UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Facultad de ciencias administrativas y contables

Escuela Profesional de administración y sistemas

GERENCIA DE PRODUCCION Y OPERACIONES

Presentado por:
Sayago Cabezas Araceli
Ramos Parejas Luisa
Huayhua Nalvarte Jose Maria
Andrade Paraguay Alex
Martinez Rojas Berinson
Pizarro Mayta Rubi

Asignatura:
Gerencia de produccion y operaciones
Docente:
Lic.Admi. Gustavo Alexander Diaz Chancon

Área de Investigación:
…………………………………….

Línea de Investigación:
…………………………………….

La Merced – peru
2018
 DEDICATORIA

El presente trabajo es dedicado a cada uno de

nuestros familiares, a quienes han sido parte
fundamental para el trabajo monográfico.
ÍNDICE DE TABLA
INTRODUCCION
 I. CAPITULO

LA GERENCIA DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

1.1 Definición

Es la administración de los recursos directos necesarios, para producir los bienes y servicios que
ofrece una organización, y que se venderán a los clientes (personas) u otras empresas. La gerencia de
operaciones y producción tiene los siguientes objetivos.

1.2 Objetivos de la gerencia de operaciones

 Reducir el tiempo de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y de prestación de los

servicios.
 Alcanzar y mantener una calidad elevado, con bajos costos.
 Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.
 Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
 Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo, finanzas, personal)
para alcanzar las metas.
 Trabajar eficazmente con los proveedores y nuevos socios, así como ser agradables para los
clientes.

1.3 Productividad

La palabra productividad, se utilizó por primera vez en 1774, por el economista francés Francois
Quesnay, para explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart,
quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la
productividad.

En 1950, en París, la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) la

definió como el cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla (parcial).

1.4 Gerencia de procesos

1.4.1 Proceso

Un proceso es "una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo propuesto". Un

trabajo es un proceso, e igualmente lo son los diferentes componentes del mismo.
Todos los procesos tienen dos elementos en común:
 Insumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.
 Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.

1.5 Producción

Producción es el acto intencional de fabricar algo útil. Implica generación de bienes y/o servicios.
Es la actividad económica que aporta valor agregado a la creación y suministro de bienes y servicios,
es decir, consiste en la elaboración de productos o servicios y, al mismo tiempo, de la creación de
valor.

1.5.1 Sistema de producción

Un sistema de producción proporciona una estructura que agiliza la descripción, ejecución y el

planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción de
bienes y/o servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que
se relacionan con la función de producción y los sistemas de transformación que se emplean. De la
misma manera los sistemas de producción tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas
diarias de adquisición y consumo de recursos. Los sistemas de producción se clasifican de la siguiente
forma:

a) Físicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Técnicos y Civiles o Sociales.
d) Abiertos y Cerrados.
e) Por Proceso y por Órdenes.

a) Sistemas físicos y abstractos: los físicos son aquellos sistemas que existen en la realidad
(físicamente), mientras que los abstractos solo existen en forma conceptual o en la mente de
alguien.

b) Naturales y elaborados: los naturales son aquellos confeccionados por la naturaleza y los
elaborados son los creados por el hombre.
 c) Técnicos y civiles o sociales: los técnicos son los que integran y aplican la tecnología para
alcanzar una meta, mientras que los civiles o sociales tienen como finalidad la satisfacción de
un objetivo social.

d) Abiertos y cerrados: los abiertos son aquellos donde es muy difícil predecir su
comportamiento, y la retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es
subjetiva (como el organismo del cuerpo humano). Los cerrados son aquellos que tienen
objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinadas, por lo cual el control,
retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

e) Por proceso: es aquel donde por medio de un proceso común se elaboran todos los productos,
y en el sistema de producción por órdenes cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.

Los sistemas productivos con base en su proceso se clasifican en continuos, intermitentes,

modulares y por proyectos:

1. Sistemas continuos: son aquellos en los cuales las instalaciones se uniforman en cuanto a las
rutas y los flujos, en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede
adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de
producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de
artículos estándar es características de estos sistemas.

2. Sistemas intermitentes: son aquellos donde las instituciones deben ser suficientemente
flexibles para manejar una gran variedad de productos y características de estos. Las
instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse
a la gran variedad de propiedades de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden
requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto
no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de
sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos.
 3. Sistemas modulares: hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente
alta y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea fundamental consiste
en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos (módulos), los cuales se
ensamblan de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos.

4. Sistemas por proyectos: se logra través de una serie de fases; en este tipo de sistemas no
existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u
operaciones individuales, que deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los
objetivos finales. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que
representa la planificación y el control administrativo.

1.6 Fases de sistema de producción

Las fases de un sistema de producción pueden ser expresadas de la siguiente forma:

a) Nacimiento del sistema: es el proceso para generar las ideas, con el fin de producir un
producto y/o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, producción, capital, etc.
b) Diseño del producto y selección del proceso: delineación de las especificaciones o la forma
final del producto y/o el servicio, como se va hacer (maquinarias, equipos, etc.).
c) Diseño del sistema: determinar los sistemas de producción, inventarios y control de calidad,
así como la dotación del personal etc., que se requiere para la fabricación del producto y/o
servicio.
d) Arranque del sistema: pueden existir problemas en el inicio. Requerirá cambios en el diseño,
redistribución y ajuste de personal, hasta que se logre un estado estable.
e) Transformación o muerte: se requieren diseñar nuevos productos, cambios importantes en los
métodos de fabricación. Si el sistema no puede ajustarse morirá.

1.7 Diseño del producto

1.7.1 Definición

Es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan al producto un valor

especifico, y se transmite a las operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las
características que se desea tenga el producto.
El diseño del producto puede ser de tres tipos: funcional, industrial y para la manufactura.

• Funcional: desarrolla el modelo operativo del producto, sin importar cuál sea su aspecto.
• Industrial: se realiza por cuestiones de estética y orientado al usuario.
 • Para la Manufactura: traduce el diseño funcional a un producto que pueda fabricarse,
considerando: materiales y proceso (tratando siempre que sea de buena calidad y de
reducir el costo).

En conclusión, se debe diseñar un producto que funcione, que sea agradable para el usuario, y que
este lo pueda comprender y saber cómo utilizarlo, rápidamente y sin manual de instrucciones.

1.8 Fases del diseño del producto

El mercado actual está cada vez más saturado de productos del mismo tipo, pero de numerosas
marcas, lo cual hace difícil que un producto se diferencie de los demás y quede en la memoria del
cliente para que sea su elección a la hora de hacer la compra. Durante el proceso de diseño de un
producto, el principal objetivo es la originalidad de este, su diferenciación con respecto a la
competencia y convertirlo en la solución a la necesidad del cliente. Las fases del diseño del producto
se presentan a continuación:

 Generación de la Idea: es la búsqueda y evaluación de las necesidades del consumidor. Al

final se seleccionan y clasifican las mejores ideas.
 Selección del Producto: se realiza el análisis de mercado y la estructura económica
(factibilidad en general), y se eligen las características específicas del producto.
 Diseño Preliminar: realización de la evaluación de opciones de diseño (confiabilidad,
fabricación, vida útil, etc.), y luego de una evaluación se selecciona el mejor diseño (con base
en la fabricación).
 Diseño Final: Desarrollo y pruebas, estudios de simulación, se establecen las especificaciones
finales y los esquemas de montaje. Luego se esta fase se debe verificar si existe la
infraestructura necesarias para fabricar el producto o si se necesitan instalaciones.
 Selección del Proceso: en esta fase se evalúan las opciones de tecnologías y métodos y se
selecciona la tecnología, equipos y flujo de proceso, finalmente se toman decisiones de otras
fases, como planificación de la producción y programación del trabajo.

1.9 Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto es la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que
permanece en el mercado. El concepto de "ciclo de vida de un producto" es una herramienta de
marketing, y trata de las condiciones bajo las cuales un producto se vende y cambia a lo largo del
tiempo, ya que los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de
introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente; en este sentido varían las
ventas, las estrategias de precio, distribución, promoción, etc., las cuales deben ajustarse teniendo en
cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
En el ciclo de vida del producto se distinguen cinco etapas: desarrollo, introducción, crecimiento,
madurez y declinación, las cuales se explican brevemente a continuación:

a) Desarrollo: se despliegan, entre otros, los procesos de concepción de la idea, desarrollo del
proyecto e investigaciones anteriores a su lanzamiento y producción masiva.
b) Introducción: se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, y el área de marketing
aplica todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración
original. La política de precios debe ser estratégicamente decidida para facilitar la rápida
penetración. En esta etapa, las ventas son bajas, los gastos en promoción y distribución son
altos, las utilidades son negativas o muy bajas.
c) Crecimiento: posicionamiento definitivo del producto, se consolidada su cobertura y
comienza a aumentar su participación en el mercado, con muy buena cobertura en los canales
de distribución, utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial.
Las ventas suben con rapidez y los precios declinan como un esfuerzo de la empresa por
incrementar las ventas y su participación en el mercado.
d) Madurez: el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene, pero con una máxima
participación en el mercado y niveles excelentes de contribución y rentabilidad final; altos
índices de fidelización de clientes y elevada rotación de inventarios en la empresa y los
puntos de ventas.
e) Declinación: la demanda disminuye y las ventas caen a su nivel más bajo. Pérdida de
participación de mercado y utilidades. La promoción se reduce al mínimo y los canales de
distribución lo dan de baja en su comercialización. Llegó la hora de tomar la decisión de su
retiro definitivo.

1.10 Ciclo de vida del producto

1.10.1 Selección de procesos y equipos

Esta etapa determina y selecciona el tipo de proceso productivo que se utilizará, el flujo de
producción y la distribución de planta (layout). Es una decisión de naturaleza estratégica y tiene suma
importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las
operaciones.
Los procesos pueden ser continuos, repetitivos e intermitentes:
 1. Procesos continuos: funcionan las 24 horas al día, para evitar costosas detenciones y
arranques.
2. Procesos repetitivos: son aquellos donde se producen artículos en grandes lotes durante
períodos considerables.
3. Procesos intermitentes: procesamiento en pequeños lotes, muchas veces de acuerdo con
requerimientos del cliente.

En la selección de equipos se toman en consideración variables de decisión que determinarán los

equipos que se utilizarán en un proceso, tal como se expone a continuación:

1.11 Los servicios

1.11.1 Definición de servicio

Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente

(natural o jurídico). A nivel económico y en el ámbito del marketing, se suele entender por servicio a
un cúmulo de tareas desarrolladas por una empresa para satisfacer las exigencias de sus clientes. De
este modo, el servicio podría prestarse como un bien de carácter no material, por lo tanto, quienes
ofrecen servicios no acostumbran a hacer uso de un gran número de materias primas y en algunos
casos poseen escasas restricciones físicas.
En este sentido sería necesario establecer que existen multitud de tipos de servicio, y entre los más
significativos se encuentran los llamados servicios públicos y los servicios privados. El primer tipo es
aquel que se caracteriza porque engloba a una serie de actividades que son realizadas por
profesionales y técnicos que se encuentran trabajando en la administración pública, y el segundo tipo
de servicios citado, el privado, se caracteriza porque define a las actuaciones que son realizadas por
profesionales y técnicos que dependen de empresas privadas.

1.12 Naturaleza e importancia de los servicios

La naturaleza e importancia de los servicios, radica en los siguientes preceptos:
• Cada individuo es un experto en servicios.
• Los servicios son idiosincrásicos: lo cual significa que funciona bien para proporcionar un
tipo de servicio, puede ser desastroso con otro.
• La calidad del trabajo no es equivalente a la calidad del servicio.
• La mayoría de los servicios contienen una mezcla de atributos, tangibles e intangibles que
constituyen un paquete de servicios.
• Los servicios de alto contacto se viven, los bienes se consumen.
• La gerencia eficaz de los servicios requiere una buena comprensión de mercadotecnia y
manejo de personal, así como de las operaciones y producción.
 • Los servicios muchas veces requieren de ciclos de contacto, que implican interacciones cara a
cara, por teléfono o correo.

1.13 Clasificación operativa de los servicios

Aparte de la clasificación, respecto al sector económico donde se desempeñan que catalogan los
servicios como públicos y privados. También se pueden clasificar de acuerdo a su naturaleza en:

 Financieros
 Salud
 Transporte
 Educativos
 Seguridad
 Alimenticios
 Otros
De igual forma, de acuerdo con la participación del cliente en el sistema (grado de contacto), los
servicios se pueden ser de alto y bajo grado de contacto con el cliente:
 Alto grado de contacto con el cliente, tienen características como:
 Difíciles de controlar.
 El cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza y calidad del servicio.
 Operaciones cerca del cliente.
 Bajo grado de contacto con el cliente, con las siguientes particularidades:
 El cliente no participa en la mayoría de los pasos del proceso.
 Operaciones pueden estar alejadas.
 Fáciles de controlar.

1.14 Diseño de los servicios

Para el diseño de los servicios se tienen tres enfoques, a saber, los considerados como línea de
producción, aquellos donde predomina la participación del cliente y los de atención personal, cada
uno con características distintas:

 Línea de producción (McDonald`s, por ejemplo):

 Considera los procesos de servicios como de producción.
 Subordinación del servidor al servido.
 El trabajo está orientado hacia la producción eficiente de resultados y no hacia la atención a
los demás.
 Participación del cliente (Gasolineras, cajeros, por ejemplo):
 El servicio será mejor si los clientes participan de manera activa en la producción del servicio.
  Hay que convencer a los clientes de que es para su beneficio.
 Hay que capacitar a los clientes en lo cual debe hacer para recompensarlos.
 Atención Personal (Renaware, por ejemplo):
 Servicio personalizado donde esté el cliente.
 La empresa vive para el cliente y las personas que prestan el servicio (vendedores,
promotores, etc.).
 Garantía del servicio o devolución.

1.15 Gerencia de operaciones

Podemos definir la Administración o Gerencia de Operaciones como el área de la Administración

de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y
control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el
objetivo de la Gerencia de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva
sustentable para la empresa. La Gerencia de operaciones es la responsable de la producción de los
bienes o servicios de las organizaciones. Los Gerentes de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la
Gerencia de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
Por qué estudiar Gerencia de Operaciones. La Administración de Operaciones es una de las tres
funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras
funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual
resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por
ello que estudiamos cómo se organiza la gente para producir , y la forma en que los bienes y servicios
son generados. Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción
costosa de una organización.

Funciones principales del Gerente de Producción

La mayoría de los gerentes de producción tienen responsabilidades tanto en la fábrica como en la
oficina. A menudo actúan como enlace entre los administradores de la fábrica y la alta gerencia de la
empresa.
En su trabajo del día a día, garantizan el buen funcionamiento de la línea de producción,
supervisan el trabajo del personal y hacen frente a los problemas, como averías de la maquinaria.
Comprueban que haya suficiente materia prima en stock y que el espacio de almacenamiento
disponible para los productos terminados sea suficiente. Son La responsabilidad de la aplicación de
los procedimientos de salud y seguridad también podría recaer en el Gerente de Producción.
 Para planificar la producción futura, el Gerente de Producción tiene que pensar en los siguientes
factores:

 El coste de las materias primas.

 Los nuevos diseños de los productos.
 La maquinaria y procesos apropiados.
 La cantidad de personal necesaria.
 Los desarrollos tecnológicos.

Por otra parte, un Gerente de Producción debe poseer las características de un líder. Su capacidad
de influenciar, motivar y conducir personas hacia una determinada dirección deben de ser bien
evidentes porque son condiciones necesarias para garantizar la producción de la calidad en la
empresa. Otros atributos como capacidad de síntesis, objetividad, agilidad para tomar decisiones,
poder de convocatoria, etc.

1.16 Valor agregado

El valor agregado es la característica extra que un producto o servicio ofrece con el propósito de
generar mayor valor dentro de la percepción del consumidor. Éste término puede ser el factor
determinante entre el éxito o el fracaso que una empresa tenga, debido a que se encarga, también, de
diferenciarla de la competencia.
Éste plus que las empresas tienen se da en todos los ámbitos, es decir, tanto en servicios de
consumo como en equipos electrónicos. La gerente general de Altos Ejecutivos CPI (Communications
& Power Industries) Internacional, Inés Pardo, declaró en la Revista de Investigación de la
Universidad La Salle que valor agregadoes “hacer algo más de lo que a uno le piden o por lo que a
uno le pagan”.
El valor agregado significa llevar a la empresa o producto pasos adelante de lo esperado para
generar ventas y obtener más clientes, muchas de estos valores se dan por medio de la palabra regalar
lo que ha generado que el público se interese más.
Algunos ejemplos de valor agregado que utilizan algunas empresas son:

1) Contar con áreas para niños dentro de restaurantes. Lugares como Vips, Palacio de Hierro y
Toks lo implementan.
2) Ofrecer productos de consumo mientras los clientes esperan un servicio. Ihop implementa un
claro ejemplo de esto cuando ofrece tazas de café a los que esperan su turno de entrada.
3) Asesorías gratuitas en la compra de un artículo. Canon cuenta con este sistema en la compra
de una cámara.
1.17 Producto
1.17.1 Concepto

En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una
forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genérico que todo mundo
comprende: manzanas, pelotas de beisbol, etc.
Los atributos del producto que suscitan la motivación del consumidor o provocan los patrones de
compra no se incluyen en esta definición tan estricta. Por ejemplo un volswagen y un datsun son el
mismo producto: un automóvil.
Una interpretación más amplia del término reconoce que cada marca es un producto individual. En
este sentido un traje Giorgio Armani y un traje Gucci son diferentes productos.
Pero el nombre de marca indica una diferencia en el producto al consumidor, y ello introduce en la
definición el concepto de satisfacción de necesidades o deseos del consumidor.
Cualquier cambio de una característica física (diseño, color, tamaño, etc.) por pequeño que sea,
crea otro producto. Cada cambio brinda al productor la oportunidad de utilizar un nuevo conjunto de
mensajes para llegar a lo que esencialmente es un mercado nuevo.
Podemos ampliar aun más esta interpretación. Un televisor RCA adquirido en una tienda de
descuento y pagarlo en efectivo es un producto diferente al modelo idéntico que se compra en una
tienda de departamentos. En ella el cliente paga un precio más alto por el televisor. Pero la compra a
crédito, se lo entregan sin costo adicional y recibe otros servicios de la tienda.
El concepto de producto incluye ahora los servicios que acompañan a la venta, y así nos hemos
acercado a una definición que es de utilidad para el personal de mercadotecnia.

1.17.2 Clasificación de los productos

Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar los programas de
mercadotecnia en muchas firmas, también es útil dividir los productos en clasificación homogénea.
Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, los mercadólogos han
desarrollado varios sistemas de clasificación de productos normalmente en una o dos veces que se
basan en sus características.
Los productos pueden clasificarse en tres grupos según su durabilidad o tángibilidad.
Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias veces
que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabón y la sal.
Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen
refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones.
 Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos
para su propio consumo. Por lo general, los mercadologías clasifican estos bienes basándose en los
hábitos de compra del consumidor.

Los bienes de uso común son bienes de consumo que el cliente suele comprar con frecuencia, de
manera inmediata y con el mínimo esfuerzo en la comparación y la compra. Los ejemplos incluyen el
tabaco, el jabón y los periódicos. Los bienes de uso común se pueden subdividir en bienes básicos, de
impulso y de emergencia.

Los bienes básicos son aquellos que los consumidores compran de manera regular, como la salsa
catsup, Heinz, o las galletas Ritz. Los bienes de adquisición impulsiva se compran sin planearse o
buscarse; por lo general se encuentran al alcance en muchos lugares, porque los clientes rara vez los
buscan. Así, los chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya que de otra forma a los
clientes no se les ocurrirá comprarlos.

Los bienes de emergencia se compran cuando la necesidad es urgente: paraguas durante un

aguacero, o botas y palas durante una tormenta de nieve. Los fabricantes de bienes de emergencia los
colocan en muchos puntos de venta, para evitar perder esta ejemplo: el momento en que el cliente los
necesita.

Los bienes de comparación son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de selección
durante el cual el cliente los compara en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo. Son ejemplos
de ello los muebles, la ropa, los autos de segunda mano y la mayor parte de los aparatos
electrodomésticos. Los bienes de comparaci6n pueden dividirse en uniformes y no uniformes.

Los bienes de comparación uniformes son similares en cuanto a la calidad, pero lo bastante
diferentes en cuanto al precio. Pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes,
las características del producto son a menudo mas importantes que el precio. Si lo que el cliente
quiere comprar es un traje nuevo, el corte, la calidad y el aspecto serán mas importantes que una
pequeña diferencia en el precio. El que vende bienes de comparación no uniformes tiene que ofrecer
un gran surtido para satisfacer los gustos de cada individuo y también tener vendedores bien
entrenados capaces de proporcionar información y consejo al cliente.

Los bienes de especialidad son bienes de consumo con alguna característica muy especial, o de una
marca específica, por los cuales un grupo importante de compradores esta dispuesto a hacer un
esfuerzo de compra. Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos específicos de autos,
componentes de aparatos estereofónicos, equipo fotográfico y ropa de hombre. Los compradores no
suelen comparar los bienes de especialidad: no invierten en ello mas que el tiempo suficiente para
llegar a la tienda y llevarse el producto. Aunque este tipo de tiendas no necesitan estar en lugares
especialmente cómodos, si tienen que informar a sus clientes sobre su localización.

Los bienes de consumo que el cliente no conoce. Los nuevos que aunque sepa de ellos no la
compra, como los detectores de humo o los aparatos de discos compactos son productos, hasta que el
consumidor se entera de su existencia por los medios.

Bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones
para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. Así, la diferencia entre los bienes de
consumo y los industriales se basa en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra
una podadora de césped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo
comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio de diseño de jardines, se convierte en un
bien industrial.
Los bienes industriales se clasifican según la forma en que participan en el proceso de producción
y según su costo. Existen tres grupos:

1.17.3 Ciclo vital del producto

Ha semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida: crecen (en ventas), luego
declinan (envejecen) y con el tiempo terminan por ser reemplazados.
Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide generalmente en cuatro
etapas fundamentales: Introducción, Crecimiento, madurez y declinación.
La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las cuatro
etapas porque:

• Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del
producto.
• Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo vital.
• La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio.
Además las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado varían
en cada una de sus etapas y lo que es más importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello
que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se encuentra su producto
en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes
diferirán según la etapa.
1.17.4 Etapa de introducción del producto
Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una producción a
gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por
primera vez y puesto a disposición de los compradores, la Introducción lleva tiempo y el crecimiento
de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el café instantáneo el jugo de naranja
congelado y otros subsistieron durante muchos años antes de que entraran en una etapa de crecimiento
rápido.
En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos de
distribución y promoción son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los
gastos de promoción son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e
impulsarlos a que los prueben.
En muchos aspectos la etapa de introducción es la más riesgosa y cara, sin embargo, en el caso de
productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede
diseñarse para estimular la demanda primaria más que la secundaria es decir, el tipo de producto se
pone de relieve y no la marca del vendedor.

1.17.4.1 Etapa de crecimiento

En esta etapa de crecimiento o aceptación del mercado las ventas crecen rápidamente, los
competidores entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las utilidades
resultan sumamente atractivas. El creciente número de competidores dará lugar a un incremento en el
número de distribuidores y las ventas subirán repentinamente porque los revendedores construirán sus
inventarios. Los precios permanecerán estables o disminuirán ligeramente. Los productores seguirán
gastando lo mismo o un poco más en promoción para mantenerse en la competencia y seguir
educando el mercado. Las empresas optan por una estrategia promocional de "Compren mi producto"
más que por la de "Pruebe mi producto"
En esta etapa las compañías utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rápido;
mejoran la calidad del producto y agregan nuevas características y modelos; penetran nuevos
segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribución; la publicidad cambia.

1.17.4.2 Etapa de madurez

Esta etapa se caracteriza por la acentuación de la competencia, la disminución de las ventas y la
disminución de utilidades, normalmente esta etapa es la más larga que las anteriores en donde en la
primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a
estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el
mercadólogo son mayores porque esta tratando con productos maduros, la disminución de las ventas
hacen que los productores tengan muchos artículos que vender, a su vez este exceso de capacidad
implica mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su
publicidad y promociones de ventas y a subir sus presupuestos de investigación y desarrollo para
mejorar el producto. Estas medidas implican que las utilidades disminuyan. Los más débiles
empezaran a salir del mercado y a la larga solo quedaran los que ocupen las mejores posiciones.
Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la
mejor defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de
mercadotecnia.
 Modificación del Mercado

Para incrementar el consumo del producto actual se puede modificar el mercado de la siguiente
manera:

 Buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado

 Buscando incrementar el uso entre los usuarios del momento
 Buscando reposicionar la marca para atraer un segmento mayor o de crecimiento más rápido.
 Modificación del Producto.

También es posible modificar las características del producto con:

• Una estrategia de mejoramiento de la calidad tiende a incrementar el desempeño del
producto-duración, confiabilidad, rapidez, sabor. Esta estrategia es válida cuando la calidad es
susceptible de mejorar cuando los compradores creen que ésta ha mejorado y cuando son
muchos los consumidores que buscan una mejor calidad.
• Una estrategia de mejoramiento de aspecto, añade nuevas características que hacen más útil,
seguro o conveniente el producto. (Japoneses, con artefactos y copias de aparatos)
• Una estrategia de mejoramiento del estilo tiende a incrementar el atractivo del producto para
atraer a los compradores que deseen algo nuevo, por ejemplo (Nuevos colores, diseños,
sabores, ingredientes, o empaques para revitalizar el consumo.

 Modificación de la mezcla de mercadotecnia

También se puede modificar las ventas del producto modificando uno o varios elementos de la
mezcla:
• La reducción de precios puede atraer a nuevos usuarios y clientes de la competencia.
• Lanzar una campaña de publicidad más efectiva o utilizar técnicas más agresivas de
promoción de ventas como descuentos comerciales o para los clientes, obsequios y concursos.
• Cambiar canales de distribución más amplios a través de comerciantes de tipo masivo, si está
en crecimiento.
 • Ofrecer nuevos servicios a los compradores, y mejorar los que ofrece.

1.17.4.3 Etapa de declinación del producto

A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final.
La declinación puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rápida como los juegos de
video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante años.
Razones de la declinación:

• Avances tecnológicos
• Cambios en los gustos de los consumidores
• Creciente competencia
Mantener un producto débil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere, hay
muchos costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e
inventarios, atención de los publicistas y vendedores que podría dedicarse con más provecho o hacer
saludables otros artículos más productivos. Su pérdida de reputación puede repercutir en la imagen de
la compañía y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser a futuro, pues la conservación de
productos débiles demora la búsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada, influye
negativamente en las ganancias del momento y debilita la posición de la empresa para el futuro.
En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el
envejecimiento de los productos:

• Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y
por otra parte puede decidirse reposicionar la marca.
• Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento, investigación
y desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en un
nivel más o menos adecuado durante cierto tiempo.
• Retirar el producto de la línea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra compañía o
simplemente liquidarlo a su valor de desecho.

1.17.5 La línea de productos

Un extenso grupo de productos, que están destinados a usos esencialmente semejantes y que
poseen características físicas muy parecidas, constituyen una línea de productos.

1.17.6 Decisiones sobre la amplitud de la línea de productos

 Los gerentes de línea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la línea de productos.
Esta última será demasiado estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al añadir productos; será
demasiado amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La
amplitud de una línea de productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compañías que
desean ser reconocidas como organizaciones de línea completa, o que buscan una alta participación de
mercado y un desarrollo del mismo, ofrecerán líneas más amplias. Cuando alguno de los productos
dejan de ser rentables, estas empresas se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas
compañías que están interesadas en una alta rentabilidad, por lo común manejan líneas más estrechas,
de productos seleccionados.
Las líneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las empresas deben planear
este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar sistemáticamente su línea de productos de
dos maneras: expandiéndola y complementándola.

1.17.7 Decisiones sobre la extensión de la línea de productos

Cada línea de producto de una compañía cubre un gama de los productos que ofrece la industria en
general. Por ejemplo los automóviles BMW están colocados en la categoría de precios medios-altos
dentro del mercado, mientras que Toyota se centra en la categoría de precio medio. La ampliación de
una línea de producto se da cuando una compañía extiende su línea más allá de la categoría que
ocupaba. La compañía puede ampliar esta línea hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos.

 EXTENSIÓN HACIA ABAJO:

Muchas compañías empiezan colocadas en la parte superior del mercado y luego amplía sus líneas
hacia abajo. Puede hacerlo por varias razones. Quizá encuentre que en la parte inferior el crecimiento
es más rápido; o desde un principio penetró en la parte superior para establecerse una imagen de
calidad y luego descender. La compañía puede también añadir un producto de la categoría inferior
para cerrar un hueco en el mercado que podría atraer a un nuevo competidor. O se siente atacada en la
parte superior y responde en la inferior.

 EXTENSIÓN HACIA ARRIBA:

Es posible que las compañías que se sitúan en la parte inferior del mercado quiera entrar en la
parte superior. Puede que las atraiga una mayor tasa de crecimiento, o sencillamente que quieran
posicionarse como fabricantes de línea completa.
La decisión de ampliarse hacia arriba implica ciertos riegos. Los competidores de la categoría
superior no sólo están bien atrincherados en su posición, sino que pueden responder entrando en el
sector inferior del mercado, y los clientes potenciales pueden no creer que el recién llegado sea capaz
de fabricar productos de calidad. Finalmente, a los vendedores y distribuidores puede faltarles el
talento y entrenamiento necesarios para atender el sector más alto del mercado.
  EXTENSIÓN EN AMBOS SENTIDOS:
Las compañías que se encuentran en la categoría media del mercado pueden decidir ampliar sus
líneas en ambos sentidos.

1.17.8 Mezcla de producto

Una organización con diversas líneas de producto tiene una mezcla de producto (también llamada
surtido de producto), que es el conjunto de todas las líneas de producto y artículos que un vendedor
específico ofrece. La mezcla de productos de Avon está formada por cuatro líneas principales:
cosméticos, joyería, ropa, y artículos para el hogar. A su vez, cada línea de producto tiene varias
sublíneas. Los cosméticos, por ejemplo, se dividen en lápiz labial, rubor, polvo, etc. Cada línea y
sublínea tienen muchos productos individuales.

La mezcla de producto de una compañía puede describirse según su amplitud, longitud,

profundidad y consistencia.

La amplitud de la mezcla de producto, se refiere al número total de productos que maneja la

compañía. También podemos calcular la longitud promedio de una línea, dividiendo la longitud total
(total de marcas) por el número de líneas.

La profundidad de la mezcla de producto, indica cuántas versiones de cada producto se ofrecen

dentro de la línea.

La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan parecidas son las diversas líneas en
cuanto a su uso final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros factores.
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para definir la
estrategia de producto de una compañía. Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras. Puede
añadir nuevas líneas, con lo cual amplía su mezcla. De esta forma, las nuevas líneas aprovechan la
reputación de la compañía en sus otras líneas. O puede también alargar sus líneas de producto para
convertirse en una compañía de línea completa. También es posible añadir más versiones de cada
producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la compañía puede buscar una mayor – o
menor – consistencia de línea de producto, dependiendo de si quiere adquirir una sólida reputación en
un solo campo o en varios.
Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los consumidores
y las estrategias de los competidores, sino también prestar cada vez más atención a las políticas
sociales que son cada vez más importantes y afectan las decisiones sobre productos.
1.17.9 Componentes de la mezcla
En el diseño de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el
comportamiento que deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento corresponde
a los productos líderes, los productos de atracción, los productos tácticos. Las características que
presenta cada uno de estos productos son:

 PRODUCTO LIDER: Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la

empresa.
 PRODUCTO DE ATRACCIÓN: Es aquel que es utilizado para atraer al cliente.
Por ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa televisores, ésta puede
tener como producto de atracción a su modelo económico; ello permite que los
vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los clientes los
productos de la mezcla.
 PRODUCTO DE ESTABILIDAD: Es aquel producto que permite a la empresa
evitar las fluctuaciones en ventas que podría estar experimentando. Éste es el caso
de una empresa que produce helados, los que cuentan con mayor aceptación en la
época de verano y que tiene como producto de estabilidad a los chocolates para la
temporada de invierno.
 PRODUCTO TÁCTICO: Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su
posición frente a la competencia. Las empresas líderes hacen uso de productos
tácticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es el caso de una empresa
fabricante de leche evaporada que sacó al mercado una nueva marca de leche en
polvo para contraatacar a una empresa competidora.

1.18 Proceso del desarrollo de nuevos productos

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento

Una recomendación que la gerencia siempre debe tener presente es ésta: "innovar o morir". En
verdad, una actitud de innovación es una filosofía paralela a la del concepto de mercadotécnica.
Muchas compañías obtendrán parte considerable de su volumen de ventas y de sus utilidades netas en
el presente año a partir de productos que no existían hace 5 o 10 años. Más aún, varios estudios han
demostrado que las industrias en crecimiento son aquellas que están orientadas a productos nuevos.

1.18.1 Diseño de nuevos productos

¿Qué es un nuevo producto? En este trabajo consideramos nuevo un producto si para la empresa en
cuestión es nuevo en cualquier sentido. Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de
muchas maneras. Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo y/o servicio.
Simples cambios secundarios en un producto existente pueden convertirlo en otro "nuevo" o se puede
ofrecer un producto existente a nuevos mercados que lo considerarán "nuevo".
Sólo podemos considerar nuevo un producto durante un período limitado. De acuerdo con la
Comisión Federal de Comercio, seis meses es el período máximo durante el cual se puede considerar
nuevo un producto. Para que sea posible asignarle esa condición, dice la Comisión, un producto debe
ser enteramente nuevo o haber cambiado en un sentido funcionalmente importante o sustancial"" Si
bien seis meses tal vez parezca un período muy breve a los ojos de los hombres de negocios
orientados hacia la producción, puede resultar razonable teniendo en cuenta nuestro análisis anterior
de la aprobación de los ciclos vitales de los productos.
Determine lo que quieren los clientes y los intermediarios. Todas las personas que lo tratan, lo
venden o lo utilizan deben ser tenidas en cuenta, cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde
luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el
producto elaborado para ese mercado. Las dimensiones pertinentes orientadas hacia el producto
deberían ser útiles para decidir cuáles son los rasgos que se deen destacar, y es evidente que el
producto debe contener todas las características fundamentales que esperan encontrar los
consumidores.
Pero los proyectisstas del producto no deben tener solo en cuenta a los consumidores finales sino
también a los clientes intermedio. Es posible que existan requerimientos especiales en materia de
envase o de manipulación.
Incorpore una "bondad" a largo plazo a los productos cuando es posible. Las empresas socialmente
responsables comienzan a reconocer que deben tener en cuenta los intereses a largo plazo de los
consumidores al diseñar sus productos. Y los grupos de defensa de los intereses de los consumidores
están contribuyendo a imponer esta conciencia un mayor número de empresas.
La elección final de la empresa en cuanto al diseño de un producto debe ser compatible con los
objetivos globales de la compañía y brindar un uso eficaz de los recursos. Sería igualmente deseable
crear una oferta que satisfaga necesidades y que atraiga a todos los interesados, no solo a corto sino
también a largo plazo.

1.18.2 Estrategia de desarrollo de nuevos productos

Frente a los rápidos cambios en gustos, tenología y competencia, una compañía no puede confiar
únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artículos.
La competencia hace todo lo posible para producirlos, y todas las compañías necesitan un programa
de desarrollo de nuevos productos. Un experto considera que la mitad de los ingresos de todas las
compañías estadounidenses proviene de productos que ni siquiera existían hace diez años.
 Hay dos maeras para que una compañía tenga nuevos productos: adquisición, es decir, la compra
de una compañía, de una patente o una concesión para producir un artículo propiedad de un tercero, o
desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la propia
empresa.Como los costos de desarrollo e introducción de nuevos productos importantes se han
incrementado, muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar
de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas.

1.18.2.1 Generación de ideas

El desarrollo de nuevos productos principia con la generación de ideas, es decir, con la búsqueda
sistemática de ideas para nuevos productos. Es típico que una compañía genere muchas ideas para dar
con la buena. Dicha búsqueda debe ser sistemática, más que fortuita, pues de lo contrario, la empresa
podría encontrar muchas, pero no adecuadas para su giro. Una compañía gasstó más de un millón de
dólares en la investigación y desarrollo de un nuevo producto que los altos ejecutivos rechazaron
porque no querían dedicarse a ese tipo de negocio.
Este error puede evitarse si se definen cuidadosamente las estrategias de desarrollo denuevos
productos. Es necesario determinar qué productos y mercados subrayar; qué desea la compañía de
dichos productos, flujo de efectivo, participación en el mercado, etc; qué tanto esfuerzo se dedicará al
desarrollo de productos originales, a cambios en los productos que ya se tienen y a imitaciones de
productos de la competencia.

1.18.2.2 Filtrado de ideas

El propósito de la generación de ideas es la formulación del mayor de éstas; el objetivo de las
etapas subsiguientes es la reducción de dicho número. La primera etapa para ello es el filtrado de
ideas, cuya meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea posible. Los
costos de desarrollo de los productos se incrementan grandemente en las últimas etapas, por eso a la
compañía le interesa conservar las que puedan convertirse en productos generadores de ingresos.
La mayoría de las compañías exige a sus ejecutivos que anoten las ideas sobre nuevos productos
en un formulario estándar que será revisado por el comité especializado. En él se describe el producto,
el mercado meta y la competencia, y se hace una somera estimación de las dimensiones del mercado,
el precio del producto, el tiempo y el costo del desarrollo y el porcentaje de utilidades. Responden a
las siguientes preguntas: ¿La idea es buena para nuestra compañía en particular? ¿Tenemos el
personal, la capacidad y los recursos para llevarlo al éxito? Muchas compañías cuentan con sistemas
bien diseñados para la evaluación y filtrado de las ideas sobre nuevos productos.
1.18.3 Desarrollo y verificación de conceptos
Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos. Es importante
distinguir entre la idea de un producto, el concepto de producto y la imagen del producto. La idea de
un producto es una idea para un posible producto que la compañía podría poner a la aventa. El
concepto de un producto es una versión detallada de dicha idea expresada en términos comprensibles
para el consumidor. La imagen de un producto es la manera en que el consumidor percibe un producto
real o potencial.

1.18.4 Desarrollo de la estrategia de mercadotecnia

La formulación de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes.

La primera describe el mercado meta, el posicionamiento planeado para el producto y los objetivos
de ventas, participación del mercado y utilidades a alcanzar en los primeros años. Así pues: el
mercado meta son los hogares.
La segunda parte de la formulación de la estrategia de mercadotecnia esboza el precio probable del
producto, la distribución y el presupuesto de mercadotécnica para el primer año.
La tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia de la
mezcla de mercadotecnia.

1.18.5 Análisis comercial

Una vez que los administradores han tomado una decisión sobre el concepto de su producto y la
estrategia de mercadotecnia, pueden evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El análisis
comercial implica la revisión de las proyecciones de ventas, costos y beneficios para determinar si
satisfacen los objetivos de la compañía. Si es ése el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del
producto.
Para estimar las ventas, la compañía debe examinar la historia de las ventas de productos similares
y hacer una encuesta de opinión en el mercado. Después de preparar el pronóstico de ventas, los
administradores tienen que estimar los costos y beneficios esperados del producto. Los departamentos
de investigación y desarrollo, producción, contabilidad y finanzas estiman los costos, que incluyen los
de mercadotecnia. A continuación, la compañía utiliza las cifras de ventas y costos para analiza el
atractivo financiero del nuevo producto.

1.18.6 Desarrollo del producto

Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de desarrollo del
producto, durante la cual, el departamento de investigación y desarrollo o el de ingeniería transforman
dicho concepto en un producto físico.
 Hasta ese momento, sólo hay una descripción verbal, un esquema, o quizá un modelo a escala. No
obstante, este paso exige una gran inversión, pues demostrará si la idea puede transformarse en un
producto factible.

1.18.7 Pruebas de mercado

Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso es probarlo en
el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto y el programa de
mercadotecnia se introducen a un ambiente de mercado más realista.
Estas pruebas permiten que el mercadología experimenta con la comercialización, detecte posibles
problemas y reúna más información antes de hacer el gran gasto de la introducción en sí. El objetivo
básico de esta etapa es probar el producto mismo en situaciones reales de mercado, pero también
permite que la compañía ponga a prueba su programa global de mercadotecnia su estrategia de
posicionamiento, publicidad, distribución, fijación del precio, marca y empaque, y niveles de
presupuesto. La empresa utiliza estas pruebas para enterarse de la reacción de consumidores y
distribuidores ante el manejo, uso y recompra del producto.
La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesaria varía con cada nuevo pruducto. Como los
costos podrían ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo que la competencia aprovecharía, si el
costo del desarrollo e introducción de un producto es bajo a los administradores confían ya en el éxito
del producto.

1.18.8 Comercialización
Las pruebas de mercado proporcionan a los administradores la información necesaria para tomar la
decisión final sobre el lanzamiento de un nuevo producto. Si la compañía avanza hacia la
comercialización- introducción de nuevo producto al mercado – enfrentará altos costos. Tendrá que
construir o rentar instalaciones para la producción, y si se trata de un nuevo producto de consumo
empacado, tendrá que invertir entre $10 millones y 100 millones de dólares en publicidad y
promoción sólo durante el primer año.

1.18.9 Criterios de los intermediarios respecto a los nuevos productos

Cuando los detallistas o mayoristas están estudiando la conveniencia de manejar un nuevo
producto, se servirán de los criterios anteriores menos los relacionados con la producción. Además
deberán considerar:
• La relación con el fabricante: la reputación de éste, la posibilidad de conseguir los derechos
exclusivos de ventas en determinado territorio geográfico y el tipo de ayuda promocional y financiera
que dé el fabricante.
• Prácticas y políticas en la tienda: ¿qué tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto?
¿Cómo encaja éste dentro de las políticas de la tienda en lo concerniente al servicio de reparación,
modificaciones (en el caso de la ropa), crédito y entrega?
1.18.10 Proceso de adopción y difusión del nuevo producto

La oportunidad de comercializar un nuevo producto en forma exitosa aumenta si la gerencia

conoce los procesos de adaptación y difusión del mismo. El proceso de adopción es la actividad de
toma de decisiones de un individuo mediante las cuales se acepta el nuevo producto (la innovación).
La difusión es el proceso en virtud del cual la innovación se esparce por un sistema social con el
tiempo.

II. CAPITULO
Planeación, organización, control, comportamiento, decisiones

2 Planeación
2.1 Planificación de los sistemas de producción y operaciones
Definición de planificación y el control de la producción. La planificación y el control de la
producción y su organización. Relaciones entre planificación y el control de la producción y otras
áreas de la empresa. Objetivos, funciones y premisas básicas de la planificación y el control de la
producción. Los pronósticos y la planificación y el control de la producción. Procedimientos o
elementos básicos para implementar la planificación y control de la producción. Relación entre la
demanda y la planificación y el control de la producción. Beneficios e importancia de la planificación
y control de la producción. Limitaciones en la planificación y el control de la producción. Modelos y
técnicas de planificación y el control de la producción. Conclusiones sobre el tópico.
La expresión planificación y control de la producción o de las operaciones viene siendo utilizada
para recoger las actividades a desarrollar por la dirección o gestión de las operaciones. No obstante, la
utilización del término planificación entraña algunas dificultades, pues, como señalan algunos autores,
la planificación de la producción es el aspecto menos entendido de la gestión de producción. Estas
dificultades derivan de la existencia de diferentes niveles de planificación que se integran unos en
otros, y de la distinción entre decisiones de planificación y de programación dentro de la dirección de
operaciones.

La planificación y control de la producción, es la actividad que permite coordinar y conducir todas

las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos,
con los clientes de la empresa.

En la mayoría de las empresas, un sistema de planificación y control de la producción, está

compuesto por tres etapas, la primera es crear un plan maestro de producción, en función de los
pronósticos de venta, planes de entrega y órdenes de compra de los clientes. En la segunda etapa se
realizará la planificación detallada de los requerimientos de materiales y capacidad para apoyar al
plan maestro. En la tercer y última etapa se ejecutan estos planes en la fábrica y en las adquisiciones.

Se debe tener presente que un sistema de planificación y control de la producción efectivo puede
proporcionar una ventaja competitiva sustancial para una empresa en su mercado. La planificación y
control de la producción es una de las actividades más delicadas que se tiene que cumplir en una
organización, por facilitar las herramientas necesarias para prever lo que ha de producirse y poder
atender las necesidades y requerimientos del mercado, en base a ello, se dimensionan los recursos que
se requerirán para ser viable el plan global de producción de la empresa.

Considerando el alcance que tiene la planificación y control de producción, viendo la organización

como un todo, es lógico que en sus diferentes áreas estén asociadas unas a otras y juntas operan de
acuerdo a los objetivos y metas de la empresa. La buena coordinación entre las diferentes áreas
dependerá de la fluidez de la información que circula entre las áreas. Las implementaciones de
Sistemas de Información ayudan a que esta información pueda transmitirse de forma adecuada y
oportuna. Sin embargo, por medio de reuniones periódicas igualmente se puede lograr que las
diferentes áreas puedan compartir la información que les ayude a coordinar de mejor manera.

2.1.1 La planificación a mediano y largo plazo

La jerarquía en los planes de producción. La planificación agregada de la producción, requisitos,

objetivos y funciones. Metas y estrategias de planificación agregada de la producción. Métodos de
planificación agregada de la producción y comparación entre ellos. La planificación de las ventas,
plan estratégico y táctico de ventas. La demanda y la capacidad y fuentes para nivelar demanda y
capacidad. La retroalimentación como elemento de importancia en la planificación agregada de la
producción.

2.1.2 La planificación a mediano y largo plazo

La planificación y programación de las operaciones se centra en el volumen, el tiempo de

fabricación de los productos, la utilización de la capacidad y el establecimiento de un equilibrio entre
los productos y la capacidad para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administración
para realizar estas tareas involucran la existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades y la
orientación del tiempo con la cual se realiza, que va desde el largo hasta corto plazo, es decir
primeramente está la planificación de la capacidad y producción en el largo plazo, la planificación
agregada (mediano plazo), la planificación maestra de la producción (corto plazo) y la planificación a
muy corto plazo (programación).
 La planificación agregada de la producción, sirve como eslabón entre las decisiones sobre las
instalaciones y la programación. La decisión de la planificación agregada establece niveles de
producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se
implementen estos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventarios. El conocimiento de estos
factores permitirá determinar los volúmenes de producción que se plantean y la mezcla de los recursos
a utilizar.

El plan agregado de producción trata de prever con suficiente antelación las necesidades de
recursos, para poder tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno a fin de tener los
recursos en oportunidad y con la mayor eficiencia posible.

También, la planificación de los procesos toma como insumo las especificaciones técnicas del
producto, las cuales indican lo que se ha de hacer y también los pronósticos y pedidos que muestran
cuanto se debe producir. Además se determinan los recursos físicos y el talento humano requeridos
por cada uno de los procesos. Los administradores de operaciones no trabajan solamente en industrias
manufactureras, también lo hacen en empresas de servicio, como hoteles, restaurantes, aerolíneas,
bancos y tiendas al menudeo, entre otras, y en ellas los administradores, son responsables del
suministro eficiente y eficaz de los servicios.

Un plan a largo plazo puede cubrir un período de 3 a 10 años y usualmente se actualiza cada año.
Es un plan a nivel corporativo y considera todas las plantas y productos, cuya entrada es el pronóstico
agregado a largo plazo y la capacidad real de la planta. Las unidades de medida para los pronósticos y
la capacidad están agregadas, normalmente en unidades monetarias o en horas estándar. Las
decisiones se relacionan con la capacidad o los productos, por ejemplo, una decisión de capacidad
puede consistir en construir una planta nueva o ampliar una existente. Un ejemplo de producto puede
ser si la compañía amplía, contrata o elimina líneas de productos o crea nuevas. El plan de largo plazo
determina los niveles globales de producción para cada planta y línea de producto y las necesidades
de los proveedores a largo plazo.

Parte de los objetivos estratégicos y junto con la previsión de la demanda a largo plazo, dará lugar
al plan de ventas a largo plazo, el cual deberá recoger, la cifra de demanda que la empresa debería
alcanzar para poder lograr sus metas. Con esto se obtiene el plan de producción a largo plazo, el cual
indicará las cantidades que se deben producir en cifras trimestrales o anuales, pero en unidades muy
agregadas (tipos de producto). De estos dos planes se obtendrán las necesidades de recursos, junto con
los ingresos previstos por ventas que al final se transforman en el plan financiero a largo plazo. Estos
planes, deben ser factibles, y forman el plan estratégico de la empresa, el cual debe tener en cuenta las
condiciones económicas, competitividad y situación del sector.

Las actividades de planificación a largo plazo contemplan:

Desarrollo de productos.

Modificación de los productos existentes.

Desarrollo y modificación de procesos.

Valoración de necesidades de adición o reducción de la capacidad.

Analizar la conveniencia de abrir nuevas instalaciones.

Decidir cuándo hay que tomar cada una de las acciones anteriores.

2.1.3 Actividades donde se efectúa el control de la producción

Todas las actividades de una empresa están de alguna forma bajo control o monitoreo. Este control
preferentemente debe abarcar las funciones básicas y las áreas clave de resultados como:

Control de operaciones: se inicia con la emisión de órdenes de trabajo las cuales indican todas las
actividades que se deben realizar, y donde se detallan todas las actividades de control. El objetivo
fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr
un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos
para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de
ventas. La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de
costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de
tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

Control de calidad y cantidad: corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los
productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Se refiere a la
vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en
los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado,
composición, volumen, dimensión, resistencia. También es la observación de los trabajos en curso en
etapas previamente fijadas con el fin de averiguar si se ha fabricado la cantidad correcta.
 Control del movimiento de materiales: observación de los materiales, en lo que respecta al plazo
de entrega, salida de los mismos y sus movimientos dentro de ellos en los instantes previstos en los
planes. También observación de todo el trabajo realizado por los camiones, grúas y otros medios de
transporte y de comunicaciones a nivel interno.

Control de las fechas de ejecución: observación de los registros de las máquinas, para descubrir los
retrasos o las paradas que puedan alterar las fechas para la terminación del trabajo asignado, a fin de
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.

Control de las reposiciones: observación de la cantidad de materias primas y del trabajo en curso,
que sea rechazado en cada etapa de inspección y emisión de las órdenes para reponer ese material o
ese trabajo.

Control del rendimiento en el trabajo: observación y registro del tiempo que ha sido necesario para
realizar cada actividad de trabajo, y comparación del mismo con el tiempo concedido en la
planificación.

Control del progreso de las órdenes: señalar el trabajo completado en los programas de producción
y en las hojas de ruta.

Control de costos: verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de
mano de obra.

Control de mantenimiento y conservación: tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros, a fin
de tener una utilización adecuada de las máquinas t equipos y el debido mantenimiento de las mismas.
Las decisiones en operaciones y tipos de decisiones Como la Administración de operaciones se
relacionan con la toma de decisiones para los sistemas de transformación y la función de operaciones,
es necesaria una estructura que establezca categorías y defina las decisiones en operaciones. Podrían
darse varias, pero la estructura primaria más utilizada es de tipo funcional para agrupar las decisiones.
Con esta estructura se agrupan en conjunto las áreas con responsabilidades de decisión similares, tales
como las relacionadas con las instalaciones o los inventarios. La estructura de decisiones se conforma
de manera bastante similar a la asignación de responsabilidades gerenciales dentro de una
organización de operaciones. Se puede proponer una estructura teórica con áreas de toma de
decisiones, respecto a las operaciones que sea capaz de clasificarlas de acuerdo con su función o su
propósito. En la estructura propuesta, las operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes
áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas áreas de
decisiones se encuentran en la mayoría de las operaciones, si es que no en todas.
 Decisiones a largo plazo:
Se debe decidir sobre qué nuevos productos se desarrollarán por cuanto su investigación exige
grandes esfuerzos y recursos. De un excelente plan de penetración de mercados se desprenderán los
planes del área de I&D. Las decisiones de esta categoría definen el proceso físico o instalación que se
utiliza para producir el producto o servicio.
Las decisiones se relacionan la definición el tipo de equipo y tecnología, el flujo del proceso, la
distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.
Por eso resulta necesario que el proceso físico se diseñe con relación a la posición estratégica de largo
plazo de la empresa.
De otro lado, las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de
capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el
tamaño de las instalaciones físicas que se construyen.

Decisiones a mediano plazo

En lo que respecta a la manufactura y la parte operativa, esta área debe fijar sus planes de inversión
en cuanto a la capacidad productiva y sus lineamientos a seguir tanto en cantidad y calidad de su
fuerza laboral; estos planes al igual que los generados para compras globales deben cumplir los
requerimientos económicos dados por las finanzas de la
Empresa. Sistema de Planeación y Control de la Producción y las Operaciones
Además se analizan bajo técnicas matemáticas que permitan los equilibrios entre esfuerzos y
dinero de inversión en activos como lo son los inventarios. Estos planes de mediano plazo, también
tendrán en cuenta los niveles de servicio a los clientes para entregar calidad y
Oportunidad a los menores costos posibles

2.1.4 Planificación a mediano plazo (planificación agregada)

Cualquier compañía debe tener un plan de negocios y ese debe incluir los productos que se
fabricaran, cuántos y cuándo. El plan de manufactura debe considerar los pedidos actuales y los
pronósticos de ventas, busca determinar los volúmenes y los tiempos oportunos de producción para un
futuro intermedio, a menudo con una anticipación de tres a doce meses. Los administradores de
operaciones buscan determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada ajustando los
índices de producción, los niveles de mano de obra y de inventario, los tiempos de hora extra, las tasas
de subcontratación y otras variables controlables.

El programa agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con los planes de producción,
pero en las empresas de servicio el programa agregado relaciona las metas estratégicas con los
programas de las fuerza de trabajo. En el plan agregado de producción supone la primera fase del plan
agregado a mediano plazo, el plan de capacidad considera a este nivel el emplazamiento fijo dado el
carácter de las instalaciones dirigidas al largo plazo.

Entonces la planificación agregada trata de concretar el plan de producción a largo plazo, al

establecer en unidades todavía agregadas, pero con menor grado (familia de productos) y para
períodos mensuales, tomando en consideración el valor de las principales variables productivas y
teniendo en cuenta además la capacidad disponible e intentado que se puede alcanzar con ese plan de
producción a largo plazo al menor costo posible. El resultado de esta fase se concreta en la
elaboración de un planes agregado que contemple la producción y la utilización eficiente de la
capacidad.

La planificación agregada, se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de

planificación y tiene como misión fundamental la de determinar un plan de producción, inventarios y
mano de obra, que satisfaga las necesidades de las previsiones de demanda de un grupo de productos
a mediano plazo, aproximadamente de 3 a 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las
necesidades establecidas en el plan de producción a largo plazo, manteniendo a la vez niveles
mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.

El término agregado, en este nivel de planificación, implica que las cantidades a producir se deben
establecer de manera global o para una medida general de producción o cuando mucho para algunas
pocas categorías de productos acumulados

2.2 Sistema de planeación y control de la producción y las operaciones

Además se analizan bajo técnicas matemáticas que permitan los equilibrios entre esfuerzos y
dinero de inversión en activos como lo son los inventarios. Estos planes de mediano plazo, también
tendrán en
Cuenta los niveles de servicio a los clientes para entregar calidad y oportunidad a los menores
costos posibles

2.2.1 Clasificación por tipo de proceso de los sistemas de producción

2.2.1.1 Sistemas continuos

Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman
en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia,
puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda
se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de producción están diseñadas
para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es características de
estos sistemas.

2.2.2 Sistemas intermitentes

Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente
flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte
entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de
características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción
intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar
el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una
gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los
lotes de fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra
especializado es relativamente alto; en consecuencia, los costos de producción son más altos a los de
un sistema continuo.

2.2.3 Sistemas modulares

Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con
una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes
básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse
un gran número de productos distintos (por ejemplo, bolígrafos).

2.2.3.1 Sistemas por proyectos

El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de sistemas
no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones
individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto.
Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación y
control administrativas

2.3 Pronósticos

Demanda. Pronósticos, definición. Oferta y demanda. El pronóstico de la demanda y factores que

la afectan. Pronóstico y sus tipos. Técnicas y modelos de pronósticos. Los pronósticos de corto y largo
plazo. Etapas en el proceso de pronóstico. Métodos cualitativos y cuantitativos. Series de tiempo,
tendencias, estacionalidad, ciclos, etc. Promedios móvil, Suavizamiento exponencial, regresión lineal
simple, regresión múltiple. Ciclo de vida del producto.
 Hacer pronósticos es una de las tareas más importantes en el mercadeo de un producto o servicio.
El pronóstico debe realizarse durante el proceso de planificación y con él se determinan las metas y
objetivos de una empresa en lo relacionado con ingresos, costos y utilidades estimadas, etc. De un
pronóstico acertado dependerá la vida de cualquier empresa sea que la desarrolle un individuo o una
gran corporación.

Son incontables las formas que se sugiere por los escritores para hacer pronósticos, ellas van desde
el llamado "ojímetro", que está basado en la intuición pura y simple, hasta sofisticados y complicados
modelos deterministas. Se debe tener en cuenta que todo pronóstico es esencialmente el enunciado de
una mera posibilidad. No significa, por más sofisticado que sea el método utilizado, que el
comportamiento de un mercado se ajuste al pronóstico enunciado.

Es simplemente la alternativa más viable que se encuentra, luego de hacer una serie de
razonamientos basados en la intuición, consultas a diversas personas, la experiencia y la opinión de
expertos, entre otros elementos. Es importante destacar que no es lo mismo hacer pronósticos en
economías con reglas del juego estables, como es el caso de los Estados Unidos y países de la
Comunidad Europea, que en nuestros países de Latinoamérica, lo permanente son condiciones
cambiantes y de muy poca estabilidad.

2.3.1 Pronósticos, definición y clasificación de acuerdo al tiempo

Pronóstico es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre. El término predicción es

similar, pero más general, y generalmente se refiere a la estimación de series temporales o datos
instantáneos. El pronóstico ha evolucionado hacia la práctica del plan de demanda en el pronóstico
diario de los negocios. La práctica del plan de demanda también se refiere al pronóstico de la cadena
de suministros.

También se define como el proceso de estimación de un acontecimiento futuro, proyectando hacia

el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma
predeterminada para hacer una estimación del futuro, mientras que predicción es el proceso de
estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos
provenientes del pasado; estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de
manera predeterminada.
 Entonces se tiene que los pronósticos son procesos críticos y continuos que se necesitan para
obtener buenos resultados durante la planificación. Si se clasifican respecto al tiempo que abarcan, se
pueden ordenar de la siguiente forma:

a) Pronósticos a corto plazo: En las empresas modernas, este tipo de pronóstico se efectúa cada
mes o menos, y su tiempo de planificación tiene vigencia de un año. Se utiliza para programas de
abastecimiento, producción, asignación de mano de obra a las plantillas de trabajadores, y
planificación de los departamentos de fabricación.

b) Pronósticos a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres años. Este se utiliza para
estimar planes de ventas, producción, flujos de efectivo y elaboración de presupuestos.

c) Pronósticos a largo plazo: Este tipo de pronóstico se utiliza en la planificación de nuevas

inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias tecnológicas de materiales, procesos y
productos, así como en la preparación de proyectos. El tiempo de duración es de tres años o más
 Los Pronósticos cuantitativos manejan:
a) La capacidad, y los sistemas de programación, y sirven como insumos a la planeación
financiera, de mercado y de personal.
b) Factores importantes tales como la intuición, emociones, experiencias personales.
c) Manejan una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables
causales.
5.- Los Pronósticos económicos, marcan:
a) El ciclo del negocio al predecir las tasas de inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones, y
otros indicadores de planeación.
b) La planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, y
el análisis de varios planes de operación.
c) Generalmente con lapsos de tres años o más

2.3.2 Control del pronóstico y errores en los pronósticos.

El control del pronóstico es la capacidad administrativa. Se debe pensar en quien pronostica como
en un asesor de la Dirección, en vez del monitor de un dispositivo automático de toma de decisiones.
Las técnicas en el proceso de pronóstico son herramientas que utilizan los administradores para llegar
a mejores decisiones, además de identificar y extrapolar patrones o relaciones establecidos con el fin
de pronosticar. Se deben considerar inevitablemente los errores de pronóstico e investigar las
circunstancias que los generan.
 Un método para controlar y evaluar una técnica de pronóstico consiste en obtener la suma de los
errores absolutos. La Desviación Absoluta de la Media (DAM) mide la precisión de un pronóstico
mediante el promedio de la magnitud de los errores de pronóstico (valores absolutos de cada error).
La DAM resulta de gran utilidad cuando el analista desea medir el error de pronóstico en las mismas
unidades de la serie original.
Medición del Error en el pronóstico El error en el pronóstico es la diferencia numérica entre la
demanda pronosticada y la real es la medida que indica la efectividad al utilizar alguno de los métodos
de pronóstico. Si el pronóstico está funcionando adecuadamente quiere decir que los errores de
predicción están distribuidos normalmente.
En cada uno de los periodos se compara la demanda actual contra la pronosticada. Si la predicción
fue perfecta lo que significa que lo actual es igual a la predicción el error es nulo.

Como el pronóstico sigue el grado de error se acumula y se registra período a periodo.

Se han ideado diversos métodos para resumir los errores generados por una técnica particular de
pronóstico. La mayoría de estas mediciones implican promediar alguna función de la diferencia entre
el valor real y su valor de pronóstico. A menudo se denominan residuales a estas diferencias entre
valores observados y los valores de pronóstico.

2.3.3 Pronóstico de demanda, factores que afectan

El pronóstico de la demanda consiste en hacer una estimación de nuestras futuras ventas (ya sea en
unidades físicas o monetarias) de uno o varios productos (generalmente todos), para un periodo de
tiempo determinado.

Realizar el pronóstico de la demanda permitirá elaborar la proyección o presupuesto de ventas

(demanda en unidades físicas multiplicado por el precio del producto) y, a partir de ésta, poder
elaborar las demás proyecciones o presupuestos.

Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto ascenderán las futuras ventas, se puede calcular
cuánto será la producción (cuántos productos se necesitan producir), a cuánto ascenderán los costos,
qué cantidad de personal se necesitaran contratar, a cuánto ascenderá la rentabilidad de la empresa,
etc., y, de ese modo, lograr un mejor control, una mayor coordinación, minimizar riesgos, y todas las
otras ventajas que conlleva una buena planificación.

En conclusión, un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá con las ventas
existentes de los productos de la empresa. Lo ideal es determinar el pronóstico de la demanda con un
enfoque multifuncional, considerando las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y producción, etc.
 La determinación de los pronósticos de la demanda tiene factores que afectan esta estimación,
como son:

Cambios en las políticas económicas (elementos que están fuera del alcance de la gerencia, por
ejemplo reglamentaciones de gobierno que afectan las actividades económicas, leyes que limiten la
utilización de ciertas materias primas, etc.).

Sustitución del producto (el hecho de que un producto sea un bien sustitutivo de otros tiene
consecuencias económicas inmediatas, ya que en cuanto un bien es sustituido por otro, la demanda de
las dos clases de bienes será considerada conjunta por el hecho de que los consumidores pueden
cambiar un bien por el otro si es ventajoso hacer eso).

Complementación del producto (son bienes que se consumen conjuntamente, es decir, no es

posible consumir uno sin consumir también el otro. Ejemplos de ellos son los vehículos y la gasolina.
Al aumentar el precio de alguno de estos bienes, disminuye la demanda del mismo, pero también
disminuye la demanda de su bien complementario).

Comportamiento estacionario (los valores de los datos de demanda fluctúan a través de una media
constante no hay tendencia a aumentar o disminuir sistemáticamente, o bien sea los datos fluctúan de
acuerdo a algún fundamento estacional en intervalos constantes de tiempo, por ejemplo, útiles
escolares, árboles de navidad, etc.).

Cambios en la estructura de la población (la demanda puede estar impactada por el componente en
el tamaño y estructura de la población y la relación de las modificaciones de esta, estructura con
elementos fundamentales como: mortalidad, fecundidad, migración, actividad económica, educación,
etc.).

Modificaciones significativas de los volúmenes (si los volúmenes de la demanda cambian de

forma importante, esto afectará los pronósticos de la demanda).

Coyunturas internacionales (los factores del comercio internacional, tensiones políticas, crisis, etc.,
impactan el movimiento de los niveles de demanda y en consecuencia los pronósticos).

2.3.4 El pronóstico y sus tipos

 Realizar un pronóstico en las empresas es muy necesario a pesar de tener un grado de error y ser
predecible, es fundamental para la planificación en general.

En el sistema de operaciones, que es el campo que no compete en este tema, el pronóstico de la

demanda para las operaciones se genera de la información más reciente sobre la demanda y la
producción, y este pronóstico a su vez debe alimentar:

La planificación del sistema de las operaciones (diseño del producto, diseño del proceso, inversión
y reemplazo de equipos, planificación de la capacidad, etc.).

Programación del sistema de las operaciones (planificación agregada de la producción y

programación de las operaciones).

Control del sistema de las operaciones (control de la producción, control de los inventarios, control
de la mano de obra, control de costos, entre los principales).

A final esto debe generar la producción de bienes y servicios en oportunidad, con la calidad
esperada y a costo competitivo

El pronóstico tiene varias tipos y variables en general como el tiempo, el espacio y el producto.

a) Pronósticos subjetivos: Son aquellos donde las personas de experiencia en ventas,

mercadotecnia, gerentes expresan cuál es su parecer respecto a las ventas que se puede esperar para el
futuro. La desventaja de los métodos que siguen este tipo de pronósticos es que no son precisas y
depende mucho de algunos factores ya sea externos e internos para dar opiniones, los vendedores
pueden ser muy optimistas o muy pesimistas, también dependen mucho de la experiencia de las
ventas que se realizo en un pasado inmediato. Este procedimiento no puede ser objeto de evaluación
en cuanto errores.

b) Pronósticos basados en un índice: Dependen de un índice base para su precisión además del
grado de correlación entre la demanda real y el pronóstico con base en el índice.

c) Pronósticos basados en promedios: Este pronóstico tiene como base el promedio de los datos de
ventas, quiere decir que la demanda anterior representa la demanda futura. Con una buena aplicación
de los métodos de este tipo de pronósticos y ciertos ajustes, el promedio de los datos de la demanda
puede dar un valor aproximado muy bueno. Sin embargo, existen mejores técnicas y más exactas que
pueden utilizarse.
 d) Pronósticos estadísticos: El pronóstico basado en el análisis estadístico de la demanda es el
procedimiento más exacto, siempre que exista una relación entre el pasado y el futuro. En realidad, el
pasado brinda la mejor base para las decisiones referentes a la acción futura.

e) Métodos combinados: Es posible y quizá sea deseable combinar algunos o todos los tipos de
pronósticos mencionados y hasta añadirle otros métodos. La seguridad de que se alcanza el grado
necesario de exactitud puede conocerse por la estrecha coincidencia de los pronósticos siguiendo
varios métodos.

Cualquiera sea el método u técnica utilizada, lograr tener un pronóstico con mayor exactitud es
fundamental, ya que de este dependen muchas decisiones futuras en general en control de materiales,
producción y ventas. Es importante para conseguir mayor exactitud determinar el tipo de demanda, ya
que los métodos para pronosticar según esta darán un resultado diferente, y solo uno es el acertado.

2.3.5 Selección del modelo de pronóstico

Se han estudiado diversos modelos de pronóstico para calcular la estimación de la demanda en la
planeación y control de la producción. Ahora es necesario hacer frente a la tarea de seleccionar el
mejor modelo de acuerdo con las necesidades de la empresa. ¿Cuál es el que se debe de seleccionar, y
qué criterios hay que emplear para tomar la decisión?
Como se dijo anteriormente, los criterios que tienen influencia en la selección de los modelos son
el costo y la precisión (error de pronóstico), tal como son medidos por MAD y el sesgo, pueden ser
convertidos o transformados en términos de costos (dólares). Los costos a ser considerados en la
selección de los modelos son:
 costos de implementación,
 costos del sistema y
 costos de los errores en el pronóstico.
De los tres, los costos imputables a los errores en el pronóstico son probablemente los más difíciles
y complejos de evaluarse. Estos son función del ruido en la serie de tiempo, forma de la curva de
demanda, longitud del horizonte de tiempo de pronóstico y forma de medición del error de pronóstico.
Diversos estudios han evaluado y comparado el desempeño de diferentes modelos. En general,
cualquiera de los distintos modelos puede ser el mejor, dependiendo del patrón de la demanda, del
nivel de ruido y de la longitud del periodo de pronóstico. Casi siempre, al hacer el pronóstico, se
puede tener la opción de diferentes modelos, que pueden ser buenos para cualquier tipo de demanda,
cuando la selección se basa solamente en el error de pronóstico.

3 III CAPITULO

EL PLANEAMIENTO AGREGADA DE LA PRODUCCION

3.1 Objetivo de la planeación agregada
La planeación agregada denominada también planeación combinada, se encuentra ubicada en el
nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión fundamental, la de establecer
los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que,
generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades
establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel
de servicio al cliente.
El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir se deben
establecer de manera global o para una medida general de producción o cuando mucho para algunas
pocas categorías de productos acumulados. Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales como
familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de trabajo o
valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa,
fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.
El objetivo de la planeación agregada se establece en el eslabón entre las decisiones sobre las
instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de
producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores
permitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

3.2 Importancia de la Planeación Agregada

La importancia de la planeación agregada se encuentra en la relación existente entre la oferta y la

demanda y la producción a mediano plazo hasta un aproximado de doce meses a futuro. El término
agregada implica que esta planeación se realiza para una sola medida en general de producción y en
dado caso, en algunas categorías de productos acumulados. Por lo tanto, la planeación agregada, tiene
un alcance establecido, tanto en límite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que deberá
abarcar un tiempo no mayor de un año, al igual que sólo se aplica para una sola medida general de
producción, y cuando mucho pudiera realizarse para algunas categorías de productos ya existentes. La
planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de producción de
los productos, la utilización de la capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio
entre los productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente.

3.3 El Proceso de Planeación

Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa de
producción. Esto no presenta ningún problema para organizaciones con un solo producto porque su
producción se mide directamente con el número de unidades producidas. La mayoría de las
organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil encontrar un denominador
común para medir toda la producción. Un productor de acero puede planear en términos de toneladas
de acero, y productor de pinturas en términos de galones de pintura.
Las organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden
utilizar los pasajeros-kilómetros como una medida de sentido común, las instalaciones médicas
emplean las visitas de los pacientes y las instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto
que hay entre la institución y el estudiante con una medida equitativa. Para verse, entonces que las
organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de producción que tenga sentido dentro de su
contexto de su proceso de producción único y de sus mezclas de productos. Las planeaciones
agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas.
Primero debe proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes
que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder a las variaciones estacionales en
las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan de
negocios. Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en toda su
capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una capacidad
subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas
organizaciones planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas
operaciones. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de mejor
calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchón de exceso de capacidad para
lograr reacciones rápidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado
de la utilización de la capacidad depende de la estrategia de la empresa. El plan puede ser compatible
con las metas de la empresa y con los sistemas que utilicen con sus empleados.
Una empresa puede recalar; la importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en
donde las habilidades para los puestos críticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la
contratación o despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus empleados
libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de producción a través de horizontes de
planeación agregada.

3.3.1 Elaboración del Plan

Dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras del cumplimiento de su objetivo
fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser
clasificadas en dos grandes grupos: En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten
modificar la capacidad de producción a través de la programación de horas extras, contratación de
trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación.
En segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento
del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc. Así mismo, existen
varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han sido clasificadas así:
Estrategias puras
• Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales)
• Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la
subcontratación).
Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras. Debido a las diferentes
estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la
organización y a la vez mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible.

3.3.2 Método Heurístico

El término heurístico está relacionado con la tarea de resolver problemas inteligentemente
utilizando la información disponible. En el ámbito de la Inteligencia artificial se usa el término
heurístico para describir una clase de algoritmos que aplicando el conocimiento propio del problema y
técnicas realizables se acercan a la solución de problemas en un tiempo razonable. Los Métodos
heurísticos o aproximados, son procedimientos eficientes para encontrar buenas soluciones aunque no
se pueda comprobar que sean óptimas. En estos métodos, la rapidez del proceso es tan importante
como la calidad de la solución obtenida.
 Un método heurístico es un procedimiento para resolver un problema de optimización bien
definido mediante una aproximación intuitiva, en la que la estructura del problema se utiliza de forma
inteligente para obtener una buena solución. En Investigación Operativa, el término heurístico tiene
una concepción más exigente: Se califica de heurístico a un procedimiento para el que se tiene un alto
grado de confianza, aunque no se garantice su optimalidad o su factibilidad, e incluso, en algunos
casos, no se llegue a establecer lo cerca que se está de dicha situación. Se usa el calificativo heurístico
en contraposición a exacto. Es posible volver a evaluar y modificar opiniones, creencias, expectativas
y pronósticos sin la influencia dominante de alguien en particular.

3.3.3 Método de Optimización

La velocidad, fiabilidad y robustez que han alcanzado los modernos métodos de optimización hace
posible que en la actualidad pasen a ser un activo de la economía empresarial.
Un factor clave para el éxito de un método de optimización es que permita incorporar a su
estrategia de búsqueda el conocimiento disponible de su propio dominio. Por otra parte, el diseño del
modelo de optimización correspondiente no debe incorporar elementos de la realidad que no sean
significativos para el nivel de estudio que se realiza, sobre todo cuando introduzcan una carga
computacional innecesaria que pueda hacer inoperante el modelo.
Estos principios generales nos han llevado a utilizar en los diferentes niveles del sistema los
procedimientos de planificación y optimización que mejor se adecuen al perfil computacional del
modelo. Programación Lineal (LP) Programación Entera Mixta (MIP) Programación con
Restricciones (CP) Programación Estocástica Métodos Híbridos
Los métodos de optimización más ocupados son los siguientes:
• La optimización clásica, se ocupa si la restricción no existe, o es una restricción de igualdad, con
menor o igual número de variables.
• Optimización con restricciones de desigualdad - optimización no clásica, se establece si la
restricción contiene mayor cantidad de variables que la función objetivo, o la restricción contiene
restricciones de desigualdad, existen métodos en los que en algunos casos se pueden encontrar los
valores máximos o mínimos.
• Optimización estocástica, cuando las variables del problema (función objetivo y/o restricciones)
son variables aleatorias el tipo de optimización realizada es optimización estocástica. • Optimización
con información no perfecta, en este caso la cantidad de variables, o más aún la función objetivo
puede ser desconocida o también variable.
• En los problemas de optimización, los Multiplicadores de Lagrange, nombrados así en honor a
Joseph Louis Lagrange, son un método para trabajar con funciones de varias variables que interesa
maximizar o minimizar, y está sujeta a ciertas restricciones.
3.4 Planeación Agregada en el Sector Servicios.
Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la cual se centra
en una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar
inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están disponibles para responder a
fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o
disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados. Por ejemplo, el departamento de obras
públicas del gobierno de una ciudad, es responsable de reparar y mantener todas las calles y avenidas
y los sistemas de drenaje, además de construir nuevos acceso. El departamento no puede establecer
inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones
adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear
subcontratistas que satisfagan la demanda para varios servicios. La implementación de un plan puede
afectar el comportamiento organizacional de servicios de varias maneras, se deben de realizar arreglos
para conservar el nivel de atención de los servicios que presta la planta de empleados y la de los
subcontratistas.
Es necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios en la fuerza
de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado cuando sea necesario. La planeación
agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de servicio, las
restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales a la demanda de servicios a
mediano plazo, para hacer el mejor uso de los recursos disponibles.

3.5 La combinación de costo mínimo.

3.5.1 Nivel Óptimo de Producción.

Un empresario ha logrado el nivel óptimo de producción cuando combina los factores de

producción en tal forma que el costo de producir una unidad del producto resulta ser el más bajo
posible.

Cuando un empresario varía las unidades de uno de los factores de producción mientras mantiene
constantes las unidades de los demás factores, logrará el nivel de producción más eficaz (nivel óptimo
de producción) cuando el costo de producir una unidad sea lo más bajo posible.

3.5.2 Combinación de Costo Mínimo.

Otra situación que puede enfrentar un empresario es aquella en la que sólo está interesado en
producir una cantidad fija del producto, y desea conocer cuál es la combinación más eficaz que puede
lograr con los factores de producción a su disposición Hay siempre una determinada combinación de
factores que resulta la más productiva o eficaz. Aquella combinación que permita la producción de
una determinada cantidad del producto al más bajo costo posible es la combinación más eficaz. Esta
es la combinación de costo mínimo.

Cuando un empresario combina los factores de producción en varias proporciones para lograr un
nivel de producción fijo se confrontara con el problema de la sustitución de los factores. Es decir, por
cada unidad adicional del factor x que emplee, el empresario tendrá que abandonar el empleo de
algunas unidades del factor Y; o para utilizar unidades adicionales de X;

Las unidades de un factor que nos vemos obligados a abandonar para emplear unidades adicionales
del otro, es lo que se conoce como el Costo Marginal de Sustitución de los factores. Por ejemplo: si
para poder emplear una unidad adicional del factor X nos vemos obligados a abandonar el empleo de
100 unidades del factor Y, el costo marginal de sustitución de los factores es 100 a 1, el cual expresa
el número de unidades de un factor que damos a cambio de una unidad del otro factor

3.5.3 Costo Total.

Es igual al costo de las unidades empleadas del factor X más el costo de las unidades del factor Y.

3.5.4 Tasa de Rendimiento y Combinación Óptima.

La tasa de rendimiento de los factores se refiere al número de unidades del producto que puede
lograrse por cada dólar que se invierte en un factor. La tasa de rendimiento se computa dividiendo el
producto marginal del factor, a un nivel determinado de producción, entre el precio por unidad del
factor. Esta relación puede expresarse en la siguiente forma:

R = PM

P En donde R significa tasa de rendimiento, PM significa el producto marginal y P el precio por

unidad del factor.

Por ejemplo: Si, al emplear una unidad del factor X cuyo precio suponemos es de $4, obtenemos
un producto marginal de 20 unidades del producto, la tasa de productividad de este factor es de 5
unidades por cada dólar invertido:

Rx = PMx = 20 = 5

Px $4
 Si a ese mismo nivel de producción el producto marginal de una unidad del factor Y es de 12
unidades y el precio por unidad del factor es de $ 2, la tasa de rendimiento de dicho factor es de 6
unidades.

La tasa de rendimiento de los factores de producción es un factor importante en la determinación

de como disponer de los recursos económicos en la forma más eficaz, puesto que en todo momento
tratamos de lograr la máxima productividad con el más bajo costo posible y esto se logra cuando
invertimos cada dólar en aquel factor que nos provea el máximo rendimiento.

El punto en donde la tasa de rendimiento es exactamente igual para ambos factores, da la

combinación óptima o más eficaz de los factores de producción, o el nivel de producción de costo
mínimo.

PMx = Pmy

Px Py

3.5.5 Nivel de Producción y Capacidad Productiva.

La capacidad productiva se refiere al potencial máximo de producción de una empresa cuando

utiliza las técnicas de producción más avanzadas y utiliza al máximo su espacio físico y equipo.

El concepto nivel de producción se refiere a la magnitud de la producción cuando ésta ha sido

reducida a menos de su (máxima) "capacidad productiva".

Dentro de los límites de la capacidad productiva, una empresa puede variar el nivel de producción
para ajustarse a las condiciones del mercado, podrá limitar su producción, utilizando menos espacio
físico, reduciendo el tiempo de operaciones, el número de unidades de trabajo, etc. con la finalidad de
ajustarse a las condiciones del mercado.

3.5.6 Costos de producción.

En este estudio se pretende analizar las decisiones fundamentales que tiene que hacer una empresa
bajo condiciones de competencia perfecta, para lograr el objetivo de producir con la máxima eficacia
económica posible, para lograr el nivel de producción de máxima eficacia económica y máxima
ganancia.

Hay que tomar en consideración que la ganancia total de una empresa depende de la relación entre
los costos de producción y el ingreso total alcanzado. El precio de venta del producto determinará los
ingresos de la empresa. Por lo tanto, los costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales
para decidir el nivel de producción de máxima ganancia.

Por otra parte, la organización de una empresa para lograr producir tiene necesariamente que
incurrir en una serie de gastos, directa o indirectamente, relacionados con el proceso productivo, en
cuanto a la movilización de los factores de producción tierra, capital y trabajo. La planta, el equipo de
producción, la materia prima y los empleados de todos los tipos (asalariados y ejecutivos), componen
los elementos fundamentales del costo de producción de una empresa.

De esta manera, el nivel de producción de máxima eficacia económica que es en última instancia el
fin que persigue todo empresario, dependerá del uso de los factores de producción dentro de los
límites de la capacidad productiva de la empresa.

3.5.7 Componentes del Costo.

El costo de producción de una empresa puede subdividirse en los siguientes elementos: alquileres,
salarios y jornales, la depreciación de los bienes de capital (maquinaría y equipo, etc.), el costo de la
materia prima, los intereses sobre el capital de operaciones, seguros, contribuciones y otros gastos
misceláneos. Los diferentes tipos de costos pueden agruparse en dos categorías: costos fijos y costos
variables.

3.5.7.1 Costos fijos.

Los costos fijos son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa al iniciar sus
operaciones. Se definen como costos porque en el plazo corto e intermedio se mantienen constantes a
los diferentes niveles de producción. Como ejemplo de estos costos fijos se identifican los salarios de
ejecutivos, los alquileres, los intereses, las primas de seguro, la depreciación de la maquinaria y el
equipo y las contribuciones sobre la propiedad.

El costo fijo total se mantendrá constante a los diferentes niveles de producción mientras la
empresa se desenvuelva dentro de los límites de su capacidad productiva inicial. La empresa
comienza las operaciones con una capacidad productiva que estará determinada por la planta, el
equipo, la maquinaria inicial y el factor gerencial. Estos son los elementos esenciales de los costos
fijos al comienzo de las operaciones.

Hay que dejar claro, que los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente si la empresa
decide aumentar su capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a largo plazo, por esta
razón, el concepto costo fijo debe entenderse en términos de aquellos costos que se mantienen
constantes dentro d0e un período de tiempo relativamente corto.

3.5.7.2 Costos Variables.

Los costos variables son aquellos que varían al variar el volumen de producción. El costo variable
total se mueve en la misma dirección del nivel de producción. El costo de la materia prima y el costo
de la mano de obra son los elementos más importantes del costo variable.

La decisión de aumentar el nivel de producción significa el uso de más materia prima y más
obreros, por lo que el costo variable total tiende a aumentar la producción. Los costos variables son
pues, aquellos que varían al variar la producción.

CONCLUSIONES
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 BUFFA, Elwood, TUBERT, William, 1985, Sistemas de Producción e Inventarios,

Planeación y Control, 3a ed., Editorial Limusa, S.A. México, 576 p.

 CHASE Richard, AQUILANO Nicholas, JACOBS Robert, Administración de

Producción y Operaciones, Manufactura y Servicios, 8va Edición, 2001, McGraw-
Hill, Colombia, 885 p.

 RIGGS, James, 2001, Sistemas de Producción, 3a ed., Limusa, Noriega Editores,

México, 709 p.
 WEBGRAFÍA

 http://www.estrucplan.com.ar/contenidos/producci%F3n/produccion3.asp.

 http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1811-limitaciones-de-la-
planificacion.html.

 http://prezi.com/iuo84bmyv0xn/planificacion-y-control-de-la-produccion-
planificacion-y-control-de-la-capacidad/.

.
ANEXOS
 CAPÍTULO I:
PLANIFICACION DE MATERIALES

1.1. PLANIFICACION DE MATERIALES O MRP

1.1.1. La planificación de los materiales o MRP es un sistema de planificación y administración,

normalmente asociado con un software que planifica la producción y un sistema de control de
inventarios.
Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno para
cumplir con las demandas de los clientes. El MRP, en función de la producción programada, sugiere
una lista de órdenes de compra a proveedores.
Más en detalle, trata de cumplir simultáneamente tres objetivos:

 Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.
 Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
 Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que llevar a
cabo el Plan Maestro de Producción, que se traduce en una serie de ordenes de compra y
fabricación de los materiales necesarios para satisfacer la demanda de productos finales.

 Disminuir inventarios.
 Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
 Determinar obligaciones realistas.
 Incrementar la eficiencia.
 Proveer alerta temprana.
 Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:

 Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son repartidos a los
clientes.
 Mantener el mínimo nivel de inventario.
 Planear actividades de:
 Fabricación.
 Entregas.
 Compras.
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o inventarios) que
responde a las preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar material.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
 La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los
productos terminados.
 Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se
pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:

1. Las demandas independientes.

2. La estructura del producto.
Así pues, el MRP consiste esencialmente en el cálculo de necesidades netas de los artículos
necesarios, introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales, como es el
plazo de fabricación o entrega de cada uno de los artículos, indicando la oportunidad de fabricar (o
aprovisionar) los componentes respecto a su utilización en la siguiente fase del proceso.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda
independiente y demanda dependiente.
Esta distinción es importante, debido a que la gestión de stocks de un producto varía según su tipo
de demanda. Las demandas independientes aplican métodos estadísticos de previsión por demanda
continua y en las dependientes se utilizan los sistemas MRP.
El concepto de MRP es sencillo: se trata de saber qué y cuanto se debe aprovisionar/fabricar y en
qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.
El sistema de planificación viene configurado por 3 parámetros:

 Horizonte
 Periodo
 Frecuencia
 CAPÍTULO II:
PLANIFICACION DE PRODUCCION EN SERIE

1.2. PLANIFICACION DE PRODUCCION EN SERIE

1.1.2. La producción en serie es también denominado sistema de producción repetitiva, es la

planificación detallada del sistema de producción, las características de cada tipo de producción
implican medios de planificación y de control apropiado.

CARACTERÍSTICAS
• La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relación a la diversidad de los
productos.

• Los procedimientos de fabricación son mecanizados, e incluso automatizados.

• Los ajustes de máquinas son escasos debido a la poca diversidad de los productos.
• Existe un servicio permanente de mantenimiento.

• Existe un sistema de distribución.

• Genera que la cantidad fabricada de cada producto sea más elevada con relación a la diversidad
de productos, que los procesos de fabricación sean mecanizados e incluso automatizados.

• Que los ajustes de la máquina sean escasos debido a la poca diversidad del producto.

• Que el volumen de producción sea más elevado.

 CAPÍTULO III:
PLANIFICACION DE PRODUCCION INTERMITENTE

1.3. PLANIFICACION DE PRODUCCION INTERMITENTE

1.1.3. Características del sistema de planificación de producción intermitente:

- Bajo volumen de producción por producto

- Gran diversidad de los productos por fabricar
- Reagrupamiento de máquinas similares por taller
- Alto grado de especialización de la mano de obra
- Desigualdad en la distribución de los trabajos entre los diferentes talleres, maquinas o
empleados
- Baja tasa de utilización de ciertas maquinas
- Flexibilidad de la producción
- Falta frecuente de materias primas
- Posibilidad de fabricar ciertos

COMPONENTES DEL SISTEMA DE PRODUCCION

 ETAPAS DE LA PROGRAMACION

-Distribución de los trabajos

- Elaboración de las requisiciones de material y de las órdenes de trabajo
- Lanzamiento de los trabajos
- Control y reactivación de los trabajos críticos (atrasados)

CONCLUSION
El MRP mantiene la información de la salsa en términos de lista de materiales. Ya que no
contamos con datos históricos de ventas, la demanda se programara en base a pedidos, por eso se
implemento un tamaño de producción de lote por lote. El MRP consta con un inventario de seguridad
natural, ya que la receta al estar determinada a una formula, la materia prima en base a su densidad
nos da producto demás a lo programado; todo esto se implemento en el MRP para que al jalar los
datos del PMP podamos controlar los costos y ser capaces de satisfacer un pedido urgente, por ésta
rezón podemos decir que contamos con un nivel apropiado de inventario de seguridad. Ya
establecidos de ésta manera, sólo debemos de asegurarnos que la materia prima llegue en el tiempo en
que se necesita para satisfacer la demanda. Para esto se tendrá en cuenta una planeación de proceso de
83 producto con una semana de holgura (LT) para trabajar con buenos tiempos de entrega.
 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

1.- Atilano López Enrique. Sistema de Planeación. http://www.uaslp/biblioteca.edu.mx

2.- Báez Gerardo y José Melo, “la planeación”, en marketing en español. XVI, N°08, Agosto 2005.
3. - C Awe Susan. Library Jurnal. New York: Nov 15, 2003. Tomo 128.
4.- Castillo José (2000), Aprendiendo con tecnología, Buenos Aires.
ANEXOS