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Análisis DOFA y análisis PEST

Alberto Millan

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Demian Vera
An á lisis D OFA y a ná lisis PEST
por Alan Chapm an

Aná lisis de m a t r iz D OFA

La m at riz DOFA ( conocido por algunos com o FODA, y SWOT en inglés) es una
herram ient a de gran ut ilidad para ent ender y t om ar decisiones en t oda clase de
sit uaciones en negocios y em presas. DOFA es el acrónim o de Debilidades,
Oport unidades, Fort alezas y Am enazas. Los encabezados de la m at riz proveen un buen
m arco de referencia para revisar la est rat egia, posición y dirección de una em presa,
propuest a de negocios, o idea.

Com plet ar la m at riz es sencillo, y result a apropiada para t alleres y reuniones de

t orm ent a de ideas. Puede ser ut ilizada para planificación de la em presa, planificación
est rat égica, evaluación de com pet idores, m arket ing, desarrollo de negocios o
product os, y report es de invest igación. La elaboración de una m at riz DOFA puede ser
de ut ilidad en j uegos de form ación de equipos.

El análisis DOFA puede ser ut ilizado en conj unt o con la m at riz PEST ( discut ida m ás
abaj o) , que m ide el m ercado y el pot encial de una em presa según fact ores ext ernos,
específicam ent e Polít icos, Económ icos, Sociales y Tecnológicos. Es recom endable
realizar el análisis PEST ant es del DOFA. El prim ero m ide el m ercado, el segundo, una
unidad de negocio, propuest a o idea.

El análisis DOFA es una evaluación subj et iva de dat os organizados en el form at o DOFA,
que los coloca en un orden lógico que ayuda a com prender, present ar, discut ir y t om ar
decisiones. Puede ser ut ilizado en cualquier t ipo de t om a de decisiones, ya que la
plant illa est im ula a pensar pro- act ivam ent e, en lugar de las com unes reacciones
inst int ivas.

Algunos ej em plos de uso para el análisis DOFA:

•
•
Una em presa ( su posición en el m ercado, viabilidad com ercial, et c.)

•
Un m ét odo de dist ribución de vent as

•
Un product o o m arca

•
Una idea de negocios
Una opción est rat égico, com o ent rar en un nuevo m ercado o lanzar un nuevo

•
product o

•
Una oport unidad para realizar una adquisición

•
Evaluar un cam bio de proveedor

•
Una pot encial sociedad

•
Decidir la t ercerización ( out sourcing) de un servicio, act ividad o recurso
Analizar una oport unidad de inversión

Las cuat ro dim ensiones son una ext ensión de los encabezados sencillos de Pro y
Cont ra.

La plant illa del análisis DOFA is generalm ent e present ada com o una m at riz de cuat ro
secciones, una para cada uno de los elem ent os: Debilidades, Oport unidades,
Fort alezas y Am enazas. El ej em plo de abaj o incluye pregunt as de ej em plo, cuyas

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respuest as deben ser insert adas en la sección correspondient e. Las pregunt as son sólo
ej em plos, o punt os de discusión, que pueden ser obviam ent e m odificados según el
t em a del análisis. Not e que m uchas de las pregunt as son t am bién punt os de discusión
para ot ras secciones – ut ilícelas de la form a com o le result en m ás út iles, o cree las
suyas propias.

Es im port ant e ident ificar y describir claram ent e el t em a analizado m ediant e DOFA, de
form a que las personas que part icipen ent iendan el propósit o y sus im plicaciones.

Pla n t illa de a ná lisis D OFA

Tema del análisis: ( defina aquí el tema a analizar)

fortalezas debilidades

• •
• •
¿Ventajas de la propuesta? ¿Desventajas de la propuesta?

• •
¿Capacidades? ¿Brechas en la capacidad?

• •
¿Ventajas competitivas? ¿Falta de fuerza competitiva?
¿PUV's (propuesta única de ¿Reputación, presencia y

• •
vetas)? alcance?

• •
¿Recursos, activos, gente? ¿Aspectos Financieros?
¿Experiencia, conocimiento, ¿Vulnerabilidades propias

• •
datos? conocidas?
¿Reservas financieras, retorno ¿Escala de tiempo, fechas tope

• •
probable? y presiones?
¿Marketing – alcance, ¿Flujo de caja, drenaje de

• •
distribución, awareness? efectivo?

•
¿Aspectos innovadores? ¿Continuidad, robustez de la

• •
¿Ubicación geográfica? cadena de suministros?

•
¿Precio, valor, calidad? ¿Efectos sobre las actividades

•
¿Acreditaciones, calificaciones, principales, distracción?

•
certificaciones? ¿Confiabilidad de los datos,

•
¿Procesos, sistemas, TI , predictibilidad del plan?

•
comunicaciones? ¿Motivación, compromiso,

•
¿Cultural, actitudinal, de liderazgo?

• •
comportamiento? ¿Acreditación, etc?

•
¿Cobertura gerencial, sucesión? ¿Procesos y sistemas, etc?
¿Cobertura gerencial, sucesión?

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 oportunidades amenazas

• •
• •
¿Desarrollos del mercado? ¿Efectos políticos?

•
¿Vulnerabilidades de los ¿Efectos legislativos?

• •
competidores? ¿Efectos ambientales?

•
¿Tendencias de la industria o de ¿Desarrollos de TI ?

•
estilo de vida? ¿I ntenciones de los

•
¿Desarrollos tecnológicos e competidores?

• •
innovaciones? ¿Demanda del mercado?

•
¿I nfluencias globales? ¿Nuevas tecnologías, servicios,

•
¿Nuevos mercados, verticales, ideas?

• •
horizontales? ¿Contratos y alianzas vitales?

•
¿Mercados objetivo nicho? ¿Mantener las capacidades

•
¿Geografía, exportación, internas?

• •
importación? ¿Obstáculos enfrentados?

•
¿Nuevas propuestas únicas de ¿Debilidades no superables?

• •
venta? ¿Pérdida de personal clave?

•
¿Tácticas - sorpresa, grandes ¿Respaldo financiero sostenible?

• •
contratos, etc? ¿Economía – local o extranjera?
¿Desarrollo de negocios o de ¿I nfluencias estacionales, del

•
productos? clima, o de la moda?

•
¿I nformación e investigación?
¿Sociedades, agencias,

•
distribución?
¿Volúmenes, producción,

•
economías?
¿I nfluencias estacionales, del
clima, o de la moda?

Ej e m plo de a ná lisis D OFA

Est e ej em plo est á basado en una sit uación im aginaria. El escenario es una em presa
m anufact urera, negocio- a- negocio, que hist óricam ent e había dependido de
dist ribuidores para que llevaran sus product os al client e final. La oport unidad, y en
consecuencia el obj et o del análisis DOFA, es para la em presa crear una nueva
com pañía propia, que dist ribuya direct am ent e sus product os a ciert os sect ores de
client es finales, que no est án siendo cubiert os por sus dist ribuidores act uales.

Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder
a sectores de clientes finales que no están siendo desarrollados

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 fortalezas debilidades

• Control y dirección sobre las • La lista de clientes no ha sido

• •
ventas al cliente final probada
Producto, calidad y confiabilidad Ciertas brechas en el rango

• •
del producto para ciertos sectores

•
Mejor desempeño del producto, Seríamos un competidor débil

•
comparado con competidores Poca experiencia en mercadeo

•
Mejor tiempo de vida y directo

•
durabilidad del producto I mposibilidad de surtir a

• •
Capacidad ociosa de manufactura clientes en el extranjero
Algunos empleados tienen Necesidad de una mayor

•
experiencia en el sector del fuerza de ventas

• •
cliente final Presupuesto limitado

•
Lista de clientes disponible No se ha realizado ninguna

• •
Capacidad de entrega directa prueba
Mejoras continuas a los Aún no existe un plan

• •
productos detallado
Se puede atender desde las El personal de entrega necesita

• •
instalaciones actuales entrenamiento

•
Los productos tienen la Procesos y sistemas

•
acreditación necesaria El equipo gerencial es
Los procesos y la TI se pueden insuficiente

•
adaptar
La gerencia está comprometida y
confiada

oportunidades amenazas

• •
•
Se podrían desarrollar nuevos I mpacto de la legislación

•
productos Los efectos ambientales
Los competidores locales tienen pudieran favorecer a los

• •
productos de baja calidad competidores grandes
Los márgenes de ganancia serán Riesgo para la distribución

• •
buenos actual
Los clientes finales responden La demanda del mercado es

• •
ante nuevas ideas muy estacional

• •
Se podría extender a otros países Retención del personal clave

•
Nuevas aplicaciones especiales Podría distraer del negocio

•
Puede sorprender a la central
competencia Posible publicidad negativa

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 • Se podrían lograr mejores • Vulnerabilidad ante grandes
acuerdos con los proveedores competidores

H e r r a m ie n t a de a n á lisis PEST
El análisis PEST es una herram ient a de gran ut ilidad para com prender el crecim ient o o
declive de un m ercado, y en consecuencia, la posición, pot encial y dirección de un
negocio. Es una herram ient a de m edición de negocios. PEST est á com puest o por las
iniciales de fact ores Polít icos, Económ icos, Sociales y Tecnológicos, ut ilizados para
evaluar el m ercado en el que se encuent ra un negocio o unidad.

El PEST funciona com o un m arco para analizar una sit uación, y com o el análisis DOFA,
es de ut ilidad para revisar la est rat egia, posición, dirección de la em presa, propuest a
de m arket ing o idea. Com plet ar un análisis PEST es sencillo, y convenient e para la
discusión en un t aller, una reunión de t orm ent a de ideas e incluso com o ej ercicio para
j uegos de const rucción de equipos.

Los fact ores analizados en PEST son esencialm ent e ext ernos; es recom endable
efect uar dicho análisis ant es del análisis DOFA, el cual est á basado en fact ores int ernos
( Fort alezas y debilidades) y ext ernos ( oport unidades y am enazas) . El PEST m ide el
m ercado, el DOFA m ide una unidad de negocio, propuest a o idea.

El análisis PEST es algunas veces ext endido a 7 fact ores, incluyendo Ecológicos,
Legislat ivos e I ndust ria, convirt iéndose ent onces en PESTELI . Muchos consideran est a
ext ensión innecesaria, puest o que si se hace correct am ent e, el PEST cubre en form a
nat ural los fact ores adicionales ( Legislat ivo ent raría en Polít ico, I ndust ria en Econom ía
y Ecológico disperso ent re los cuat ro) . Debe ut ilizarse la ext ensión sólo cuando parezca
falt ar algo en los cuat ro prim eros fact ores.

El análisis DOFA m ide una unidad de negocios o una propuest a; el análisis PEST m ide
el pot encial y la sit uación de un m ercado, indicando específicam ent e crecim ient o o
declive, y en consecuencia su at ract ivo, pot encial de negocios y lo adecuado de su
acceso.

El análisis PEST ut iliza cuat ro perspect ivas, que le dan una est ruct ura lógica que
perm it e ent ender, present ar, discut ir y t om ar decisiones. Est as cuat ro dim ensiones son
una ext ensión de la t radicional t abla de Vent aj as y Desvent aj as. La plant illa de PEST
prom ueve el pensam ient o proact ivo, en lugar de esperar por reacciones inst int ivas.

La plant illa de análisis PEST se present a com o una t abla con cuat ro secciones, una
para cada uno de los fact ores. La plant illa de ej em plo de abaj o incluye pregunt as de
ej em plo, cuyas respuest as pueden ser incluidas en la m ism a sección. Las pregunt as
son ej em plos de punt os de discusión, y pueden ser alt eradas según el asunt o del
análisis.

Com o en el análisis DOFA, es im port ant e t ener claro el asunt o analizado – si se pierde

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el foco, el result ado del análisis est ará t am bién desenfocado.

Un m ercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un product o, una em presa,
una m arca, una unidad de negocio, una propuest a, una idea, et c. En consecuencia, es
im port ant e t ener claro cóm o se define el m ercado que se analiza, especialm ent e si se
realizará el análisis PEST en un t aller, en un ej ercicio de equipo o com o una act ividad
delegada. El asunt o del análisis debe ser una clara definición del m ercado al que se
dirige, y puede ser desde alguna de las siguient es perspect ivas:

•
•
Una em presa viendo su m ercado

•
Un product o viendo su m ercado

•
Una m arca en relación con su m ercado

•
Una unidad de negocios local
Una opción est rat égica, com o ent rar a un nuevo m ercado o el lanzam ient o de

•
un nuevo product o.

•
Una adquisición pot encial

•
Una sociedad pot encial
Una oport unidad de inversión

Asegúrese que el asunt o del análisis sea descrit o en form a clara, de m odo que quienes
cont ribuyan a el, y quienes vean el análisis t erm inado, ent iendan el propósit o del
m ism o y sus im plicaciones.

Pla n t illa de a ná lisis PEST

Fuera de los t ít ulos principales, las pregunt as y t em as m encionados en la plant illa son
sim ples ej em plos y no son exhaust ivos. Agregue sus propias pregunt as, o m odifique
las que se m encionan según las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de
quienes lo llevan a cabo, así com o según sus obj et ivos.

Si los fact ores am bient ales son m ás relevant es que los económ icos, sust it úyalo.
Recuerde considerar los t res fact ores adicionales del PESTELI : ecológicos, legislat ivos e
I ndust ria.

El análisis puede convert irse en una m edida m ás cient ífica, al asignarle una calificación
a cada it em . Est o es part icularm ent e út il cuando se analiza m ás de un m ercado, con el
obj et ivo de decidir cual de las dos oportunidades de m ercado t iene m ayor pot encial o
m ás obst áculos; por ej em plo, cuando est é decidiendo ent re desarrollar el m ercado A o
el B, concent rarse en dist ribución local o export ación, o adquirir la em presa X o Y.

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 Asunto del análisis PEST: ( defina el punto de vista y el mercado)

politicos económicos

• •
•
Asuntos Ecológicos / situación económica local

• •
ambientales tendencias en la economía local
legislación actual en el economía y tendencias en otros

•
mercado local países

• •
asuntos generales de impuestos

•
legislación futura impuestos específicos de los

• •
legislación internacional productos y servicios

•
procesos y entidades estacionalidad y asuntos climáticos

•
regulatorias ciclos de mercado

• •
factores específicos de la industria

•
políticas gubernamentales rutas del mercado y tendencias de

•
período gubernamental y distribución

•
cambios motivadores de los

• •
políticas de comercio exterior clientes/ usuarios
financiamiento e iniciativas intereses y tasas de cambio

• grupos de cabildeo y de

•
presión
grupos de presión
internacionales

social tecnológicos

• •
•
tendencias de estilo de vida desarrollos tecnológicos

• •
demografía competidores
opinión y actitud del financiamiento para la

•
consumidor investigación

•
tecnologías

• •
punto de vista de los medios asociadas/ dependientes

•
cambios de leyes que afecten tecnologías/ soluciones sustitutas

• •
factores sociales madurez de la tecnología
imagen de la marca, la capacidad y madurez de la
tecnología y la empresa manufactura

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 • •
•
patrones de compra del información y comunicación

• •
consumidor mecanismos/ tecnología de compra

• •
moda y modelos a seguir legislación tecnológica

• •
grandes eventos e influencias potencial de innovación
acceso y tendencias de acceso a la tecnología,

• •
compra licenciamiento, patentes

•
factores étnicos y religiosos asuntos de propiedad intelectual
publicidad y relaciones
públicas

D ife r e n cia s y r e la ción e n t r e PEST y D OFA

PEST es út il ant es del DOFA – generalm ent e, no vice- versa. El PEST seguram ent e
ayudará a ident ificar fact ores de DOFA. Aunque pueden t ener áreas com unes ( fact ores
sim ilares pueden aparecer en am bos) , no dej an de ser perspect ivas dist int as:

PEST: evalúa un m ercado, incluyendo a los com pet idores, desde el punt o de vist a de
una propuest a o negocio en part icular.

DOFA: evalúa un negocio o propuest a de negocio, la suya o la de su com pet idor.

La planificación est rat égica no es una ciencia precisa, y ninguna herram ient a es
obligat oria. Es asunt o de escogencia pragm át ica, decidir cual ayuda m ej or a ident ificar
y explicar los asunt os relevant es.

El PESE se vuelve m ás út il y relevant e, a m edida que el negocio o la propuest a se

t ornan m ás com plej os; pero aún para una em presa pequeña y local, el análisis PEST
puede arroj ar uno o dos fact ores im port ant es, que de ot ra form a, se habrían pasado
por alt o.

Los cuat ro cuadrant es del PEST varían en su significancia, dependiendo del t ipo de
em presa. Por ej em plo, los fact ores sociales son m ás im port ant es para una em presa de
consum o m asivo o para una em presa B2B ubicada en la cadena de sum inist ro m uy
cercana al consum idor. Los fact ores polít icos, por ot ro lado, serían m ás relevant es para
un proveedor global de m uniciones o una fabricant e de aerosoles.

Todas las em presas se benefician del análisis DOFA, y para t odas result a út il hacer un
análisis de ese t ipo de sus principales com pet idores. Est o a su ves, puede ret ro-
alim ent ar los aspect os económ icos del análisis PEST.

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Los orígenes del modelo de análisis DOFA

Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis DOFA, fue provisto por Albert S Humphrey,
uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan fascinante
contribución.

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research I nstitute entre 1960
y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La
investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer
ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por
primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un
“gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores
corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.

Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la
planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no se
recuperaba la inversión, y era una gasto costoso y futil.

Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones
de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.

La realidad seguí siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltante
era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas
de acción.

Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California,
liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la planificación
corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equipos
gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día
denominamos “manejo del cambio”.

La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron
entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000
ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los jefes
ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales,
debían ser su equipo de planificación. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se
convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la
aprobación y compromiso.

1. Valores
2. Evaluar
3. Motivación
4. Búsqueda
5. Selección
6. Programar
7. Actuar

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 8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el
mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es decir
¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿qué hay de bueno y de malo sobre el
presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro
Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama análisis
SOFA (SOFT en inglés).

Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo en el
Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario análisis SWOT.

El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal,
no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de planificación:

1. Producto (qué estamos vendiendo)

2. Proceso (cómo lo estamos vendiendo)
3. Cliente (a quién le estamos vendiendo)
4. Distribución (cómo se lo hacemos llegar)
5. Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
6. Administración (y cómo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría. El
proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente en el
proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/ SWOT, con cada asunto registrado por separado
en una página, denominada “asunto de planificación”.

El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en “'Erie
Technological Corp” en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el
patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue
utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd.

El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido
completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos
anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

Los siete hallazgos de la investigación

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy controversiales. Esto
fue lo que hallamos:

1. Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de desarrollo.
Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MI T en 1998, y publicado en su libro La
Quinta Dimensión. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional,
es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una
gran sorpresa y provocó la necesidad de descubrir un método mejor para planificar y
manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba que toda

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 persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio
lo compara con las demás personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y
segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.
3. La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego justo” en
los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.
4. La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca
de 35% .
5. El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo en jefe
viene del área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.
6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
o Atención especial a la procura (adquisición, compra)
o Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito
o Educación contínua de los altos ejecutivos

7. Se requiere de alguna forma de documentación formal para obtener aprobación para el

trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con sólo dejar
de planificar.

En conclusión

Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un
sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la unidad
de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de
construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias.

Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente
tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al líder
del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan
los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarquía de la empresa.

Albert S Humphrey
August 2004

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