02 Organizacion Empresarial

Organización empresarial
© Ediciones Roble, S.L.

Indice
Organización empresarial 3
I. INTRODUCCIÓN 3
II. OBJETIVOS 5
III. TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN 5
3.1. Teoría de sistemas 5
3.1.1. Principios generales de la teoría de sistemas 7
3.2. Teoría contingente 10
3.3. Enfoque estratégico 12
3.4. Otros enfoques económicos recientes 13
3.4.1. Teoría de recursos y capacidades 13
3.4.2. Teoría de los costes de transacción 14
IV. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS 15
4.1. Estructura y organización 15
4.2. Estructuras organizacionales formales 15
4.2.1. Estructura lineal 17
4.2.2. Estructura matricial 18
4.2.3. Estructura por departamentalización 19
4.2.4. Estructura circular 23
4.2.5. Estructura híbrida 24
4.3. Las relaciones en la organización 25
V. EL ORGANIGRAMA 26
VI. RESUMEN 28
VII. LECTURAS RECOMENDADAS 29
ANEXO 1 — DISEÑO, CONTENIDO Y SIMBOLOGÍA DEL ORGANIGRAMA 29
1. Contenido y simbología del organigrama 29
2. Tipos de organigramas 33
Por su naturaleza 33
Por su finalidad 33
Por su ámbito 34
Por su contenido 35
Por su presentación o disposición gráfica 37
Ejercicios 42
CASO PRÁCTICO 42
Organización de una empresa de software 42
1. Diseño de la organización 43
2. Definición de objetivos de la empresa, planes y programas de actuación 43
Objetivos 43
Planes 44
Programas de estructuración 44
Instrucciones para resolver el ejercicio 46
Pregunta 1: Modelo estructural 47
Pregunta 2: ¿Consideras que la estrategia seguida responde al objetivo, desde el punto de vista estructural, que se p…
48
Pregunta 3: Diseña, con la información facilitada en el caso práctico, el organigrama correspondiente a la estructura …
49
Recursos 50
Documentos 50
Enlaces de Interés 50
Bibliografía 50
2/51
I. INTRODUCCIÓN
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados
a cooperar para alcanzar sus fines personales debido a sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y
sociales. Esta cooperación puede resultar más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de
organización.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que quede perfectamente
claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién es responsable de
determinados resultados; de esta forma, se logra un sistema de comunicación y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa y se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades.
El concepto de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones, aunque la mayor parte de la literatura
coincide en considerarla una “red de comunicación” (Mintzberg, 1984).
Otras acepciones frecuentes son las que enumeramos a continuación.
Bueno et al. (1991)
Para Bueno et al. (1991), la “estructura orgánica” de la empresa articula los recursos humanos siguiendo
estos principios fundamentales:
Que suponga la asignación más idónea de las tareas comprendidas en los grupos de funcionamiento
de la empresa.
Que se lleve a cabo una determinación de niveles de autoridad y delegaciones jerárquicas en

diferentes niveles de decisión.
Que la “comunicación”, respecto al desarrollo de la actividad económica, sea notificada en la forma

deseada, tanto en cantidad como en calidad.
3/51
Koontz y Weihrich (1991)
Para Koontz y Weihrich (1991), la estructura de la organización se concibe como:
La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos.
La asignación de cada agregación a un gerente con autoridad para supervisarlo.
La obligación de realizar una coordinación horizontal y vertical en la estructura.
Los autores resumen estos aspectos con la expresión: “estructura formalizada e intencional de papeles o
posiciones de las personas que componen la organización.”
Robbins (1987)
Por otra parte, Robbins (1987) define la estructura de la organización como “el marco de la organización” y
hace la siguiente comparación: “si los seres humanos tienen esqueletos que definen sus parámetros, las
organizaciones tienen estructuras que definen los suyos”.
Simon (1964)
Finalmente, para Simon (1964) la estructura de la organización es un “complejo diseño de comunicaciones y

demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos”.
Podemos resumir, a partir de las afirmaciones anteriores, que todas las teorías organizacionales coinciden en
señalar que:
Debe existir una clara definición de las metas y una adecuada comunicación de estas para que los miembros
del grupo trabajen y se comporten de manera coordinada. El comportamiento de las organizaciones se orienta
hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera.
Los medios y técnicas que se empleen serán los adecuados para la consecución de las metas y la adecuada
realización de las tareas. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus
tareas.
4/51
Debe existir una cierta estructura formal y una correcta organización que facilite la coordinación y asignación
de tareas para generar así una interdependencia entre los individuos de la organización. La organización
implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones
de interdependencia.
II. OBJETIVOS
Con esta unidad se persigue, como objetivo general, que el alumno tenga una visión de los componentes de la
empresa y de los subsistemas que intervienen en su funcionamiento. Este objetivo general se puede desglosar en
los siguientes objetivos específicos:
Acercar al alumno a las teorías organizacionales más recientes.

Estudiar las estructuras organizativas que coexisten en la actualidad.
Conocer las ventajas y desventajas de las distintas estructuras organizativas.
Conocer las relaciones que se dan en las organizaciones.
Identificar los tipos de organigramas organizacionales más frecuentes.
III. TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN

La teoría actual de la empresa se fundamenta en la gran aportación de la teoría de sistemas a esta área del
conocimiento científico, tanto para describir la compleja composición de la empresa como para entender su
comportamiento y facilitar sus procesos de control y adaptación al entorno (Bueno, 1974 y 1991).
3.1. Teoría de sistemas

La teoría de sistemas (TS) surge como una rama de la teoría general de sistemas del alemán Ludwig von
Bertalanffy. Esta teoría busca dar un sentido práctico a los supuestos básicos establecidos por Bertalanffy y permite
un enfoque integrador de los distintos elementos que forman parte de la empresa, de su entorno y de la interacción
que existe entre ambos.
El interés que suscita la teoría general de sistemas estriba en establecer unas características generales para
todos los sistemas y, por tanto, al considerar las organizaciones como sistemas, entiende que sus elementos no
pueden estudiarse de manera individualizada, sino que deben considerarse un todo unitario, es decir, una
estructura viva que se reproduce y se manifiesta, al igual que otros organismos vivos, a través de un sistema de
toma de decisiones.
Desde esta concepción, Bueno (1974) define la organización en función de su grado de apertura y sus límites,
como un sistema social abierto cuyos límites no están completamente definidos y son permeables. La organización
como sistema abierto está en interacción constante con su entorno, con el que debe alcanzar un equilibrio
dinámico.
5/51
Cita: Bueno (1974)

De acuerdo con lo que afirma Bueno (1974), “lo fundamental de esta teoría es que el sistema
no es nunca independiente de su entorno, está dentro de él y está por él condicionado”.
Figura 1.1. La organización como sistema de transformación
Figura 1.1. La organización como sistema de transformación.
Fuente: elaboración propia, 2018.
En el proceso de transformación intervienen:
Entradas
Las entradas (input), como recursos necesarios para el buen funcionamiento del sistema.
Salidas
Las salidas (output), como producto final para cuya elaboración se han reunido los elementos de un sistema.
Proceso de transformación
El proceso de transformación (throughput), que es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas. A

través de la retroalimentación (feedback) se comparan las salidas con los objetivos marcados.
6/51
Figura 1.2. La empresa como sistema
Figura 1.2. La empresa como sistema.
Fuente: Udima, 2018.
El autor define el concepto de sistema basándose en cinco condiciones básicas (Bueno, 1974):
Un conjunto de elementos.
Una estructura de sistema (conjunto de relaciones).
Un plan común (conjunto de objetivos).
Unas funciones características (funciones de transformación).
Un conjunto de estados o situaciones observables del sistema.
3.1.1. Principios generales de la teoría de sistemas
Como se ha mencionado anteriormente, la teoría de sistemas concibe la empresa o la organización como un

sistema abierto y, como tal, se rige por los mismos principios que cualquier sistema en cualquier ámbito de la
realidad. Algunos de esos preceptos se enumeran en la tabla 1.1:
7/51
Tabla 1.1. Principios generales de la teoría de sistemas
Tabla 1.1. Principios generales de la teoría de sistema

Fuente: elaboración propia (a partir de Bueno, 2004).
Estos principios permiten identificar, en el caso de la empresa, un conjunto de subsistemas, también conocido
como el “pentagrama organizativo” (Bueno y Valero, 1985).
Sistema cultural
Aspectos culturales o valores y normas que influyen en la organización y permiten cohesionar a sus miembros.
Sistema técnico
Aspecto técnico-económico o transformador de valores, en términos reales y no notorios.
8/51
Sistema psicosocial o humano
Aspecto social o conjunto de personas con sus características, comportamientos y motivaciones.
Sistema estructural o político
Aspectos de poder o fuerzas que efectúan o afectan a los resultados de la organización.
Sistema administrativo o de dirección
Aspecto administrativo, organizativo, de la actividad económica.
9/51
Tabla 1.2. Subsistemas de la organización
Tabla 1.2. Subsistemas de la organización.
Fuente: elaboración propia, 2018 (a partir de Bueno y Valero, 1985).
3.2. Teoría contingente

A diferencia de las demás teorías, la teoría contingente aporta concreción sobre lo que ocurre fuera de la
organización, es decir, pone el foco en las circunstancias externas a las que se ve sometido el sistema
organizacional para, de este modo, beneficiarse de las condicionales ambientales.
Lo fundamental de este enfoque, según apunta Hall (1973), es, por tanto, estudiar los factores que condicionan a
la empresa. Estos factores externos, según Hall (1973), pueden dividirse en:
10/51
Condiciones generales
Para el autor, estas primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y
políticas.
Influencias específicas
Están compuestas por aspectos que afectan particularmente a una organización, tales como otras
organizaciones o individuos clave. Bueno Campos añade, a estas dos influencias, otros elementos como son la
cultura organizacional, la propiedad, la antigüedad y el poder.
La teoría contingente define dos tipos de estructura organizativa relacionados directamente con la estabilidad del
entorno y la adecuación a este de la estructura.
Tabla 1.3. Tipos de estructuras organizativas
Tabla 1.3. Tipos de estructuras organizativas.
Para conocer más sobre ambas estructuras, se recomienda la lectura del siguiente artículo de
la revista de la Universidad de Alicante Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de
la Empresa: “Caracterización de las estructuras mecánica y orgánica a partir de las principales
dimensiones estructurales” (Claver Cortés et al.), publicado el 11 de abril de 2016.
Una empresa con estructura orgánica, por tanto, sobrevivirá mejor cuanto más flexible se muestre dentro de un
entorno flexible, variable o inestable, y funcionará mejor con una estructura mecanicista si el entorno es estable.
11/51
Para conocer más sobre la teoría de la contingencia organizacional, se recomienda la lectura

del siguiente artículo: “Teoría de la contingencia” , de Heisbell Espinoza, donde se explican las
características de esta teoría y las variables contingentes que afectan a la organización.
3.3. Enfoque estratégico

El enfoque estratégico destaca la necesidad de desarrollar una planificación estratégica si la empresa quiere
garantizar su éxito en un entorno global turbulento. Para ello, debe buscar tanto la eficacia como la eficiencia.
Según Drucker, “no es hacer las cosas correctamente, hay que hacer las cosas correctas”. Este enfoque define tres
características del entorno:
Complejo
El entorno es complejo cuando en él inciden múltiples variables.
Dinámico
En la medida que se producen continuos cambios.
Incierto
El entorno es impredecible.
Como consecuencia del entorno, el enfoque estratégico plantea la necesidad de un nuevo sistema directivo que
permita adaptar las nuevas características de la organización a este entorno. Esto implica adoptar una actitud
estratégica nueva, flexible y que muestre un interés real por adaptarse a las condiciones del entorno.
Algunas de las características que deben estar presentes en esta nueva actitud estratégica son:
La eficacia debe completar a la eficiencia.
La eficacia implica conseguir los objetivos marcados. La eficiencia implica conseguir el mejor resultado con el
menor número de recursos posible.
Actitud estratégica activa y voluntarista.
Parte de la idea de que la empresa puede influir y condicionar el futuro.
12/51
Actitud estratégica anticipativa.
Supone prever cómo va a desarrollarse un mercado o el entorno en el futuro, para así elaborar una estrategia
que se adapte a ese entorno.
Actitud estratégica de disposición de cambio.
El empresario adopta una actitud crítica hacia sus propias decisiones. Sus decisiones han de ser criticadas y
cuestionadas, por él mismo o por agentes externos, y mostrará una actitud más abierta y dispuesta a introducir
modificaciones en la estrategia empresarial. Este cambio producirá una constante adaptación al entorno.
Para saber más sobre el enfoque estratégico, se recomienda la lectura del artículo “El enfoque
estratégico en las organizaciones”, de Edmundo Robinson Castellanos, basado en el libro de
Kaplan y Norton The strategy focused organization (Boston: Harvard Business School Press;
1999).
3.4. Otros enfoques económicos recientes

Los enfoques económicos recientes suponen una evolución de la dirección estratégica. Hay dos teorías
principales: teoría de recursos y capacidades, y teoría de los costes de transacción.
3.4.1. Teoría de recursos y capacidades
Esta teoría traslada la atención hacia la estrategia que desarrolla la empresa para relacionarse con sectores
determinados (proveedores, competidores y clientes) y más en concreto hacia los recursos y capacidades que
emplea para relacionarse con el medio.
Se establece así un modelo basado en los siguientes principios:
Recursos heterogéneos. No todas las empresas pueden acceder a los mismos recursos ni tienen la misma
capacidad para conseguirlos.
La ambigüedad causal y la existencia de activos no comercializables confieren ventajas a unas empresas sobre
otras.
La ambigüedad causal se entiende como la dificultad de averiguar las causas que explican las diferencias de
eficiencia entre las empresas. Es difícil saber cómo combinar los recursos para tener éxito en el mercado (Rumelt,
1984, p. 562).
13/51
Los activos no comercializables, por su parte, son el conjunto de habilidades y capacidades que desarrolla la
empresa a lo largo del tiempo y que revierte en la creación de procesos y mecanismos internos por los que se
regirá todo el colectivo personal inherente a la organización. Algunos de estos activos serían los hoy denominados
cultura empresarial o identidad corporativa, entre otros.
Asimetrías en la información
No todas las empresas tienen el mismo volumen de información ni acceden a esta con la misma rapidez.
Esta teoría subraya la importancia de los conocimientos tácitos que posee la empresa y acuñan el concepto de
know-how.
3.4.2. Teoría de los costes de transacción
Esta teoría intenta responder, fundamentalmente, a tres preguntas:
¿Por qué algunas transacciones se dan en el mercado?
¿Por qué otras transacciones se internalizan en la empresa?
¿Por qué se producen acuerdos de cooperación entre empresas?
Para explicarlo, define tres características de las transacciones:
Especificidad en los activos
Un activo es específico cuando requiere unas características especiales. Por ejemplo: los trabajos a medida
son servicios que, por sus características, no se suelen encontrar fácilmente.
Si es necesario producir un bien porque es muy específico y no se puede encontrar en el mercado, por su
particularidad, la empresa tendrá que internalizar su producción (su transacción) y asumir esos costes. Si no es
específico, podrá comprarlo en el mercado ya que hay competencia y eso supondrá que sea más barato
comprarlo que producirlo.
Frecuencia
Cuanto más frecuente es la transacción, más fácil es su internalización. Si la transacción solo se realiza rara
vez, el coste de internalizarlo es muy alto, por lo que se recurrirá al mercado.
Incertidumbre
El grado de incertidumbre va a incidir en el coste de la transacción.
14/51
IV. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
4.1. Estructura y organización

Por estructura organizativa se entiende:
“El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas” (Mintzberg, 1984).
O también: “El conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad”
(Strategor, 1988).
Para seleccionar una estructura adecuada, es necesario comprender que cada empresa es diferente y que
puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades.
Además, la propia estructura “debe reflejar la situación de la organización, por ejemplo, su edad, tamaño, tipo
de sistema de producción, grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.” (Mintzberg, 1984).
La competencia en la producción de más y mejores bienes y servicios ha provocado que las organizaciones
se preocupen, cada vez más, por la eficiencia de los procedimientos administrativos, los procesos productivos
y, en general, de las estructuras organizacionales.
Las empresas, conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en
sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas, han puesto especial interés en la organización
como parte fundamental del proceso administrativo.
La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana porque la mutua dependencia
de los individuos y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en la
humanidad a lo largo del tiempo.
Sin embargo, es muy importante que el acto de organizar dé como resultado una estructura de organización,
estructura que puede considerarse el marco de trabajo que mantiene unidas las diversas funciones de acuerdo
con un esquema que sugiere orden y relaciones armoniosas.
4.2. Estructuras organizacionales formales
15/51
Organización formal, según Gibson (1996), es aquella “basada en una división del trabajo en
base a un criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es una
organización planeada. Generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a
través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos”.
En una organización formal, existen cuatro componentes básicos:
El trabajo, que se divide.
Las personas, que son asignadas para ejecutar este trabajo.
El ambiente, en el que se ejecuta el trabajo.
Las relaciones entre las personas.
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa, se pueden establecer cinco tipos de

estructuras principales: lineal, matricial, por departamentalización, circular e híbrida.
Tabla 1.4. Tipos de estructuras organizativas
Tabla 1.4. Tipos de estructuras organizativas.
Fuente: elaboración propia, 2018 (a partir de Bueno, 2007).
Nos centraremos en las más habituales.
16/51
4.2.1. Estructura lineal
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza porque la utilizan pequeñas
empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado (Salazar, 2005).
Figura 1.3. Estructura organizativa lineal.
Fuente: Bueno, 2004.
Es frecuente que, en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente sean la misma
persona.
Tabla 1.5. Ventajas e inconvenientes de la estructura organizativa lineal
Tabla 1.5. Ventajas e inconvenientes de la estructura organizativa lineal.
Fuente: elaboración propia, 2018 (a partir de Salazar Molina, 2005).
17/51
4.2.2. Estructura matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que se asignan de forma
temporal a los diferentes proyectos, creando equipos con integrantes de varias áreas de la organización que tienen
un objetivo común: el proyecto (Salazar, 2005).
Figura 1.4. Estructura organizativa matricial
Figura 1.4. Estructura organizativa matricial.
Para desarrollar este tipo de organización, según la autora, es necesario tener en cuenta los siguientes
condicionantes:
Disponer de capacidad de organización y coordinación, así como de procesamiento de la información.

Disponer de una estructura de autoridad doble que permita el equilibrio entre los aspectos funcionales y los
proyectos de la organización.
Esta estructura posee una serie de ventajas e inconvenientes:
18/51
Tabla 1.6. Ventajas e inconvenientes de la estructura organizativa matricial
Tabla 1.6. Ventajas e inconvenientes de la estructura organizativa matricial.
Recomendamos ver el siguiente vídeo, donde se presenta una exposición sobre la necesidad
de diseñar y alinear las estructuras organizativas con las necesidades de negocio de la
organización.
4.2.3. Estructura por departamentalización
Esta estructura compleja, como la define Bueno, consiste en crear departamentos dentro de una organización.
Esta creación, por lo general, se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido,
el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en
productos.
19/51
Estas divisiones suelen también recibir el nombre de “unidad estratégica de negocio” y están dotadas con sus
propios recursos y la correspondiente fijación de objetivos:
Figura 1.5. Estructura organizativa por departamentalización
Figura 1.5. Estructura organizativa por departamentalización.
El método o los métodos usados deben reflejar la agrupación que mejor contribuya al logro de los objetivos de la
organización y las metas de cada unidad estratégica. De acuerdo con lo anterior, la departamentalización se puede
dar de varias formas (Salazar, 2005):
20/51
Por función
Una empresa que está organizada funcionalmente separa el trabajo basándose en procesos o actividades
que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Figura 1.6. Departamentalización por funciones.
Las ventajas e inconvenientes de este sistema de organización son:
Tabla 1.7. Ventajas e inconvenientes de la estructura organizativa por departamentalización por funciones.
En este tipo de organización, las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que
tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo con cada uno de los diferentes campos de acción. A su vez,
cada uno de estos campos tiene un gerente, que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas se
lleven a cabo de una forma correcta. Por último, el gerente general se encarga de coordinar todas las funciones
y responsabilidades para lograr las metas de la organización (Salazar, 2005).
21/51
Por producto
Se organiza de acuerdo con lo que se produce, ya sean bienes o servicios. Esta forma de organización la
emplean las grandes compañías, donde cada unidad que maneja un producto se denomina “división”, las cuales
poseen las subunidades necesarias para su operación (Salazar, 2005).
En esta estructura, los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la
producción de un producto específico. Además, cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente
que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio
(Salazar, 2005).
Por territorio
Esta organización se basa en zonas geográficas determinadas donde la empresa tiene cobertura y divide u
organiza los grupos en función de su ubicación. Habitualmente existe un eje central de control; sin embargo, la
organización de cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos que tenga
(Salazar, 2005).
Por clientes
En este supuesto, la departamentalización surge para cubrir las necesidades de los clientes. Consecuencia
de esto es la aparición de técnicos especializados en atender y resolver problemas comunes de determinados
grupos de clientes (Salazar, 2005).
El cliente es el eje central y la organización se adapta y se subdivide agrupando al personal para cumplir las
funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Figura 1.7. Departamentalización por divisiones.
22/51
4.2.4. Estructura circular
Es aquella donde los escalones de autoridad se representan en círculos concéntricos formados por un cuadro
central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y a su alrededor círculos que constituyen un nivel de
organización concreto.
Figura 1.8. Estructura organizativa circular.
Fuente: Google.
. En cada uno de esos círculos se sitúan los jefes inmediatos y se relacionan con las líneas que representan los
canales de autoridad y responsabilidad.
Tabla 1.8. Ventajas e inconvenientes de la estructura organizativa circular
Tabla 1.8. Ventajas e inconvenientes de la estructura organizativa circular.
Fuente: elaboración propia, 2018 (a partir de Bueno, 2007).
23/51
4.2.5. Estructura híbrida
Esta estructura reúne algunas de las características importantes de las estructuras ya vistas, partiendo de la base
de que la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de
productos y función, o producto y geografía.
Este tipo de estructura se utiliza la mayoría de las veces cuando las empresas crecen y tienen varios productos o
mercados, y es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se
organicen en unidades específicas. Se trata, en definitiva, de “organizaciones que persiguen una misión social
explícita a través de estrategias inspiradas en los negocios (generan ganancias y/o ingresos), con el objetivo
expreso de crear desequilibrio del mercado” (Hockerts, 2015).
Además, algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales, cuya función es relativamente
estable y requiere economías de escala y especialización profunda.
Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden
aprovechar la fortaleza de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Entre las principales ventajas e inconvenientes de la estructura híbrida destacan:
Tabla 1.9. Ventajas e inconvenientes de la estructura organizativa híbrida
Tabla 1.9. Ventajas e inconvenientes de la estructura organizativa híbrida.
24/51
4.3. Las relaciones en la organización

Para el análisis de la estructura organizativa es necesario estudiar las relaciones que se dan en su interior, con el
fin de normalizarlas y regularlas para la consecución de los objetivos de la estructura. El conocimiento de estas
relaciones va a facilitar, a su vez, el diseño y la elaboración del correspondiente organigrama.
Los directivos necesitan adquirir cierta facultad para la toma de decisiones encaminadas a la consecución de
unos objetivos específicos. Esta autoridad que se les confiere da origen a las distintas líneas relacionales dentro de
la propia estructura entre los mandos y el resto de las unidades operativas que constituyen la organización.
4.3.1. Las relaciones no formales
Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de la organización, no vinculadas con la
estructura organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir
los objetivos marcados.
4.3.2. Las relaciones formales
Se consideran relaciones formales aquellas que se producen en el contexto de la estructura organizacional y

que permiten ejecutar las funciones y actividades, así como establecer la autoridad y las jerarquías. Es decir,
este concepto engloba las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel o en
niveles diferentes y entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.
Existen dos tipos de relaciones de autoridad: autoridad de línea y autoridad funcional o de staff.
a) Autoridad de línea
Son relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales el primero delega autoridad
en el segundo quien, a su vez, la delega en otro y así sucesivamente. Forman una línea que va desde la cima
hasta la base de la estructura orgánica (correspondería a la estructura organizativa lineal de la figura 1.3).
La autoridad así formada ha dado origen a la expresión “autoridad de línea”. Esta línea de autoridad
consiste en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquías en toda
clase de organizaciones.
b) Autoridad funcional o staff
Su característica fundamental está constituida por el hecho de que cada subordinado, en lugar de estar
conectado a la Dirección a través de un único punto (el superior inmediato), recibe órdenes, instrucciones y
asistencia de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular (correspondería
a la estructura organizativa funcional de la figura 1.6).
4.3.3. La estructura jerárquico-funcional
La inclusión de órganos especializados en la línea jerárquica, con el fin de conciliar la exigencia de

especialización con la unidad de mando, ha llevado a la creación de un nuevo esquema estructural. Este
esquema debería combinar las características y las ventajas de la estructura jerárquica pura y de la funcional,
25/51
evitando al mismo tiempo sus inconvenientes. De ahí, precisamente, la denominación de estructura jerárquico-
funcional.
Este esquema concibe como elementos de la estructura organizativa dos tipos de órganos, que se
diferencian esencialmente por su posición respecto a la adopción de decisiones:
Servicios staff. Llamados también funcionales en cuanto que desarrollan cada uno una función
especializada, tienen la “autoridad de ideas”. Estos, por su competencia y preparación en los distintos
sectores, actúan como centros de asesoramiento, de servicio y de asistencia, no poseen autoridad de
decisión y pueden dar únicamente opiniones o recomendaciones.
El órgano especializado puede limitarse a una o más personas que asesoran y asisten a un jefe jerárquico
(por ejemplo, un adjunto de Recursos Humanos), o bien dar vida a una verdadera línea distinta de la jerárquica
(por ejemplo, un departamento de Recursos Humanos).
Línea jerárquica. Desarrolla en exclusiva la “autoridad de decisión” y es, por lo tanto, un centro de
decisión que da órdenes e instrucciones.
Dentro de la propia línea, los órganos especializados y las personas que los componen tienen entre sí
relaciones de tipo jerárquico.
La dirección de Recursos Humanos está en posición staff en relación con las unidades
operativas (Comercial, Fabricación, etc.), pero en posición jerárquica respecto a las
unidades que dependen directamente de ella, como los departamentos de Relaciones
Laborales, Formación, Selección, etc.
Según este planteamiento, queda clara la distinción entre órganos jerárquicos y órganos
funcionales o staff: los primeros deciden y actúan; los segundos asisten, proponen y
aconsejan.
V. EL ORGANIGRAMA
El organigrama se define como “la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los
órganos que la componen” (Franklin B. Enrique, 2004).
El organigrama indica los aspectos importantes de la estructura de una organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
función respectiva.
Los organigramas son instrumentos útiles de organización y muestran:
La división de funciones.
26/51
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicación.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa.
El organigrama debe recoger y reflejar la siguiente información:
Una representación de la división del trabajo, indicando: los cargos existentes, cómo estos cargos se agrupan
en unidades administrativas y cómo se asigna a estos la autoridad.
Las diferentes unidades que constituyen la organización, con sus respectivos niveles jerárquicos.
Los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa, debidamente asignados
por área de responsabilidad o función.
Respecto a las funciones del organigrama, tiene diversos enfoques:
Para la ciencia de la administración
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa, al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
27/51
Para el área de Organización y sistemas
Sirve para reflejar la estructura, así como velar por su permanente revisión y actualización, la cual se da a
conocer a toda la organización a través de los manuales de organización.
Para el área de Recursos Humanos
El analista de recursos humanos requiere este instrumento para los estudios de análisis de tareas y
descripción de puestos, los planes de retribución y, en general, como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de gestión de recursos humanos.
En líneas generales sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallos de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
VI. RESUMEN
En esta unidad hemos abordado el concepto de empresa como organización a través

del análisis que ofrece la teoría de sistemas, así como de la descripción de los
subsistemas o funciones que integran su consideración de sistema sociotécnico
abierto.
Hemos estudiado los principios por los que se rigen las organizaciones desde la
moderna perspectiva del “enfoque sistémico”.
Hemos recogido las estructuras organizacionales que se presentan con mayor
frecuencia, incidiendo en las ventajas e inconvenientes que presenta cada una de ellas.
Hemos abordado las distintas relaciones funcionales y lineales que se establecen
dentro de las estructuras organizativas, atendiendo a la capacidad de mando y la
capacidad de decisión.
Por último, pero no menos importante, hemos incorporado la definición de organigrama
y la importancia que este tiene de cara a proporcionar información y facilitar la
comprensión de la propia estructura organizativa.
En las siguientes unidades, ahondaremos en la importancia que tiene el organigrama
de cara a abordar un cambio y una transformación organizacional.
28/51
VII. LECTURAS RECOMENDADAS
Bueno Campos, E. Organización de empresas: estructura, procesos y modelos. 2.ª ed. Madrid:
Pirámide; 2007.
A partir de un silogismo sobre el alcance y la naturaleza del concepto de organización (teoría, sujeto y función),
esta obra expone e integra las doctrinas teóricas clásicas con las más recientes vinculadas a las corrientes de
gestión del cambio organizativo y gobierno del conocimiento.
El libro se estructura en cuatro partes.
En la primera se ofrecen los fundamentos conceptuales que tratan de explicar el silogismo.
En la segunda se muestra el diseño de la estructura organizativa a partir de un enfoque de procesos.
En la tercera se abordan los diferentes modelos que las organizaciones pueden adoptar según la aplicación
de determinadas variables de diseño y la influencia de unas “contingencias”.
Finalmente, en la cuarta parte se trata lo que representa en la actualidad la función organizativa, haciendo
énfasis en los procesos de cambio y de aprendizaje organizativo, y en la importancia y papel de las personas, la
cultura y el poder.
Junto a las propuestas teóricas, siempre se incorpora un conjunto de experiencias y de casos

prácticos de organización de empresas.
ANEXO 1 — DISEÑO, CONTENIDO Y SIMBOLOGÍA DEL

ORGANIGRAMA
1. Contenido y simbología del organigrama
29/51
En el organigrama clásico figuran los órganos representados por un rectángulo, el cual puede contener tres
informaciones escritas:
La denominación jerárquica: dirección, departamento, división, etc.
La designación de la función: Ventas, Recursos Humanos, Financiero, etc.
El nombre del responsable: Sr. Pérez, Sr. Gómez, etc.
En rigor, se puede añadir una cuarta línea para indicar los efectivos del servicio (número de empleados
adscritos), aunque esta no sea una información estructural. En cualquier caso, es conveniente limitar la información
escrita por razones de claridad.
Respecto a los símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama destacan:
30/51
Líneas continuas sin interrupciones
Son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y vía jerárquica.
Figura A1. Representación de las relaciones de línea.
Las líneas continuas verticales indican autoridad sobre el órgano correspondiente. Las
líneas horizontales señalan especialización y correlación.
Cuando la línea continua se coloca a los lados de la figura geométrica, indica relación de
apoyo o asesoramiento.
Figura A2. Representación de las relaciones de asesoramiento.
Líneas con punteado (...)
Son aquellas que indican relación de coordinación.
Figura A3. Representación de las relaciones de coordinación.
Líneas con trazado discontinuo (---)
31/51
Indican relaciones funcionales. Es el caso del jefe de Personal, que depende funcionalmente de la Dirección
de Recursos Humanos y jerárquicamente del gerente del centro.
Figura A4. Representación de las relaciones funcionales.
Para aligerar el organigrama se puede prescindir de trazar los rectángulos

correspondientes a los órganos situados al final de la línea jerárquica, inscribiendo sus
nombres en forma de columna bajo el rectángulo del órgano del que dependen
(organigrama simplificado).
Figura A5. Organigrama simplificado.
Los comités, como instituciones permanentes de la empresa complementarias de la estructura por órganos,
deben figurar en el organigrama. Para ello, se utilizarán rectángulos trazados en punteado enlazados con el
órgano al que pertenezca el presidente de cada comité.
32/51
Figura A6. Representación de los comités.
2. Tipos de organigramas
De acuerdo con la clasificación establecida por Enrique B. Franklin en su libro Organización de empresas y la
planteada por Elio Rafael de Zuani en Introducción a la administración de organizaciones, se establece la siguiente
clasificación de organigramas: por su naturaleza, por su finalidad, por su ámbito, por su contenido y por su
presentación o disposición gráfica.
Figura A7. Clasificación de los organigramas.
Fuente: elaboración propia basada en Franklin (2004) y Zuani (2003).
Por su naturaleza
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas (Franklin, 2004):
Microadministrativos
Corresponden a una sola organización y pueden referirse a ella de forma global o mencionar alguna de las
áreas que la conforman.
Macroadministrativos
Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos
Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el
término “mesoadministrativo” corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado.
Por su finalidad
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas (Franklin, 2004):
Informativo
Se denominan de este modo los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición del
público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las
partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y con gráficos cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones.
33/51
Analítico
Este tipo de organigrama tiene la finalidad de analizar determinados aspectos del comportamiento
organizacional, como también de cierto tipo de información que, presentada en un organigrama, permite la
ventaja de la visión macro o global, como en el caso de análisis de un presupuesto, de la distribución de la
planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en estos instrumentos y sus aplicaciones.
Formal
Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización y
cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así, por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima
se considerará formal cuando haya sido aprobado por el Directorio de la S. A.
Informal
Se considera como tal cuando representa un modelo planificado, pero no cuenta todavía con el instrumento
escrito de su aprobación.
Por su ámbito
Este grupo se divide en dos tipos de organigramas (Franklin, 2004):
Generales
Contienen información representativa de una organización hasta determinado escalón jerárquico, según su
magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta la dirección general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el departamento u oficina.
Figura A8. Distribución general.
Fuente: Franklin, 2004.
34/51
Específicos
Muestran la estructura de un área en particular de la organización.
Figura A9. Distribución específica.
Por su contenido
Este grupo se divide en tres tipos de organigramas (Franklin, 2004):
Integrales
Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de
jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Figura A10. Distribución integral.
35/51
Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este
tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar la organización de forma general.
Figura A11. Distribución funcional.
36/51
De puestos, plazas y unidades
Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Figura A12. Distribución de puestos, plazas y unidades.
Por su presentación o disposición gráfica
Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas (Franklin, 2004):
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerárquicos de forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por
lo cual los manuales de organización recomiendan su empleo.
Figura A13. Distribución en vertical.
37/51
Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
líneas dispuestas horizontalmente.
Figura A14. Distribución en horizontal.
38/51
Mixtos
Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
representación gráfica. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades
en la base.
Figura A15. Distribución mixta.
39/51
De bloque
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en
espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos.
Figura A16. Distribución de bloque.
40/51
Circulares
En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de
círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el último círculo, el más extenso, indica el menor grado de autoridad. Las unidades
de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas
que unen las figuras. (Zuani, 2003)
Figura A17. Distribución circular.
Fuente: Zuani, 2003
41/51
Ejercicios
CASO PRÁCTICO
Organización de una empresa de software

INFORISA se fundó en el año 1985, aunque comienza realmente su implantación en el mercado español en 1990.
Su actividad consiste en la distribución de productos de software (la patente es propiedad de una empresa
americana), así como la formación en el sistema a los usuarios y la prestación de un soporte técnico adecuado.
E l software que comercializa es líder en el mercado mundial. El hándicap es su alto coste, inasequible en
muchos casos para pequeñas empresas que, sin embargo, pueden acceder a él en su versión PC, mucho más
económica, aunque con menos posibilidades de aplicación práctica.
El producto software es relativamente nuevo y poco conocido en el mercado español. La competencia, con
más años de implantación en el mercado, dispone de productos parecidos, más económicos, pero que no
reúnen las prestaciones del producto distribuido por INFORISA.
La empresa INFORISA dispone de una plantilla total de 300 trabajadores, de los cuales 10 son responsables de
área; 70 son administrativos, con distinta categoría y responsabilidad; 40 están dedicados a desarrollos del
sistema, preparación de programas de demostración, etc.; 30 dedicados a impartir cursos de formación en el
sistema a los usuarios; 25 empleados en labores comerciales; 35 asignados al servicio técnico; 30 técnicos
encargados de las consultas online; 30 dedicados a instalaciones del sistema; 25 mecanógrafas y 5 secretarias.
Cuenta con una red comercial formada por tres delegaciones provinciales (Cataluña, Valencia y Sevilla), que
reportan sus actividades semanalmente, mediante informe, a la central en Madrid.
En la actualidad, el cuadro directivo está formado por el director general, el director técnico, el director de
Marketing y, por último, el director financiero.
El director general aplica la política que cree conveniente sin recabar opiniones de sus directores, lo que impide
un consenso y como consecuencia una gestión ágil. Del director técnico dependen las áreas de Preventa y
Posventa; del director de Marketing, los comerciales; y del director financiero, las áreas de Administración y
Gestión de personal.
42/51
Se trata de optimizar al máximo las posibilidades de la empresa, utilizando los recursos materiales y humanos de
forma adecuada, para que pueda implantarse como líder en el mercado español, saturado de otros productos
similares que, si bien son más económicos en cuanto a coste inicial, resultan, a largo plazo, más gravosos por la
calidad de prestaciones y los problemas técnicos que presentan.
Por otra parte, y esto es muy importante, se trata de cambiar una cultura de la dirección y
aplicar una serie de medidas para que el clima laboral fomente la creatividad y la motivación de
los trabajadores, necesarias en este tipo de actividad en continuo desarrollo.
1. Diseño de la organización
El requisito fundamental para poner en marcha la nueva forma de organización de la empresa INFORISA es
canalizar los puntos de vista de la Dirección (especialmente la Dirección General), y hacerles ver la necesidad de
crear una nueva estructura de empresa que permita que su éxito sea el resultado de la labor de un equipo directivo
y no del trabajo anárquico, difícilmente controlable y que, en general, persigue unos objetivos individuales.
Es preciso revisar los fines y misiones de la empresa, reflexionar sobre su razón de ser y concretar los objetivos
a corto, medio y largo plazo.
Para ello, es preciso conocer la realidad del entorno político, económico y sociológico, situar a INFORISA en él y
descubrir las oportunidades y amenazas que existen para cumplir los objetivos.
Por otra parte, es preciso realizar un diagnóstico de la situación interna, tanto cualitativo como cuantitativo, para
determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles y poner los medios adecuados en cada caso.
2. Definición de objetivos de la empresa, planes y programas de actuación

Objetivos
El objetivo principal de la empresa INFORISA es lograr una cuota de mercado suficiente para posicionar el
producto en el mercado español. Por otra parte, se propone consolidar la estructura de suministros mediante
acuerdos con casas suministradoras de hardware que permitan ofrecer a los usuarios de software una solución
completa y lo más económica posible.
En definitiva, se trata de optimizar la acción de marketing, adoptando una actitud activa, llevando la iniciativa con
agresividad, dando a conocer el producto y sus aplicaciones prácticamente ilimitadas, comparándolos con los
productos ofrecidos por la competencia y señalando de forma adecuada sus diferencias.
El otro objetivo consiste en la creación de una estructura funcional suficiente y probadamente cualificada que
simplifique claramente la complejidad inherente a la actividad, no solo desde el punto de vista de la
comercialización del producto, sino desde el punto de vista motivacional, técnico, administrativo, formativo, etc.
43/51
Un último objetivo sería aprovechar la posición en el mercado actual, que, al situar a INFORISA en una posición
privilegiada (comercialización de un producto líder en el mercado mundial), permitiría comercializar otros productos
complementarios en la medida en que compartieran las mismas plataformas (informática gráfica) o fueran dirigidos
al mismo mercado (Administración pública, grandes corporaciones, etc.).
Planes
A la par que se comercializa el producto software, y como medio para demostrar sus aplicaciones prácticas, se
pondrá en marcha una estructura de ingeniería dedicada al desarrollo de proyectos que permitirá, por un lado,
desarrollar aplicaciones que podrán mostrarse como ejemplo de la utilidad del sistema y, por otro, vender estos
desarrollos a los organismos y empresas que así lo soliciten, lo que redundaría en beneficio de la cuenta de
resultados.
Habrá también que poner especial atención en la estructura de la gestión, poniendo al frente a una persona
suficientemente formada debido al volumen de negocio previsto, así como a la complejidad de la comercialización
(elaboración de ofertas, contratación, importaciones, cobros, control de mantenimiento, relaciones con proveedores
de hardware, etc.).
En lo que se refiere a la actividad comercial, habrá que adoptar una actitud activa e incrementar la presencia en
los mercados verticales estratégicos, así como en ferias, simposios, etc.
Programas de estructuración
Consolidación de la estructura de ingeniería
Dado que la aplicación principal del software se refiere a todo lo relacionado con las obras públicas y
servicios, se pondrá al frente de este departamento a un técnico superior informático, altamente cualificado, que
contará con la ayuda de ingenieros con probada experiencia en las distintas áreas (ICCP, hidráulica, industrial,
geología y geotecnia, agronomía, etc.).
Su actividad consistirá en la presentación a concursos públicos, principalmente, y la participación en grandes

proyectos relacionados con la administración y desarrollo de nuevos programas, partiendo de los disponibles y
adecuándolos a las necesidades de los usuarios actuales y potenciales.
Estructura de gestión
Se prevé la necesidad de crear la figura de un responsable de Organización y Control, dependiente del

director financiero, cuya actividad comprenderá los siguientes cometidos:
44/51
Control económico
Control mensual de la analítica, revisando cada referencia, incluyendo ofertas y gastos de estructura.
Control mensual de la cuenta de resultados (producción y costes incurridos, pendientes de incurrir,
etc.), tanto en referencias de trabajo como en referencias de estructura, que permitan tener una visión
real de la situación del negocio en lo que se refiere a márgenes de beneficio, circulante, trabajo en
curso, etc.
Control de las desviaciones respecto de lo previsto en el momento de la apertura de la referencia
correspondiente.
Control de gastos de personal (viajes, desplazamientos, etc.), imputándolos a la referencia que
corresponda en cada caso.
Control de partes de trabajo (referencia, horas, etc.).
Control de ofertas
Control sobre el ajuste de la oferta al presupuesto, si lo hubiera.

Comprobación de los datos del cliente.
Control de la propuesta económica, poniendo especial atención en que los precios se han
establecido en función de un determinado cambio de divisas (dólar) y que estos no pueden ser
inferiores a la cantidad resultante de prever un seguro de cambio a nueve meses, contados a partir
de la fecha de emisión de la oferta.
Controlar, en los casos en que haya lugar, si se aplican los descuentos previamente pactados.
Control de los antecedentes como pagador (moroso o no), si el cliente ya existiera, con el fin de
estudiar un posible incremento en la oferta por demora en el pago.
Control del envío, junto con la oferta, de los documentos correspondientes para que el cliente los
cumplimente en caso de aceptación (contrato, acuerdo de suministro de licencias de software,
cuestionario para instalación, etc.).
Control de contratación
Controlar que el pedido por parte del cliente se realiza en tiempo y forma. Si existiese alguna
variación en los precios, por exceder el plazo de validez de la oferta o cualquier otra causa, deberá
comunicarlo al cliente para efectuar las modificaciones oportunas.
Controlar la apertura de la correspondiente referencia de trabajo, en el momento de la recepción del
pedido, así como enviar carta de aceptación al cliente.
Controlar que la entrega o instalación se realiza en el plazo fijado en la oferta.
Controlar que el curso de formación se realiza de la forma y en el plazo establecidos.
Controlar qué clientes tienen derecho a mantenimiento gratuito y cuándo comienza su periodo de
mantenimiento voluntario, avisando mediante escrito de la expiración del primero y la necesidad de
contratar el segundo para tener derecho a nuevas revisiones del sistema y online.
Control de facturación
Controlar que la facturación al cliente se realiza en los plazos previstos en la oferta, de acuerdo con
las condiciones generales o particulares establecidas.
45/51
Control de cobros
Controlar el estado de cobro de las facturas enviadas a los clientes, comprobando que se realiza de
la forma y en los plazos previstos en la oferta.
Dirección de Recursos Humanos
En la nueva organización se hace imprescindible la creación de la Dirección de Recursos Humanos por

diferentes razones, entre otras:
Dado que el producto es único y desconocido en el mercado español, el personal técnico formado, tanto
para instalación como para formación de usuarios y soporte posventa, es también único en el mercado
de trabajo. Cada contrato de un nuevo trabajador de INFORISA supone una inversión mínima de 12.048
euros.
Los trabajadores de INFORISA son especialmente codiciados por las empresas de la competencia.
Los conocimientos específicos de los técnicos formados por la empresa abren un campo nuevo de
expectativas en los trabajadores, de forma que sus motivaciones son muchas y variadas y, de alguna
forma, deben ser satisfechas para evitar la migración a otras empresas.
Estos motivos, aunque brevemente expuestos, plantean una problemática especial que es necesario abordar
con las siguientes actuaciones:
Estudiar con suficiente antelación las necesidades de plantilla.

Reclutamiento y selección de trabajadores.
Contratación.
Información, orientación e instrucción.
Formación, una vez detectadas las necesidades, así como control de los resultados de la formación.
Establecimiento de una política salarial adecuada.
Promoción, proponiendo los métodos de promoción, información y evaluación.
Acción social.
Se pide
Instrucciones para resolver el ejercicio
Lee detenidamente el enunciado del caso práctico y, a continuación, con ayuda de la documentación
complementaria y los conocimientos adquiridos a lo largo del módulo, trata de responder de manera razonada a
las cuestiones que se plantean.
46/51
Identifica el modelo estructural al que ha virado la organización tras el proceso de reestructuración.
¿Consideras que la estrategia seguida responde al objetivo, desde el punto de vista estructural, que se
pretendía?
“Se trata de optimizar al máximo las posibilidades de la empresa, utilizando los recursos materiales y
humanos de forma adecuada.”
Diseña, con la información facilitada en el caso práctico, el organigrama correspondiente a la estructura

organizacional de partida y el resultante de haber aplicado los cambios estructurales en INFORISA.
Solución
Pregunta 1: Modelo estructural
El modelo de estructura desde el que parte la organización se consideraría lineal. Esta forma de
organización se conoce también como simple y se caracteriza porque la utilizan las pequeñas empresas que se
dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado.
Tal y como indica el enunciado, se parte de un cuadro directivo formado por el director general, el director
técnico, el director de Marketing y, por último, el director financiero.
El director general aplica la política que cree conveniente sin recabar opiniones de sus directores, lo que
impide un consenso y como consecuencia una gestión ágil. Del director técnico dependen las áreas de
Preventa y Posventa; del director de Marketing, los comerciales; y del director financiero, las áreas de
Administración y Gestión de Personal.
Por tanto, el esquema desde el que se parte inicialmente respondería a la siguiente figura:
47/51
Pregunta 2: ¿Consideras que la estrategia seguida responde al objetivo,

desde el punto de vista estructural, que se pretendía?
A priori sí, la estrategia que se ha seguido desde el punto de vista de la reestructuración está alineada con los
objetivos que se pretendían, respondiendo a qué quieren conseguir y a cómo lo van a llevar a cabo.
Qué quieren
“Se trata de optimizar al máximo las posibilidades de la empresa, utilizando los recursos materiales y
humanos de forma adecuada.”
Para qué
“Para así implantarse como líder en el mercado español” ofreciendo un producto de calidad, adaptado a
las exigencias del cliente y mejorando sus prestaciones técnicas.
Cómo lo van a hacer
“Se trata de cambiar una cultura de la dirección y aplicar una serie de medidas, de forma que el clima
laboral fomente la creatividad y motivación de los trabajadores, necesaria en este tipo de actividad en
continuo desarrollo.”
Para llegar al logro de estos objetivos, han desarrollado planes de acción en los que se integran las
tres principales cuestiones anteriores.
La creación de una Dirección de Proyectos enfocada en dos direcciones:
Diseño de aplicaciones de software.
Desarrollo e implementación del software.
Al frente de ello se pone a una persona suficientemente formada debido al volumen de negocio previsto, así
como a la complejidad de la comercialización (elaboración de ofertas, contratación, importaciones, cobros,
control de mantenimiento, relaciones con proveedores de hardware, etc.).
La creación de una Dirección de Marketing.
Crear la figura del responsable de Organización y Control, dependiente del director financiero, cuya
actividad comprenderá los siguientes cometidos:
Control económico.
48/51
Control de ofertas.
Control de contratación.
Control de facturación.
Control de cobros.
Creación de la Dirección de Recursos Humanos.
Pregunta 3: Diseña, con la información facilitada en el caso práctico, el

organigrama correspondiente a la estructura organizacional de partida y el
resultante de haber aplicado los cambios estructurales en INFORISA
49/51
Recursos
Documentos
Claver Cortés, E. et al.: “Caracterización de las estructuras mecánica y orgánica a partir de las p
rincipales dimensiones estructurales” Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la
Empresa, 2016; 12(2):187-204.
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2153379.pdf
Enlaces de Interés
https://www.gestiopolis.com/estructuras-organizacionales-y-tipos-de-organigramas/
Salazar Molina, A. “Estructuras organizacionales y tipos de organigramas” GestioPolis. 15 de febrero de
2015.
https://www.gestiopolis.com/enfoque-estrategico-en-las-organizaciones-y-balanced-scorecard/
Robinson Castellanos, E. “Enfoque estratégico en las organizaciones y balanced scorecard” GestioPolis.
13 de junio de 2004.
La organización en constante evolución

https://www.youtube.com/watch?v=fmgrbY4CD0M
Recomendamos ver el siguiente vídeo, donde se presenta una exposición sobre la necesidad de diseñar
y alinear las estructuras organizativas con las necesidades de negocio de la organización.
https://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-contingencia.shtml
Espinoza, H. “Teoría de la contingencia” Monografías.com, 2006.
Bibliografía
Publicación : Arruñada, B. Economía de la empresa: un enfoque contractual. Barcelona: Ariel; 1990.
Publicación : Bueno, E. El sistema de información en la empresa. Madrid: FIES; 1974.
Publicación : Bueno, E.; Cruz, I.; Durán, J. Economía de la empresa. Análisis de las decisiones
empresariales. 14.ª ed. Madrid: Pirámide; 1991.
Publicación : Bueno, E.; Valero, FJ. Los subsistemas de la organización. Madrid: Documento IADE, 1985;
n.º 1.
Publicación : Cohen, KJ.; Cyert, RM. Economía de empresas (teoría de la firma). Buenos Aires: El Ateneo;
1973.
Publicación : Franklin B., E. Organización de empresas. 4.ª ed. Buenos Aires: McGraw-Hill Interamericana;
2014.
Publicación : Hall, R. Organizaciones: estructura y proceso. 2.ª ed. México: Prentice Hall Internacional;
1973.
Publicación : Hockerts, K. “How Hybrid Organizations Turn Antagonistic Assets into Complementarities.”
California Management Review, 2015; 57(3):83-106.
Publicación : Koontz, H.; Weihrich, H. Administración, una perspectiva global. 12.ª ed. México: McGraw-Hill;
2004.
Publicación : March, JG.; Simon, HA. Teoría de la organización. Barcelona: Ariel; 1961.
50/51
Publicación : Mintzberg, H. La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel; 2012.

Publicación : Robbins, SP. Organization Theory: Structure, Design and Applications. Indiana: Prentice-Hall;
1987.
Publicación : Salas, V. Economía de la empresa. Decisiones y organización. Barcelona: Ariel; 1986.
Publicación : Serra, A. Sistema económico y empresa. Barcelona: Ariel; 1986.
Publicación : Simon, HA. El comportamiento administrativo, Madrid: Aguilar; 1964.
Publicación : Veblen, T. Teoría de la empresa de negocios. Buenos Aires: EUDEBA; 1965.
Publicación : Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. 7.ª ed. México: McGraw-
Hill Interamericana; 2004.
Publicación : Fleitman, J. Negocios exitosos: cómo empezar, administrar y operar eficientemente un
negocio. México: McGraw-Hill Interamericana; 2000.
Publicación : Franklin, E. Organización de empresas. 2.ª ed. México: McGraw-Hill Interamericana; 2004.
Publicación : Zuani, ER. Introducción a la administración de organizaciones. Salta: Maktub; 2003.
51/51

02 Organizacion Empresarial

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

02 Organizacion Empresarial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Organización empresarial

© Ediciones Roble, S.L.

Otras acepciones frecuentes son las que enumeramos a continuación.

Bueno et al. (1991)

Que se lleve a cabo una determinación de niveles de autoridad y delegaciones jerárquicas en

Que la “comunicación”, respecto al desarrollo de la actividad económica, sea notificada en la forma

Koontz y Weihrich (1991)

Para Koontz y Weihrich (1991), la estructura de la organización se concibe como:

La identificación y clasificación de las actividades requeridas.

El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos.

La asignación de cada agregación a un gerente con autoridad para supervisarlo.

La obligación de realizar una coordinación horizontal y vertical en la estructura.

Finalmente, para Simon (1964) la estructura de la organización es un “complejo diseño de comunicaciones y

Acercar al alumno a las teorías organizacionales más recientes.

III. TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN

3.1. Teoría de sistemas

Cita: Bueno (1974)

Figura 1.1. La organización como sistema de transformación

Figura 1.1. La organización como sistema de transformación.

Fuente: elaboración propia, 2018.

En el proceso de transformación intervienen:

El proceso de transformación (throughput), que es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas. A

Figura 1.2. La empresa como sistema

Figura 1.2. La empresa como sistema.

Fuente: Udima, 2018.

Una estructura de sistema (conjunto de relaciones).

Un plan común (conjunto de objetivos).

Unas funciones características (funciones de transformación).

Un conjunto de estados o situaciones observables del sistema.

3.1.1. Principios generales de la teoría de sistemas

Como se ha mencionado anteriormente, la teoría de sistemas concibe la empresa o la organización como un

Tabla 1.1. Principios generales de la teoría de sistemas

Tabla 1.1. Principios generales de la teoría de sistema

Aspecto técnico-económico o transformador de valores, en términos reales y no notorios.

Sistema psicosocial o humano

Aspecto social o conjunto de personas con sus características, comportamientos y motivaciones.

Sistema estructural o político

Aspectos de poder o fuerzas que efectúan o afectan a los resultados de la organización.

Sistema administrativo o de dirección

Aspecto administrativo, organizativo, de la actividad económica.

Tabla 1.2. Subsistemas de la organización

Tabla 1.2. Subsistemas de la organización.

Fuente: elaboración propia, 2018 (a partir de Bueno y Valero, 1985).

3.2. Teoría contingente

Tabla 1.3. Tipos de estructuras organizativas

Tabla 1.3. Tipos de estructuras organizativas.

Fuente: elaboración propia, 2018.

Para conocer más sobre la teoría de la contingencia organizacional, se recomienda la lectura

3.3. Enfoque estratégico

El entorno es complejo cuando en él inciden múltiples variables.

En la medida que se producen continuos cambios.

La eficacia debe completar a la eficiencia.

Actitud estratégica activa y voluntarista.

Parte de la idea de que la empresa puede influir y condicionar el futuro.

Actitud estratégica anticipativa.

Actitud estratégica de disposición de cambio.

3.4. Otros enfoques económicos recientes

3.4.1. Teoría de recursos y capacidades

Se establece así un modelo basado en los siguientes principios:

3.4.2. Teoría de los costes de transacción

Esta teoría intenta responder, fundamentalmente, a tres preguntas:

¿Por qué algunas transacciones se dan en el mercado?

¿Por qué otras transacciones se internalizan en la empresa?