Procesos previos

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 Indice
Procesos previos 4
I. Introducción 4
II. Objetivos 4
III. Definición, objetivos y política de la selección del personal 4
IV. EMPLOYER BRANDING 6
V. Fases del proceso de selección 9
VI. Planificación de necesidades 11
6.1. Etapas de la planificación de plantillas 13
VII. Análisis y descripción de puestos 13
7.1. Contribuciones al área de Recursos Humanos 14
7.2. El análisis de tareas: concepto y objetivos 15
7.3. Etapas en el análisis de tareas 16
7.4. La descripción del puesto de trabajo 17
7.5 La descripción del puesto por competencias 20
VIII. Perfil psicoprofesiográfico 22
8.1. El profesiograma 23
IX. Resumen final 23
X. Anexo I: políticas y procedimientos de selección IBERINSA 24
1. Introducción 24
2. Propósito 25
3. Objetivos 25
4. Ámbito de aplicación 25
5. Iniciación del proceso de reclutamiento 25
6. Cumplimentación de la petición de personal 26
7. Autorización del proceso de selección 26
8. Características del puesto 27
9. Condiciones del puesto de trabajo 28
10. Características del candidato 29
11. Compensación – Cifras brutas anuales 29
12. Autorización de cobertura de puesto de trabajo 29
XI. Anexo 2: descripción del puesto de gerente general 30
1. Identificación del puesto 30
2. Misión 31
3. Principales relaciones de trabajo (excluida la relación directa de dependencia de su superior) 31
4. Deberes y responsabilidades principales 31
XII. Anexo 3: descripción del puesto de interventor de la empresa 32
1. Identificación del puesto 32
2. Misión 32
3. Principales relaciones de trabajo (excluida la relación directa de dependencia de su superior) 32
4. Deberes y responsabilidades principales 32
XIII. Anexo 4: descripción del puesto de cortador en la industria de manufactura de trajes 33
1. Identificación del puesto 33
2. Resumen de la tarea 33
3. Trabajo realizado 33
4. Equipo 34
5. Relación con otras tareas 34
6. Aptitudes especiales 34
7. Información especial 34

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XIV. Anexo 5: descripción del puesto de cortador de primera 34
1. Puesto 34
2. Sexo 35
3. Edad 35
4. Experiencia 35
5. Formación cultural 35
6. Otros conocimientos 35
7. Características psicofísicas 35
8. Características intelectuales 35
9. Rasgos 35
XV. Anexo 6: ejemplos de profesiogramas 35
XVI. Caso práctico: employees first de Starbucks – employer branding 37
SOLUCIÓN: 38

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Procesos previos

I. Introducción
En esta unidad, se sentarán las bases para que el alumno comprenda la importancia del proceso de selección
dentro de la empresa y las últimas tendencias del mercado como el employer branding.

Se identificarán cuáles son las distintas fases del proceso de selección y sus características
más relevantes de principio a fin, y se hará especial mención a las necesidades de recursos
humanos de la empresa y al análisis y diseño de puestos de trabajo.

II. Objetivos
Conocer las características de un proceso de selección y su política.

Comprender en qué consiste el employer branding y su importancia en la actualidad.

Identificar las distintas fases de un proceso de selección y saber en qué consisten.

Conocer cómo se realiza la planificación de necesidades de recursos humanos de una empresa.

Averiguar cómo llevar a cabo el análisis y la descripción de los distintos puestos de trabajo de una compañía.

Conocer cómo realizar un profesiograma y su utilidad dentro del proceso de selección.

III. Definición, objetivos y política de la selección del

personal
La selección de personal es un proceso complejo que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, al igual que lo
han hecho las empresas y las personas que las integran, como consecuencia de una cada vez más pronunciada
influencia del entorno. La empresa no es un ente estático, sino que debe ser contemplada de una manera dinámica,
en crecimiento y desarrollo. Bajo esta concepción, la selección de personal también debe ser considerada como un
proceso permanente y dinámico.

La selección tiene como fin encontrar a las personas más idóneas que puedan adecuarse a la
organización y contribuir así con su trabajo a la consecución de la misión y de los objetivos
empresariales.

El éxito de una organización depende, en gran medida, del acierto en la selección de las personas más
adecuadas para el correcto desarrollo de las tareas y deberes que se deben cubrir; de saber encontrar, siempre, a
quienes aseguren el mejor funcionamiento posible de la empresa.

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Hablar de las personas más adecuadas, no es hablar de los mejores, aisladamente considerados, sino de los
mejores entre los más adecuados o idóneos.

Un licenciado universitario tiene, a priori , una mejor preparación que una persona con
Bachillerato, pero se cometería un error grave en una adecuada selección si se escogiera,
como sistema, a licenciados universitarios para cubrir puestos administrativos. Su trabajo, que
podría ser desempeñado por candidatos con un menor nivel de formación académica, les
podría llevar a la frustración. El puesto les podría quedar pequeño y se encontrarían con una
formación estéril, que no podrían ejercitar.

En definitiva, lo que se persigue con la selección es:

Especificar las cualidades y requisitos necesarios para poder desempeñar unas

determinadas tareas con éxito.
Medir y valorar las cualidades, características y rasgos de la personalidad, las
motivaciones, las aptitudes y el valor potencial de los candidatos examinados.
Elegir al candidato idóneo teniendo en cuenta esa serie de cualidades y requisitos para
ocupar el puesto de que se trate.

El proceso de selección no puede estar sujeto a la improvisación de cada circunstancia, requiere la fijación por
parte de la empresa de una política que señale, en sus líneas fundamentales, el camino a seguir.

Las políticas de selección de personal juegan un papel decisivo en el marco de una política global sobre los
recursos humanos de la empresa. Toda organización se basa en una cultura formada por principios y criterios.

Los requisitos que deben cumplir una política de selección de personal son los siguientes:

Claridad, definida formal y explícitamente, de manera que resulte comprensible.

Afinidad y uniformidad con las políticas y objetivos generales de la empresa.
Coherencia con la política social y la legislación laboral vigente.
Flexibilidad: debe admitir correcciones y matices concretos para cada caso particular y
adaptarse a cada nivel.
Comunicación: debe ser conocida por todos los interesados y transmitida por los
adecuados canales de comunicación de la empresa.

También existen responsabilidades en la aplicación de la política de selección de personal:

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Es un proceso que se realiza entre personas y, por tanto, exige un cuidado del trato
personal.
La metodología de selección pone de manifiesto al candidato la imagen de la empresa,
es decir, la actuación en la selección debe adecuarse a la imagen que la empresa
pretende proyectar al candidato.

IV. EMPLOYER BRANDING

Una de las nuevas tendencias de mercado en cuanto a selección de personal es el employer branding.

Employer branding

Consiste en construir una reputación de buen empleador tanto para los trabajadores actuales como para los
futuros. Es trabajar la capacidad de captar y retener talento desde la marca de empresa.

La competencia para atraer y retener al mejor talento es cada vez mayor. Esto lleva a muchas empresas a
diseñar estrategias para ser reconocidas como un gran lugar para trabajar.

Los millennials, la digitalización continua y la próxima jubilación de los baby boomers darán lugar al surgimiento
de una disputa por el talento en el que solo las empresas más atractivas podrán atraer a los jóvenes talentos
más solicitados.

En la actualidad, los profesionales tienen a su alcance gran volumen de información sobre las empresas y son
especialmente críticos. Buscan en Google y en redes sociales información sobre la compañía y consultan
opiniones de otros trabajadores, es decir, se forman una opinión previa antes de formar parte del equipo de una
empresa.

Para tener una buen employer branding es vital que el propio equipo esté motivado, satisfecho e identificado
con su trabajo y los valores de la empresa. Es, por tanto, prioritario fomentar el compromiso entre quienes día a
día trabajan para mejorar la compañía.

En cuanto a los candidatos, el objetivo es conseguir los mejores profesionales del mercado
transmitiendo los valores de la empresa, destacando aquello que la hace única y atrayente. Si
se logra que el profesional se identifique, acudirá por él mismo a la compañía y esto supondrá
una ventaja competitiva para la misma.

Si la marca empleadora es buena, los mejores candidatos querrán trabajar para la empresa y
sus empleados querrán quedarse.

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La idea es asociar la marca y atributos de identidad corporativa con las características que buscan los
profesionales: desarrollo, crecimiento personal, éxito, fuerza, buen ambiente laboral, reputación social, buen salario,
etc.

De hecho, al captar al mejor talento, hoy la empresa se asegura tener a los mejores líderes en el futuro. La
siguiente imagen muestra el viaje que sigue el empleado desde antes de conocer a la compañía hasta que se
convierte en un líder interno, y la importancia de la marca empleadora en este proceso.

Figura 1.1. Employee Funnel

Fuente: https://www.goodrebels.com/es/employer-branding-metodologia-y-claves-para-atraer-y-retener-talento
-en-tu-empresa/

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Según la página web de la consultora Robert Walters[1] prestigiosa consultora de recursos humanos

Los beneficios más destacables de esta práctica son:

Atracción y retención del talento.

Incremento de los resultados financieros.
Incremento de la motivación y del compromiso de los empleados con la empresa.
Convertirse en un employer of choice: los profesionales en búsqueda de empleo desean cada vez más
incorporarse a compañías que ofrezcan un valor añadido más allá de un salario atractivo.[2]

Los aspectos a tener en cuenta a la hora de diseñar una estrategia de employer branding son los siguientes:

Transparencia y autenticidad

Una estrategia de este tipo no puede ser falsa ni vender humo, debe tener una base sólida. Se deben mostrar
los verdaderos valores de la empresa, su forma de trabajar y cómo es la relación con la plantilla.

La prioridad son las personas

Son el recurso más valioso de todas las organizaciones. La empresa ha de conocer perfectamente qué
buscan los profesionales (tipo de responsabilidades, salario, clima laboral, posibilidades de desarrollo,
formación, beneficios sociales, valores, etc.) y adaptarse a sus necesidades.

Los trabajadores son los mejores embajadores de marca

Si ellos explican los beneficios de trabajar en la compañía, el éxito está asegurado. Es vital involucrar a toda la
plantilla.

Las redes sociales y profesionales son un gran aliado

El canal perfecto para comunicar los valores de la empresa de una manera clara y cercana; pueden mostrar,
además, cómo es el día a día de la compañía. De hecho, las empresas que no dispongan de perfil en
Facebook, Twitter o YouTube son vistas como poco innovadoras; y viceversa, ya que el atraer, gestionar y
retener empleados, muestran que se han adaptado también a los retos que plantea este mundo digital y
globalizado.

Tanta importancia ha adquirido el employer branding que incluso hay consultoras, como Great Place to Work, que
se encargan de elegir año tras año a las mejores empresas para trabajar. Puedes consultarlas en su página web.[3]

[1] Consultora Robert Walters. [En línea] URL disponible en: www.robertwalters.es
[2] Laveda, Marco. ¿Es el employer branding una función de marketing o de RRHH? Robert
Walters. [En línea] URL disponible en: https://www.robertwalters.es/contratacion/hiring-advice/e
mployer-branding-marketing-rrhh.html
[3] Great Place to Work. Los best workplaces en España. [En línea] URL disponible en: http://gr
eatplacetowork.es/best-workplaces

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Las 50 mejores empresas para trabajar en España en 2017 destacan, entre otros, por una serie de aspectos
como el hecho de que los Best Workplaces recibieran 353 554 solicitudes de empleo, una media de 7,38 por
puesto actual; el 75 % dispone de premios y prácticas para reconocer esfuerzos extraordinarios por parte de
sus empleados; el 98 % cuenta con horario flexible, el 82 % tiene medidas de teletrabajo y el 98 % ofrece
seguro médico privado a sus empleados.

Igualmente, el 85 % ofrece ayudas a la formación de sus empleados; el 95 % de las empresas tiene un código
de conducta referido a combatir la discriminación por sexo, edad, orientación sexual o religión; el 33 % de los
Best Workplaces mide el nivel de satisfacción de los candidatos descartados; el 70 % tiene departamentos de
investigación y desarrollo para la innovación de nuevos productos y el 90 % recoge las ideas y sugerencias de
sus empleados a través de diferentes canales y herramientas.

Además, el 78 % tiene un sistema retributivo de compensación flexible; el 95 % tiene zonas de descanso

habilitadas para sus empleados; el 65 % de las empresas de la lista ofrece facilidades para tomar un año
sabático a sus empleados e invertir tiempo en su desarrollo.[1]

También se puede acceder a un listado similar en la web de LinkedIn, que sitúa en los cinco primeros puestos a
las empresas Apple, Salesforce, Facebook, Google y Amazon.[2]

Para ampliar información sobre marca empleadora, se puede acceder al evento creado por
BBVA sobre innovación y employer branding en YouTube. [3]

[1] GPTW “¿Cuáles son las mejores empresas para trabajar en España?” [En línea] URL
disponible en: https://ethic.es/2019/03/best-workplaces-espana-2019/ y https://greatplacetowor
k.es/best_workplaces_2019/
[2] LinkedIn. [En línea] URL disponible en: https://lists.linkedin.com/; y LinkedIn. Top Attractors
Where the World Wants to Work Now 2016. [En línea] URL disponible en: https://lists.linkedin.co
m/2016/top-attractors/en/global
[3] BBVA Innovation Center. Innovación y employer branding: ejemplos de éxito. 25/02/2015.
[En línea] URL disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=PX7GBhfzVTA

V. Fases del proceso de selección

Una vez que la empresa ha determinado las necesidades de recursos humanos, se inicia un trabajo encaminado
a determinar cuáles serán las características que deben poseer los candidatos para ocupar el puesto que se
pretende cubrir.

Esto supone llevar a cabo el análisis de tareas y descripción del puesto de trabajo, para desarrollar el perfil de
exigencias del puesto de trabajo, lo que se denomina también profesiograma. Este perfil del puesto debe
elaborarse teniendo en cuenta, tanto las exigencias del puesto, como la cultura de la organización a la que este
se vincula, las metas y objetivos de la empresa, el potencial de desarrollo de carrera que se pretende para quien
ocupe ese puesto, así como cualquier otra variable relevante. Se obtiene así el perfil del puesto al que tendrán
que ajustarse los candidatos seleccionados.

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Tras esta fase, se continúa con la de reclutamiento, es decir, la búsqueda de candidatos que potencialmente
puedan responder a las exigencias determinadas en la etapa anterior. El objetivo es contar con un número
suficientemente elevado de candidatos, que permita asegurar que, entre ellos, se encuentran personas
adecuadas al puesto. Este reclutamiento debe ser amplio, pero teniendo en cuenta que el objetivo es contar
con personas que presenten perfiles interesantes. La cuestión no es tener un alto número de candidatos a toda
costa, independientemente de si se pueden ajustar o no al puesto, ya que esto encarecería el proceso de
selección.

Realizado el reclutamiento, se continúa con la preselección: una primera criba de entre las candidaturas
existentes. Esta puede llevarse a cabo mediante el análisis del historial académico o profesional (curriculum
vitae), a través de una primera entrevista, o a través de otras técnicas (por ejemplo, grafología). Utilizar una u
otra estrategia de preselección dependerá del perfil de exigencias del puesto elaborado con anterioridad.

Tras la preselección, se trabaja con las pruebas de evaluación correspondientes. Las pruebas de evaluación
hacen referencia a los instrumentos que se aplican a los candidatos y que pretenden predecir cuál será el
rendimiento del candidato evaluado en el puesto de trabajo.

Obtenida la información acerca de los candidatos mediante las pruebas de evaluación, es el momento de
realizar la entrevista final de selección, para así valorar a los candidatos en aquellas características que se
consideran claves para el éxito profesional.

Después de recabar las referencias oportunas sobre los candidatos, en caso de que se considere necesario,
se elabora el informe con la valoración, en el que se refleja la actuación y rendimiento de estos en el proceso de
selección, sus puntos fuertes y débiles, el resultado de la aplicación del análisis de decisión, así como un
resumen de datos personales, académicos y profesionales. Igualmente, se establecen las recomendaciones
oportunas, a los efectos de que el responsable de línea, sobre la base de los datos facilitados, tome la decisión
final.

Por último, sólo resta comunicar a los candidatos no seleccionados el resultado del proceso. Esta
comunicación se considera de suma importancia, ya que quien opta a un proceso de selección, lo hace como
respuesta a una oferta, le supone un esfuerzo y, en los casos en los que es sometido a un conjunto de pruebas,
está cediendo parte de su tiempo y brindando su colaboración a quien lleva a cabo el proceso de selección.

Finalmente, se lleva a cabo la incorporación del candidato seleccionado a la empresa, gestionando el

proceso de acogida, su formación y entrenamiento en el puesto, la evaluación y seguimiento de su desarrollo y
su integración definitiva en la organización.

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Figura 1.2. Fases del proceso de selección de personal.

Las fases del proceso de selección se pueden esquematizar de la siguiente forma:

Fuente: elaboración propia (2017).

VI. Planificación de necesidades

La planificación de plantillas es un proceso que trata de anticipar el movimiento de las personas dentro de la
empresa y concretar cualitativa y cuantitativamente el número de personas que optimizan los resultados en los
ámbitos del corto, medio y largo plazo.

El proceso de planificación se centra en la determinación de las necesidades de una

organización respecto a los Recursos Humanos y en garantizar la disponibilidad del personal
cualificado para los puestos apropiados y en los momentos adecuados.

Las empresas se enfrentan a un entorno muy dinámico que hace necesario conocer la situación actual en que
una organización se encuentra y, además, poder estimar o predecir su evolución y necesidades futuras.

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Objetivo: planificación de plantillas

Entre los objetivos de la planificación de plantillas destacan:

Optimizar el número y nivel de los puestos de trabajo necesarios para gestionar

adecuadamente el proceso productivo.
Optimizar el contenido de los puestos de trabajo.
Conseguir una mejor coordinación en la empresa:

Establecer claras relaciones jerárquicas y funcionales.

Establecer claras líneas de supervisión y delegación.
Establecer claras delimitaciones de responsabilidad y autoridad.

Establecer y determinar cuáles son los requerimientos y especificaciones de cada uno

de los puestos de trabajo de la organización.

La planificación es tan importante que, su carencia, puede llevar a la empresa a situaciones críticas que
impliquen una mayor aportación de recursos y costes. Además, la falta de previsión produce retrasos en la
detección de las necesidades latentes, e incluso puede llevar a un desconocimiento total de estas. Algunas
consecuencias de no planificar la estructura de personal son:

Paro encubierto.
Duplicidad de tareas.
Puestos sin contenido.
Ineficacia.
Baja productividad.

Antes de planificar un incremento de plantilla, ha de hacerse un análisis siguiendo estas preguntas clave:

¿Es absolutamente imprescindible la creación o cobertura del puesto?

Si se mecaniza alguna tarea, ¿se pueden conseguir ahorros en tiempo significativos?
¿Podría organizar mi empresa de otro modo totalmente distinto que necesitase menos recursos o
permitiese un uso más flexible de los recursos actuales?
¿Cuántos trabajadores deberán ser formados y con qué objetivos?
¿Tendrá una ocupación permanente o temporal?
¿Existe saturación al 100 % en el departamento, de modo que no se pueda cubrir la tarea de este
puesto repartiéndola entre otros empleados del mismo departamento?
¿Hay personas inactivas en otros departamentos que puedan ser trasladadas?
¿Puede cubrirse el puesto mediante promoción interna?

En la elaboración de la planificación de plantillas se requiere la participación e intervención, tanto de la alta

dirección, como del departamento de Recursos Humanos.

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6.1. Etapas de la planificación de plantillas

Para un mejor funcionamiento del proceso la planificación se articula en una serie de etapas:

Análisis y diagnóstico actual del conjunto de personas que forman la empresa. Se recoge la información
cualitativa y cuantitativa, tanto de las áreas en que se estructura la empresa, como de los puestos de trabajo y
de las personas que componen la plantilla.
Es conveniente realizar una comprobación de estructuras una o dos veces al año (auditoría de recursos
humanos) en la que se analicen las cargas de trabajo asignadas a cada puesto.

Formulación de objetivos de la dirección de Recursos Humanos, en consonancia con la misión y objetivos de la

organización en su conjunto.

Previsión de la evolución de la plantilla, teniendo en cuenta los factores, tanto internos como externos a la
empresa, que determinan la reducción, crecimiento y redistribución de la plantilla:

Factores de entorno: son factores externos a la empresa e incontrolables (previsión IPC, reformas
legislativas previstas, etc.).
Factores de política empresarial: son factores derivados de decisiones que la dirección adopta ante
acontecimientos presentes o futuros (expansión de la empresa, incremento temporal de la actividad,
implantación de nuevas tecnologías, creación de nuevos puestos, etc.).
Factores vegetativos: causados por el transcurso del tiempo (jubilación, finalización de contrato, etc.),
por hechos fortuitos (fallecimiento, incapacidad laboral permanente, etc.), o por decisiones tomadas por
el empleado (excedencia, baja por maternidad, dimisión, etc.) o por la empresa (despido, puesto
vacante por promoción o traslado, etc.).

Desarrollo y definición de los planes de acción y programas, de acuerdo con los objetivos marcados y las
previsiones realizadas, para atender las necesidades a partir de los recursos propios.

Una vez realizada la planificación de plantillas, esta previsión debe aplicarse con cierta
flexibilidad, de forma que pueda modificarse y actualizarse cuando las circunstancias lo
requieran, lo que ocurrirá si, por ejemplo, se producen vacantes antes de la fecha prevista, o si
los planes de crecimiento han de ser aplazados.

VII. Análisis y descripción de puestos

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El objetivo del análisis y descripción del puesto de trabajo (ADP) es definir de una manera clara y sencilla las
tareas que se van a realizar en un determinado puesto de trabajo y los factores que son necesarios para llevarlas a
cabo con éxito. Esta función tiene como meta el análisis del puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempeñan.

A través del análisis de tareas y descripción de puestos se fija el contenido de un puesto de trabajo, con las
funciones o actividades que en el mismo se desarrollan - así como los niveles de formación, habilidad, experiencia
y esfuerzo que son precisos - y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas
condiciones ambientales.

Figura 1.3. Implicaciones del proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo.

Fuente: elaboración propia (2017).

El análisis de tareas no sólo proporciona datos básicos para el proceso de selección, sino que es de utilidad en
otros ámbitos de la empresa, como fijar cometidos, determinar responsabilidades, mejorar los métodos de trabajo,
establecer una política de control de costes, facilitar el establecimiento de canales de comunicación adecuados,
etc.

7.1. Contribuciones al área de Recursos Humanos

Donde el análisis de tareas y descripción del puesto adquiere una especial importancia es en las políticas de
recursos humanos, incidiendo sobre:

Proceso de selección

El análisis de tareas y descripción de puestos permite elaborar su perfil y conocer cuáles son las características
de las personas idóneas para su desempeño, orientando sobre la fuente a la que deberá acudirse para su
reclutamiento, así como establecer hipótesis sobre cuáles deben ser las cualificaciones de los candidatos y
seleccionar los métodos adecuados para su selección.

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Contratación

Propicia la transparencia en el proceso de contratación, entendido este como un proceso de elección bilateral
entre la organización y el candidato. Resulta importante poder suministrar a las personas información, no sólo
sobre las exigencias y obligaciones del puesto, sino también sobre las satisfacciones susceptibles de
obtenerse a través de su desempeño. Puede ser, por tanto, una información relevante para la decisión de los
candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organización.

Evaluación del desempeño

La organización puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen a aquellos individuos que
obtienen excelentes desempeños de aquellos otros que no los consiguen. Téngase en cuenta que la evaluación
del desempeño no es más que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempeñan los puestos de trabajo.

Valoración de puestos de trabajo

La valoración de puestos es un procedimiento que proporciona información acerca del valor o peso específico
que un determinado puesto tiene, cuestión fundamental a la hora de establecer retribuciones. Para hacer una
valoración de puestos es necesario la información aportada por el análisis de tareas y descripción de puestos.

Programas de formación

Permite la preparación de programas de formación del personal y van dirigidos a conseguir el mayor ajuste
entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formación de acogida,
o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relación laboral, la cual va encaminada a conseguir que el
individuo actúe de forma eficaz y eficiente en el desempeño del puesto, así como a prepararle para las
transformaciones que esta vaya a sufrir en un futuro próximo.

Planes de carrera y promoción

La planificación de carreras requiere de información relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto
plantea. Las promociones y los desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto,
como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideración las características de
ambos.

7.2. El análisis de tareas: concepto y objetivos

El método utilizado para recoger, estudiar y ordenar la información existente respecto a un

trabajo concreto es el análisis de tareas, del que se obtiene información para seleccionar, para
orientar y para otras funciones organizativas de la empresa.

Según la Fundación Mapfre, el análisis de tareas es una herramienta que ayuda a recoger información relevante
sobre un puesto de trabajo para obtener una visión clara y definida de la naturaleza del mismo.[1]

[1] El análisis de tareas como herramientas de ayuda en la gestión de la seguridad y de la

salud. Fundación Mapfre. [En línea] URL disponible en: https://www.fundacionmapfre.org/

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El objetivo de este análisis es recoger información de las tareas, funciones, objetivos y

responsabilidades que tienen los puestos de la empresa, así como de las capacidades,
requisitos que exige (físicos y mentales), riesgos que comporta y condiciones ambientales en
que se desenvuelve.

A través del análisis de tareas se obtiene una información específica del puesto de trabajo:

Cómo se hace

Las acciones que tiene que desarrollar el empleado para desempeñar las funciones asignadas y los métodos
de trabajo empleados.

Con qué se hace

Referente a los utensilios, materiales, máquinas, instrumentos y equipos utilizados para el desarrollo de las
tareas.

Con quién se hace

Relativo a las relaciones interpersonales que se pueden presentar, trabajo en grupo o individual, y flujos de
relaciones de comunicación en el desarrollo de las tareas.

Dónde se hace

La ubicación, condiciones de trabajo, de seguridad e higiene y condiciones ambientales donde se desarrolla la

tarea.

Para quién se hace

El departamento, sección o área de quien depende y a quién tiene que reportar su actividad.

Por qué se hace

La razón por la que se hace un determinado trabajo, el objetivo que se persigue con el mismo.

Cuándo se hace

Se refiere al ciclo, tipo y horario de trabajo.

Qué requiere la tarea

Relativo a las dificultades, exigencias que implica el desarrollo de las tareas del puesto, así como requisitos
físicos, de aptitudes y actitudes, de habilidades y capacidades, de conocimientos y experiencia, y de esfuerzo y
responsabilidades.

7.3. Etapas en el análisis de tareas

En el desarrollo del proceso de análisis de tareas, se identifican una serie de pasos a seguir que pueden ser
agrupados en cuatro fases o etapas, como muestra el siguiente gráfico.

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Figura 1.4. Fases del análisis de tareas en un proceso de selección.

Fuente: elaboración propia (2017).

7.4. La descripción del puesto de trabajo

Una vez realizado el análisis de tareas, y a partir de la información recogida, se define el puesto de trabajo en
términos de contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto de
trabajo, las relaciones jerárquicas que le condicionan, las condiciones de trabajo, las responsabilidades de
supervisión, etc.

En consecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto de trabajo. Para llevar a cabo esta
descripción pueden ser consideradas diversas categorías.

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Figura 1.5. Categorías de la descripción de un puesto de trabajo.

Fuente: elaboración propia (2017).

7.4.1. Identificación del puesto de trabajo

La propia denominación del puesto es, sin duda, un componente siempre presente en la identificación del
mismo. Es la primera forma de identificación, la más socorrida y, con frecuencia, la única. Su importancia se
deriva de tres cuestiones:

Genera ciertas tensiones psicológicas ya que la denominación del puesto conlleva connotaciones de
estatus dentro de la organización.
El título, en la medida de lo posible, debería ofrecer alguna indicación de las principales obligaciones
que el puesto conlleva.
Debe orientar sobre el nivel jerárquico relativo ocupado por su ocupante.

Además de la denominación del puesto, es necesario identificar: el área a la que pertenece (departamento),
la retribución (estimada o real) y la dedicación (tiempo parcial, jornada completa, etc.).

7.4.2. Misión del puesto de trabajo

La misión del puesto de trabajo se presenta como un pequeño párrafo (no más de cinco líneas) en el cual se
describe la esencia del puesto: la función o funciones más comunes, el output principal a que da lugar y el
objetivo del puesto. En definitiva, permite clarificar la razón de ser del puesto de trabajo dentro de la
organización.

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7.4.3. Relaciones

En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un puesto de trabajo, el titular ha
de mantener. Estas relaciones pueden estar referidas tanto a actores internos (compañeros directos,
superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.), como a actores externos (proveedores,
suministradores, clientes, entidades financieras, instituciones sociales, etc.).

7.4.4. Responsabilidades y obligaciones

Normalmente, este ítem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran las principales tareas
que entraña el puesto de trabajo en cuestión (tareas diarias, periódicas y ocasionales). También es frecuente
que, tras cada tarea, aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad de tiempo relativa que es
invertida en el desempeño de cada una de ellas.

Constituye el corazón de la descripción del puesto de trabajo. Una de las aplicaciones es ofrecer al titular del
puesto un completo y preciso conocimiento del contenido de su trabajo.

7.4.5. Autoridad

En este apartado se hace alusión a los límites que pueden ser fijados respecto al poder en el proceso de toma
de decisiones del que gozará el ocupante del puesto, incluyendo las responsabilidades de supervisión y las
limitaciones presupuestarias que habrá de respetar.

7.4.6. Estándares de desempeño

El análisis y descripción de puestos de trabajo permite el establecimiento de los niveles de desempeño

aceptables o estándares de desempeño. Este subproducto tiene dos propósitos fundamentales: ofrecer a los
empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su retroalimentación y dotar a los supervisores y
directivos de un instrumento imparcial para la medición o valoración del desempeño de sus subordinados.

7.4.7. Condiciones de trabajo

Por último, es aconsejable presentar una relación de las principales características del ambiente físico en el
que se ha de desenvolver el titular en el desempeño del puesto de trabajo, es decir:

Esfuerzos físicos

Se indicarán los movimientos ejecutados, la fuerza a aplicar, la duración del esfuerzo, etc. Asimismo, hay que
describir los esfuerzos sensoriales e intelectuales.

Ambiente de trabajo

Se indicará lo penoso de la tarea y su peligrosidad. Habrá que especificar si el trabajo es o no a la

intemperie y condiciones como temperatura, humedad, ruidos, cambios de horario, etc. Estos factores
pueden originar molestias y enfermedades en algunas personas que sean propensas, por lo que deben ser
tenidas en cuenta en la selección.

Ejemplo de plantilla de descripción de puesto.

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7.5 La descripción del puesto por competencias

El perfil por competencias está formado por las habilidades y los conocimientos que se requieren para
desempeñar un puesto de trabajo, así como por los comportamientos y las actitudes que tienen las personas con el
mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo.

Es la empresa la que determina cuáles son las competencias que dan lugar a un rendimiento superior en un
puesto de trabajo, basándose en ciertas técnicas que le permiten conocer este aspecto.

Un trabajador cualificado en el aspecto técnico que conoce muy bien su trabajo (su tarea) pero
que carece de una serie de habilidades y de competencias personales (como, por ejemplo,
empatía, resiliencia, capacidad de trabajar en equipo o creatividad) es un trabajador al que,
según el modelo de gestión de competencias, le falta una ‘pata’, es un trabajador ‘cojo’. Si,
además, es una persona que trabaja de cara al cliente, aunque sepa hacer su trabajo no ofrece
una buena imagen de la empresa. Es decir, ahora, el modelo de gestión por competencias
deja de poner el foco en la tarea del trabajador para poner el foco directamente sobre la
persona.

Lo primero que hay que hacer es el diseño del puesto de trabajo para saber a qué persona queremos contratar y,
una vez hecho esto, el segundo paso sería elaborar un perfil de competencias sobre el trabajador que buscamos.

Un ejemplo de perfil por competencias sería el siguiente:

Figura 1.6. Ejemplo de descripción de puestos por competencias.

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Fuente: elaboración propia (2017).

Como vemos, este perfil está compuesto por lo que llamamos perfil hard (aptitudes) y perfil soft (actitudes). Se
pueden destacar como competencias clave, a la hora de diseñar la descripción del puesto, las siguientes:

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Figura 1.7. Listado de competencias.

Fuente: elaboración propia (2017).

VIII. Perfil psicoprofesiográfico

Producto del análisis de tareas y descripción de puestos de trabajo se determinan los conocimientos, rasgos de
personalidad, habilidades, actitudes y aptitudes que un individuo ha de reunir para la correcta ejecución del puesto
de trabajo.

En la elaboración del perfil psicoprofesiográfico no se pretende dar una descripción de las cualidades que el
ocupante actual del puesto posee, sino analizar aquellas cualidades que se consideran necesarias para una
actuación satisfactoria, sin las cuales no sería posible realizar el trabajo correctamente.

Normalmente, estas características son agrupadas en tres categorías: habilidades, conocimientos y aptitudes.

Habilidad

La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeño de una tarea (incluye la experiencia
profesional, destrezas, etc.).

Conocimiento

El conocimiento se puede entender como el bagaje de información, ya sea de carácter teórico o empírico, que
una persona ha de procesar para desarrollarse con eficacia en el puesto de trabajo (incluye el nivel de formación
y conocimientos específicos).

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Aptitud

La aptitud está referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo posee y que son factores
determinantes en la calidad del desempeño logrado o, en otras palabras, explican las diferencias individuales
existentes en materia de desempeño (incluye los rasgos de personalidad).

El perfil del puesto de trabajo servirá como criterio posterior para seleccionar a los candidatos idóneos. En base
a las exigencias o requisitos plasmados en el perfil psicoprofesiográfico, se planteará la elección de los métodos o
técnicas de medida disponibles para evaluar a los candidatos.

8.1. El profesiograma
El profesiograma es la representación gráfica de las características que debe tener el candidato ideal para un
puesto de trabajo específico, con la determinación en niveles de dichas exigencias.

Para realizar una selección con posibilidades racionales de éxito, no se puede pronosticar el comportamiento de
los candidatos aunque se conozcan las aptitudes que posean, sin conocer, lo más exactamente posible, cuáles son
las exigencias del puesto de trabajo que el candidato debe desarrollar.

De este modo, cuando haya finalizado el proceso de selección únicamente será necesario comparar los perfiles
de cada candidato con el correspondiente profesiograma y ver en qué medida coinciden y se diferencian.

Figura 1.8. Modelo de profesiograma del puesto y comparación con el perfil.

Fuente: https://es.linkedin.com/pulse/profesiogramas-perfil-vs-puesto-diego-cellone

IX. Resumen final

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 Procesos previos

En esta unidad, hemos aprendido la importancia del proceso de selección en la estrategia de

una compañía. También se han visto las últimas tendencias del mercado, como el employer
branding, que resaltan la importancia de esta área de RR. HH. como imagen de marca de la
empresa.

Asimismo, ha quedado patente la importancia de entender el proceso de selección como un

todo, y para ello se han analizado todas las fases para llevarlo a cabo de una manera eficaz y
rigurosa.
Una vez comprendido el proceso de selección, se ha procedido a analizar los tres primeros
elementos de la fase previa:
Planificación de necesidades

Se centra en determinar las necesidades de capital humano en una organización con el

fin de garantizar el personal adecuado en cada momento.
Análisis y descripción del puesto

Consiste en definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un
determinado puesto de trabajo y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con
éxito.
Elaboración de un perfil psicoprofesiográfico

Con el que se determinan los conocimientos, rasgos de personalidad, habilidades,

actitudes y aptitudes que un individuo ha de reunir para la correcta ejecución del puesto de
trabajo.

X. Anexo I: políticas y procedimientos de selección

IBERINSA

1. Introducción
IBERINSA ha establecido una serie de objetivos prioritarios de entre los cuales, en su aspecto cualitativo,
destaca el siguiente:

Seguir atrayendo y reteniendo personas excepcionales, que sean competentes,

comprometidas, creativas y productivas.

Para el cumplimiento de este objetivo corporativo, existen una serie de estrategias de recursos humanos, de las
cuales varias hacen referencia concreta a rigurosos procesos de selección.

Por todo ello, y dentro de este capítulo de introducción, conviene señalar una serie de premisas o planteamientos
sobre los que se basan la política y procedimientos administrativos que se describen a continuación.

Una sólida y eficaz gestión de recursos humanos comienza por asegurar el rigor objetivo en sus procesos de
reclutamiento y selección, en términos de atraer y retener a los candidatos más idóneos en función de los
requerimientos del actual puesto de trabajo y sus potenciales posibilidades de desarrollo y promoción dentro de la
empresa.

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La responsabilidad de coordinar y dirigir este tipo de actividades recae directamente sobre la dirección de
Recursos Humanos en términos de cantidad, calidad y plazo, si bien, la directa vinculación de las divisiones con
necesidades de cobertura de puestos de trabajo es totalmente imprescindible y decisiva.

Como más adelante se expone, la edición de estas políticas y procedimientos pretende optimizar las actuales
prácticas en materia de selección de recursos humanos, así como definir las responsabilidades al respecto.

La delimitación de las responsabilidades actuales de las divisiones y del departamento de Selección de

Recursos Humanos es el objetivo prioritario de este documento, y aunque se pretende potenciar la intervención de
los responsables directos de las posiciones a cubrir, es necesario aclarar previamente que, cualquier actuación al
margen de lo que se establece en las presentes políticas no contribuirá al éxito de los objetivos de un proceso
selectivo.

Establecido el principio de que la responsabilidad final es de la división que necesita cubrir un puesto de trabajo,
pero que la coordinación y dirección técnica al efecto es de la dirección de Recursos Humanos, conviene insistir en
que las prospecciones, negociaciones y ofertas realizadas de modo informal y unilateral a un candidato, tanto
externo como interno, sin el conocimiento y la autorización previa de la dirección de Recursos Humanos, en el mejor
de los casos, no ayuda a la consecución del objetivo final.

Por el contrario, y especialmente en los casos de selección con candidatos internos, las ofertas y transacciones
oficiosas interdivisionales no crean más que confusión, frustración y malestar en todos los ámbitos, salvo que el
hecho sea perfectamente conocido, de acuerdo y en coordinación con todos los estamentos involucrados, es decir:
división de origen, división de destino y dirección de Recursos Humanos, los cuales, de común acuerdo,
trasladarán oportunamente el caso a la Dirección General para su correspondiente autorización, si esta procede.

2. Propósito
Por lo anteriormente expuesto, IBERINSA pretende, con la edición de estas políticas y procedimientos, adecuar
los mismos a los objetivos y estrategias corporativas, actualizando su normativa y mejorando las vigentes prácticas
en materia de reclutamiento y selección.

3. Objetivos
Definir las líneas de actuación, responsabilidades y procedimientos, tanto técnicos como administrativos, a
utilizar en los procesos internos o externos de reclutamiento y selección en IBERINSA.

4. Ámbito de aplicación
Los presentes procedimientos afectarán a todos los puestos de trabajo de IBERINSA con necesidad de
cobertura, con la excepción de aquellas posiciones que reporten directamente a la Dirección General y sean, al
mismo tiempo, miembros del Comité de Dirección.

5. Iniciación del proceso de reclutamiento

Las causas por las que puede iniciarse un proceso de reclutamiento interno o externo son varias, pero se
resumen en dos variables fundamentales:

Puesto de nueva creación.

Sustitución:

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 Procesos previos

Por baja

Voluntaria.
Despido.
Excedencia.
Jubilación.
Larga enfermedad.
Otras causas.

Por traslado

Promoción.
Reclasificación.
Otras causas.

En ambos casos (por puesto de nueva creación o por sustitución) y a partir de la fecha de vigencia de este
procedimiento, el único documento a utilizar al respecto es el nuevo impreso de petición de personal, cuyo correcto
uso y cumplimentación se describen a continuación.

6. Cumplimentación de la petición de personal

El nuevo impreso será utilizado en todos los casos en que se produzca la necesidad de cobertura de un puesto
de trabajo estable y continuado. El tratamiento de coberturas para trabajos ocasionales tales como traducciones,
servicios específicos eventuales o discontinuos, bancos de programación, telemarketing, mozos de transporte,
azafatas en exposiciones o congresos, etc., no serán objeto de este procedimiento.

7. Autorización del proceso de selección

Al objeto de evitar incurrir en cualquier gasto de selección innecesario, la primera etapa a cubrir en todo proceso
de selección, será la de su propia autorización.

Para ello, la división que necesite la posible cobertura de un puesto de trabajo deberá seguir el siguiente
procedimiento:

Conjuntamente con el departamento de Selección de Recursos Humanos, se cumplimentarán los espacios

de la portada del impreso de petición de personal relativos a:
Puesto de trabajo (designación o nombre conocido del puesto en la descripción de puestos).
División en la que se origina la necesidad, departamento y ciudad en la que normalmente se
desarrollará el trabajo.
En función del tipo de puesto de trabajo a cubrir y en base a la problemática previsible para su
reclutamiento, deberá preverse si la selección va a ser interna o externa.

En el caso que la selección vaya a ser externa, de acuerdo con Selección de Recursos Humanos, deberá
planificarse con la mayor exactitud posible:

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Si el reclutamiento va a ser llevado a cabo exclusivamente por personas y medios propios o, si debido a
especiales características del puesto (mercado, localización geográfica, etc.), es completamente necesario
recurrir a compañías de consulting especializadas.
Si la intervención de personas o medios ajenos a IBERINSA es necesaria, deberá estimarse con qué
consultora es más aconsejable desarrollar el proceso y hasta qué punto, y deberá asimismo preverse la
cifra estimada de los costes de selección en las diferentes fases, tales como anuncios en prensa, búsqueda
inicial, posible assessment externo, etc.
Para el establecimiento de los niveles de autorización (a efectos de iniciarse el proceso de selección),
habrá que tener en cuenta el nivel jerárquico del puesto a cubrir, de forma que quien inicie el procedimiento
sea el supervisor jerárquico directo.

En aquellas posiciones a seleccionar que reporten a un director de división, el proceso de reclutamiento será
solicitado por el director de división, recomendado, si procede, por el director de Recursos Humanos y presentado
a Dirección General para su autorización.

En posiciones de inferior nivel jerárquico, el proceso de autorización será:

Solicitado por: el supervisor jerárquico directo del puesto a cubrir.

Recomendado por: el director de la división correspondiente.
Autorizado por: el director de Recursos Humanos.

8. Características del puesto

Sección 1

La sección 1 del impreso de petición de personal será cumplimentada por la división peticionaria, con
expresión de los siguientes datos:

Fecha en la que se realiza la petición.

División peticionaria, departamento y ciudad.
Denominación del puesto.
Nombre del inmediato superior del puesto a cubrir.
Puesto de nueva creación:
Si es afirmativo deberá marcarse con una (X) la casilla correspondiente al SÍ.
En caso negativo, marcará con una (X) la casilla correspondiente al NO y añadirá el nombre y
apellidos de la persona a la que se sustituye, así como los motivos de la sustitución (p. ej.: baja
voluntaria, despido, promoción, traslado, etc.).
Objetivo fundamental del puesto. En este apartado deberá hacerse una breve descripción del cometido
o función básica del puesto a cubrir.

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Sección 2

La sección 2 del impreso de petición de personal deberá ser cumplimentada por la división peticionaria,
contemplando los siguientes factores:

Formación / conocimientos: educación académica necesaria o conveniente, así como conocimientos

específicos o especializados requeridos por el puesto.
Experiencia: con expresión del tipo de experiencia necesaria o conveniente desde el punto de vista
profesional, sector, productos, clientes, etc., así como el tiempo que se considera imprescindible o, al
menos, conveniente.
Características personales: en este apartado deben enunciarse los rasgos o dimensiones más
importantes requeridos por el puesto (p. ej.: liderazgo, comunicación, creatividad, etc.).
Sexo y edad.
Idioma inglés: en sus diferentes aspectos de lectura, escritura y conversación, y con expresión del nivel
requerido por el puesto: N/A (no aplicable o no necesario), regular o básico, bien o muy bien.

Para la correcta cumplimentación de esta sección del impreso, puede ser muy útil consultar la
descripción de puestos de la posición a cubrir, o en el caso de ser de nueva creación, el
departamento de selección de recursos humanos puede y debe ser consultado.

9. Condiciones del puesto de trabajo

La sección 3 del impreso de petición de personal será cumplimentada exclusivamente por la división de recursos
humanos, bajo los dos aspectos de control de plantilla y de compensación, del modo siguiente:

Control de la plantilla

En donde, a nivel de total división, se expresarán las cifras del número de empleados al día de la fecha de la
petición, la cifra autorizada en el plan del año en curso y, por diferencia, el número de vacantes.

Si por alguna circunstancia especial, en la división peticionaria no se hubieran producido vacantes

disponibles y, a pesar de ello, el director de la división considera imprescindible la cobertura del puesto
solicitado, en el apartado de observaciones de la última página del impreso, el director de la división deberá
redactar un informe en el que se expliciten las causas y circunstancias que justifican, a su juicio, la necesidad de
cubrir la posición en cuestión.

Compensación

En este apartado, el departamento Administrativo de Salarios deberá cumplimentar los siguientes datos:

¿Incluye la encuesta salarial del sector informático el puesto solicitado?En caso afirmativo, marca con una (X)
la casilla correspondiente al SÍ, añadiendo los datos de salario e incentivos (si los hubiera) referidos a la media
ponderada de la encuesta.En caso negativo, marca con una (X) la casilla correspondiente al NO.

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 Procesos previos

Puntos del puesto

Expresando la cifra en puntos del puesto, así como las cifras en euros correspondientes al estándar máximo
(100%) al año en curso, tanto en salario como en incentivos al 100% del objetivo, si los hubiera.

10. Características del candidato

Finalizado el proceso de reclutamiento, pruebas psicotécnicas, entrevistas, etc., y de común acuerdo la división
peticionaria con el departamento de Selección de Recursos Humanos sobre la idoneidad del candidato finalista, en
la sección 4 del impreso de petición de personal se transcribirá un resumen de los datos más importantes del
candidato, tales como:

Candidato externo o interno (marca una X en la casilla que corresponda).

Nombre y apellidos.
Fecha de nacimiento.
Estudios realizados (con expresión del tipo de estudios, centro donde los realizó, fecha y titulación
académica alcanzada).
Idiomas (qué idiomas y a qué nivel).
Otros estudios de especialización no especificados.
Experiencia profesional (interna o externa) donde se especifica la empresa, el sector o actividad, el puesto
de trabajo y número de años en su empleo actual, el último y los dos anteriores, si el caso lo permite.

11. Compensación – Cifras brutas anuales

En la sección 5 del impreso se reflejará, en todos los casos, tanto sea candidato interno como externo, las cifras
de compensación (salarios e incentivos) - en miles de euros brutos anuales-, correspondientes a la última o actual
situación del candidato, la situación propuesta, así como la diferencia. Al mismo tiempo, se reflejará en ambas
situaciones y en la diferencia, el porcentaje de relación con el estándar máximo teórico al 100% de la posición.

Por último, y en el apartado de otras condiciones especiales de compensación, deberán exponerse, clara y
brevemente, aquellas circunstancias que hayan sido objeto de especial negociación o condicionamiento, tales
como: compromiso de revisión salarial con plazo de fecha y cantidad o porcentaje, incentivos garantizados o
cantidades a cuenta, etc.

12. Autorización de cobertura de puesto de trabajo

La última página del impreso de petición de personal corresponde al proceso de autorizaciones y deberá ser
cumplimentada del siguiente modo:

Número y fecha. A efecto de control y seguimiento de los procesos de selección, el departamento de

Selección de Recursos Humanos numerará la petición con la clave por división, registrando al mismo
tiempo su fecha de entrada en la dirección de Recursos Humanos.
Puesto de trabajo a cubrir.
Nombre y apellidos del candidato finalista.
Fecha de incorporación del candidato a IBERINSA.
Recomendación de cobertura al candidato presentado.

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Al final del proceso de selección y en función de múltiples variables - tales como el nivel de definición del puesto
de trabajo, localización geográfica, disponibilidad de candidatos internos o externos, nivel de retribución ofertado,
etc.-, el candidato finalista puede y debe ser la persona idónea para el puesto. Sin embargo, pueden presentarse
situaciones específicas en las que la posibilidad de que el candidato no se ajuste totalmente a las exigencias del
puesto supere los niveles medios del riesgo aludido.
Con el propósito de establecer unos planes de seguimiento más ajustados que sean utilizados por las tres
personas que intervienen en el proceso de autorización, se ha previsto en el impreso esta triple calificación que
responde a los siguientes criterios:

C. R. (con alguna reserva)

Se trata de situaciones en las que, por dificultades en el proceso de selección interno o externo, existe alguna
duda razonable en cuanto a la idoneidad del candidato para el puesto, o bien las condiciones económicas se
hayan visto forzadas ligeramente en la negociación o situaciones análogas. En resumen, no existe una plena
certeza de que, aun siendo el mejor de los candidatos, su acoplamiento al puesto sea rápido y eficaz.

En los casos en que alguna de las tres personas que evalúan esta situación califique al candidato como C. R.,
la división peticionaria junto con la de Recursos Humanos deberán establecer un estricto plan de seguimiento
del candidato, esencialmente durante su periodo de prueba.

S. T. (estándar)

Se trata de situaciones normales en las que las expectativas de que el candidato se ajuste a los
requerimientos del puesto son muy probables y no se espera, a priori , ningún problema especial de integración
del candidato en su nueva situación.

El proceso de seguimiento del candidato, por tanto, se realizará de acuerdo a los cauces normales.

S. R. (sin reservas de ningún tipo)

Situaciones en las que por profundo conocimiento del candidato (internos) o por circunstancias de
experiencia probada, prestigio absoluto trabajo.

XI. Anexo 2: descripción del puesto de gerente general

A continuación se presenta un ejemplo de descripción del puesto de gerente general.

1. Identificación del puesto

Depende del director - jefe de operaciones.
Supervisa:
Gerente de Ventas y Comercialización.
Gerente de Fabricación.
Gerente de Aplicaciones de Sistemas.
Gerente Administrativo.
Gerente de Personal.

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2. Misión
El gerente general tiene a su cargo la planificación y dirección de todas las actividades y operaciones de su zona
geográfica necesarias para atender las demandas de productos y servicios que experimentan los clientes.
Específicamente, se trata de las operaciones de fabricación y comercialización, así como de las actividades de
apoyo conexas de aplicaciones de sistemas, administración y recursos humanos. Es responsable de la buena
marcha de la empresa y posee utilidades dentro del marco de políticas, objetivos y presupuestos establecidos por
la administración superior.

3. Principales relaciones de trabajo (excluida la relación directa de

dependencia de su superior)
1. Actúa junto con el director de Investigación e Ingeniería para obtener información y datos sobre nuevos
productos y sistemas, y para proporcionar tiempo a los ingenieros para tareas de investigación y diseño.
2. Actúa junto con el director de Planificación de Productos para proporcionarle ideas sobre nuevos productos;
estas ideas derivan de las operaciones de sector. También coordinarán la incorporación de nuevos
productos a plantas del sector.
3. Actúa junto con el tesorero para preparar presupuestos de capital y operaciones en los Estados Unidos y
Canadá.
4. Actúa junto con el director de Planificación Empresarial para desarrollar planes a largo plazo de su sector.
5. Actúa junto con el director de Servicios de Fabricación y el director de Coordinación de Comercialización y
Ventas, para obtener coordinación y servicios en estos sectores funcionales.
6. Actúa junto con otros gerentes de sector para coordinar órdenes de ventas y exigencias materiales entre los
sectores.

4. Deberes y responsabilidades principales

1. Formula y ejecuta los planes y objetivos de la compañía de su sector.
2. Planifica y supervisa las actividades de comercialización y ventas:
Aprueba objetivos, planes y programas de comercialización a corto y largo plazo.
Evalúa la actuación en comparación con las metas fijadas y pone en práctica mejoras, en caso de
que fueran necesarias.
Se mantiene al tanto de las exigencias generales del mercado y participa en las campañas de
ventas, si ello resulta aconsejable.
3. Planifica y supervisa actividades de fabricación:
Aprueba y recomienda al director-jefe de Operaciones planes de expansión de instalaciones de
fábrica, así como la adición de nuevos productos y pone en vigor los programas aprobados.
Dirige las operaciones de fabricación y de ingeniería de planta.
4. Planifica y supervisa aplicaciones de sistemas a pedidos de clientes, y asume plena responsabilidad en
materia de costes y entrega:
Se mantiene al tanto de las exigencias de aplicaciones de sistemas para clientes, así como también
determina y obtiene las cualidades adecuadas de aplicación. Solicita la iniciación de proyectos de
desarrollo en el departamento de Desarrollo de Sistemas para proporcionar conjuntos normalizados
de sistemas de aplicación.
Determina el nivel y ámbito de aplicación que corresponderá a los departamentos de
Comercialización y Ventas, y de Aplicación de Sistemas, tanto en las regiones de venta como en
sucursales y plantas de fabricación.

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5. Planifica y supervisa las operaciones administrativas de contabilidad general, contabilidad de costes,

facturación y funciones generales de oficina, y asume plena responsabilidad en materia de coste y
exactitud.
6. Estimula y ayuda a la presentación de ideas sobre productos nuevos al Director de Planificación de
Productos, por parte de todos los elementos de su organización.
7. Proporciona una vía despejada de comunicaciones y coordinación entre su personal y sus colegas
funcionales en los departamentos: coordinación técnica, desarrollo de sistemas, interventor de la empresa,
servicios de fabricación y comercialización empresarial y coordinación de ventas.
8. Proporciona tiempo de los ingenieros de planta y de sistema para aplicarlo a la investigación, desarrollo,
diseño y misiones de ingeniería.
9. Ejerce autoridad de aprobación definitiva sobre estructura orgánica y dotación de personal,
remuneraciones, designación, despido, transferencia y ascenso del personal de todos los departamentos
bajo su dirección.

XII. Anexo 3: descripción del puesto de interventor de la

empresa
A continuación se presenta un ejemplo de descripción del puesto de interventor.

1. Identificación del puesto

Depende del tesorero.
Supervisa: personal asignado.

2. Misión
El interventor de la empresa tiene a su cargo la dirección y coordinación de las actividades contables de la
empresa, incluida la formulación, el mantenimiento, la preparación y la interpretación de la documentación contable
de la empresa: así como los estados financieros, las estadísticas, las normas y procedimientos contables, los
informes oficiales y la oficina de servicios de elaboración de datos.

3. Principales relaciones de trabajo (excluida la relación directa de

dependencia de su superior)
1. Actúa junto con el tesorero adjunto para coordinar políticas y operaciones contables en materia de gestión
de numerario, facturación, ingresos, seguros y operaciones con bienes raíces.
2. Actúa junto con el gerente de Sistemas y Procedimientos para coordinar los sistemas de información
contable y administrativa, y para proporcionar servicios de elaboración de datos.
3. Actúa junto con el gerente de presupuesto para coordinar las necesidades de los sistemas de presupuesto
y contabilidad.
4. Actúa junto con los gerentes generales de sector y gerentes administrativos para proporcionar sistemas
contables y dar asesoramiento y asistencia en cuanto a actividades contables.

4. Deberes y responsabilidades principales

1. Formula y ejecuta los planes y objetivos de su departamento.

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2. Formula, para su aprobación, y da aplicación a normas y procedimientos contables, para asegurar

prácticas contables uniformes, controles internos adecuados y el cumplimiento de órdenes o
reglamentaciones emitidas por organismos oficiales:
Aplica principios y técnicas modernas de control interno a la formulación de métodos contables y
partes de control.
Emite todos los procedimientos que definen el modo de asentar y comunicar las transacciones
contables financieras.
Mantiene la supervisión de los sistemas contables empleados en la empresa y promueve cambios
(en caso de que fuesen necesarios).
3. Dirige y controla la preparación y mantenimiento de documentación financiera, contable y estadística de la
empresa, incluidas la contabilidad general y la contabilidad de las propiedades.
4. Proporciona dirección, coordinación y asesoramiento funcionales a los gerentes de administración de
sectores en sus actividades contables:
Contabilidad de costes.
Contabilidad general.
Procedimientos de facturación.
Gestión general de las oficinas.
5. Dirige y controla la nómina y otras actividades generales de oficina del personal ejecutivo, incluida la
supervisión del centro de elaboración de datos.
6. Asesora a los jefes de los departamentos de la empresa, gerentes generales de sector y otros, acerca de la
gestión operativa en cuestiones contables y de la interpretación y el uso de los partes conexos.

7. Prepara y recomienda lo relativo a estructura orgánica y dotación de personal, remuneraciones,

designación, despido, y la transferencia y ascenso de todo el personal bajo su dirección.

XIII. Anexo 4: descripción del puesto de cortador en la

industria de manufactura de trajes

1. Identificación del puesto

Cortador en la industria de manufactura de trajes.

2. Resumen de la tarea
Corta distintas partes del vestido con tijeras, con una cuchilla de mano o guiando rápidamente una cuchilla
movible de una pequeña máquina eléctrica a lo largo de las marcas señaladas en el orillo del traje.

3. Trabajo realizado
1. Comprueba que los bordes de las telas estén superpuestos de modo adecuado y que todo el tejido esté
liso. Agrupa los papeles o telas marcadas para cortarlas todas a la vez, poniendo peso en las partes que
puedan quedar más abultadas y ajustándolas para que coincidan todos los bordes.

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 Procesos previos

2. Corta, siguiendo las líneas marcadas, con una máquina especial (si fuera necesario a causa del grosor del
agrupamiento) o con tijeras o cuchilla (para menores cantidades de tela). Mantiene la presión correcta de
las piezas vigilando constantemente la que se ejerce sobre el montón. Hace los cortes en forma de V en los
sitios señalados para guiar así el trabajo de los que luego coserán a máquina. Y, según va teniendo piezas
cortadas, va poniendo al lado los montones.
3. Mantiene afilado el filo de la máquina (cambiándolo cuando proceda) afilándolo a mano o ajustando una
rueda de esmeril que afila automáticamente la cuchilla.

4. Equipo
1. Una cuchilla eléctrica (tipo oscilante o tipo rotatorio), que es una máquina pequeña y manejable para cortar
las piezas del montón.
2. Una máquina compresora que prensa rápidamente y en enormes cantidades los materiales normales con
unas cuñas de acero apropiadas y dispuestas en la misma máquina.

5. Relación con otras tareas

Se procede de ajustador y se asciende a diseñador. Esta tarea puede considerarse con especializaciones y así
ampliar su nombre con el de cortador a máquina, a mano, etc.

6. Aptitudes especiales
Se requiere un aprendizaje especial de corte o experiencia como oficial. Capacidad para leer, hablar y escribir
correctamente. Aconsejable altura física para alcanzar los distintos puntos de las mesas de trabajo, que son
bastante anchas.

7. Información especial
Cualquier especialización de esta tarea, tal como cortador de modelos o cortador con prensa, reduce
notablemente el grado de aptitud requerido. Habrá que fijar también:

Si además ha de hacer el marcado.

Tipo de material cortado (lona, forros o trajes).
Tipo y clase de piezas.
Tipo de herramientas (si es un cuchillo eléctrico oscilante o rotatorio, tijeras, cuchilla de mano, o cualquier
otra herramienta).

XIV. Anexo 5: descripción del puesto de cortador de

primera

1. Puesto
Cortador de primera.

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2. Sexo
Varón, necesariamente.

3. Edad
Mínima de ingreso: 18 años; óptima profesional: de 20 a 40 años.

4. Experiencia
Debe provenir de cualquier actividad en la industria papelera, preferiblemente si el trabajo precedente fue de
cortador de segunda o encargado de prensa.

5. Formación cultural
Exigible como mínimo el certificado de enseñanza primaria, y preferible el diploma de formación profesional en
rama industrial, o el haber aprobado unos cursos de una escuela de artes gráficas o de industria papelera.

6. Otros conocimientos
Además de un profundo conocimiento de la técnica industrial papelera, son deseables conocimientos de
mecánica, elementales de matemáticas, química, electrotecnia, hidráulica y diseño mecánico.

7. Características psicofísicas
Vista óptima, buena visión de los colores y las dimensiones, rapidez perceptiva. Buena orientación y
discriminación acústica. Buen sentido del equilibrio y buenos reflejos. Habilidad y estabilidad manuales.
Coordinación de movimientos.

8. Características intelectuales
Lógica, cierto nivel intelectivo, inteligencia práctica y mecánica, capacidad de asimilación y buena memoria.
Óptima capacidad de atención concentrativa y dispersa.

9. Rasgos
Equilibrado, estable, adaptable, prudente, constante, con discreta iniciativa y susceptible de mantener buenas
relaciones humanas.

XV. Anexo 6: ejemplos de profesiogramas

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 Procesos previos

Profesiograma de un operario de planta

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 Procesos previos

Profesiograma de un gerente de producción

Fuente: Diego Cellone. Profesiogramas perfil vs. puesto. LinkedIn. 30/01/2016. [En línea] URL
disponible en: https://es.linkedin.com/pulse/profesiogramas-perfil-vs-puesto-diego-cellone

XVI. Caso práctico: employees first de Starbucks –

employer branding

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 Procesos previos

La conocida estrategia de Starbucks, Employees First, ha sido reconocida como un activo de primer nivel para
potenciar la marca de empleador de esta compañía a nivel mundial.

Se pide

Investiga su página web y busca aquellos aspectos en los que detectes que están haciendo una buena política
de employer branding.

SOLUCIÓN:
Como se puede ver en su página web (http://starbuckspartners.es), Starbucks explica perfectamente los pasos a
seguir en el proceso de selección de sus empleados:

Figura 1. Portal de empleo Starbucks.

Fuente: https://starbuckspartners.es/trabajar-starbucks

Desarrolla también detalladamente cuáles son los beneficios de trabajar para Starbucks.

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 Procesos previos

Figura 2. Portal de empleo Starbucks.

Fuente: https://starbuckspartners.es/trabajar-starbucks

Los empleados que reciben formación se implican mucho más con los objetivos y con la organización, no suelen
cambiar de empresa y, además, es muy probable que comenten en foros y redes sociales la ayuda que están
recibiendo.

Figura 3. Portal de empleo Starbucks.

Fuente: https://starbuckspartners.es/trabajar-starbucks

También aporta testimonios reales de sus trabajadores, tanto en formato vídeo como por escrito.

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 Procesos previos

Figura 4. Portal de empleo Starbucks.

Fuente: https://starbuckspartners.es/trabajar-starbucks

A continuación, se aportan una serie de enlaces para acceder a los distintos vídeos testimoniales de los
empleados:

F. Once inserta, https://vimeo.com/59560226

Marta, https://vimeo.com/59560218
David, https://vimeo.com/59581527
Iván, https://vimeo.com/59560221

Además, logran conectar con los profesionales a través de su compromiso social basado en tres puntos:

“Integración: ser respetuoso e involucrarse son valores muy importantes en Starbucks. Por eso, tenemos un
fuerte compromiso con la comunidad. Colaboramos con el proyecto Stela de la Fundación Síndrome de Down
de Madrid, con la fundación Proyecto Aura en Barcelona y con la Fundación Síndrome de Down de Sevilla, en la
inserción laboral de personas con síndrome de Down que se incorporan al equipo de nuestras tiendas.

Diversidad: en Starbucks creemos en la diversidad. Nuestra manera de trabajar atrae a partners de todo el
mundo. Actualmente, trabajan en nuestras tiendas personas de más de 30 nacionalidades diferentes.

Shared Planet: es nuestro compromiso por hacer negocios de forma responsable y sostenible para la sociedad
y el planeta. Por eso, compramos café de manera ética y responsable. Intentamos minimizar nuestra huella
medioambiental y nos comprometemos con las comunidades en las que trabajamos. Y porque tú nos apoyas,
Starbucks™ Shared Planet™ es algo de lo que también formas parte”.[1]

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[1] Starbucks. Canal de empleo 2019. [En línea] URL disponible en: https://starbuckspartners.es
/trabajar-starbucks

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