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Incorporación a la empresa

© Ediciones Roble, S.L.


Indice
Incorporación a la empresa 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Comprobación de referencias 3
3.1. Medios para la búsqueda de referencias 4
IV. Toma de decisión 5
4.1. Análisis y decisión 5
4.2. Comunicación a los candidatos seleccionados 6
4.3. Control del proceso de selección 7
V. Plan de acogida 8
5.1. Información básica 9
5.2. Responsables del plan de acogida 9
3.3. Medios que facilitan la incorporación 10
VI. Formación y adiestramiento 11
VII. Evaluación y seguimiento inicial 13
7.1. Entrevistas de evaluación 14
7.2. Aspectos a valorar en el seguimiento 14
VIII. Integración definitiva 15
IX. Resumen 15
X. Anexo I: formación de acogida en Correos y Telégrafos, S.A. 16
1. Necesidades formativas 16
2. Diseño del curso de acogida 17
3. Contenidos del curso de acogida 18
4. Volumen y dispersión 19
XI. Anexo II: plan de acogida para operadores en una empresa mecánica 19
XII. Anexo III: ejemplos de manuales de acogida 21
Distintos ejemplos de manuales/procesos de acogida 21
XIII. Caso práctico: modelos de correos en un proceso de selección 21
Posible solución 22

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I. Introducción
La última fase del proceso de selección consiste en la solicitud de referencias de los candidatos y en tomar la
decisión final por parte del responsable de línea.

Una vez que ya se ha elegido al candidato que formará parte de la empresa, este pasará por distintas fases:
acogida, formación, evaluación y seguimiento inicial, para finalizar con su integración definitiva.

II. Objetivos
Saber cómo solicitar referencias y en qué momento del proceso.

Conocer cómo se lleva a cabo la toma de decisión final del proceso de selección.

Aprender a desarrollar un plan de acogida.

Analizar en qué áreas y cómo formar al empleado al comienzo de su trayectoria en la empresa.

Conocer cómo se realiza la entrevista de seguimiento y evaluación, y su utilidad.

Identificar cómo integrar al empleado con el proyecto de la empresa.

III. Comprobación de referencias


Antes de tomar la decisión final sobre la admisión de un candidato se puede acudir a las referencias para
disponer de una información más amplia.

Cuando un candidato cita determinados nombres a los que se puede solicitar referencias, es lógico esperar que
esas personas aporten una información favorable en la mayoría de los casos. Se hace necesario, por tanto, tratar
de buscar las referencias en los lugares de trabajo del aspirante, solicitando previamente autorización al candidato.

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La comprobación de referencias, llevada a cabo de forma inteligente, conduce a tener una


idea clara acerca de la actividad desarrollada por el candidato:

Puestos ocupados.
Retribución percibida.
Comportamiento en el trabajo.
Características de las relaciones con superiores, compañeros y subordinados.
Premios o sanciones.
Rendimiento.
Motivo del cese o baja en la empresa.
Etc.

Todos estos datos tienen un gran valor de cara al proceso de decisión, sobre todo cuando se observa un
comportamiento similar del candidato en las distintas empresas en las que ha trabajado.

Respecto al periodo al que remontarse en la búsqueda de información, resulta evidente que cuanto más lejano
sea, más difícil será que el mando inmediato que entonces tuvo el candidato continúe recordando fielmente los
hechos relacionados con el mismo. Un criterio razonable puede ser realizar la búsqueda de referencias en un
periodo no superior a cinco años.

El momento más adecuado para iniciar la comprobación de referencias no se sitúa al inicio del proceso de
selección, donde existen muchos candidatos, ni al final del mismo, después de tomar la decisión, por cuanto ya no
tendría utilidad alguna, salvo que existiera algún dato importante que obligara a reconsiderar la decisión tomada. Lo
conveniente es disponer de la información como un elemento más a tener en cuenta antes de tomar la decisión
final.

A pesar de la dificultad en la búsqueda de la información, las referencias son necesarias por


cuanto demuestran a los candidatos que su experiencia pasada está siendo considerada con
seriedad. En ese sentido, deben utilizarse más como comprobación del historial profesional del
candidato que como predictor del rendimiento.

3.1. Medios para la búsqueda de referencias


La información buscada se puede lograr a través de alguno de los siguientes medios:

Información escrita

Tiene la ventaja de que la información recibida se unirá al expediente del candidato, sin embargo, no matiza
tanto como un cambio verbal de impresiones. Además, suele ser lenta en su tramitación, lo cual va en contra del
desarrollo del proceso de selección.

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Información telefónica

Presenta la ventaja no solo de la rapidez, sino también de que puede ser más completa para el fin pretendido:
una inflexión de voz, un silencio o una alusión hecha pueden aportar mucha luz respecto al comportamiento de
una persona. Su principal inconveniente reside en la resistencia natural a facilitar datos sin tener certeza de la
identidad de quien los solicita.

Visitas personales

Anulan muchos de los inconvenientes de la información telefónica, a la vez que inician los contactos oportunos
para futuras llamadas. Sin embargo, este medio exige disponibilidad de tiempo para realizar las visitas.

Consultoras de recursos humanos

En aquellos casos en que se ha confiado el proceso de reclutamiento o selección a una empresa consultora,
esta puede realizar la búsqueda de información e, incluso, disponer de ella desde el primer momento.

IV. Toma de decisión


Después de que toda la información del candidato ha sido reunida, el responsable de Recursos Humanos debe
decidir si aquel se encuentra entre los que cumplen los requisitos exigidos por la descripción del puesto y perfil
diseñado. Debe seleccionar un número de candidatos válidos (tres o cuatro por puesto) y presentarlos al
responsable de línea para que los entreviste y seleccione de entre ellos al más idóneo.

Por tanto, la decisión final de admitir o no a un candidato debe ser de la exclusiva competencia y responsabilidad
de cada responsable de línea, que valorará todo el expediente y resultados de las pruebas a que fue sometido el
candidato durante el proceso de selección y, también, la recomendación del departamento de Recursos Humanos.

En algunas empresas, el departamento de Recursos Humanos se reserva la facultad de emitir su veto de


admisión cuando circunstancias extraordinarias así lo aconsejan, en este caso conviene que el resultado del
informe negativo conste por escrito.

4.1. Análisis y decisión


Al final del proceso de reclutamiento se obtienen una serie de candidaturas que, cualitativamente, merecen ser
consideradas y, por tanto, incluidas en la selección. Pero se debe controlar que el número de candidatos sea
suficiente. Existe una proporción aproximada y orientativa en cada una de las etapas del proceso de reclutamiento
y selección:

Candidaturas recibidas en el reclutamiento: de ellas se clasifican como válidas del orden del 50 %.
Candidatos a analizar-seleccionar: de ellos se preseleccionan para las siguientes fases del orden del 30
%.
Finalistas-decisión: de ellos, saldrán los candidatos seleccionados, del orden de tres.

Estas proporciones deben ser tomadas con flexibilidad, pues dependerán del puesto a cubrir y de los medios y
técnicas empleados en el reclutamiento y selección, ya que unos son más discriminatorios inicialmente que otros.

Una vez cumplimentadas las fases anteriores de selección, se procederá al análisis de los resultados obtenidos.
Dicho análisis comporta, por un lado, el contraste y ponderación de los diversos datos para cada
entrevistado y, por otro, la comparación de los mismos con el resto de los candidatos. Para ello, se
valorarán aspectos como las aptitudes personales y profesionales, la motivación y el potencial.

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Si al final del proceso el número de candidatos entre los que elegir es insuficiente y, además, se plantean dudas
razonables sobre su adecuación, lo más aconsejable será volver a empezar el proceso, replanteando las
necesidades, el perfil y el reclutamiento, con el objetivo de obtener un mayor número de candidatos.

4.2. Comunicación a los candidatos seleccionados


Una vez tomada la decisión de admitir a un candidato, deberá serle comunicada, bien a través de una entrevista
final o mediante una llamada telefónica. La determinación del medio para la comunicación dependerá del número
de candidatos seleccionados para su incorporación en la empresa.

En cualquier situación de las comentadas anteriormente, es necesario perfilar y aclarar puntos de interés común
tales como una descripción más detallada del puesto, tipo de contrato, periodo de prueba, fecha de iniciación,
sueldo acordado, condiciones laborales, etc.

En la medida de lo posible, es aconsejable llevar a cabo la entrevista final como primer medio para comunicar la
decisión.

Figura 5.1. Modelo de carta de compromiso de contratación

Así mismo, es habitual enviar al candidato seleccionado una carta de compromiso, que recoge los puntos más
interesantes tratados en la entrevista final o llamada telefónica (ver figura 5.1).

Al igual que en la etapa de preselección, una vez finalizado el proceso completo se debe comunicar a los
candidatos finales desestimados un correo amable de denegación, como cortesía por el tiempo dedicado a la
empresa.

En la figura 5.2 se muestra un modelo de carta de denegación:

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Figura 5.2. Modelo de carta de denegación

4.3. Control del proceso de selección


4.3.1. El control de resultados

El proceso de selección necesita un control de los resultados, que responde a tres hechos fundamentales:

La dificultad de adoptar criterios generales o de otras empresas a la propia, dadas sus peculiaridades y
su cultura.
Las limitaciones y circunstancias coyunturales del mercado de trabajo con respecto al momento de la
selección.
La dificultad de mantener criterios permanentes e inmutables, dada la evolución progresiva y necesaria
de personas y organizaciones.

El control debe extenderse a todas y cada una de las fases del proceso de selección y, como resultante,
a los criterios que lo han presidido, que permite modelarlos y afinarlos progresivamente para adaptarse al
cambio continuo y delimitar las posibilidades de actuación.

Si al final del proceso de reclutamiento y selección la cantidad y calidad de las candidaturas obtenidas no es
la deseada, habrá que realizar un análisis para detectar qué punto ha fallado o qué problema ha existido. Para
ello, hay que analizar:

La coherencia entre la oferta y lo que se necesita.


La existencia del perfil requerido en el mercado laboral.
Las fuentes y técnicas de reclutamiento utilizadas.
Los criterios de preselección de candidaturas.
Las posibles demoras, faltas de organización u otros motivos que han llevado a perder candidaturas o a
no considerarlas.

2.3.2. Eficacia de la inversión

La selección de personal, planteada con rigor, exige una inversión de tiempo y esfuerzo, lo que implica unos
costes económicos, cuya cuantía dependerá, fundamentalmente, del número de personas que intervengan en la
selección, los medios y técnicas de reclutamiento y de los asesoramientos contratados.

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El tiempo debe emplearse en una metodología y unas técnicas que ofrezcan resultados eficaces, pero no
dilatarlo con excesivas profundizaciones ni tecnicismos. El plazo que requiere una selección no puede
programarse con exactitud, aunque debe adaptarse a unos períodos mínimos para pasar de una a otra fase,
pero siempre pueden surgir variables aleatorias y ajenas a la selección que dilaten los plazos.

A continuación, se muestran unos tiempos de referencia aproximados de procesos de selección:

Directivos

Dedicación: de 100 a 200 horas.


Plazo: de dos a tres meses.
Intervención: consejos, gerencias y otros directivos, así como empresas externas especializadas.

Cuadros técnicos

Dedicación: de 50 a 100 horas.


Plazo: de cuatro a seis semanas.
Intervención: dirección, jefaturas de área, departamentos de Recursos Humanos o especializados o
empresas externas especializadas.

Personal no cualificado

Dedicación: de 30 a 50 horas.
Plazo: de dos a tres semanas.
Intervención: responsables de área o servicios, jefes, departamentos de Recursos Humanos o
especializados y/o empresas externas.

Por último, destacar que la delegación, en mayor o menor medida, de la selección de personal (a otras
personas o servicios de la empresa o a empresas especializadas del exterior) exige mantener una participación
activa, tanto en su realización como en las decisiones que comporte, ya que la responsabilidad de la selección
de personal puede compartirse, pero no delegarse por completo.

En conclusión, mejorar el ratio de aciertos en las incorporaciones, supone una de las


mejores inversiones que la empresa puede hacer, pues unos adecuados recursos humanos
amortizan sobrada y rápidamente los costes que requiere su captación.

V. Plan de acogida
Es aquella estrategia que debe impulsar la organización para adaptar e integrar al nuevo colaborador en su
nuevo hábitat laboral.

Realizada la incorporación legal del nuevo trabajador a la empresa con la firma del contrato, comienza la
incorporación efectiva, que se articula a través del plan de acogida.

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Esta es una etapa constituida por un conjunto de iniciativas y procedimientos formales, programados para
facilitar al nuevo empleado toda la información necesaria para conocer la empresa en que ha ingresado, la
unidad o departamento y el puesto de trabajo para el que ha sido seleccionado.

Según la revista digital La nueva ruta del empleo, los principales beneficios del plan de
acogida son:

“Comprensión de la identidad corporativa por parte del empleado.


El empleado identifica sus tareas y objetivos.
Sentimiento de pertenencia y acogida. El nuevo empleado se siente cómodo y
motivado para trabajar en un equipo comprometido.
Mejora de la imagen externa de la organización”.[1]

Un buen programa de acogida no puede ser fruto de la improvisación, debe hallarse


perfectamente planificado: las etapas que se deben cubrir, las personas responsables de cada
una de ellas, la información que se debe facilitar, etc.

[1] Gavilán, Gloria. La nueva ruta del empleo. “Siéntete acogido. La importancia de los planes
de acogida”. 22/03/2015. [En línea] URL disponible en: http://www.lanuevarutadelempleo.com/N
oticias/sientete-acogido-la-importancia-de-los-planes-de-acogida

5.1. Información básica


Entre la información básica que deberá conocer el nuevo empleado durante su incorporación a la empresa, se
puede distinguir:

Información de carácter general: historia de la empresa, actividad que desarrolla, organización general,
instalaciones, directivos, organización concreta de la unidad en la que queda encuadrado, mandos de la
misma, etc.
Información sobre los distintos servicios: control de fichaje, ubicación de vestuarios, servicios de
higiene y aseo, aparcamientos, salas de descanso, etc.
Información sobre derechos y, especialmente, sobre retribución: salario, incentivos, horas
extraordinarias, vacaciones, enfermedad, permisos, posibilidad de traslados, personas de contacto
habitual, etc.
Información sobre deberes y, concretamente, sobre el puesto de trabajo: trabajo concreto que ha de
realizar, horario, descansos, período de formación, superiores inmediatos, etc.

Especialmente importantes, dentro de este apartado, son el capítulo relativo a la seguridad (equipos de
protección individual, riesgos específicos del puesto, medidas preventivas, etc.), y el capítulo relativo a normas de
régimen interno, normas disciplinarias, etc.

Información sobre beneficios sociales y asistenciales: servicio médico, mutua de accidentes, becas
de estudio, descuento de empleados, etc.
Información varia: publicaciones de la empresa, medios de transporte, sistema de sugerencias, etc.

5.2. Responsables del plan de acogida


Resulta evidente que el éxito del programa de acogida está en función del interés que muestren las personas
responsables del mismo. No existe un número de responsables preestablecido, sino que estará en función de la
envergadura de la organización.

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A pesar de ello, se pueden distinguir dos figuras en el proceso de acogida:

El orientador

El orientador será responsable de las cuestiones puras de la relación laboral, como son el contrato de
trabajo, la retribución, la nómina, la documentación escrita, el cómputo de las vacaciones, etc. Esta competencia
suele y debe ser compartida por los miembros del departamento de Recursos Humanos, aunque puede ser
retomada por el mando inmediato del nuevo trabajador, en el caso de ausencia de departamento de Recursos
Humanos en la empresa.

El tutor

Por otro lado, el tutor debe pertenecer al departamento que acoge al nuevo empleado, y es el responsable de
poner en práctica el plan de acogida, realizar la labor de seguimiento, supervisar la etapa de formación en el
puesto y, en definitiva, facilitar la integración del empleado. Dadas las responsabilidades del tutor, el mando
inmediato es la persona más adecuada para desempeñar esta figura.

Por supuesto, parte de estos cometidos, sobre todo los que hacen referencia a las tareas concretas, puede ser
objeto de delegación en alguno de los compañeros del nuevo colaborador, el cual se preocupará de integrarlo en el
grupo. Pero el mando inmediato sigue siendo el responsable de la acogida y siempre deberá disponer un tiempo
para dedicar al nuevo empleado, especialmente en el primer momento de la incorporación y después, cuando se
haya familiarizado con su trabajo.

3.3. Medios que facilitan la incorporación


Entrevista de recepción

En ella, no solo se proporciona al nuevo empleado una serie de datos relacionados con la empresa en
general y su puesto en la misma, sino que se atiende a cuantas dudas puedan presentársele. Esta entrevista de
recepción podrá llevarse a cabo por el departamento de Recursos Humanos o por el mando del interesado.

Una modalidad de esta entrevista la constituye las reuniones de grupo que tratan de alcanzar el mismo fin
y ahorran mucho tiempo. En estas reuniones, debidamente preparadas, se puede tratar la historia, actividades y
política de la empresa, valores, cultura de empresa, servicios sociales, reglamentos, etc.
Estas reuniones en grupo no deben eliminar la entrevista individual de recepción, pero reducen el tiempo
empleado en ellas, ya que mucha información puede ser facilitada de forma conjunta.

Manual de acogida

Herramienta muy difundida en las empresas de cierto volumen, puede ser de extensión y calidad muy diversa.
Es importante que en el manual de acogida consten los siguientes aspectos:

Historia, actividades y estructura organizativa de la empresa.


Reglamento interno.
Prevención de riesgos laborales y servicio médico.
Beneficios sociales.
Política de formación y promoción.
Etc.

Si toda esta información se presenta de un modo atractivo, a través de fotografías, gráficos, diseños, etc., el
nuevo empleado recibe una impresión muy positiva que le reafirma en su idea de haberse incorporado a una
empresa sólida y con prestigio, que está atenta a todos esos aspectos humanos que le afectan.

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Visita a la empresa

Permiten al nuevo empleado situarse en el conjunto de la organización, a la vez que hacerse una idea de
primera mano sobre el volumen de la empresa, las direcciones que la integran, las actividades desarrolladas
por los diversos departamentos, etc. Además, ofrecen a los nuevos empleados la oportunidad, y esto es
especialmente importante para determinados niveles, de ser presentados a los responsables de las distintas
unidades y cambiar impresiones con los mismos.

Estas visitas, independientemente de que sean programadas de forma individual o colectiva, favorecen
notablemente que el nuevo empleado conciba la empresa como un conjunto en el que la labor de todos es
importante, y está orientada a un mismo fin.

De cuanto se ha comentado, se desprende que hay aspectos de la acogida que tienen su lugar apropiado en
los primeros días, y otros que conviene sean objeto de atención a lo largo de las semanas o, incluso, meses
siguientes.

La precipitación y saturación de información nunca son aconsejables, dado que el nuevo empleado se puede
desorientar y las personas que han de acogerle se podrían desinteresar al pensar que ya han cumplido su
misión dando una primera información.

La acogida real, que va mucho más allá de la recepción inicial, ha de llevarse a cabo con el objetivo de que el
empleado se vaya integrando paulatinamente, y en la misma medida, aumente su interés por asimilar y retener
cuanta información se le va suministrando.

VI. Formación y adiestramiento


A la hora de comenzar a trabajar, van a surgir en el nuevo empleado preocupaciones sobre los contenidos de lo
que va a ser su nueva tarea en la empresa. Para facilitarle su integración y su adaptación positiva al grupo de
trabajo, así como para adaptar sus conocimientos a las exigencias del puesto, sus compañeros de trabajo y
su superior inmediato adquieren un papel relevante en la formación y adiestramiento inicial.

La formación sobre las tareas concretas las va adquiriendo el nuevo empleado a través de las indicaciones que
recibe del mando inmediato, el cual procurará, bien por sí mismo, bien por otra persona en quien pueda delegar
esta tarea, irle introduciendo en su puesto de trabajo de modo gradual, despertando en él seguridad y confianza.

Existen ocasiones en que las circunstancias del trabajo a realizar y el número de nuevos empleados que se
incorporan aconsejan el diseño de un programa de formación específico, de carácter presencial, en el que,
de una manera sistematizada, se ofrezca a los recién llegados una información básica y necesaria que facilite la
incorporación a la empresa. Es el curso de acogida.

Según BBVA Empresas, un curso de acogida debe incluir, al menos, los siguientes contenidos:

Normativa de seguridad (incluyendo la situación de los botiquines de emergencia, salidas de incendios,


extintores y otra información relevante ante urgencias).

Normas básicas de la empresa (uso del material de oficina, respeto de las zonas de trabajo, etc.)

Horarios, turnos de trabajo, establecimiento de vacaciones, etc.

Organigrama actualizado con fotografías de los principales responsables, para que puedan ser reconocidos.

Historia resumida de la empresa y su filosofía.

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Procedimiento ante incidentes o momentos críticos (con quién debe hablar, a quién debe consultar y con qué
medios).

Directorio telefónico o de extensiones telefónicas.

¿Qué gastos soporta la empresa? Se puede informar sobre qué gastos de transporte, comidas, horas extras,
etc., soporta la empresa y qué proceso debe seguirse.

Talent Clue. Principios para un buen plan de bienvenida en la empresa.

Por tanto, los contenidos de la acción formativa deben tratar de cubrir todas las necesidades informativas que
tienen los nuevos empleados para integrarse plenamente y con rapidez a su puesto de trabajo.

Pero el éxito de un curso de acogida no consiste solo en sus contenidos, sino también en su presentación, que
tiene que ser atractiva.

También debe existir un sistema de supervisión, aplicado por el mando inmediato, que permita el seguimiento de
la persona incorporada y evalúe su rendimiento periódicamente, con el fin de detectar necesidades formativas y
solucionar a tiempo las posibles limitaciones y deficiencias que se produzcan, a la vez que oriente y propicie la
integración y el desarrollo profesional del incorporado.

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Un ejemplo de qué datos puede incluir un manual de acogida sería el siguiente:


Figura 5.3. Contenido del manual de acogida.

Fuente: https://es.slideshare.net/Amyloquis/manual-de-bienvenida-redaccion

VII. Evaluación y seguimiento inicial


La supervisión y seguimiento de la persona recién incorporada a la empresa constituye la última fase del proceso
de selección, antes de la integración definitiva y debe realizarse una vez transcurridos diferentes periodos de
tiempo, en función del puesto de trabajo.

Cuanto más se asciende en el nivel jerárquico del puesto de trabajo, más tiempo requerirá la integración de la
persona que ocupe el mismo, menos definidas estarán sus funciones y más tiempo será necesario dedicar a
conocer el departamento y la empresa, así como a planificar las acciones a seguir.

Un puesto directivo comenzará a ser rentable para la empresa mucho más tarde que un puesto auxiliar, que
puede comenzar a serlo incluso desde el primer día. En puestos auxiliares, bien sean administrativos,
comerciales o de producción, se puede realizar un seguimiento una vez transcurrido un mes desde la incorporación
de la persona al puesto. En puestos técnicos y mandos intermedios será aconsejable realizarlo a los tres meses de
su incorporación; y en puestos directivos de alto nivel de responsabilidad a los seis meses.

En cualquier caso, la evaluación se realizará siempre teniendo presente la secuencia temporal de la finalización
del periodo de prueba legal establecido, por razones obvias de economicidad, ante una posible baja de la persona
en la empresa, por falta de adaptación o adecuación al puesto.

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7.1. Entrevistas de evaluación


Esta fase de evaluación y seguimiento se desarrollará mediante entrevistas en tres niveles fundamentales:

Entrevista individual con la persona incorporada a la empresa.


Entrevista con sus superiores inmediatos.
Entrevista con sus compañeros, subordinados y personal a su cargo.

Las entrevistas de seguimiento tienen varios objetivos que deben ser conocidos y cuidadosamente atendidos, si
se quiere tener éxito. Estos objetivos son:

Proporcionar una retroalimentación de su rendimiento a los nuevos empleados, haciéndoles saber


dónde están situados. Una retroalimentación útil tiene cuatro características básicas:
Conductual, no personal

La retroalimentación debe hacer referencia a lo que los empleados hacen o logran, no a lo que los
empleados son.

Específica, no general

Se debe dar a los empleados una retroalimentación que especifique las conductas que hay que ir
cambiando día a día, o semana tras semana, y las conductas que es preciso mantener en un nivel alto.

Equilibrada

Es importante mantener un equilibrio entre la retroalimentación positiva o negativa en la entrevista. El


tiempo que se emplee en cada una de estas retroalimentaciones debe ser equivalente
aproximadamente a la proporción de rendimiento aceptable e inaceptable del empleado.

Orientada hacia el futuro

El pasado está muerto y debe servir como trampolín para planificar el futuro. Es importante que se centre
la atención sobre el futuro antes de concretar los objetivos.

Promover la formación del empleado identificando sus necesidades de formación y aconsejándole,


preparándole y motivándole para una mejora de la actuación.
Establecer objetivos de trabajo. Estos objetivos tendrán una mayor probabilidad de ser alcanzados si
son específicos y, siempre que sea posible, deben ser comúnmente aceptados por el supervisor y por el
empleado.
Promover el desarrollo de la carrera del empleado discutiendo planes a largo plazo para el desarrollo y
la promoción.

El hecho de realizar las entrevistas en los tres niveles citados anteriormente, además de proporcionar una
información más objetiva y veraz, ayudará a contemplar aspectos como satisfacción en el trabajo, tensiones o
estrés y clima laboral.

7.2. Aspectos a valorar en el seguimiento


La calidad y volumen de trabajo llevado a cabo por el nuevo empleado son un aspecto importante a observar en
el seguimiento y evaluación inicial, pero existen otros que, por la trascendencia que van a tener en el fututo, deberán
ser objeto de una especial y continuada observación a lo largo de todo el periodo inicial de evaluación establecido.
Estos son:

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Sentido de la responsabilidad. Supone convertir la orden o instrucción recibida en cosa propia, poniendo
en ella todo el interés que se pone en las cosas propias, previendo las posibles dificultades, sorteando los
obstáculos y buscando el modo de que lo ordenado se cumpla sin repercusiones perjudiciales.
Entrega al trabajo. De poco vale ser hábil o inteligente si no se da una auténtica entrega al trabajo. Es
preciso discurrir, buscar colaboración, encariñarse con la tarea; y esa entrega, que para que sea fructífera
tiene que basarse en el conocimiento y aprecio de la labor realizada, se apoya en una condición que la
hace notablemente eficaz: el entusiasmo.
Espíritu de compañerismo. Su presencia constituye un estímulo contagioso que favorece en gran medida
la existencia del adecuado ambiente laboral. Su ausencia significa la creación de una atmósfera enrarecida
que hace ingratas las horas del quehacer diario con la repercusión consiguiente en el rendimiento. En
definitiva, es aceptar las virtudes, defectos y criterios de los compañeros, superiores y subordinados.

VIII. Integración definitiva


Una vez completado el proceso de acogida, formación y evaluación inicial del nuevo trabajador en la empresa, y
superado con éxito, se produce la integración definitiva en la organización.

Existen requisitos indispensables para que tal integración se produzca:

El nuevo trabajador tiene asignado un puesto de trabajo a medida de sus capacidades, conocimiento y
experiencia.
Las relaciones del nuevo colaborador con los miembros de la organización son satisfactorias.
El nuevo empleado conoce la estructura de la empresa, las reglas de funcionamiento y los procedimientos.
El trabajador asume como propios los objetivos de la empresa.

En la medida que el trabajador de nuevo ingreso no se sienta comprometido con la


organización, asuma la cultura y los valores, y contribuya con su esfuerzo a la consecución de
los objetivos empresariales, esta tendrá un trabajador contratado, pero no un trabajador
integrado.

IX. Resumen

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La última fase del proceso de selección consiste en la solicitud de referencias de los


candidatos y en la toma de la decisión final por parte del responsable de línea. A esta fase
suelen llegar aproximadamente unos tres candidatos.

Una vez que el candidato elegido ha sido contratado, se procede a ejecutar el plan de
acogida, que sirve para adaptar e integrar al nuevo colaborador en su nuevo entorno laboral.

La siguiente fase es la formación; en ocasiones, se diseña un programa de formación


específico (curso de acogida) donde se detallará información sobre:

Historia y orígenes de la empresa.


Organización interna, cifra de negocio y productos y servicios que ofrece.
Retos para el futuro.
Objetivos de la empresa y plan estratégico.
Aspectos humanos.
Derechos y deberes.

Tras un tiempo prudente, se organizan reuniones de seguimiento y evaluación donde se


proporciona una retroalimentación del desempeño del candidato con el objetivo de mejorar su
rendimiento futuro.

Para concluir, un empleado se puede considerar integrado en la empresa cuando:

El nuevo trabajador tiene asignado un puesto de trabajo a medida de sus capacidades,


conocimiento y experiencia.
Las relaciones del nuevo colaborador con los miembros de la organización son
satisfactorias.
El nuevo empleado conoce la estructura de la empresa, las reglas de funcionamiento y los
procedimientos.
El trabajador asume como propios los objetivos de la empresa.

X. Anexo I: formación de acogida en Correos y Telégrafos,


S.A.
En una empresa con más de 63000 trabajadores repartidos por toda la geografía española y con una plantilla en
crecimiento, contar con un curso de acogida para nuevos empleados se convirtió en una necesidad real. La
sociedad Correos y Telégrafos eligió una consultora de formación para desarrollar esta solución personalizada,
que debía transmitir a los nuevos trabajadores el espíritu de una empresa que, desde hace más de 200 años,
presta cada día un servicio público esencial.

Correos y Telégrafos -sociedad proveedora de servicios postales, telegráficos y financieros-, recurrió a una
consultora para diseñar un curso de formación de acogida que respondiera a las necesidades de introducir al
personal de nuevo ingreso en los procedimientos, la estructura y la cultura de la organización.

En este caso, la consultora aportaba su conocimiento sobre formación y e-learning, y Correos definía el sentido
de los mensajes, que debían transmitir la filosofía de la empresa, su imagen corporativa y las normas marcadas en
su libro de estilo.

1. Necesidades formativas

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Correos, una de las mayores empresas españolas, cuenta con más de 63000 trabajadores, de los que 41000
son funcionarios y 22000 empleados laborales. Como sociedad prestataria de un servicio público esencial, el de la
comunicación postal y telegráfica, tiene en las personas a su principal activo, por lo que la atención a la formación
de los trabajadores es una cuestión estratégica.

Por otra parte, la dispersión de sus empleados, que ejercen sus funciones en todo el territorio nacional (desde
las grandes capitales hasta los municipios más pequeños), convierte en imprescindibles las acciones formativas
dirigidas a transmitir a todos los empleados los valores de la empresa y a hacerles partícipes de su historia y de su
futuro.

Correos es, además, una organización en crecimiento que tiene previsto convertir en fijos a un gran número de
trabajadores que, hasta ahora, han prestado sus servicios como eventuales. Con ese fin, el departamento de
Recursos Humanos ha llevado a cabo un importante proceso de selección de personal a partir del estudio interno
de las necesidades de la empresa.

La compañía es consciente del gran reto que supone esta incorporación de empleados. Los nuevos trabajadores
tienen que entender la importancia de su función, que no es llevar cartas o paquetes de un lado a otro, sino permitir
algo tan esencial como la comunicación entre personas.

Por otra parte, deben conocer los novedosos productos y servicios con los que la organización se ha adaptado a
la sociedad de la información, que permiten, por ejemplo, realizar algunos servicios postales, así como gestiones
financieras y administrativas mediante el uso de las nuevas tecnologías.

Pero, sobre todo, deben asumir el espíritu de la empresa para transmitirlo a los clientes, ya que Correos tiene en
sus trabajadores a sus principales embajadores.

La conclusión lógica de esta reflexión es la necesidad de un curso de acogida. Según el departamento de


Formación de Correos, es preciso que la integración de esas personas en la organización sea lo más rápida
posible y en las mejores condiciones.

Con estas premisas, el curso de acogida debe proporcionar información sobre la compañía y sobre aspectos
claves para desenvolverse en el entorno de trabajo. Con ello se pretende fomentar, desde el primer momento, el
conocimiento de la organización y la identificación con la compañía.

Correos tiene una larga experiencia en el diseño de materiales para la formación presencial y a distancia, y
desde el departamento de Recursos Humanos se ha hecho una apuesta importante por incorporar las nuevas
tecnologías a la formación. Fruto de ello es la creación de un campus virtual y la generación de un catálogo de
cursos en formato online.

Sin embargo, no disponen en este momento de los medios ni la especialización necesaria para desarrollar
internamente ese tipo de contenidos, por lo que se decidió contratar una empresa externa que aportara sus
conocimientos y experiencia. A ella se le expusieron los requerimientos básicos de la acción formativa:

Contenidos de alto valor didáctico con sólidos criterios pedagógicos.


Diseño interactivo basado en las nuevas metodologías aplicables a la formación.

2. Diseño del curso de acogida


Partiendo de esta premisa y del análisis de las necesidades de formación e información de los nuevos
empleados, se diseñó el curso de acogida, que consta de seis módulos en los que se recoge toda la información
que el nuevo empleado debe manejar desde el momento de su incorporación.

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Incorporación a la empresa

Tratándose de un curso de acogida que debe suponer una bienvenida a los nuevos trabajadores, la consultora
optó por un diseño amigable e interactivo, con el que se potencia la participación del alumno. Incluso se introdujo en
las unidades didácticas una mascota que va dirigiendo a los participantes, llamando su atención sobre los
contenidos más importantes y animándoles a continuar.

Este diseño de la consultora coincidía con la orientación del departamento de Formación de Correos. Los
contenidos se diseñaron con criterios pedagógicos, pero poniendo especial énfasis en que fueran visualmente
atractivos y con la interactividad necesaria para que el alumno se sintiera partícipe en todo momento. Asimismo, se
incorporaron algunos elementos multimedia como la locución de sonido o el vídeo. También se tuvieron en cuenta
criterios de usabilidad, para que moverse por los contenidos se hiciera de una manera muy intuitiva y fuera fácil,
aunque no se hubiera realizado nunca un curso de estas características.

La información que reciben los participantes en este curso de acogida está agrupada en seis módulos que
ofrecen información práctica sobre cuestiones relacionadas con la empresa, como su organización interna, el
mercado al que se dirige y los objetivos fijados en el plan estratégico. De igual manera, y para cumplir con el
objetivo de transmitir al nuevo empleado los valores de la compañía, contiene un repaso de la historia de Correos y
de las actividades que la empresa lleva a cabo en beneficio de la sociedad. Por último, el curso de acogida incluye
una lista de los derechos y los deberes de los trabajadores, datos especialmente útiles para los nuevos empleados.

3. Contenidos del curso de acogida


Los criterios para la elección de los contenidos surgieron del análisis de las necesidades de información que
podría tener una persona que se incorpora a la empresa y de la información que la empresa necesita que el
empleado conozca para conseguir su identificación con la estrategia y objetivos corporativos.

Primer módulo

Trata sobre la historia del servicio de correos en España y los orígenes de la empresa, que cuenta con más
de 200 años de antigüedad. El objetivo es transmitir la idea de una organización consolidada, con un amplio
saber hacer en la labor que desarrolla, y de la que los empleados pueden sentirse orgullosos, porque
desempeña una función muy importante para la sociedad.

Segundo módulo

Una vez que el trabajador ha descubierto la importancia de su trabajo, se le informa sobre la organización
interna de la empresa, sobre las cifras de negocio y sobre los productos y servicios que ofrece Correos. De esta
manera se consigue que el individuo se sitúe en la organización en la que va a trabajar.

Tercer y cuarto módulo

Pero no basta con conocer la empresa: hay que saber cuáles son los retos para el futuro. Por ello, el tercer
módulo se centra en las exigencias del mercado, mientras que el cuarto indica a los trabajadores cuáles son los
objetivos de la empresa y les informa sobre el contenido del plan estratégico.

Estos módulos son fundamentales, ya que conocer los desafíos y retos que plantea el entorno, así como la
manera en que van a ser afrontados, permite al empleado reflexionar sobre cuál debe ser su contribución en el
futuro de la empresa.

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Incorporación a la empresa

Quinto módulo

Recoge algunos de los aspectos más humanos de la empresa: sus compromisos con la calidad y su
programa de acción social, que incluye actuaciones a favor del medio ambiente, la infancia, las personas con
minusvalías, etc.

Correos apuesta por la calidad en todas sus actividades y está haciendo grandes esfuerzos para cumplir con
sus compromisos en este sentido. La calidad debe impregnar internamente la organización, pero también
supone mejorar la imagen que la sociedad tiene de Correos. Los empleados deben ser conscientes de esto y
orientar su trabajo en esta dirección.

Sexto Módulo

Para terminar, los trabajadores tienen la posibilidad de consultar en el manual una información precisa y
concreta sobre sus derechos y deberes, las condiciones de trabajo, las formas de promoción y las medidas
adoptadas para garantizar la salud laboral y la prevención de riesgos, entre otras cuestiones.

Estos aspectos son los primeros que los empleados demandan al incorporarse a la organización, e influyen
de manera importante en la satisfacción laboral. Por otra parte, en un momento de puesta en marcha de una
nueva regulación para los empleados, esta información se convierte en una necesidad para despejar incógnitas
y dudas que pudieran generar confusión.

Los contenidos del curso, en definitiva, tratan de cubrir todas las necesidades informativas que tienen los nuevos
trabajadores para incorporarse plenamente y con rapidez a su puesto. Pero el éxito de una acción formativa no
consiste sólo en sus contenidos, sino también en su presentación que debe ser atractiva.

Una de las formas de conseguir la atención de los alumnos es incluir, al final de cada módulo, una prueba que el
trabajador debe afrontar. El objetivo de los ejercicios y pruebas que aparecen a través de los distintos módulos es
añadir un elemento lúdico y de participación que haga más ameno el curso. No se trata de una evaluación. La
resolución de una serie de pruebas pretende, de alguna manera, mantener la motivación para terminar el curso.

4. Volumen y dispersión
El curso de acogida a nuevos trabajadores de Correos tiene una duración de dos horas y no requiere un alto
grado de tutorización, por lo que los alumnos pueden seguirlo en cualquier momento, independientemente de
cuándo se produzca su incorporación.

Por otra parte, dada la dispersión de los destinatarios del curso y la no coincidencia del momento de su
incorporación a la empresa, se optó por impartirlo en modalidad presencial, en CD-ROM y a través del campus
virtual de Correos. La intención es cubrir todo el abanico de posibilidades para que ningún empleado se quede sin
recibir el curso.

XI. Anexo II: plan de acogida para operadores en una


empresa mecánica
A continuación se reproduce el plan de acogida de introducción para operarios en una empresa mecánica de
tipo medio.

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Incorporación a la empresa

La comunicación de ingreso se le envía al nuevo operario por medio de carta remitida por correo, o
entregada en mano en caso de urgencia. En la carta se indican el día y la hora de presentación, así como el
nombre de la persona a quien debe dirigirse en la empresa y los documentos que habrá de presentar.

Toda comunicación, escrita o telefónica, y todos los primeros contactos con el nuevo empleado son de la
exclusiva competencia del departamento de Recursos Humanos; se prohíbe a otros departamentos tomar cualquier
iniciativa al respecto.

El departamento de Recursos Humanos cumplimenta un impreso informativo, que contiene los principales
datos acerca del nuevo trabajador (obtenidos durante el proceso de selección), y lo hace llegar al jefe de
sección correspondiente antes de que el operario se presente al trabajo.
El nuevo operario se presenta en la empresa el día y hora fijados y establece contacto con su jefe de
sección. La entrevista se celebra en presencia de un representante del departamento de Recursos
Humanos, cuya misión es la de hacer la presentación, ya que conoce a ambas partes, y facilitar su primer
contacto, rompiendo el hielo entre el recién llegado y su futuro jefe y explicando la importancia de las
funciones de este último.
Durante el primer día en la fábrica el operario no inicia ningún aprendizaje. La jornada estará
completamente dedicada a las informaciones, conversaciones y reuniones realizadas, entre grupos de
recién ingresados, según el siguiente programa:
1

Visita a la fábrica, con particular detenimiento en la sección de la que el nuevo productor debe entrar a
formar parte, acompañados e instruidos por un técnico adecuado.

Coloquio con el jefe de sección, el cual debe exponer con claridad y detalle:
El puesto de trabajo y la actividad del nuevo trabajador.

Su responsabilidad.

Los límites de sus atribuciones.

El tipo de colaboración que debe prestar.

El reglamento y las normas disciplinarias en la empresa.

La organización y la jerarquía en la sección.

Los turnos de trabajo.

Las personas a quien dirigirse para pedir consejos y aclaraciones.

El jefe de sección presenta el nuevo operario al subjefe de la sección, a los ayudantes, al encargado
directo del trabajador, a sus colegas y a los posibles subordinados. El jefe de sección, o el subjefe,
acompañan al nuevo operario a los vestuarios, y le proveen de una taquilla para su uso.

Las instrucciones acerca del marcaje de fichas de entrada, los horarios de entrada y salida y la
disciplina de detalle son comunicados por el departamento de Recursos Humanos.

El departamento de Recursos Humanos llama al nuevo trabajador para cumplimentar la parte


administrativa: explicación de los términos de la nómina, informaciones sobre la fecha de cobro,
acuerdo para la presentación de los documentos que falten, etc.

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Incorporación a la empresa

El departamento de Recursos Humanos informa al nuevo operario acerca de: origen de la empresa,
su desarrollo y situación actual; organigrama empresarial y línea jerárquica; contenido del contrato
laboral (periodo de prueba, descripción de atribuciones y obligaciones, retribución base y mejoras en
efectivo y servicios, tales como comedor de empresa, ayuda a la vivienda, etc.); categoría contractual,
etc.
Al mismo tiempo se le entrega al nuevo trabajador: copia del contrato de trabajo, folleto de
bienvenida, reglamento interno, ficha de información de riesgos laborales, etc.

El departamento de Recursos Humanos explica a los nuevos empleados (en grupo) el sistema de
evaluación del desempeño aplicado en la empresa, premios e incentivos, vías de comunicación
usadas y su funcionamiento (tablón de anuncios, cartas, etc.).

En el curso de la primera semana, el encargado de la Seguridad en el Trabajo efectúa algunas reuniones


con los nuevos operarios para habituarlos inmediatamente a la mentalidad antiaccidentes. Tales
reuniones se celebrarán en el aula para las enseñanzas teóricas y en las secciones para
demostraciones prácticas.

XII. Anexo III: ejemplos de manuales de acogida

Distintos ejemplos de manuales/procesos de acogida


Manual de acogida de Hospitales Nisa. [En línea] URL disponible en: http://video.hospitalesnisa.com/PDF/manu
al_acogida_06.pdf

Manual de acogida (intranet) de la Universitat Autònoma de Barcelona. [En línea] URL disponible en: http://www.u
ab.cat/web/personal-uab/personal-uab/personal-academic-i-investigador/manual-de-acogida-aspectos-generale
s-1345699364543.html

Manual de acogida de Repsol. [En línea] URL disponible en: https://www.repsol.com/SO/WebEESS/Contenido/e


s-ES/ManualAcogidaPersonalEESS.pdf

Manual de acogida de la Universidad de Alcalá. [En línea] URL disponible en: http://gerencia.uah.es/pdf/manual_
acogida.pdf

Vídeo proceso de acogida de ING. [En línea] URL disponible en: https://youtu.be/4s8fthF8W6A

XIII. Caso práctico: modelos de correos en un proceso de


selección
Has llevado a cabo un proceso de selección para cubrir una posición de administrativo contable. En la fase final,
el responsable del área contable ha entrevistado a tres personas y finalmente se ha decantado por un candidato.

Se pide

Prepara un correo para los dos aspirantes descartados y otro para el candidato que ha sido elegido.

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Incorporación a la empresa

Posible solución
Correo aspirantes descartados:

Buenos días, “nombre”:

Le agradecemos haber participado en el proceso de selección para la vacante de administrativo contable,


pero tenemos un candidato que tras la entrevista se ajusta más al perfil requerido.

Si nos lo permite, mantendremos su currículum en nuestra base de datos y nos pondremos en contacto con
usted si surge una vacante relacionada con su perfil profesional.

Muchas gracias por su tiempo y su interés.

Un saludo,

Nombre y apellidos, responsable de Recursos Humanos.

Correo candidato elegido:

Buenos días, “nombre”:

Hace unas semanas participó en un proceso de selección en nuestra compañía para una oferta de un puesto
de trabajo como administrativo contable.

Una vez realizadas las entrevistas a todos los candidatos para esta oferta de trabajo y analizados los distintos
perfiles profesionales, tengo el placer de comunicarle que ha sido elegido para el puesto.

Las condiciones del contrato, salario y resto de términos son los que le comentamos en la última entrevista.

Rogamos responda a la mayor brevedad para indicarnos si sigue interesado en el puesto y para que su
incorporación pudiera realizarse cuanto antes.

Dándole la enhorabuena por haber sido elegido para este puesto y esperando que acepte, reciba un cordial
saludo,

Nombre y apellidos, responsable de Recursos Humanos.

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