-2-

LA ESCUELA DE DISENO
LA CREAClCN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE CONCEPCI6N

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"Caballeros, reunamos nuestras experiencias."

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"El muy maldito solo se sienta alii, esperando que Hague
un estudio de caso. ”
-Un manager, hablando de un mba de Harvard
S
in lugar a dudas, la escuela de diseno representa la
perspectiva mas influyente en el proceso de forma-
cion de estrategia. Sus principales conceptos conti-
nuan formando la base de los cursos para graduados y no
graduados en administracion de empresas, asi como tam-
bien de buena parte de la practica del management estra­
tegico. Profesores, consultores y planificadores de todo el
mundo ban llenado innumerables pizarras con su famosa
idea de Virtudes y Flaquezas de la organizacion a la luz de
las Oportunidades y Amenazas en su entorno (vfoa).
Para expresarlo simplemente, la escuela de diseno
propone un modelo de creacion de estrategia que procu-
ra lograr una concordancia entre las capacidades internas
y las posibilidades externas. Segun sus principales defenso-
res, "La estrategia economica sera considerada como la
concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubi-
ca a una firma dentro de su entorno" (Christensen, An­
drews, Bower, Hamermesh y Porter en el Harvard policy text­
book, 1982:164). "Establecer concordancia" es el lema de la
escuela de diseno.
Este capitulo analiza y luego critca a esta escuela tan
influyente, donde pueden encontrarse algunos de los su-
puestos mas profundamente arraigados sobre el manage­
ment estrategico. En ocasiones, las premisas que no han si-
do examinadas parecen perfectamente plausibles pero
pueden resultar bastante engahosas. Deseamos poner en
duda estas premisas, no para subestirnar la importante
contribucion de la escuela de diseno sino para compren-
der mejor donde si armoniza con las perspectivas tan dis-
tintas de algunas de las otras escuelas. Debemos entender
de donde provienen las primeras ideas del management
40
&
u LA ESCUELADE DISENO
mi
estrategico, por que alcanzaron tanta influencia y que pa-
-V-
pel deberian jugar en la actualidad.
Origenes de la escuela de diseno
Los origenes de esta escuela se remontan a dos presti-
giosos libros escritos en la Universidad de California y en
el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en ad­
ministracion {Leadership in Administration) escrito por Phi­
lip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura {Strategy and
Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en parti­
cular, introdujo la idea de "competencia caracteristica"
(1957: 42-56), analizo la necesidad de asociar el "estado in-
terno" de la organizacion con sus "expectativas externas"
(67-74), y promovio la generacion de una "politica dentro
de la estructura social de la organizacion" (1957:91-107),
lo cual luego fue denominado "aplicacion". A su vez,
Chandler establecio la nocion de estrategia empresaria de
la escuela, y su relacion con la estructura.
Pero el verdadero impulse para esta escuela provino
del grupo de Management General de la Escuela Empre­
saria de Harvard, desde la publicacion de su libro basico,
Politica empresaria: texto y casos {Business Policy: Text and
Cases), citado anteriormente, que aparecio en 1965 (de
Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el li­
bro se convirtio en el material mas popular en su campo,
ademas de constituir la voz dominante para esta linea de
pensamiento. Por cierto, los textos, atribuidos en las di-
versas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver tam-
bien Andrews, 1987), se destacan como una de las mani-
festaciones mas claras de esta escuela. Para los ahos ’80,
este libro era uno de los pocos representantes que queda-
ban de estas ideas en su forma pura. En su mayoria, los de-
mas habian empezado a apoyar versiones mas elaboradas
41
 LA ESCUELA DE DISENO
SAFARI A LA ESTRATEGIA
&
1
Figura 2-1.
pertenecientes a las escuelas de planificacion y posiciona-
miento. m MODELO BASICO DE LA ESCUELA DE DISENO
Por lo tan to, utilizamos el texto de Andrews (en Chris­ my-

tensen y col., 1982) como nuestra principal fuente de ana- 1 ir Evaluacion

Evaluacion
lisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a externa
interna
menos que se especifique lo contrario). Como veremos, en
cierto sentido la escuela de Harvard se dedico a su propia
I
7 I
Amenazasy
Virtudes y
estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la flaquezas de la
oportunidades organizacion
perspectiva que ha promovido por varias decadas, y su pro­ del entorno
pia pedagogia favorita de ensehanza con estudio de casos. Competencias
Factores clave
caracteristicas
de exito

El modelo basico de la escuela de diseno

Creacion de &
Nuestra descripcion de este modelo (similar al del . SA estrategia
S°C/ \
mismo Andrews [187] pero con la incorporacion de otros
elementos) se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en el
libro de Andrews, el modelo pone un enfasis especial en la
evaluacion de las situaciones externas e internas: la prime-
Evaluacion y
ra descubre las amenazas y oportunidades del entorno, leleccion del
mientras que la ultima revela las virtudes y flaquezas de la \ estrategia/
organizacion. El material de Andrews al respecto no es
muy extenso, ni, a decir verdad, su participacion en el li­ ‘

bro, de solo 114 paginas en la edicion de 1982, contra 724

dedicadas a casos. Aplicacion de estrategia

En lo que se refiere a la evaluacion externa, aparte de

las 12 paginas extraidas del libro de Michael Porter (cuyo
trabajo, tal como veremos, coincide claramente con la es­
cuela de posicionamiento), hay ocho paginas sobre los as-
pectos tecnologicos, economicos, sociales y politicos del
entorno de una compahia, junto con un breve analisis so­
bre temas como prevision y exploracion. Andrews conclu-
ye su exposicion con preguntas tales como: '^Cual es la es-
tructura subyacente a la industria donde participa la fir-
ma?M, y "^Oue repercusiones tendran los cambios previsi-
bles en el contexto social, politico y macroeconomico so-
bre la industria o la firma?" (179-180).
En cuanto a la evaluacion interna, Andrews toca diver-
" tan to
sos puntos, tales como la dificultad que enfrentan
las organizaciones como los individuos para conocerse a si
" (183), y la idea de que "aislados y sin sosten, los
mismos
destellos de poder no son tan seguros como los frutos de
la experiencia con el producto y el mercado acumulados

43
42
 SAFARI A LA ESTRATEGIA
en forma gradual" (185). Esto se vincula con un comenta-
rio importante del libro de Selznick, acerca de que "los
compromisos con las maneras de actuar y responder que
se generan dentro de la organizacion" son intrinsecos a su
propio "caracter" (1957:67).
La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados
importantes en la creacion de estrategia. Uno es el de los
valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos
que conducen formalmente a la organizacion; y el otro es
el de las responsabilidades sociales: la etica especifica de la
sociedad donde funciona la organizacion, al menos tal co-
mo la perciben sus directivos. Sin embargo, con la notable
excepcion de Selznick (1957), la mayoria de los autores
asociados con esta escuela no conceden demasiada aten-
cion a los valores y a la etica. Andrews, por ejemplo, ofrecio
sus dos breves capitulos bastante despues de desarrollar el
sistema que aborda las evaluaciones externas e internas.
Respecto de la verdadera generacion de estrategias,
en esta escuela se ha escrito poco, aparte de calificarla co-
mo "un acto creativo", para citar a Andrews (186).
Cuando se ban determinado las estrategias alternati-
vas, el paso siguiente del modelo es evaluarlas y elegir la
mejor de ellas. En otras palabras, se supone que ya ban si-
do designadas varias posibilidades a considerar, de modo
que pueda seleccionarse una (105, 109). Richard Rumelt
(1997), DBA del grupo Harvard General Management, es
quizas quien ha proporcionado el mejor sistema para rea-
lizar esta evaluacion. Se trata de una serie de pruebas.
Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y poh-
ticas mutuamente contradictorios.
Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta
adaptada al ambiente externo y a los principales cam-
bios que ocurren dentro de el.
Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de
44
LA ESCUELA DE OISENO
mm
crear y/o mantener una ventaja competitiva en el area
de actividad escogida.
%
Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos dispo-
E
€ nibles ni crear subproblemas insolubles.
Finalmente, casi toda la bibliografia de esta escuela
deja en claro que, una vez que se ha elegido una estrate­
gia, debe procederse a su aplicacion. Esto ultimo aparece
en el diagrama como abriendose de la formulacion, para
sugerir que tras completar las evaluaciones hasta conver­
ger en una decision, el proceso vuelve a divergir para ase-
gurar la aplicacion en toda la organizacion. Es interesante
observar que, en esta cuestion, Andrews se torna bastante
espedfico: enumera doce etapas en el proceso de aplica-
cion (respaldadas por un texto notablemente extenso),
abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que
no estan considerados en la formulacion.
Tal como veremos, aunque el campo del management
estrategico se ha desarrollado y crecido en muchas direc-
clones, la mayoria de los textos estandar continuan utili-
zando el modelo VFOA como foco principal. Las tablas 2.1
y 2.2 muestran pautas tipicas extraidas de uno de estos li-
bros sobre metodos internos y externos. Del mismo modo,
a pesar de la frecuencia con que se introducen nuevas tec-
nicas, muchos consultores de estrategia siguen basandose
en el modelo vfoa y en otras nociones de la escuela de di-
seho. Como en los ahos ’80 empezo a fallar la escuela de
planifkacion, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de
ia de diseho. La "ley de parsirnonia" de la firma consultora
Kepner-Tregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de
los primeros trabajos de Andrev/s: "... mantener las estra-
•:rgias claras, simples y especificas" (Tregoe y Tobia, 1990).
En nuestra opinion, esta escuela no genero lo sufi-
ciente como para proporcionar la base del desarrollo de
otras escuelas. En otras palabras, algunas de estas ideas
45
 m LA ESCUELA DE DISENO
SAFARI A LA ESTRATEGIA H?

Tabla 2.2.
Tabla 2.1.
LISTADO OE VARIABLES AMBIENTALES LISTADO DE VIRTUDESY FLAQUEZAS
tl
1. Cambios sociales 1
Cambios en las preferencias de los clientes: repercusion sobre la deman- 1. Marketing 4. Equipo de management
F1
da o el diseno de los productos. Aptitudes
Calidad del producto
Tendencias de la poblaciom repercusion sobre la distribucion y sobre la Congruencia de valores
demanda o el diseno de los productos. .
v Cantidad de lineas de
productos Espfritu de equipo
2. Cambios gubernamentales r Diferenciacion de productos Experiencia
Nuevas legislaciones: repercusion sobre los costes de los productos.
Participacion en el mercado Coordinacion de actividades
Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusion sobre inversiones,
productos, demanda. Politica de precios
3. Cambios economicos Canales de distribucion 5. Operaciones
Tasas de interes: repercusion sobre la expansion y el monto de las deu- Programas de promocion Control de materia prima
das. Servicio al cliente Capacidad de produccion
Tasas de cambio: repercusion sobre la demanda interna y externa, y so­ Investigacion de mercado Estructura de costes de
bre los beneficios.
Publicidad produccion
Cambios en el ingreso real per capita: repercusion sobre la demanda.
Equipo de ventas Instalaciones y equipos
4. Cambios competitivos
Adopcion de nuevas tecnologias.- repercusion sobre los costes y la calidad Control de existencias
de los productos. 2. Investigacion y desarrollo Control de calidad
Nuevos competidores: repercusion sobre los precios, la participacion en Capacidad de investigacion y Eficiencia de la energfa
el mercado y el margen de contribucidn. desarrollo de productos
Cambios en los precios: repercusion sobre la participacion en el merca­ 6. Finanzas
Capacidad de investigacion y
do y el margen de contribucion.
desarrollo de procesos Poder financiero
Nuevos productos: repercusion sobre la demanda y los gastos por publi­
cidad. Capacidad de la planta piloto Poder operative
5. Cambios de proveedores Coeficientes del balance
Cambios en los costes de inversion: repercusion sobre los precios, la de­ 3. Sistema de informacion de los Relaciones con los accionistas
manda y los margenes de contribucion. directivos Situacidn impositiva
Cambios en los suministros: repercusion sobre los procesos de produc­
cion y los requisites de inversion. Velocidad y capacidad de
7. Recursos humanos
Cambios en la cantidad de proveedores: repercusion sobre los costes y la respuesta
Calidad de la informacion Capacidad de los empleados
disponibilidad.
actual Sistemas de personal
6. Cambios en el mercado
Nuevos usos de los productos: repercusion sobre la demanda y la utiliza- Posibilidad de expansion Cambio de personal
cion de las capacidades. Sistema con orientacidn al Estado de animo del personal
Nuevos mercados: repercusion sobre los canales de distribucion, la de­ Desarrollo del personal
usuario
manda y la utilizacion de las capacidades.
Obsolencia de los productos: repercusion sobre los precios, la demanda
y la utilizacion de las capacidades.

i De Power y col. (1986:37).

De Power y col. (1986:38).

47
46
 %
SAFARI A LA ESTRATEGIA
1^
w-::
fueron adoptadas y elaboradas en terminos de otras premi-
sas sobre el proceso de estrategia (muchas veces, como ve-
4 remos, en contradiccion con las propias convicciones de
Andrews): por ejemplo, mediante la incorporacion de la
formalidad de la escuela de planificacion y el analisis de la
de posicionamiento o, en el trabajo de Hamel y Prahalad,
de la adaptabilidad de la escuela de aprendizaje.
Premisas de la escuela de diseno
Existen varias premisas que subyacen a esta escuela,
algunas muy evidentes y otras que solo son reconocidas en
forma implicita. A continuacion enumeramos siete de ellas
(junto con referencias a las contribuciones de Andrews en
el texto de Harvard, Christensen y col., 1982).
1. La formacion de estrategia debiera ser un proceso deliberado
depensamiento consciente (94,543). La accion debe fluir de la ra-
zon: las estrategias efecdvas se derivan de un proceso de pen­
samiento estrechamente controlado. Por ejemplo, en otra pu-
blicacion Andrews sugirio que los managers solo "saben real-
mente lo que hacen" si piensan sus estrategias en la forma mas
"deliberada" posible (1981a:24). En este sentido, la creacion
de estrategia no es una aptitud natural (185) ni intuitiva, sino
adquirida: debe ser aprendida formalmente (6).
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe des-
cansar en el directivo principal: esa persona es el estratega (3, 19,
545). En definitiva, para la escuela de diseno existe un solo
estratega: el directivo sentado en la cuspide de la piramide
organizacional. Por esto Andrews asocio todo el proceso
con el "punto de vista" del "ceo* o el manager general" (3),
y denomino a una seccion de su libro "El presidente como
* De Chief Executive Officer, directivo de maxima jerarqui'a (N. del T.)
48
LA ESCUELA OE DISENO
arquitecto del proposito organizacional". Tal como lo ca-
racterizo Robert Hayes, "esta mentalidad de ‘mando y con­
trol’ adjudica todas las decisiones a los directivos superio-
res, quienes las imponen a la organizacion y vigilan su cum-
plimiento mediante complejos sistemas de planificacion,
presupuesto y control" (1985:117). Podria observarse que,
a traves de esta premisa, los otros miembros de la organiza­
cion quedan relegados a jugar un papel subordinado en la
formacion de estrategia, y que tambien se excluye del pro­
ceso a cualquier participante externo (exceptuando a los
miembros de la junta directiva, quienes segun Andrews, de-
ben revisar la estrategia [1980, 1981a, b]). En realidad, es-
to no es mas que un aspecto de una cuestion mas amplia
asociada con la escuela de diseno: el entorno queda relega-
do a un papel menor; debe ser reconocido y luego transita-
do, pero no es necesario interactuar mucho con el.
3. El modelo de formacion de estrategia debe mantenerse sim­
ple e informal. El prefacio del libro de Harvard contiene la
siguiente cita de Andrews: "La idea de la estrategia corpo-
rativa constituye una simple teoria de profesionales, una
especie de proyecto conceptual accesible para todos" (14).
Esta opinion contiene la idea de que la elaboracion y for-
malizacion socavan la esencia del modelo. En realidad, es-
ta premisa se completa del siguiente modo: una forma de
asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por
una sola mente es mantener la simplicidad del proceso
(182). Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo
que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una li-
nea bastante delgada entre la intuicion inconsciente por
un lado y el analisis formal por el otro, una postura que el
caracterizo como "una cuestion de criterio" (108). Esto dis-
tingue a la escuela de diseno de la empresarial por un la­
do, y de la de planificacion y -en especial- de la de posi-
cionarniento, por el otro.
49
 SAFARI A LA ESTRATEGIA
4. Las estrategias deben ser unicas: las mejores provienm de
unproceso de diseno individualizado (187). Tal como se sugirio m
anteriormente, lo que importa es la situacion espedfica, no
cualquier sistema de variables generales. De aqui se deduce
que las estrategias deben ser adaptadas a los casos individua-
les. Como resultado, la escuela de diseno dice poco sobre el
contenido de las estrategias mismas y se concentra en el pro-
ceso mediante el cual deben ser desarrolladas. X fundamen-
talmente, ese proceso tiene que ser un "acto creativo" (186)
que genere una competencia caractenistica.
5. El proceso de diseno estd finalizado cuando las estrategias
aparecen completamente formuladas como perspectiva. Esta es­
cuela ofrece poco espacio para el crecimiento o surgimien-
to de estrategias, los cuales requieren que la "formulacion"
continue durante y despues de la "aplicacion". Debe apa-
recer el panorama general, la estrategia absoluta, un con-
cepto total del negocio. En otras palabras, aqui no encon-
tramos una vision darwiniana sino una version biblica: la
estrategia es la concepcion absoluta, la decision final. Co­
mo perspectiva, en algun momento aparece completamen­
te formulada, lista para su aplicacion.
6. Estas estrategias deben ser explicitas, por lo que no pueden
perder su simpleza (105-106). Como casi todos los autores de es­
ta escuela, Andrews creia que las estrategias debian ser expli­
citas para aquellos que las creaban. Tambien era necesario ar-
ticularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los
otros miembros de la organizacion. De aqui se desprende
que deben ser bastante simples. "La simpleza es la esencia del
buen arte", escribio Andrews; "una concepcion de estrategia
proporciona simpleza a organizaciones complejas" (554).
7. Finalmnte, solo despues de que estas estrategias unicas,
maduras, explicitas y simples ham sido completamente formula-
50
Si? LA ESCUELA DE DISENO
P'
m sA. das, puede procederse a su aplicacion. Ya hemos observado la
tajante distincion que hace esta escuela entre la formula-
| cion de estrategias por un lado y su aplicacion por el otro.
En coincidencia con las nociones clasicas del racionalismo
(diagnostico seguido de prescripcion y luego de accion),
la escuela de diseno establece una separacion clara entre
pensar y actuar. Un elemento central de esta distincion es
la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la es­
I trategia. Parece suponerse que cada vez que se formula
una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado
de la estructura y todo lo demas de la organizacion. Segun
Andrews, "Hasta que no conocemos la estrategia no pode-
u mos empezar a especificar la estructura adecuada" (551).
8
Si necesitamos visualizar el sentido de esta escuela, esta
presente en el retrato de Thomas J. Watson sentado bajo un
cartel que dice "piense". A fines de los ahos ’40, IBM, de la
compahia creada por el, distribuyo a sus empleados miles de
copias de la imagen.
Cntica de la escuela de diseno
Una estrategia que coloca a una organizacion en un ni-
cho puede limitar su propia perspectiva. Esto parece haber-
le ocurrido a la escuela de diseno (por no mencionar a las
demas) con respecto a la formacion de estrategia. Ya hemos
sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspec-
tos importantes de la formacion de estrategia, incluyendo el
desarrollo incremental y las estrategias emergentes, la in-
fluencia de las estructuras actuales y la participacion plena
de otras personas aparte del directivo principal.
Antes que nada debemos aclarar algo. Los que defien-
den esta escuela bien pueden argumentar que interpreta-
mos la bibliografia en forma demasiado literal, que es in-
iusto desarmar un modelo-una. secuencia espedfica de eta-
51

SAFARI A LA ESTRATEGIA
pas prescriptivas- cuando lo unico que se proponia era
una simple estructura. No obstante, segun nuestra opinion,
ambos descansan sobre las mismas premisas, critica que
constituye la base de nuestro razonamiento. Estos supues-
tos se refieren al papel central del pensamiento conscien-
te en la formacion de estrategia, al hecho de que la idea
debe necesariamente preceder a la accion y a que, por lo
tanto, la organizacion debe separar el trabajo de los que
"piensan" del de aquellos que "hacen". Desarrollamos
nuestra critica con cierto detalle por la influencia que ha
tenido -y todavia tiene, muchas veces sin que se sepa- la
escuela de diseho sobre la ensehanza y practica del mana­
gement estrategico, asi como tambien sobre las escuelas de
planificacion y posicionamiento en particular (lo cual ha-
ce que, tal como veremos, gran parte de estas criticas tam­
bien se apliquen a ellas).
Evaluacion de virtudes y flaquezas: pasar por alto el
aprendizaje. En este caso, nuestros comentarios giran en
torno de un tema central: la promocion que hace esta es­
cuela del pensamiento independiente de la accion, de la
formacion de estrategia entendida fundamentalmente co­
mo un proceso de concepcion, y no de aprendizaje. Esto puede
verse con claridad en una etapa fundamental del proceso
de formulacion: la evaluacion de fortalezas y debilidades.
(fComo hace una organizacion para conocer sus virtu­
des y defectos? En esto, la escuela de diseho ha sido bastan-
te clara: mediante la consideracion, la evaluacion, el crite-
rio apoyado por el analisis. En otras palabras, por medio
del pensamiento consciente expresado oralmente o por
escrito. Uno tiene la imagen de los ejecutivos sentados en
torno a una mesa (como en la caricatura al inicio de este
capitulo), observando las cualidades, los defectos y las ap­
titudes distintivas de una organizacion, como hacen los es-
tudiantes en una clase de analisis de casos. Una vez cue
52
4
LA ESCUELA DE DISENO
f han definido estos tres aspectos, estan listos para disehar la
estrategia.
»• ^Pero las aptitudes son claras para una organizacion?
® ;No es posible que lo scan segun el contexto, el momento
I e incluso la aplicacion? En otras palabras, ,;alguna organi-
1 zacion puede estar realmente segura de sus virtudes antes
T; / de ponerlas a prueba?
Cada cambio estrategico implica alguna nueva expe-
riencia, un paso hacia lo desconocido, la toma de algun
■
riesgo. Por lo tanto, por anticipado ninguna organizacion
puede estar segura de si una aptitud establecida resultara
.
ser una virtud o una flaqueza. En sus actividades de diver-
sificacion minorista, una cadena de supermercados quedo
sorprendida al descubrir que las tiendas de rebajas, que
parecian tan compatibles con sus operaciones de venta de
alimentos, no funcionaban bien, mientras que, a pesar de
ser tan diferentes, los restaurantes de comidas rapidas, si.
Aparentemente, las similitudes del negocio de las tiendas
de rebajas (como se exhiben los productos, como son ele-
gidos por los clientes y el sistema de pago) quedaban aplas-
tadas por las diferencias sutiles del merchandising (estilo de
presentacion, fecha de vencimiento, etc.). Por otro lado,
■
los restaurantes pueden haber parecido muy distintos, pe-
ro comerciaban productos simples y perecederos a traves
de una cadena de distribucion eficiente, algo muy pareci­
do a lo que ocurre en el negocio de los supermercados
(Mintzberg y Waters, 1982).
La cuestion que deseamos subrayar es: <;c6mo pudo
haber hecho la firma para saberlo por anticipado? El des-
cubrimiento de "cual es el negocio en que estamos" no de­
bio haber sido emprendido solo por escrito; tenia que ha-
berse beneficiado con los resultados de las pruebas y expe-
riencias. Y la conclusion sugerida de casos como este es
que, con frecuencia, las cualidades resultan ser mucho me-
nores que lo esperado, y los defectos, mucho mayores.
53
 SAFARI A LA ESTRATEGIA
|r
En ninguna parte aparece esto con mas claridad que J
en todos esos intentos por alcanzar una diversificacion de
productos relacionados mediante una adquisicion. Eviden- I |
temente, ninguna organizacion puede acometer semejan-
te empresa sin una evaluacion previa de sus virtudes y fla- 1
quezas. Sin embargo, muchas experiencias informadas por
la prensa y la publicacion de investigaciones sugiere que,
fundamentalmente, la diversificacion de productos rela- ‘I jjj§-
cionados es un proceso de aprendizaje donde la firma ad-
quisidora debe cometer varios errores antes de, con suer-
te, descubrir gradualmente que funciona para ella (ver,
por ejemplo, Miles, 1982; tambien Quinn, 1980a:28).
La estructura sigue a la estrategia. .. COMO el pie iz­
quierdo al derecho. La escuela de diseno promueve el
dictamen, enunciado por Chandler (1962), de que la es­
tructura debe seguir a la estrategia y estar determinada por
ella. Sin embargo, ^que organizacion es capaz de borrar
por complete la pizarra cuando cambia su estrategia? El
pasado siempre cuenta, al igual que el entorno, y la estruc­
tura de una organizacion es una parte significativa de ese
pasado. Afirmar que la estrategia debe tener prioridad so-
bre la estructura implica asegurar que debe tener primacia
sobre las capacidades establecidas de la organizacion, las
cuales estan implantadas en su estructura. (Por cierto, co­
mo se ve en la figura 2-1, en el propio modelo de esta es­
cuela las aptitudes se muestran como aportes inevitables a
la formulacion de la estrategia, como parte de las virtudes
de la organizacion.) La estructura puede ser algo malea-
ble, pero no puede alterarse a voluntad solo porque un li-
der ha concebido una nueva estrategia. Muchas empresas
han tenido que lamentar una conviccion semejante. jSen-
tarse a fabricar estrategias en una oficina en lugar de su-
mergirse en el mundo de productos y clientes de verdad
puede ser peligroso!
54
h LA ESCUELA DE DISENO
u
Por lo tanto, concluimos que la estructura sigue a la
estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al
derecho al caminar. En efecto, tanto el desarrollo de la es­
trategia como el diseno de la estructura sirven de apoyo a
la organizacion a la vez que se sustentan entre si. Cada una
siempre precede a la otra, y la sigue, excepto cuando las
dos avanzan juntas y la organizacion salta hacia una nueva
posicion. La creacion de estrategia es un sistema integra-
do, no una secuencia arbitraria.
:■
■
Expucitar la estrategia; promover la inflexibilidad.
Una vez que las estrategias ban sido creadas, el modelo re-
quiere ser articulado. No hacerlo es considerado evidencia
de una postura confusa o de que se tiene un motive politi­
co. Pero existen otras razones, con frecuencia mas impor-
tantes, para no articular una estrategia, y estas socavan las
premisas basicas de la escuela de diseno.
Para articular una estrategia, la persona encargada debe
saber con certeza adonde desea ir, con pocas dudas significa-
tivas. Pero las organizaciones tambien deben enfrentarse a si-
tuaciones de incertidumbre. ^Como puede hacer una compa-
nia para "afrontar un ambiente cambiante" cuando su "estra­
tegia [ya] es conocida" (Andrews, 1981a:24)?
Nosotros pensamos que las organizaciones no solo de­
ben funcionar con la estrategia, sino tambien durante los
periodos de su formacion, que pueden ser bastante pro-
longados. Tal como ha observado James Brian Quinn, "Pa­
ra un manager es virtualmente imposible orquestar todas
las decisiones internas, los acontecimientos del entorno,
las relaciones de conducta y de poder, las necesidades tec-
nicas e informativas y las medidas de competidores inteli- •
gentes, de modo que todo se acople en un momento pre-
ciso" (1978:17). Durante los periodos de incertidumbre, el
peligro no radica en ia falta de una estrategia explicita, si­
no en lo opuesto: "una conclusion prematura".
55
 SAFARI A LA ESTRATEGIA
Ademas, incluso cuando la incertidumbre es escasa, es
importante reconocer los peligros de articular estrategias.
Cuando estas son explicitas, actuan como anteojeras dise-
hadas para enfocar la direccion y bloquear la vision perife-
rica. De este modo pueden impedir el cambio estrategico
cuando este se vuelve necesario. Dicho de otra manera,
aunque en determinado momento los estrategas puedan
estar seguros, su certeza no durara para siempre. Cuanto
mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, mas
profundamente se implanta en los habitos de la organiza-
cion y en las mentes de sus creadores. Segun evidencias
provenientes de los laboratorios de psicologia cognosciti-
va, la articulacion de una estrategia -el solo hecho de que
alguien hable sobre lo que piensa hacer de cualquier mo­
do- produce un encierro, que a su vez genera resistencia a
los cambios posteriores (Kiesler, 1971).
Para resumir, por cierto que con frecuencia las estra­
tegias deben explicitarse con propositos de investigacion,
coordinacion y apoyo. Las preguntas son: ^cuando?, <:c6-
mo?, (fcuando no? Estas preguntas son pasadas por alto en
la escuela de diseho.
Se separa la formulacion de la aplicacion: el pensa-
MIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCION. La dicotomia for-
mulacion-aplicacion es central para la escuela de diseho,
ya sea que se la considere un modelo cehido, o un marco
de referenda amplio. Esta separacion es conveniente para
el estudio de casos en las aulas, donde los alumnos pueden
formular aunque no esten en condiciones de aplicar. Ba-
sandose en las veinte paginas leidas la noche anterior, en
una o dos horas la clase puede evaluar el ambiente exter-
no identificar aptitudes distintivas, generar estrategias al-
ternativas y analizar cual de ellas debe ser la elegida. A tra-
ves de "ejercicios academicos disciplinados con el concep-
to de estrategia", practican "con lo formal y analitico" que
56
LA ESCUELA DE DISENO
"centra la atencion en... la seleccion y el ordenamiento de
datos", afirma uno de los docentes de estudio de casos mas
famosos de Harvard, principal autor del libro de texto uti-
lizado; los alumnos pueden aprender a formulae "las pre-
guntas criticas apropiadas para una situacion" (Christen-
sen, en Christensen y col., 1982:ix-x).
. Pero cuando un alumno solo ha leido un breve curri-
: culum de una compahia pero nunca ha visto los produc-
tos: conocido a los clientes o visitado las fabricas, ,;c6mo
puede hacer para conocer estas cosas? ({No se necesitan es-
ta clase de datos para formular "las preguntas criticas"?
El metodo de estudio de casos puede constituir un recur-
so poderoso para que los estudiantes reciban la descripcion
de una amplia variedad de experiencias. Pero puede volverse
terriblemente peligroso cuando se lo utiliza a modo de pres-
cripcion: ensehar un proceso mediante el cual las estrategias
deben ser creadas. Si la ensehanza de estudio de casos ha deja-
do a los managers con la impresion de que, para crear una es­
trategia, pueden permanecer en sus oficinas rodeados de do-
cumentos y pensando -formular para que otros puedan apli-
car-, es probable que les haya causado bastante daho, a ellos y
a sus compahias, al alentar las estrategias superficiales que vio-
lan las aptitudes mas marcadas de sus organizaciones.
Asi es como Robert McNamara, uno de los catedrati-
cos mas famosos de Harvard, explico su forma de abordar
la estrategia militar como secretario de Defensa: "Primero
debemos determinar cual sera nuestra politica extranjera,
luego formular una estrategia militar para llevar a cabo esa
politica y por ultimo generar los cuerpos militares necesa-
rios para realizar con exito esa estrategia" (citado en Smai-
ter and Ruggles, 1966:70). Esto fue lo que hizo en Viet­
nam, obsesionado con "lo formal y lo analitico" como me­
dio para "seleccionar y ordenar datos", y los resultados fue-
ron devastadores. Fue en los arrozales vietnamitas donde
se torno evidente el fracaso de semejante enfoque.
57
 SAFARI A LA ESTRATEGIA
Del mismo modo, en las consultoras, con frecuencia
el modelo de la escuela de diseno ha resultado ser una he-
rramienta demasiado conveniente. Los extrahos podfan
Hegar a una corporacion -como los estudiantes en sus cla-
ses de estudio de casos- y realizar un analisis vfoa, en mas
de una forma. "Para establecer una estrategia se necesitan
cuatro o cinco dias de trabajo a lo largo de un perfodo de
dos meses. Se requieren dos o tres dias para la revision, y
un aho para actualizar la estrategia" (Tregoe and Zimmer­
man, 1980:120). Nadie ganaria mucho dinero diciendo:
"Es demasiado complicado para nosotros. Vuelvan y hagan
sus propios deberes: averigiien cuales son sus aptitudes dis-
tintivas sumergiendose en los detalles y probando cosas;
consigan la participacion de toda clase de personas; con el
tiempo, es posible que encuentren una estrategia efectiva.
Nosotros no podemos hacerlo por ustedes".
La realidad -la realidad actual, si uno se gma por el
sondeo realizado por Hill y Westbrook en 1997- es bastan-
te distinta. Elios encuestaron a cincuenta compahias, y des-
cubrieron que "mas de veinte [de ellas] emplearon un
vfoa donde participaron catorce compahias consultoras".
Sin embargo, "luego nadie utilize la informacion en las ul­
timas etapas del proceso de estrategia" (1997:46). De alii el
titulo de su articulo: "Analisis vfoa: jEs hora de retirar el
producto del mercado!"
^"Pensar y luego hacer" es realmente el mejor sistema, es-
pecialmente cuando los que piensan estan sentados en la ci-
ma de una supuesta jerarqufa", o peor aun, cuando recurren
a alguna firrna consultora, mientras esperan que los que ha-
cen trabajen como castores en la aplicacion? ^En que medida
se corresponde con las verdaderas necesidades esta perspecti-
va del hder poderoso, educado en la mejor universidad, resol-
viendolo toclo en alguna oficina? El siguiente cuadro p resen-
ta un ejemplo muy comun de como la desconexion del pen
• samiento puede interferir con la accion en el mundo real.
58
LA ESCUELA DE DISENO
!v
"MIOPfA DE MARKETING" MIOPE
(adaptado de Mintzberg, 1994: 279-281)
En I960, Theodore Levitt, un profesor de marketing de la Escuela Em-
SEA presaria de Harvard, publico un celebre articulo titulado "Miopia de mar­
keting" (Marketing Myopia). Es dificil encontrar a un directive o un plani-
ficador que no conozca el tema, aunque nunca haya leido el articulo.
Basicamente, indicaba que las firmas podian definirse a si mismas
■
en terminos de una orientacion industrial amplia -"necesidad generica
subyacente", en las palabras de Kotler y Singh (1981:39)- y no limitarse
I a cuestiones de productos o tecnologia. Para tomar los ejemplos favorites
- de Levitt, las compahias ferroviarias debian verse a si mismas dentro del
negocio del transporte, y las refinerias de petroleo en el de la energia.
A las compahias les encanto la idea, y corrieron a redefinirse de las
maneras mas caprichosas: por ejemplo, la mision que articulo fabrica de
rodamientos fue “reducir la friccion". Las escuelas empresarias se entu-
siasmaron todavia mas. ^Que mejor manera de estimular a los alumnos
que inducirlos a sonar sobre como el criadero de polios podria estar en el
negocio de provision de energia humana, o la recoleccion de basura con-
vertirse en productos de belleza? Por desgracia, solo se trataba de un ejer-
cicio mental que, aunque abria las perspectivas, tambien podia aislar a
la gente de actividades tan mundanas como desplumar y compactar.
Muchas veces, el problema se redujo a suposiciones terriblemente
ambiciosas sobre las capacidades estrategicas de una organizacion, es
decir, que estas son casi ilimitadas, o al menos muy adaptables. Asi tene-
mos el ejemplo de George Steiner, presentado con aparente seriedad, se-
gun el cual "los fabricantes de latigos para caballos de tiro todavia podrian
estar trabajando si hubiesen dicho que su negocio no era la fabricacion de
latigos sino de arranques automaticos para carruajes" (1979:156). iPero
de que manera hubiesen sido capaces de hacer eso? Estos productos no
tenian nada en comum ni la provision de material, ni la tecnologia, ni el
proceso de produccion, ni los canales de distribucion. Solo la idea en la
mente de alguien sobre como se mueven los vehiculos. ^Por que para ellos
los arrancadores hubiesen sido un producto de diversificacion mas Idgico
que, por ejemplo, las correas de ventiladores o las bombas de gasolina? Tal
como sugirib Heller, "en lugar de incluirse en accesorios para transpories
o en sistemas de direccion, ^por que no podian haber definido su negocio
como “flagelacion"? (citado en Normann, 1977:34).
iPor que unas cuantas palabras ingeniosas sobre un papel habilitan
a una compahia ferroviaria para volar aviones o para conducir taxis? Levitt
escribio que "una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa
(Continua)
59
 SAFARI A LA ESTRATEGIA
"MIOPIA DE MARKETING" MIOPE (Continuacion)
de satisfacer las necesidades de transpose, nada puede impedirle
crear su propio extravagante crecimiento lucrativo" (1960:53; cursiva
agregada). Nada, excepto las limitaciones de sus propias aptitudes dis-
tintivas. Las palabras en un papel no transforman a una compania.
La intencion de Levitt era ampliar la vision de los directives. Y en
ello es posible que haya tenido exito... tal vez demasiado. Tal como ar-
1 Wr:
gumentan Kotler y Singh, tambien provenientes del marketing, "hay muy
pocas cosas en el mundo... que, en forma potencial, no pertenezean al
negocio de la energia" (1081:34). Ironicamente, al definir la estrategia
como perspective en lugar de posicion, en realidad Levitt redujo su am-
plitud. Se perdio la capacidad interna; solo importaban las oportunida-
I tinciones que se establecen entre los oficiales de la reta-
des de marketing. Los productos no contaban (los ejecutivos ferroviarios
definieron "mal" a su industria porque "su orientacion era hacia el pro-
ducto y no hacia el consumidor" [45]), ni tampoco la produccion (“la for­
ma particular de fabricacion, procesamiento y cosas por el estilo no pue-
den ser considerados como un aspecto vital de la industria" [55]). Pero,
ique convierte al mercado en algo intn'nsecamente mas importante que
el producto o la produccion o, incluso, que un investigador inteligente
en el laboratorio? Las organizaciones tienen que aprovechar cualquier
virtud de la que dispongan.
Los cnticos del articulo de Levitt tambien se hicieron su agosto
con la terminologia, al sehalar los peligros de la “hiperopia" de marke­
ting, donde "hay mejor vision para los objetos distantes que para los cer-
canos" (Kotler y Singh, 39), o de la "macropia de marketing", que extien-
de segmentos limitados del mercado "mas alia de la experiencia o la pru-
dencia" (Baughman, 1974:65). Nosotros preferimos concluir simple-
mente que la nocion de miopia de marketing de Levitt demostro ser mio-
pe ella misma.
Las causas de algunos de los problemas graves de las
organizaciones actuales, podrian residir en que el modelo
de la escuela de diseno ha llevado a los lideres a simplifi-
car demasiado la estrategia, les ha infundido la idea de que
"tu me das una sinopsis y yo te entrego una estrategia", ha
negado que la formacion de estrategia sea un proceso de
aprendizaje largo, sutil y dificil, ha alentado a los managers
a separar el pensamiento de la accion, refugiandose en sus
oficinas en lugar de acudir a las fabricas y conocer a los
60
LA ESCUELA DE DISENO
dientes para desenterrar la verdadera informacion. Tal co-
S mo lo expreso anos atras Stirling Livingston, un profesor
IS de Harvard que critica el metodo de estudio de casos, en
1 un articulo titulado "El mito del manager bien educado",
la formacion en management basada en "conceptos de se-
gunda mano" produce directives "mal preparados para
aprender y crecer a medida que ganan experiencia"
(1971:83,89).
En un articulo sobre las disfunciones de la organiza-
cion militar tradicional, Feld (1959) noto las marcadas dis-
guardia, quienes tienen el poder de formulae los planes y
dirigir su ejecucion, y las tropas del frente, quienes a pesar
de su experiencia directa solo pueden aplicar los planes
que se les dictan. Esto "se basa en la suposicion de que la
posicion ocupada [por los oficiales] les permite mantener-
se informados sobre lo que ocurre en el ejercito como con-
junto... [lo cual] esta apoyado por la estructura jerarquica
de la organizacion militar" (22).
De hecho, esta premisa es fundamental para la sepa-
racion entre formulacion y aplicacion: los datos pueden
ser agregados y transmitidos a traves de la jerarquia sin
perdidas o distorsiones significativas. Es una suposicion
que falla con frecuencia, destruyendo en el proceso estra-
tegias minuciosamente formuladas.
El entorno no es una clase de pera que puede ser arran-
cada del arbol de la valoracion externa. Mas bien, es una
fuerza importante, y en ocasiones impressible, a tener en
cuenta. Aigunas veces, las condiciones cambian en forma
nesperada y las estrategias proyectadas se vuelven inutiles.
O tras, el entorno es tan in es table que ningun proyecto de es-
trategia resuita udl. Ytambien suele ocurrirque es la "aplica-
:i6n" la que se resiste. Por supuesto que pueden ser burocra-
tas de mentalidad estrecha, demasiado atados a sus habitos
tradicionales como para reconocer una buena estrategia
61
 SAFARI A LA ESTRATtGIA
cuando la ven. Pero tambien pueden ser personas sensatas
que simplemente desean servir a la organizacion. Por ejem-
plo, pueden ser los primeros en comprender que una estra-
tegia propuesta es impracticable, que la organizacion no se­
ra capaz de aplicarla o que, una vez aplicada, ha fracasado
porque no se adapto a las condiciones externas.
Detras de la misma distincion entre formulacion y
aplicacion se esconde un conjunto de premisas muy ambi-
ciosas: que el entorno siempre puede ser comprendido, en
la actualidad y para un lapse que se prolonga bastante en
el future, ya sea por parte de los direedvos superiores o por
algun medio que se los transmite; y que el entorno mismo
es suficientemente estable, o al menos predecible, como
para asegurar que las estrategias que se formulen hoy se-
guiran siendo viables despues de su aplicacion.
En un ambiente inestable o complejo, esta disdneion
debe derrumbarse de alguna manera. O bien el que formu­
la dene que converdrse en el que aplica, o viceversa. En
otras palabras, pensamiento y accion deben ir en tandem,
estrechamente asociados. En un caso, el que piensa ejerce el
control sobre las acciones consiguientes. Esto es caracteristi-
co del enfoque empresarial altamente personalizado de la
creacion de estrategia que, como se observo antes, tiende a
ser desestimado en la escuela de diseho. En el otro caso,
cuando un solo cerebro tiene demasiado para conocer, co­
mo en las firmas de alta tecnologia o en los hospitales, las es­
trategias deben ser elaboradas en forma colectiva. Cuando
los que aplican formulae, la organizacion aprende.
De este analisis surge toda una gama de relaciones po-
sibles entre pensamiento y accion. Hay veces en que el pri-
mero debe preceder a ia segunda y orientarla, de modo
que se atenue la dicotomia entre formulacion y aplicacion
como en el modelo de la escuela de diseho. Mo obstante,
otras veces, en especial durante cambios importantes e
mesperados en el entorno, o inmediatamente despues de
62
LA ESCUELA OE DISENO
ellos, el pensamiento debe estar tan ligado a la accion que
ik el "aprendizaje" se convierta en una idea mejor que el "di­
seho" para lo que tiene que ocurrir. Yfinalmente, tal vez lo
mas comun sea una amplia gama de posibilidades entre
ambas, donde pensamiento y accion responden uno al
otro. Las estrategias proyectadas existen, pero tambien
• ^ emergen otras que se hacen realidad. En este caso, pala­
| bras como "formulacion" y "aplicacion" deben usarse con
s- ■
cautela, asi como el modelo de la escuela de diseho.
.I Para concluir con esta critica, este modelo aparente-
mente inocente -esta simple "idea informadora"- en reali­
dad contiene algunos supuestos ambiciosos sobre las capa-
cidades de las organizaciones y de sus lideres, premisas
que se derrumban por complete o en gran parte bajo mu-
chas condiciones comunes. El problema puede verse en el
propio concepto de diseho, con su doble valor de sustanti-
vo y de verbo. Existe un proceso de disenar que conduce a
resultados llamados disenos. Lo que aqui llamamos la es­
cuela de diseho se ha concentrado en el proceso, no en el
product©. Pero ha supuesto que ambos estan intrinseca-
mente vinculados: que la estrategia es un grandiose diseho
que requiere a un grandiose disehador.
Sin embargo, no existe el mejor camino para llegar a la
verdad en la estrategia... en realidad no existe ningun cami­
no. A medida que avancemos por los capitulos de este libro,
encontraremos mas razones para cuestionar las premisas li-
mitativas de esta escuela... jy tambien de las otras!
La escuela de diseno: contextos y contribuciones
Nuestra critica no se propone desestimar a la escuela
de diseho sino a su supuesta universalidad, a la idea de
que, de alguna manera, representa "la mejor forma" de
crear una estrategia. En particular, rechazamos el hecho
63

SAFARI A LA ESTRATEGIA
7'.
de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba reali-
zarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de
que denda a ser aplicado con una comprension superficial
de las operaciones en cuestion.
fxisten cuatro condiciones que podrian alentar a una
organizacion a preferir la escuela de diseno.
1. En principio, un solo cerebro podria manejar toda la in­
formation importante para la formation de estrategia. Hay veces
en que una organizacion si necesita disehos grandiosos: un
directive superior con gran capacidad de sintesis puede
hacerse cargo por completo de un proceso de diseno de
estrategia. En este caso la situacion debe ser relativamente
simple, y comprender una base de conocimientos que pue­
da ser abarcada por un solo cerebro.
2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detalla-
do e intimo de la situation en cuestion. El potencial para
centralizar el conocimiento debe estar respaldado por la
experiencia y por un acceso suficiente a la organizacion
y su situacion, de modo que un solo estratega sea capaz
de comprender lo que esta pasando en un sentido profun­
do. Podriamos agregar que esto solo es posible si la per­
sona verdaderamente esta en la organization. Por supues­
to que los estrategas deben pensar, pero tambien es ne-
cesario que sientan. jEn ocasiones con la ingenuidad de
un niho!
Aqui debemos agregar que en las aulas donde se ex-
ponen estudios de casos se instruye a la gente precisamen-
te en la direccion opuesta: se piden respuestas rapidas a si-
tuaciones apenas conocidas. Por desgracia, con demasiada
frecuencia esto es reproducido por el distante directive su-
perior con un conciso informe, por el consultor ocasiona!
con una "solucion rapida", o por el ritual de cada trirnes-
tre en las juntas de directores. En realidad, el modelo de
64
&r ■
LA ESCUELA DE DISENO
MJ,. la escuela de diseno requiere a un estratega que haya ge-
SB' nerado un conocimiento profundo e mtimo a lo largo de
un lapso sustancial.
;
3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes
ij; de que se aplique una nueva estrategia proyectada. En otras pala-
I / bras, la situacion tiene que mantenerse relativamente estable, o al
I menos previsible. El estratega no solo debe tener acceso a la
base de conocimientos pertinentes, sino que tambien de­
: be de haber cierto sentido de conclusion en esa base. El
aprendizaje individual necesita llegar a un final antes de
que pueda comenzar la accion en la organizacion. En otras
nalabras, en cierto punto el estratega debe saber todo lo
que necesita para concebir una perspectiva estrategica que
tenga eficacia mucho mas alia del periodo de aplicacion.
Expresado de manera mas simple, el mundo debe quedar-
se quieto o -lo que constituye una premisa mucho mas exi-
gente- el estratega debe tener la capacidad de pronosticar
los cambios que habran de producirse. For supuesto,
(jquien puede saberlo? El mundo no tiene ninguna necesi-
dad de cooperar con determinada imagen de una creacion
de estrategia. For lo tanto, podriamos concluir que cuan-
do el mundo coopera de esta forma, el modelo de la escue­
la de diseno puede funcionar.
4. La organizacion en cuestion debe estar preparada para
manejarse con una estrategia centralizada. Los otros integran-
tes de la organizacion tienen que estar dispuestos a dele-
gar el tema en un estratega central. Tambien deben contar
con el tiempo, la energia y los recursos como para aplicar
!a estrategia que este determine. Y, por supuesto, deben te­
ner la voluntad para hacerlo.
Estas condiciones sugieren aigunos contextos claros
ionde el modelo de la escuela de diseno parece aplicar-
se mejor: su propio nicho particular, por decirlo de algu-
65
 SAFARI A LA ESTRATEGIA LA ESCUELA DE DISENO

na manera. Por encima de todo esta la organizacion que estrategias, y ha proporcionado la idea central que subya-
necesita una reorientacion importante, un perfodo de ce a gran parte de las prescripciones en el campo del ma­
nueva conception de su estrategia, al menos en dos condi- nagement estrategico: que la estrategia representa una
ciones. Primero, debe haber un cambio trascendente en concordancia fundamental entre la oportunidad externa y
la situacion, de mode que la estrategia existente se haya la capacidad interna. Estas importantes contribuciones se
visto seriamente socavada. Y segundo, tiene que haberse mantendran vigentes aunque desaparezean muchas de las
iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una nue­ premisas especificas del modelo.
va concepcion estrategica. En otras palabras, el modelo de
la escuela de diseno pareceria aplicarse mejor en la confluencia
de una modification importante para la organizacion, al salir
de un periodo de circunstancias cambiantes para ingresar en un
momenta de estabilidad operativa. Por supuesto, una nueva
conduccion inteligente tambien puede querer imponer
una estrategia mejor en una organizacion cuyas circuns­
tancias no ban cambiado. Pero muchos managers inteli-
gentes ban ido por mal camino; lo que se necesita es una
conduccion sensata.
Existe otro contexto donde podria aplicarse el mode­
lo de la escuela de diseno. Se trata de las organizaciones
nuevas, ya que para competir con rivales mas tradicionales
(o posicionarse en un nicho que este libre de su influencia
directa) deben contar con un claro sentido de orientacion.
Naturalmente, este periodo de conception initial de estrate­
gia suele ser consecuencia de la vision de un empresario,
de la persona responsable de crear la organizacion. Y en
realidad esto nos acerca mas a la escuela empresarial (que,
como veremos, prefiere un proceso menos formal y mas
"intuitivo").
Para concluir, al criticar el modelo de diseno, tal vez de-
beriamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseno.
Ya que aunque el primero puede ser limitado en sus apli-
caciones y con frecuencia demasiado simplificado, la con-
tribucion de esta escuela como "idea informadora" ha sido
profunda. La escuela de diseno ha desarrollado un voca-
bulario importante mediante el cual analizar las grandes

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