términos
Word Bajo Proveedores Formularios vía telefónica y con necesidad
proyecto necesidades del Cárdenas Etapas del
proyecto proyecto
Requerimiento Reunión presencial, De acuerdo

Avance del de información y Gonzalo Controladores Avance del
Word Bajo Formularios vía telefónica y con necesidad
proyecto necesidades del Cárdenas aéreos proyecto
proyecto
Avance del Harlem Concesionarios Etapas del
Cambios Word Bajo Formularios vía telefónica y con necesidad
proyecto Mejía Aeroportuarios proyecto
Revisión y Reunión presencial, De acuerdo
Avance del Harlem Seguimiento de
claridades Word Bajo Comité Aerocivil Formularios vía telefónica y con necesidad
proyecto Mejía proyecto
generales correo electrónico o 1 vez al mes

Anexo M. Definición de los estados de riesgos.

CATEGORÍA DESCRIPCIÓN
1.1 Def inición del
Es la suma de todos los productos y sus requisitos o características.
Alcance
1.2 Def inición de los
Cualidad, circunstancia o cosa que se requiere para algo
Requisitos
1.3 Estimación,
Una suposición es una circunstancia o evento f uera del proyecto que pueden
supuestos y
af ectar a su éxito y que el equipo de proyecto cree que va a suceder
restricciones
1.4 Procesos Son tareas o procedimientos que se llevan a cabo con mucha organización
Técnicos y muchas veces con un tiempo estimado
1.5 Tecnología Conjunto de los conocimientos propios de una técnica
1.6 Interf aces Conexión f ísica y f uncional que se establece entre dos aparatos, dispositivos
Técnicas o sistemas que f uncionan independientemente uno del otro
2.1 Dirección de Disciplina que pretende enseñar cómo dirigir un proyecto con éxito,
Proyectos cumpliendo sus objetivos y requisitos
2.2 Gestión de Gestionar y controlar de f orma ef icaz los recursos de una empresa para
Operaciones mantener satisf echos a los clientes
Son estructuras y sistemas administrativos creados para lograr metas u
2.3 Organización
objetivos con el apoyo de las propias personas
2.4 Dotación de los Designar el nivel de Recursos productivos a los que puede tenerse acceso
Recursos en un área o región determinadas
2.5 Comunicación Acción consciente de intercambiar inf ormación entre dos o más participantes
3.1 Términos y Son cláusulas redactadas por los interesados para utilizarlas en todos los
Condiciones contratos que vaya a perf eccionar con sus clientes, consumidores o
Contractuales usuarios.
La investigación de mercados es la herramienta necesaria para la
3.2 Análisis de identif icación, acopio, análisis, dif usión y aprovechamiento sistemático y
Mercado objetivo de la inf ormación, con el f in de mejorar la toma de decisiones
relacionadas con la mercadotecnia.
Es la concreción de un contrato a un individuo a través de la cual se
conviene, acuerda, entre las partes intervinientes, generalmente empleador
3.3 Contratación y empleado, la realización de un determinado trabajo o actividad, a cambio
de la cual, el contratado, percibirá una suma de dinero estipulada en la
negociación
3.4 Proveedores y Empresa o persona f ísica que proporciona bienes o servicios a otras
Vendedores personas o empresas
Lograr que el cliente este satisf echo por un producto o servicio,
3.5 Estabilidad de
convirtiéndose así, en un consumidor f recuente. A través de esta
los Clientes
herramienta, se puede mejorar la competitividad de las empresas.
Conjunto de leyes por las cuales se regula un Estado o una actividad
4.1 Legislación
determinada
4.2 Tasa de Cambio Relación de proporción que existe entre el valor de una y la otra divisa
Lugar/ son el conjunto de redes y equipos f ijos que permiten el suministro y
4.3 Sitios/
operación de los servicios que ayudan a los edif icios a cumplir las f unciones
Instalaciones
para las que han sido diseñados.
4.4 Competencia Capacidad para el desarrollo de algo
Conjunto de normas que guían, dirigen y ajustan el comportamiento de un

4.5 Normativo
individuo, organización, materia y/o actividad
Es toda aquella ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes
5.1 Ausencia
anexos al mismo, incumpliendo las condiciones estables en el contrato de
Laboral
trabajo.
Es un evento que hace pensar a los Individuos, que no avanzan y que no
5.2 Desmotivación alcanzaran sus metas. Se manif iesta a través de un sentimiento de bloqueo
que causa intranquilidad y angustia en las personas
5.3 Canales de
comunicación Comunicación no asertiva
Inef ectivos
6.1 Terremoto Movimiento sísmico cuyo epicentro se localiza en tierra f irme
Fenómeno natural de descarga electrostática disruptiva de gran intensidad
que ocurre en la atmósf era, entre regiones cargadas eléctricamente, y que
6.2 Rayo
pueden producirse tanto en el interior de una nube, o entre varias nubes, o
entre una nube y el suelo
Ocupación por parte del agua de zonas que habitualmente están libres de
6.3 Inundación
esta.
6.4 Fuertes vientos Flujo del aire a gran escala en la atmósf era terrestre
Un corrimiento de tierra es el desplazamiento de una masa grande de tierra

6.5 Derrumbes
que se desprende por una vertiente o ladera, precipitándose por ella

Anexo N. Matriz de Riesgos.

REGISTRO DE RIESGOS
HERRAMIENTAS DE
IDENTIFICACIÓN
PROPIETARIO
CATEGORÍA
SEÑALES DE
TIPO
EVENTO DE RIESGO RESPUESTAS
IR
DESCRIPCIÓN CAUSA CONSECUENCIA ALERTA

(Puede ocurrir) POTENCIALES
TEMPRANA
Se retrasa la
documentación
Riesgo técnico
entrega del sistema
Revisión de la
Jefe técnico /
operaciones
Amenaza
Los componentes Retraso en el Deficiente de comunicación Revisión y
Jefe de
Inconsistencias
técnicos solicitados al cronograma e comunicación y/o por voz a nivel corrección de la
R1
en la
proveedor no son los incumplimiento del gestión con el nacional y las información
información
adecuados alcance proveedor pruebas de inicial
funcionamiento
fabrica y en sitio
Se retrasa la
Deficiente
documentación
Riesgo técnico
entrega del sistema
Revisión de la
Jefe técnico /
operaciones
gestión del Acelerar
Amenaza
Retraso en el de comunicación
Jefe de
Los componentes proveedor y/o Retraso en actividades
cronograma e por voz a nivel
R2
técnicos no tienen comunicación entrega de retrasadas para

incumplimiento del nacional y las
interfaces estándar con líderes tareas recuperar
alcance pruebas de
técnicos del tiempo perdido
funcionamiento en
proyecto sitio
Se retrasa la
Deficiente
documentación
Riesgo técnico
entrega del sistema
Revisión de la
Jefe técnico /
operaciones
Los componentes gestión del
Amenaza
Retraso en el de comunicación Desaprobación
Jefe de
técnicos no son proveedor y/o Discusión y
cronograma e por voz a nivel de los términos
R3
compatibles con las comunicación conciliación de

incumplimiento del nacional y las por parte del
normas y violan las deficiente de con desacuerdos
alcance pruebas de patrocinador
mejores prácticas líderes técnicos y
funcionamiento
legislativos fabrica y en sitio
Se retrasa la
Señales de
documentación
Riesgo técnico
Sobrecargas Deficiente control entrega del sistema
Revisión de la
Jefe técnico /
operaciones
falla, poco
Amenaza
eléctricas que Retraso en el de picos de comunicación Revisión
Jefe de
mantenimiento
ocasionen un corto en cronograma e electrónicos y por voz a nivel técnica de
R4
preventivo,
los diferentes incumplimiento del eléctricos en nacional y las posibles causas
apagones
sistemas de las torres alcance equipos pruebas de de la falla
cortos
de control tecnológicos funcionamiento en
repentinos
fabrica y en sitio
Riesgo de gestión
de comunicación
Jefe de logística
Lluvia de ideas
Conflicto de
Amenaza
Poca claridad
Los usuarios tienen Deficiente intereses e Revisión de
Insatisfacción de los en
R5
expectativas gestión de insatisfacción al entregables.

usuarios comunicación
inexactas comunicación recibir el producto Conciliación
con los usuarios
final
Riesgo de gestión
de comunicación
Jefe de logística
Lluvia de ideas
Conflicto de Mala relación
Amenaza
Deficiente intereses y posibles

Las personas de Mala reputación
Insatisfacción de los gestión de anomalías que
R6
afectadas no son comunicación e imagen del

afectados comunicación e retrasen la
informadas con líderes proyecto
interesados ejecución del
sociales
proyecto
Jefe de compras
documentación
Revisión de la
comercial
Amenaza
Riesgo
Deficiente Conflicto de Deficiente
El no alinear los Insatisfacción de los Mala gestión
R7
gestión intereses propuesta

procesos de negocio interesados comercial
comercial económicos comercial
Incertidumbre y
Amenaza / Oportunidad
expectativas al
Riesgo extremo (Tasa
Jefe de compras
comprar, ya que se
Lluvia de ideas
pueden generar Seguimiento al Negociación de
de cambio)
La fluctuación del Ganancia o sobre
Alza o baja del una oportunidad de valor del dólar, precio con el
valor del dólar según costo de la
R8
dólar al momento compra o una se usuaria proveedor

la bolsa de valores adquisición de los
de la compra amenaza al analistas mediante orden
internacionales equipos
incrementar el económicos de compra
presupuesto
destinado para esta
adquisición
Conflicto de
Las partes Reuniones
Gerente de
Amenaza
Deficiente intereses y posibles
Lluvia de
proyecto
personal
Riesgo
interesadas tienen Brindar una Malas informativas y
ideas
gestión de anomalías que
R9
una actitud negativa información y apoyo relaciones entre conciliación de

comunicación e retrasen la
hacia el proyecto y les malintencionadamente los interesados posibles
interesados ejecución del
gustaría ver fracasar conflictos
proyecto
Dificultades en el Presentar
Gerente de
Análisis de
supuestos
Amenaza
desarrollo de las Toques de queda Retraso en el Velocidad de planes de
personal
proyecto
Riesgo
actividades por indefinidos y cierre de Decisiones cronograma e contagio vs contingencia
R10
decisiones operaciones a nivel gubernamentales incumplimiento del protocolos de para mitigar los
gubernamentales nacional alcance bioseguridad posibles
debido al COVID 19 retrasos
Presentar
Amenaza
Deficiente Retraso en el Empleados planes de
personal
Lluvia de
logística
Jefe de
Riesgo
Huelgas por personal Huelgas y
ideas
R11
gestión de cronograma e desmotivados, contingencia

de operación de manifestaciones por
comunicación e incumplimiento del pronunciaciones para mitigar los
Aerocivil intereses del personal
interesados alcance sindicales posibles
retrasos
Presentar
Paro y cierre de vías Huelgas y Mala relación
Amenaza
Deficiente Retraso en el planes de
Lluvia de
personal
logística
Riesgo
Jefe de
de comunicación por manifestaciones por de
ideas
R12
gestión de cronograma e contingencia

la población intereses del personal comunicación
comunicación e incumplimiento del para mitigar los
defendiendo una que cierren vías de con líderes
interesados alcance posibles
ideología y demanda operación sociales
retrasos
Sabotajes causados Presentar
Retraso en las Intentos de
Equipo de
Amenaza
por individuos Deficiente planes de
Lluvia de
proyecto
personal
Riesgo
Información y actividades de sabotajes
ideas
R13
cercanos o ajenos a gestión de contingencia

acciones mal ejecución y posibles fallidos, malas para mitigar los
la implementación del comunicación e
intencionadas reorganizaciones actitudes del
sistema de interesados posibles
del mismo personal
comunicación por voz retrasos
Presentar
Pérdidas de vidas Retraso en el Intentos de
Equipo de
Amenaza
Atentados que traigan planes de
Lluvia de
proyecto
personal
Riesgo
humanas que Atentados contra cronograma, sobre sabotajes
ideas
R14
como consecuencia contingencia

cumplan un papel el personal de la costos e fallidos, malas para mitigar los
lesiones humanas y
importante para la organización incumplimiento del actitudes del
materiales posibles
organización alcance personal retrasos
Presentar
Hurtos causados por Retraso en el Intentos de
Equipo de
Amenaza
planes de
Lluvia de
proyecto
personal
grupos vandálicos cronograma, sobre Riesgo sabotajes
ideas
R15
Pérdidas materiales Deficiente contingencia

que retrasen la costos e fallidos, malas
de vital importancia seguridad para mitigar los
puesta en marcha del incumplimiento del actitudes del
posibles
proyecto alcance personal retrasos
Epidemias/Pandemias
que impidan las
Análisis de
supuestos
Equipo de
Amenaza
naturales
actividades laborales Retraso en el Velocidad de
proyecto
Riesgos
Contagios masivos Presentar
R16
especialmente de la Virus no cronograma e contagio vs

que impidan ejercer protocolos de
Aerocivil y/o de las controlado incumplimiento del protocolos de
funciones laborales bioseguridad
diferentes alcance bioseguridad
organizaciones
involucradas
Huracanes que Presentar
Retraso en el
Análisis de
supuestos
Equipo de
naturales
Amenaza
afecten el vuelo Cambios planes de
proyecto
Riesgos
cronograma, sobre
R17
natural de las Retraso en el Anomalías climáticos, juicio contingencia

costos e
diferentes aeronaves cronograma climáticas de expertos para mitigar los
incumplimiento del
impidiendo pruebas meteorológicos posibles
alcance
de comunicación retrasos
Presentar
Derrumbes que Retraso en el
Análisis de
supuestos
Equipo de
naturales
Amenaza
planes de
proyecto
Riesgos
deterioren directa o Retraso en el cronograma, sobre Juicio de
R18
Anomalías contingencia
indirectamente la cronograma y sobre costos e expertos
naturales para mitigar los
infraestructura de las costos incumplimiento del geológicos
posibles
torres de control alcance
retrasos
Presentar
Retraso en el
Análisis de
supuestos
Equipo de
naturales
Amenaza
Terremotos o sismos planes de
proyecto
Riesgos
Retraso en el cronograma, sobre Juicio de
R19
que deterioren la Anomalías contingencia

cronograma y sobre costos e expertos
infraestructura de las naturales para mitigar los
costos incumplimiento del geológicos
torres de control posibles
alcance
retrasos
Presentar
Retraso en el
Análisis de
supuestos
Equipo de
naturales
Amenaza
Inundaciones que planes de
proyecto
Riesgos
Retraso en el cronograma, sobre
R20
deterioren la Anomalías Juicio de contingencia

cronograma y sobre costos e
infraestructura de las naturales expertos para mitigar los
costos incumplimiento del
torres de control posibles
alcance
retrasos

Anexo O. Matriz de Adquisiciones.

MATRIZ DE ADQUISICIONES POR OFERENTE
CRITERIO DE
NIVEL TIPO DE MODALIDAD DE TIPO DE FECHAS ESTIMADAS
ENTREGABLE PRESUPUESTO CALIFICACIÓN
EDT ADQUISICIÓN ADQUISICIÓN CONTRATO
INICIO FIN CUMPLE CALIFICACIÓN
Pruebas de aceptación
1.1.1.
en fabrica.
PRECIO
Establecer proceso de LICITACIÓN
1.1.1.1. $ 30.495.600,00 SERVICIO FIJO 13/01/2021 12/04/2021 10%
pruebas. PÚBLICA
CERRADO
Definir parámetros de
1.1.1.2.
aceptación.
Pruebas de aceptación
1.1.2.
en sitio.
PRECIO
Establecer proceso de LICITACIÓN
1.1.2.1. $ 259.820.000,00 SERVICIO FIJO 13/01/2021 30/03/2021 10%
pruebas. PÚBLICA CERRADO
Definir parámetros de
1.1.2.2.
aceptación.
Suministro – Transporte
1.2.1. PRECIO
a nivel nacional. SERVICIO / LICITACIÓN
$ 1.855.154.800,00 FIJO 25/02/2021 7/05/2021 30%
Transporte y entrega de SUMINISTRO PÚBLICA
1.2.1.1 CERRADO
equipos.
Instalación de Consolas
1.2.2.
VCS.
Validación y PRECIO
acondicionamiento de SERVICIO / LICITACIÓN
1.2.2.1. $ 802.815.000,00 FIJO 7/05/2021 13/07/2021 15%
espacios físicos para la SUMINISTRO PÚBLICA CERRADO
instalación.
1.2.2.2. Instalación de consolas.
Pruebas operativas y de
1.2.3.
servicio. PRECIO
LICITACIÓN
Calificar con base en $ 9.413.600,00 SERVICIO FIJO 16/07/2021 28/07/2021 10%
PÚBLICA
1.2.3.1. parámetros de CERRADO
aceptación.
1.3.1. Capacitación técnica. PRECIO
LICITACIÓN
$ 60.736.800,00 SERVICIO FIJO 27/05/2021 29/07/2021 10%
1.3.1.1. Instructor y certificados. PÚBLICA
CERRADO
1.3.2. Capacitación operativa. PRECIO
LICITACIÓN
$ 64.390.000,00 SERVICIO FIJO 27/05/2021 29/07/2021 10%
1.3.2.1. Instructor y certificados. PÚBLICA
CERRADO
Transferencia ADMINISTRACIÓN
1.3.3. $ 8.883.400,00 SERVICIO 22/07/2021 6/08/2021 5%
tecnológica. DIRECTA
Integración del nuevo PRECIO

1.3.3.1. sistema a la red FIJO
existente. CERRADO

Anexo P. Avance de entregables.

Fecha
Descripción de
Actividad Entregable de avance Avance % Observaciones
inicio
Firma del acta de
Plan de 21 Sep 100%
Planificación constitución y Culminado
proyecto 2020
elaborar pliegos
Convocar, recibir y
25 Sep aclarar a 100%
Reuniones Actas Culminado
2020 proveedores sobre
ofertas
Evaluar las ofertas
Documentación 21 Dic
Administración y adjudicar a 100% Culminado
relevante 2020
proveedor
Solicitar
Características Documentación 17 Feb características
técnicas y 70% En progreso
técnicas y formatos 2021
establecer criterios
de aceptación
Solicitar
características
Características Documentación 17 Feb operativas y 60% En progreso
operativas y formatos 2021
establecer criterios
de aceptación
Documentos de
Documentació Documentación 21 Dic
apoyo técnico y 100% Culminado
n y formatos 2020
legal
Establece
Ha presentado
Pruebas de procesos de
inconvenientes
aceptación en Actas 15 Ene prueba y
80% de entrega por
fábrica 2021 parámetros de
proveedores
aceptación
Establece
Ha presentado
Pruebas de procesos de
15 Ene inconvenientes
aceptación en Actas prueba y 0%
2021 de entrega por
sitio parámetros de
proveedores
aceptación
Ha presentado
Suministros a 26 feb Gestionar inconvenientes
Equipos recepción vs orden 0%
nivel nacional 2021 de entrega por
de compra
proveedores
Ha presentado
Validar espacios
Instalación de 01 Mar inconvenientes
Actas físicos de 0%
equipos 2021 instalación de entrega por
proveedores
Verificar Se espera
Pruebas
07 Abr funcionalidad con iniciar en la
operativas y Actas 0%
2021 base a parámetros fecha
de servicio
de aceptación propuesta
Convocar,
Capacitación 17 Feb
Certificaciones capacitar y 0% En progreso
técnica 2021
certificar
Convocar,
Capacitación 17 Feb
Certificaciones capacitar y 0% En progreso
operativa 2021
certificar
Se espera
Transferencia 07 Abr Validar iniciar en la
Certificaciones 0%
tecnológica 2021 compatibilidad fecha
propuesta

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VCS ALTERNAS PARA POSICIONES OPERATIVAS DE SALAS RADAR Y TORRES

HENRY ANDRÉS CÓRDOBA MALDONADO

JUAN ELÍAS REYES LARA

HERNÁN RINCÓN GOMEZ

CÉSAR AUGUSTO RINCÓN ALFONSO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTA D.C. PRIMER SEMESTRE – 2021

VCS ALTERNAS PARA POSICIONES OPERATIVAS DE SALAS RADAR Y TORRES

HENRY ANDRÉS CÓRDOBA MALDONADO

JUAN ELÍAS REYES LARA

HERNÁN RINCÓN GOMEZ

CÉSAR AUGUSTO RINCÓN ALFONSO

Trabajo de grado para obtener el título de

Especialista en Gerencia de Proyectos

Asesor: DIANA PATRICIA GARCÍA OCAMPO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTA D.C PRIMER SEMESTRE – 2021

A Dios, por la fe para mover montañas. A mi esposa, por su apoyo incondicional en

César Augusto Rincón Alfonso.

Henry Andrés Córdoba Maldonado.

Juan Elías Reyes Lara.

Hernán Rincón Gómez.

A la AERONÁUTICA CIVIL DE COLOMBIA (AEROCIVIL) por el espacio y los

Palabras claves ................................................................................................................... 17

1.1. Descripción de la organización ejecutora .......................................................... 21

1.2. Objetivos institucionales........................................................................................ 24

1.3. Misión, visión y valores. ........................................................................................ 26

1.4. Mapa estratégico.................................................................................................... 27

1.5. Cadena de valor de la organización..................................................................... 28

1.6. Estructura organizacional. .................................................................................... 33

2. Evaluación del proyecto a través de la Metodología del Marco Lógico ............... 34

2.1. Descripción del problema o necesidad............................................................... 34

2.2. Árbol de problemas................................................................................................ 34

2.3. Árbol de objetivos................................................................................................... 35

2.4. Árbol de acciones................................................................................................... 36

2.5. Determinación de alternativas. ............................................................................ 36

2.6. Evaluación de alternativas.................................................................................... 36

2.7. Descripción de alternativa seleccionada............................................................ 37

3. Marco metodológico para realizar trabajo de grado ................................................ 38

3.1. Tipos y métodos de investigación ....................................................................... 38

3.2. Herramientas para la recolección de información ............................................ 38

3.3. Fuentes de información......................................................................................... 38

4.1. Diseño conceptual de la solución........................................................................ 40

4.2. Análisis y descripción del proceso. ..................................................................... 42

4.3. Definición del tamaño y localización en del proyecto. ..................................... 43

4.4. Requerimientos para el desarrollo del proyecto. .............................................. 45

5. Estudio de mercado ...................................................................................................... 48

5.2. Dimensionamiento de la demanda...................................................................... 49

5.3. Dimensionamiento de la oferta. ........................................................................... 49

6. Estudio de viabilidad financiera................................................................................... 51

6.1. Estimación de costos de inversión del proyecto. .............................................. 51

6.2. Definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto. ................ 51

6.3. Análisis de tasas de interés para costos de oportunidad. ............................... 51

6.4. Análisis de tasas de interés para costos de financiación. ............................... 52

6.5. Tablas de amortización y/o capitalización. ........................................................ 52

6.6. Flujo de caja............................................................................................................ 53

6.7. Evaluación financiera y análisis de indicadores................................................ 53

7. Estudio ambiental y social............................................................................................ 56