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DESARROLLO
GENERACIÓN X
Un nuevo reto para el CEO es entender a la camada
de ejecutivos que bordea los 30 años y su extrema
movilidad laboral
Por Armando Cavero
Partner . AIMS INTERNATIONAL
E
n los últimos años hemos ve-
nido siguiendo con especial
atención a los ejecutivos jóve-
nes, cercanos a los 30 años y algo
más, al notar en nuestras entrevistas
que mostraban, como tendencia, una
cantidad de empleos superior a la tra-
dicional. Me explico. Ha sido el caso
que los ejecutivos de la generación
anterior, la de los “baby boomers” en
EE. UU. y sus contemporáneos en
nuestro país, ponían especial cuidado
en mantener una hoja de vida con la
menor cantidad de empleos y, a la
vez, la mayor cantidad de ascensos.
Aquello era un síntoma inequívoco
de reconocimiento profesional.
Por el contrario,
mostrar una mayor
cantidad de empleos
En la G-X
a lo esperado, cual- se hallan
quiera que fuera ese
número, hacía levan- varios
tar una ceja al entre-
vistador de turno. patrones
Demostrar estabilidad
en los empleos usual- diferentes
mente es un síntoma
de éxito, compromiso,
a los de diez
madurez y conlleva la años atrás
percepción de una
carrera que se desarrolla como un
recorrido de mediano a largo plazo.
Encontrar varios empleadores, a veces
diversos en sus características, puede
ser percibido como un elemento de
predicción negativo para quien está a
punto de contratar a un ejecutivo de
manera estable y a quien se le plantea-
rán metas que no son alcanzables de la
noche a la mañana.
Hasta acá, todos tenemos que
estar de acuerdo. Tiene sentido
ser cuidadosos en el análisis de las
Nº 18 Mayo 2012
hojas de vida de nuestros candida-
tos. Sin embargo, nuestros hallazgos
de los últimos años, entrevistando a
numerosos jóvenes profesionales de
la generación X (G-X) nos muestran
que no cuidan tanto como sus mayo-
res el mantener su currículum con
el mínimo de empleadores posible.
Los G-X dan prioridad a otras nece-
sidades, intereses y planes de vida y,
por ello, filtran la realidad laboral
a través de sus propios paradigmas.
Reaccionan de manera diferente ante
las oportunidades laborales que se les
presentan y tienen más empleadores
que los que antes veíamos en jóvenes
de su misma edad. Encontramos, en
ellos, varios patrones
de respuesta poco
comunes hace unos
diez años, tan solo a
inicios de este siglo,
casi siempre relacio-
nados a característi-
cas saltantes de una
generación embebida
en la globalización y las jerarquías estrictas. Saben que no
que, a diferencia de la
anterior:
existe ya el “trabajo vitalicio” y, por
ende, tampoco se lo ofrecen a sus
empleadores.
1 Trabaja para vivir,
más que vive para
trabajar. Esto simplemente significa
4 No “admiran” a las empresas por
su tradición, usualmente porque
las sienten lentas, sobre todo a las
que los ejecutivos G-X valoran más más antiguas. Admiran el éxito.
su propio tiempo, requieren “latitud”
para vivir sus ratos libres y no están
dispuestos a sacrificarlos de manera
5 La velocidad de la vida que lleva
los enfoca en los resultados, no
en el trabajo mismo como una dis-
permanente o recurrente. ciplina o, quizás, un fin. Su afán de
2 Tiene incorporada desde siempre
la realidad virtual, la inmediatez
logro se relaciona más con resultados
“puros y duros”.
en casi todos sus actos y una cuasi
ubicuidad facilitada por Internet. 6 La relación con la jerarquía les
incomoda si no reciben desafíos.
3 Es más individualista. Sus miem-
bros no están tan cómodos con
Si no son retroalimentados adecua-
damente con comentarios sobre su

rendimiento y no tienen un jefe que
les enseñe y que contribuya con sus
propios resultados, la incomodidad
aumenta exponencialmente.
7 Aprecian la claridad en las metas
trazadas y la relación entre lograr-
las y ser retribuidos por ello. La lógica
es fundamental en todo su entorno:
causa y efecto.
PLAN DE ACCIÓN
Hay en todo esto mensajes impor-
tantes para los CEO y altos ejecuti-
vos tanto en su día a día como en sus
directivas a los gerentes de línea y de
recursos humanos.
En primer lugar, el CEO debe
sensibilizarse a los paradigmas de esta
nueva generación ejecutiva y respal-
dar a su área de recursos humanos en
el desarrollo de programas de reten-
ción y fidelización a la medida de sus
expectativas.
Asimismo, es necesario que discuta
con sus gerentes de línea las posibles
estrategias no solo para atraer y retener
talento joven, sino, por sobre todas las
cosas, para controlar la rotación que
pueden tener diferentes unidades de
negocio o divisiones. Resulta clave
detectar a tiempo si una supervisión
incoherente con las expectativas de los
G-X está causando que ese talento no
encuentre cabida. Se debe orientar a los
gerentes de línea para ser un ejemplo a
seguir, fomentando que den retroali-
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CORBIS
mentación permanente, pues esta no
solo contribuye al desarrollo del super-
visado, sino que le demuestra que se
está pendiente de él.
Igualmente, en los procesos de
reclutamiento, el CEO y su geren-
cia de recursos humanos deben estar
alineados en ser flexibles frente al
impacto inicial que una hoja de vida
con muchos empleos le puede susci-
tar. Lo mejor es investigar los moti-
vos de cada cambio, analizar cuántos
de ellos han sido justificados a la luz
de lo aquí he expuesto y, sobre todo,
pensar sinceramente si, en el caso del
entrevistado, no se habría sentido,
por lo menos, la tentación de cambiar
de empleo también.
Mayo 2012 Nº 18
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DESARROLLO
El primer
guardián
El máximo ejecutivo de una compañía
pasa al frente de batalla cuando de
proteger la reputación corporativa se trata
Por Viviana Gálvez
“C
uando hablamos de la repu-
tación, estamos hablando de
dólares y centavos; de impac-
tos que van directamente a las cuen-
tas de resultados de las compañías”,
enfatiza Jorge Cachinero, director
senior de reputación y stakeholder
loyalty de Llorente & Cuenca. Argu-
menta su afirmación con un caso
emblemático: el de British Petro-
leum. En el 2010, la plataforma
Deepwater Horizon de la empresa
explotó y derramó aproximadamente
4,9 millones de litros de petróleo
durante tres meses en el Golfo de
México. Su valor en bolsa cayó US$
90.000 millones. “Este monto es el
equivalente total de la capitalización
bursátil de Procter & Gamble”, deta-
lla el experto. Y la causa no fueron
solo los perjuicios económicos, sino
la desastrosa actuación del entonces
CEO de la empresa, Tony Hayward,
ante los medios y la comunidad, una
performance que le terminó cos-
tando el puesto.
La reputación corporativa es el
activo más importante en un escena-
rio en el que la generación de dinero
ya no es lo único relevante para que
a una compañía le vaya bien. Hoy, el
mercado y sus analistas exigen mucho
más que eso a la hora de elaborar el
equity story de la compañía. Cachinero
explica que se ha pasado de una gestión
de negocios, que únicamente respon-
día a la cuenta económico-financiera
de resultados, a una quíntuple cuenta,
que incluye además la cuenta medio-
ambiental, la de gestión de talento, la
de gobernanza y ética, y la social.
Nº 19 Junio 2012
EL CAMBIO PARA EL CEO
Este cambio de modelo de negocio
implica un cambio en el rol del CEO
de la empresa. “Antes, los CEO eran
personas que no salían de sus oficinas
y reuniones. No personificaban a la
empresa. Hoy es fundamental, porque
el cliente o el consumidor quiere ver el
rostro de la compañía”, explica Joan
Costa, especialista español en comuni-
cación estratégica y creador de la maes-
tría en Dirección de Comunicación de
Empresas de la UPC. Warren Buffet,
CEO de Berkshire Hathaway, Robert
Dudley, CEO de BP post accidente,
y Steve Jobs, cuyo cargo no requiere
ser detallado, son CEOs exitosos en el
manejo de la reputación corporativa
de sus organizaciones. Según Costa,
Jobs fue un buen ejemplo de partici-
pación activa y mimetización entre su
imagen y su empresa. “Él ofrecía la idea
de ser un tipo tranquilo, tecnológico,
relajado e inteligente; y lo mismo se
piensa de Apple hoy en día”, detalla. A
decir de Cachinero, este máximo eje-
cutivo aporta en la creación de valor de
la reputación de su compañía asegu-
rándose de que el modelo de negocio
y toda la organización estén alineados
con el principio de creación de valor
compartido para todos los stakeholders.
Sin embargo, aún no es unánime
la noción de que la reputación impacta
en el resultado financiero entre los
CEOs. De acuerdo con un estudio de
Ipsos MORI, entre los 70 directivos de
comunicaciones y asuntos corporativos
de Europa y América Latina que confor-
man su Consejo de Reputación, el 29%
cree que la alta gerencia de su empresa
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cuestiona esa idea. Un 49% considera,

además, que es difícil demostrar el valor
del manejo de la reputación a los CEO
y gerentes de primera línea.
Así, los errores más frecuentes en
los que incurre un CEO es pensar solo
en los resultados económico-finan-
cieros en el corto plazo; dejar de lado
la ética, los principios y valores de su
compañía; ignorar las expectativas de
sus stakeholders; y aislarse tanto dentro
como fuera de la organización. “No
dejarse ver, no escuchar, no dialogar,
no comunicar, no seducir ni fidelizar”,
detalla Cachinero.

EL MEJOR ALIADO
Sin duda, este cambio de paradigma
propone nuevos retos al CEO. Pero no
está solo. Su aliado es el Chief Reputa-
tional Officer (CRO), cuyo trabajo, a
decir de Cachinero, es procurar crear,
proteger y engrandecer la reputación
de la organización. De ahí que, para
el especialista, este ejecutivo juegue un
rol más amplio y estratégico que el de
solo “director de comunicaciones”. “A
medida de que los grupos de interés
se han incrementado, ya no basta con
comunicar los hechos. Hoy lo impor-
tante es crear y manejar la reputación
de la empresa”, explica.
Debido a tal encargo, Cachinero
destaca entre las capacidades más
importantes del CRO las siguientes:
la capacidad directiva, de gestión y
entendimiento del negocio; y la capa-
cidad de tener una visión holística
del negocio y las tendencias políticas,
económicas y sociales del mercado y
el mundo en el que operan. “Debe
actuar como diplomático de los inte-
reses del negocio ante sus stakehol-
ders críticos”, agrega. La relación entre
CEO y CRO debe ser, pues, de com-
pleta confianza y franqueza.
Cachinero sugiere algunas accio-
nes del CEO a fin de mejorar la
imagen de la compañía. En primer
lugar, están las apariciones ante el
público en general. En ese sentido,
recomienda la participación en
eventos en universidades, escuelas
de negocios, organizaciones profesio-
nales y entrevistas a medios de comu-
nicación. Sin embargo, en el tema
de medios de comunicación debe
4D2STUDIO

tenerse cuidado. “Siempre es positivo

que un CEO sea reconocido como

Junio 2012 Nº 19
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DESARROLLO

YAEL ROJAS
Para el profesor
experto en una entrevista, pero hay regularmente con los líderes políticos,
Joan Costa, el CEO
que cuidarse de la sobreexposición. sindicales, económicos, financieros y
debe cuidarse de la
Estar en todos lados es estar en nin- sociales de la comunidad en la que se
sobreexposición.
guno”, advierte Costa. De ahí que él opera. “El fin es trasladarles la visión de
también recalque en la confianza que cómo materializar el modelo de riqueza
debe existir entre el CEO y su equipo compartida”, sostiene Cachinero.
de comunicación. La conducta en La participación activa en los
las redes sociales tam- proyectos sociales y
bién merece atención. medioambientales
“Lo conveniente es Steve también añade valor
desarrollar un canal
de interacción con el
Jobs era a la reputación de la
compañía. Pero en este
público, una nueva
forma de relacio-
la mejor punto, debe diferen-
ciarse entre las activi-
narse, pero sin llegar imagen de dades caritativas de lo
a intimar con el resto que se espera realmente
de personas que, los valores de una compañía en el
para efectos básicos, siglo XXI. De hecho,
son desconocidos”, de Apple Michael Porter afirma
explica el especialista. que se debe abandonar
Para él, lo importante es que se deje la caridad o simple filantropía social.
ver y sirva como muestra de lo bien “Las compañías deben asumir una
que se hacen las cosas en la empresa. política de acción social que esté perfec-
Otro factor importante que agrega tamente alineada con la visión, la misión
valor a la imagen de una compañía es el y la estrategia de un negocio y que esté
DIFUSIÓN

contacto que tiene el CEO con las per-
sonas de su empresa. De ahí que Cachi-
Jorge Cachinero, nero recomiende recorrer la organiza-
de Ll&C, ción y reunirse con directivos y emplea-
recomienda dos, para transmitir la visión y filosofía
reuniones sobre el negocio. Pero las reuniones
frecuentes con también deben realizarse externamente.
los stakeholders. En ese sentido, recomienda hacerlo
perfectamente integrada en el modelo
del mismo”, detalla Cachinero.
“El CEO debería actuar como un
hombre de Estado o como un polí-
tico en campaña, en defensa de los
intereses de su negocio. A eso debería
dedicar el 70% u 80% del tiempo”,
concluye Cachinero.

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