las empresas buscan métodos cada vez más novedosos para aumentar su eficiencia y eficacia.

Muchos de ellos deciden implementar la filosofía Lean Manufacturing porque los beneficios de la
introducción de esta filosofía se aplican no solo al ámbito industrial sino también al financiero y
comercial. Estos cambios pueden aumentar la eficiencia de la producción realizada con pequeñas
inversiones, mejorar la calidad del producto, reducir el inventario y el consumo de material. Esta
filosofía puede acortar el tiempo de entrega y la calidad del producto, lo que conduce a una mayor
satisfacción del cliente y mejora la competitividad de las empresas. Una de las herramientas de la
fabricación ajustada es el método de intercambio de troquel en un minuto (SMED). La
implementación de este método reduce el tiempo de cambio de máquinas, lo cual es un
desperdicio. Este método permite implementar un flujo continuo de producto sin largos tiempos
de espera y, lo más importante, sin pérdida de rendimiento. En este trabajo se presentan los
resultados de la implementación del método SMED en varios puestos de trabajo de producción
diferentes. Los stands seleccionados se diferencian por su tipo (convencional, semiautomático,
automático) y su papel en un proceso de producción (cuellos de botella, proceso de apoyo). El
trabajo, mediante evaluación indicativa, evalúa la capacidad de incrementar la eficiencia de las
máquinas para los puestos de trabajo de producción analizados. El trabajo indica los efectos que
una empresa puede esperar después de haber decidido implementar el método SMED para las
áreas de producción que forman parte de los procesos principales o de apoyo.

INTRODUCCIÓN

Una situación difícil de muchas empresas las obliga a buscar nuevas formas de mejorar su
eficiencia y eficacia. Recientemente, muchas empresas han decidido implementar las
herramientas y métodos de Lean Manufacturing. La manufactura esbelta es una filosofía basada
en la economía eficiente en el uso de recursos. Muestra lo importante que es eliminar los residuos
que aparecen en un proceso de producción. Permite eliminar las pérdidas que ocurren con mayor
frecuencia en un proceso de producción, p. Ej. reequipamiento largo, sobreproducción, fallas,
inventario, chatarra, movimiento y transporte innecesarios.

La eliminación de residuos se realiza con herramientas como 5S, TPM, SMED, VSM [1, 2] y muchas
otras. En este trabajo se presenta la posibilidad de mejorar el cambio de máquina mediante el
método SMED (Single Minute Exchange of Die). El objetivo del estudio fue determinar qué efectos
podría esperar la empresa después de la implementación del SMED en varios stands de trabajo de
producción

Los stands seleccionados se diferencian en su tipo (convencional, semiautomático, automático) y

en su papel en un proceso de producción (cuellos de botella, proceso de apoyo). El trabajo,
mediante evaluación indicativa, evalúa la capacidad de incrementar la eficiencia de las máquinas
para los puestos de trabajo de producción analizados. El trabajo indica los efectos que una
empresa puede esperar después de haber decidido implementar el método SMED para las áreas
de producción que forman parte de los procesos principales o de apoyo.

En el siglo pasado, las fábricas de Toyota notaron la necesidad de cambios rápidos. Fue el
resultado del sistema de producción de Toyota usado, lo que indica la necesidad de eliminar el
exceso de producción y minimizar el inventario. Para lograrlo, era fundamental transformar el
sistema de producción de la producción en masa a la producción en pequeñas series. Los cambios
largos fueron un obstáculo evidente en la producción de series cortas. Además, cada cambio es
ciertamente solo un desperdicio porque no agrega ningún valor. El tiempo que se consume para
un cambio podría consumirse en producción [3]. Mejorar los cambios debería ser uno de los
mejores procesos de fabricación.

prácticas [4]. El desarrollo de SMED fue una consecuencia natural de la necesidad de cambios
breves. Shigeo Shingo es el autor del método. Según Shigeo Shingo, SMED como técnica nació en
1969 cuando lo utilizó por primera vez para acortar el tiempo de cambio de una prensa en una de
las plantas de Toyota: Honsha. Sin embargo, en 1950 en Toyo Kogyo (Mazda), Shigeo Shingo
descubrió que las actividades realizadas en un proceso de cambio consisten en operaciones
internas y externas. En 1957, utilizó esta observación en el astillero de Mitsubishi Heavy Industry
en Hiroshima.

Animó a realizar actividades externas antes de comenzar el cambio real. Resultó en un aumento
de la productividad del 40% y en acortar el tiempo de construcción de un barco de 4 meses a 2
meses [5] Cuando se considera la reducción de costos, por ejemplo en el trabajo [6], después de la
implementación de SMED los autores lograron el reducción de costos equivalente al 2% del
volumen de ventas de la empresa. Hoy en día, el método SMED es uno de los métodos utilizados
en los sistemas de manufactura esbelta [7]. Las empresas intentan reducir el tiempo de transición,
por ejemplo, mediante una actividad de mantenimiento centrada [8]. Sin embargo, durante
muchos años este método también se ha utilizado con eficacia en muchas empresas. Los casos se
pueden encontrar en la literatura. En el documento [9] se presentan los resultados de la
disminución del tiempo de transición en varias empresas.

Los autores también muestran las áreas en las que el tiempo de cambio es importante para la
planificación del proceso. Se pueden observar muchos casos del uso de este método, p. en la
industria farmacéutica [10], en el cambio de formato de las máquinas de fundición [11], en el área
metalúrgica [12], en el cambio de reducción de una prensa [13], en la empresa de cartón [14] así
como para desarrollar un flujo continuo de piezas estampadas en la línea de montaje de
desconectadores de CA en una planta eléctrica [15]. Además, en el artículo [16] se presentan las
instrucciones para un buen diseño de equipos. Algunos autores también propusieron utilizar
sistemas informáticos. En los artículos [17, 18], los investigadores proponen combinar el análisis
MTM y SMED para mejorar los documentos estándar en MTM-UAS. Además, el documento [19]
propuso utilizar el sistema de información computarizado en la implementación de procesos del
método SMED. También es posible reducir el tiempo de cambio.

utilizando un sistema de planificación adecuado [20, 21]. Una empresa puede ser más eficaz y
flexible cuando el tiempo de transición es más corto [22]. Resumiendo los resultados de la revisión
de la literatura, el método SMED es bien conocido en la fabricación [23]. La dificultad es que las
empresas a menudo no son conscientes de los efectos que se esperan después de implementar
este método en diferentes puestos de trabajo. En particular, considera las empresas que acaban
de conocer este método. Muchos de ellos esperan efectos notables inmediatos después de su
implementación. Este trabajo permite evaluar los efectos del método SMED en las condiciones
reales de producción.
LA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MÉTODO SMED

El método SMED es un conjunto de técnicas que se utilizan para reducir el tiempo de preparación
y acabado con el fin de realizar el intercambio de equipos tecnológicos o establecer una línea de
producción en menos de 10 minutos. El autor del método, Shingeo Shingo, era un ingeniero
japonés que se especializaba en las mejoras del proceso de fabricación [5]. El método SMED se
implementa en cuatro pasos:

- Paso 0 - Falta de diferenciación entre preparación interna y externa (curso de reequipamiento de

matrículas).

- Paso 1 - La división del cambio en actividades externas (realizadas cuando la máquina está en
movimiento), actividades internas realizadas solo cuando las máquinas tecnológicas están
paradas) y actividades innecesarias (operaciones ejecutadas incorrectamente durante el cambio).

- Paso 2 - Eliminación de operaciones innecesarias y transformación de operaciones internas en

externas.

- Paso 3 - Optimización de las operaciones preparatorias mediante nuevas soluciones de diseño

para facilitar la determinación e instalación de mangos y máquinas herramienta [24].

Una formación teórica precede a la introducción del método SMED, durante la cual los
trabajadores se familiarizan con los supuestos del método y sus pasos. La ventaja de la formación
es la provisión de ejemplos de tales soluciones, por ejemplo, en forma de imágenes.

LA SELECCIÓN DE LOS TRABAJOS SIGNIFICA EL ANÁLISIS Y SUS CARACTERÍSTICAS

Para el análisis, se seleccionaron cinco puestos de trabajo de las empresas polacas del Voivodato
de Podkarpackie (provincia de Podkarpackie). Tres de ellos son grandes empresas, dos son
pequeñas empresas. Se trata de empresas de diferentes sectores: industria del mueble,
producción de tornillos, fabricación de repuestos para aviones y automóviles y electrodomésticos
para el hogar. Para el análisis se seleccionaron cinco puestos de trabajo de producción. En el
proceso de selección se utilizaron los siguientes criterios: su papel en un proceso de producción
(cuellos de botella (B), proceso de apoyo (SP)) y diferencia de tipo (convencional (C),
semiautomático (SA), automático (A) ). Los cambios se analizaron en los siguientes puestos de
trabajo: Torno de corte de tornillo, fresadora CNC, laminador, extrusora de pistón, máquina de
moldeo por inyección. Pestaña. 1 muestra los stands de obra de acuerdo con los criterios de
selección. Para el análisis se utilizaron los datos obtenidos durante el estudio, así como los datos
de los trabajos [25-29]. Para cada puesto de trabajo, el tipo de cambio fue seleccionado. La
selección del proceso se basó en una matriz de cambio. A la hora de elegir el proceso analizado se
aplicaron dos criterios: un número de cambios durante un mes y el momento del cambio.
Para cada puesto de trabajo, se seleccionó el tipo de cambio. La selección del proceso se basó en
una matriz de cambio. En la elección del proceso analizado se aplicaron dos criterios: un número
de cambios durante un mes y el momento del cambio. El cambio elegido para el análisis se basó en
la matriz desarrollada de los cambios que ocurrieron con mayor frecuencia o que tuvieron la
mayor duración.

El ejemplo de una matriz de cambios se muestra en la Tabla 2. Para proteger los datos de la
empresa, los cambios se marcan con las letras: C1, C2, C3 y C4. En este caso, se analizó el paso de
C2 a C1: la tasa de cambios (20 por mes) y su duración (15 minutos). El cambio estimado es de 300
minutos al mes.

EL ANÁLISIS DE UN ESTADO ACTUAL - PROPUESTAS DE MEJORAS

La metodología de implementación del método SMED para todos los rodales analizados fue la
misma. Antes de utilizar el método SMED se realizaron capacitaciones para líderes y gerentes del
área. Un empleado que trabajaba en el stand conoció los principios y acciones del método SMED
que se utilizaría. Era importante explicarle al empleado que debía realizar todos los pasos a su
ritmo habitual. Cada uno de estos pasos se grabó con una cámara de video. Para llevar a cabo un
análisis exhaustivo por parte del equipo designado, se desarrollaron gráficos de control SMED,
gráficos de cuerdas del movimiento de un empleado a través de la sala, así como los formularios
que registran cada una de las actividades realizadas por el operador con respecto a la duración
exacta. Las operaciones realizadas se dividieron en internas, externas o innecesarias. Después de
la grabación, cada cambio se analizó en detalle. En el análisis, se recopilaron los siguientes datos:
la duración total de las operaciones realizadas, la duración de las acciones externas, la duración de
las acciones internas, una serie de operaciones internas, una serie de operaciones externas, una
serie de movimientos del operador durante el cambio.

El tiempo más largo del cambio se registró en el stand 1 y el más corto en el stand de trabajo 2.
Este hecho se debe a la especificidad del trabajo en estas máquinas. Un torno es una máquina
herramienta convencional y una fresadora CNC es una máquina herramienta automática. En esta
relación se puede ver una cierta regularidad. Ciertamente, esto requiere una investigación
dedicada, que tenga en cuenta la diversidad de las operaciones realizadas. El mayor número de
acciones externas se registró en el stand de trabajo 4. El stand de trabajo 3 no realizaron ninguna
actividad externa. Este hecho puede indicar la especificidad de la máquina herramienta CNC, ya
que también puede ser un signo de un proceso de producción bien organizado. Algo menos
porque 45 operaciones internas fueron realizadas por un operador en el puesto de trabajo 3. El
menor número de movimientos fue realizado por un operador en el stand 4. El mayor número de
movimientos fue realizado por un operador en el stand 5.

El análisis de los tiempos de cambio y el número de actividades muestra diferentes posiciones de

partida para el método SMED. Las empresas que quieran implementar este método tienen mucha
responsabilidad en la preparación integral para la implementación. Cada implementación del
método SMED puede mostrar una diferencia específica.

Además, el análisis de cambios permitió identificar el número de no conformidades. Pestaña. 4

muestra el listado de ejemplos de no conformidades identificadas en los stands de obra analizados
así como las propuestas de acciones de mejora.
El número de mejoras propuestas para los diferentes puestos de trabajo se muestra en la Tab. 5.
Se sugirieron la mayoría de las mejoras para el puesto de trabajo número 5.

5 EL ANÁLISIS DEL CAMBIO TRAS LA IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS

Después de la implementación de las acciones propuestas, el mismo equipo realizó un

análisis exhaustivo del cambio. Se utilizaron las listas de verificación SMED, el diagrama espagueti
de los movimientos del operador por la sala y los formularios de registro de cada una de las
actividades realizadas por un operador con su duración. Una vez más, cada cambio se analizó en
detalle. En este análisis se recogieron los siguientes datos: la duración total de las operaciones
realizadas, la duración de las acciones externas, la duración de las acciones internas, una serie de
operaciones internas, una serie de operaciones externas, una serie de movimientos del operador
durante el cambio. Los datos detallados de todos los rodales analizados se muestran en la Tab. 5.

Después de la implementación del método SMED se identificó la mayor duración en el

puesto de trabajo 1 y la más corta en el puesto de trabajo 3. Como en el caso antes de la
implementación del método SMED, el tiempo de cambio más largo fue para una máquina
convencional (1). El mayor número de actividades externas se identificó en el stand de trabajo 5.
Como se puede observar, la implementación del método SMED incrementó el número de
actividades externas en el stand de trabajo 5. Es 4,5 veces más de actividades externas. En este
caso, podemos ver que se desperdició un alto potencial en esta máquina. El mayor numero

de operaciones internas se realizó en el puesto de trabajo 3. Es interesante que en la

máquina herramienta convencional (1) el número de actividades externas e internas (como
resultado de la implementación del método SMED) no ha cambiado. El mayor número de
movimientos del operador se realizó en el stand 5. La mayor parte del tiempo se ahorró en el
stand de trabajo 5 donde se propusieron muchas mejoras.

6 LA EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LAS ACCIONES IMPLEMENTADAS

La aplicación de algunas soluciones sencillas y no muy caras produjo beneficios tangibles.

Las mejoras implementadas permitieron reducir el tiempo de cambio en todos los puestos de
trabajo. Además de evaluar la efectividad de las mejoras, se utilizaron los siguientes indicadores
que evalúan la efectividad del SMED:
 El indicador ERS determina la efectividad de reducir el desperdicio que resulta de la
implementación de actividades redundantes,

El indicador EPZ indica la eficiencia de la conversión de operaciones,

Indicador EUT de la eficiencia de determinar mejoras técnicas,

El indicador CESMED muestra la eficiencia total de la implementación del método SMED.

Para determinar estos indicadores se utilizaron las siguientes fórmulas [28]:

Donde: Tw - es la duración de las acciones internas, Tz - es la duración de las acciones

externas, Tut - es el ahorro de tiempo relacionado con la implementación de mejoras, Tzb - es la
duración de las acciones innecesarias.

El valor del índice CESMED muestra el porcentaje de reducción de los tiempos de cambio.
Los indicadores definidos nos permiten evaluar la efectividad del método SMED como herramienta
para acortar el tiempo de cambio de máquina. También ayudan a evaluar la eficiencia de etapas
tecnológicas particulares de este método. Los valores grandes de los indicadores definidos EPZ y
EUT identifican las áreas del EUT (las etapas del método SMED) en las que es necesario buscar
soluciones adicionales para mejorar el proceso de cambio. Pestaña. 6 muestra los valores de estos
indicadores para puestos de trabajo particulares. Además, la tabla muestra el nivel de aumento de
rendimiento de los puestos de trabajo y el valor de los ahorros estimados por año.
 El valor más alto del indicador ERS es la efectividad de la reducción de pérdidas y que
resulta de la implementación de actividades innecesarias. Está en el puesto de trabajo 4. La tasa
de eficiencia de conversión (EPZ) tiene el valor más alto para una estación de máquina
convencional (1).

Las mejoras técnicas más efectivas se observaron en el stand de obra 2. Para este stand de
obra el ratio EUT es de 0,41, lo que significa que el ahorro del tiempo de cambio como
consecuencia de las mejoras técnicas fue del 59%. Es un resultado muy interesante que revela
nuevas posibilidades de implementar el método SMED. El mayor efecto de la implementación del
método SMED se observó para el puesto de trabajo 2. El índice CESMED es de 0.34, lo que significa
que el tiempo de cambio se redujo en un 64%.

La reducción del tiempo de cambio menos efectiva tuvo lugar para el stand 1 con un valor
de índice CESMED de 0,83. Además, con el fin de confirmar la eficiencia esperada de los cambios,
se ejecutó la simulación de costos y cambios de desempeño de un puesto de trabajo. Esta
simulación fue diseñada para mostrar cómo cambiar el puesto de trabajo de la actuación analizada
en un mes. Pestaña. 7 presenta el costo de cambio de simulación de muestra para una fresadora
CNC.

La eficiencia de producción, debido a la implementación de SMED, se incrementó en un

32,4%. La simulación de ahorro de costes muestra la cantidad de dinero ahorrada gracias a la
implementación de este método.

La cantidad estimada por mes es 4800 PLN. El dinero ahorrado de esta manera se puede
gastar en la formación de los trabajadores, inversiones que mejoran la calidad de los productos
fabricados, así como en las máquinas y equipos modernos. Pestaña. 8 muestra los valores medios
del indicador con la cuenta del rol y tipo de puesto de trabajo analizado.

Los mejores resultados se obtuvieron en los puestos de trabajo de los procesos de

soporte. El valor medio del indicador CESMED fue de 0,46, y para los soportes automáticos
CESMED

fue 0,34. El mayor aumento promedio de rendimiento se observó para los soportes (el
promedio del 37,2%) y para los soportes semiautomáticos fue del 28,5% en promedio. El menor
aumento de rendimiento se observó en los stands convencionales. A pesar del menor aumento de
rendimiento para los stands convencionales, se lograron los mayores ahorros de costos para estos
stands.
 7 INDICADOR GENERALIZADO DE CALIDAD DE CAMBIO

El cálculo de los indicadores permite estimar un cambio de manera relevante y, al mismo

tiempo, enfatizar un criterio elegido. Es más conveniente utilizar un indicador general para
comparar la eficiencia de cambio. Estos indicadores generalizados de la calidad del cambio (de
satisfacción de las expectativas) son los siguientes: CESMED y la simulación de ahorro de costes de
cambio en 1 año. Sin embargo, son dos indicadores separados. Para formar un indicador, se puede
crear basándose en esos dos. Este indicador podría expresar una evaluación generalizada de un
cambio y etiquetarse como W. Podría basarse en la simulación del ahorro de costes de cambio en
1 año y la eficiencia SMED (CESMED). Este indicador podría usarse para comparar la calidad de las
configuraciones tanto en una empresa como en las realizadas en diferentes máquinas en
diferentes empresas.

El análisis comparativo de los cambios realizado hasta ahora podría ser un buen ejemplo
para proporcionar un indicador de una evaluación generalizada del cambio. Para el cálculo de este
indicador se aplicó la metodología empleada en el análisis precio-calidad (PQA) descrito en la
literatura [29]. El cálculo del indicador se reduciría entonces a determinar la eficiencia de cambio E
en primer lugar:

C = Simulación de ahorro de costes de cambio en 1 año (6)

Después de haber calculado los indicadores (5) y (6) para cada uno de los cambios
comparados, se deben calcular otros indicadores basados en la literatura [30]. La metodología del
cálculo es la siguiente:

Cálculo del ahorro de costes de cambio:

Cuanto menor sea el indicador, más favorables serán los efectos del cambio trasladado.
 Cálculo de ahorros relativos:

Donde: P es el ahorro ad hoc para el caso, Pa es el ahorro más alto para el PQA, Pi es el
ahorro más bajo para el PQA.

Cálculo del indicador de ahorro de costes y proporcionalidad de efectos:

Donde: P es el ahorro relativo, E 'es la eficiencia expresada en decimal.

Cálculo de la función de toma de decisiones

Cálculo del indicador de ahorro relativo:

Donde: cpa es el indicador más alto de eficiencia de ahorro en el PQA, cpi es el indicador
más bajo de eficiencia de ahorro en PQA, cp es el indicador de eficiencia de ahorro para el cambio
analizado,

Cálculo del indicador de resolución para preferencias técnicas:

El indicador de resolución de las preferencias económicas:

 Cálculo del indicador promediado de la resolución de la toma de decisiones:

Cuanto más alto sea el indicador W, el cambio fue más favorable.

Los resultados del cálculo comparativo de los cambios mejoraron con el método SMED y
se presentan en la Tab. 6 se muestran en la Tab. 9.

El indicador W muestra que en la comparación de los cinco cambios analizados, el mejor

cambio es el realizado en la extrusora de ariete (4).

CONCLUSIÓN

En el mundo cambiante de hoy, las empresas están introduciendo cambios en su propia

organización, lo que les permite responder a la demanda del cliente en el menor tiempo posible.
La flexibilidad del proceso de fabricación aumenta mediante el uso de métodos de organización y
gestión de la producción. Una herramienta fundamental para aumentar la flexibilidad de la
producción es acortar la duración del cambio. Uno de los métodos más efectivos para acortar los
cambios es SMED: intercambio de troquel en un minuto. El estudio analiza de manera comparable
la implementación del método SMED en los stands de trabajo seleccionados. La implementación
de SMED para el stand analizado eliminó actividades innecesarias. Simultáneamente, se
incrementaron la flexibilidad de producción y el rendimiento de la máquina. Gracias al análisis
exhaustivo de los resultados presentados, se pueden observar efectos significativos para rodales
particulares. El análisis de indicadores y la simulación de ahorro de costos mostraron los
resultados alcanzados.

Se observó un resultado interesante del indicador de la efectividad total de la

implementación del SMED en el caso de una máquina herramienta convencional (torno) (1). El
número de actividades internas antes de la implementación del SMED fue el mayor entre los
puestos de trabajo analizados. Sin embargo, la implementación de SMED resultó en una reducción
significativa en el número de estas actividades. Resultó que ahora son los menos entre los mismos
puestos de trabajo después de la implementación de SMED. El mayor efecto de la implementación
del método SMED se notó en el puesto de trabajo de la máquina herramienta CNC (2), donde el
valor del índice CESMED es 0.34. Eso significa que el tiempo de cambio se redujo en un 64%. Lo
que es interesante, la mayor eficiencia de las mejoras técnicas también se notó en esta máquina.
Para evaluar la eficiencia de la implementación del método SMED, se puede utilizar el análisis de
precio y calidad. En este caso, la comparación de implementaciones en diferentes máquinas
demostró que para una empresa hipotética que esté considerando la implementación de métodos
SMED en estos stands de trabajo, lo mejor sería implementarlos en la máquina 4. Obviamente, los
resultados obtenidos son el resultado de adoptar un estudio de caso destinado a inspirar a los
implementadores a utilizar hábilmente el método SMED. Los resultados reales requieren una
investigación dedicada, que tenga en cuenta la diversidad de operaciones realizadas.

Este trabajo presenta al SMED como una herramienta muy flexible y muestra qué efectos
se pueden esperar al implementarlo en diferentes stands. Este método se puede utilizar para
todos los stands, independientemente de su finalidad en un proceso de producción o de su tipo.
Sin embargo, es importante estar preparado adecuadamente para la implementación de este
método, es decir, recopilar datos detallados, ejecutar análisis con precisión e identificar
hábilmente las acciones de mejora. Cabe señalar que el efecto final depende en gran medida de la
cooperación y el compromiso de todos los empleados, desde un operador hasta el nivel medio y la
alta dirección. El resultado puede compararse con otros cambios. El indicador (W) propuesto en
este trabajo, y basado en la eficiencia de cambio (E) y el ahorro de costos esperado (C), puede ser
un indicador generalizado de comparación. Debido a este indicador, se pueden comparar de
manera medible y objetiva los cambios realizados.