UNIVERSIDAD CATÓLICA DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

AVANCE DE TRABAJO GRUPAL

INTEGRANTES:

ISRAEL ENRIQUE MOLINA FLORES

LESLIE ALEXANDRA OSORIO GRANADOS

MILTON RODRIGO PEREZ MENDOZA

DILBER ALEXANDER RAMIREZ SANDOVAL

ERCIK RIGOBERTO SOTO MENA

KATHERINE BEATRIZ MENDEZ VASQUEZ

FECHA DE ENTREGA
SANTA ANA, 21 DE ABRIL 2021
 Glosario

1. Andon: Sistema de retroalimentación visual en planta de producción que indica el

estado de la misma, avisa cuando se necesita ayuda y permite a los operadores
detener el proceso de producción.
2. Automático: Que funciona por sí solo o que realiza total o parcialmente un proceso
sin ayuda humana. 
3. Blend en caficultura: es una mezcla de cafés de diferentes orígenes cuyo objetivo es
obtener una taza de unas cualidades diferentes a las que tendría cada café
individualmente, buscando una taza equilibrada y completa.
4. Calidad: Satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes con el
mínimo coste posible.
5. Competitivo: La competitividad se define como la capacidad de generar la mayor
satisfacción de los consumidores fijando un precio o la capacidad de poder ofrecer
un menor precio fijado una cierta calidad.
6. Criba: Instrumento para cernir o cribar que está compuesto por un aro o un marco al
cual está asegurado un cuero o un tejido agujereado o una tela metálica fina con el
fin de separar lo más fino de la harina o de otras sustancias.
7. Culinario: Entiéndase como el adjetivo utilizado para hacer referencia a todo lo
vinculado a la cocina.
8. Demanda: Es la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos,
a los distintos precios que propone el mercado, por los consumidores en un
momento determinado.
9. Desperdicios: Es aquel residuo o desecho de algo, más popularmente conocido
como basura. 
10. Desperdicios: Se entienden como los procesos que utilizan muchos más recursos de
los necesarios pudiendo ser tiempos de espera demasiado largos para que el cliente
reciba el producto como un ejemplo práctico.
11. Ensilar: Almacenar una cosa en un silo.
12. Esperas: es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no se
añade valor.
13. Estandarización: El trabajo estandarizado consiste en realizar una determinada
operación de la misma forma siguiendo pautas establecidas para obtener resultados
repetitivos y de esta manera reducir las variaciones.
14. Flexibilidad: Se refiere a la capacidad de adaptación de la producción sin incurrir en
costes elevados.
15. Flujo continuo: Tener un proceso equilibrado donde el flujo de producto sigue
siempre una secuencia de operaciones con cambios rápidos de referencia contando
siempre con los mínimos recursos para obtener la producción deseada.
16. Flujo: Se refiere a la producción estable y continua de piezas sin retrasos o
interrupciones con el objetivo de proporcionar al cliente sólo lo que requiere.
17. Gastronomía: Disciplina que estudia la relación del ser humano con su
alimentación, el entorno natural del cual obtiene los recursos alimenticios y la
manera en que los utiliza, así como los aspectos sociales y culturales que
intervienen en la relación que cada sociedad establece con su gastronomía.
18. Gemba: Una filosofía que nos recuerda que debemos salir de nuestras oficinas y
pasar tiempo en la líneas de producción (nivel suelo) que es el lugar donde ocurre
la verdadera acción.
19. Información: Información es el nombre por el que se conoce un conjunto
organizado de datos procesados que constituyen un mensaje que cambia el estado de
conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje.
20. Inventarios: Es el registro de los bienes que pertenecen a una persona natural o
jurídica.
21. Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo
de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el
logro de sus metas y objetivos. 
22. Mapeo: Es el proceso por el que se establecen correspondencias entre campos de
una base de datos a otra. Es el primer paso para facilitar la migración, integración y
otras tareas de gestión de datos.
23. Mejorar: Hacer que una cosa sea mejor de lo que era.
24. Merchandising: Técnica comercial para establecer correcciones o nuevos
desarrollos a un producto, una vez que se encuentra en el mercado.
25. Merma: Disminución o reducción del volumen o la cantidad de una cosa.
26. Metodología: Conjunto de pautas y acciones orientadas a describir un problema.
27. Obsolescencia: Se entiende como la caída en desuso de las máquinas, equipos y
tecnologías motivada no por un mal funcionamiento de los mismos, sino por una
falta de rendimiento o carencia de funciones en comparación con nuevas máquinas,
equipos y tecnologías disponibles en el mercado.
28. Organolépticas: Son propiedades con todas aquellas descripciones de las
características físicas que tiene la materia en general, según puedan ser percibidas
por los sentidos, por ejemplo: sabor, textura, olor, color, temperatura.
29. Personalizable: Se refiere a la suspicacia o susceptibilidad de ser personalizado o
también que se puede o que es capaz de personalizar, en representar a una persona
una idea o en adaptar las cualidades, necesidades o el gusto de una persona.
30. Proceso: secuencia iterativa de actividades que tiene como fin transformar unas
entradas en salidas con la intervención de personas y el uso y/o consumo de
recursos.
31. Producción: Fabricación o elaboración de un producto mediante el trabajo.
32. Reducción: Acción de reducir o reducirse.
33. Satisfacer: La satisfacción es un estado del cerebro producido por una mayor o
menor optimización de la retroalimentación cerebral, en donde las diferentes
regiones compensan su potencial energético, dando la sensación de plenitud e
inapetencia extrema.
34. Seguridad: Seguridad cotidianamente se puede referir a la ausencia de riesgo o a la
confianza en algo o en alguien.
35. Set In Order: Ordenar, cada cosa en su sitio
36. Shine : Limpiar y revisas el área de trabajo
37. Sobreproducción: Exceso de producción o producción de una cosa por encima de
las necesidades de compra del mercado.
38. Sort : Eliminar lo que no es necesario
39. Standardize: Estandarizar el procedimiento
40. Stock: Es el conjunto de mercancías almacenadas por una empresa.
41. Suprimir: Hacer que desaparezca o deje de existir una cosa, especialmente
eliminándola del conjunto al que pertenece o del lugar en que está.
42. Sustain: Mantener los estándares
43. Takt Time: Ritmo o compás
44. Titulo del Spoiler: Es una metodología interactiva para la implementación de
mejoras.
45. Total Productive Maintenance (TPM): Se trata de un enfoque holístico del
mantenimiento que se centra en el mantenimiento proactivo y preventivo para
maximizar el tiempo de funcionamiento de los equipos. 
46. Trabajo: El trabajo o labor es la actividad que las personas realizan para mantenerse
a sí mismas, a otras personas o para satisfacer las necesidades y deseos de una
comunidad más amplia.
47. TRANSICAF: un ciclón receptor de características especiales que recibe la cantidad
de producto en condiciones óptimas para evitar la rotura de los granos de café
tostado. La molienda se lleva a cabo en un molino de cilindros de alto rendimiento.
48. Visual Factory: Son indicadores visuales, pantallas y controles utilizados en plantas
de fabricación para mejorar la comunicación de la información a empleados en las
líneas de producción o entre ellas.
49. Movimiento innecesario: de personas o equipamiento que no añada valor al
producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por
documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio.
50. Heijunka: Este término hace referencia a la herramienta utilizada para nivelar el
mix y el volumen de producción mediante la distribución de tarjetas Kanban dentro
del centro de trabajo utilizando intervalos fijos.
 Introducción

La calidad de un producto se orienta en campos como la mercadotecnia como aquella

característica que es visible desde diferentes puntos de vista y que revela la importancia y
las condiciones bajo las cuales fue elaborado un producto determinado.

En el caso de las empresas que manufacturan productos a gran escala, si producen una serie
de elementos con materiales de primera, estos serán de una naturaleza de primera (esto
según los indicadores de calidad), como consecuencia, el precio con el que salen al
mercado marca un elevado compromiso por parte del comprador a la hora de adquirirlo, por
lo que no llega a todos los estratos de la población.

Lean manufacturing más que una regla de implementación para la mejora de un proceso es
una filosofía, una estructura de pensamiento direccionada hacia el cambio y mejora
continua.

El lean manufacturing es importante en cualquier empresa ya que pretende eliminar del

proceso todos los pasos que no agregan valor, de modo que quede una cadena productiva
mucho más eficiente.

Las nuevas exigencias desde los mercados globales imponen a las empresas enfocarse en el
camino de la diferenciación de producto, altos estándares de calidad y costos adecuados.

La implementación adecuada de cada estrategia en su momento del tiempo trae mejoras en

los procesos, se insiste en que no es una regla, es una manera de pensar que compete a
todas las áreas de la empresa.

La implementación de este estos sistemas se debe aprecian con el tiempo debido a lo difícil
que es poder llevar a cabo todos los procesos necesarios para poder aumentar la eficiencia y
eficacia de una empresa.

La aplicación de esta filosofía organizacional es fundamental al éxito de una empresa, y

más en el contexto salvadoreño, donde la implementación es prácticamente nula,
entendiendo que no se encuentra ninguna empresa en el mundo que se sostenga en el
tiempo sin aplicar la mayoría de estas técnicas de manera adecuada.
 Objeto

El objeto con el desarrollo del trabajo es la obtención de conocimiento en torno a las

mejoras de la calidad en las empresas o lugares de trabajo esto con el fin de manejar con
eficiencia las herramientas del lean manufacturing y así poseer un conocimiento pleno en
torno a las mejoras continuas que estas herramientas brindan.

Con la obtención del conocimiento de todas estas herramientas y sus prácticas facilita la
preparación para ponerlas en prueba en las empresas o lugares de trabajo contribuyendo así
a mejorar en cierta parte a las empresas donde se desenvuelva laboralmente. Y ya teniendo
e conocimiento pleno se desarrollara en torno a estas herramientas de manera correcta y
eficaz.

Y su finalidad es la absorción de conocimientos en torno a cómo se desenvuelven las

herramientas del lean manufacturing, todas sus funciones, para que nos sirve, en que
ámbitos lo podemos aplicar, cuál es su manera correcta de desarrollo, su objetivo principal,
entre muchas otras cosas más que estas herramientas ofrecen, para posteriormente ser
aplicadas de forma eficaz en todos los ámbitos que se desee utilizar.

2.2 Alcances

 Se realizará una descripción de los procesos a modo de definición en donde se

establecerá clientes externos e internos, entradas, salidas y la relación de los mismos
con la satisfacción del cliente final además de establecer el equipo de trabajo.

 Se identificará las métricas relevantes a los procesos, necesidades críticas,

recolección de información para analizar el desempeño del proceso.

 Se establecerá las variables críticas, se analizará las causas raíces de las posibles
deficiencias en producción relacionándolas con sus entradas y salidas, causas de
variación y posibles modos de falla.

 Se establecerá las acciones de mejora y los medios de control.

  Se realizará el estudio de las actividades logísticas internas de producción,
almacenamiento y distribución del café, así como en las actividades administrativas
relacionadas.

 Se determinarán los factores importantes de un proceso logístico y se analizará a la

empresa en este aspecto.

 Con la información obtenida se analizará cada punto pedido en la rúbrica respecto a

la empresa.

2.3. Requisitos

En referencia a los aspectos a tener en cuenta para realizar la investigación se consideran

puntualmente los siguientes:

1. Conocimientos en algunas técnicas culinarias para lograr clasificar apropiadamente

el sistema de producción y definir adecuadamente el tipo de producto.

2. Conocimientos facilitados por el docente para lograr comprender aspectos

fundamentales de Calidad, guiando así una investigación adecuada.

3. Visita previa de algunos integrantes al sitio decidido para la investigación.

4. Realización de investigaciones previas referentes a temas de calidad.

5. Conocimiento de herramientas utilizadas en Lean Manufacturing como son: JIT

(Just In Time), KANBAN, entre otros.

6. Trabajar previamente con herramientas de Microsoft como Excel, Word.

7. Conocimiento de normas APA para lograr un citado correcto de las fuentes

bibliográficas que son el cimiento de la investigación.
2.4 Justificación y utilidad

La importancia del presente proyecto recae en que a pesar que Calu’s Cafetería es una
empresa en crecimiento, su desarrollo se ve frenado por problemas relacionados con la falta
de estandarización y las posibilidades que representarían las propuestas de modernización
de los procesos de manufactura de dicha empresa, por ejemplo, al mejorar la distribución en
la cocina se lograría optimizar los espacios, permitiendo que los productos puedan
elaborarse con mayor eficiencia; asimismo al tomar en cuenta estándares para la
elaboración de alimentos, esto permitiría crear una reputación con el público meta pero
principalmente evitar sanciones de parte de organismos contralores como Ministerio de
Salud o Defensoría del Consumidor.

Se observa que por el momento existe una organización débil en parametrización de los
procesos y verificación de la calidad.

La “Propuesta de Implementación de Sistema de Calidad Basado en Buenas Prácticas de

Manufactura y Mejoras de Infraestructura para la Empresa Calu’s Café” será enfocado a los
procesos productivos más importantes que pongan en riesgo la inocuidad de los alimentos
vendidos en la sucursal de Call Center, tales como almacenamiento de materia prima y
transporte de alimentos.

Al mismo tiempo se tomarán en cuenta las carencias de infraestructura que posee el lugar y
se generarán propuestas que puedan asegurar las condiciones mínimas de seguridad
ocupacional y de higiene para la naturaleza de la empresa.
 2.5. Diagrama de Gantt del estudio

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

No. Actividades
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Estudio de
1 mercado
previo                                                
Constitució n
2 del negocio                                                
Desarrollo de
3 la inversió n                                                
Construcció n
4 del lugar                                                
Amoblado del
5 local                                                
Selecció n del
6 capital
humano                                                
Capacitació n
7 del capital
humano                                                
Alineació n
8 administrativa                                                
Inicio de
actividades
9 propias del
local                                                
 2.6 Marco teórico

LEAN MANUFACTURING

Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida

en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937,
Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la
estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los
principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick
Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los
estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la
variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la
posguerra. Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno
encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar
pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo
(en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra
japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en específico, a cualquier actividad
humana que consume recursos y no crea valor

El término Lean Manufacturing inicia cuando los días dorados de la fabricación de

automóviles en masa en los EE. UU, terminan en 1976 a consecuencia de la bancarrota de
Chrysler y las pérdidas de dinero de GM y Ford; la segunda crisis del petróleo que llevó a
la producción de automóviles de estados unidos a bajar 22% su producción y el interés por
las técnicas de fabricación japonesas y, en particular, el sistema de producción de Toyota,
que llevó a la publicación de dos artículos en 1977, uno de Sugimori en el Journal of
production research y el otro de Ashburn en el American Machinist que plantearon
preocupaciones en empresas automotrices de Estados Unidos y Europa, pero fue una
transmisión de NBC-TV de la productora Claire Crawford-Mason en 1980, titulada "Si
Japón puede, ¿por qué no podemos?“ lo que provocó una revolución de calidad, que
condujo al programa de investigación IMVP de cinco años y cinco millones de dólares, que
posteriormente fue conocida como la investigación de JP Womack que se volvió el libro La
máquina que cambió el mundo, donde aparece por primera vez el término lean
manufacturing.

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas
las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de
manufactura está relacionado con la utilización del activity-based costing (generación de
costes basado en la actividad) el cual ―de acuerdo a su versión original― busca relacionar
los costes con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve
para implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus
costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de la manufactura esbelta es serle
útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

Planteamientos posteriores han logrado crear derivaciones que van adquiriendo popularidad
en el mundo industrial, llegando a desarrollar herramientas como Seis Sigma, TPM, JIT y
otras que se implementan como parte de proyectos de manufactura esbelta o incluso como
herramientas individuales. Las organizaciones más avanzadas logran tener sistemas propios
de producción, los cuales se basan en su propia cultura e idiosincrasia, ejemplos de ellos
son los sistemas basados en monozukuri que están en auge; ellos se basan en
implementaciones paso a paso de acuerdo a la madurez de la organización, teniendo como
base la disciplina y la formación de la base de la pirámide. Ejemplos de ellos son el sistema
de producción de la constructora de automóviles francesa Renault y de la japonesa Nissan,
que al unirse llegaron a un sistema propio que lo denominaron APW, así mismo en otras
organizaciones basan la construcción de su propio sistema en sistemas genéricos como
monozukuri-genba, que incluye el lean manufacturing dentro de su nivel 4 de madurez.
Lean Manufacturing (LM) es un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía
Toyota a partir del año 1950, que sirve para mejorar y optimizar los procesos operativos de
cualquier compañía industrial, independientemente de su tamaño. La totalidad de esas
técnicas estaban incluidas en lo que se conoció como Justo a Tiempo o Sistema de
Producción Toyota, en donde destacaron autores como Shigeo Shingo y Edward Hay.
Lamentablemente el JAT fue comercializado como una técnica de reducción de inventarios,
sin profundizar en que es una técnica de reducción de desperdicios, fueran estos
inventarios, tiempos, productos defectuosos, transportes, almacenajes, maquinaria y hasta
personas.

El objetivo de “Lean Manufacturing” se enfoca en reducir gastos mejorar la producción,

aumentar la eficiencia del sistema, habilidad de incrementar la producción, mejorar la
relación con proveedores y vendedores, estabilizar el trabajo, satisfacción de empleados y
satisfacción del cliente.

A pesar de que en LM se plantean una serie de herramientas, su sola utilización nos

permitirá alcanzar los objetivos. Tampoco se trata de ir aplicando una a una, en paralelo o
en secuencia, es importante recordar que la mejora de las partes no implica la mejora del
todo. Debe existir una relación causa efecto hacia un fin específico, el cual viene desde la
definición de la visión de la Empresa.

Son varias las herramientas que se utilizan en el LM, las cuales son:

• Andon (Ayuda Visual): es un sistema de señalización que permite entregar el

pedido correcto en el momento preciso, esto permite nivelar la producción, una
excelente forma de balancear la línea. Se han desarrollado diversas formas para
aplicar este sistema, las conocidas tarjetas, pero también señales luminosas,
recipientes, etc.
• Programa Kaizen de las 5 S´s: Busca mejorar las áreas de trabajo (Gemba o piso del
taller) con el propósito de facilitar el flujo de materiales, personas y poder localizar
correctamente materiales, insumos, etc.
• Layout: Busca organizar la empresa en células de trabajo, considerando muchos
casos la línea U, como una mejor forma de administrar el flujo de las piezas.

Dentro de LM existe un alto compromiso de liderazgo requerido el cual se distingue por

una pirámide (Ver Figura 3.1). En el cual, el punto uno de la filosofía, pide un compromiso
de contribución hacia la sociedad a largo plazo, así como obtener resultados económicos de
la empresa y su crecimiento. En el punto dos del proceso, busca eliminar los desperdicios.
En el tercer punto pide el desarrollo de líderes que vivan la filosofía además de gente y
socios a largo plazo. Y en el punto cuatro, construir una organización que aprende, que
entiende el proceso a detalle y ejercer todas las consideraciones en la toma de decisiones.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente. La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor. Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo. Hace que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el "Jale" del Cliente. Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir
por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a
largo plazo.
5. Persiga la perfección. Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos,
se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre
es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta Como resultado de más de 50 años de estudio de

los sistemas de producción, Toyota ha desarrollado una gama de metodologías y
herramientas que han sido probadas en todo el mundo por empresas de todos los tamaños y
giros, obteniendo mejoras dramáticas en todos sus procesos y reducciones igual de
importantes en los costos de producción; Estas metodologías y herramientas se presentan a
continuación:

Las 5'S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente se pone en práctica en
nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a la cultura
occidental, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tienen tendencia a practicar o han
practicado las 5'S, aunque no se allá dado cuenta. Las 5'S son:

• Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri.

• Ordenar: Seiton.
• Limpieza: Seiso.
• Estandarizar: Seiketsu.
• Disciplina: Shitsuke.

• Seiri (整理): Organizar y Seleccionar. Consiste en la organización de todo lo que se

encuentre dentro del lugar de trabajo; separar lo que sirve de lo que no sirve y
clasificar esto último. Clasificar implica retirar, donar, transferir o eliminar todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones del lugar de trabajo, así como
mantener los elementos que sí son necesarios cerca de la acción.
• Seiton ( 整 頓 ): Ordenar. Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales pertenecientes al área de trabajo, de manera que sea fácil
y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos, en otras palabras, significa poner
todo en su lugar. Si el material no es tan importante para etiquetarlo, codificarlo o
asignarle un lugar, entonces no es lo suficientemente importante para estar dentro
del área.
• Seiso (清掃).:Limpieza. Consiste en la identificación y eliminación de las fuentes
de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentren siempre en perfecto
estado. Se realiza una limpieza inicial con el fin de que el operador se familiarice
 con su puesto de trabajo antes de comenzar sus labores. De la misma manera, al
final de cada turno las herramientas y el material deberán estar ordenados y limpios.
• Seiketsu (清潔): Estandarizar. Consiste en distinguir, mediante normas sencillas y
visibles, una situación normal de otra anormal. Esto se lleva a cabo a través de
gamas y controles. En esta parte se establecen estándares de limpieza aplicando y
manteniendo el nivel de referencia alcanzado.
• Shitsuke ( 躾 ): Disciplina y hábito. Consiste en trabajar permanentemente con las
normas establecidas. En esta etapa se realiza una auto-inspección de manera
cotidiana. En definitiva, ser rigurosos y responsables para mantener el nivel de
disciplina logrado, entrenando y capacitando a todos para continuar la acción con
autonomía.

Aplicación de las 5 S

Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a
cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad
requerida.

Objetivo de las 5 S

Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad.

Importancia de las 5 S

Lograr la eliminación de despilfarro en diferentes áreas e incrementar la mejora de

condiciones de higiene, seguridad y salud ocupacional, también es la plataforma para
desarrollar cualquier sistema de producción enfocado a la satisfacción del cliente,
mejoramiento del medio ambiente y desarrollo integral del personal operacional.

Si bien se puede argumentar que las 5'S son fundamentales para los rubros mencionados es
necesario mencionar las 5'S que van relacionadas a los integrantes de los grupos que tienen
la intención de ejecutar las "S" enfocadas al área de trabajo (organización, orden y
limpieza), a la empresa (coordinación y estandarización), estas 5 "S" son: control
visual/bienestar personal, compromiso, constancia, disciplina y hábito. Estas 5 "S" se
enfocan al trabajador y permite una mayor integración y participación del personal y el área
directiva.

Beneficios de las 5 S

 El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado

 Se genera una cultura organizacional

 Se potencia y se economiza el uso y la respuesta del tiempo

 Se incrementa la vida útil de los equipos

 Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos

 Se elaboran productos de una mayor calidad

Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio

(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilización en un
sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio,
pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio
y, finalmente, forzar su eliminación. La idea básica del Justo a Tiempo es producir un
artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la
siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro del justo a tiempo se
recomienda:

Células de manufactura

Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de

producción.

Kanban

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.

Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene
información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras
es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a
producir, en que cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo.

• Eliminación de la sobreproducción.
• Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los
demás.
• Se facilita el control del material.

Los tipos de Kanban más utilizados son:

• Kanban de producción: Contiene la orden de producción.

• Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto.
• Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente.
 • Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuosos, averías en las
máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias insólitas. • Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la
planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término.

Andon (Ayuda Visual)

Empleado para controlar la producción por medio de tarjetas o marcadores, con el cual se
asegura que las partes se produzcan en las cantidades y tiempo necesarios. Otros
dispositivos comúnmente usados para provocar el suministro son esferas, conectores
electrónicos o un carro como medio de transporte. Al aplicar estas ayudas se busca impedir
los inventarios innecesarios que tal vez al final queden inmóviles y no se vendan, formando
un excedente de producción.

Básicamente se emplean para controlar el desplazamiento de la producción entre los

procesos de manufactura, así como para el movimiento de partes entre el proceso y los
proveedores externos.
Sin embargo, cabe destacar que Andon funcionará efectivamente en combinación con otros
elementos tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena
organización del área de trabajo y flujo de la producción.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el

sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las
operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en
todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo
producción, desarrollo y departamentos administrativos.

Es importante definir el concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene
multiplicando los siguientes indicadores:

PTEE = AE X OEE

Donde:

AE=Aprovechamiento del equipo

OEE=Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Producción nivelada (Heijunka)

Heijunka, o producción nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda

fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado en el kah del junio),
significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con
la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las
fábricas prefieren que ésta esté "nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas
demandas de la producción.
Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y
"yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir
los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se
dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir
para mejorar. Así, se puede decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento
continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se
enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo
integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación.

Cambio rápido de herramientas (SMED)

SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", Son teorías y técnicas
para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. El sistema
SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer
lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron
usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

La producción Lean es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas de los
sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente
final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir, los estrictamente necesarios
para el crecimiento.

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en

productos manufacturados:

 Sobreproducción.

 Tiempo de espera.
  Transporte.

 Exceso de procedimientos.

 Inventario.

 Movimientos.

 Defectos.

 No utilizar la creatividad de la gente.

Eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el

coste. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos
continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e
incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de
fallos» (poka yoke, en japonés), con la filosofía del Monozukuri (‘hacer las cosas bien’, en
japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un

producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a
expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo
mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y
disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del producto.

Los principios clave del Lean Manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de

los problemas en su origen.

 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de

valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio).

 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.
  Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción.

 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores

tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto,
en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible
y estando abierto al cambio.

Áreas de aplicación

Mejoras continuas

• Gestión
• Planificación y ejecución
• Reducción de actividades sin valor añadido
• Exceso de producción o producción temprana
• Retrasos
• Transportes desde o hacia el lugar del proceso
• Inventarios
• Procesos
• Defectos
• Desplazamientos
• Calidad

Beneficios de producir con la metodología Lean Manufacturing

Para seguir siendo competitivos y creando valor para el cliente, muchas empresas en el
segmento industrial (o de servicios), deciden adoptar la metodología Lean.
Este aumento de la competitividad se da a partir de una serie de beneficios que la empresa
pasa a experimentar internamente en los diferentes niveles de la jerarquía.

Los cuales son:

• Incremento de la productividad
• Incremento de la calidad
• Incremento de las ganancias
• Incremento de las ventas
• Incremento de valor de la empresa
• Reducción de changeover
• Reducción de inventario
• Reducción de plazo de entrega
• Reducción de los costes de producción

3. Estudio de Lean Manufacturing

3.1. ¿Qué es Lean Manufacturing?

El Lean Manufacturing nace en Japón siendo concreto de la mano de la empresa

automovilística Toyota. En 1950 la empresa vio que el futuro de Japón requeriría construir
coches pequeños con bajo coste. Esto impulsa fuertemente las bases del nuevo sistema de
gestión "JIT" o por sus siglas del Inglés "Just In Time", formulando este un principio
bastante simple:

"Producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo

Gana su notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y el declive de muchas

empresas japonesas aportó para el peso de la balanza. La empresa manufacturera de
automóviles destacaba por encima de las demás compañías y el gobierno japonés
fomentando la extensión de este modelo a otras empresas. Desde ese momento, la industria
japonesa empezó a ser un oponente formidable para las de occidente e incluso llego a
superarlas.

Cuarenta años después y solo hasta ese momento se reconoce el concepto de Lean,
luego que en Estados Unidos se publicará "La máquina que cambió el mundo" de Womack
y Jones, en esta literatura se hace uso por primera instancia la denominación "Lean
Manufacturing" aunque esto no fuera más que un nuevo término que se acuñó para un
conjunto de técnicas que se llevaban implementando hacia décadas en Japón.

Lean Manufacturing o como es conocido por algunos autores simplemente Lean, es

un tipo de filosofía que busca la forma de mejorar y optimizar los sistemas de producción
eliminando los "desperdicios".

Se define el término "desperdicio" como los procesos que usan más recursos de los
necesarios por ejemplo tiempo de espera demasiado largo para que el cliente reciba el
producto.

Lo que busca el Lean Manufacturing es generar una nueva cultura de mejora basada
en la comunicación y el trabajo en equipo, se persigue nuevas formas de hacer las cosas de
manera más ágil, flexible y con mayor economía. La cultura de Lean Manufacturing no es
algo que empiece y acabe, sino que debe ser una transformación a nivel cultural, si es que
se pretende que los resultados perduren y se sostengan a lo largo del tiempo. Por otros
autores es definido como el conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las
personas.

Un estudio realizado por Aberdeen Group (empresa de marketing internacional

basada en la intención que recopila y analiza datos sobre el comportamiento del comprador
en más de 200 sectores B2B), las empresas que logran implantar el Lean Manufacturing de
manera apropiada, ven resultados de reducción entre un 20% y un 50% en los costes de
compra, producción y calidad.

Según un estudio realizado por Aberdeen Group, las empresas que implantan el Lean
Manufacturing reducen entre un 20% y un 50% los costes de compra, de producción y de
calidad. Para ello, se trata de conciliar tres aspectos:

Se debe denotar que la parte humana es fundamental para la persecución de

objetivos de Lean Manufacturing, es pues la dimensión humana la premisa de que las
personas son un constituyente del capital más importante que las empresas tienen,
otorgando más responsabilidad a los niveles inferiores de la organización. Recordar que los
trabajadores están permanentemente en contacto con el medio del trabajo, y por tanto son
los primeros en observar cuáles son los problemas a resolver.

Un gran ejemplo de la implementación de Lean Manufacturing es la empresa Nike;

que ha evolucionado y cambiado sus procesos productivos para ser más eficientes. Han
visto a bien implementar el conocido "Culture of Empowerment Model", consistiendo en
formar a sus trabajadores para que tengan la capacidad de gestionar la producción
solucionar cualquier asunto que pueda surgir de manera inmediata. La base de este
programa es precisamente lo que se debe aspirar con la filosofía Lean Manufacturing,
debido a que los trabajadores tienen las herramientas necesarias para mejorar sus
habilidades y contribuir continuamente en los procesos. En España la filosofía ha sido
implementado con mayor frecuencia en la automoción, siendo la empresa SEAT un gran
exponente, a finales del año pasado se celebró un congreso sobre la filosofía Lean en
automoción
3.2. Principios básicos.

Se hace mención en el apartado anterior, dejando en claro que la filosofía Lean

Manufacturing trata de optimizar el sistema de producción y reducir o eliminar las tareas
que no añadan valor al proceso o producto.

Las actividades que no aporten nada al cliente ni al propio proceso de producción serán
denominados despilfarros o desperdicios bajo Lean Manufacturing.

Hay ciertos aspectos fundamentales de la filosofía Lean Manufacturing, siendo:

Efectividad: Una empresa que se esfuerza para desarrollar con éxito la

implementación de Lean Manufacturing es una empresa que persigue por sobre todo la
satisfacción de cada una de las expectativas del cliente.

Eficiencia: Al utilizar solamente los recursos oportunos, se mejoran drásticamente

los procesos eliminando aquello que no aporta ningún tipo de valor, logrando una mayor
eficiencia dentro de la empresa.

Innovación: Al ser implementada dentro de la cultura empresarial, esta filosofía

permite dar a cada uno de los trabajadores las herramientas para que sean capaces de
identificar los problemas y subsanarlos.

Se debe contar con un liderazgo comprometido que persigue la mejora constante, se aspirar
a ser innovadores.

Son siete los principios que conviene aplicar a una empresa que persigue la filosofía de
Lean Manufacturing:

1. Se debe hacer bien a la primera: Lo que implica conseguir cero defectos, se

debe detectar los problemas y solucionarlos desde la raíz que las originen.

2. Excluir actividades que no añaden valor: Se debe excluir todo lo que suponga
un despilfarro o desperdicio ya que no agrega ningún tipo de valor añadido a la experiencia
que se le otorga a los clientes finales.
 3. Mejora continua: Se debe buscar mantener la calidad del producto y/o servicio
tratando de reducir costes y aumentar la productividad.

4. Proceso pull: Recordemos que este tipo de proceso es generado a partir de la

demanda que es un factor clave para evitar exceso de almacenamiento de producto o un
sobre stock.

5. Flexibilidad: Es fundamental ser capaces de producir diferentes tipos de

productos y ajustarse con exactitud en las cantidades, se está expuesto actualmente a un
mercado en constante cambio, los flujos de producción varían en muchas empresas incluso
a diario, la capacidad de ajustarse a estos cambios es vital para el cumplimiento de la
promesa a los clientes.

6. Colaborar con los proveedores: Se debe enfatizar en lograr construir lazos con
los proveedores, no para corto plazo; los proveedores deben ser vistos como socios a largo
plazo con acuerdos donde sea permitido compartir riesgos y costes.

7. Cambio de enfoque de venta: El Lean Manufacturing tiene como punto de vista

al cliente aportando más bien una solución en vez de un producto o servicio. Esta filosofía
debe ser única a lo largo de toda la organización.

Un gran número de empresas fue y será seducido por este tipo de filosofía que permite que
el flujo de valor se centre en la atracción del cliente puesto que son muchos los beneficios
que conlleva el esforzarse en esta metodología.

En algunas ocasiones la implementación adecuada puede significar la supervivencia en el

medio o incluso hasta a largo plazo.

Además de beneficiar incrementando la productividad, también la calidad, ventas o valor de

la empresa se ven mejorados. Muchos autores lo consideran "una cultura empresarial del
tipo flexible, abierta a la mejora constante, implicando lograr en el tiempo justo lo que
quieras con la cantidad y calidad perfectas y con el mínimo despilfarro".
El pensamiento Lean evoluciona permanentemente como consecuencia del aprendizaje que
se va adquiriendo sobre la implementación y adaptación de las diferentes técnicas a los
distintos entornos industriales o de servicios.

3.3 Just InTime

Su origen se encuentra en Japón en los años de postguerra. Época durante la cual el país
nipón se encontraba afectado por las consecuencias provocadas por el conflicto bélico. El
nivel de producción japonés era bajo si se comparaba con otras potencias. Por ello, un
ingeniero japonés, Taiichi Ohno viajó hasta la fábrica de Henry Ford para conocer su
método de producción.

Decidió aplicar esta metodología en su propia empresa, Toyota. Sin embargo, tras
intentarlo, el método fracasó. Debido a que el sistema americano se basaba en planificar la
fabricación, incrementar la automatización y producir en masa sin importar en exceso la
calidad de los productos.
Buscaban la reducción de los costes de cada producto con grandes producciones, no
obstante, esto generaba problemas de almacenaje, retrasando los plazos de entrega y
restando competitividad a los japoneses.

Por ello, tuvieron que rediseñar este método de forma que se eliminase todo gasto
innecesario y haciendo que se utilizase la cantidad justa de material o producto terminado
en cada momento llegando en el momento justo y agregando valor, es decir, fue el inventor
de la metodología Just in Time.

El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los

suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el
proceso productivo.

Un buen ejemplo es el caso Toyota: recibe los materiales y monta los coches para sacarlos
de la línea de producción en un solo día. Así, reduce los costes de gestión, los de revisión
de inventarios y las posibles pérdidas que se puedan producir en los almacenes.
El método Just in Time se basa en un premisa aparentemente sencilla, pero que requiere la
mentalización y participación de toda la plantilla. Se trata, en resumidas cuentas, de cumplir
con la máxima que indica su nombre: tanto los materiales como los productos finalizados
deben estar preparados “justo a tiempo”. Esto implica que el producto debe ser elaborado
cuando el cliente lo requiera.

Características del sistema just-in-time

 Fabricación celular: 
Para simplificar las fábricas, los primero es organizarlas de tal manera que se
simplifique los flujos de materia. De este forma, se suele optar por un tipo de
distribución en el que las máquinas se distribuyan en forma de U, para poder
facilitar un acceso más rápido por parte de los trabajadores.

 Trabajadores polivalentes: 
La formación impartida a los trabajadores debe ser muy completa. El objetivo es
que puedan usar cualquier maquinaria de la fábrica, con lo que van a poder atender
varias máquinas de la célula al mismo tiempo.

El objetivo principal del modelo Justo a Tiempo es eliminar todos los posibles desperdicios
que se presentan en un proceso de producción. Entre otras cosas, esto equivale a suprimir
las actividades que resultan innecesarias o redundantes.
Entre la actividades que provocan la aparición de desperdicios y que, por lo tanto, hay que
suprimir se encuentran las siguientes:
 Sobreproducción
 Almacenar más material del necesario
 Operaciones no necesarias
 Desplazamientos del personal o transporte de materiales
 Inventarios 
 Averías
Software ISOTools
Todo se basa en la eficiencia y aprovechamiento máximo de los recursos sin desperdicio
alguno no debemos caer en el error de pensar que solo se aplica a las materias que
utilizamos para fabricar un producto o el producto en sí. Esto se aplica a todos los recursos,
incluyendo máquinas eficientes o incluso trabajadores más versátiles que sean capaces de
realizar más de una tarea todo esto siempre buscando una mejora continua que ofrezca la
máxima calidad posible. Por ello, ISOTools Excellence ofrece a las organizaciones las
herramientas y el conocimiento necesarios para la implantación, mejora, gestión y
mantenimiento de sistemas de gestión de la calidad y la excelencia, mejorando la eficiencia
y eficacia de las empresas.

3.3.1 Los 8 Desperdicios lean manufacturing

El desperdicio dentro de la empresa puede entenderse como la utilización de cualquier
material o recurso que no aportan valor ni a la empresa ni al cliente. Esto es lo que hay que
identificar. Taiichi Ohno, experto japonés creador del Just In Time o sistema de producción
Toyota, identificó dentro de su metodología de producción, la existencia en los procesos de
una serie de desperdicios que se detectaban con frecuencia. Los llamó Muda, término
japonés para referirse al desperdicio o despilfarro y los clasificó en 7 tipos, aunque
posteriormente se ha añadido un octavo. Son estos:

1. Sobreproducción
Hace referencia a la producción no ajustada a la demanda, incluida la fabricación de
artículos que no interesen a los consumidores. Producir más de lo inmediatamente
necesario es una práctica bastante habitual almacenando el exceso en stock en espera de
que sea demandado. A veces se hace pensando que es más económico producir grandes
bloques y con la mentalidad del ‘por si acaso’ detrás de la mayoría del conjunto de los
despilfarros. Sin embargo, según Ohno, se trata de una mala práctica puesto que se destinan
recursos y personal de manera innecesaria y que podrían haberse dedicado a tareas más
urgentes. La forma de combatirlo sería reducir los tiempos de preparación, sincronizando
cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario.
 2. Transporte
En empresas de logística se generan largos recorridos para trasladar mercancía, pero de
regreso, no hay un protocolo para compensar gastos como Logística inversa.
Desperdiciar dinero en mermas, genera rezago pues se tuvo la oportunidad de invertir o
tener la capacidad para enfrentar crisis, en algunos casos no hay un protocolo.
3. Exceso de inventario
Unidades obsoletas, material que no llega a utilizarse o maquinaría cuyo buen
funcionamiento se comprueba fuera del plazo de devolución, son algunas de las
consecuencias que conlleva la acumulación innecesaria de piezas o materia prima que se
van sumando al inventario de manera aleatoria. Un inventario que sobrepasa lo necesario
para cubrir las necesidades de la compañía o del cliente tiene un impacto negativo en la
economía de la empresa además de ocupar un espacio valioso. La solución sería una óptima
gestión del stock.

4. Desaprovechamiento del talento humano

Se refiere a aprovechar las fortalezas de cada empleado a beneficio de la empresa
invitándoles a hacer uso de su creatividad e inteligencia. Algo que parece tan obvio, no ha
sido la práctica habitual hasta hace poco, dada la estructuración vertical de las
organizaciones. Como causas del desaprovechamiento puede citarse una política de
empresa anticuada, no querer reconocer ese talento para no aumentar la retribución, o
escasa cultura innovadora en la corporación.

5. Movimientos
El movimiento se refiere al movimiento de personas. Cualquier movimiento que no añada
valor al producto es un desperdicio. Como, por ejemplo, ir a por equipos o herramientas
compartidas que se almacenan en otra zona. Como facility manager, quizás aquí es donde
puedes hacer la diferencia para evitar el desperdicio. Aquí te dejamos algunas ideas:
mejorar la disposición del lugar de trabajo, crear controles visuales o adoptar líneas de
producción en U.

6. Tiempos de Espera 
«Tiempo es dinero» es una de las pocas expresiones que se traduce a todos los idiomas. Ya
sea esperando a personas, piezas o materiales, documentos o herramientas, o a que los
equipos vuelvan a estar disponibles, quedarse quieto es una pérdida de tiempo. Si
eres facility manager o gestor de mantenimiento, no hace falta que te recordemos de que
forma parte de tu trabajo asegurarte de que los equipos estén disponibles cuando los
equipos técnicos lo necesiten. Puedes evitar los tiempos de espera simplificando las
solicitudes de autorización, centralizando la información y, por supuesto, mejorando
la disponibilidad.

7. Defectos 
No hay duda de que los productos con defecto son una pérdida de tiempo y dinero. Los
defectos pueden resultar de una falta de estándares o de control de calidad, de errores de
planificación de la producción, de estructuras de producto incompletas, bien como de fallos
en el mantenimiento. Estos últimos hacen que el equipo funcione peor y produzca
un output de menor calidad, lo que influye negativamente en el OEE. Asegúrate de que
haya una lista de verificación o algún tipo de control al final de cada etapa de la cadena de
producción, y está atento al OEE. Si aumenta, estás produciendo menos desperdicios. Si
baja, ¡prepara un plan de acción!

8. Sobre procesamiento
El sobre procesamiento consiste en cualquier actividad que aumente el coste o el tiempo de
producción. Por ejemplo, utilizando materiales más caros de lo que el consumidor está
dispuesto a pagar. Como… servir café recién molido a alguien que se queda satisfecho con
el café instantáneo. La mayor parte de las veces, el sobre procesamiento se produce porque
el proceso de fabricación no está bien pensado o es muy redundante, tanto a nivel
administrativo como en la línea de producción. También pueden sumarse otros problemas,
como la duplicación de información y de tareas. Una solución es trabajar más en el mapeo
de procesos y simplificarlo tratando de integrar varias herramientas.

3.3.2 Sistema Pull

Cuando la demanda del producto determina cuánto producir, se habla de sistema pull o
enfoque pull. Los tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos
costes por inventarios, y un riesgo bajo por obsolescencia del producto.
Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su
implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de
un sistema de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque son la
necesidad de tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores economías de
escala y transporte.

¿Como funciona?
Los distribuidores determinan individualmente las necesidades de reposición de su stock
calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almacén regulador. Las ventajas de
este sistema son las siguientes:
 Mejor conocimiento del mercado.
 Proximidad al cliente por parte de la delegación.

Pero también presenta sus inconvenientes:

 Falta de coordinación con el stock global de la compañía y el stock del almacén
regulador y el programa de fabricación.
 En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero pide.
 Aumenta el stock de seguridad.
 La delegación tiende a sobreprotegerse y acumular stock.

En el sistema pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en todo momento a la

demanda, no se producirá nada hasta que realmente se requiera. En un panorama general,
los fabricantes no producirán nada, a manos que exista una demanda del mercado y esta
tirará de los productos desde la planta de fabricación.

Objetivos
El principal objetivo del sistema pull es el reparto uniforme de las órdenes de producción a
lo largo de un período dado de tiempo. En el sistema pull, se debe tener la información de
la demanda del cliente a corto, medio y largo plazo. Se esta falta, el nivelado de la
producción terminará creando muchos problemas. 

Exigencias de un sistema PULL

La exigencia sobre el control de inventarios es vital para el conocimiento de la ubicación y
el estado de nuestra mercancía en la cadena de suministro. Ésta nos permite responder
adecuadamente a la demanda de nuestros clientes internos y externos. En los sistemas Pull
de gestión de inventario esta exigencia adquiere mayor importancia dado que a menores
lotes de producción ganamos flexibilidad para atender una demanda tan cambiante como la
actual, pero a cambio corremos el riesgo de que los tiempos de espera del cliente se
alarguen demasiado ya que nuestros stocks en toda la cadena reaccionan ante la demanda
perdiendo anticipación. Cualquier incidencia en cualquier punto de la cadena de suministro
expone las vulnerabilidades del sistema.

Por ello la mayor eficiencia tecnológica que aporta el WMS - SGA y la mejor coordinación
entre los diferentes puntos de la cadena resultan tan importantes. El WMS aporta
información para el cálculo del ahorro en costes de stock en todos los puntos frente a las
ventajas potenciales de producir en masa propias de otros sistemas de gestión de la cadena
de suministro ya que ciertos tipos de producto se adaptan mejor a una predicción de la
demanda y a una producción en masa distribuida a grandes cadenas de distribución. En
estos casos que no requieren un sistema Pull, los plazos de entrega no soportan una
personalización excesiva y el producto debe estar disponible siempre en tienda.

Ejemplo:
Imaginemos que tenemos un producto tremendamente personalizable y que además
queremos venderlo a través de un canal de venta on line. Imaginemos un producto como un
patinete eléctrico, tan de moda hoy, con varios modelos diferentes, de varios colores,
distintos tipos de motor, de tipos de freno, etc. Decidimos no producir en masa para este
canal porque el riesgo de obsolescencia es elevado, los niveles de stock que se generarían
serían intratables y sus costes también.
Para el producto del ejemplo será el final del proceso el que “tira” del resto de procesos. No
se produce si no hay demanda por lo que los lotes de fabricación se reducen y la
importancia de los tiempos de aprovisionamiento de la cadena de producción deben
optimizarse. Sin la intervención del WMS esta tarea sería poco menos que imposible o se
llevaría a cambio de plazos de entrega excesivamente largos.

3.3.3. Método Kanban

Kanban es un método visual para controlar la producción y que forma parte de just in time.
Es un sistema de señales, que se va utilizando a través de la cadena de producción, desde la
demanda del cliente hasta que llegamos a las materias primas. Se utilizan dos tipos de
Kanban:

 Kanban de transporte: Especifica el tipo y cantidad de producto a retirar por el

proceso posterior.
 Kanban de producción: Indica el tipo y cantidad a fabricar por el proceso anterior
denominándose con frecuencia Kanban de proceso.

Controla lo que se produce, en qué cantidad y cuándo. Su propósito es asegurar que sólo
produces lo que el cliente está pidiendo y nada más, entendiendo como cliente, el proceso
que se encuentra en la siguiente etapa del proceso de producción.

La idea de Kanban surge de la empresa japonesa Toyota, a base de observar el

funcionamiento de un supermercado (Piggly Wiggly) que se operaba en Estados Unidos.

Este supermercado sólo reponía los productos que los clientes sacaban de las estanterías, lo
que significaba que los estantes nunca se desbordaban con el exceso de existencias o se
quedaban vacíos. Siempre tenían la cantidad exacta de productos.

Esta forma de flujo de materiales se trasladó a una escala mayor y acabó implantándose
desde los clientes hasta los distintos proveedores.

El objetivo principal es que los materiales y el inventario de producto semiterminado fluyan

a través del proceso, desde el cliente hasta los proveedores. Es decir, si el cliente pide 20
piezas, cada proceso a procesar es lo equivalente a cada etapa para 20 piezas y debe tener
los materiales necesarios.

El flujo ideal es el de una sola pieza fabricada (one piece flow) según las necesidades,
aunque no siempre es posible con muchos procesos sin necesidad de rediseños o
inversiones significativas. Por ejemplo, encender un horno industrial para una sola pieza,
supondría un gasto enorme para la empresa.

Tradicionalmente, los procesos de producción se programan, las materias primas se

ordenan y se fabrican para crear un stock basado en un pronóstico de lo que se espera que el
cliente pida. Es lo que se conoce como producción push, es decir, los procesos aguas abajo
de la producción son los que empujan a los procesos siguientes a producir. El flujo va desde
las materias primas hasta el cliente.

La producción push está impulsada por los materiales que se introducen en el inicio del
proceso y todos los procesos, que se controlan a través de una planificación o MRP. Esto
normalmente produce productos en grandes cantidades o lotes, lo que supone una gran
cantidad de dinero en stock de material inacabado en curso.

Sin embargo, en la producción pull, si un cliente pide un producto, se envía una señal a la
línea de retorno para activar la producción de esa pieza. Así como en un supermercado se
llenará la estantería vacía, cada proceso que precede en el flujo pedirá las piezas que
necesita de su proceso anterior y este proceso se controla mediante el uso de un Kanban.

El sistema Kanban sigue una serie de reglas las cuales son:

 El proceso posterior recoge el producto del proceso anterior

 El proceso posterior informa al proceso anterior sobre qué producir
 El proceso anterior sólo produce lo que el proceso posterior necesita
 Ningún producto se mueve o produce sin la autorización de Kanban
 No se transfieren defectos al proceso posterior

Para que sea viable implementar Kanban, se deben de dar las siguientes condiciones.
Cuanto más lejos esté la empresa de estas condiciones, más difícil será de implementar:
 Demanda regular del cliente: Si la demanda de su cliente es muy irregular y difícil
de predecir, puede ser difícil mantener las existencias Kanban en el estilo de
supermercado tradicional. Lo ideal es combinarlo con el takt time, así, ya puede
hacerse una idea de la cantidad de piezas o productos que tiene que fabricar cada
proceso.
 Baja variación de producto: Si la empresa hace muchos productos diferentes
entonces, no querrá mantener existencias de todos ellos, ya que esto podría
aumentar fácilmente el inventario en curso que anda rondando por la fábrica
 Flujo de materiales definido: Si el flujo de materiales, desde que entra la materia
prima, hasta que tenemos el producto terminado, no está claro y bien definido, es
muy difícil de controlar mediante kanban. Aun así, no sería imposible, pero habría
que tener claras las prioridades de producción y la coordinación entre procesos debe
ser óptima.
 Pequeñas máquinas dedicadas a un solo proceso: Muchas empresas invierte en
grandes máquinas que sirven para todos los productos que fabrican, lo que provoca
que tengan que fabricar con grandes lotes y muchas veces será un cuello de botella
para el proceso de producción. Mucho mejor si se utilizan máquinas dedicadas a
cada proceso, más pequeñas dentro de las líneas de flujo de producto, que permitan
ajustar el ritmo de producción según el takt time (ritmo).
 Cambios rápidos: Muchas máquinas y procesos pueden tardar mucho tiempo en
configurarse para producir un nuevo producto o variante. Esto también impulsa
grandes lotes y puede crear importantes cuellos de botella en la producción. Los
cambios rápidos (SMED) favorecen los pequeños lotes y mayor flexibilidad para
fabricar más variedad de productos
 Procesos repetibles y máquinas fiables: Si las máquinas son propensas a averías y
los procesos no son repetibles entonces será difícil controlar cualquier forma de
sistema de producción y mucho menos Kanban. El uso del Mantenimiento
Productivo Total (TPM), 5S, las mejoras de calidad impulsadas por el operador y
las operaciones estandarizadas le ayudarán a poner en práctica las bases necesarias.
  Proveedores fiables: Necesitas asegurarte de que los proveedores son capaces de dar
soporte a los procesos Kanban que vas a implementar de forma fiable y que no van
a fallar con las entregas de material.

3.3.4. Soikufu

Pensamiento o ideas creativas (Soikufu), significa capitalizar las sugerencias de los

trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas
sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener
uno, al cual no se le presta la atención debida, ya que, si se están pidiendo sugerencias para
mejorar la compañía, al menos se debe tener un sistema de respuestas que atienda a esas
sugerencias.

El concepto de Soikufu, cumple con una de las tres metas de los subsistemas de la
producción de Toyota que es el respeto por el personal; el cual necesita ser capacitado y
entrenado. Esto es porque el personal es el principal medio para alcanzar los objetivos de la
compañía, por lo que comúnmente se dice que las personas constituyen el activo más
importante de toda la organización. En este sistema de producción, los empleados son
capacitados para desempeñar un mayor número de operaciones, son capaces de tomar
diferentes y mayores responsabilidades; y se les paga basándose en la flexibilidad
individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de
resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.
Tras ella se encuentra otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios y
mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del
personal de la empresa en la toma de decisiones, sobre todo operativas.
La productividad se define como la relación entre la cantidad real de bienes y servicios
obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La
importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de ésta comportan
beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su
rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la elevación del nivel de vida y la
estabilización de los precios. En suma, los incrementos de productividad se traducen en
aumentos de las probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir
lo mismo, pero más barato.

Según la definición de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En

primer lugar, se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversión en
maquinaria más adecuada, esto es, incrementando la tecnología; y en segundo lugar utilizar
menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien producir más con los mismos
trabajadores. Existe, además, una tercera vía de actuación consecuencia de la interactividad
de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir,
adecuando y mejorando la forma de utilización del capital por parte de la fuerza de trabajo.

Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

 En primer lugar, mediante un absoluto control de calidad efectuado

fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios
trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al
proceso siguiente.
 La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos
productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de
defectos en la producción.

3.4 SEGUNDO PILAR: Kaizen

EL CONCEPTO KAIZEN. La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos

japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia del
Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa
mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –alta
administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen
supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida
familiar- merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo
instintivo de mejorarse. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos
participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a
mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Kaizen es una
estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las
necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a
la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente. Debemos
entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera
de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización. Típicamente en una compañía
hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual
los clientes están dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es
todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas
actividades que no agregan valor a la compañía. El mensaje de la estrategia Kaizen es que
no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de
la compañía. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No
habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el
tiempo”.

KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN.

La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el

mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a
mantener los estándares7 actuales mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se
refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer estándares mas altos. Así la
percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los
estándares. Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo
su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente en su
trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la
forma de hacer su trabajo, a través de sugerencias. El mejoramiento puede dividirse en
Kaizen e innovación 8 . Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas en el statu quo9 ,
supone un progreso gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo
plazo. La innovación significa una mejora drástica como resultado de una inversión más
grande en nueva tecnología y equipo, o la introducción de los últimos conceptos
administrativos, know hows y técnicas de producción, excluyendo así los elementos
humanos. Un ejemplo de esto es la Reingeniería10. Mientras kaizen es un proceso
continuo, la innovación es por lo general un fenómeno de una sola acción. La diferencia
entre los dos conceptos opuestos, puede ser comparada con una escalera y una rampa. Una
de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una técnica sofisticada o
tecnología avanzada, sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas11 del
control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común. Tampoco
requiere una inversión necesariamente grande para implementarse, sí requiere una gran
cantidad de esfuerzo continuo y dedicación de todos en la compañía. Por eso Kaizen está
orientado a las personas, en tanto que la innovación está orientada a la tecnología y al
dinero. Es en extremo difícil aumentar las ventas un 10%, pero no es tan difícil disminuir
los costos un 10% para lograr un efecto todavía mejor. Hay tres tipos de empresas: las que
hacen que las cosas pasen; las que miran como las cosas pasan y las que se preguntan que
habrá pasado. Las peores compañías son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento,
queriendo decir que no hay impulso interno para Kaizen o para la innovación; el cambio es
impuesto a la organización por las condiciones del mercado y la competencia, y la
administración no sabe a donde ir. Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más
bien, los dos son complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente
la innovación debe principiar después que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe
continuar tan pronto como se inicie la innovación. El trabajo de la alta administración es
mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovación y nunca olvidar la búsqueda de
oportunidades innovadoras.

3.4.1 5s

Las operaciones de organización, orden y limpieza fueron desarrolladas por empresas

japonesas con el nombre de “5S”. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las
“5S” son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco
fases que componen el método.
El objetivo de este método es mantener y mejorar las condiciones de organización, el orden
y limpieza, así como mejorar las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral,
motivación personal y eficiencia. Un concepto que continuamente aplicado a la gestión y
administración del puesto de trabajo conduce a un proceso de mejora continua,
consiguiendo mejorar la productividad, competitividad y calidad en las empresas. Todo ello
a través de un cambio en la cultura de trabajo, mediante la práctica planificada de los
conceptos básicos de la calidad total.

La implantación del método de “las 5S” supone un pilar básico para edificar un proceso de
mejora continua firme y duradera. “Las 5S” es un método que proporciona los medios para
generar sitios más productivos, seguros y agradables, donde se elaboran productos y
servicios de mayor calidad. Este método es igualmente útil en empresas de servicios,
manufactura, transformación o de cualquier otra índole, incluso puede ser aplicado en
hogares, así como en actividades diarias.

Es en parte responsabilidad de la empresa el crear un buen ambiente de trabajo, facilitando

los medios necesarios. Pero también lo es de todos y cada uno de los trabajadores. El
trabajador puede crear, con su actitud y sus hábitos, un ambiente favorable que haga posible
su satisfacción personal y una excelente calidad de los productos y servicios que realiza.

En definitiva: mejorar la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

Además la implantación del método de “las 5S” en un área concreta de la empresa,
contribuye a aumentar la eficiencia de la entidad, además de mejorar las condiciones de
seguridad en el puesto de trabajo.

Las “5S” responden a los siguientes vocablos y conceptos:

SEIRI: ORGANIZACIÓN. Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de

los innecesarios y en desprenderse de estos últimos.

SEITON: ORDEN. Se trata de establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.

SEISO: LIMPIEZA. Basada en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando

que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.
SEIKETSU: CONTROL VISUAL. El objetivo es distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

SHITSUKE: DISCIPLINA Y HÁBITO. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo

con las normas establecidas.

Mientras las tres primeras fases son operativas, la cuarta fase tiende a mantener el estado
alcanzado en las anteriores, y la quinta fase permite adquirir el hábito de su práctica y
mejora continua en el trabajo. El método de “las 5S” es una estrategia fácil de comprender.

Con este método se proporcionan los medios para generar espacios más productivos,
seguros y agradables, consiguiendo elaborar productos y servicios de mayor calidad. No
obstante su simplicidad, la fuerza de la costumbre dificulta su implantación y
mantenimiento.

Es un estado ideal en el que:

 Los materiales y útiles innecesarios han sido eliminados.

 Todo se encuentra ordenado e identificado
 Han sido eliminadas las fuentes de suciedad.
 Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos.
 Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

El método de “las 5S” no consiste en zafarranchos de limpieza que se organizan antes de la

visita de cualquier consejero, político, clientes o auditores.

3.4.2. 5 why’s

La técnica de los 5 porqués surge como una herramienta eficaz en la búsqueda de la causa

raíz del problema, aquella causa que podemos solucionar para evitar la repetición del
mismo. Esta se diferencia de la causa inmediata, que apenas es una circunstancia
coyuntural y cuya solución en nada garantiza que el problema no se presente nuevamente.

La técnica de los 5 porqués ha sido utilizada con mucho éxito en las áreas de gestión de la
calidad y gestión de riesgos, pero en la práctica, puede ser utilizada en cualquier
departamento. Incluso, puede ayudarnos a solucionar problemas cotidianos en casa o en
nuestra comunidad.

Esta técnica parte de la premisa de que, después de preguntar 5 veces por qué un problema
está sucediendo (cada porqué relacionado con la respuesta anterior), obtendremos la causa
raíz del problema.

La importancia de encontrar la causa raíz con la técnica de los 5 porqués es el desconocer

cómo realizar o el realizar una pobre investigación sobre la causa raíz suele ser un paso
incorrecto habitual al abordar no conformidades. Si esta etapa no se acomete de forma
correcta, seguro que la acción correctiva y su implementación no tendrán el efecto deseado.

La causa raíz es en esencia la razón “original” por la que se presenta un problema, una no

conformidad. Si pensamos, por ejemplo, que una determinada zona de las instalaciones de
una organización se inundó, y que la causa de esa inundación es que llovió mucho (causa
inmediata), seguramente no podremos diseñar e implementar la acción correctiva adecuada.

Para la identificación de la causa raíz de un problema existen muchas herramientas. Pero

sin duda, la técnica de los 5 porqués es la que mayor efectividad produce, en menor tiempo
y con menos costes.

El origen de la técnica de los 5 porqués

La técnica de los 5 porqués ha sido desarrollada y mejorada en el gigante automotriz

Toyota. Surge como un componente crítico para ayudar a resolver problemas internos
dentro de esa organización y fue ideado por Taiichi Ohno, ingeniero del sistema de
producción en los años 50.

Ohno animaba a sus colaboradores a desentrañar cada problema surgido hasta que se
encontrara su raíz, con la certeza de que como máximo tendrían que preguntar 5 veces por
qué para llegar a ella.

¿Cómo utilizar la técnica de los 5 porqués?

El objetivo de los 5 porqués no es encontrar un culpable sino una causa. En el camino hacia
el hallazgo de la causa raíz, el equipo de trabajo conocerá causas inmediatas y causas
adyacentes, algunas de ellas merecedoras de una acción correctiva. ¿Cómo debemos utilizar
esta herramienta? Siguiendo estos pasos:

1. Reúna un equipo de personas que conozcan el área donde se presentó la no conformidad

y que, de ser posible, se hayan visto afectadas con el problema.

2. Utilice un tablero de presentación, que puede ser de papel, en el que se escribirá una
descripción del problema, de la manera más completa posible. Es importante que el equipo
llegue a un consenso con respecto a la descripción del problema y sus detalles.

3. Haga que los miembros del equipo se pregunten por qué ocurrió el problema y anote la
respuesta en el tablero.

4. Repita la operación, siempre fundamentando el nuevo porqué en la última respuesta.

Cada nueva respuesta ha de anotarse en el tablero.

5. Consulte al equipo sobre si consideran que han encontrado la causa raíz después de cada
respuesta. Esta decisión debe ser unánime y de común acuerdo. De no haber consenso se
repetirá la pregunta indefinidamente hasta hallar la causa raíz.

¿Cómo dominar la técnica de los 5 porqués?

La técnica lleva el nombre de “5 porqués” debido a que este es el número de veces que se

suele tardar en encontrar la causa raíz. Sin embargo, bien puede ser en el tercer porqué o la
búsqueda se puede extender hasta el séptimo, el noveno o el décimo.

Históricamente, la técnica muestra un comportamiento estándar, en el que el primer porqué

nos entrega una causa inmediata, el segundo una excusa, el tercero un culpable, el cuarto la
razón por la que el culpable generó un problema y el quinto, la causa raíz.

Un ejemplo práctico de la técnica de los 5 porqués

Planteemos un hipotético problema: un cliente de la organización reclama porque recibió

un pedido retrasado. La serie de preguntas y respuestas encadenadas sería la siguiente:

1. ¿Por qué el cliente no recibió el producto en la fecha y la hora programadas? Porque el

producto no se envío en el momento adecuado.
2. ¿Por qué el producto no se envió en el momento adecuado? Porque los cronogramas en
el área de producción han sido mal elaborados.

3. ¿Por qué las horas en los cronogramas de producción están mal dimensionadas? Porque
se utiliza una tabla de tiempos y producción genérica, que no corresponde a las
particularidades del proceso de producción de la organización.

4. ¿Por qué el área de producción adopta una tabla de tiempos ineficaz? Porque en algún
momento se consideró que podría simplificar la previsión de entrega al cliente y que podría
ser entendida por todos.

5. ¿Por qué se decidió simplificar la previsión de entrega al cliente y facilitar la

comprensión de los empleados? Porque no existe un experto en producción que a su vez
domine el área de marketing y atención al cliente.

Así, después de formular los 5 porqués, se encuentra la causa raíz. Es la causa raíz, porque
al contratar un experto en producción, mercadeo y atención al cliente, se podrán elaborar
cronogramas que respondan a las necesidades de los clientes y garanticen las entregas
oportunas.

3.5. TERCER PILAR: Control Total de la Calidad.

3.5.1. Value Stream Mapping (VSM)

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y
entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para
que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las actividades
que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para
eliminarlas.

VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy
precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los
mejores resultados

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática que se
describen continuación.
El value stream mapping es una herramienta clave dentro de la metodología Lean
Manufacturing y es un diagrama que se utiliza para visualizar, analizar y mejorar el flujo de
los productos y de la información dentro de un proceso de producción, desde el inicio del
proceso hasta la entrega al cliente.

Es un diagrama de flujo, por lo que utiliza unos símbolos determinados para representar
diversas actividades de trabajo y flujos de información.

El VSM es especialmente útil para encontrar oportunidades de mejora, eliminando

desperdicios en el proceso de producción. Cada una de las actividades que se realizan para
fabricar los productos son registradas en función de si añaden valor o no añaden valor
desde el punto de vista del cliente, con el fin de eliminar las actividades que no agreguen
valor al producto.

Objetivo y beneficios del VSM

El objetivo principal del value stream mapping es resolver todos los problemas existentes
en el proceso de producción para aumentar la productividad del mismo, reduciendo o
eliminando desperdicios. Lo que se desea es alcanza el estado futuro que se plantea, ese
estado ideal donde no hay ningún tipo de desperdicio en la producción.

Hay que analizar proceso por proceso, evaluando cómo agrega valor al producto (o cómo
no lo agrega). Este enfoque en el valor es lo que mantiene el análisis orientado a lo que
realmente importa, permitiendo a la empresa ser más competitiva.

El VSM se utiliza para producir el mayor valor para el cliente de la manera más eficiente
posible.

Además, puede y se debe tener siempre presente para la mejora continua, ya que siempre se
pueden obtener oportunidades de mejora. El VSM permite ver no sólo el desperdicio, sino
también la fuente o causa del mismo.

3.5.2. Gestión visual

La gestión visual es una herramienta de trabajo basada en la aplicación de diferentes

técnicas y herramientas de la metodología Lean Manufacturing, fundamentadas todas ellas
en el uso de gráficos y colores, que busca facilitar la tarea de todos los componentes de la
cadena de trabajo.

Es una manera efectiva de simplificar la comunicación. Gracias a esta técnica, podemos

separar y recalcar con facilidad la información más importante. Ello no implica que lo
demás quede en el olvido, sino que, mediante la señalización especial y más destacada de
ciertas tareas, logramos crear un impacto más directo de estas, por ser más relevantes
e imprescindibles.

Un ejemplo claro de cómo te ayuda esta técnica puede ser el de la incorporación de un

nuevo operario a una línea de montaje. Los veteranos del equipo sabrán perfectamente las
tareas y responsabilidades de su puesto o las especificaciones y modo de empleo de la
maquinaria, no así el recién incorporado. Un gráfico claro con las principales
instrucciones relativas a cómo actuar ahorrará tiempo a la hora de comunicar.

¿Cómo se aplica la gestión visual?

Esta aplicación es tan útil como sencilla. De hecho, vemos varios ejemplos en el día a día.
Uno muy evidente es el de las señales de tráfico. Basándonos en su forma o su color,
sabemos a qué tipo de peligro, obstáculo o limitación nos acercamos, y actuamos en
consecuencia.

De igual modo sucede en el ámbito empresarial. Podemos integrar determinados tipos de

avisos, instrucciones o advertencias homogeneizando sus características. Esto abarca
cualquier ámbito, desde dibujar en las puertas de los armarios las siluetas del tipo
de herramienta o material que se guarda dentro, e indicaciones al respecto del uso de las
mismas, hasta la utilización de esta técnica en las áreas económicas o de recursos humanos.

Beneficios de la gestión visual

Las ventajas de implementar la gestión visual en la estandarización de procesos son muchas

y lo puedes comprobar en muy diferentes partes de la empresa. Podemos usar tablas de
control de calidad, con las que monitorizar muy diversas áreas.

La más importante es la relativa al control de operaciones. Mediante un registro de roles y

tiempos de operación, puedes revisar la productividad y realizar comparativas de la misma
con la de periodos pasados. En esta destacaremos en diferentes colores los resultados (verde
para los progresos, rojo cuando no se obtengan los números deseados) para la posterior
elaboración de gráficos y diagramas.

Los diseños visuales de información también son muy útiles para reducir errores de
producción o posibles accidentes en el puesto de trabajo. En estos casos se utilizan
frecuentemente dibujos y gráficos fácilmente interpretables, que debes situar en las zonas
más adecuadas y ser bien visibles.

Otro campo en que pueden aplicarse estas técnicas es el del inventario. Registrar y

visibilizar los parámetros en este campo evitará que te quedes sin stock. Asimismo, también
una correcta interpretación de estas cifras te ayudará a detectar posibles despilfarros.

Con la Gestión visual se pretende que:

La gestión visual puede ser utilizada para comunicar y compartir cualquier información
necesaria para el cumplimiento y mejora de los estándares operativos, tales como:

 Estándares de los ciclos de trabajo de las actividades que se dan en el área:

instrucciones visuales, códigos de colores / ubicaciones, One Point Lesson (OPL)…
 Gestión de las máquinas e instalaciones: tableros para las actividades de
mantenimiento programado, ficha de registro de las anomalías detectadas, check list
de control de las instalaciones…
 Actividades de mejora: buzón para recogida de propuestas y sugerencias, tablones
para las ideas implementadas, áreas delimitadas para reuniones de sección.
 Indicadores de proceso: gráficos indicadores de objetivos, resultados y diferencias
La gestión visual es aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y
utilidad básica es diagnosticar y controlar adecuadamente un proceso, ya que ayuda a
comunicar mejor y, por tanto, a trabajar con una mayor eficiencia.

3.5.3. Six Sigma

Six Sigma es una metodología de trabajo aplicada a la empresa cuyo objetivo es medir la
eficiencia operativa de la empresa y buscar soluciones y alternativas para mejorarla.
La meta final del método Six Sigma es mejorar los procesos y procedimientos dentro de la
empresa hasta llegar a un nivel de Sigma 6. Existen diferentes niveles de Sigma
dependiendo de los DMPO, esto es, el número de productos defectuosos por cada millón de
unidades entregadas. Los diferentes niveles de Sigma son:

 Sigma 1: 690.000 DPMO (defectos por millón de oportunidades)

 Sigma 2: 308.538 DPMO

 Sigma 3: 66.807 DPMO

 Sigma 4: 6210 DPMO

 Sigma 5: 233 DPMO

 Sigma 6: 3,4 DPMO

 Sigma 7: 0,019 DPMO

El objetivo de este método es alcanzar un grado de eficiencia del 99,99966%, lo que

significa que tan solo 3,4 productos de cada 1.000.000 de unidades fabricadas les llegarán a
los clientes defectuosas o fuera de los parámetros acordados.

Si nuestra empresa tiene un nivel de Sigma 3, quiere decir que 66.807 productos de cada
1.000.000 fabricados tienen algún tipo de defecto, lo que supone un 93,3% de eficiencia.
Por ejemplo, si fabricamos camisetas y tenemos el nivel de Sigma 3, significa que 66.807
camisetas de cada millón que vendemos no llegan al cliente dentro de los parámetros
concertados.

Dentro del método Six Sigma existen varias etapas fundamentales:

 En primer lugar, está la fase de Definir, en la que se deciden cuáles son los posibles
proyectos Six Sigma, a qué áreas afectan, qué procesos pueden mejorarse, o quién
podría encargarse de mejorar estos procesos.

 Después llega la fase de Medir, que se centra en las variables que afectan a los
procesos (clientes, características del producto, etc).
  En la fase de Analizar se estudian los datos y cifras relativos a los procesos que se
quieren optimizar, y se buscan relaciones de causa-efecto en esos datos.

 La fase de Mejorar sucede al análisis y su basa en la optimización de los procesos

en base a los resultados y las relaciones de causa-efecto extraídas.

 Por último está la fase de Controlar, en la que el equipo encargado del Six Sigma
debe entregar la documentación que acredita las tareas llevadas a cabo y procurar
las herramientas necesarias para que se mantenga el nivel de eficiencia alcanzado si
se producen cambios en el futuro.

Ventajas que ofrece Six Sigma

Permite tener controlados los procesos en todo momento, establecer variables medibles
para analizar la operativa de cada área de la empresa, y definir cambios o nuevas estrategias
para mejorar la eficiencia.

Todo esto redunda en la creación de una identidad empresarial que tiene en la búsqueda de
la calidad total y la excelencia sus principales pilares.

Provoca una mejora en la productividad y en la rentabilidad de los productos gracias a la

mejora de los procesos y la mayor amortización de las inversiones.

Por supuesto, Six Sigma es una metodología que involucra a todos los profesionales de la
empresa y a todas sus áreas. La mejora de los procesos debe realizarse de forma conjunta
para que la operativa funcione de forma homogénea y sin fisuras.

Los desperdicios que trata de eliminar son:

 Defectos.
 Sobreproducción.
 Esperas.
 Talento no empleado.
 Transportes no necesarios.
 Inventario.
 Movilidad innecesaria.
 EMPRESA

4. Caso práctico Real: descripción de la línea

4.1. Producto final

La empresa Calu's Café realiza manufactura de distintos platillos de alimentos

basados principalmente en tipos de carne (pollo, res, cerdo, entre otros) con
acompañamientos, siendo estos en la mayoría de las ocasiones ensalada y/o arroz. Se
proporciona al cliente otros tipos de platillos, como los denominados "típicos" siendo
populares las pupusas, sopas, yuca frita, refrescos o café. La empresa se enfocó para
satisfacer los paladares en los tiempos de comida del desayuno, almuerzo y merienda.

4.2. Sistema de producción

Bajo clasificaciones de sistemas de producción culinarios, se clasifica a Calu's Café como

una cocina tradicional. Se mencionan las características:

1. Se realiza inversión en instalaciones y equipos relativamente asequibles, la oferta de

equipamiento con la que cuenta este sistema de producción es mucho más amplia que para
otros tipos de cocinas.

2. Se efectúa una inversión alta en el personal trabajador.

3. El equipo utilizado puede adaptarse a nuevas tecnologías con el consiguiente aumento de

productividad.

4. Sistemas tradicionales de pedidos y de control de existencias.

5. Se puede enfrentar a un descontrol en la gestión de proveedores ya que al recibir

diariamente materia prima a ciertas horas establecidas.

6. Dedicación de tiempo para almacenamiento de producto es continua.

7. Suele existir un control real de la producción pudiendo surgir desviaciones en los

productos.
8. Se aplican cocciones tradicionales entre las que se pueden mencionar: asado, salteado,
fritura, estofado, entre otros. De esta manera se logra una protección de las características
organolépticas y por consiguiente una aceptación por parte de la clientela.

9. La oferta gastronómica puede ser de libre elección, al tener la facilidad que los menús
pueden ser fijos, estacionales, rotatorios, de mercado, de temporada, por festividad, entre
otros.

10. Se implementa un mayor número de profesionales en el rubro siendo cocineros,

ayudantes de cocina, auxiliares de cocina entre otros.

4.3 Ubicación
Calu´s café tiene su sede central ubicada el Bulevar Orden de Malta a la par de BCA
Credomatic Santa Elena en la cual se llevan a cabo los procesos principales de manufactura
recepción y gestión de materias primas (insumos) para luego mandarlos a su cede
secundaria ubicada junto a sus otros competidores directos en el área de Santa Elena,
Antiguo Cuscatlán, La Libertad. Específicamente la sede en SKYCOM call center.
Además, puedes contar con servicio de call center para ordenar a domicilio o entregas en el
establecimiento.

Ubicación en las sucursal del call center

Ubicación de la sede central de calu´s café.

4.4 Distribución
Estrategias de éxito.
La estrategia que utilizaron para posicionar este producto fue el Branding, resalta el poder
del producto y logra la credibilidad del consumidor. De esta manera cuando al consumidor
le llegue la necesidad de ingerir sus alimentos lo primero que se le viene a la mente es
alguno de los competidores directos debido a la propaganda que les den a sus productos
principales.

Transporte y venta:
 Se verifica que la comida este bien empaquetada y que cumpla con la calidad.
 Las bandejas son transportadas en vehículo hacia el puesto de venta.
 Cada bandeja de comida es colocada en una mesa térmica para preservar la
temperatura.
 Cada plato está constituido por una porción de proteína, una porción de arroz y una
porción de verduras.
 El producto está terminado y listo para ser consumido por el cliente.
4.5 Ventas

En esta etapa, el administrador debe de ser capaz de controlar todas las operaciones diarias
y las actividades “atrás del mostrador”, como lo son el manejo de proveedores,
capacitación, motivación y control de problemas como el manejo contable.
Analizando como el mercado alimenticio ha ido evolucionando “Calu’s Cafetería”, se ha
ido moviendo conforme al cambio constante que se da en el mercado, ya que minimizan en
lo posible los costos de producción para generar mayor rentabilidad, esto es, elección de
ciertos tipos de alimentos que poseen una demanda muy alta.
“Calu’s Cafetería” desde sus inicios (abril de 2015) ha tenido un crecimiento regular y
constante, pasando de operar en una casa matriz (Sucursal Montelena) a ofrecer sus
servicios a empresas de call center que están en los alrededores de la zona, con casi dos
años de experiencia, dos empresarios determinados han logrado adaptarse a la dinámica
constante del mercado de los alimentos, contando con empleados que se rigen por los
estándares de calidad aceptables para poder competir. Dado que la dinámica de mercado es
cambiante la tendencia de mercado que utilizaron “Calu’s Cafetería” Fue de: Medio plazo.
Esto es por qué no se pueden asumir riesgos fijando variables cuando hay un alto grado de
incertidumbre en los productos y tendencias de negocio en el mercado local, en otras
palabras, no se puede pensar a largo plazo mantener un menú fijo de alimentos si la línea de
comida no es de un solo concepto, y a su vez no se pueden mantener alimentos fijos si se
sabe que no siempre tienen una gran demanda.

Las tendencias siempre tienen que ir con un direccionamiento, en producto, servicio o

marca.
Direccionamiento – alto, mediano (intermedio), bajo.
Tiempo – corto plazo, mediano plazo y largo plazo.

“Calu’s Cafetería” utilizo el tipo de direccionamiento mediano que también se le denomina

intermedio, y lo hizo en un tiempo de mediano plazo en sus inicios, para mantenerse con
números sanos. “Calu’s Cafetería” tuvo que cambiar su técnica de tiempo, ahora ya no hace
planes a plazos intermedios pues es una empresa ya posicionada en los aspectos de
comercialización de alimentos preparados.
Las técnicas que ahora se utilizan para nuestros clientes objetivos son:

 Tiempo. Ahora se hacen proyecciones a corto y mediano plazo, las de corto plazo se
utiliza cuando se quiere hacer la promoción de un producto y queremos que su venta
sea rápida, entonces ponemos un parámetro de dos a tres semanas que es el tiempo a
corto plazo, pero ¿por qué “Calu’s Cafetería” hace esto? Siendo ya una empresa
reconocida no tiene ningún problema en que sus productos se vendan rápido, por
eso se proyectan en ese tiempo y así disminuyen el gasto en publicidad ya que el
anuncio no estaría pasando por mucho tiempo.

 Promoción. “Calu’s Cafetería” utiliza diversas categorías de promociones, ya que

tiene como canales de distribución a: call centers, edificios de oficina, empleados de
las empresas de los alrededores.

 Merchandising. Presentación de personal de ventas en los puntos de compra, para

incentivar a los clientes metas.

 Eventos. Se hacen eventos de promoción de productos, para que los clientes

conozcan más de la amplia cartera que se tiene.

4.6 Logística.

Se deriva de la logística ATO “Assemble To Order” es utilizado para productos en los

cuales ya existe una demanda de consumo. Aplica directamente para la elaboración de los
productos alimenticios, ya que según la opción de platillo que elija el cliente, es la que se
sirve en el momento, procediendo el cliente a seleccionar entre los diferentes platillos
diarios, el de su preferencia.

Categoría de proceso
La realización de los diferentes servicios se agrupa en cuatro grupos establecidos

1. Procesos previos de compra y recepción

2. Procesos de elaboración de los alimentos
 3. Procesos de traslados
4. Procesos de servicio al cliente

Cafetería tiene un bajo nivel de volumen, y una flexibilidad de procesos en un término

medio, considerando las diferentes opciones de comida que se tienen diariamente y las
variantes en cuanto a su elaboración

Análisis de procesos y puntos de control

1. Se hace un listado con los materiales e insumos necesarios

2. Procesos previos de compra y recepción: en los que se ven incluidos los

proveedores de los materiales, a los cuales se les hacen los pedidos, y las compras
directas de los insumos

3. Verificación de la calidad de los insumos recibidos, previos a su preparación, si

alguno está en malas condiciones se desecha

4. Se procede a realizar el producto

5. Verificación del producto final: si el cocinero detecta algún sabor o cocimiento no

adecuado, se procede a desechar el mismo

6. Traslados al call center y logística del producto, numero de productos por cada
traslado, medio utilizado, etc.

7. Contabilización de productos vendidos, ganancias etc.

5. Define (Definir)

5.1. Actores involucrados

Recursos Humanos

Gerencia
Dos gerentes, operaciones y administración, se encargan del contacto con los proveedores
de la materia prima para elaborar el producto, logística y tareas administrativas. El gerente
de operaciones es el encargado del diseño de los menús.

Operaciones

En total son empleados, los cuales están distribuidos de la siguiente manera:

 Chef principal: Encargado de decidir los métodos a utilizar para la preparación de

los platos, es también el encargado de recibir los productos brindados por los
proveedores. Él es el líder de la cocina y el canal directo de la gerencia para
transmitir órdenes.
 Cocineros: Son tres empleados, su papel principal es cocinar y preparar todos los
platos, también realizan labores de limpieza dentro de la cocina.
 Auxiliar de cocina: Son dos empleadas encargadas de apoyar en áreas donde el
equipo necesite más ayuda, es también la encargada de la fabricación de platos
típicos y frescos.
 Baristas: Son 5 baristas encargados de todo lo referente al café que se ofrece.
 Cajero/a: Un empleado, recibe los pedidos de parte de los clientes y cobra la cuenta
de estos. Posee un horario rotativo y se turna entre las empresas cliente y la
cafetería.
 Meseros: Cuatro empleados, son los encargados de servir los platos y el café a los
comensales, poseen horarios por turnos

Proveedores

AGROINDUSTRIA GUMARSAL S.A DE C.V

Productos: harinas de maíz nixtamalizada, harinas de trigo, arroz blanco, arroz precocido,
frijol en grano, frijol preparado, avenas

COMPAÑÍA AZUCARERA SALVADOREÑA (CASSA)

ASOCIACIÓN DE AVICULTORES DE EL SALVADOR

Todo lo relacionado con aves, lácteos.

5.2. Antecedentes.

“Calu’s Cafetería inicia operaciones en abril de 2015 a nivel de comida a la vista. Se

preparaban diferentes alternativas de exquisitos alimentos caseros y comida típica
salvadoreña, al mismo tiempo se ofrecía café de la más alta calidad, con diferentes métodos
de preparación, promoviendo los sabores exóticos y cafés con historia para la degustación.
Pronto incursionaron en el área de servicios empresariales de almuerzos y se expandieron a
desayunos y cenas. En la actualidad, su enfoque principal es el café, pero sin dejar de lado
el local en el cual aún se comercializan desayunos y almuerzos de gran calidad.

5.3. Exigencias del cliente

 La calidad del café

El producto es lo más importante. Aunque hay gustos para todo, un buen producto es uno
de los elementos de la experiencia de cliente más importante. Sin un buen producto, no hay
buena experiencia.

 La rapidez.

Si la rapidez es siempre fundamental, en este tipo de situaciones es vital ya que,

habitualmente, el tiempo dedicado a tomar el café no suele ir más allá de unos minutos, que
nadie quiere desperdiciar esperando a que le sirvan o le cobren.

 La ubicación.

Que se encuentre cerca del trabajo, del autobus, del colegio, del centro. La ubicación es
fundamental en estos negocios. Nadie quiere perder tiempo en desplazarse para hacer algo
que solo le llevará unos minutos, que es degustar un buen café.

 El precio

En este tipo de productos de pequeños importes, el precio no es muy determinante porque

no marcará grandes diferencias. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el consumo suele
ser recurrente y una pequeña diferencia multiplicada por 25 ó 50 visitas al mes puede
terminar siendo considerable, aunque puede ser compensada con otros elementos.

 Productos complementarios

Muchos clientes van a una cafetería a desayunar o almorzar. Por ello, uno de los elementos
importantes es la variedad de opciones que ofrezca la cafetería: pinchos, bollos, zumos, etc.

 Wi-fi y periódicos

Uno de los propósitos del café de la mañana es ojear el periódico físico u online, actualizar
las redes sociales, consultar el e-mail o trabajar en el ordenador. Por ello, disponer de
conexión wi-fi y de los periódicos de la mañana serán elementos que el cliente apreciará.

 Conectores disponibles

Cada vez llevamos encima más aparatos tecnológicos que debemos recargar. La
disponibilidad de enchufes o conectores y la indicación de su disponibilidad puede ganar la
fidelidad de muchos clientes, que valorarán enormemente este servicio.

 Detalles

Que te presenten el café con una forma en la espuma, que venga acompañado con una
galleta o bombón, que con los pinchos haya una buena ración de pan, que haya opciones
como leche desnatada, azúcar moreno, etc.

 Tipología de clientes

Por su ubicación, cercana a centros de negocio o instituciones, en algunos locales de

hostelería es frecuente que se den cita profesionales del mismo perfil. Esto será interesante
para otros profesionales, a la hora de hacer contactos y de que surjan posibilidades de
negocio. En otros casos, será un lugar de reunión de otros profesionales que busquen
“escapar de los jefes”.

5.4. Procesos de producción

  Entrada verde

El café entra en sacos de entre 60kg y 70kg paletizado, según llega se coge una muestra, se
identifica, se etiqueta y se coloca en las estanterías.

 Humedad

Se comprueba la humedad de cada una de las partidas de café a su llegada mediante un

medidor de última generación.

 Realización de una criba

Se realiza una criba del café crudo en origen para asegurarnos de que tenga un tamaño
apropiado y, a la vez, separar cualquier elemento extraño que pudiera acompañar al grano.

 Ensilado del café verde

Ensilamos el café verde y lo hacemos en un silo distribuido en celdas y por calidades,

donde se le asegura un nivel óptimo de frescura y limpieza que el saco original no
garantiza. Se cogen los sacos, se abren y se ensilan en silos de verde de 5 toneladas. Los
orígenes de gourmet y cafés especiales los mantenemos almacenados en sacos y su
tratamiento es más artesanal y manual.

 El tueste

El tueste se realiza por separado dependiendo del origen y criba, ya que el comportamiento
de cada tipo de café es diferente. Se tuesta por orígenes, esto se hace así porque cada
procedencia tiene una humedad y cualidades diferentes y esto hace que el tiempo de tueste
y temperatura difiera entre ellas (si se mezclan orígenes en el tueste provoca que unos
granos estén más tostados y otros más crudos creando el efecto “bandera”).

Tres Tipos De Tostadoras

 Tostadora de natural.

Tostada de café natural entra 120 kilos de verde cada 17 minutos aproximadamente.

 Tostadora de torrefacto
Tuesta café torrefacto entra 120 kilos de café verde y 20 kilos de azúcar cada 25 minutos
aproximadamente.

 Tostadora de gourmet

Tueste artesanal de 15 kilos de verde cada 18 minutos aproximadamente.

 Enfriado, limpiado y criba del café

Después del tueste entra en nuestros enfriadores y por aire pasa por el despedrado e imanes
y cribas que limpian el café de metales piedras palos… dejando el café totalmente limpio
de impurezas.

 Peso de mermas

En esta fase el café pasa a la pesadora que calcula la merma del café que suele estar entre
16% y el 18%.

 Ensilado del café tostado

El ensilado de café tostado se hace mediante TRANSICAF, un ciclón receptor de

características especiales que recibe la cantidad de producto en condiciones óptimas para
evitar la rotura de los granos de café tostado. La molienda se lleva a cabo en un molino de
cilindros de alto rendimiento. Se ensila el café tostado por orígenes.

 Mezcla del blend

Se pesan y mezclan los diferentes orígenes creando el blend deseado.

 El transporte

El transporte es neumático por el método de impulsión mediante una Bomba Root de alta
presión, lo que asegura una estanquidad absoluta que cualquier otro sistema no permite.

 Envasado del grano

El envasado del grano se realiza al vacío, añadiendo una válvula de seguridad

unidireccional, que permite la desgasificación del producto y evita la entrada de oxígeno.
Pasa a nuestra máquina de envasado en grano donde se envasa en kilos o en 250gr. Y se le
imprime lote y caducidad.
  Molido del café

El café se muele en un molino industrial con una producción de más de 1500 kilos hora,
dándole el punto de molienda necesario para poder elaborar una excelente taza.

 Envasado del Molino

El café ya molido entra en nuestra máquina de envasado donde se envasa en paquetes duros
al vacío o paquete blando con válvula de semivacío.

5.5 Value stream mapping actual

Pedido Control de producción Pedido

semanal diario

Proveedor de
carnes, pollo y café Clientes

Semanal Diario

Proceso A Proceso B Proceso C Entrega

Preparación de Cocción de las Unión de todos Entrega de
las carnes rojas carnes y de los los alimentos platillos de
y blancas acompañamient (carnes y carne o pollo y
sazonandolas os (arroz, café) y complementos) sus
preparación de para hacer el complementos
la ensalada platillo

Tiempo: 10 min Tiempo: 30 min Tiempo: 5 min

# Operarios: 2 # Operarios: 2 # Operarios: 3
# Turnos: 1 # Turnos: 1 # Turnos: 1
 5.6 Objetivos

General

Satisfacer el paladar y las necesidades alimenticias de los clientes ofreciendo diferentes

opciones de comidas que tengan gran sabor y calidad en el servicio a los clientes con
excelencia.

Específicos

 Lograr expandirse en gran medida en todo el territorio salvadoreño siendo así una
cadena de servicios de calidad.
 Obtener reconocimiento nacional por la gran calidad y variedades de productos
alimenticios que se brindan y así también por el profesionalismo de los empleados
al brindar los servicios con excelencia.

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%20Manufacturing%2C%20o%20tambi%C3%A9n,tipo%20de%20valor%20al
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