Trab DE

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE HONDURAS FLORIDA
Dirección Estratégica (MAN 5500) - M - Fall B
Trabajo Final
Facilitador
Doctora Ana Posas
Estudiante
Patricia Antonia Montes Rivera.
D i c i e m b r e 2 0 19
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE HONDURAS FLORIDA
PLAN ESTRATÉGICO
“Fortalecimiento al desarrollo social y empoderamiento de
las mujeres en la comunidad de Guarajao, municipio de
Siguatepeque, departamento de Comayagua, Honduras.”
Diciembre 2019
T ab l a d e C o n t en i d o
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................1
CAPITULO I: OBJETIVOS..................................................................................................3
1.1 Objetivos...............................................................................................................3
1.1.1 Objetivo general.................................................................................................3
1.1.2 Objetivos específicos.......................................................................................3
CAPITULO II: JUSTIFICACION DEL PLAN ESTRATEGICO.......................................4
2.1 Limitaciones y alcances..........................................................................................4
2.1.1 Limitaciones:......................................................................................................4
2.1.2 Alcances..............................................................................................................6
CAPITULO III: LA EMPRESA............................................................................................9
3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.....................................................................9
3.1.1 Reseña Histórica de la Empresa....................................................................9
3.1.2 Tipo de empresa................................................................................................9
3.2 MISIÓN.......................................................................................................................10
3.3 VISIÓN.......................................................................................................................10
3.4 Principios y Valores...............................................................................................11
3.4.1 Principios:.........................................................................................................11
3.4.2 Valores:..............................................................................................................11
3.5 Política de calidad..................................................................................................11
3.6 Segmentación de mercado...................................................................................12
3.7 Estructura Organizacional....................................................................................14
3.8 Mejora de la Misión y la Visión............................................................................16
CAPITULO IV: DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO......................................17
4.1 Análisis del macro y micro entorno...................................................................17
4.1.1 Análisis externo...................................................................................................17
4.1.1.1 Factor económico............................................................................................17
4.1.1.2 Factor político...................................................................................................19
4.1.1.3 Las 5 fuerzas de Porter:.................................................................................22
4.1.2 Análisis interno....................................................................................................28
4.2 A n á l i s i s F O D A .............................................................................................32
4.2.1 F O D A d e l a e m p r e s a .......................................................................33
4.3 M a t r i z d e e v a l u a c i ó n d e f a c t o r e s e x t e r n o s ( E F E ) . ...........35
4.4 M a t r i z d e p e r f i l c o m p e t i t i v o ( M P C ) ..............................................38
4.5 M a t r i z d e e v a l u a c i ó n d e l f a c t o r i n t e r n o ( E F I ) ......................41
4.6 P l a n e a c i ó n E s t r a t é g i c a C u a n t i t a t i v a ( M P E C ) ...................45
4.7 M a t r i z F O D A ..................................................................................................47
4.8 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la
a c c i ó n P E Y E A ..........................................................................................................52
4.9 M a t r i z I n t e r n a y e x t e r n a ( I E ) ............................................................57
4.10 M a t r i z d e l a e s t r a t e g i a p r i n c i p a l ...............................................59
4 . 1 1 V e n t a j a s y d e s v e n t a j a s d e l a s e s t r a t e g i a s a l t e r n a t i v a s . . 61
Estrategia 1: Fortalecer el desarrollo social que permita
i d e n t i f i c a r s e c o m o u n a e m p r e s a s o c i a l m e n t e r e s p o n s a b l e . 61
Estrategia 2: Fomentar el emprendimiento y erradicar
problemas de marginación social de las mujeres mediante
u n p r o g r a m a d e c a p a c i t a c i ó n ......................................................................63
Estrategia 3: Fomentar el desarrollo y organización
c o m u n i t a r i a . .............................................................................................................65
CAPITULO V: LA PROPUESTA......................................................................................67
5.1 Propuesta del programa de capacitaciones........................................................67
CAPITULO VI: ANALISIS DEL COSTO BENEFICIO..................................................72
C A P I T U L O V: C O N C L U S I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S .................74
5.1 C o n c l u s i o n e s ...............................................................................................74
5.2 R e c o m e n d a c i o n e s .....................................................................................75
BIBLIBLIOGRAFIA............................................................................................................76
1
INTRODUCCIÓN
La importancia que tiene la participación de las mujeres que
viven en las zonas rurales del municipio de Siguatepeque,
cumpliendo con una importante y valiosa función
colaborando de forma significativa con la economía rural en
sus diversas actividades que realizan en el campo, siendo
agricultoras, caficultoras, artesanas, y por ende al fomento
del desarrollo familiar.
Sin embargo, siguen siendo víctimas de discriminación
social, desigualdad de género y son excluidas de cualquier
participación social y política lo que obstaculiza su
d e s a r r o l l o p a r a e l e m p o d e r a m i e n t o y a u t o n o m í a . [ CITATION
Ins17 \l 18442 ]
El presente trabajo tiene como propósito, identificar las
causas o factores que obstaculizan el desarrollo personal y
social de las mujeres de la comunidad de Guarajao,
municipio de Siguatepeque, para poder desarrollar una

2
propuesta que permita fortalecer el desarrollo social,
empoderamiento y autonomía de las mujeres.
Al identificar estos factores mediante instrumentos de
investigación servirá como guía para poder desarrollar un
programa que permita a la mujer potenciar y desarrollar su
autonomía, radicar la marginación social y empoderamiento.
La propuesta consiste en desarrollar un programa de
capacitaciones orientado a las mujeres de la comunidad de
Guarajao, municipio de Siguatepeque en temas a impartir
dentro de la comunidad como ser: Autoconocimiento y
desarrollo personal, equidad de género, empoderamiento y
educación financiera básica, sirviendo como base a la
empresa Adel Microcréditos S.A de C.V para ser
implementado a otras zonas rurales a nivel de municipio y
nacional. Cumpliendo así su misión institucional como una
empresa socialmente responsable que contribuye tanto al
desarrollo económico como social.

3
CAPITULO I: OBJETIVOS
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo general

Elaborar un plan estratégico para la empresa ADEL
MICROCREDITOS S.A DE C.V (AMC) mediante el desarrollo
de un programa modular de capacitaciones enfocado a las
mujeres de las zonas rurales, que permita a esta cumplir con
su misión de ser una empresa socialmente responsable
como lo indica su filosofía institucional.
1.1.2 Objetivos específicos
 Analizar el entorno social en que viven las mujeres de
la comunidad de Guarajao, municipio de Siguatepeque.
 Identificar y analizar las causas y factores que impiden
en las mujeres su desarrollo personal.
 Desarrollar un programa de capacitaciones que permita
el desarrollo social e integral de la mujer.

4
CAPITULO II: JUSTIFICACION DEL PLAN ESTRATEGICO.
El plan estratégico de “Fortalecimiento al desarrollo social y
empoderamiento de las mujeres en la comunidad de
Guarajao, municipio de Siguatepeque, departamento de
Comayagua, Honduras.” brindara a la empresa ADEL
MICROCREDITOS S.A DE C.V (AMC) las herramientas que
le permitirán implementar las acciones planificadas en este y
las que se determinaron conforme a los procesos que se
deben ejecutar para su efectividad, tales como: declarar la
visión y la misión de la organización de tal modo que sea
coherente con los objetivos propuestos, ejecutar un análisis
FODA que permitirá tener una radiografía del entorno
externo e interno de la empresa y además efectuar la
evaluación asertiva del mismo.
2.1 Limitaciones y alcances
2.1.1 Limitaciones:
 Disposición de tiempo de las mujeres que serán
parte del programa de capacitación, ya que estas se
dedican a efectuar actividades que realizan en el

5
campo; siendo agricultoras, caficultoras, artesanas,
y por ende al fomento del desarrollo familiar y el
cuidado de este.
 Zonas de difícil acceso, ya que los medios para
poder llegar de manera más rápida es la motocicleta,
aunque si hay acceso de carro, pero como las casa
quedan alejadas unas de las otras, esto se vuelve
una dificultad.
 Las instalaciones: ya que el proyecto consiste en
un programa de capacitaciones se necesita un lugar
adecuado para el desarrollo de las mismas,
pudiendo ser los salones comunales, escuelas entre
otros.
 Personal: Se necesita personal técnico debidamente
capacitado para impartir este tipo de capacitaciones
y que tenga la disposición de poder trasladarse a
este tipo de zonas y manejar un lenguaje al nivel de
estas personas.
6
2.1.2 Alcances
Con la implementación del programa de capacitaciones se
fortalecerá el empoderamiento, facultad, desarrollo social y
conocimiento en educación financiera de las mujeres de la
zona rural de Honduras que actualmente viven marginadas y
excluidas en el ámbito social y político, lo que impide su
desarrollo personal y de autonomía.
Otro de los alcances que tendrá el programa de
capacitaciones es referente a los siguientes factores:
 Factor social: Mejorar las condiciones de vida y
bienestar social de las mujeres mediante un
programa modular de capacitaciones que les
permitirá potenciar y desarrollar su autonomía,
radicar la marginación social y empoderamiento, así
como su desarrollo personal.
 Factor económico: A través de la educación
financiera que se les brinde podrán administrar
adecuadamente sus recursos de las diferentes

7
actividades que desempeñan como ser: la
agricultura, la ganadería, la pesca, caficultura y
otras actividades no agrícolas como la artesanía,
que de manera indirecta aportan a la economía de la
familia, comunidad y del país en general.
 Factor seguridad: con la equidad de género es un
factor muy importante en la sociedad para que se
fomente el respeto y la integridad de las mujeres
que son las más vulnerables en este sentido, así
como también su participación en la toma de
decisiones en el hogar y la comunidad.
 Factor Educativo: reducir la tasa de
desconocimiento financieros en las mujeres de la
comunidad ya que a través de las capacitaciones
se logrará formar y concientizar en relación a las
buenas practicas del manejo del dinero entre
otros temas de interés.
 Desarrollo comunitario: Al potenciar las
capacidades de las mujeres en la toma de

8
decisiones se fomenta en ellas una cultura de
emprendimiento, que les permita desarrollarse en
otras áreas o actividades laborales. Así como la
gestión de proyectos a futuro en pro del desarrollo
para la comunidad ya sea por organizaciones
gubernamentales como no gubernamentales.

9
CAPITULO III: LA EMPRESA
3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
3.1.1 Reseña Histórica de la Empresa
ADEL MICROCREDITOS, S.A DE C.V de nombre comercial
AMC Honduras, S.A de C.V (AMCH) fue fundada a finales del
2017. Es una microfinanciera no regulada de propiedad
mayoritaria de AMC El Salvador. Ofrece créditos bajo la
metodología individual en áreas peri-urbanas. El saldo de
cartera aproximado es de US$1.7 millones y 2,035 clientes
con préstamo promedio de US$866 y esta no ofrece
servicios no financieros.
[CITATION Mic11 \y \l 18442 ]
3.1.2 Tipo de empresa
La Sociedad ADEL MICROCREDITOS S.A. de C.V. es una
institución que ofrece servicios financieros, que opera a
nivel nacional, brindando sus servicios en las zonas rurales
y urbanas. Su objetivo principal está dirigido en impulsar las
actividades productivas de nuestros clientes y mejorar sus

10
condiciones de vida cumpliendo a la vez una función
económica y social.
3.2 MISIÓN
Somos una institución financiera que brinda servicios
especializados para el sector de la micro y pequeñas
empresas, trabajadores por cuenta propia y empleados de
bajos ingresos a nivel nacional, bajo un esquema de
rentabilidad económica y responsabilidad social, que
garantiza su permanencia, solidez, satisfacción de sus
clientes, usuarios, empleados y socios.
3.3 VISIÓN
Ser una institución financiera líder, especializada en el
sector de las micro finanzas, con una cobertura nacional,
que tiene socios estratégicos comprometidos con el sector,
personal altamente calificados, tecnología de punta, amplia
gama de servicios financieros, que le permite atender en
primer lugar a sus clientes de zonas rurales y urbanas,
contribuyendo a mejorar la calidad de vida de las personas
de escasos recursos.
11
3.4 Principios y Valores
3.4.1 Principios:
 Primero el cliente
 Trabajo en equipo
 Solidaridad
 Transparencia
3.4.2 Valores:
 Confidencialidad
 Transparencia
 Integridad
 Responsabilidad
 Ética
 Colaboración
3.5 Política de calidad
Nuestro objetivo principal es el crecimiento de nuestras
empresas subsidiarias, la expansión y consolidación de
operaciones en el mercado de Micro finanzas. Impulsamos
un constante desarrollo y capacitación de nuestro personal,
fortaleciendo nuestras empresas mediante la innovación en

12
el uso de herramientas técnicas y tecnologías informáticas,
para mejorar cada día el servicio de nuestros clientes.
3.6 Segmentación de mercado
La segmentación del mercado de la empresa está integrada
por: personas naturales, jurídicas, hombres y mujeres
mayores de 21 años, con actividades empresariales o
individuales, tanto de la zona rural como urbana y de
acuerdo a las siguientes modalidades:
 Crédito Microempresa: Producto diseñado para
satisfacer necesidades de personas naturales o
jurídicas que estén desarrollando actividades micro
empresariales en las áreas de producción, comercio y
servicio del sector urbano y rural.
 Crédito Pequeña Empresa: producto que ayuda a
satisfacer las necesidades para el desarrollo de las
actividades empresariales. Para los sectores de
producción, comercio y servicios para el sector urbano
y rural.
13
 Crédito Estacional: Con el crédito Estacional AMC
Honduras, ofrece oportunidades de trabajo, que ayudan
a satisfacer las necesidades de trabajo en temporadas
de ventas de alta demanda.
 Crédito Agropecuario: AMC Honduras, creemos en el
desarrollo del sector agropecuario para ello se ha
diseñado un producto, que ayuda específicamente a
personas independientes que provienen del sector
agropecuario, que no cuentan con una fuente de
financiamiento adecuada y necesitan capital de trabajo
fijo, para incrementar la producción y productividad de
los recursos humanos.
 Crédito Mejora de Vivienda: En AMC Honduras, ofrece
crédito de mejora de vivienda, que está orientado para
satisfacer las necesidades de remodelación y
ampliaciones de la vivienda, libres de gravamen o
hipotecadas.
 Crédito de Consumo: Crédito de libre inversión para
personas naturales que tienen por objetivo adquirir
bienes de consumo o pagar servicios.

14
 Crédito Grupo Solidario: En AMC Honduras, otorga el
crédito rural solidario a un grupo de mujeres
emprendedoras en el que cada una tiene una actividad
económica o desean iniciar un negocio y que se reúnen
con la finalidad de obtener un crédito. O garantizarse
mutuamente por tener el inconveniente de no poder
p r e s e n t a r g a r a n t í a s p e r s o n a l e s y p a t r i m o n i a l e s . [CITATION
Mic11 \l 18442 ]
3.7 Estructura Organizacional
Dentro de su estructura organizacional Adel Microcréditos de
nombre comercial AMC – Honduras, cuenta con una
asamblea general quienes se reúnen periódicamente con los
accionistas.
Seguido de ello está la auditoria interna quine evalúa y
revisa a detalle todo lo referente a políticas y
procedimientos dentro de la empresa. Seguido de ello está
el gerente general de la empresa quienes tienen a su cargo,
el gerente de negocios, gerente de mercadeo, gerencia de
recueros humano y financiero.

15
Organigrama AMC - Honduras
[CITATION Mic11 \l 18442 ]

16
ACTUAL PROPUESTA
MISIÓN Somos una financiera que brinda
Somos una institución financiera que
el apoyo a nuestros clientes
brinda servicios especializados para el
internos y externos para que
sector de la micro y pequeñas
empresas, trabajadores por cuenta inviertan y hagan crecer su micro
propia y empleados de bajos ingresos a y pequeño negocio, lo

nivel nacional, bajo un esquema de
capacitamos con profesionales
rentabilidad económica y
especializados en el rubro,
responsabilidad social, que garantiza
su permanencia, solidez, satisfacción estamos comprometidos y
de sus clientes, usuarios, empleados y satisfechos en servir a esta

socios.
sociedad y cuidar de su entorno.
VISIÓN Ser para el 2030 la financiera con
Ser una institución financiera líder, mayor número de clientes

especializada en el sector de las micro
internos y externos apoyados,
finanzas, con una cobertura nacional,
capacitados en manejo de los
que tiene socios estratégicos
comprometidos con el sector, personal negocios, servicio a la comunidad
altamente calificados, tecnología de y cuidado de su entorno en el

punta, amplia gama de servicios
sector del micro y pequeño
financieros, que le permite atender en
negocio.
primer lugar a sus clientes de zonas
rurales y urbanas, contribuyendo a
mejorar la calidad de vida de las
personas de escasos recursos.

3.8 Mejora de la Misión y la Visión
17
CAPITULO IV: DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO
4.1 Análisis del macro y micro entorno
4.1.1 Análisis externo
4.1.1.1 Factor económico
Pese al aporte de las mujeres indígenas y campesinas, el
Estado de Honduras sigue sin reconocer el rol y la
contribución que hacen al ciclo de producción. Muy al
contrario, la defensa de la tierra por parte de las mujeres
campesinas mantiene un saldo de 1.700 millones mujeres
que a nivel nacional son perseguidas, criminalizadas y
judicializada.
El dato quizás es conservador ante una problemática
que permanece silente e invisibilidad en Honduras. Los
medios de comunicación poco dan cuenta de las luchas que
libran las y los campesinos en el interior del país, ante un

18
Estado y gobierno que les priva de su materia prima para
subsistir: la tierra.
Las organizaciones de mujeres campesinas han
registrado que de los 2 millones de mujeres que viven en la
zona rural, solo el 8% (176 mil) posee títulos de tierra y 1,3
millones padecen hambre. Otra estadística preocupante
establece que, en el país, de cada 100 mujeres, 86 no tienen
acceso a la tierra, una situación que ha hecho que un gran
porcentaje de ellas se vean obligados a involucrase en
procesos de recuperación que les deja graves
c o n s e c u e n c i a s . [ CITATION cri18 \l 18442 ].
Las organizaciones campesinas denuncian que
alrededor del tema persiste un sub-registro del trabajo de
las mujeres y el rol que juegan como productoras del campo,
algo que también constituye un obstáculo para el acceso a
los recursos productivos.
Por otro lado, y no menos preocupante, las mujeres
que tienen acceso a un pedazo de tierra, en su mayoría son

19
excluidas de programas y proyectos de desarrollo agrícola
que les permita recibir asistencia técnica y crédito para
mejorar la producción agrícola y obtener ingresos
económicos que mejoren su calidad de vida.
Otro dato que es fundamental citar en el contexto que
viven las mujeres del área rural y del campo es la falta de
acceso a la titularidad de una vivienda. Son los hombres los
que tienen más oportunidades para acceder a ese derecho.
Los hombres, jefes de hogar, son los que tienen mayor
acceso a una vivienda propia, en relación con las mujeres.
Del total de mujeres registradas como jefas de hogar en el
área urbana (543,308), apenas el 65% tiene vivienda propia
(350,468). En el área rural, el porcentaje de mujeres con
acceso a una vivienda independiente que les permita vivir
c o n d i g n i d a d , s e r e d u c e a u n 3 5 % ( 1 9 2 , 8 4 0 ) [ CITATION cri18 \l 18442
].
4.1.1.2 Factor político
Desde la crisis económica de 2008-2009 debido a conflictos
políticos, Honduras ha experimentado una recuperación
moderada, impulsada por inversiones públicas,

20
exportaciones y altos ingresos por remesas. En 2017 el país
creció un 4.8 por ciento y un 3.5 por ciento en 2018, según
las últimas estimaciones, y se prevé que el crecimiento para
2 0 2 0 s e a d e 3 . 6 p o r c i e n t o [ CITATION cri18 \l 18442 ].
Actualmente Honduras vive un clima de mucha tensión
porque a nivel mundial está catalogado como un narco
e s t a d o y q u e s e e n c u e n t r a e n u n r é g i m e n d i c t a t o r i a l . [ CITATION
DW19 \l 2058 ]
El sector opositor, liderado por el expresidente de
Honduras, Manuel Zelaya, y el candidato presidencial,
Salvador Nasralla, cada vez que se les presenta la
oportunidad han llamado al pueblo a no abandonar las calles
y a seguir en pie de lucha con las manifestaciones, ya que
consideran que los resultados de los comicios han sido
fraudulentos por las supuestas contradicciones del Tribunal
Supremo Electoral (TSE) que dio como victorioso a Juan
Orlando Hernández.
Estos conflictos políticos afectan la inversión de
empresas extranjeras para establecerse en el país,
provocando una estabilidad económica, ya que provoca el

21
aumento del desempleo en el país y por ende las mal
llamadas caravanas donde son miles de personas la que
s a l e n e n b u s c a d e l m a l l l a m a d o s u e ñ o a m e r i c a n o . [ CITATION
Elp19 \l 2058 ]
Es así que se ejecutara el análisis externo estudiando
la competencia en los sectores económicos. La competencia
es un factor poderoso del desarrollo de cualquier sector. La
experiencia dice que mientras mayor es el nivel de
competencia en un sector económico, más rápido evoluciona
su capacidad de generación de valor.
Para ello Michael Porter llegó a la conclusión de que el
grado de competencia que predomina en un mercado no se
refleja sólo en la presencia de los competidores sino en
muchos otros factores. Porter agrupo estos factores en 5
f u e r z a s . [ CITATION seb05 \l 18442 ]
La acción combinada de esos factores es lo que da
forma al entorno competitivo en el cual las instituciones
micro financieras tienen que desenvolverse.

22
El análisis de las fuerzas de Porter, permitirá disponer
de un criterio amplio sobre las barreras existentes en el
negocio relacionado a AMC Honduras, verificando su
capacidad de desarrollo en función a elementos claves que
i n c i d e n e n s u a c t i v i d a d . [ CITATION seb05 \l 18442 ]
4.1.1.3 Las 5 fuerzas de Porter:
 Rivalidad entre competidores
 Amenaza de nuevos competidores
 Amenaza de productos o servicios sustitutos.
 Poder de negociación con los proveedores
 Poder de negociación con los clientes.
Ilustración 1. Las 5 fuerzas de Porter

23
 Rivalidad entre competidores: La rivalidad entre
competidores es alta. Existen actualmente en Honduras
24 instituciones micro financieras afiliadas a la Red de
Microfinancieras de Honduras (REDMICROH) con 313
puntos de atención en los 18 departamentos con más
de 217 mil clientes de los cuales el 62% son mujeres y
e l 3 8 % s o n h o m b r e s [CITATION RED19 \l 18442 ].

24
Grado de rivalidad:
 Niveles de concentración de la industria, las
fuerzas de las 2, 3, 4, 5 o 6 instituciones
Microfinancieras más grandes.
 Tasa de crecimiento de la industria
 Costos fijos y valor agregado
 Niveles de capacidad instalada financiera y
ociosa (exceso de liquidez)
 Diversidad de rivales (a mayor diversidad de
rivales, mayor la rivalidad) .
 Márgenes entre intereses activos y pasivos en la
industria
 Grado de madurez de la industria
 Tipos de diferenciación competitiva: calidad y/o
costo
 Amenaza de nuevos competidores: Los Nuevos
Competidores o entrantes traen nuevas capacidades,
ideas y recursos. Su impacto en las condiciones de
competencia puede variar mucho. Si los entrantes
tienen gran disponibilidad de capital y son conocedores
del negocio o cuentan con un soporte de conocimiento

25
de alguna consultora especializada en micro finanzas,
pueden transformarse competidores formidables en muy
poco tiempo.
Aspectos a observar:
 Las amenazas de la integración hacia delante: los
bancos en las micro finanzas
 El tiempo de aprendizaje de los nuevos competidores
 Las barreras para el acceso a las fuentes de Fondos
 Las barreras legales para conformar instituciones
microfinanciera o Bancos dedicados a las
microfinanzas.
 El impacto de la escala en los costos o la escala
mínima de rentabilidad
 Los requerimientos de capital: patrimonio y activos
 La importancia de las marcas existentes
 Las potenciales respuestas de la competencia ante un
nuevo competidor.
 Los costos del conocimiento: software, procesos de
crédito, planificación, etc.

26
 Amenazas de productos o servicios sustitutos
Los productos sustitutos en microfinanzas provienen de
dos grandes fuentes: la banca comercial y las empresas
comerciales. La banca comercial se está dando cuenta
cada día más de que los microempresarios constituyen un
mercado gigantesco y buscan desarrollar productos y
servicios que sustituyan los servicios de crédito y ahorro
que ofrecen las Instituciones Microfinancieras (IMFs). Las
tarjetas de crédito y de débito son, probablemente, los
dos productos de mayor potencial de los bancos
comerciales. Las empresas comerciales, especialmente
las cadenas de supermercados y centros comerciales
(Malls) tienen sistemas de venta al crédito y tarjetas de
crédito que están demostrando gran capacidad de
penetración en los segmentos medios y superiores de los
Microempresarios.
La amenaza de los sustitutos:
 Los costos de cambio a la competencia
 La tendencia de los clientes: lealtad,
sobreendeudamiento, etc.
27
 Ventajas y desventajas de los substitutos
 Las redes sociales de los usureros.
 Las compras adelantas y los créditos en insumos
 Las tarjetas de crédito y de débitos de los bancos y
supermercados.
 Poder de negociación con los proveedores
Los proveedores en microfinanzas son, principalmente,
las fuentes de financiamiento. Esas fuentes, literalmente,
definen las condiciones de los fondos que las
Instituciones Microfinancieras (IMFs) pueden acceder. Las
diferencias más importantes en esas condiciones se
refieren al pago: crédito comercial, crédito subsidiado o
donaciones. Dada la importancia que hoy en día se le
asigna a las microfinanzas por parte de la cooperación,
no es de esperarse un endurecimiento de los requisitos
de acceso a los fondos por parte de la IMF.
El poder de los proveedores:
 Los montos (mínimos, típicos y máximos) de Fondos
accesibles
28
 Impacto de las tasas de interés en los costos y
posibilidades de diferenciación
 Las posibilidades de fuentes alternativas de fondos
 Grado de concentración de los proveedores de Fondos
 Las calificadoras de riesgo y el acceso a las fuentes de
Fondos.
 Poder de negociación con los clientes
Los clientes son los factores que más rápido cambian en
las microfinanzas. La existencia de las microfinanzas les
posibilita una experiencia de aprendizaje sobre las
diversas modalidades de productos y servicios,
incrementando su capacidad de discriminación de los
diversos componentes de la calidad y de los costos.
 El poder de los clientes:
 Experiencia con los servicios de microcrédito y ahorro
 Grado de información de costos y calidad.
 Identidades culturales, locales y/o sectoriales
 Sensibilidad al costo financiero y/o de transacción

29
 Acceso a servicios sustitutos
 Diversidad de opciones de productos y servicios en el
sector
 Capacidad de diferenciación de productos y servicios.
4.1.2 Análisis interno
El análisis interno analiza fortalezas y debilidades de la
empresa, se hace referencia especial a conocer los asuntos
internos de la empresa con la finalidad de determinar sus
aspectos positivos y negativos para generar una gestión más
integral y efectiva para aprovechar las oportunidades y
p r e p a r a r s e a n t e l a s a m e n a z a s d e l e n t o r n o . [ CITATION DrA18 \l
18442 ]
En el análisis interno se analizan los siguientes
factores:
Los competidores : La competencia en el mercado de las
microfinanzas es bastante fuerte y competitiva su diferencia
está en la diversidad de servicios que prestan, servicios que
tienen que ver con la proyección adicional que tienen estas
para el desarrollo económico y social.

30
Clientes compradores: El programa modular de
capacitaciones tiene como destino los clientes que tiene la
empresa AMC- Honduras a los cuales se les otorga un
crédito para fortalecer sus actividades económicas.
Publicidad: La modalidad de publicidad que maneja la
empresa Adel Microcréditos S.A de C.V, es basada en la
promoción que realiza el personal de negocios. No realizan
inversión en publicidad en otros medios externos. Con la
implementación del programa de capacitaciones también
tiene como objetivo la captación de nuevos clientes.
Comercialización: La comercialización para el negocio de
las Microfinancieras se diferencia a los de la industria o
producción, ya que su medio para dirigir sus servicios, es
mediante la promoción de sus asesores de crédito visitando
las microempresas en las zonas rurales y urbanas.
Precio de mercado: Se determina por las tasas de interés,
montos de los créditos, y los cargos por desembolso. Esto
determina la competencia en el mercado, sumado a ello los

31
beneficios que ofrecen al desarrollo económico y social de
sus clientes.
Gobierno y posicionamiento estratégico:
AMC cuenta con una junta de administración fuerte que
sigue de cerca las operaciones. Su posicionamiento es aun
débil producto de su todavía baja escala. A pesar de ello
cuenta con presencia en la zona central, occidente y sur del
país.
Perspectiva social:
AMC Honduras cuenta con un enfoque social en su misión
institucional. Sin embargo, para finales del año 2012 dada
su reciente creación, se enfocó a prioriza alcanzar sus
objetivos financieros. Es por ello que habiendo alcanzado
una madurez en el mercado ha decidido por optar a
implementar un programa de que tenga por objetivo la
proyección social.
 Fundamentos de calificación
Factores sobresalientes:
 Personal operativo con experiencia

32
 Junta de Administración con conocimiento del sector
 Respaldo patrimonial y de conocimiento del sector de
accionista mayoritario
Factores de riesgo:
 Metodología con débil estandarización
 Débil control interno
 Falta de liderazgo ejecutivo por confuso Organigrama
 Falta de claridad estratégica
 Falta de proyección social
4.2 Análisis FODA
El análisis FODA es un enfoque que ha sido desarrollado
con el fin de realizar un análisis integral de la organización
y su entorno.
 El diagnóstico interno es resumido en un conjunto de
fortalezas y debilidades (condiciones internas

33
favorables o desfavorables a la realización de la misión
de la organización)
 El diagnóstico externo es expresado en términos de
Oportunidades y Amenazas. (Condiciones externas
favorables y factores externos contrarios a la
r e a l i z a c i ó n d e l a m i s i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n ) . [ CITATION
seb05 \l 18442 ]
4.2.1 FODA de la empresa
ANÁLISIS ESTRATÉGICO CON LA MATRIZ DAFO

PROGRAMA DE CAPACITACIONES ADEL
MICROCREDITOS S.A DE C.V
FACTORES INTERNOS DE LA FACTORES EXTERNOS A LA

EMPRESA EMPRESA
34
DEBILIDADES AMENAZAS
En la empresa En la empresa
1. Ubicación del lugar 1. Conflictos políticos en el país

2. Deserción de personas del programa de 2. Sistema educativo débil
capacitación
3. Sistema de salud débil
3. Poca información sobre los temas
4. Problemas sociales
4. No contar con una infraestructura adecuada
5. Desigualdad de genero
5. No contar con el recurso humano adecuado
6. Falta de acceso a estos programas
6. llegar a captar las necesidades de las zonas
7. Intereses políticos
En la Comunidad
8. Empresas financieras con el mismo
enfoque
7. Deficiencia lectora y análisis numéricos
9. Falta de organización comunitaria
8. Oposición al cambio de cultura
10. Falta de apoyo económico gubernamental
y no gubernamental.
9. Pocas personas interesadas en el proyecto
11. Falta de interés de organismos nacionales
10. Zonas de difícil acceso e internacionales
11. Disponibilidad de tiempo de las personas 12. Emigración hacia el extranjero
12. Poca organización comunitaria

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
En la empresa Para la empresa
1. Participación de cooperantes en el
1. Reducción de índices de endeudamiento. programa.

2. Contar con patrocinios nacionales e 2. Apoyo económico por parte del gobierno y
internacionales empresa privada.

3. Proyección de social en las comunidades 3. Alianzas estrategias con ONG

4. No se necesita mucha inversión económica 4. Alcance demográficos.

5. Fortalecer el análisis numérico y lectora en 5. Apoyo financiero en el programa por parte
las mujeres de Fondeadores
35
6. Educación en el usos y manejo de créditos 6. Captación de nuevos clientes
En la Comunidad Para la Comunidad

7. Fortalecer el desarrollo integral y social de las
mujeres. 7. cambios sociales y culturales.

8. Fomentar la autonomía y toma de decisiones 8. Desarrollo social y económico en la
en las mujeres. comunidad.

9. Fortalecer el desarrollo económico de la 9. Participación comunitaria.
comunidad
10. Reducción de índices de emigración al
extranjero.
10. Fomentar la participación de las mujeres
11. Reducción de analfabetismo.
11. Ayuda a combatir de desigualdad de genero
12. Reducción de la marginación social en las
12. Participación comunitaria mujeres
4.3 Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Los factores externos pueden afectar a la empresa, por lo
que es importante establecer el escenario actual en función
a su ponderación. Los resultados confirman que las
oportunidades tienen un mayor peso que las amenazas,
encontrando un entorno adecuado para el desarrollo de la
empresa, el cual demanda de lineamientos apropiados para
mantener un crecimiento progresivo .

36
Pasos para la elaboración de la matriz EFE:
1. Se elabora una lista de factores externos claves,
incluyendo las oportunidades y las amenazas.
2. Determinar la ponderación o la importancia que tiene
cada uno de los factores para el éxito de la empresa.
La ponderación debe oscilar entre 0.0 (no importante) y
1.0 (muy importante). La suma de todas las
ponderaciones asignadas a los factores debe de ser
igual a 1.0 o 100%.
3. Evaluar la estrategia actual de 1 a 4 en relación a esos
factores, donde 4 es la respuesta superior, 3 respuesta
mayor al promedio, 2 la respuesta es el promedio y 1
como la respuesta deficiente.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su
clasificación para determinar una puntuación
ponderada.
37
5. Sume las puntuaciones ponderada para cada variable
con el fin de obtener la puntuación ponderada total
para la organización.
MATRIZ EFE
(FACTORES EXTERNOS)
PROGRAMA DE CAPACITACIONES AMC-HONDURAS
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
AMENAZAS 50%
1. Conflictos económicos y políticos en el país 3% 2 0.06
2. Sistema educativo débil 4% 3 0.12
3. Nuevos competidores 4% 4 0.16
4. Problemas sociales 7% 4 0.28
5. Desigualdad de genero 6% 2 0.12
6. Falta de acceso a estos programas 3% 3 0.09
38
7. Zonas de difícil acceso 4% 3 0.12

8. Empresas financieras con el mismo enfoque 4% 4 0.16
9. Falta de organización comunitaria 4% 3 0.12
10. Ubicación del lugar 3% 2 0.06
11. La deserción de las personas al programa 4% 2 0.08
12. Emigración de las persona hacia el 4% 3 0.12
extranjero
OPORTUNIDADES 50%
1. Cumplimiento con la misión empresarial 7% 4 0.28
2. Apoyo económico por parte del gobierno y 3% 2 0.06
empresa privada
3. Alianzas estrategias con ONG 3% 2 0.06
4. Alcances demográficos 4% 2 0.08
5. Organización comunitaria 3% 2 0.06
6. Mayor captación de clientes 7% 5 0.35
7. Desarrollo económico y social de los 4% 3 0.12
participantes
8. Apoyo financiero en el programa por parte de 3% 1 0.03
Fondeadores
9. Fomentar la educación financiera básica 5% 2 0.1
10. Reducción de índices de emigración al 4% 0.08
extranjero
2
11. Fortalecer el análisis numérico y lectora a 3% 0.06
las capacitadas
2
12. Reducción de índices de endeudamiento 4% 2 0.08
Totales 100% 2.85
4 Muy Importante
3 Importante
Calificar entre 1 y 4
2 Poco Importante
1 Nada Importante
Análisis: El análisis sectorial a través de la matriz EFE
arroja un resultado con un balance positivo con 2.85. Lo que
indica que la empresa está en condiciones de afrontar el
entorno externo de manera adecuada, utilizando las
oportunidades para enfrentar las amenazas.

39
4.4 Matriz de perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo nos indica los principales
competidores de una compañía, así como sus fortalezas y
debilidades con la posición estratégica de la empresa que se
tome como muestra.
Los factores que se toman en cuenta son internos y externos
clasificándose como:
Fortaleza principal= 4
Fortaleza menor = 3
Debilidad menor= 2
Debilidad principal= 1
40
Comparándose entre sí las puntuaciones dadas con las de la competencia y hacer un

análisis de la información recopilada, para sacar los puntos de mejora en comparación
con la competencia y tomar medidas estratégicas.
[ CITATION DrA18 \l 18442 ]
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

PROGRAMADE CAPACITACIONES AMC-HONDURAS
AMC-HONDURAS COMIXMUL FUNDACION ADELANTE
Factores Críticos para Pes Calificació Calificación Calificació Calificación Calificació Calificación
el Éxito o n Ponderada n Ponderada n Ponderada
Participación en el
mercado 0.1 3 0.1 2 0.2 3 0.3
Alianzas estratégicas con
ONG 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4
Posición Financiera 0.1 3 0.3 1 0.1 3 0.3
Calidad de servicios 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
Lealtad del cliente 0.1 2 0.2 1 0.1 3 0.3
Desarrollo económico y
social 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4
Alcance demográfico 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Recurso humano con
experiencia 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Ubicación estratégico 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Educación financiera 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3
Estructura organizacional 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
TOTAL 1.1 2.7 28 2.8 35 3.5
41
Interpretación:
Como se puede observar en la matriz de perfil competitivo (MPC), se observa que la
puntuación de Adel Microcréditos S.A de C.V, está por arriba del promedio con una
puntuación de 2.70, lo que refleja una posición interna fuerte. Sin embargo, los
factores como la calidad de servicio, desarrollo social, educación financiera y sobre
todo el enfoque social son calificaciones que tiene que mejorar, ya que la competencia
tiene mejores indicadores.

42
4.5 Matriz de evaluación del factor interno (EFI)
La Matriz de Evaluación de Factores Internos o mejor
conocida como EFI, es una forma de evaluar factores
internos de la gestión estratégica resumiendo fortalezas y
debilidades. Siendo éstas las más importantes dentro de
las áreas funcionales de una empresa. Posteriormente, se
asigna una calificación siendo determinante en el éxito
que pueda alcanzar la empresa con su estrategia.
Su importancia radica en el acercamiento o primera
aproximación que podemos tener acerca de nuestra
m a r c a , á r e a d e n e g o c i o o e m p r e s a . [ CITATION 2IM18 \l 18442 ]
Pasos para la elaboración de la matriz EFI:
1. Lista de fortalezas y debilidades: preparar una lista
de aquellos factores que participen en mayor grado
de la gestión de la empresa. Se incluyen fortalezas y
debilidades
2. Asignar valores: Se asignan los valores que vayan
de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a

43
cada factor. La sumatoria de todos los valores debe
ser igual a 1.0.
3. Se asignan las calificaciones: según que el factor
represente.
Una debilidad mayor (calificación 1)
Una debilidad menor (calificación 2)
Una fortaleza menor (calificación 3)
Una fortaleza mayor (calificación 4)
4. Definir la calificación ponderada: mediante la
multiplicación del peso de cada factor por la
calificación que corresponde a cada variable.
5. Determinar el valor ponderado: sumando el valor
final de cada factor. Para si determinar u obtener el
valor total ponderado.
[ CITATION 2IM18 \l 18442 ]

44
MATRIZ EFI
(FACTORES INTERNOS)
PROGRAMA DE CAPACITACIONES AMC-HONDURAS
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
Debilidades 50%
1. Falta de respaldo financiero al programa 8% 1 0.1
2. Falta de claridad estratégica para 8% 1 0.1
coordinar el programa
3. Falta de capacitación al personal 4% 2 0.1
4. Oposición al cambio de cultura 5% 2 0.1
5. Pocas personas interesadas en el 3% 2 0.1
proyecto
6. No contar con las herramientas y 4% 2 0.1
materiales adecuados
7. No llegar a captar las necesidades de las 3% 2 0.1
zonas
8. No contar con una infraestructura 3% 2 0.1
adecuada
9. Manejo de los temas 3% 2 0.1
10. Disponibilidad de tiempo de las 3% 1 0.0
personas a capacitar
11. Recurso humano sin experiencia en el 2% 2 0.0
sector
12. Poca organización comunitaria 4% 2 0.1
Fortalezas 50%
1. Fortalecer el desarrollo integral y social 6% 4 0.2
de las mujeres
2. Recurso humano con experiencia 6% 4 0.2
3. Fortalecer el desarrollo económico de la 5% 3 0.2
comunidad
4. Calidad de servicio al cliente 5% 4 0.2
5. Respaldo financiero de los accionistas 2% 3 0.1
6. Contar con patrocinios nacionales e 3% 3 0.1
internacionales
7. Proyección social en las comunidades 3% 4 0.1
8. Fomentar la igualdad de genero 5% 4 0.2
9. Confianza de nuestros clientes 3% 3 0.1
10. Participación comunitaria 3% 4 0.1
11. Ubicación estratégica de la empresa 4% 3 0.1
12. Educación en el usos y manejo de 5% 4 0.2
créditos
Totales 100% 2.64
4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza Menor
Calificar entre 1 y 4
2 Debilidad Menor
1 Debilidad Mayor
Análisis: El análisis sectorial a través de la matriz EFI
arroja un resultado con un balance positivo con 2.64. Lo
que indica que la empresa está en condiciones de afrontar

45
el entorno interno de manera adecuada, utilizando las
fortalezas para enfrentar las debilidades. Sin embargo, se
deben buscar las estrategias para fortalecer los factores
con calificación baja como ser: falta de claridad
estratégica para coordinar el programa de capacitaciones,
falta de respaldo financiero para desarrollar el programa y
la poca organización comunitaria.

46
4.6 Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

AMC-HONDURAS Estrategias a Comparar, se extraen del análisis FODA
F1-A1; F3-A1; F5-A5 .

F5-O8; F6-O7; F10-
Fomentar el
O1. Fortalecer el
emprendimiento y D4-A9. Fomentar el
desarrollo
erradicar problemas de desarrollo y
económico y social
Factores clave de éxito en la industria Importancia marginación social de organización
que permita
Ponderación las mujeres mediante comunitaria
identificarse como
un programa de
una empresa social
capacitaciones
mente responsable
PA PTA PA PTA PA PTA

Oportunidades
1. Cumplimiento con la misión empresarial 7% 4 0.28 4 0.28 3 0.21
Apoyo económico por parte del gobierno
2 2.5% 2 0.05 2 0.05 2 0.05
y empresa privada
3 Alianzas estrategias con ONG 3% 2 0.06 2 0.06 1 0.03
4 Alcances demográficos 2.5% 4 0.1 4 0.1 4 0.1
5 Organización comunitaria 4% 3 0.12 3 0.12 4 0.16
6 Mayor captación de clientes 3% 4 0.12 3 0.09 4 0.12
Desarrollo económico y social de los
7 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2
participantes
Apoyo financiero en el programa por
8 4% 2 0.08 2 0.08 3 0.12
parte de Fondeadores
9 5% 3 0.15 3 0.15 4 0.2
Fomentar la educación financiera básica
Reducción de índices de emigración al
10 4% 2 0.08 2 0.08 4 0.16
extranjero
Fortalecer el análisis numérico y lectora
Factores Externos
11 5% 3 0.15 3 0.15 4 0.2

a las capacitadas
12 5% 0.2 0.15 0.2
Reducción de índices de endeudamiento 4 3 4
Amenazas
Conflictos económicos y políticos en el
4% 0.08 0.12 0.16
1 país 2 3 4
2 Sistema educativo débil 3% 2 0.06 2 0.06 3 0.09
3 Nuevos competidores 5% 3 0.15 2 0.1 4 0.2
4 Problemas sociales 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2
5 Desigualdad de genero 7% 4 0.28 4 0.28 4 0.28
6 Falta de acceso a estos programas 6% 4 0.24 3 0.18 2 0.12
7 Zonas de difícil acceso 2% 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Empresas financieras con el mismo
2% 0.06 0.04 0.02
8 enfoque 3 2 1
9 Falta de organización comunitaria 3% 2 0.06 3 0.09 3 0.09
10 Ubicación del lugar 2% 1 0.02 3 0.06 2 0.04
La deserción de las personas al
6% 0.18 0.12 0.18
11 programa 3 2 3
Emigración de las persona hacia el
5% 0.1 0.1 0.15
12 extranjero 2 2 3
Total 100%
47
Fortalezas
Fortalecer el desarrollo integral y social de las
1 8% 4 0.32 4 0.32 3 0.24
mujeres
2 Recurso humano con experiencia 5% 2 0.1 2 0.1 2 0.1
Fortalecer el desarrollo económico de la
3 5% 3 0.15 4 0.2 4 0.2
comunidad
4 Calidad de servicio al cliente 5% 2 0.1 2 0.1 2 0.1
5 Respaldo financiero de los accionistas 3% 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Contar con patrocinios nacionales e
6 3% 0.03 0.03 0.03
internacionales 1 1 1
7 Proyección social en las comunidades 8% 3 0.24 3 0.24 3 0.24
8 Fomentar la igualdad de genero 7% 4 0.28 4 0.28 3 0.21
9 Confianza de nuestros clientes 2% 2 0.04 2 0.04 2 0.04
10 Participación comunitaria 4% 3 0.12 3 0.12 4 0.16
Factores Internos
11 Ubicación estratégica de la empresa 2% 2 0.04 3 0.06 2 0.04

12 Educación en el usos y manejo de créditos 7% 4 0.28 4 0.28 4 0.28
Debilidades
1 Falta de respaldo financiero al programa 6% 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Falta de claridad estratégica para coordinar el
0.06 0.06 0.03
2 programa 3% 2 2 1
3 Falta de capacitación al personal 4% 2 0.08 1 0.04 1 0.04
4 Oposición al cambio de cultura 5% 3 0.15 2 0.1 3 0.15
5 Pocas personas interesadas en el proyecto 5% 3 0.15 1 0.05 1 0.05
No contar con las herramientas y materiales
0.02 0.04 0.02
6 adecuados 2% 1 2 1
No llegar a captar las necesidades de las
0.03 0.06 0.09
7 zonas 3% 1 2 3
8 No contar con una infraestructura adecuada 2% 2 0.04 1 0.02 1 0.02
9 falta de conocimiento de los temas 2% 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Disponibilidad de tiempo de las personas a
0.12 0.06 0.09
10 capacitar 3% 4 2 3
0.06 0.02 0.02
11 Recurso humano sin experiencia en el sector 2% 3 1 1
12 Poca organización comunitaria 4% 2 0.08 2 0.08 3 0.12
Total 100%
Suma del puntaje total del grado de atracción: 5.79 5.38 5.77
Análisis: atreves de la matriz MPEC, se determina que la
estrategia que tiene mayor grado de atractivo es la
primera con 5.53 la cual consiste en diversificar los
productos financieros para una mayor captación de
clientes. Por lo tanto, la matriz MPEC nos permitió reducir
el grado de subjetividad para poder tomar decisiones en
cuanto a la estrategia más atractiva que beneficie a la
empresa y tenga mayor probabilidad de éxito. Beneficie a
la empresa y tenga mayor probabilidad de éxito.

48
4.7 Matriz FODA
ANALISIS FODA EMPRESA: AMC- HONDURAS

ANALISIS INTERNO
N° FORTALEZAS - F N° DEBILIDADES - D
Fortalecer el desarrollo integral y social de las mujeres 1 Falta de respaldo financiero al programa
Recurso humano con experiencia 2 Falta de claridad estratégica para coordinar el programa
Fortalecer el desarrollo económico de la comunidad 3 Falta de capacitación al personal
Calidad de servicio al cliente 4 Oposición al cambio de cultura
Respaldo financiero de los accionistas 5 Pocas personas interesadas en el proyecto
Contar con patrocinios nacionales e internacionales 6 No contar con las herramientas y materiales adecuados
Proyección de social en las comunidades 7 No llegar a captar las necesidades de las zonas
Fomentar la igualdad de genero 8 No contar con una infraestructura adecuada
Confianza de nuestros clientes 9 Manejo de los temas
Educación financiera 10 Disponibilidad de tiempo de las personas a capacitar
Ubicación estratégica de la empresa 11 Recurso humano sin experiencia en el sector
Educación en el usos y manejo de créditos 12 Poca organización comunitaria

ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES - O N° AMENAZAS - A
Cumplimiento con la misión empresarial 1 Conflictos económicos y políticos en el país
Apoyo económico por parte del gobierno y

empresa privada 2 Sistema educativo débil
Alianzas estrategias con ONG 3 Nuevos competidores

Alcances demográficos 4 Problemas sociales
Organización comunitaria 5 Desigualdad de genero
Mayor captación de clientes 6 Falta de acceso a estos programas
Desarrollo económico y social de los

participantes 7 Zonas de difícil acceso
Apoyo financiero en el programa por parte de

Fondeadores 8 Empresas financieras con el mismo enfoque
Fomentar la educación financiera básica 9 Falta de organización comunitaria

extranjero 10 Ubicación del lugar
Fortalecer el análisis numérico y lectora a las

capacitadas 11 La deserción de las personas al programa
Reducción de índices de endeudamiento 12 Emigración de las persona hacia el extranjero
49
GENERACION DE ESTRATEGIAS F-O
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Fortalecer el desarrollo integral y
F1 social de las mujeres O1 Cumplimiento con la misión empresarial
Apoyo económico por parte del gobierno
F2 Recurso humano con experiencia O2 y empresa privada
Fortalecer el desarrollo económico de
F3 la comunidad O3 Alianzas estrategias con ONG
F4 Calidad de servicio al cliente O4 Alcances demográficos

Respaldo financiero de los
F5 accionistas O5 Organización comunitaria
Contar con patrocinios nacionales e
F6 internacionales O6 Mayor captación de clientes
Proyección de social en las Desarrollo económico y social de los
F7 comunidades O7 participantes
Apoyo financiero en el programa por
F8 Fomentara la igualdad de genero O8 parte de Fondeadores
F9 Confianza de nuestros clientes O9 Fomentar la educación financiera básica

F10 Educación financiera O10 extranjero
COMBINACIO
N ESTRATEGIA
F1-O1 Promoción de servicios financieros
F2-O2 Generación de empleo

Fortalecer el desarrollo económico
F3-O3 en las comunidades
F4-O4 Mayor participación en el mercado
Mayor proyección al desarrollo
F5-O8 social
F6-O7 Fortalecer el desarrollo social

Organización social y política en las
F7-O5 comunidades
F8-O9 Creación de Mimes

F10-O4 Captación de fondos para invertir
F10-O1 Captación de clientes

50
GENERACION DE ESTRATEGIAS F-A

FORTALEZAS AMENAZAS
Fortalecer el desarrollo integral
F1 y social de las mujeres A1 Conflictos económicos y políticos en el país
Recurso humano con
F2 experiencia A2 Sistema educativo débil
Fortalecer el desarrollo
F3 económico de la comunidad A3 Nuevos competidores
F4 Calidad de servicio al cliente A4 Problemas sociales
Respaldo financiero de los
F5 accionistas A5 Desigualdad de genero
Contar con patrocinios
F6 nacionales e internacionales A6 Falta de acceso a estos programas
Proyección de social en las
F7 comunidades A7 Zonas de difícil acceso
Fomentara la igualdad de
F8 genero A8 Empresas financieras con el mismo enfoque
F9 Confianza de nuestros clientes A9 Falta de organización comunitaria
F10 Educación financiera A10 Ubicación del lugar
COMBINACIO
N ESTRATEGIA
F1-A4 Disminuir índices de discriminación

F2-A2 Programa de capacitación
F3-A1 Fortalecer el emprendimiento

F4-A3 Lealtad de nuestros clientes
F5-A5 Erradicar los problemas sociales
F6-A6 Fomentar Educación de financiera
F7-A8 Mayor penetración de mercado

Fortalecer la participación de las
F8-A9 mujeres
F9-A8 Captación de nuevos clientes
51
GENERACION DE ESTRATEGIAS D-O

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1. Falta de respaldo financiero al

D1 programa O1 Cumplimiento con la misión empresarial
2. Falta de claridad estratégica para Apoyo económico por parte del gobierno
D2 coordinar el programa O2 y empresa privada
D3 3. Falta de capacitación al personal O3 Alianzas estrategias con ONG
D4 4. Oposición al cambio de cultura O4 Alcances demográficos
5. Pocas personas interesadas en el

D5 proyecto O5 Organización comunitaria
6. No contar con las herramientas y

D6 materiales adecuados O6 Mayor captación de clientes
7. No llegar a captar las necesidades de Desarrollo económico y social de los

D7 las zonas O7 participantes
8. No contar con una infraestructura Apoyo financiero en el programa por

D8 adecuada O8 parte de Fondeadores
D9 9. Manejo de los temas O9 Fomentar la educación financiera básica
10. Disponibilidad de tiempo de las Reducción de índices de emigración al

D10 personas a capacitar O10 extranjero
COMBINACION ESTRATEGIA
D1-O3 Crear alianzas estratégicas con ONG
Fomentar la participación en el programa

D5-O4 de capacitaciones
D3-O2 Mayor Promoción de servicios financieros
D6-O8 Desarrollo de plan de capacitaciones
Implementar de capacitación decaer a las

D5-O1 necesidades
D4-O4 Fortalecer un cambio cultural
D5-O10 Erradicar los índices de emigración

52
GENERACION DE ESTRATEGIAS D-A

DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de respaldo financiero al

D1 programa A1 Conflictos económicos y políticos en el país
Falta de claridad estratégica para

D2 coordinar el programa A2 Sistema educativo débil
D3 Falta de capacitación al personal A3 Nuevos competidores
Oposición al cambio de
D4 costumbres culturales A4 Problemas sociales
Pocas personas interesadas en el
D5 proyecto A5 Desigualdad de genero
No contar con las herramientas y

D6 materiales adecuados A6 Falta de acceso a estos programas
No llegar a captar las necesidades

D7 de las zonas A7 Zonas de difícil acceso
No contar con una infraestructura
D8 adecuada A8 Empresas financieras con el mismo enfoque
D9 Manejo de los temas A9 Falta de organización comunitaria
D1 Disponibilidad de tiempo de las
0 personas a capacitar A10 Ubicación del lugar
COMBINACION ESTRATEGIA
D1-A4 Programa para el desarrollo integral y social
D4-A9 Fortalecer el desarrollo comunitario
D6-A8 Incrementar presupuesto para el programa
D4-A8 Fortalecer estrategia organizacional

53
4.8 Matriz de la posición estratégica y evaluación

de la acción PEYEA
La matriz de la posición estratégica y evaluación de la
acción (PEEA), nos indicara cuáles serán las estrategias
más adecuadas para la empresa ADEL MICROCREDITOS
S.A DE CV. Estas estrategias pueden ser: conservadora,
agresiva, defensiva o competitiva.
Fuerza
financiera
CONSERVADORA AGRESIVA
Ventaja Fuerza
competitiva industrial
DEFENSIVA COMPETITIVA
Estabilidad
ambiental
Los indicadores de cada grupo son evaluados en una
escala de uno (1) a seis (6), siguiendo las siguientes
convenciones:
54
 Para fuerza financiera y fuerza industrial, +6 es el
mejor y +1 el peor.
 Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es
el mejor y -6 el peor.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva
[VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del
ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro
factores son las cuatro determinantes más importantes de
la de la posición estratégica de la empresa.
Pasos para preparar una matriz PEYEA:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan
la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva
(VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de 0 (peor) a +6
(mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada
una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.

55
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI
sumando los valores dados a las variables de cada
dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC,
EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar
el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección
del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la
matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la
estrategia recomendable para la organización
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
[ CITATION DrA18 \l 18442 ]
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

56
Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)

Proyección social -3 Diversidad de servicios 3
Calidad de servicios -3 Potencial de Crecimiento 3
Lealtad de los clientes -2 Acceso a financiamiento 5
Fortalece el desarrollo económico y
social -4 Recurso humano con experiencia 3
Alcance demográfico -4 Demanda 4
Personal operativo capacitado -3 Ubicación estratégica 5
Desarrollo comunitario -4 Crecimiento de la industria 3
Participación en el mercado -5 Recurso humano calificado 4
Promedio -3.5 Promedio 3.75

Total de la coordenada X: 0.25 (VC + FI) 0
Fortaleza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)
Solvencia financiera 3 Emigración -3
Índices de liquidez 3 Falta de organización comunitaria -2
Capital de Trabajo 4 Riesgo social -1
Rendimiento por la acción 4 Embarazos a temprana edad -3
Riesgos Implícitos del Negocio 3 Decrecimiento económico -4
Respaldo financiero 5 inestabilidad política y social -2
Flujo de efectivo 4 Regulación gubernamental -3
Apalancamiento 3 Falta de inversión en el sector -5

Promedio 3.63 Promedio -2.88

Total de la coordenada Y: 0.75 (FF + EE) 0
57
Matriz PEYEA
6
1
(FF + EE)
0
(6.00) (5.00) (4.00) (3.00) (2.00) (1.00) - 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
-1
-2
-3
-4
-5
-6
(VC + FI)
Interpretación:
Podemos observar que la posición en que se encuentra
AMC-Honduras es en la posición agresiva, lo que indica
que debemos tomar en cuenta las variables que integran
el cuadrante de las fuerzas financieras FF y fuerza de la
industria FI. Y estas indican que la empresa es
financieramente fuerte, ya que cuenta con índices de
liquidez adecuados, capital de trabajo, participación en el
mercado y acceso a financiamientos mediante los
Fondeadores o accionistas.
58
4.9 Matriz Interna y externa (IE)
MATRIZ EFI
Fuerte Promedio Débil
2.64
4.0 3.0 2.0 1.0
I III
Alto
II
RESULTADOS MATRIZ EXTERNA

3.0
IV V
MATRIZ EFE
Medio
VI
2.85
2.0
Bajo
VII VIII IX
1.0
RESULTADOS MATRIZ INTERNA
EFE = 2.64 CRECER

EFI = 3.91
MANTENER
ELIMINE
59
Análisis: Adel Microcréditos S.A de C.V (AMC) se
encuentra en el cuadrante V (mantener), según la matriz
EFI con 2.64 en el eje X y la matriz EFE con 2.85 en el
eje Y. donde indica que AMC se encuentra en el cuadrante
de mantener y conservar por lo tanto necesita
implementar las estrategias donde le permitan
desarrollarse más en la diversificación de mercados
mediante la implementación de programas de proyección
social que permita ser más competitivo en relación a sus
rivales.
60
4.10 Matriz de la estrategia principal
Con el desarrollo de la matriz de la estrategia principal
nos permitirá formular las estrategias que contribuyan a la
toma de decisiones por parte de la junta directiva de Adel
Microcrédito AMC-Honduras.
En el desarrollo de la matriz de posición estratégica
y evaluación de la acción se identificó que la posición
donde se encuentra la propuesta del programa de
capacitaciones para la empresa AMC-Honduras es el
cuadrante uno (agresiva) lo que significa que se
encuentra en una excelente posición competitiva y que
puede seguir en crecimiento del mercado.

61
Crecimiento rápido del mercado

CUADRANTE II CUADRANTE I
1.Desarrollo de mercado 1. Desarrollo del mercado
2.Penetracionde mercado 2. Penetración de mercado
3.Desarrollo del producto 3. Desarrollo de producto
4.Integracion horizontal 4 Integración directa
5.Desinversion 5.Integración hacia atrás
6.Liquidacion
Posición competitiva débil Posición competitiva fuerte
CUADRANTE III CUADRANTE IV

1.Reduccion 1.Diversificacion relacionada
2.Diversificacion 2.Diversificacion no
relacionada relacionada
3 Diversificación no 3.Empresas conjuntas
relacionada
4.Desinversion
5.Liquidacion
Crecimiento lento del mercado
Análisis:
Adel Microcrédito S.A de C.V se ubica en el cuadrante I,
por lo tanto, las estrategias convenientes serian
desarrollar un programa de capacitaciones como un
enfoque social y que le permitan penetrar y diversificar
más sus productos financieros, ya que sus competidores
ofrecen este tipo de beneficios dentro de sus servicios
para obtener ventajas competitivas.

62
4.11 Ventajas y desventajas de las estrategias
alternativas.
Estrategia 1: Fortalecer el desarrollo social que
permita identificarse como una empresa socialmente
responsable.
Ventajas.
 Permite canalizar recursos, tanto económicos como
logísticos de la empresa, para el desarrollo de
proyectos de emprendimiento, con lo cual se logra
aumentar el perfil de empresa socialmente responsable.
 Esta estrategia permite además que parte de las
funciones correspondientes a la organización, como la
asistencia técnica y el impulso de proyectos de micro y
pequeñas empresarias sean asumidas por nuestros
socios estratégicos, al menos en parte, y con ello
orientar los recursos disponibles a la atención de otras
funciones que normalmente no se logran atender
adecuadamente como ser las capacitaciones que
permitan a nuestras beneficiaras empoderarse de los
conocimientos que permitan eficiente los procesos en
su negocio.
63
Desventajas.
 No existen mecanismos que garanticen que una vez
que las beneficiarias establezcan sus negocios, se
adhieran a las políticas que ADEL MICROCREDITOS
S.A. de C.V posee como negocios socialmente
responsables y adquieran esta práctica ellas también,
como un estandarte en su diario vivir como negocio.
 Los beneficios que aportaría la implementación de
esta estrategia, en caso de que se den, ocurrirán en un
plazo de mediano a largo, por cuanto se debe dar toda
una etapa de seguimiento en el proceso de ejecución de
negociación, solamente así se podrá un verdadero
alcance y posicionamiento de la estrategia.

64
Estrategia 2: Fomentar el emprendimiento y erradicar
problemas de marginación social de las mujeres
mediante un programa de capacitación .
Ventajas.
 Se pretende implementar un programa de
capacitaciones en materia de emprendimiento el cual
fortalecerá las buenas prácticas de ejecución o
desarrollo del negocio. De esta forma, se podrá dar
un mejor servicio tanto a los clientes que se
generarían a partir del desarrollo del programa antes
mencionados, como a los clientes actuales de la
empresa.
 La implementación de un programa de categoría
educativo, permitiría brindar una mejor atención a
las mujeres que formen parte de este, y así ellas
convertirse una líder, fuente de desarrollo, sustento
en su entorno familiar y por ende ese pilar en su
comunidad.
65
Desventajas.
 La implementación del programa de capacitación
requiere que la organización realice la inversión
correspondiente la implantación, ejecución,
desarrollo y seguimiento lo que traerá un aumento en
los costos de hacer para la obtención de resultados
favorables.
 Se corre el riesgo de que las inversiones realizadas
no generen los resultados previstos, ya que siempre
hay un error de pronósticos, por mucho que se
efectúen análisis, por aquellos factores que resultan
incontrolables o externo al proceso e implementación
de programa.
66
Estrategia 3: Fomentar el desarrollo y organización
comunitaria.
Ventajas.
 Esta estrategia permitiría conservar a aquellas
beneficiarias que aún no sé capacitan y atraer otras
posibles participantes del programa y por ende del
financiamiento de su proyecto de emprendimiento a
que florezcan en su desarrollo empresarial.
 La adopción de esta estrategia podría mejorar
la percepción de las comunidades con respecto a la
valoración de la mujer dentro de su sector , ya que
el objetivo de este es posicionar como un eje
transversal a las emprendedores y estas sean entes
de cambio por estar baluarte en esos tipos de
organización comunitaria.
67
Desventajas.
 El programa de capacitaciones por sí solo no es
suficiente para evitar la pérdida de las beneficiarias
del financiamiento; en relación la competencia,
motivación, empoderamiento y aplicación de los
aprendizajes, los cuales resultan elementos
vulnerables con la implementación de esta
estrategia.
 Se corre el riesgo de entrar en conformidad en el
largo plazo, por materia de pretender haber
alcanzado las metas preestablecidas, ya que los
ejecutivos y beneficiarios pueden mantenerse en una
zona de confort que traerá pérdidas económicas,
posicionamiento y de cuota de mercado importantes
si no se innova, crea y mejora en relación a las
necesidades del entorno interno y externo.

68
CAPITULO V: LA PROPUESTA
5.1 Propuesta del programa de capacitaciones
Después de haber realizado una investigación y analizado
los factores internos y externos de Adel Microcréditos S.A
de C.V, se obtienen los resultados de las matrices
realizadas y con ello se determina que esta empresa debe
incluir estrategias que se describen mediante un
cronograma de actividades que servirán como una guía
para poder ejecutar correctamente el desarrollo del
programa de capacitaciones.
69
PROGRAMA DE CAPACITACIONES COMUNIDAD DE GUARAJAO, SIGUATEPEQUE

PLAN DE ACCIÓN COMUNITARIO PROYECTO DE CAPACITACION 2020
PARTICIPANTES: Mujeres, Asesor técnico, y coordinador de operaciones

OBJETIVO: Fortalecer las capacidades de las mujeres de Guarajao, mediante la ejecución del programa de capacitación
modular 2020, para mejorar sus condiciones de vida.
Trifolios, motocicletas, encuestas y material
RECURSOS: didáctico
CALENDARIO: Descrito según plan.
ASESOR TÉCNICO: A quienes corresponde según responsabilidad
N Enero Febrero RESULTADOS ESPERADOS MEDIO DE VERIFICACION
ACCIONES A REALIZAR
o LUGAR 1 2 3 4 1 2 3 4
Propuesta de capacitaciones elaborada para
1 Documento de propuesta
Preparación de plan capacitación Siguatepeque el año 2020
Identificación de comunidad,
selección de mujeres y
Varias comunidades Identificación de 80 Comunidades para la Se realizara por medio de reuniones y
2 levantamiento de encuesta de
de Siguatepeque instalación listados los cuales nos respaldara, fotos.
diagnóstico para el programa de
capacitaciones
Guarajao, Que el asesor conozca la zona de trabajo y Se realizara por medio de reuniones y
3 Aducción a asesor técnico para el
Siguatepeque se empodere del cargo listados los cuales nos respaldara, fotos.
desarrollo de capacitaciones
Socialización del Programa de
Guarajao, Propuesta de capacitaciones elaborada para
4 capacitación a las mujeres de la Levantamiento de listados y fotografías
Siguatepeque el año 2020
comunidad seleccionada
Desarrollo de programación y
Programación definida del plan de
5 calendarización del programa de Oficina Siguatepeque Documento de calendarización
capacitaciones
capacitación
Inicio del programa de Desarrollo de capacitación en
6 Guarajao Lista de asistencia y fotografías
capacitación Tema N°1 Autoconocimiento y desarrollo persona
Desarrollo de capacitación Equidad de
7 Capacitación Tema N°2 Guarajao Lista de asistencia y fotografías
genero
8 Capacitación Tema N°3 Guarajao Desarrollo de capacitación Empoderamiento Lista de asistencia y fotografías
Guarajao,
Clausura y otras actividades Culminación del programa de capacitaciones Documentación de las actividades
9 Siguatepeque
70
PROGRAMA DE CAPACITACIONES COMUNIDAD DE GUARAJAO

SOLICITUD DE GASTOS

FECHA DE SOLICITUD:

NOMBRE DEL EMPLEADO:
CARGO ASIGNADO:
TIPO DE PROGRAMA:
LUGAR DE DESTINO:
OBJETIVO DEL VIAJE:

DIA DE SALIDA:
DIA DE REGRESO:
DIAS DE VIAJE COMPLETO:

DETALLE DE LOS GASTOS

SOLICITADO APROBADOS
Gasto de Alimentación L. 0.00
Gastos de Combustible L. 0.00 L. 0.00
Gastos de Merienda L. 0.00 L. 0.00
Gastos de Transporte L. 0.00 L. 0.00
Gastos de Reparación (Motocicleta) L. 0.00 L. 0.00
Gastos de Hotel L. 0.00 L. 0.00
Imprevistos L. 0.00 L. 0.00
Material didáctico L. 0.00 L. 0.00
TOTAL L. - L. 0.00 L. 0.00

EXPLIQUE LOS IMPREVISTOS:

Escribir
los detalles de los imprevistos y reparaciones

Solicitado por: VB° autorizado por:

Autorizado por: Auditado por:

71
PROGRAMA DE CAPACITACIONES COMUNIDAD DE GUARAJAO

LIQUIDACION DE GASTOS

FECHA DE LIQUIDACIÓN:
FECHA DE PROGRAMACION:

NOMBRE DEL EMPLEADO:

MONTO SOLICITADO:

DETALLE DE LOS GASTOS

Gasto de Alimentación L. 0.00
Gastos de Combustible L. 0.00
Gastos de Merienda L. 0.00
Gastos de Transporte L. 0.00
Gastos de Reparación (Motocicleta) L. 0.00
Gastos de Hotel L. 0.00
Imprevistos L. 0.00
Material didáctico L. 0.00
TOTAL GASTOS L. -
Reembolsos L. 0.00
Devoluciones L. 0.00
TOTAL LIQUIDADO L. -

Elaborada por: Recibido por:

Autorizado por: Auditado por:
72
PLAN DE ACCIÓN
ADEL MICROCREDITOS S.A DE C.V

Responsable Recursos Fecha de Fecha de Indicadores de
Propuesta Descripción del Hallazgo Acción correctiva Objetivo
Oficina Cargo Financieros iniciación terminación logro
Lp.3,000,000.00
Las estrategias convenientes serian recaudados por
Verificar el cumplimiento de procurar un Crecimiento de cartera Gerencia
desarrollar un programa de concepto de utilidades
ambiente y buenas relaciones con el de clientes y General
capacitaciones como un enfoque 01 marzo del 31 Diciembre del esperadas por
1 persona que desarrollan , ejecutan y son posicionamiento en el Principal Gerente R.H y L 350,000.00
social y que le permitan penetrar y 2020 2020 colocacion de
beneficiadas con el programa de sector como empresa los asesores
diversificar más sus productos prestamos en los
capacitacion. socialmente responsable tecnicos.
financieros emprendiminetos
ejecutados (20)
Socializar cada semana con los entes Reconocimiento de
ejecutores y receptores del programa de Posiconar la empresa productos y nombre en
Fortalecer el desarrollo social que capacitacion el objetivo primordial del
como una organización Sucursales Todo el 01 de enero 02 de febrero el mercado meta, como
1.1 permita identificarse como una proyecto. 0
socialmente Siguatepeque personal 2020 2020 una empresa
empresa socialmente responsable.
responsable. socialmente
responsable.
Realizar a promoción de anuncios
Establecer 20
Fomentar el emprendimiento y publicitarios en las radios, medios Empoderar a la mujer en
pequeños negocios de
erradicar problemas de marginación televisivos, volantes y perifoneo con el el entorno donde se Sucursales Todo el 01 de enero 02 de febrero
1.2 0 emprendedoras, que se
social de las mujeres mediante un objetivo de inculcar a las participantes el desarrolla y por ende en Siguatepeque personal 2020 2020
volveran referenciales
programa de capacitación. amor propio, valor en la sociedad y la sociedad misma.
para otras.
economia del entorno.
Crecimiento economico
de los beneficidos,
Organizar y socializar cada semana Dasarrollar la comunidad
Fomentar el desarrollo y Sucursales Todo el 01 de enero 02 de febrero uniones estrategicas
1.3 adecuadamente las acciones a ejecutar para y crear la cultura del 0
organización comunitaria. Siguatepeque personal 2020 2020 entre los participantes y
el desarrollo del programa. trabajo en equipo.
los miembros de la
comunidad.
72
CAPITULO VI: ANALISIS DEL COSTO BENEFICIO
Todo plan de acción debe tener un análisis de costos y los
beneficios que traerá a la institución, ya que nada sirve
tener un excelente plan si no se tiene el recurso necesario
para implementarlo y los beneficios que traerá esa
inversión, es decir que este análisis nos permitirá analizar la
inversión y el retorno de la misma. El presupuesto juega un
papel muy importante ya que es una herramienta de gestión
para llevar a cabo estrategias medibles.
El análisis de costo/beneficio es imprescindible para la
toma de decisiones de cualquier plan estratégico.
El tiempo estipulado para llevar a cabo las actividades
anteriores es de dos meses, ya que son continúas, pero las
repercusiones de las acciones serán ventajosas por lo que
reste del año. no se pretende utilizar ningún financiamiento,
por el contrario, se pretende utilizar fondos de la empresa y
así tener un incremento en el margen de utilidad anual.
Los beneficios que se obtendrán al poner en práctica el
plan de acción será; Posicionar la empresa como una
organización socialmente responsable, Empoderar a la mujer

73
en el entorno donde se desarrolla y por ende en la sociedad
misma y Desarrollar la comunidad y crear la cultura del
trabajo en equipo.
La fórmula para calcular el Costo/Beneficio es: B/C; lo que
se traduce de la siguiente
L3,000,000.0
C/B 0 = L8.5714
L350,000.00
Significa que la
institución espera L. 8.5714 en beneficio por cada lempira
de los costos. Esto significa que el proyecto es viable, pues

74
C A P I T UL O V: C O N C L U S I O N E S Y
RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
 Se determina que el plan estratégico es factible para la
empresa ADEL MICROCREDITOS S.A DE C.V, ya que
al estudiar los factores externos e internos en el
análisis FODA. La empresa estará cumpliendo su
misión en su filosofía institucional como una empresa
socialmente responsable y a la vez tendrá la
oportunidad de promocionar y diversificar sus
productos financieros obteniendo mayor captación de
clientes.
 Al analizar la matriz FODA se concluye que la empresa
se encuentra solida financieramente, sin embargo,
muestra debilidades con respecto a sus competidores
en cuanto la captación de clientes nuevos. Producto de
la debilidad en atención al cliente y programas que
tengan como objetivo la responsabilidad social.

75
5.2 Recomendaciones
 Dar le seguimiento a las capacitaciones finalizadas
para poder medir el costo beneficio de las misma de
una manera más real, en la que los datos obtenidos
con los del seguimiento haya un cambio de mejora
continua.
 Más presencia por parte de las instituciones
gubernamentales que apoye estos proyectos.
 Socializar el proyecto a nivel de macro localización.
 Implementar el proyecto a nivel escolar para preparar a
las jóvenes a temprana edad

76
BIBLIBLIOGRAFIA
criterio. (12 de Febrero de 2018). criterio.hn. Obtenido de Campesinas en Honduras son
perseguidas, criminalizadas y judicializadas por un pedazo de tierra:
https://criterio.hn/2018/02/12/campesinas-honduras-perseguidas-criminalizadas-
judicializadas-pedazo-tierra/
DW. (27 de 10 de 2019). Actualidad, págs. https://www.dw.com/es/honduras-a-un-paso-de-

ser-narcoestado/a-51003393.
El pais. (10 de abril de 2019). Caravanas. Caravanas , pág.

https://elpais.com/internacional/2019/04/10/america/1554918875_800216.html.
ferreira, s. (08 de 2005). asocam.org. Obtenido de

http://www.asocam.org/sites/default/files/publicaciones/files/e200d7a49c1d266e4
da44614a7e38f8f.pdf
Instituto Nacional de la Mujer, I. (2003-2017). Obtenido de www.inam.gob.hn
marketing, 2. I. (18 de Diciembre de 2018). 2immarketing.com. Obtenido de

https://2immarketing.com/factores-internos-matriz-efi/
Medina, D. A. (2018). Formulación y avaluación de Prouectos de Inversión. San Pedro Sula.
MicroRate Inc. (2019). AMC Honduras. Honduras.
REDMICROH. (19 de enero de 2019). redmicroh.org. Obtenido de http://www.redmicroh.org

77

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

Dirección Estratégica (MAN 5500) - M - Fall B

Doctora Ana Posas

Patricia Antonia Montes Rivera.

“Fortalecimiento al desarrollo social y empoderamiento de

las mujeres en la comunidad de Guarajao, municipio de

Siguatepeque, departamento de Comayagua, Honduras.”

La importancia que tiene la participación de las mujeres que

viven en las zonas rurales del municipio de Siguatepeque,

cumpliendo con una importante y valiosa función

colaborando de forma significativa con la economía rural en

sus diversas actividades que realizan en el campo, siendo

agricultoras, caficultoras, artesanas, y por ende al fomento

del desarrollo familiar.

Sin embargo, siguen siendo víctimas de discriminación

social, desigualdad de género y son excluidas de cualquier

participación social y política lo que obstaculiza su

El presente trabajo tiene como propósito, identificar las

causas o factores que obstaculizan el desarrollo personal y

social de las mujeres de la comunidad de Guarajao,

municipio de Siguatepeque, para poder desarrollar una

propuesta que permita fortalecer el desarrollo social,

empoderamiento y autonomía de las mujeres.

Al identificar estos factores mediante instrumentos de

investigación servirá como guía para poder desarrollar un

programa que permita a la mujer potenciar y desarrollar su

autonomía, radicar la marginación social y empoderamiento.

La propuesta consiste en desarrollar un programa de

capacitaciones orientado a las mujeres de la comunidad de

Guarajao, municipio de Siguatepeque en temas a impartir

dentro de la comunidad como ser: Autoconocimiento y

desarrollo personal, equidad de género, empoderamiento y

educación financiera básica, sirviendo como base a la

empresa Adel Microcréditos S.A de C.V para ser

implementado a otras zonas rurales a nivel de municipio y

nacional. Cumpliendo así su misión institucional como una

empresa socialmente responsable que contribuye tanto al

desarrollo económico como social.

1.1.1 Objetivo general

MICROCREDITOS S.A DE C.V (AMC) mediante el desarrollo

de un programa modular de capacitaciones enfocado a las

mujeres de las zonas rurales, que permita a esta cumplir con

su misión de ser una empresa socialmente responsable

como lo indica su filosofía institucional.

1.1.2 Objetivos específicos

 Analizar el entorno social en que viven las mujeres de

la comunidad de Guarajao, municipio de Siguatepeque.

 Identificar y analizar las causas y factores que impiden

en las mujeres su desarrollo personal.

 Desarrollar un programa de capacitaciones que permita

el desarrollo social e integral de la mujer.

CAPITULO II: JUSTIFICACION DEL PLAN ESTRATEGICO.

El plan estratégico de “Fortalecimiento al desarrollo social y

empoderamiento de las mujeres en la comunidad de

Guarajao, municipio de Siguatepeque, departamento de

Comayagua, Honduras.” brindara a la empresa ADEL

MICROCREDITOS S.A DE C.V (AMC) las herramientas que

le permitirán implementar las acciones planificadas en este y

las que se determinaron conforme a los procesos que se

deben ejecutar para su efectividad, tales como: declarar la

visión y la misión de la organización de tal modo que sea

coherente con los objetivos propuestos, ejecutar un análisis

FODA que permitirá tener una radiografía del entorno