Comercio colaborativo en Procter & Gamble

Integrando demanda y suministro

RALPH DRAYER
Socio fundador de Supply Chain Insights; ex director de Procter & Gamble.

El tema de este artículo es ECR, el comercio de colaboración y la integración de las cadenas de demanda y suministro, en
referencia a la respuesta eficiente al consumidor. El autor es comparte su experiencia de casi 10 años de ser parte de la
transformación de la Cadena de suministro de Procter & Gamble.

SCM como diferenciador

En la actualidad, en el campo de la logística hay una gran oportunidad de utilizar la cadena de

suministro como un diferenciador en el mercado y esto sucede porque los consumidores son más
inteligentes, están exigiendo mayor valor por parte de los fabricantes y detallistas. Internet está dando
nuevas formas para poder mejorar la colaboración y la integración a lo largo de la cadena de
suministro. ECR es la respuesta eficiente del consumidor, iniciativa que puede dar los cimientos para
que las compañías realmente integren, colaboren y de hecho transformen su cadena de suministro.

En las sociedades de la cadena de suministro la respuesta al consumidor es un elemento muy grande

de transformación. ECR fue una iniciativa conjunta de la industria, quizás una de las iniciativas más
fuertes que se han presentado. Se inició en la industria de los abarrotes y ya se ha ido permeando
hacia toda la industria detallista; de hecho, después de casi 10 años, puede considerarse como global.
El poder de esta iniciativa fue eso, que los socios y competidores se unieran para hablar acerca de
formas para quitar ineficiencia de un sistema de eficiencia total y enfocarse en el consumidor, un
objetivo sumamente poderoso y sencillo.

Cuando ECR comenzó, también aquí en México ya la gente estaba sospechando, sobre todo los
detallistas, acerca de cuáles eran las motivaciones de los fabricantes, el unirse y ver cómo mejorar la
eficiencia; los competidores les preocupaban mucho el sentarse con los competidores y el compartir
información que quizás les ayudaría, pero lo que descubrimos en este proceso es que hay muchas
áreas donde no tiene caso competir, no tiene caso el tener dos o tres diferentes estándares para
órdenes de compra, no tiene sentido el tener diferentes estándares para tener este resurtido cumplido,
hay que ver las eficiencias.

Afortunadamente ha habido un desarrollo estándar que ha evolucionado y esto ha sucedido porque

los competidores y los socios están unidos en la industria y llegan a un acuerdo de lo que se tiene que
hacer y lo han hecho. Así que CR ha hecho mucho para ayudar a los socios a entender que para dar
mayor valor a los consumidores debemos cambiar nuestro proceso de negocios tanto de forma
externa, entre los socios, y de manera interna. Debemos de cambiar los procesos que tienen que ver
con el flujo de producto, flujo de información y flujo financiero, así que esta es una forma muy fácil
para pensar en los diferentes procesos involucrados en cada uno de nuestros negocios y que
nosotros podemos examinar para eliminar costos innecesarios. También nos ha enseñado que en
esta transformación verdadera va a cambiar el cómo conseguimos los productos, cómo los
fabricamos, cómo los distribuimos, cómo los vendemos (si vendemos productos) y cómo los ponemos
en el mercado.
Realmente es un cambio fundamental que va a afectar todo esto, de hecho otra forma fácil de pensar
en esto es ¿qué harían de manera diferente si ustedes controlaran su cadena de suministro total?, es
decir, si ustedes no tuvieran que contar sobre las otras entidades: proveedores, transportistas,
clientes, si ustedes pudieran controlar todo qué harían diferente, bueno estoy seguro de que pueden
pensar en muchas cosas y eso es exactamente lo que los socios han hecho, ellos han identificado
estas tres áreas: logística ineficiente, prácticas de mercadotecnia ineficientes y flujos de efectivo
ineficiente.
Otra cosa poderosa que surgió de todo este movimiento de la industria fue también la importancia
estratégica de alinearse, no únicamente entre los socios sino también dentro de la compañía misma,
no pueden hacer el negocio de esta manera a menos que también funcionen internamente, así que
como resultado de esto hubo una mayor colaboración con las compañías entre las diferentes
funciones, entre logística y mercadotecnia, logística y ventas, entre mercadotecnia y ventas.

Los beneficios de esta transformación son tan buenos que la colaboración e integración de la cadena
de suministro se está volviendo un asunto de supervivencia, es importante comenzar con la estrategia
de negocios que tiene que ver con cambiar los procesos de negocio, con convertir las eficiencias
encontradas para dar valor al consumidor. Se debe de centrar todo en el consumidor; siempre que
pueda uno trabajar conjuntamente con el objetivo de mejorar el valor al cliente se tratará de un
aspecto que motivará a la gente.

Es importante también centrarse, hay muchas cosas que necesitan mejorar, por lo tanto si uno se
centra en base a las estrategias de la compañía es importante.
Al ver hacia el futuro la logística sencilla es un requisito antes de dar respuesta y utilizar la información
en vez del inventario y esto quiere decir el entender realmente los requerimientos de los clientes para
poder capturar esta información y para generar demanda en una etapa inicial del proceso para tener
esta respuesta mencionada, y tener relaciones a largo plazo pero menos relaciones con proveedores
y clientes.
CPFR

Los equipos multifuncionales, las estructuras de organizaciones multifuncionales, son algo muy
importante en este nuevo mundo y procesos de colaboración como CPFR que puedan responder
rápidamente al cambio también son muy importantes. CPFR es un proceso de colaboración o
colaborativo que existe gracias a Internet que une la planificación de la demanda y de la oferta y está
formado por tres partes como:

• La planeación colaborativa que es el punto de partida, es una planeación de negocios conjunta,

habla uno con un socio comercial y crea un plan anual conjunto ¿qué es lo que tratamos de lograr
conjuntamente?. Después se hacen planes trimestrales y mensuales y un pronóstico.

• La siguiente parte es el pronóstico colaborativo y esto toma básicamente este plan de negocios y
crea un pronóstico de la demanda y las implicaciones de la oferta de este pronóstico; quizá no en
todas las compañías, pero anteriormente éstas eran actividades independientes. La planeación de la
demanda se basaba en antecedentes con un poco de inteligencia o información de algunos clientes,
esto nos llevó a muchos errores, demasiados inventarios y demasiados faltantes. Este proceso
conjunta desde el inicio la planificación de la demanda y de la oferta en un solo proceso.

• Por último está el resurtido con colaboración, esto traduce el plan de la demanda en un pronóstico
de pedidos y un plan de reabasto o resurtido y hay mucho software nuevo que se centra en el
resurtido de colaboración en esta parte de CPFR. Parece que se trata de un proceso muy complicado
y lo es porque incluye muchas partes de ambos negocios.

La mayoría de los beneficios se pueden obtener rápidamente en esta primera parte, en CP que es la
planificación de colaboración y debe generar éxito y después pasar al pronóstico y después al
reabasto colaborativo. Les proporciona la infraestructura, es decir, los sistemas y los procesos o
estándares del negocio para permitir que la cadena de valor comparta información y segundo, el
negocio y los modelos de decisión son los que definen los procesos del negocio que utilizan mejor la
información continuamente para mejorar la cadena de valor en general.

Se puede considerar que CPFR es algo que permite que se tenga una estrategia ganadora con los
clientes, no un objetivo, se trata de un conjunto de procesos y sistemas de colaboración dirigidos a la
administración activa para la demanda en general y para el suministro de bienes. También es una
estrategia de transformación para lograr niveles más altos de desempeño y es el primer proceso de
negocios de colaboración basado en Internet en nuestra industria, otras industrias ya están más
adelantadas.
¿Cómo ayuda la colaboración?

Da una mayor visibilidad a lo largo de la cadena de suministro de manera que obtenemos más
información más rápidamente, lo que lleva a mejores tomas de decisiones y lo importante aquí no
nada más es que tomamos mejores decisiones, sino que realmente se desata la capacidad de
innovación de las personas que se encuentran a lo largo de la cadena de suministro con un objetivo
común que es el de dar valor. Piensen no nada más en su compañía sino simplemente en toda su
cadena de suministros: si todos están en sincronía y se benefician de contar con la misma información
y objetivos, cómo puede uno obtener este talento creativo que no se está generado ahora, es decir,
incrementar también la visibilidad es una buena idea, dado que minimiza las ineficiencias, elimina el
retraso en el tiempo de las comunicaciones, elimina el tiempo administrativo que se dedica a tratar de
administrar el cambio y eso tiene como resultado una mayor productividad.

A fin de implementar CPFR exitoso, se tiene que tener un socio comercial que desee ser
interdependiente y compartir este tipo de información y no todos están dispuestos a hacerlo, creo que
más adelante sí va a ser, pero por el momento deben de trabajar solamente con los que están
dispuestos a hacerlo. Tienen que evaluar sus capacidades y hay muchas herramientas que la
industria ha desarrollado y están disponibles para llevar a cabo una evaluación de las capacidades de
ustedes y de sus socios comerciales, también hay estándares que son requerimientos y
desafortunadamente o afortunadamente la industria ha establecido estándares, hay herramientas que
también les permiten hacer esto y por supuesto que también tenemos el apoyo sostenido de los
ejecutivos.

¿Qué es lo que hace la diferencia para tener un esfuerzo de colaboración exitoso? Uno de los
malentendidos de CPFR es que no es un proyecto de logística; no nada más tiene que ver con la
logística, sino que se trata de un proceso de negocio colaborativo que incluye la gerencia de oferta y
demanda, requiere del liderazgo de ventas y todos los ejemplos de estos programas de éxito han
incluido a la gerencia, deben de centrarse en la planificación conjunta, metas conjuntas y la idea es
apalancar los puntos fuertes de los dos y la inteligencia comercial, este es el poder de las metas
establecidas. Ahora se podría analizar a dónde nos está llevando esta evolución, la evolución que
hemos visto en los últimos 10 años.

Con procesos como CPFR estamos a punto de tener un cambio estructural muy importante en la
cadena de suministros y simplemente se pueden compartir algunas ideas:
 El nuevo consumidor está generando este cambio, son más inteligentes, son más exigentes.
 Las compañías están respondiendo a esta demanda y podemos ver, si retrocedemos, cómo la
administración de la cadena de suministros ha evolucionado y se centraba anteriormente en el
transporte, en la distribución física, luego en la logística, servicio al cliente, luego la
administración de la cadena de suministro, la administración de la cadena de la demanda, la
administración de la cadena de valor.
 Hemos visto la globalización de la industria como ECR y esfuerzos estandarizados como estas
iniciativas de comercio global.
 Hemos visto que han incrementado los estándares globales de comercio que van a permitir que
haya una manera más colaborativa de hacer negocios y también vemos que se crean redes de
valor o empresas extendidas donde las compañías, de hecho, a pesar de que no controlan
directamente todas las partes de su operación organizan sus programas de cadena de suministro
como si se tratara de una sola compañía o una compañía virtual, y es decir que se cambia la
manera como se hacen los negocios.

Caso en productos de consumo

Este trabajo tiene que empezarse al igual que se comienza un viaje, identificando las necesidades del
propio negocio. En el caso de Procter & Gamble fue la necesidad de mejorar lo que es el retorno total
a los accionistas, es decir, al deshacernos del desperdicio con nuestra interfase con los clientes y
también al mejorar el valor de los consumidores.
En esa época se tenía un problema muy grande, alrededor de 1000 millones de dólares de inversión
de capital de trabajo en el negocio y estábamos viendo que los activos crecían al doble del ritmo del
crecimiento de ventas. Los competidores estaban teniendo mejores retornos financieros que la
empresa y era obvio que teníamos que hacer algo, así que ésta fue la necesidad en el negocio.
La estrategia o propuesta fue beneficiarnos y apalancar todo el énfasis de la cadena de suministros
total para impulsar el crecimiento. No estábamos buscando una mejoría de esta cadena al reducir el
capital de trabajo; no sabíamos qué utilizar, queríamos utilizar toda la cadena para poder crecer más e
íbamos a crecer al proporcionar una respuesta mejor a los requisitos tanto de los clientes como de los
consumidores, para poder maximizar nuestras utilidades, el retorno sobre la inversión.
Algunos de los resultados de la transformación fueron el reducir los costos de entrega total en 2.5
billones de dólares, es decir una reducción de 12% mientras que la inflación fue con un incremento de
20%. Asimismo se incrementó la participación del mercado ponderada de 24.5 a 28% que es un
crecimiento de 15%; Procter & Gamble pasó de ser casi el último en reconocimiento de los clientes a
ser el número uno en cosas como la mejor administración en cadena de suministro, los mejores
equipos para clientes y la mejor administración de categoría. Y finalmente se satisfizo el objetivo de
tener altos retornos subiendo hasta 38 por ciento.
Algunas de las medidas específicas que subrayaron este desempeño en Estados Unidos, por ejemplo:

 Reducción de la cantidad de SKU en 25 por ciento.

 Se duplicó el crecimiento de volumen.
 Reducción de personal de ventas en 30 por ciento.
 Reducción de costos unitarios en un 14 por ciento.
 Reducción de inventario a 15 por ciento.
 Cierre de 500 millones de dólares en clientes en este periodo de cinco años al reducir sus
costos de manejar los productos de Procter & Gamble en sus sistemas (costos de manejo,
reducir las inversiones en inventario así como otras mejorías de sistema de logística).
 Mejora en el valor de los consumidores a través de una combinación de reducción de precios
y de mejoría de la eficiencia con 7,000 mil millones de dólares.

¿Cómo se hizo?

Se consideró el desafío de los proveedores hasta el punto de ventas, en vez del enfoque histórico
dentro de las cuatro paredes de Procter & Gamble. Se visualizó que debía integrarse el proceso
desde proveedores hasta el punto de venta (comenzaron a entender que nadie era responsable de las
interfases entre estas operaciones) una de las cosas que se hizo fue el medir el tiempo que se llevan
los materiales para pasar a través de este sistema desde el proveedor hasta el punto de venta,
durando al principio 41 semanas, mientras que el tiempo de todo el proceso para agregar el valor para
el consumidor (la manufactura donde se forma una unidad) sólo tardaba 90 minutos, ¿cómo podía ser
esto posible?, ¿quién estaba vigilando esto?, ¿quién era responsable de esta situación?. Nadie
porque todo estaba diseminado en diferentes silos tanto dentro de la compañía como fuera de ésta y
esto fue una alarma. Frente a esta situación es recomendable hacer un ejercicio de mapeo del tiempo
para ver cuánto tiempo y merma o desperdicio está en su cadena de suministro.
En la actualidad este ejemplo se redujo a semanas e hizo que la organización se diera cuenta de que
algo drástico tenía que hacerse, así que el resto del tiempo en este ejemplo era simplemente el que
estaba reduciéndose lo que era el flujo de efectivo.

Una de las cosas interesantes que se encontraron también en esta situación fue no nada más que era
un proceso deficiente y costoso, sino que la forma en la que estaban haciendo el negocio era
recompensando a los usuarios reales, con las estrategias de precios y promociones de he hecho
estaban dañando a los compradores leales de productos de Procter &Gamble y esto fue porque nunca
podían saber cuál era el precio verdadero de un producto debido a las oscilaciones de precio en las
promociones que urgimos nosotros. En un caso el consumidor, que era leal se encontraba una oferta
de 1.99 y al siguiente día estaba a 2.99 así que se estaba recompensando a los clientes
De lo complejo a lo funcional

El sistema de la compañía era tan complejo cuando comenzamos, que el sistema de cómputo no
podía determinar de manera precisa cuál era la expectativa de precios del cliente, como resultado
hubo deducciones arbitrarias y problemas de deducción y de retrabajo nada más porque la perplejidad
que existía y la complejidad de precios era tanta que en ese momento fue imposible saber
exactamente cuál era la expectativa de precios. Los eventos clave que pienso puedan ser útiles para
entender las acciones que tomamos y que permitieron hacer esta transformación fueron: La siguiente
intervención que nos ayudó mucho fue el tener un proceso de calidad total, el ver todo el trabajo como
un proceso, y uno de estos procesos que afectan la cadena de suministro es el proceso de
administración de pedidos u órdenes, así que mapeamos nuestro proceso y creamos una nueva
medida que se llama la orden o el pedido perfecto.

El primero fue la creación de una nueva estructura organizativa que llamamos suministro de
productos, esto fue una combinación de todos los silos independientes dentro de la empresa que
participaban en el suministro de productos. Mantuvimos las cuatro funciones (manufactura, compras,
ingeniería, servicio al cliente y logística) las unimos bajo un líder común y creamos medidas comunes
sin perder la experiencia funcional de cada uno de los cuatro.

Lo siguiente fue un nuevo proceso de negocios que instrumentamos entre la compañía y nuestros
clientes comerciales y esto fue el tener un resurtido continuo, es decir, el primer proceso directo de
computadora a computadora.

Después tuvimos precio con valor que fue la racionalización de nuestra promoción en nuestra
estructura de precios para poder proporcionar menos variaciones innecesarias aún cuando hayan
oscilaciones de producción para que los clientes fueran leales a la marca y no destruirlos y ayudar la
eficiencia de la cadena total, es una forma de tener los mejores precios siempre. Después tuvimos
una intervención muy importante que tuvo que ver con toda la industria y fue la creación de la que era
FR y lo que son las sociedades de la cadena de suministro, ahora una logística con incentivos para
alentar a los clientes detallistas para que empezaran a colocar sus pedidos de forma más eficiente.
Después vimos una nueva base en internet que se llama la planificación colaborativa de pronóstico y
de resurtido. Esto es el primer proceso de cooperación CPFR (por sus siglas en inglés).

Finalmente qué ha hecho todo esto para prepararnos y tener una transformación verdadera de la
cadena de suministro y pasar a lo que nosotros llamamos las relaciones empresariales extendidas, lo
que sucede ahora en la industria electrónica, así que estas son las iniciativas clave que voy a describir
ahora.
Comencemos con la organización de suministro de producto. De todas las cosas que hicimos quizá
ésta fue la más importante porque se hizo desde principio, se unió a la gente adecuada dentro de la
empresa que tenían una responsabilidad de suministro. Se comenzó a desarrollar una estrategia de
suministro para cada unidad de negocio; obviamente se necesita una estrategia de suministro
diferente si estamos en el negocio de los pañuelos desechables que es muy difícil de cambiar
rápidamente contra algo como el shampoo que básicamente es un proceso de mezclado, así que
trabajamos muy duro para desarrollar estas estrategias de suministro de productos para cada una de
nuestras unidades para ayudarles a que ganarán en el mercado cada una de estas unidades.

Después una gran parte de la estrategia fueron las sociedades con clientes y proveedores y esto
comenzó con una relación que habíamos tenido con Wal-Mart y que se ha extendido tanto a otros
detallistas en el mundo así como nuestros proveedores clave, es decir el trabajar para entender los
requisitos, el trabajar de manera conjunta con tener una meta común que es el dar satisfacción al
cliente, es increíble qué tan poderoso puede ser una meta común tanto dentro de la organización
como con los socios de la cadena de suministro para mejorar los resultados.

El tercer elemento clave fue el desarrollar sistemas responsables de suministro impulsados por la
demanda, esto quiere decir que en vez de utilizar pronósticos históricos, realmente necesitamos
acercarnos más a nuestros clientes clave y comenzar a utilizar este conocimiento junto con una nueva
capacidad dentro de la empresa.

El siguiente paso fue un nuevo sistema de administración de materiales, sobre todo a nivel de planta
al enlazar las señales que teníamos con los proveedores y sistemas de información en tiempo real,
invertimos mucho en uno de los primeros sistemas automatizados de tiempo real en línea y hemos
seguido con esta inversión y finalmente lo que era la renovación y análisis de trabajo.

Lo siguiente fue un análisis de proceso de pedido. Nosotros no mediamos muy bien lo que era el
desempeño de servicio como lo veían los clientes. Se tenía una muy buena taza de llenar los pedidos
y para entregarlos, pero no sabíamos cómo percibían el servicio los clientes, entonces creamos esta
nueva medición del pedido perfecto que básicamente dice cuándo lo recibió el cliente, se recibió
completo el pedido, se recibió sin daños y si estaba correcta la factura.

Lo que es el resurtido continuo fue una iniciativa por medio de la cual empezamos a manejar el
inventario para nuestros clientes, de esta manera tuvimos grandes beneficios en cuanto a la reducción
de inventario.
Pudimos reducir en promedio el inventario de nuestros clientes en cuanto a nuestros productos más o
menos la mitad y duplicamos su rotación. Mejoramos la carga de existencias, los costos de
transportación; se eliminaron muchas de las variaciones involucradas en el proceso de captura de
pedidos manual y el beneficio más grande de este nuevo proceso en colaboración fue que
proporcionó los cimientos para poder construir una buena relación de colaboración.

Lecciones aprendidas

Hemos visto que la cooperación y el ser socios va a generar la ventaja competitiva en el futuro y va a
derivar de la cadena de suministros en su totalidad. Las cadenas de suministro van a competir pero no
las compañías, piensen en las cadenas de suministro que definimos y vean cómo las cadenas de
suministro son lo que determinan el éxito por ejemplo de compañías como Dell y estas cadenas de
suministro compiten con las cadenas de suministro de Compaq, etcétera. Aquí tenemos algunas
cosas que ha aprendido la empresa internamente. Hemos tenido mucha suerte puesto que al ver
nuestros procesos de trabajo hemos visto la necesidad de:

 Simplificar y estandarizar los mecanismos

 Generar confianza en nuestras relaciones creando transparencia para transmitirla a los socios
comerciales, clientes y consumidores.
 Hablamos acerca de tomar un proceso en vez de tener una orientación en las funciones.
 Hablamos de las tarjetas de calificaciones para los consumidores.
 En el futuro las compañías que administran sus cadenas de suministro para dar un mayor valor a
los consumidores, mientras mejoran la rentabilidad para ellos y para sus socios, van a ser las
compañías ganadoras.

El nuevo consumidor está generando este cambio, son más inteligentes, son más exigentes.Las
compañías están respondiendo a esta demanda y podemos ver si retrocedemos cómo la
administración de la cadena de suministros ha evolucionado y se centraba anteriormente en el
transporte, en la distribución física, luego en la logística, servicio al cliente, luego la administración de
la cadena de suministro, la administración de la cadena de la demanda, la administración de la
cadena de valor.
Hemos visto la globalización de la industria como ECR y esfuerzos estandarizados como estas
iniciativas de comercio global, y hemos visto también que han incrementado los estándares globales
de comercio que van a permitir que haya una manera más colaborativa de hacer negocios y también
vemos que se crean redes de valor o empresas extendidas donde las compañías, de hecho, a pesar
de que no controlan directamente todas las partes de su operación, organizan sus programas de
cadena de suministro como si se tratara de una sola compañía o una compañía virtual, y es decir que
se cambia la manera como se hacen los negocios.