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Incorporación a la empresa
Incorporación a la empresa
I. Introducción
La última fase del proceso de selección consiste en la solicitud de referencias de los candidatos y en tomar la
decisión final por parte del responsable de línea.
Una vez que ya se ha elegido al candidato que formará parte de la empresa, este pasará por distintas fases:
acogida, formación, evaluación y seguimiento inicial, para finalizar con su integración definitiva.
II. Objetivos
Saber cómo solicitar referencias y en qué momento del proceso.
Conocer cómo se lleva a cabo la toma de decisión final del proceso de selección.
Cuando un candidato cita determinados nombres a los que se puede solicitar referencias, es lógico esperar que
esas personas aporten una información favorable en la mayoría de los casos. Se hace necesario, por tanto, tratar
de buscar las referencias en los lugares de trabajo del aspirante, solicitando previamente autorización al candidato.
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Puestos ocupados.
Retribución percibida.
Comportamiento en el trabajo.
Características de las relaciones con superiores, compañeros y subordinados.
Premios o sanciones.
Rendimiento.
Motivo del cese o baja en la empresa.
Etc.
Todos estos datos tienen un gran valor de cara al proceso de decisión, sobre todo cuando se observa un
comportamiento similar del candidato en las distintas empresas en las que ha trabajado.
Respecto al periodo al que remontarse en la búsqueda de información, resulta evidente que cuanto más lejano
sea, más difícil será que el mando inmediato que entonces tuvo el candidato continúe recordando fielmente los
hechos relacionados con el mismo. Un criterio razonable puede ser realizar la búsqueda de referencias en un
periodo no superior a cinco años.
El momento más adecuado para iniciar la comprobación de referencias no se sitúa al inicio del proceso de
selección, donde existen muchos candidatos, ni al final del mismo, después de tomar la decisión, por cuanto ya no
tendría utilidad alguna, salvo que existiera algún dato importante que obligara a reconsiderar la decisión tomada. Lo
conveniente es disponer de la información como un elemento más a tener en cuenta antes de tomar la decisión
final.
Información escrita
Tiene la ventaja de que la información recibida se unirá al expediente del candidato, sin embargo, no matiza
tanto como un cambio verbal de impresiones. Además, suele ser lenta en su tramitación, lo cual va en contra del
desarrollo del proceso de selección.
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Información telefónica
Presenta la ventaja no solo de la rapidez, sino también de que puede ser más completa para el fin pretendido:
una inflexión de voz, un silencio o una alusión hecha pueden aportar mucha luz respecto al comportamiento de
una persona. Su principal inconveniente reside en la resistencia natural a facilitar datos sin tener certeza de la
identidad de quien los solicita.
Visitas personales
Anulan muchos de los inconvenientes de la información telefónica, a la vez que inician los contactos oportunos
para futuras llamadas. Sin embargo, este medio exige disponibilidad de tiempo para realizar las visitas.
En aquellos casos en que se ha confiado el proceso de reclutamiento o selección a una empresa consultora,
esta puede realizar la búsqueda de información e, incluso, disponer de ella desde el primer momento.
Por tanto, la decisión final de admitir o no a un candidato debe ser de la exclusiva competencia y responsabilidad
de cada responsable de línea, que valorará todo el expediente y resultados de las pruebas a que fue sometido el
candidato durante el proceso de selección y, también, la recomendación del departamento de Recursos Humanos.
Candidaturas recibidas en el reclutamiento: de ellas se clasifican como válidas del orden del 50 %.
Candidatos a analizar-seleccionar: de ellos se preseleccionan para las siguientes fases del orden del 30
%.
Finalistas-decisión: de ellos, saldrán los candidatos seleccionados, del orden de tres.
Estas proporciones deben ser tomadas con flexibilidad, pues dependerán del puesto a cubrir y de los medios y
técnicas empleados en el reclutamiento y selección, ya que unos son más discriminatorios inicialmente que otros.
Una vez cumplimentadas las fases anteriores de selección, se procederá al análisis de los resultados obtenidos.
Dicho análisis comporta, por un lado, el contraste y ponderación de los diversos datos para cada
entrevistado y, por otro, la comparación de los mismos con el resto de los candidatos. Para ello, se
valorarán aspectos como las aptitudes personales y profesionales, la motivación y el potencial.
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Si al final del proceso el número de candidatos entre los que elegir es insuficiente y, además, se plantean dudas
razonables sobre su adecuación, lo más aconsejable será volver a empezar el proceso, replanteando las
necesidades, el perfil y el reclutamiento, con el objetivo de obtener un mayor número de candidatos.
En cualquier situación de las comentadas anteriormente, es necesario perfilar y aclarar puntos de interés común
tales como una descripción más detallada del puesto, tipo de contrato, periodo de prueba, fecha de iniciación,
sueldo acordado, condiciones laborales, etc.
En la medida de lo posible, es aconsejable llevar a cabo la entrevista final como primer medio para comunicar la
decisión.
Así mismo, es habitual enviar al candidato seleccionado una carta de compromiso, que recoge los puntos más
interesantes tratados en la entrevista final o llamada telefónica (ver figura 5.1).
Al igual que en la etapa de preselección, una vez finalizado el proceso completo se debe comunicar a los
candidatos finales desestimados un correo amable de denegación, como cortesía por el tiempo dedicado a la
empresa.
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El proceso de selección necesita un control de los resultados, que responde a tres hechos fundamentales:
La dificultad de adoptar criterios generales o de otras empresas a la propia, dadas sus peculiaridades y
su cultura.
Las limitaciones y circunstancias coyunturales del mercado de trabajo con respecto al momento de la
selección.
La dificultad de mantener criterios permanentes e inmutables, dada la evolución progresiva y necesaria
de personas y organizaciones.
El control debe extenderse a todas y cada una de las fases del proceso de selección y, como resultante,
a los criterios que lo han presidido, que permite modelarlos y afinarlos progresivamente para adaptarse al
cambio continuo y delimitar las posibilidades de actuación.
Si al final del proceso de reclutamiento y selección la cantidad y calidad de las candidaturas obtenidas no es
la deseada, habrá que realizar un análisis para detectar qué punto ha fallado o qué problema ha existido. Para
ello, hay que analizar:
La selección de personal, planteada con rigor, exige una inversión de tiempo y esfuerzo, lo que implica unos
costes económicos, cuya cuantía dependerá, fundamentalmente, del número de personas que intervengan en la
selección, los medios y técnicas de reclutamiento y de los asesoramientos contratados.
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El tiempo debe emplearse en una metodología y unas técnicas que ofrezcan resultados eficaces, pero no
dilatarlo con excesivas profundizaciones ni tecnicismos. El plazo que requiere una selección no puede
programarse con exactitud, aunque debe adaptarse a unos períodos mínimos para pasar de una a otra fase,
pero siempre pueden surgir variables aleatorias y ajenas a la selección que dilaten los plazos.
Directivos
Cuadros técnicos
Personal no cualificado
Dedicación: de 30 a 50 horas.
Plazo: de dos a tres semanas.
Intervención: responsables de área o servicios, jefes, departamentos de Recursos Humanos o
especializados y/o empresas externas.
Por último, destacar que la delegación, en mayor o menor medida, de la selección de personal (a otras
personas o servicios de la empresa o a empresas especializadas del exterior) exige mantener una participación
activa, tanto en su realización como en las decisiones que comporte, ya que la responsabilidad de la selección
de personal puede compartirse, pero no delegarse por completo.
V. Plan de acogida
Es aquella estrategia que debe impulsar la organización para adaptar e integrar al nuevo colaborador en su
nuevo hábitat laboral.
Realizada la incorporación legal del nuevo trabajador a la empresa con la firma del contrato, comienza la
incorporación efectiva, que se articula a través del plan de acogida.
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Esta es una etapa constituida por un conjunto de iniciativas y procedimientos formales, programados para
facilitar al nuevo empleado toda la información necesaria para conocer la empresa en que ha ingresado, la
unidad o departamento y el puesto de trabajo para el que ha sido seleccionado.
Según la revista digital La nueva ruta del empleo, los principales beneficios del plan de
acogida son:
[1] Gavilán, Gloria. La nueva ruta del empleo. “Siéntete acogido. La importancia de los planes
de acogida”. 22/03/2015. [En línea] URL disponible en: http://www.lanuevarutadelempleo.com/N
oticias/sientete-acogido-la-importancia-de-los-planes-de-acogida
Información de carácter general: historia de la empresa, actividad que desarrolla, organización general,
instalaciones, directivos, organización concreta de la unidad en la que queda encuadrado, mandos de la
misma, etc.
Información sobre los distintos servicios: control de fichaje, ubicación de vestuarios, servicios de
higiene y aseo, aparcamientos, salas de descanso, etc.
Información sobre derechos y, especialmente, sobre retribución: salario, incentivos, horas
extraordinarias, vacaciones, enfermedad, permisos, posibilidad de traslados, personas de contacto
habitual, etc.
Información sobre deberes y, concretamente, sobre el puesto de trabajo: trabajo concreto que ha de
realizar, horario, descansos, período de formación, superiores inmediatos, etc.
Especialmente importantes, dentro de este apartado, son el capítulo relativo a la seguridad (equipos de
protección individual, riesgos específicos del puesto, medidas preventivas, etc.), y el capítulo relativo a normas de
régimen interno, normas disciplinarias, etc.
Información sobre beneficios sociales y asistenciales: servicio médico, mutua de accidentes, becas
de estudio, descuento de empleados, etc.
Información varia: publicaciones de la empresa, medios de transporte, sistema de sugerencias, etc.
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El orientador
El orientador será responsable de las cuestiones puras de la relación laboral, como son el contrato de
trabajo, la retribución, la nómina, la documentación escrita, el cómputo de las vacaciones, etc. Esta competencia
suele y debe ser compartida por los miembros del departamento de Recursos Humanos, aunque puede ser
retomada por el mando inmediato del nuevo trabajador, en el caso de ausencia de departamento de Recursos
Humanos en la empresa.
El tutor
Por otro lado, el tutor debe pertenecer al departamento que acoge al nuevo empleado, y es el responsable de
poner en práctica el plan de acogida, realizar la labor de seguimiento, supervisar la etapa de formación en el
puesto y, en definitiva, facilitar la integración del empleado. Dadas las responsabilidades del tutor, el mando
inmediato es la persona más adecuada para desempeñar esta figura.
Por supuesto, parte de estos cometidos, sobre todo los que hacen referencia a las tareas concretas, puede ser
objeto de delegación en alguno de los compañeros del nuevo colaborador, el cual se preocupará de integrarlo en el
grupo. Pero el mando inmediato sigue siendo el responsable de la acogida y siempre deberá disponer un tiempo
para dedicar al nuevo empleado, especialmente en el primer momento de la incorporación y después, cuando se
haya familiarizado con su trabajo.
En ella, no solo se proporciona al nuevo empleado una serie de datos relacionados con la empresa en
general y su puesto en la misma, sino que se atiende a cuantas dudas puedan presentársele. Esta entrevista de
recepción podrá llevarse a cabo por el departamento de Recursos Humanos o por el mando del interesado.
Una modalidad de esta entrevista la constituye las reuniones de grupo que tratan de alcanzar el mismo fin
y ahorran mucho tiempo. En estas reuniones, debidamente preparadas, se puede tratar la historia, actividades y
política de la empresa, valores, cultura de empresa, servicios sociales, reglamentos, etc.
Estas reuniones en grupo no deben eliminar la entrevista individual de recepción, pero reducen el tiempo
empleado en ellas, ya que mucha información puede ser facilitada de forma conjunta.
Manual de acogida
Herramienta muy difundida en las empresas de cierto volumen, puede ser de extensión y calidad muy diversa.
Es importante que en el manual de acogida consten los siguientes aspectos:
Si toda esta información se presenta de un modo atractivo, a través de fotografías, gráficos, diseños, etc., el
nuevo empleado recibe una impresión muy positiva que le reafirma en su idea de haberse incorporado a una
empresa sólida y con prestigio, que está atenta a todos esos aspectos humanos que le afectan.
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Visita a la empresa
Permiten al nuevo empleado situarse en el conjunto de la organización, a la vez que hacerse una idea de
primera mano sobre el volumen de la empresa, las direcciones que la integran, las actividades desarrolladas
por los diversos departamentos, etc. Además, ofrecen a los nuevos empleados la oportunidad, y esto es
especialmente importante para determinados niveles, de ser presentados a los responsables de las distintas
unidades y cambiar impresiones con los mismos.
Estas visitas, independientemente de que sean programadas de forma individual o colectiva, favorecen
notablemente que el nuevo empleado conciba la empresa como un conjunto en el que la labor de todos es
importante, y está orientada a un mismo fin.
De cuanto se ha comentado, se desprende que hay aspectos de la acogida que tienen su lugar apropiado en
los primeros días, y otros que conviene sean objeto de atención a lo largo de las semanas o, incluso, meses
siguientes.
La precipitación y saturación de información nunca son aconsejables, dado que el nuevo empleado se puede
desorientar y las personas que han de acogerle se podrían desinteresar al pensar que ya han cumplido su
misión dando una primera información.
La acogida real, que va mucho más allá de la recepción inicial, ha de llevarse a cabo con el objetivo de que el
empleado se vaya integrando paulatinamente, y en la misma medida, aumente su interés por asimilar y retener
cuanta información se le va suministrando.
La formación sobre las tareas concretas las va adquiriendo el nuevo empleado a través de las indicaciones que
recibe del mando inmediato, el cual procurará, bien por sí mismo, bien por otra persona en quien pueda delegar
esta tarea, irle introduciendo en su puesto de trabajo de modo gradual, despertando en él seguridad y confianza.
Existen ocasiones en que las circunstancias del trabajo a realizar y el número de nuevos empleados que se
incorporan aconsejan el diseño de un programa de formación específico, de carácter presencial, en el que,
de una manera sistematizada, se ofrezca a los recién llegados una información básica y necesaria que facilite la
incorporación a la empresa. Es el curso de acogida.
Según BBVA Empresas, un curso de acogida debe incluir, al menos, los siguientes contenidos:
Normas básicas de la empresa (uso del material de oficina, respeto de las zonas de trabajo, etc.)
Organigrama actualizado con fotografías de los principales responsables, para que puedan ser reconocidos.
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Procedimiento ante incidentes o momentos críticos (con quién debe hablar, a quién debe consultar y con qué
medios).
¿Qué gastos soporta la empresa? Se puede informar sobre qué gastos de transporte, comidas, horas extras,
etc., soporta la empresa y qué proceso debe seguirse.
Por tanto, los contenidos de la acción formativa deben tratar de cubrir todas las necesidades informativas que
tienen los nuevos empleados para integrarse plenamente y con rapidez a su puesto de trabajo.
Pero el éxito de un curso de acogida no consiste solo en sus contenidos, sino también en su presentación, que
tiene que ser atractiva.
También debe existir un sistema de supervisión, aplicado por el mando inmediato, que permita el seguimiento de
la persona incorporada y evalúe su rendimiento periódicamente, con el fin de detectar necesidades formativas y
solucionar a tiempo las posibles limitaciones y deficiencias que se produzcan, a la vez que oriente y propicie la
integración y el desarrollo profesional del incorporado.
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Fuente: https://es.slideshare.net/Amyloquis/manual-de-bienvenida-redaccion
Cuanto más se asciende en el nivel jerárquico del puesto de trabajo, más tiempo requerirá la integración de la
persona que ocupe el mismo, menos definidas estarán sus funciones y más tiempo será necesario dedicar a
conocer el departamento y la empresa, así como a planificar las acciones a seguir.
Un puesto directivo comenzará a ser rentable para la empresa mucho más tarde que un puesto auxiliar, que
puede comenzar a serlo incluso desde el primer día. En puestos auxiliares, bien sean administrativos,
comerciales o de producción, se puede realizar un seguimiento una vez transcurrido un mes desde la incorporación
de la persona al puesto. En puestos técnicos y mandos intermedios será aconsejable realizarlo a los tres meses de
su incorporación; y en puestos directivos de alto nivel de responsabilidad a los seis meses.
En cualquier caso, la evaluación se realizará siempre teniendo presente la secuencia temporal de la finalización
del periodo de prueba legal establecido, por razones obvias de economicidad, ante una posible baja de la persona
en la empresa, por falta de adaptación o adecuación al puesto.
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Las entrevistas de seguimiento tienen varios objetivos que deben ser conocidos y cuidadosamente atendidos, si
se quiere tener éxito. Estos objetivos son:
La retroalimentación debe hacer referencia a lo que los empleados hacen o logran, no a lo que los
empleados son.
Específica, no general
Se debe dar a los empleados una retroalimentación que especifique las conductas que hay que ir
cambiando día a día, o semana tras semana, y las conductas que es preciso mantener en un nivel alto.
Equilibrada
El pasado está muerto y debe servir como trampolín para planificar el futuro. Es importante que se centre
la atención sobre el futuro antes de concretar los objetivos.
El hecho de realizar las entrevistas en los tres niveles citados anteriormente, además de proporcionar una
información más objetiva y veraz, ayudará a contemplar aspectos como satisfacción en el trabajo, tensiones o
estrés y clima laboral.
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Sentido de la responsabilidad. Supone convertir la orden o instrucción recibida en cosa propia, poniendo
en ella todo el interés que se pone en las cosas propias, previendo las posibles dificultades, sorteando los
obstáculos y buscando el modo de que lo ordenado se cumpla sin repercusiones perjudiciales.
Entrega al trabajo. De poco vale ser hábil o inteligente si no se da una auténtica entrega al trabajo. Es
preciso discurrir, buscar colaboración, encariñarse con la tarea; y esa entrega, que para que sea fructífera
tiene que basarse en el conocimiento y aprecio de la labor realizada, se apoya en una condición que la
hace notablemente eficaz: el entusiasmo.
Espíritu de compañerismo. Su presencia constituye un estímulo contagioso que favorece en gran medida
la existencia del adecuado ambiente laboral. Su ausencia significa la creación de una atmósfera enrarecida
que hace ingratas las horas del quehacer diario con la repercusión consiguiente en el rendimiento. En
definitiva, es aceptar las virtudes, defectos y criterios de los compañeros, superiores y subordinados.
El nuevo trabajador tiene asignado un puesto de trabajo a medida de sus capacidades, conocimiento y
experiencia.
Las relaciones del nuevo colaborador con los miembros de la organización son satisfactorias.
El nuevo empleado conoce la estructura de la empresa, las reglas de funcionamiento y los procedimientos.
El trabajador asume como propios los objetivos de la empresa.
IX. Resumen
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Una vez que el candidato elegido ha sido contratado, se procede a ejecutar el plan de
acogida, que sirve para adaptar e integrar al nuevo colaborador en su nuevo entorno laboral.
Correos y Telégrafos -sociedad proveedora de servicios postales, telegráficos y financieros-, recurrió a una
consultora para diseñar un curso de formación de acogida que respondiera a las necesidades de introducir al
personal de nuevo ingreso en los procedimientos, la estructura y la cultura de la organización.
En este caso, la consultora aportaba su conocimiento sobre formación y e-learning, y Correos definía el sentido
de los mensajes, que debían transmitir la filosofía de la empresa, su imagen corporativa y las normas marcadas en
su libro de estilo.
1. Necesidades formativas
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Correos, una de las mayores empresas españolas, cuenta con más de 63000 trabajadores, de los que 41000
son funcionarios y 22000 empleados laborales. Como sociedad prestataria de un servicio público esencial, el de la
comunicación postal y telegráfica, tiene en las personas a su principal activo, por lo que la atención a la formación
de los trabajadores es una cuestión estratégica.
Por otra parte, la dispersión de sus empleados, que ejercen sus funciones en todo el territorio nacional (desde
las grandes capitales hasta los municipios más pequeños), convierte en imprescindibles las acciones formativas
dirigidas a transmitir a todos los empleados los valores de la empresa y a hacerles partícipes de su historia y de su
futuro.
Correos es, además, una organización en crecimiento que tiene previsto convertir en fijos a un gran número de
trabajadores que, hasta ahora, han prestado sus servicios como eventuales. Con ese fin, el departamento de
Recursos Humanos ha llevado a cabo un importante proceso de selección de personal a partir del estudio interno
de las necesidades de la empresa.
La compañía es consciente del gran reto que supone esta incorporación de empleados. Los nuevos trabajadores
tienen que entender la importancia de su función, que no es llevar cartas o paquetes de un lado a otro, sino permitir
algo tan esencial como la comunicación entre personas.
Por otra parte, deben conocer los novedosos productos y servicios con los que la organización se ha adaptado a
la sociedad de la información, que permiten, por ejemplo, realizar algunos servicios postales, así como gestiones
financieras y administrativas mediante el uso de las nuevas tecnologías.
Pero, sobre todo, deben asumir el espíritu de la empresa para transmitirlo a los clientes, ya que Correos tiene en
sus trabajadores a sus principales embajadores.
Con estas premisas, el curso de acogida debe proporcionar información sobre la compañía y sobre aspectos
claves para desenvolverse en el entorno de trabajo. Con ello se pretende fomentar, desde el primer momento, el
conocimiento de la organización y la identificación con la compañía.
Correos tiene una larga experiencia en el diseño de materiales para la formación presencial y a distancia, y
desde el departamento de Recursos Humanos se ha hecho una apuesta importante por incorporar las nuevas
tecnologías a la formación. Fruto de ello es la creación de un campus virtual y la generación de un catálogo de
cursos en formato online.
Sin embargo, no disponen en este momento de los medios ni la especialización necesaria para desarrollar
internamente ese tipo de contenidos, por lo que se decidió contratar una empresa externa que aportara sus
conocimientos y experiencia. A ella se le expusieron los requerimientos básicos de la acción formativa:
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Tratándose de un curso de acogida que debe suponer una bienvenida a los nuevos trabajadores, la consultora
optó por un diseño amigable e interactivo, con el que se potencia la participación del alumno. Incluso se introdujo en
las unidades didácticas una mascota que va dirigiendo a los participantes, llamando su atención sobre los
contenidos más importantes y animándoles a continuar.
Este diseño de la consultora coincidía con la orientación del departamento de Formación de Correos. Los
contenidos se diseñaron con criterios pedagógicos, pero poniendo especial énfasis en que fueran visualmente
atractivos y con la interactividad necesaria para que el alumno se sintiera partícipe en todo momento. Asimismo, se
incorporaron algunos elementos multimedia como la locución de sonido o el vídeo. También se tuvieron en cuenta
criterios de usabilidad, para que moverse por los contenidos se hiciera de una manera muy intuitiva y fuera fácil,
aunque no se hubiera realizado nunca un curso de estas características.
La información que reciben los participantes en este curso de acogida está agrupada en seis módulos que
ofrecen información práctica sobre cuestiones relacionadas con la empresa, como su organización interna, el
mercado al que se dirige y los objetivos fijados en el plan estratégico. De igual manera, y para cumplir con el
objetivo de transmitir al nuevo empleado los valores de la compañía, contiene un repaso de la historia de Correos y
de las actividades que la empresa lleva a cabo en beneficio de la sociedad. Por último, el curso de acogida incluye
una lista de los derechos y los deberes de los trabajadores, datos especialmente útiles para los nuevos empleados.
Primer módulo
Trata sobre la historia del servicio de correos en España y los orígenes de la empresa, que cuenta con más
de 200 años de antigüedad. El objetivo es transmitir la idea de una organización consolidada, con un amplio
saber hacer en la labor que desarrolla, y de la que los empleados pueden sentirse orgullosos, porque
desempeña una función muy importante para la sociedad.
Segundo módulo
Una vez que el trabajador ha descubierto la importancia de su trabajo, se le informa sobre la organización
interna de la empresa, sobre las cifras de negocio y sobre los productos y servicios que ofrece Correos. De esta
manera se consigue que el individuo se sitúe en la organización en la que va a trabajar.
Pero no basta con conocer la empresa: hay que saber cuáles son los retos para el futuro. Por ello, el tercer
módulo se centra en las exigencias del mercado, mientras que el cuarto indica a los trabajadores cuáles son los
objetivos de la empresa y les informa sobre el contenido del plan estratégico.
Estos módulos son fundamentales, ya que conocer los desafíos y retos que plantea el entorno, así como la
manera en que van a ser afrontados, permite al empleado reflexionar sobre cuál debe ser su contribución en el
futuro de la empresa.
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Quinto módulo
Recoge algunos de los aspectos más humanos de la empresa: sus compromisos con la calidad y su
programa de acción social, que incluye actuaciones a favor del medio ambiente, la infancia, las personas con
minusvalías, etc.
Correos apuesta por la calidad en todas sus actividades y está haciendo grandes esfuerzos para cumplir con
sus compromisos en este sentido. La calidad debe impregnar internamente la organización, pero también
supone mejorar la imagen que la sociedad tiene de Correos. Los empleados deben ser conscientes de esto y
orientar su trabajo en esta dirección.
Sexto Módulo
Para terminar, los trabajadores tienen la posibilidad de consultar en el manual una información precisa y
concreta sobre sus derechos y deberes, las condiciones de trabajo, las formas de promoción y las medidas
adoptadas para garantizar la salud laboral y la prevención de riesgos, entre otras cuestiones.
Estos aspectos son los primeros que los empleados demandan al incorporarse a la organización, e influyen
de manera importante en la satisfacción laboral. Por otra parte, en un momento de puesta en marcha de una
nueva regulación para los empleados, esta información se convierte en una necesidad para despejar incógnitas
y dudas que pudieran generar confusión.
Los contenidos del curso, en definitiva, tratan de cubrir todas las necesidades informativas que tienen los nuevos
trabajadores para incorporarse plenamente y con rapidez a su puesto. Pero el éxito de una acción formativa no
consiste sólo en sus contenidos, sino también en su presentación que debe ser atractiva.
Una de las formas de conseguir la atención de los alumnos es incluir, al final de cada módulo, una prueba que el
trabajador debe afrontar. El objetivo de los ejercicios y pruebas que aparecen a través de los distintos módulos es
añadir un elemento lúdico y de participación que haga más ameno el curso. No se trata de una evaluación. La
resolución de una serie de pruebas pretende, de alguna manera, mantener la motivación para terminar el curso.
4. Volumen y dispersión
El curso de acogida a nuevos trabajadores de Correos tiene una duración de dos horas y no requiere un alto
grado de tutorización, por lo que los alumnos pueden seguirlo en cualquier momento, independientemente de
cuándo se produzca su incorporación.
Por otra parte, dada la dispersión de los destinatarios del curso y la no coincidencia del momento de su
incorporación a la empresa, se optó por impartirlo en modalidad presencial, en CD-ROM y a través del campus
virtual de Correos. La intención es cubrir todo el abanico de posibilidades para que ningún empleado se quede sin
recibir el curso.
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La comunicación de ingreso se le envía al nuevo operario por medio de carta remitida por correo, o
entregada en mano en caso de urgencia. En la carta se indican el día y la hora de presentación, así como el
nombre de la persona a quien debe dirigirse en la empresa y los documentos que habrá de presentar.
Toda comunicación, escrita o telefónica, y todos los primeros contactos con el nuevo empleado son de la
exclusiva competencia del departamento de Recursos Humanos; se prohíbe a otros departamentos tomar cualquier
iniciativa al respecto.
El departamento de Recursos Humanos cumplimenta un impreso informativo, que contiene los principales
datos acerca del nuevo trabajador (obtenidos durante el proceso de selección), y lo hace llegar al jefe de
sección correspondiente antes de que el operario se presente al trabajo.
El nuevo operario se presenta en la empresa el día y hora fijados y establece contacto con su jefe de
sección. La entrevista se celebra en presencia de un representante del departamento de Recursos
Humanos, cuya misión es la de hacer la presentación, ya que conoce a ambas partes, y facilitar su primer
contacto, rompiendo el hielo entre el recién llegado y su futuro jefe y explicando la importancia de las
funciones de este último.
Durante el primer día en la fábrica el operario no inicia ningún aprendizaje. La jornada estará
completamente dedicada a las informaciones, conversaciones y reuniones realizadas, entre grupos de
recién ingresados, según el siguiente programa:
1
Visita a la fábrica, con particular detenimiento en la sección de la que el nuevo productor debe entrar a
formar parte, acompañados e instruidos por un técnico adecuado.
Coloquio con el jefe de sección, el cual debe exponer con claridad y detalle:
El puesto de trabajo y la actividad del nuevo trabajador.
Su responsabilidad.
El jefe de sección presenta el nuevo operario al subjefe de la sección, a los ayudantes, al encargado
directo del trabajador, a sus colegas y a los posibles subordinados. El jefe de sección, o el subjefe,
acompañan al nuevo operario a los vestuarios, y le proveen de una taquilla para su uso.
Las instrucciones acerca del marcaje de fichas de entrada, los horarios de entrada y salida y la
disciplina de detalle son comunicados por el departamento de Recursos Humanos.
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El departamento de Recursos Humanos informa al nuevo operario acerca de: origen de la empresa,
su desarrollo y situación actual; organigrama empresarial y línea jerárquica; contenido del contrato
laboral (periodo de prueba, descripción de atribuciones y obligaciones, retribución base y mejoras en
efectivo y servicios, tales como comedor de empresa, ayuda a la vivienda, etc.); categoría contractual,
etc.
Al mismo tiempo se le entrega al nuevo trabajador: copia del contrato de trabajo, folleto de
bienvenida, reglamento interno, ficha de información de riesgos laborales, etc.
El departamento de Recursos Humanos explica a los nuevos empleados (en grupo) el sistema de
evaluación del desempeño aplicado en la empresa, premios e incentivos, vías de comunicación
usadas y su funcionamiento (tablón de anuncios, cartas, etc.).
Manual de acogida (intranet) de la Universitat Autònoma de Barcelona. [En línea] URL disponible en: http://www.u
ab.cat/web/personal-uab/personal-uab/personal-academic-i-investigador/manual-de-acogida-aspectos-generale
s-1345699364543.html
Manual de acogida de la Universidad de Alcalá. [En línea] URL disponible en: http://gerencia.uah.es/pdf/manual_
acogida.pdf
Vídeo proceso de acogida de ING. [En línea] URL disponible en: https://youtu.be/4s8fthF8W6A
Se pide
Prepara un correo para los dos aspirantes descartados y otro para el candidato que ha sido elegido.
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Posible solución
Correo aspirantes descartados:
Si nos lo permite, mantendremos su currículum en nuestra base de datos y nos pondremos en contacto con
usted si surge una vacante relacionada con su perfil profesional.
Un saludo,
Hace unas semanas participó en un proceso de selección en nuestra compañía para una oferta de un puesto
de trabajo como administrativo contable.
Una vez realizadas las entrevistas a todos los candidatos para esta oferta de trabajo y analizados los distintos
perfiles profesionales, tengo el placer de comunicarle que ha sido elegido para el puesto.
Las condiciones del contrato, salario y resto de términos son los que le comentamos en la última entrevista.
Rogamos responda a la mayor brevedad para indicarnos si sigue interesado en el puesto y para que su
incorporación pudiera realizarse cuanto antes.
Dándole la enhorabuena por haber sido elegido para este puesto y esperando que acepte, reciba un cordial
saludo,
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