03 La Direccion de Recursos Humanos

La dirección de recursos humanos
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Indice
La dirección de recursos humanos 3
I. INTRODUCCIÓN 3
II. OBJETIVOS 4
III. ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5
3.1. Organización de los recursos humanos atendiendo al carácter situacional 6
Centralizada 6
Descentralizada 6
En el nivel institucional 7
En el nivel intermedio 7
Como responsabilidad de línea y función de staff 8
3.2. Organización de los recursos humanos como desarrollo de procesos 8
3.2.1. Subsistema de integración de recursos humanos 10
3.2.2. Subsistema de organización de recursos humanos 11
3.2.3. Subsistema de retención de los recursos humanos 14
3.2.4. Subsistema de desarrollo de los recursos humanos 16
3.2.5. Subsistema de auditoría de los recursos humanos 19
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS 20
IV. FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 20
4.1. Función básica 20
4.2. Objetivos de la administración de recursos humanos 20
4.3. Deberes fundamentales de la administración de recursos humanos 21
4.4. Responsabilidades de la administración de recursos humanos 21
V. PERFIL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS 22
VI. NUEVAS VÍAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 24
6.1 Gestión de la calidad y nuevas tecnologías 26
6.2 Implantación de nuevas formas organizativas y sistemas de dirección 26
6.2.1. Organización participativa 26
6.2.2. Descentralización de recursos humanos 27
6.2.3. Externalización de funciones de recursos humanos 28
6.3 Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales 29
VII. RESUMEN 29
VIII. LECTURAS RECOMENDADAS 30
Ejercicios 32
CASO PRÁCTICO 32
Organización de la Dirección de Recursos Humanos en un hospital 32
1. Diseño de la estructura orgánica de la Dirección de RR. HH. 34
Instrucciones para resolver el ejercicio 35
Pregunta 1: Realiza una propuesta de organigrama funcional 36
Pregunta 2: Desarrolla las funciones propias de cada área 37
Pregunta 3: ¿Cuáles deberían ser los objetivos de esta dirección a corto plazo, atendiendo a las necesidades operat…
38
Objetivos de la Dirección de RR. HH. a corto plazo 38
Recursos 41
Documentos 41
Enlaces de Interés 41
Bibliografía 41
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I. INTRODUCCIÓN
Cita: Idalberto Chiavenato
“La administración de los recursos humanos no es un fin en sí mismo, sino un medio para
alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite
condiciones favorables para que estas últimas logren sus objetivos individuales.”
Los recursos humanos, según Chiavenato (2007), “son las personas que ingresan,
permanecen y participan en la organización, sea cual sea su nivel jerárquico o su tarea […]
Constituyen el único recurso vivo y dinámico de la organización, además de ser el que decide
cómo manipular los demás recursos que son de por sí inertes y estáticos”.
Siguiendo con la definición del autor, los recursos humanos “se distribuyen en niveles distintos: en el nivel
institucional de la organización (dirección), en el nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional
(técnicos, empleados y obreros junto con los supervisores de primera línea” (Chiavenato, 2007).
Multidisciplinar
La función de Recursos Humanos es, posiblemente, la más transversal de todas las funciones de la empresa,
o lo que es lo mismo, influye, o debería influir, en todas las demás, apoyándolas o ayudándolas en la
consecución de sus objetivos y, en definitiva, contribuyendo a la creación de valor a través de los resultados de
la empresa. Es precisamente la transversalidad lo que lleva a que el área de Recursos Humanos se considere
multidisciplinar, pues abarca conceptos de psicología organizacional, derecho laboral, medicina laboral,
informática, formación, etc.
La administración de recursos humanos (ARH) es un área de estudio relativamente nueva y de la que no

existen leyes o principios universales por los que se rija (Chiavenato, 2007).
La ARH no siempre recibe un apoyo significativo de la alta dirección, que se transfiere a otras áreas que
adquieren engañosamente mayor prioridad e importancia. Esto no siempre resulta favorable para toda la
organización, ya que lo que es bueno para una parte de la organización no necesariamente es bueno para el
conjunto.
Carácter situacional
La administración de recursos humanos tiene carácter situacional, es decir, “depende de la situación

organizacional: del ambiente, la tecnología empleada en la organización, las políticas y directrices vigentes, la
filosofía administrativa preponderante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de
su naturaleza y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles” (Chiavenato, 2007).
Debido a este carácter situacional, la ARH no se compone de técnicas rígidas e inmutables, sino de técnicas
altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico.
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Procesual
La ARH es, además, procesual en la medida en que tiene un efecto en las personas y en las organizaciones.
La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas

trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas es un aspecto crucial en la competitividad
organizacional. Cada uno de estos cinco procesos individuales persigue unos objetivos concretos que
ayudarán, conjuntamente, a mejorar la competitividad de la empresa.
Estos procesos básicos el autor los clasifica en procesos de integración, organización, retención,
desarrollo y auditoría y entiende que, para gestionar eficazmente los recursos humanos, la estructura
organizativa de la ARH debe realizarse de acuerdo con las actividades involucradas y los objetivos que se
persiguen en cada uno de los procesos mencionados.
II. OBJETIVOS
A lo largo de esta unidad desarrollaremos la gestión, organización y dirección de los recursos humanos
siguiendo los planteamientos que nos ofrece Chiavenato y recogiendo las aportaciones que expertos en RR. HH.
desarrollan en el campo de la administración empresarial.
Objetivo general
El objetivo general de esta unidad, por tanto, es:
Dar una visión global de la estructura organizativa de la administración de los recursos humanos y
conocer las funciones que desempeña el departamento encargado de ello atendiendo al área funcional
que integra.
Objetivos específicos
Los objetivos específicos que se alcanzarán al término de la unidad son:
Entender las distintas estructuras organizativas de la administración de recursos humanos y sus

funciones ejecutivas.
Conocer los distintos subsistemas que integran la administración de los RR. HH. debido a su carácter
procesual y las tareas que desarrolla cada uno (integración, organización, retención, desarrollo y
auditoría).
Diferenciar las funciones que cada subsistema desempeña dentro de la organización y los objetivos que
persiguen.
Elaborar el perfil profesional del responsable de Recursos Humanos, atendiendo a la tamaño y estructura
organizativa de la empresa.
Entender la importancia que tiene la eficacia en la gestión de los recursos humanos.
Destacar las funciones, deberes y responsabilidades que debe asumir el responsable de Recursos
Humanos de una organización.
Proponer y enumerar las nuevas vías o tendencias en la gestión de RR. HH.
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III. ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La organización de la Dirección de Recursos Humanos puede variar considerablemente en función del tamaño
de la empresa y del contenido que en cada una tenga asignado, pero idealmente deberá contar con unas unidades
orgánicas que faciliten una óptima gestión de todas las áreas relacionadas con los deberes, derechos, tareas y
funciones de todas las personas que integran la organización.
Sabemos que la función de administrar no es tarea fácil; sin embargo, se torna más amigable cuando se
eliminan algunas de las creencias que sobre el “individuo” aún hoy están presentes en algunas organizaciones.
Algunas de esas presuposiciones, recogidas en la teoría X sobre la naturaleza humana, quedan relegadas hoy
por las recogidas en la teoría Y de Douglas McGregor en su obra El lado humano de la empresa (Chiavenato,
2007).
Veamos una comparativa de ambas teorías (X e Y) para comprender la necesidad de establecer áreas
diferenciales que promuevan y garanticen el desarrollo del capital humano de la organización.
Tabla 2.1. Teoría X y teoría Y sobre la percepción del individuo
Tabla 2.1. Teoría X y teoría Y sobre la percepción del individuo.
Fuente: elaboración propia (a partir de McGregor y Chiavenato).
Teoría X
La teoría X asume que a los individuos no les gusta su profesión y debe establecerse una supervisión sobre las
acciones realizadas por los trabajadores.
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Teoría Y
La teoría Y asume que a los individuos les gusta su profesión y están dispuestos a tomar ciertas
responsabilidades, no necesitan supervisión y se espera que se conviertan en una buena fuerza productiva
laboral.
3.1. Organización de los recursos humanos atendiendo al carácter

situacional
Por su carácter situacional, podemos encontrar la administración de recursos humanos en distintas posiciones
dentro de la estructura organizativa (Chiavenato, 2007):
Centralizada
Esta situación tiene la ventaja de proporcionar unidad en el funcionamiento y uniformidad en organizaciones con
varias delegaciones; y la desventaja de una transmisión tardía de la información y la toma de decisiones.
Figura 2.1. Estructura de la Dirección de RR. HH. centralizada.
Fuente: elaboración propia.
Descentralizada
Esta circunstancia tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuación a la solución de los problemas locales;
pero tiene la desventaja de la heterogeneidad y la variedad de criterios en la toma de decisiones.
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Figura 2.2. Estructura de la Dirección de RR. HH. descentralizada.
En el nivel institucional
Su posición en la estructura organizacional corresponde al nivel jerárquico de la dirección y está, por lo tanto, en
el nivel resolutivo y ejecutivo.
Figura 2.3. Estructura de la Dirección de RR. HH. en el nivel institucional.
En el nivel intermedio
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En algunas organizaciones, el departamento de Recursos Humanos se encuentra en el nivel intermedio y, por lo

tanto, no toma decisiones. En este caso, se reporta a un departamento resolutivo y ejecutivo.
Figura 2.4. Estructura de la Dirección de RR. HH. en el nivel intermedio.
Como responsabilidad de línea y función de staff
Como departamento que da asesoría a la presidencia, al proporcionar consultoría y servicios de staff.
Figura 2.5. Estructura de la Dirección de RR. HH. como responsabilidad de línea y función de staff.
3.2. Organización de los recursos humanos como desarrollo de

procesos
Como ya hemos mencionado, la ARH es procesual en la medida en que tiene un efecto continuado en las
personas y en las organizaciones.
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Cita: Chiavenato, 2007

“La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y
orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas es un
aspecto crucial en la competitividad organizacional.”
Cada uno de estos cinco procesos individuales persigue unos objetivos concretos que ayudarán, conjuntamente,
a mejorar la competitividad de la empresa.
Estos cinco procesos básicos el autor los clasifica en: integración, organización, retención, desarrollo y auditoría,
y entiende que para gestionar eficazmente los recursos humanos, la estructura organizativa de la ARH debe
realizarse de acuerdo con las actividades involucradas y los objetivos que se persiguen en cada uno de los
procesos mencionados.

“La ARH no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las
organizaciones mediante las personas, lo que permite condiciones favorables para que estas
últimas logren sus objetivos individuales.”
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Tabla 2.2. Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos
Tabla 2.2. Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos.

Fuente: elaboración propia (a partir de Chiavenato, 2007).
3.2.1. Subsistema de integración de recursos humanos
Los procesos de integración representan la puerta de entrada de las personas al sistema organizacional. Se
trata de abastecer la organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.
Comprenden todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento y selección de
personal, así como con su integración en las tareas organizacionales (Chiavenato, 2007).
Las principales funciones del sistema de integración son (Chiavenato, 2007):
Proporcionar el número suficiente de empleados conveniente a las necesidades de la empresa en cada

momento, para lo que colaborará en la planificación de plantillas junto con los responsables departamentales.
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Formular los programas para coordinar los contactos con las fuentes de reclutamiento.
Dirigir el proceso de selección, entrevistas, pruebas psicotécnicas, comprobación de referencias, etc.
Recomendar a la organización la incorporación más idónea para el puesto de trabajo previsto.
Normalizar la formalización de los contratos correspondientes y demás trámites administrativos y preparar una
positiva incorporación del empleado en su nuevo puesto, colaborando con el mando inmediato en su definitivo
ingreso.
Colaborar para que el empleado se mantenga satisfecho, eliminando las causas de rotación, verificando la
adecuada adscripción de los trabajadores a aquellos puestos para los que se encuentran más capacitados o
motivados y proponiendo o coordinando los traslados o promociones oportunas.
Orientar e intervenir en las separaciones, bajas o despidos de los trabajadores, asesorando en los contactos
personales para conseguir evitar la baja (en caso de baja por insatisfacción del empleado) o bien para alcanzar
la rescisión contractual (por causas imputables a los empleados) con el mínimo perjuicio económico o de
pérdida de prestigio de la empresa. Controlar las entrevistas de salida y determinar acciones preventivas.
3.2.2. Subsistema de organización de recursos humanos
El proceso de organización de los recursos humanos incluye la integración a la organización de los nuevos
miembros, el diseño del puesto y la evaluación del desempeño en el puesto. Después de la selección, el paso
siguiente es organizar el trabajo de las personas dentro de la organización (Chiavenato, 2007).
El plan de acogida es una valiosa herramienta para facilitar la integración y la adaptación a la empresa de los
nuevos empleados. En el pack de bienvenida suele incluirse un documento donde se incluye toda la información
relevante de la empresa y del puesto de trabajo que el nuevo profesional debe conocer para empezar a trabajar.
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Recomendamos la lectura del siguiente artículo: “El plan de acogida, ¿qué información debe re
coger?” (de Cristina Arróniz, 2016), en el que se recogen aspectos sobre la información que
debe facilitarse a los nuevos miembros de la organización para que su adaptación e
integración se produzca de manera satisfactoria.
La organización implica que, una vez reclutadas y seleccionadas, hay que integrar a estas personas en la
organización, colocarlas en sus puestos y evaluar su desempeño (Chiavenato, 2007).
DISEÑO DEL PUESTO
El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las
relaciones con los demás puestos con el fin de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y
sociales, así como los requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos es la forma en
que los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar unidades, departamentos
y organizaciones.
El modelo situacional establece que cada puesto debe ser diseñado con la intención de reunir cinco
dimensiones esenciales: variedad, autonomía, significado, identificación y retroalimentación (Chiavenato, 2007).
Tabla 2.3. Dimensiones esenciales del puesto en el modelo situacional de Chiavenato.
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DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
La descripción de puestos es una relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con
el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace y por qué lo hace. Por tanto, el
concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función (Chiavenato, 2007).
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El

procedimiento para evaluar al personal se denomina evaluación del desempeño y generalmente se hace a partir
de programas formales de evaluación basados en una cantidad razonable de datos sobre los empleados y su
desempeño en el cargo (Chiavenato, 2007).
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona, esto es, medir el
desempeño del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
Las principales funciones del sistema de organización son (Chiavenato, 2007):
Colaborar con la organización directiva y de supervisión en el desarrollo y formación del personal,

sensibilizándolos respecto a una función cuya responsabilidad inmediata recae en ellos.
Recomendar planes de actuación y coordinar el desarrollo de cursos de perfeccionamiento para todos los
ámbitos, cambios organizativos o traslados, rotación de funciones, participación en comités de trabajo,
ejecución de misiones o estudios especiales, etc., y sobre todo transmitir la importancia de la acción
individual directa jefe-empleado (espíritu de equipo, confianza, etc.).
Establecer un sistema de evaluación del desempeño para conseguir una mayor rentabilidad de los
recursos humanos y elaborar planes de formación específicos. De acuerdo con esta evaluación, se realiza el
inventario de los recursos humanos, en el que se determina el valor actual y potencial del personal.
Instruir a la estructura de mandos sobre cómo efectuar la evaluación del desempeño, midiendo los
resultados en la consecución de objetivos que antes se han fijado de manera conjunta, y conseguir una
sensibilidad común de la importancia de esta función, bajo su responsabilidad directa.
Desarrollar sistemas de promoción interna, colaborando con toda la estructura de mandos a fin de conocer
las aptitudes, motivaciones y valor potencial de los empleados (evaluación del desempeño, análisis de
potencial, planes de carrera y sucesión, etc.).
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3.2.3. Subsistema de retención de los recursos humanos
Este subsistema guarda relación con materias que se derivan del contrato de trabajo y, por tanto, de la relación
laboral que surge de él: altas, bajas, traslados, cambios de puesto, permutas, remuneración y retribuciones,
prestaciones y servicios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, etc.
Incluye, asimismo, las funciones derivadas de la relación con las organizaciones empresariales, sindicales,
comités de empresa, secciones sindicales y, en general, con los representantes de los trabajadores. Tiene una
sección dedicada a la prevención de riesgos laborales (Chiavenato, 2007).
Figura 2.6. Distribución de las materias del subsistema para la retención de los RR. HH.
Figura 2.6. Distribución de las materias del subsistema para la retención de los RR. HH.
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Se podría decir que, en este subsistema, por su configuración, funciones y distribución de

tareas, es donde se establecen los métodos y procedimientos que repercuten directamente en
la “calidad de vida en el trabajo”.
Tabla 2.4. Objetivos del subsistema de retención de los RR. HH.
Tabla 2.4. Objetivos del subsistema de retención de los RR. HH.

Las principales funciones del sistema de retención son (Chiavenato, 2007):
Estudiar, programar, recomendar y aplicar aquellas actividades que afecten a la moral o el bienestar de los
trabajadores, con el fin de conseguir un clima sano y estimulante de la estructura y la satisfacción del empleado
(trato adecuado, oportunidades de promoción, satisfacción de motivaciones, autorrealización, seguridad, etc.).
Estudiar y recomendar políticas y aplicar las más convenientes para mejorar aptitudes y opiniones con
respecto a la empresa y combatir la frustración.
Valorar e interpretar los deseos legítimos del personal, con el fin de alcanzar la armonía y la coincidencia o
ajuste de los intereses de los trabajadores con los objetivos de la empresa.
Estimular la confianza.
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Crear un clima favorable a las comunicaciones ascendentes y descendentes, que tiendan a conseguir un
entendimiento mutuo de los intereses de la empresa y de los trabajadores, así como coordinar la interpretación y
aplicación uniforme de las normas.
Prever, resolver o ayudar en la resolución de situaciones conflictivas de los trabajadores (individuales o

colectivas), solucionar quejas y eliminar las situaciones que den lugar a dichas reclamaciones o descontentos,
asesorando a todos los departamentos de la empresa a fin de desarrollar buenas relaciones laborales.
Fomentar excelentes relaciones y contactos con órganos laborales (Inspección de Trabajo, Seguridad Social,
etc.) y sindicales; intervenir en reclamaciones ante sindicatos o juzgados de lo social y realizar trámites diversos
ante otros organismos de la Administración.
Estudiar, proponer, programar y participar en todo tipo de actividades, prestaciones, servicios de carácter
social, de comodidad, de ayuda o de perfeccionamiento del trabajador: comedores, música ambiental, prendas
de trabajo, créditos, becas, seguros, política de jubilación, asistencia sanitaria, etc. Colaborar en su
administración y canalizar las propuestas.
3.2.4. Subsistema de desarrollo de los recursos humanos
Los procesos de desarrollo de los recursos humanos incluyen actividades de capacitación, desarrollo del
personal y desarrollo organizacional; todas ellas representan las inversiones que la organización hace en su
personal (Chiavenato, 2007).

“En las organizaciones, las personas sobresalen por ser el único elemento vivo e inteligente,
por su carácter eminentemente dinámico y por su increíble potencial de desarrollo. Las
personas tienen una enorme capacidad para aprender nuevas habilidades, captar información,
adquirir nuevos conocimientos, modificar actitudes y conductas, así como desarrollar
conceptos y abstracciones. Las organizaciones echan mano de una gran variedad de medios
para desarrollar a las personas, agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con más
aptitudes y habilidades para el trabajo.”
En este sentido, en el proceso de desarrollo de los recursos humanos estaríamos hablando de capacitar y
desarrollar.
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Figura 2.7. Estratificación y dimensión del desarrollo personal y organizacional
Figura 2.7. Estratificación y dimensión del desarrollo personal y organizacional.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL

“La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos.”
La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a

aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.
Una tarea cualquiera, sea compleja o simple, involucra estos tres aspectos.
Los principales objetivos de la capacitación son:
Preparar a las personas para la ejecución inmediata de diversas tareas del puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, sino
también para otras funciones más complejas y elevadas.
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Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración
(Chiavenato, 2007).
Hoyler (1970) considera que la capacitación es “una inversión de la empresa que tiene la intención de
capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos
y logros propuestos. En otras palabras, en un sentido más amplio, la capacitación es un esfuerzo dirigido hacia
el equipo con el objeto de facilitar que este alcance, de la forma más económica posible, los objetivos de la
empresa”.
En este sentido, la capacitación no es un gasto, sino una inversión que genera para la organización un
rendimiento que verdaderamente vale la pena.
El contenido de la capacitación, atendiendo al criterio de Chiavenato, puede inferir icuatro formas de cambio
de la conducta:
Transmisión de información.
Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos que están
directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.
Desarrollo o modificación de actitudes: se busca generalmente la modificación de actitudes
negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables.
Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la capacidad de abstracción y
la concepción de ideas y filosofías.
Las principales funciones del sistema de desarrollo son:
Desarrollar sistemas de promoción interna, colaborando con toda la estructura de mandos a fin de conocer
las aptitudes, motivaciones y valor potencial de los empleados (evaluación del desempeño, análisis de
potencial, planes de carrera y sucesión, etc.).
Colaborar con la organización directiva y de supervisión en el desarrollo y formación del personal,

sensibilizándolos respecto a una función cuya responsabilidad inmediata recae en ellos.
Recomendar planes de actuación y coordinar el desarrollo de cursos de perfeccionamiento para todos los
ámbitos, cambios organizativos o traslados, rotación de funciones, participación en comités de trabajo,
ejecución de misiones o estudios especiales, etc., y sobre todo transmitir la importancia de la acción
individual directa jefe-empleado (espíritu de equipo, confianza, etc.).
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincula a los conceptos de cambio y capacidad de

adaptación al cambio que tenga la organización.
Los principales objetivos del desarrollo organizacional son (French, citado por Newton y Raia, 1972):
Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
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Aumentar el afrontamiento de los problemas organizacionales, dentro y entre los grupos, en lugar de
“barrerlos para ocultarlos debajo del tapete”.
Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa función aumente su autoridad al basarse en el
conocimiento y la habilidad social.
Incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
Incrementar el grado de entusiasmo y satisfacción personal en la organización.
Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (soluciones creativas en las que el resultado es más que la
suma de sus partes; 2 + 2 es más que 4, y que permiten que las partes ganen más por medio de la
cooperación que del conflicto).
En la próxima unidad, desarrollaremos ampliamente el concepto de desarrollo organizacional, su

planificación, los conflictos que se generan en un proceso de transformación organizacional y plantearemos las
principales dificultades que se presentan en la gestión del cambio.
3.2.5. Subsistema de auditoría de los recursos humanos
Los subsistemas de control de los recursos humanos incluyen bancos de datos, sistemas de información y
auditorías de recursos humanos. El control implica un proceso de cuatro etapas:
Establecer los estándares deseados.
Seguir el desempeño.
Comparar el desempeño con los estándares deseados.
Aplicar medidas correctivas para eliminar o corregir las desviaciones.
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“El control se basa en la información y esta es obtenida por medio del procesamiento de datos.
Este puede ser manual, semiautomático o automático. Exige que los datos sean almacenados
y acumulados en registros o archivos, a esto se le conoce como banco de datos. A partir de los
cuales se puede planear un sistema de información de recursos humanos que sirva de base
para el proceso de la toma de decisiones sobre las personas.”
AUDITORÍA DE RECURSOS HUM ANOS
Una de las formas de garantizar y fomentar la contribución de la administración de recursos humanos a las
prácticas de responsabilidad social es comprobar su desempeño y sus resultados.
Según Yoder et al. (1958), “la auditoría de recursos humanos se entiende como el análisis de las políticas y las
prácticas del personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias
para mejorarlas”.
Este tipo de auditoría, que consiste en evaluar el funcionamiento y desempeño de los subsistemas de ARH
según las políticas internas que rigen en la organización, suele tener carácter externo para garantizar la objetividad
de los resultados. A partir de su análisis, se elaboran propuestas de mejora que promuevan procesos de desarrollo
organizacional.
IV. FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4.1. Función básica

“La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo,
coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, al mismo tiempo que la organización constituye el medio que permite a las personas
lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.”
4.2. Objetivos de la administración de recursos humanos

Los objetivos principales de la ARH son:
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1. Crear, mantener y desarrollar equipos de personas con habilidades, motivación y

satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
2. Establecer, desarrollar y atesorar condiciones organizacionales que permitan el

desarrollo y satisfacción plena de las personas para el logro de los objetivos
individuales.
3. Alcanzar la eficiencia y eficacia por medio de las personas que integran la

organización.
4.3. Deberes fundamentales de la administración de recursos

humanos
Colaborar con la Dirección General en la formulación de políticas y objetivos relativos al área de Recursos
Humanos, así como fijar los programas, medios y presupuestos correspondientes.
Asesorar a las direcciones, ejecutivos y supervisores en todas aquellas cuestiones que afecten a las
relaciones entre empresa y empleado, previendo la evolución de las situaciones tanto internas como derivadas
del entorno.
Interpretar adecuadamente los objetivos y políticas de recursos humanos, así como las normas de
procedimiento de régimen interno o las de tipo legal, ante toda la estructura de la empresa.
Coordinar y organizar los medios más convenientes para el correcto desempeño de los directivos y
supervisores y prestar servicio a dichos mandos, contribuyendo a que todos cuantos dirigen el trabajo de otros
sean mejores administradores de recursos humanos.
Controlar y supervisar la aplicación conveniente y matizada en cada situación de las políticas, objetivos y
programas trazados, mediante indicadores o estándares de medida adecuados.
Responsabilizarse directamente del trabajo de los empleados afectos a la Dirección de Recursos Humanos,
organizando los medios más convenientes para los fines establecidos, manteniendo la autoridad necesaria o
delegándola y supervisando las tareas de aquellos.
4.4. Responsabilidades de la administración de recursos humanos

Para garantizar el correcto funcionamiento de la empresa, los departamentos de Recursos Humanos deben
afrontar una serie de responsabilidades entre las que se encuentran:
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Fomentar la comunicación interna
El departamento de RR. HH. debe concebirse como algo abierto e interactuar en todo momento tanto con los
empleados como con los demás departamentos, así como atender reclamaciones, consultas o peticiones. El
tipo de comunicación depende del estilo de dirección y liderazgo y puede ser descendente, ascendente u
horizontal y oblicua o transversal.
Crear un código de conducta
Es necesario que exista una serie de normas que rijan el código ético de la empresa. Todos los trabajadores
deben conocerlas y cumplirlas para asegurar un buen ambiente de trabajo.
Clima laboral
Otro de los aspectos importantes para los departamentos de RR. HH. es conocer el clima laboral de la
compañía mediante encuestas y, en función de los resultados, elaborar planes de acción. El objetivo es mejorar
la satisfacción laboral de los trabajadores.
V. PERFIL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

Actualmente, el capital humano en las empresas es la clave del éxito y constituye un elemento cada vez más
importante en la consecución de los objetivos empresariales. La permanencia y supervivencia de las empresas en
el mercado y su competitividad dependen en gran medida de la gestión que se haga de las personas y es en
concreto el departamento de Recursos Humanos el que debe ser capaz de asegurar que el capital humano de la
empresa es el necesario para alcanzar los objetivos de negocio.
En este sentido, en los últimos años, los departamentos de Recursos Humanos han
evolucionado mucho y han pasado de ser departamentos de mera administración de personal y
cumplimiento de la legislación laboral a ser departamentos encargados de aportar o crear valor
y gestionar recursos estratégicos.
Sus integrantes tienen que ser profesionales capaces de desarrollar y conducir la gestión de los recursos
humanos de las organizaciones para enfrentar con éxito la competitividad creciente del mundo de los negocios.
La aportación de valor de la función de Recursos Humanos se desarrolla a través de cuatro facetas

diferenciadas:
Desempeño de un papel administrativo con criterios de calidad y eficiencia.
Conciliación de los objetivos generales de la empresa con las necesidades de los trabajadores.
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Colaboración en el diseño de las líneas maestras del negocio.
Gestión y liderazgo de los principales procesos de cambio.
En consecuencia, los profesionales que presten servicios en un departamento de Recursos Humanos deben
tener una serie de conocimientos:
Estar familiarizados con las áreas clave de la gestión empresarial: las finanzas, el control de gestión, el
marketing y, muy especialmente, la estrategia.
Tener una buena formación en técnicas de recursos humanos, como selección, desarrollo, gestión de carreras
profesionales, retribución, evaluación del desempeño y formación, y estar al día en avances tales como la
gestión del conocimiento, la gestión por competencias o las nuevas formas de trabajo.
Conocer los procesos psicológicos y sociológicos básicos de la asimilación del cambio y los estilos de
liderazgo y participación de la organización para ser capaces de influir en ellos.
Tener sólidos conocimientos de técnicas de comunicación interna.
Estar bien formados en legislación laboral y negociación colectiva.
Finalmente, es indispensable optimizar la administración de los recursos humanos y, para ello, resulta necesaria
una adecuada explotación de las tecnologías de la información y es preciso que los profesionales de esta área
tengan buenos conocimientos de tecnología.
Para profundizar en los rasgos personales y actitudinales que debe tener la persona que
asuma la dirección o administración de los RR. HH., recomendamos leer el artículo: “El profesio
nal de RR. HH., ¿cuestión de carácter?”, publicado en Expansión el 24 de enero de 2004 por P.
Fajardo, directivo de Telefónica.
En resumen, la preparación del profesional de recursos humanos debe ser amplia para poder entender
adecuadamente las distintas áreas de la empresa y aportarles valor, y profunda en cuanto a técnicas de gestión de
recursos humanos para poder manejar y gestionar el capital humano con éxito y generar una ventaja competitiva.
23/42
Pero, además de los conocimientos, el responsable de Recursos Humanos debe guiar a otros hacia el logro
organizacional, a una sana interacción personal y también tener capacidad de adaptarse a distintas situaciones.
Una lista parcial de atributos útiles de un responsable de Recursos Humanos incluye:
Disposición para asumir responsabilidades.
Capacidad para ser perceptivo.
Capacidad para ser objetivo.
Capacidad para establecer las prioridades adecuadas.
Capacidad para comunicar.
Para ampliar esta información sobre el perfil profesional del responsable de RR. HH.,
recomendamos ver la entrevista a la Directora de Recursos Humanos de Sanitas, Raquel Gil.
Poco después de ocupar su cargo.
VI. NUEVAS VÍAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
En una era de cambios constantes, las organizaciones y los responsables de las áreas de Recursos Humanos
están llamados a reescribir las reglas de organización, contratación, desarrollo y gestión para poder atraer y retener
la fuerza laboral del siglo XXI.
Recomendamos leer el informe “Las 10 tendencias en la gestión de Recursos Humanos e

n 2017”, de la empresa Deloitte, en el que explican cuáles son las tendencias en la gestión de
RR. HH. y las acciones que las organizaciones deben implementar de cara a facilitar el cambio
en lo que denominan “la cuarta revolución Industrial”.
24/42
La empresa actual debe caracterizarse por disponer de personal que establezca planes estratégicos en un
entorno donde el cambio sea la norma y no la excepción. Para ello, las organizaciones deben contar con unos
objetivos bien definidos, un desarrollo de políticas y los recursos necesarios para conseguir dichos objetivos.
Los recursos humanos actualmente constituyen el recurso fundamental de las organizaciones, al ser
portadores de conocimientos, capacidades, habilidades, etc., que posibilitan a la organización ocupar una
posición, ventajosa o no, en el mercado.
La gestión del conocimiento supone trabajar en equipo, compartir conocimientos, crear nuevos estilos de
dirección, compromisos, etc. que generen una nueva cultura en la organización, que facilite compartir todos los
tipos de conocimiento que lleven a alcanzar las metas y objetivos de la organización de la forma más eficaz
posible.
La gestión del conocimiento es, para Nonaka (1999), “la gestión del capital intelectual en una organización,
con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el mercado y de
diferenciarlos competitivamente”.
La gestión del conocimiento requiere nuevas formas de cultura empresarial que faciliten el compartir y generar
nuevos conocimientos entre todos sus integrantes, sin distinción de niveles jerárquicos tradicionales, e involucra
y compromete a todos sus individuos y persigue, en todo momento, incrementar valor y la satisfacción de los
clientes.
Para saber más sobre la gestión del conocimiento, recomendamos la lectura del artículo: “Gesti
ón del conocimiento en las organizaciones” (Guzmán, 2012), publicado en GestioPolis, donde
el autor aborda las implicaciones que tiene para las organizaciones establecer políticas
dirigidas hacia la gestión del conocimiento.
El estudio de las personas en la organización y, por tanto, su gestión y administración en la empresa ha

cambiado y ha pasado a centrarse en cuatro enfoques o términos, según se ha ido desarrollando su marco
conceptual, a saber: personal, recursos humanos, capital humano y talento humano.
Personal
Se entiende por personal el conjunto de las personas que trabajan en un mismo organismo, empresa o
entidad. El personal es el total de los trabajadores que se desempeñan en la organización en cuestión.
25/42
Recursos humanos
Es el conjunto de personas, como expresión de factor productivo del trabajo, que está bajo el control de la
empresa en una relación directa de empleo. Frecuentemente, también se utiliza este término para referirse al
sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal que
la organización necesita para lograr sus objetivos.
Capital humano
Se refiere al conocimiento que poseen las personas y los equipos de una organización y que es útil para esta,
así como a la capacidad para regenerarlo. Es decir, el capital humano es la parte del capital intelectual en la que
se recogen tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de
aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la organización.
Talento humano
Es la aptitud intelectual de las personas de una organización, valorada por su capacidad natural o adquirida
para su desempeño.
Para afrontar los nuevos retos que el impacto de la tecnología ha originado en el modelo de gestión de los RR.
HH., será necesario que las organizaciones establezcan nuevas políticas dirigidas fundamentalmente a tres
aspectos:
La gestión de la calidad y las nuevas tecnologías.

La implantación de nuevas formas organizativas y sistemas de dirección.
El establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales.
6.1 Gestión de la calidad y nuevas tecnologías
La empresa del futuro estará obligada a incidir en la calidad de sus productos y servicios, dado
que sin innovación y sin calidad será muy difícil que pueda mantener los niveles de
competitividad que van a exigir los nuevos mercados.
Los obstáculos de los próximos años se centran en los problemas que plantea la asimilación de los cambios
tecnológicos debido, en gran medida, a su complejidad y sofisticación.
Por ello, para afrontar el desarrollo de los años venideros, se aboga por la formación, la planificación, el control y
la gestión de los propios recursos humanos.
6.2 Implantación de nuevas formas organizativas y sistemas de

dirección
6.2.1. Organización participativa
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El nuevo estilo de dirección de recursos humanos que se requerirá en las empresas deberá hacer partícipes de
las decisiones que se tomen en la organización a todas las personas trabajadoras.
El directivo tiene que fomentar el trabajo en equipo y proporcionar un buen desarrollo personal a sus
trabajadores.
Se observa que el papel del futuro directivo de Recursos Humanos es de consulta hacia sus empleados, para
involucrarlos de esta forma en el proyecto de empresa.
Como consecuencia, puede deducirse que el nuevo modelo de dirección se basará en la

mejora de la calidad del factor humano de la empresa.
6.2.2. Descentralización de recursos humanos
Una de las características básicas de la organización participativa es la descentralización, que favorece que la
unidad central asesore, complemente y apoye a las unidades periféricas, que son las operativas, y se beneficie de
su actividad (Sánchez et al., 2000).
Tabla 2.5. Organización participativa del trabajo
Tabla 2.5. Organización participativa del trabajo.
El proceso de descentralización debe llevarse a cabo de manera gradual con arreglo a las siguientes premisas
(Sánchez, 2000):
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Tener la organización (clientes internos) preparada para recibir la descentralización de la gestión de los
recursos humanos.
Tener preparada la organización interna del departamento de Recursos Humanos.
Preparar el plan con pequeños avances graduales y consolidar el proceso de descentralización paso a paso.
Desarrollar el soporte formativo necesario, tanto para los receptores de las actividades descentralizadas como
para los propios empleados del departamento de Recursos Humanos.
Implicar a toda la línea jerárquica.
Diseñar el plan de comunicación interna apropiado.
Conseguir que sea un objetivo del área receptora y no solo del departamento de Recursos Humanos.
6.2.3. Externalización de funciones de recursos humanos
Puede existir la necesidad de subcontratar y externalizar parte de los servicios y funciones de los departamentos
de Recursos Humanos a consultorías u otras organizaciones especializadas, que se encargarán de efectuar
aquellos trabajos que, asumidos en el seno de la empresa, serían poco rentables.
Dentro de las tareas de recursos humanos que pueden externalizarse con éxito, destacan las cuestiones
referentes a:
Comunicaciones.
Compensación.
Sistemas de información para recursos humanos.
Gestión internacional/expatriados.
Desarrollo de la organización.
Gestión de la seguridad y el riesgo.
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Formación.
6.3 Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales

Hoy en día, los modelos relacionales giran en torno a la creación de equipos de trabajo. Estos se empiezan a
organizar sobre la base de las redes sociales, con una praxis comunitaria, colaborativa y participativa donde la
multiculturalidad exige cada vez en mayor medida una gestión más abierta, enfocada a la colaboración y la
transparencia así como a una comunicación más dinámica, sofisticada y exigente.
Los entornos de trabajo con oficinas sin despachos, ausencia de papeles, espacios abiertos y sin puestos
asignados o la creación de centros de coworking empiezan a ser habituales. El conocimiento compartido y el
rechazo a la verticalidad en la jerarquía organizativa requerirán este tipo de fórmulas.
En las últimas décadas, se observa cómo las relaciones laborales se han ido modificando paulatinamente, sobre
todo respecto a tres ámbitos:
Flexibilización de la jornada laboral
Flexibilización de la jornada laboral, con una tendencia clara a la reducción de la jornada efectiva de trabajo,
con la contrapartida de un incremento de productividad global de la empresa.
Incremento de relaciones laborales colaborativas
Incremento de relaciones laborales colaborativas, mediante el fomento de la subcontratación en aquellas

actividades que no realiza la propia empresa.
Sistemas de trabajo en red
Sistemas de trabajo en red, con la introducción de nuevas tecnologías de la información que favorecen
conceptos laborales como el trabajo en red y establecen, de este modo, redes de trabajo colaborativo.
Estos cambios están configurando un nuevo modelo de relaciones laborales en el que el responsable de
Recursos Humanos se sitúa en una posición estratégica.
VII. RESUMEN
Como hemos visto a lo largo de la unidad, la administración de los recursos humanos no es una tarea fácil en la
medida en que involucra y afecta a todas las dependencias de una organización. Igualmente, y desde la
perspectiva sistémica de las estructuras organizacionales, la ARH tiene carácter situacional y se ve afectada por
todas las políticas y directrices vigentes en la organización y, sobre todo, por la cantidad y calidad de los recursos
humanos disponibles.
Debido al carácter situacional y sistémico de la ARH, la manera de integrar, retener, organizar y desarrollar a las
personas sigue un proceso continuo cuyo objetivo es mejorar la competitividad de la empresa.
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Para mejorar la competitividad de la empresa, es necesario invertir en la capacitación y el desarrollo del

personal. Esta inversión se traduce en personal más cualificado, más competente y emocionalmente más
desarrollado, lo que significa un mayor talento humano.
En una era de cambios constantes, las organizaciones y los responsables de las áreas de Recursos
Humanos deben adaptar las políticas de contratación, desarrollo y gestión para poder atraer y retener el capital
humano.
Estos cambios y adaptaciones también los “sufre” el responsable de administrar los recursos humanos, que
debe adaptar su perfil profesional a las competencias necesarias para gestionar personal y profesionalmente
este nuevo capital.
Estas adaptaciones se hacen patentes con la irrupción de las nuevas tecnologías, que están facilitando el
trabajo en equipo, la creación de trabajos colaborativos en red y una nueva manera de relacionarse
laboralmente a través de colaboradores.
El reto de las organizaciones es precisamente aprender a cubrir la brecha entre las nuevas
necesidades de la fuerza laboral y los requerimientos que demanda el ecosistema empresarial
actual.
VIII. LECTURAS RECOMENDADAS
García, S. El arte de dirigir personas hoy. Retos y oportunidades de un futuro que ya está aquí.
Barcelona: Libros de Cabecera; 2016.
El autor nos habla de que la competitividad de las empresas depende, más que nunca, de su capital humano. En
un mundo cambiante, globalizado, donde productos, procesos y modelos de negocio quedan obsoletos en un abrir
y cerrar de ojos, y los trabajos cada vez son más complejos, las empresas tienen la oportunidad de convertir a las
personas que forman parte de ellas en una valiosa fuente de ventaja competitiva.
Bock, L. La nueva fórmula del trabajo: revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir
y liderar. Barcelona: Conecta; 2015.
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Según el propio autor, “pasamos más tiempo trabajando que haciendo cualquier otra cosa. No resulta lógico que
el trabajo resulte una experiencia desmotivadora y poco humana”. Esta es la opinión de Laszlo Bock, responsable
de gestión de personas de una empresa tan revolucionaria como Google.
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Ejercicios
CASO PRÁCTICO
Organización de la Dirección de Recursos Humanos en un hospital

Este estudio se realiza en un hospital perteneciente a la red de la sanidad pública, en dependencia de la
Dirección Territorial de Madrid, cuya finalidad es prestar servicios a la sociedad mediante la asistencia sanitaria
especializada. En el área de hospitalización cuenta con 1.800 camas, más el área de consultas externas y servicios
centrales, y dispone de los recursos humanos y económicos detallados a continuación:
Plantilla del hospital
El gasto anual del hospital es de 111.753.010 euros, distribuidos como se indica a continuación:
Gasto anual
En la actualidad no existe el área de Dirección de Recursos Humanos en el hospital. Con buena voluntad, se trata
de paliar el problema con el servicio de Política de Personal, cuya misión consiste en negociar con los sindicatos y
tratar de resolver cualquier problema que se presente en materia de personal.
32/42
Por otra parte, está el servicio de Personal, estructurado en grupos de Nóminas, Contrataciones, Asuntos
Jurídicos y Asuntos Generales.
Ante la ausencia de un responsable único en materia de personal, se trasluce la falta de motivación, formación,
promoción, etc. entre los trabajadores en general, y hay un clima laboral de apatía, por lo que se cree necesario y
urgente unificar criterios y establecer una política en materia de personal adecuada a la reforma sanitaria que se
trata de llevar a efecto.
Para una mayor comprensión del cuadro directivo, se adjunta el organigrama actual de la Dirección (figura 1),
donde se hace constar que de la Dirección Médica y de Enfermería dependen cuatro subdirecciones, una para el
área económica, que abarca los servicios de Contabilidad, Personal y Cargos, y otra para el área de servicios
generales, que comprende los servicios de Suministros y Asuntos Generales:
Figura 1. Organigrama actual de la Dirección
Figura 1. Organigrama actual de la Dirección.
Las tres Direcciones más el jefe de servicio de Política de Personal dependen jerárquica y funcionalmente del
gerente, máxima autoridad hasta ahora en el hospital. Es necesario apuntar que el gerente aplica la política que
cree conveniente en cada momento, por lo que no existe un consenso entre las Direcciones y, como consecuencia,
la gestión no es ágil. Por otra parte, al no estar definidas las funciones de cada área directiva, suelen crearse
interferencias en las competencias.
Con el siguiente estudio se tratará de optimizar al máximo las posibilidades del hospital, utilizando los recursos
materiales y humanos de forma adecuada para obtener resultados óptimos con el menor coste posible.
33/42
1. Diseño de la estructura orgánica de la Dirección de RR. HH.
La Dirección de RR. HH. se encontrará situada en el primer nivel jerárquico del hospital, en dependencia del
director gerente y como parte del Comité de Dirección, por lo que participará en la determinación de las
estrategias y objetivos generales del hospital (figura 2).
Figura 2. Nuevo organigrama de la Dirección
Figura 2. Nuevo organigrama de la Dirección.
Por otro lado, la Dirección de RR. HH. planifica, dirige, organiza y controla las actividades del personal y será el
órgano responsable de asegurar el cumplimiento de criterios y directrices del hospital, es decir, de hacer que se
consigan los objetivos generales mediante políticas específicas de personal. Para ello, será necesario crear un
buen clima laboral y disponer de una planificación de plantillas acorde con sus necesidades.
La Dirección de RR. HH. y las tres Direcciones restantes trabajarán conjuntamente en los tres niveles de
actuación, a saber:
Nivel estratégico
Para el futuro, a largo plazo.
Nivel táctico
Con medidas a medio plazo.
Nivel operativo
Es decir, cómo se implantan medidas a corto plazo.
En términos generales, la política de recursos humanos abarcará objetivos para el hospital a medio y largo
plazo, que se manifestarán por parte de la Dirección de Recursos Humanos como objetivos a corto plazo, pero
siempre en coherencia con los objetivos generales marcados.
34/42
Desde el punto de vista del control y la planificación de los recursos humanos, hay diseñada una
infraestructura informática en la que actualmente están instalados dos ordenadores centrales y veinte pantallas
(terminales) distribuidas por los distintos servicios del hospital.
En el actual servicio de Personal existen terminales donde se introducen los datos para la confección de
nóminas en Informática. Al no estar totalmente informatizado el proceso, se siguen utilizando los procedimientos
clásicos de fichas manuales, que pueden ser causa de errores involuntarios, debido al elevado número de
trabajadores, lo que hace necesario la implantación de una base de datos.
Será necesario, por tanto, modificar o ampliar el programa informático existente, con el fin de que los
procedimientos de elaboración de la información contenida en la base de datos (cálculo de retribuciones,
cuotas de la seguridad social, IRPF, métodos estadísticos para la elaboración de ratios de personal, etc.)
permitan una correcta utilización de los datos y, a la vez, redunde en beneficio de una óptima administración de
personal y facilite la toma de decisiones en momentos trascendentales para el hospital (ampliación de plantillas,
adecuación de la persona al puesto, promociones, innovaciones tecnológicas, etc.).
La codificación de los registros en la base de datos deberá realizarse con extremada minuciosidad por la
importancia que tiene, ya que de una perfecta codificación depende el que se puedan establecer interrelaciones
entre los distintos ítems y, de esta forma, obtener unos resultados más o menos ajustados, de forma que se
puedan prever las consecuencias de cada interrelación con exactitud (con desviaciones mínimas).
Una perfecta utilización de la base de datos de personal posibilitará realizar con rapidez y con un alto grado
de fiabilidad las tareas de planificación de plantillas, costes a corto, medio y largo plazo, etc., lo que con los
métodos tradicionales supondría un trabajo largo, pesado, difícil y sujeto a continuas revisiones.
No hay que olvidar que el objetivo perseguido por la Dirección de Recursos Humanos va dirigido a una
gestión amplia de los recursos humanos que incluye desde el simple abono de nóminas hasta la formulación de
hipótesis de costes basadas en simulaciones (tratamiento estadístico de la información), planificación de
efectivos, etc. Por ello, es importante que se dote de medios informáticos suficientes, para que la información
suministrada sea lo más exacta posible, con el fin de ayudar a tomar decisiones precisas en el momento
adecuado.
Se pide
Instrucciones para resolver el ejercicio
Lee detenidamente el enunciado del caso práctico y, a continuación, con ayuda de los conocimientos
adquiridos a lo largo del módulo, trata de responder de manera razonada a las cuestiones que se plantean.
35/42
A tenor de lo estudiado en el temario y atendiendo a las necesidades operativas del caso práctico
planteado, realiza una propuesta de organigrama funcional resultante de la dirección de RR. HH.
Siguiendo la estructura orgánica de la dirección de RR. HH. propuesta en la pregunta anterior, desarrolla
las funciones propias de cada área.
Una vez diseñada a grandes rasgos la estructura orgánica de la dirección de recursos humanos, así como
sus funciones, ¿cuáles deberían ser los objetivos de esta dirección a corto plazo, atendiendo a las
necesidades operativas del hospital?
Solución
Pregunta 1: Realiza una propuesta de organigrama funcional
En la figura se presenta el organigrama funcional propuesto de la Dirección de Recursos Humanos:
Como se indica en el organigrama, de la Dirección de Recursos Humanos dependerán las secciones

específicas de:
Planificación de recursos humanos.
Relaciones laborales.
36/42
Administración de personal.
Pregunta 2: Desarrolla las funciones propias de cada área
Área de Planificación de recursos humanos
Existen dos funciones íntimamente relacionadas:
Por una parte, se planifican a largo plazo los recursos humanos en función de los objetivos marcados.
Por otro lado, según esta planificación, se diseña y desarrolla la formación adecuada, promoción de
personal, valoración de puestos de trabajo y selección de personal.
Área de Relaciones laborales
Esta sección tiene como misión primordial las relaciones con los representantes de los trabajadores. La
persona responsable de ella debe poseer conocimientos jurídicos para poder asesorar en materia jurídico-
laboral a los trabajadores, instruir expedientes, interpretar sentencias, defender los intereses del hospital ante
otros organismos y, en definitiva, aplicar la normativa vigente en materia de personal.
Asimismo, elaborará y desarrollará la política de acción social en el hospital mediante la distribución de los
fondos sociales asignados, instalación de comedor de empresa, etc.
Por estar constituido el Comité de Seguridad y Salud Laboral en el hospital, esta sección realizará los
trabajos administrativos propios, citaciones, actas, etc., y el responsable de relaciones laborales será uno de
los miembros del citado Comité en representación del hospital.
Área de Administración de personal
Esta sección tendrá como misión la administración de personal como tal, dividiéndose en varios grupos:
Confección de nóminas.
Control y elaboración de cuotas de Seguridad Social.
Conciliación de IRPF.
Contratos de trabajo eventuales, interinidades, etc.
Control de asistencia, altas, bajas, excedencias, etc.
Préstamos, anticipos, becas, guarderías, etc.
Las tres secciones indicadas conforman la estructura orgánica de la Dirección de Recursos Humanos.
Estarán coordinadas entre sí a través del Comité de Recursos Humanos, órgano colegiado formado por el
director de Recursos Humanos y los responsables de las tres áreas. Se reunirá semanalmente para desarrollar,
controlar y formular la política de recursos humanos. La presidencia del Comité recaerá en el director de
Recursos Humanos.
37/42
Pregunta 3: ¿Cuáles deberían ser los objetivos de esta dirección a corto

plazo, atendiendo a las necesidades operativas del hospital?
Objetivos de la Dirección de RR. HH. a corto plazo
Una vez diseñada a grandes rasgos la estructura orgánica de la Dirección de Recursos Humanos, así como
sus funciones, se pasa al nivel operativo, tratando de exponer lo más brevemente posible sus objetivos a corto
plazo. Entre otros, se reseñan los siguientes:
Control y planificación de los recursos humanos.

Reclutamiento y selección para los puestos de libre designación.
Promoción y formación del personal.
Valoración de puestos de trabajo.
Control y planificación de los recursos humanos: infraestructura informática
Para conocer con exactitud el potencial humano del hospital con las características particulares de cada
uno, será necesario ampliar la estructura del servicio de Informática. Actualmente, están instalados dos
ordenadores centrales y veinte pantallas (terminales) distribuidas por los distintos servicios del hospital.
En el actual servicio de Personal existen terminales donde se introducen los datos para la confección de
nóminas en Informática. Al no estar totalmente informatizado el proceso, se siguen utilizando los
procedimientos clásicos de fichas manuales, que pueden ser causa de errores involuntarios debido al
elevado número de trabajadores.
Para gestionar lo mejor posible los recursos humanos, tener una información puntual y a la vez agilizar el
trabajo, será necesario que el ordenador central disponga de un banco de datos de personal, en el que se
encontrarán almacenados los datos más relevantes y se les asignará un número (ítem) para su posterior
tratamiento informático. Los requisitos específicos serán:
Características de identificación: nombre y apellidos, NIF, edad, sexo, número de hijos, domicilio, etc.
Características psíquicas: iniciativa, atención, captación, dotes de mando, etc.
Categoría profesional y puesto de trabajo que desempeña; fecha de ingreso.
Características retributivas: salario, ayudas sociales, productividad, becas, préstamos, horas extras,
guardias, IRPF, etc.
Características académicas y experiencia: títulos académicos, cursos de formación, asistencia a
congresos, jornadas, otras experiencias profesionales, etc.
Servicio al que pertenece, ubicación física.
Presencia, absentismo, bajas por enfermedad, permisos oficiales, permisos no retribuidos,
excedencias, etc.
Disponibilidad geográfica.
Al margen de implantar la base de datos, será necesario modificar o ampliar el programa informático
existente.
38/42
Teniendo en cuenta el volumen y la importancia de la información, el sistema que se establezca deberá

garantizar la confidencialidad de los datos recibidos de los distintos servicios, estableciendo un control
suficiente para que el acceso a la información solo sea posible a personas expresamente autorizadas para
su tratamiento informático. A su vez, debe ser un sistema ágil (simplicidad operativa), que no precise
técnicos expertos en informática.
Para tener acceso a la información específica, se dispondrá de claves que permitan acceder únicamente a
la parcela de información sobre la que habrá de trabajar, introduciendo los datos variables a que haya lugar.
Reclutamiento y selección
En los hospitales no se lleva a efecto el proceso de reclutamiento propiamente dicho, debido a que el
proceso para optar a la condición de personal estatutario es el sistema de concurso-oposición.
Sin embargo, existen puestos de trabajo que se adjudican por libre designación (mandos intermedios y
puestos directivos). En estos casos, sí es necesario realizar el proceso de selección. El proceso de
reclutamiento solo se llevará a efecto en caso de quedar desierta la adjudicación, por no concurrir
solicitantes idóneos para su desempeño que no hayan superado las fases previas de selección.
Plan de formación y promoción del personal
Normalmente, en los hospitales no se planifica la formación de los profesionales. Aisladamente se

imparten cursos, en parte sin tener en cuenta las necesidades de los servicios ni las aspiraciones de los
asistentes. Se realizan según el presupuesto asignado en el concepto de formación, casi siempre
destinados al área de Enfermería, a través del equipo de formación continua.
Análisis de las necesidades de formación
El hospital debe proporcionar a los trabajadores el perfeccionamiento profesional y técnico, tanto para
conseguir altos niveles de calidad en el desempeño del trabajo como para proponerlos para futuras
promociones.
No hay que olvidar que la Dirección de Recursos Humanos es la responsable de organizar y coordinar
el plan de formación, proporcionando los medios necesarios para su realización a las Direcciones del
centro, que son las que en un principio determinarán las necesidades de sus respectivas unidades
orgánicas en materia de formación. Por ello, es necesario y urgente confeccionar un plan de formación en
el hospital según las necesidades de cada servicio.
Estrategia para el desarrollo
Como primer paso, el director de Recursos Humanos mantendrá reuniones con los responsables y
mandos intermedios de los servicios del área de Gestión y Servicios Generales, para obtener información
sobre la organización, características y necesidades de cada uno de ellos, y en función de ellas definir los
objetivos. Con este fin se realizará una encuesta.
A continuación, se indica el contenido de la encuesta a título orientativo:
Datos de identificación.
Opinión sobre el contenido del trabajo que realiza.
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Ideas para mejorar la productividad.

Relaciones con sus compañeros de sección.
Relaciones con trabajadores de otras secciones.
Relaciones con otros servicios.
Relaciones con sus mandos intermedios.
Relaciones con la Dirección.
Problemas que tiene en el trabajo.
Opinión sobre el desarrollo de técnicas de participación del hospital.
Disposición personal para colaborar en el desarrollo de la participación del hospital.
Cursos de formación que desea que se implanten.
Con qué fin se asiste a estos, etc.
Planificación y diseño de la actividad formativa
La planificación de la formación depende de los objetivos del plan, características de los asistentes,
conocimientos de estos, aspiraciones, metodología de formación aplicada, etc.
Para desarrollar cualquier curso de formación, es necesario planificar con antelación lo siguiente:
Objetivos.
A quién se imparte.
Quién imparte la formación.
Módulos.
Duración de cada acción formativa.
Cuándo y dónde se imparte.
Calendario.
Técnicas pedagógicas.
Presupuestos de cada curso.
Descripción y valoración de puestos de trabajo
Partiendo de que la finalidad de valoración de los puestos de trabajo es la retributiva, y puesto que es un
proceso lento y costoso, no parece muy adecuado que se lleve a la práctica en el hospital ya que, por otra
parte, las retribuciones se fijan a través de los presupuestos generales.
No obstante, si el Comité de Dirección llega al acuerdo de que es conveniente realizar la valoración de

puestos en algunas de las áreas funcionales del hospital, como experiencia piloto, sería necesaria la
contratación de empresas específicas aplicando el método HAY u otro semejante, ya que la técnica entre
unos y otros varía poco.
40/42
Recursos
Documentos
Fajardo, P. “El profesional de RR. HH., ¿cuestión de carácter?” Expansión 25 de enero de 2004
http://www.gref.org/nuevo/articulos/expansion_y_empleo%20_24-1-04_.pdf
Enlaces de Interés
Alonso Guzmán, JA. “Gestión del conocimiento en las organizaciones” GestioPolis, 21 de novie
mbre de 2012
https://www.gestiopolis.com/gestion-conocimiento-en-las-organizaciones/
Arróniz, C. (2016, julio, 25) “El plan de acogida. ¿Qué información debe incluir?” 25 de julio de 20
16
https://www.mers.es/2016/07/25/el-plan-de-acogida-que-informacion-debe-incluir/
Deloitte. “Las 10 tendencias en la gestión de recursos humanos: reescribiendo las reglas para l
a era digital” 2017
https://www2.deloitte.com/es/es/pages/human-capital/articles/10-tendencias-gestion-RRHH.html#
Soldán, M. “Avanzando hacia un nuevo modelo de relaciones laborales” 9 de febrero de 2018

https://www.ie.edu/es/law-school/noticias-eventos/noticias/avanzando-hacia-un-nuevo-modelo-de-relaciones-laboral
es/
Torres Peñafiel, NR. “El concepto de capital humano enfocado al conocimiento” Contribuciones
a la Economía, marzo de 2015
http://eumed.net/ce/2015/1/capital-humano.html
Bibliografía
Publicación : Bueno, E. Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual. Madrid: Club Intelect;
2000.
Publicación : Chiavenato, I. Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones.
México: McGraw-Hill; 2007.
Publicación : De la Calle, MC.; Ortiz de Urbina, M. Fundamentos de recursos humanos. Madrid: Pearson
Educación; 2004.
Publicación : Doland, S.; Valle, R.; Jackson, S.; Schuler, R. La gestión de los recursos humanos. Cómo
atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. Madrid: McGraw-Hill;
2007.
Publicación : Herrera, J. Dirección de recursos humanos: un enfoque de administración de empresas.
Valencia: Ramón Llull; 2009.
Publicación : Hoyler, S. Manual de relaciones industriales. São Paulo: Pioneira; 1970.
Publicación : Lattman, C.; García, S. Management de los RR. HH. en la empresa. Madrid: Díaz de Santos;
1992.
Publicación : McGregor, D. El lado humano de la empresa. México: McGraw-Hill; 2007.
41/42
Publicación : Nonaka, I.; Takeuchi, H. La organización creadora de conocimiento. México: Oxford

University Press; 1999.
Publicación : Peña, M. Dirección de personal. Organización y técnicas. Barcelona: Hispano Europea;
2003.
Publicación : Rodríguez, J. Administración moderna de personal de empresas. México: Thomson; 2007.
Publicación : Sánchez, F.; Burgos, C. et al. Organización participativa del trabajo. INTERSOC; 2000.
Publicación : Valero, JA. (coord.) Recursos humanos. Madrid: Tecnos; 2006.
Publicación : Yoder, D. et al. “Employment relations audit”. En: Yoder, D. Handbook of Personnel
Management and Labor Relations. New York: McGraw-Hill; 1958.
42/42

03 La Direccion de Recursos Humanos

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La dirección de recursos humanos

© Ediciones Roble, S.L.

La dirección de recursos humanos

Cita: Idalberto Chiavenato

La administración de recursos humanos (ARH) es un área de estudio relativamente nueva y de la que no

La administración de recursos humanos tiene carácter situacional, es decir, “depende de la situación

La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas

El objetivo general de esta unidad, por tanto, es:

Los objetivos específicos que se alcanzarán al término de la unidad son:

Entender las distintas estructuras organizativas de la administración de recursos humanos y sus

III. ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tabla 2.1. Teoría X y teoría Y sobre la percepción del individuo

Tabla 2.1. Teoría X y teoría Y sobre la percepción del individuo.

Fuente: elaboración propia (a partir de McGregor y Chiavenato).

3.1. Organización de los recursos humanos atendiendo al carácter

Figura 2.1. Estructura de la Dirección de RR. HH. centralizada.

Fuente: elaboración propia.

Figura 2.2. Estructura de la Dirección de RR. HH. descentralizada.

Fuente: elaboración propia.

Figura 2.3. Estructura de la Dirección de RR. HH. en el nivel institucional.

Fuente: elaboración propia.

En algunas organizaciones, el departamento de Recursos Humanos se encuentra en el nivel intermedio y, por lo

Figura 2.4. Estructura de la Dirección de RR. HH. en el nivel intermedio.

Fuente: elaboración propia.

Como responsabilidad de línea y función de staff

Como departamento que da asesoría a la presidencia, al proporcionar consultoría y servicios de staff.

Fuente: elaboración propia.

3.2. Organización de los recursos humanos como desarrollo de

Cita: Chiavenato, 2007

Cita: Chiavenato, 2007

Tabla 2.2. Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos

Tabla 2.2. Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos.

3.2.1. Subsistema de integración de recursos humanos

Las principales funciones del sistema de integración son (Chiavenato, 2007):

Proporcionar el número suficiente de empleados conveniente a las necesidades de la empresa en cada

Dirigir el proceso de selección, entrevistas, pruebas psicotécnicas, comprobación de referencias, etc.

Recomendar a la organización la incorporación más idónea para el puesto de trabajo previsto.

3.2.2. Subsistema de organización de recursos humanos

DISEÑO DEL PUESTO

Tabla 2.3. Dimensiones esenciales del puesto en el modelo situacional de Chiavenato.

Fuente: elaboración propia (a partir de Chiavenato, 2007).

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El

Las principales funciones del sistema de organización son (Chiavenato, 2007):

Colaborar con la organización directiva y de supervisión en el desarrollo y formación del personal,

3.2.3. Subsistema de retención de los recursos humanos

Fuente: elaboración propia (a partir de Chiavenato, 2007).

Se podría decir que, en este subsistema, por su configuración, funciones y distribución de

Tabla 2.4. Objetivos del subsistema de retención de los RR. HH.

Tabla 2.4. Objetivos del subsistema de retención de los RR. HH.

Las principales funciones del sistema de retención son (Chiavenato, 2007):

Prever, resolver o ayudar en la resolución de situaciones conflictivas de los trabajadores (individuales o

3.2.4. Subsistema de desarrollo de los recursos humanos

Cita: Chiavenato, 2007

Figura 2.7. Estratificación y dimensión del desarrollo personal y organizacional

Figura 2.7. Estratificación y dimensión del desarrollo personal y organizacional.

Fuente: elaboración propia.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL

Cita: Chiavenato, 2007

La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a

Los principales objetivos de la capacitación son:

Las principales funciones del sistema de desarrollo son:

Colaborar con la organización directiva y de supervisión en el desarrollo y formación del personal,