Caso Práctico

Nasc Technologies S.A.

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Caso Práctico: Nasc Technologies
S.A.
ANTECEDENTES
Jorge había sido promocionado recientemente a la posición de Gerente de Sección de
una nueva Unidad de Servicio al Cliente de la compañía NASC TECHNOLOGIES S.A.,
del sector de las Tecnologías de la Información.
Procedía de una Unidad técnica en la que había ejercido funciones de dirección técnica
de proyectos para clientes, a plena satisfacción de su dirección. Pero carecía, sin embargo,
de experiencia en dirección de personas.
Junto a la natural satisfacción por su promoción, consideraba altamente interesante ini-
ciar una nueva etapa profesional en la que podría poner en práctica muchas de las ideas
concebidas anteriormente, liderando un equipo de nueve especialistas cualificados.
Los primeros días después de su nombramiento pretendió dedicarlos a los aspectos que
consideraba más urgentes: desde conocer la problemática que justificaba la creación de
la nueva Unidad, los objetivos asignados a su Sección y las personas integradas en ella,
hasta el establecimiento de los criterios organizativos y funcionales que permitieran po-
nerse en funcionamiento.
Pronto se convenció, sin embargo, de que esas tareas tendría que acometerlas de forma
discontinua, dada la avalancha ininterrumpida de asuntos de muy variada naturaleza y
urgencia, que por aquellos días le llegaban a su despacho. Unos relacionados con gestión,
actividades, clientes, etc., y otros - más de los que nunca hubieran supuesto- con personas.
EL MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA COMPAÑIA
La Gestión de Recursos Humanos de la organización se articulaba sobre la base de dos
grandes ejes intercomplementarios: Gestión por Competencias y Evaluación del Desem-
peño. A partir de la primera, la compañía determinaba y se dotaba de las capacidades
profesionales que demandaban sus planteamientos estratégicos; y, a partir de la segunda,
determinaba el nivel de cumplimiento de los objetivos individuales de cada empleado y
el grado de su contribución al cumplimiento de los objetivos grupales y empresariales.
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Bajo este enfoque de gestión estratégica, la Evaluación del Desempeño no era un simple
trámite administrativo, pues a través de ella se regulaba -con activa participación del em-
pleado- desde el establecimiento de sus objetivos y fórmulas de motivación individual,
hasta su plan de desarrollo profesional (formación, promociones, rotaciones, planes de
carrera, etc.) y sus incrementos salariales por resultados.
UNA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PROBLEMÁTICA
Santiago era uno de los más eficientes especialistas integrado en el nuevo equipo de Jor-
ge. Su anterior Gerente -Luis- le había contratado dos años atrás para una posición de Es-
pecialista I y con un salario medio-bajo, que no correspondían a sus cualificaciones, pero
con la promesa de una pronta promoción a Especialista II y fuerte incremento salarial.
La promesa no sólo fue cumplida en los siguientes seis meses, sino que al siguiente año
Luis volvió a aplicarle una importante subida salarial, justificada por una evaluación su-
perior de su rendimiento en el período anterior.
Poco después Luis salió de la compañía, dejando definidos -en paralelo con la Evaluación
del Rendimiento anterior- el plan individual de objetivos y áreas de mejora de Santiago
para el año siguiente.
Tras su incorporación a la nueva Sección de la Unidad de Servicio al Cliente, pidió a Jor-
ge, como su nuevo Gerente, una reunión para hablar de los objetivos establecidos en su
anterior Evaluación.
Jorge le respondió afirmativamente, si bien, por sus múltiples ocupaciones de esta etapa,
fue dejando pasar el tiempo sin citarle. Una circunstancia que a Santiago llegó a preocu-
parle seriamente, hasta el punto de que, pasadas unas semanas, le volvió a solicitar la
entrevista pendiente.
Jorge, tras presentarle excusas por el retraso, a causa de la aceleración con la que estaban
funcionando, le citó para el día siguiente, con la intención de revisar durante esa tarde la
documentación de su Evaluación y Objetivos del año.
Finalmente, la entrevista discurrió en los siguientes términos:
Santiago.- Como te anticipé ayer, tengo interés en que hablemos de mis objetivos y áreas
de mejora personal que se establecieron para este año en la última Evaluación que me
hizo Luis. Creo que las condiciones objetivas del puesto de trabajo han variado sustancial-
mente y los objetivos no van a poderse cumplir como están allí planteados. Por otra parte,
considero que las áreas de mejora en cuanto a comportamiento es difícil que las valore un
Gerente distinto y en relación a un puesto de trabajo también distinto.
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Jorge.- Efectivamente, como te puedes imaginar, desconozco los criterios bajo los que es-
tablecisteis los objetivos y las áreas de mejora, aunque, según consta en el documento, fue-
ron aceptados por ti. Por otra parte, no creo que debas preocuparte por ello. Si no cumples
los objetivos habrá razones que lo justifiquen.
Santiago.- Pues sí. Me preocupo, porque en la dinámica siempre acelerada que llevamos
la fijación de los objetivos se hace sin demasiado rigor, y si quien eso lo sabe -Luis en este
caso- ya no está, el enjuiciamiento por otra persona puede ser problemático para mí. No en
vano de la evaluación depende tanto la revisión salarial como el progreso futuro en la com-
pañía. Y te voy a poner un ejemplo: junto a los objetivos para este año, el plan establecía
acciones de apoyo consistentes en una serie de tres seminarios específicos, de los cuales
sólo he podido hacer uno. ¿Cómo va a valorarse eso en su momento?
Jorge.- Ahora mismo no lo sé, pero sí sé que en nuestra actual situación de despegue de
una nueva Unidad y con los objetivos que tenemos en nuestra Sección, tu asistencia a esos
cursos es totalmente imposible.
Santiago.- Pero esa situación me perjudica y genera mi estancamiento en este puesto de
trabajo. Y yo aspiro a ocupar otras posiciones en la organización.
Jorge.- ¿Llamas estancamiento a dos años en la compañía con una promoción y un cambio
de puesto de trabajo por medio?
Santiago.- Pues sí. Considera que las Tecnologías de la Información evolucionan a un
ritmo vertiginoso y por no asistir a programas de actualización me estoy quedando des-
enganchado de las innovaciones tecnológicas que aparecen cada día. De seguir así mis
competencias van a quedar desfasadas en poco tiempo, y eso me preocupa muchísimo de
cara a mi carrera profesional.
Jorge.- Evidentemente no lo veo como tú. Considera que nuestros clientes nos obligan a
mantener tecnologías y aplicaciones, que, aunque puedan ir haciéndose obsoletas con el
tiempo, cubren sus necesidades y no es posible reconfigurarlas permanentemente. Y este
servicio requiere profesionales de experiencia como tú, que hagan posible el cumplimiento
de los objetivos de la Unidad. Pero quiero añadir otro comentario respecto a la preocupa-
ción por tu carrera profesional. Con esa dinámica de cambio que lleva este sector y nuestra
compañía, me parece poco realista hablar de nuevas posiciones para ti a plazo fijo. Porque
lo que manda es la evolución del negocio y si luego esas previsiones no se cumplen, te sen-
tirás frustrado y dirás que no se respetan los compromisos... De manera que lo sensato es
esperar que surjan las oportunidades reales y aprovecharlas entonces sabiendo que tienes
un potencial acreditado.
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NOTIFICACIÓN A SANTIAGO DE SU NUEVO INCREMENTO SALARIAL
En el momento oportuno, Recursos Humanos solicitó a Jorge el plan salarial de Santiago
para el año siguiente. Jorge respondió proponiendo un incremento que suponía el 50% de
los dos anteriores.
Santiago, recibió la notificación oficial de su nuevo salario y decidió pedir a Jorge una
nueva entrevista para hablar del tema.
Antes de celebrar esa entrevista, Jorge quiso “refrescar” el historial salarial de Santiago,
recordando así dos cosas que su momento justificaron su decisión: que durante los dos
últimos años había recibido incrementos muy altos, y que actualmente su nivel salarial
estaba situado en el nivel más alto de la banda correspondiente a su categoría profesional.
La entrevista se inició con una visible tensión por parte de Santiago, que se prolongó a lo
largo de todo el diálogo con Jorge.
Santiago.- Me acaban de comunicar mi incremento salarial para este año, y, francamente,
considero que no está en línea ni con los resultados de mi evaluación anterior, ni con la
trayectoria de los últimos años.
Jorge.- Estoy de acuerdo con que tu desempeño del pasado año fue bueno, según refleja
tu evaluación, pero no lo estoy con la interpretación que haces del incremento para este
año. Y no lo estoy por dos razones: en primer lugar, porque no debes fijar tu atención en el
porcentaje de ese incremento, sino en la cifra global de tu retribución actual; y en segun-
do lugar, porque -según me consta- esa retribución no sólo está por encima del mercado,
sino en el nivel más alto de la banda salarial establecida por la política retributiva de la
compañía.
Santiago.- Yo creo que no es como dices. Hay colegas en otros departamentos de la com-
pañía que, con unas cualificaciones y tipo de trabajo asimilables a las nuestras, tienen
salarios superiores. Más aún, hay compañeros de nuestra Unidad con menos experiencia
que yo, cuyo incremento ha sido el doble que el mío.
Jorge.- El cómo actúen otros Gerentes es asunto de ellos y de Recursos Humanos. Pero te
voy a hacer una pregunta ¿cambiarías tu salario actual por el de cualquiera de tus compa-
ñeros que han tenido el doble de tu incremento?
Santiago.- Evidentemente no, pero ese no es el enfoque que se deriva de la Política de
Evaluación del Desempeño, que para determinadas calificaciones establece determinados
incrementos.
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Jorge.- Sí, pero siempre condicionados por la Política Salarial establecida por la Corpora-
ción y aplicada por Recursos Humanos, que -como te he dicho- determina bandas salaria-
les y contempla los salarios del mercado.
Santiago.- Está claro que tengo que aceptar la situación, pero, desde luego, no la comparto.
Sin embargo, me gustaría conocer cómo has argumentado documentalmente este incre-
mento salarial.
Jorge.- En eso no hay problema. Te los mostraré en cuanto rescate el documento de la
Evaluación.
REFLEXIONES PRIVADAS DE SANTIAGO Y JORGE TRAS LA ENTREVISTA
De camino a su puesto de trabajo, Santiago entró en un intenso debate consigo mismo.
Se recriminaba su estilo de “prudente” y no ser más “peleón”, porque pensaba que la
segunda actitud daba mejores resultados que la primera. Por otra parte, se argumenta-
ba a sí mismo que sus incrementos anteriores se los había ganado a pulso, gracias a su
intenso esfuerzo y sus buenos resultados. Y ¿por qué ahora -se preguntaba- trabajando a
tope y obteniendo otra vez los mejores resultados se rompe esa dinámica de crecimiento
salarial...?
Continuando por esta vía, comenzó a hilvanar algunos hechos de pequeña significación
de los últimos tiempos, concluyendo en lo determinante que había sido el cambio de Ge-
rente. Con el anterior -se dijo- todo iba como debía ir, y desde que llegó Jorge se acabó esa
trayectoria de promociones y mejoras salariales. Comenzó a pensar que quizás a Jorge no
le caía bien...
Jorge, por su parte, también quedó frustrado tras la entrevista. La idea de la Evaluación
del Rendimiento era realmente potente en posibilidades para los profesionales y para la
compañía, pero, en todo caso, consideraba que los aspectos salariales siempre son pro-
blemáticos, no sólo por razón de su cuantía, sino también por sus inevitables aspectos
comparativos.
Por otra parte, era consciente de que el origen del actual problema estaba en la política
seguida por el anterior Gerente de Santiago: incorporarlo a la compañía en un nivel bajo
para sus cualificaciones e incentivarle después con incrementos no demasiado razona-
bles. Pero esta era, sin embargo, una apreciación que Jorge no consideraba adecuado
transmitirle a Santiago.
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LA EVOLUCIÓN POSTERIOR DEL CASO DE SANTIAGO
Santiago comenzó a interesarse, casi sin darse cuenta, por la ofertas de empleo de los
suplementos de la prensa dominical, lo que le fue preparando para estar receptivo a una
interesante e inesperada oferta de trabajo que le hizo un compañero de otro tiempo, ac-
tualmente en otra empresa del sector.
Tan pronto tomó la decisión de aceptar, habló con Jorge y le notificó su deseo de baja en
la compañía para final del mes.
Jorge no entendió bien la decisión. Recordó que las dos reuniones celebradas con él se-
manas atrás, acerca de su evaluación y de su revisión salarial, se habían desarrollado con
una cierta tensión y desentendimiento mutuo, pero no suponía que ésta pudiera haber
sido la consecuencia.
Dado que Jorge consideraba que Santiago era una de las personas de su equipo de mayor
potencial reconocido, decidió explicar la situación a Ramón, el Director de la Unidad,
quien decidió entrevistarse con Santiago a fin de conocer, en directo, las causas de deci-
sión de marcha de la compañía.
Ramón.- Jorge me ha informado de tu decisión de marcharte de la compañía y, créeme,
que me ha sorprendido enormemente. ¿Te importa explicarme por ti mismo la situación?
Santiago.- Hace algún tiempo que las cosas no funcionan como me gustaría. Me siento
estancado en mi puesto de trabajo, no recibí el pasado año el entrenamiento acordado
en la Evaluación ni creo que eso cambie para este año. Y, por si fuera poco, mi incremento
salarial no responde a lo que sería razonable en función de lo reconocido en mi Evaluación.
Ramón.- No comprendo cómo puedes hacer ese análisis. Tu progresión en la compañía ha
sido muy buena desde que llegaste y tu valoración en la Unidad, como profesional de alto
rendimiento y gran potencial de futuro, es realmente alta. ¿O es que dudas de ello?
Santiago.- No, no es eso, y el hecho de tener lugar esta entrevista me lo confirma. Es más
bien una preocupación por mi desarrollo y carrera profesional, que creo que no va en con-
sonancia con la evolución tecnológica, y que puede llegar producir mi estancamiento
en actividades rutinarias que cada vez tienen menor interés para mí, y que no entrañan
ningún reto de mejora y crecimiento profesional. Pero esta preocupación es también exten-
sible al ámbito del desarrollo de habilidades de comportamiento y de gestión. Y tampoco
en éste terreno estoy recibiendo apoyo por parte de la compañía.
Ramón.- Puedo entender tu análisis, pero el Departamento de Recursos Humanos está
para proporcionarte orientación y apoyo en este campo.
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Santiago.- Sí, pero hasta ahora no la he tenido, y, entre tanto, otro compañero de la Unidad
ha sido promocionado a una posición, que, por mi trayectoria y potencial reconocido, de-
bería haberme sido ofrecida a mí.
Ramón.- Me sorprendes con eso que me dices ahora. Voy a hablar otra vez con Jorge sobre
todo esto y nos volvemos a ver dentro de unos días.
Al día siguiente se reunieron Ramón y Jorge con el propósito de ver cómo podían retener
a Santiago, seguros de que ello era interesante para la compañía y de que, en ella, Santia-
go podría hacer una carrera tan buena o mejor que en otra empresa.
Preguntó Ramón por lo que había pasado con la oportunidad de promoción fallida, por
la que Santiago se sentía tan frustrado, siendo así que la Política de Promoción Interna
era clara en cuanto al procedimiento informativo a seguir, con el fin de asegurar que las
promociones pudieran cubrirse con personal interno.
Jorge confesó que metido como estaba en una dinámica infernal de trabajo, no había esta-
do suficientemente atento para valorar la oportunidad que esa posición hubiera supuesto
para Santiago. Pero que estaba seguro -sin que con ello quisiera justificarse, añadió- que
esa era una situación que afectaba a la mayoría de los Gerentes de la Unidad y de la com-
pañía.
Ramón asintió a la vez que se lamentó de que siendo así que existían Políticas avanzadas
sobre Formación y Desarrollo, Promoción y Carreras Profesionales, la gente percibe que
no las hay o que funcionan deficientemente. Y ello debido, en buena medida, a que los
propios directivos no las aplican siempre con el rigor necesario.
Ante la pregunta directa de Jorge sobre qué salida cabría dar al caso de Santiago, Ramón
propuso a su consideración lo siguiente: plantearle una promoción a Especialista III a
corto plazo, acompañado de un pequeño incremento salarial a medio plazo y de un plan
de formación a largo plazo, que le permita mejorar sus competencias en el ámbito tecno-
lógico y de gestión. Y todo ello, cuidando de que los demás miembros de la Unidad no
puedan interpretarlo como que la compañía cede ante las presiones...
Jorge asumió la propuesta y ambos se la plantearon a Santiago, quien quedó en pensarlo
y tomar una decisión rápidamente.
Al día siguiente Santiago comunicó a Jorge que se iba, porque se sentía ya muy com-
prometido con la otra empresa, y también porque suponía que ésta era una solución cir-
cunstancial, que no garantizaba que en el futuro las cosas no siguieran sucediendo de la
misma manera.
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ANALISIS POSTERIOR DE LA SITUACIÓN
Dos días después, Ramón llamó a Jorge para preguntarle cómo estaba el asunto de San-
tiago.
Jorge.- Definitivamente se marcha. Dice que está ya muy comprometido con la otra em-
presa y que mañana firmará su nuevo contrato. El tema está cerrado.
Ramón.- Pero bueno, ¿cómo no me has dicho nada?
Jorge.- Era una decisión tomada y pensé que no cabía hacer ya nada más.
Ramón.- Creo que sería bueno que analizáramos este caso más detenidamente. Es una
pena que Santiago se marchara y me queda la sensación de que no hemos hecho todo lo
posible por retenerlo.
Jorge.- Yo creo que hicimos todo lo posible, pero estaba claro que él quería marcharse.
Ramón.- Es posible, si consideramos cómo estaba ya el asunto en el momento de la reunión
que celebramos con él. La pregunta es cómo debíamos haber actuado desde el principio.
Jorge.- Efectivamente esa es la pregunta. Pero cómo quieres que actúe. Cómo crees que
es posible atender personalmente a cada empleado y detectar si está o no descontento,
considerando el ritmo de trabajo que llevamos en el día a día. Solo te paras a pensar en
estas cosas cuando un empleado te plantea un problema personal, y, desde luego, Santiago
nunca me lo había planteado. Para mí fue una sorpresa cuando me dijo que se iba.
Ramón.- Hay que estar en contacto personal con la gente, sólo así es posible detectar, aun-
que no te los planteen, sus problemas.
Jorge.- Como he dicho antes, la intensa actividad de cada día no lo hace fácil. Pero aún
hay algo más: la comunicación y la coordinación entre los Gerentes de la Unidad no fun-
ciona, y eso es una responsabilidad también tuya. ¿Cuándo nos reúnes a los Gerentes con
esta finalidad? ¿A que no es fácil con el ritmo que llevamos? Luego estas cosas pasan, y
algunos pagamos los platos rotos...
Ramón.- Si el sistema no funciona, nosotros debemos superar con flexibilidad sus limita-
ciones y no quedarnos parados y prisioneros de él.
Jorge.- Entiendo lo que quieres decir, pero incluso con la mejor disposición no es posible
atender todo a la vez. Y si tengo que elegir entre atender a un cliente, estudiar una nueva
solución o celebrar entrevistas con mis empleados, esto último asunto tiene que ceder la
prioridad a los dos primeros. Entre otras cosas, porque se me va a evaluar por los objetivos
conseguidos y no por mis reuniones con los empleados.
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Ramón.- ¿Y no crees que esos objetivos los conseguirás mejor con un equipo de personas
motivadas mediante una relación personal basada en la información y la comunicación?
Jorge guardó silencio unos breves momentos, durante los que pasaron por su memoria
los viejos tiempos de técnico en los que no tenía problemas de gestión de personas y la
solución de sus problemas dependían fundamentalmente de él mismo. Ya no era así y
creyó añorar aquella situación.
La reunión se prolongó unos minutos más, pero terminó sin ninguna conclusión clara.
Jorge seguía reticente y pesimista, mientras Ramón, preocupado, se preguntaba: ¿Pero
qué diablos estamos haciendo mal en esta compañía...?
ESQUEMA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DEL CASO
Se debe elaborar un informe como mínimo de 6 páginas con lo siguiente:

Ramón.- (Sacándolo de su silencio) ¿Estás satisfecho con la gente de tu grupo? Primera fase:

Jorge.- Sinceramente, creo que no demasiado. Las relaciones son correctas, pero tengo Establecer y justificar razonadamente cuál es la causa central de la problemática que plan-
la sensación de no ayudarles demasiado en el trabajo. A veces creo que necesitaría más tea el caso.
tiempo para comentar con ellos las operaciones y las particularidades de cada cliente,
aunque no es menos cierto que en ocasiones hemos tenido problemas con algunos clientes, Segunda fase:
por falta de atención a mis indicaciones. Sin embargo, ellos aducen falta de información Identificar las actuales fortalezas y debilidades de Jorge (respecto a sus Competencias
técnica y de procedimiento, que no sé cómo atajar. Por otra parte observo también que ellos Profesionales y Emocionales) y compararlas con las requeridas por su Rol actual.
no muestran demasiado interés en hablar conmigo...
Tercera fase:
Ramón.- (Intuyendo que estas declaraciones ocultaban un problema de fondo) Mira, Jor-
ge, yo también creo que disponemos en esta compañía de muchos medios para estar infor- Analizar las disfunciones del sistema de Evaluación del Desempeño, explicando:
mados y evitar errores como los que comentamos, pero estoy seguro que todos ellos requie-
ren el apoyo de una buena comunicación persona a persona. A fin de cuentas, siempre hay • ¿Qué y quién lo ha hecho mal?
matices que sólo se aprecian a través de la conversación.
• ¿Por qué razones se ha hecho mal?
Jorge.- Eso sería muy bonito, pero la verdad es que no tenemos tiempo para pasarnos el
día comunicándonos personalmente. • ¿Cómo deberían haber actuado Santiago, Jorge y Ramón, según la filosofía de esta
herramienta de gestión de personas?
Ramón.- Haz lo que quieras, pero mi opinión es que no se trata tanto de cantidad sino
de calidad de la comunicación, aprovechando las oportunidades. Un ejemplo: según me Cuarta fase:
dijiste vas a tener una reunión con todo tu equipo la próxima semana. ¿Qué agenda tienes
Partiendo de un diagnóstico de las carencias competenciales de Jorge -puestas de relieve
prevista?
a lo largo del caso-, diseñar un programa de Desarrollo adecuado a su Rol actual.
Jorge.- Se trata de informar sobre el plan de trabajo del próximo trimestre.

Ramón.- Pues en la línea de lo que estamos hablando ¿qué te parece si antes de la reunión
pides a tu gente que propongan temas de su interés para comentar? Además podrías infor-
mar sobre la marcha de la Unidad y de la compañía, aclarar dudas, suscitar sugerencias,
etc.

Jorge.- No sé. Eso exigirá más tiempo de preparación y hará más larga la reunión. Además
no estoy seguro que a los especialistas les interese información sobre temas que no les
afectan directamente...

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