APLICACIÓN DE FILOSOFÍA SMED EN FUNCIÓN DE LOS NIVELES

ESTRATEGICOS DE LA PRODUCCIÓN
Franco, I; Gonzales, M.C; Grajales, J.D; López, H.J
Manizales, Caldas Colombia/20 de abril de 2021

RESUMEN
Las industrias propenden por una mejora de su productividad, pues el mercado cada vez es
más competitivo e industrializado. Razón por la cual, el objetivo de este artículo es la
descripción de una de las herramientas del “lean manufacturing”, como lo es SMED, la cual
contribuye a lograr estos objetivos dentro de la industria, ofreciendo la posibilidad de acortar
los tiempos de cambio de partida o preparación, y reduciendo el tiempo mediante la
transferencia de las actividades internas en actividades externas, eliminando aquellas
actividades que infieren en el consumo de algún recurso, que no aportan valor al producto o
servicio generado, aumentando así el rendimiento final y la disminución de desperdicios. En
este artículo se presenta el origen histórico de esta herramienta, se presentan las etapas de
implementación para un proyecto de mejora, y se exponen algunos casos de éxito y aportes
como resultado de la implementación de esta herramienta
PALABRAS CLAVE
Lean manufacturing, SMED, configuración, preparación, producción

ABSTRACT
Industries are aiming for improved productivity, as the market is becoming more competitive
and industrialized. Which is why the objective of this article is to describe one of the "lean
manufacturing" tools, like as SMED, which contributes to get these objectives in the industry,
offering the possibility of shortening the times of change of departure or preparation, and
reducing time by transferring internal activities in external activities , eliminating those
activities that interfere the consumption of any resource, which don´t add value to the product
or service generated, just like that increasing the final performance and the reduction of
waste. This article presents the historical origin of this tool, presents the implementation
stages for a improvement project, and sets out some success stories and contributions as a
result of the implementation of this.
KEYWORDS
Lean manufacturing, SMED, configuration, preparation, production
 INTRODUCCIÓN

Son muchos los nombres con los que solemos conocer el lean manufacturing, entre ellos
manufactura esbelta, manufactura ágil o de clase mundial. Este sistema de producción
gestado principalmente en Toyota y por el cual, los grandiosos resultados obtenidos lo
catalogan como una de las filosofías de producción más exitosas y conocidas en todo el
mundo a través de la historia.
López, B. S. (2020) Fundamentados en la premisa de que “Todo puede hacerse mejor” y
conociendo el lean manufacturing como un proceso continuo y sistemático de identificación
y eliminación de actividades que no agregan valor en proceso, pero si implican costo y
esfuerzo, entendemos que la búsqueda continua de oportunidades de mejora es el fin óptimo
por el que una empresa debe preocuparse en cada una de sus concepciones.
En esta ocasión SMED (Single Minute Exchange Die) se tomará los renglones de este escrito,
evidenciando como esta, es una de las técnicas más exitosas en la reducción de tiempos en la
preparación.
López, B. S. (2020) Pretende que una reducción de los tiempos de preparación favorezca las
operaciones a la hora de trabajar con lotes más reducidos. Se pensaba que la solución que
busca mitigar el impacto generado por los tiempos de alistamiento era trabajar con lotes de
producción más grandes, pero afectando la flexibilidad del proceso en torno a cambios o
variedad, pero SMED explica la razón mediante la cual, como consecuencia, se visualiza una
mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en proceso.

APLICABILIDAD DE METODOLOGÍA SMED ORIENTADA A LOS

OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN

Domínguez Machuca et al. (1995) plantean una aproximación conceptual precisa a la

programación y control de la producción, a través del enfoque jerárquico de planificación de
la producción. Siguiendo este enfoque cada nivel tiene sus objetivos, tomando como base
que cada uno tenga en cuenta el nivel superior, de las cuales dependen, y de las de nivel
inferior, a las que restringen.
En la Figura 1. se describe, como este enfoque representa, y permite llevar a cabo una relación
entre los objetivos de los niveles estratégico, táctico y operativo; mediante el cual se logrará
la gestión de la producción tal como se mencionó a nivel de dependencia y restricciones.
 Figura 1. Estructura de un sistema jerárquico de planificación y control de la producción

Fuente. Basada en el análisis de Becerra, F. , Giraldo, J.A (2008:98) Gestión de la producción: Una
aproximación conceptual

En la aplicación desde esta perspectiva y siguiendo la importancia del entender los diferentes
sistemas de producción, podemos concebir entonces, afirmado por Domínguez Machuca et
al. (1995; 5-7) que: “Las características propias de cada sistema productivo no deben alterar
el enfoque jerárquico de planificación de la producción a nivel estratégico y táctico” razón
por la cual podemos entonces comprender que principalmente, las diferencias fundamentales
aparecerán en el nivel de planificación operativa (preparación de componentes). De esta
afirmación se desprende entonces, que si bien no hay modelos, técnicas y/o procedimientos
generalizados, existen modelos de gestión, metodologías o filosofías apropiados con
importante aplicación en ciertos contextos y configuraciones productivas, por ejemplo para
sistemas de flujo lineal que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios, suelen
emplearse las técnicas Justo a Tiempo (JIT), las cuales deben distinguirse del sistema de
producción JIT.
Ibarra Mirón. (s/f) Las técnicas denominadas JIT incluyen el control estadístico de la calidad,
enfoque de la producción mediante “arrastre” (KANBAN), entre otros muchos, pero
enfocados en esta ocasión, en la reducción de los tiempos de cambios de útiles (SMED).
Comprendiendo la variedad de los sistemas productivos, con base en los objetivos y métodos
de trabajo que se presentan, es de precisar que el enfoque Justo a tiempo (JIT) nace como
resultado de un nuevo enfoque de gestión de la producción denominado “lean
manufacturing” el cual toma como referencia la producción con mínimo desperdicio, en pro
de la eliminación de aquellas actividades que restan valor, y la eliminación de consumos
innecesarios.
Domínguez Machuca et al. (1995) Razón de lo anterior se analiza como la disminución de
los tiempos de preparación, a través del sistema SMED, se convierte en una ficha
transcendental para disminuir el tamaño de los lotes, y con ello, los tiempos de fabricación.
En la lucha contra el “despilfarro”, esta filosofía ataca cualquier elemento del plazo de
fabricación que no sea necesario estrictamente.

ORIGEN HISTORICO

Ulutas, B. (2011) SMED tuvo su origen en Japón y fue desarrollado por Shigeo Shingo en la
década de 1950. Esta herramienta fue creada para dar solución al problema que se tenía en la
fabricación de lotes más pequeños, los cuales eran imprescindibles en función de acomodarse
a la necesidad de los clientes así como para la diversificación, estandarización y
simplificación de las operaciones.
Calderón, K. (2016) Lo que desató el desarrollo de esta herramienta fue la participación de
Shigeo Shingo en el programa de mejora en la planta de Mazda, ubicada en la ciudad de
Hiroshima, al encontrarse un cuello de botella, ocasionado por las prensas de moldeo de
carrocerías de 350, 750 y 800 toneladas que no estaban funcionando a plena capacidad.
Gonzáles Gómez, E. (2020) Debido a lo que había observado, Shigeo Shingo se propuso al
análisis del problema, aun cuando el gerente de la compañía consideraba la solución como la
compra de más maquinaria.
Cuando estaba en el análisis del problema para dar una solución pudo identificar como un
operario en el cambio de troquel no pudo encontrar uno de los pernos, y después de un tiempo
regreso con uno; ante este hecho Shigeo inmediatamente indagó la procedencia de este,
donde el trabajador afirma haberlo conseguido de otra máquina. Adicional a este suceso
Shingo observó como el operario modifica el cerrojo para encajar este nuevo perno, y debido
a este análisis llego a la conclusión de que existen dos tipos diferentes de operaciones de
configuración.
• Configuración Interna (IED): Se basa en la realización de actividades cuando la
máquina no se encuentre en funcionamiento.
• Configuración Externa (OED): Se basa en la realización de actividades cuando la
maquina se encuentre en uso.
Portland, O. (1985) Shigeo Shingo determinó la implementación de una configuración
externa donde se tuvieran todos los pernos necesarios a la mano del operario y clasificados
en cajas; tras esta implementación el resultado fue el aumento en un 50% de la eficiencia, así
como la eliminación del cuello de botella.
Calderón , K. (2016) Esta metodología también fue implementada para una prensa de 1000
toneladas en Toyota Motor Company, que requería de 4 horas para el cambio de ajuste, y
siguiendo el estudio de Shingo, redujeron el tiempo a 90 minutos en 6 meses, sin embargo
para la administración el tiempo debía ser reducido a menos de 3 minutos, por lo que Shigeo
Shingo convirtió los ajustes internos en ajustes externos, y así a un lapso de 3 meses, redujo
el tiempo a tres minutos.

IMPLEMENTACIÓN

La metodología SMED se basa en 4 conceptos principales, desarrollados en 4 etapas para

examinar las operaciones de configuración y reducir su tiempo total, estos son: Identificar
tareas externas e internas, transformar tareas internas en externas si es posible, simplificar
tareas internas restantes y optimizar los resultados.
Shigeo Shingo propone en su libro “A Revolution in Manufacturing: The SMED System” las
siguientes 4 fases para la implementación de esta herramienta

Fase Preliminar:
Antes de iniciar la implementación de cualquier herramienta se debe comenzar por analizar
detalladamente el proceso de producción, recopilar datos y documentar el estado actual.
Shingo recomienda algunas estrategias de acercamiento para realizar un análisis preliminar
exitoso, algunas son: Análisis de producción continúo empleando cronómetros y estudio de
trabajo de muestreo.
Shingo, S. (1985) Otras estrategias eficaces, son las entrevistas con los trabajadores.
(Mancilla-Escobar J, 2020) Su perspectiva es importante para entender las condiciones reales
de la actividad y lograr una mayor comprensión del proceso; es importante que se sientan
cómodos para evitar resistencia al cambio, incluso ellos mismos podrían proponer las
soluciones más eficientes.
Eldein, S.A.S et al. (2019) Como ejemplo de definición de la operación, se presenta el
proceso de fabricación de una unidad de soporte técnico de aviones, donde hay 3 tipos de
operaciones de configuración posibles para 3 tipos de matrices, las cuales son usadas para
cortar, doblar y perforar láminas metálicas. La definición del proceso de configuración fue
el siguiente.
 Tabla 1. Ejemplo de hojas de análisis de configuración (fase preliminar)

HOJA DE ANÁLISIS DE CONFIGURACIÓN

Tiempo
Paso Actividades
(min)
Ajustar la matriz para que la parte inferior superior estén
1 0.7
enroscadas.
Buscar las herramientas necesarias para establecer la nueva ruta de
2 2
la matriz.
3 Desmontar los tornillos que fijan el troquel 4
4 Elevar la cabeza de la matriz hasta el punto más alto. 0.8
Solicitar el servicio de la carretilla para que recoja la matriz y
5 18
esperarla.
6 Recolección y traslado al almacenamiento 2
7 Traer el dado para fijar a la matriz. 4
8 Ajustar la trayectoria y bajar la parte superior de la matriz 2
9 Instalar y ajustar la matriz 4
Realizar experimentos prácticos, y revisar la conformidad de los
10 8
productos con las especificaciones
TOTAL 455
Fuente. Tomado de: Waste reduction by linear programing optimizing (ELDEIN SAS, 2019)

Según la tabla 1. el análisis del procedimiento de configuración establece la lista de 10 pasos

consecutivos necesarios para el cambio de matriz, realizados en un total de 45,5 segundos.

Fase 1. Identificar tareas de configuración internas y externas:

Eldein, S.A.S et al. (2019) Este es el paso más importante en la implementación del SMED.
debemos entender que el tiempo de configuración interna puede estar generando desperdicio
de recursos, por eso es importante identificarlo correctamente para reducirlo. Se debe tener
en cuenta que algunas actividades internas deben permanecer como tal para la seguridad del
trabajador, ya que en algunos casos si se realizan mientras la máquina está en funcionamiento
pueden ser riesgosas.
Para el ejemplo anterior, se identifican las actividades de configuración interna y externa,
basada en la hoja de análisis de configuración
Tabla 2. Identificación de actividades de las diferentes configuraciones

IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE CONFIGURACIÓN

Tipo de
Paso Elemento de la configuración
actividad
Ajustar la matriz para que la parte inferior superior estén
1 Interna
enroscadas.
 Buscar las herramientas necesarias para establecer la nueva
2 Externa
ruta de la matriz.
3 Desmontar los tornillos que fijan el troquel Interna
4 Elevar la cabeza de la matriz hasta el punto más alto. Interna
Solicitar el servicio de la carretilla para que recoja la matriz y
5 Externa
esperarla.
6 Recolección y traslado al almacenamiento Interna
7 Traer el dado para fijar a la matriz. Interna
8 Ajustar la trayectoria y bajar la parte superior de la matriz Interna
9 Instalar y ajustar la matriz Interna
Realizar experimentos prácticos, y revisar la conformidad de
10 Interna
los productos con las especificaciones
Fuente. Elaboración propia, tomando como referencia (ELDEIN SAS, 2019)

Para lograr transformar actividades internas en externas, se prestó especial atención a las
actividades relacionadas con manipulación de material, búsqueda de información, limpieza
y ajustes.
Shingo, S. (1985) Para esto, Shigeo propone las siguientes técnicas:
• Hacer una lista de verificación con los pasos de la operación de configuración y
verificar que todo esté en correcto funcionamiento para evitar errores.
• Comprobar el funcionamiento los elementos involucrados en la operación para evitar
correcciones durante las actividades internas.
• Operaciones de transporte de piezas deben realizarse como actividades externas.
Para ver el impacto que tiene el separar actividades internas de externas, restamos al tiempo
total de configuración inicial el tiempo de las actividades externas, para el caso analizado el
resultado es el siguiente:
Tabla 3. Nueva hoja de análisis de configuración

HOJA DE ANÁLISIS DE CONFIGURACIÓN

Tiempo actual (min)
Actividades
Internas Externas
Ajustar la matriz para que la parte inferior superior
1 0.7
estén enroscadas.
Buscar las herramientas necesarias para establecer la
2 2
nueva ruta de la matriz.
3 Desmontar los tornillos que fijan el troquel 4
4 Elevar la cabeza de la matriz hasta el punto más alto. 0.8
Solicitar el servicio de la carretilla para que recoja la
5 18
matriz y esperarla.
6 Recolección y traslado al almacenamiento 2
 7 Traer el dado para fijar a la matriz. 4
Ajustar la trayectoria y bajar la parte superior de la
8 2
matriz
9 Instalar y ajustar la matriz 4
Realizar experimentos prácticos, y revisar la
10 conformidad de los productos con las 8
especificaciones
Tiempo total 25,5 20
Fuente. Tomado de: Waste reduction by linear programing optimizing (ELDEIN SAS, 2019))

Eldein, S.A.S et al. (2019) En este caso, el 70% de los pasos son actividades configuración
interna, relacionadas con la seguridad de los operarios, al ser de alto riesgo si se realizan con
la máquina está encendida. De todas formas, si se implementan los cambios necesarios en el
proceso, se puede reducir el tiempo de configuración total de 45,5 segundos a 25,5 segundos.

Fase 2. Convertir las actividades de configuración interna en externas:

Shingo, S. (1985) Esta fase se compone de 2 principios fundamentales.
1. Reexaminar las operaciones para identificar tareas que se están asumiendo
erróneamente como internas
2. Descubrir como convertir las tareas internas en externas

Para reducir el “changeover time” es importante analizar la operación desde diferentes

perspectivas, y obtener alternativas de solución variadas. Se puede incluir a los operarios en
la discusión y trabajar con ellos herramientas de solución de problemas.
Eldein, S.A.S et al. (2019). En la Tabla 2. se puede eliminar la actividad 5 proporcionando
equipos que funcionen solo para la tarea de cambio de matriz, adicionalmente el operario
deberá solicitar el cambio 10 minutos antes de que finalice la operación previa al cambio.
La actividad 2 se soluciona fácilmente con una revisión previa del lugar del trabajo,
verificando que los elementos necesarios estén en su lugar antes de comenzar con las
actividades de configuración interna (Shingo S, 1985) logrando un proceso optimizado.
Shingo, S. (1985) Algunas de las técnicas que propone para lograr transformar las actividades
internas en externas son:

1. Preparación de las condiciones de funcionamiento por adelantado.

2. Estandarización de funciones.
Fase 3. Clarificación de los aspectos de la operación de configuración:

Eldein, S.A.S et al. (2019) Luego de transformar actividades de configuración interna en

externa, se deben optimizar las operaciones, eliminando las actividades innecesarias del
proceso de configuración y realizando mejoras radicales con las restantes.
Shingo, S. (1985). Propone también 3 técnicas principales que pueden mejorar radicalmente
las operaciones de configuración interna:
• Implementación de operaciones paralelas: En operaciones donde se requiera
trabajo en ambos lados de la máquina, es útil usar 2 trabajadores y reducir el tiempo
de traslados, teniendo presente el factor de la seguridad y la comunicación,
estableciendo estrategias para anunciar la culminación de tareas o emplear
mecanismo de enclavamiento el cual no permite la continuación de una tarea hasta
que no se confirme la culminación de la anterior.

• Uso de abrazaderas funcionales: Empleados para mantener objetos en un lugar con

el mínimo esfuerzo, evitando movimientos innecesarios para que el mecanismo
funcione, como los accesorios de una sola vuelta, por ejemplo, “el método de agujero
en forma de pera”. Se pueden usar métodos para proteger un objeto o evitar su
movimiento, como levas, cuñas, pines de golpe y/o mecanismos con magnetismo o
tipo aspiradora.

• Eliminación de ajustes: Los ajustes representan la mayor parte del tiempo de

configuración, por eso deben ser eliminados por completo. Es importante estandarizar
los ajustes numéricos sin pie a la intuición, obteniendo siempre el mismo resultado;
además es importante calibrar los equipos con el método y las herramientas adecuadas
(evitar la calibración visual).

ÉXITO DERIVADO DE LA IMPLEMENTACIÓN

El siguiente caso, tomado de Altamar Guerra, L.M. et al (2019) se basó en el estudio de

condiciones de un para las operaciones de configuración en el cambio de referencias en una
empresa siderúrgica en Colombia, que fábrica conformados de tuberías; se empleó SMED
con el fin de mejorar su productividad, pues los tiempos de configuración de la máquina son
altos y generan tiempos de espera excesivos.

Paso 1: Análisis de la operación de preparación

La operación analizada cuenta con 15 pasos que deben ser ajustados dependiendo de la
referencia que se esté procesando (3 referencias). En cada operación de configuración están
involucrados los mismos elementos, pero varía la cantidad de elementos a modificar. Se
determinó el tiempo de cambio especifico de cada uno de los elementos y cada escenario
presentó los siguientes tiempos de preparación:

• Cuadrado/rectangular: 35 horas
• Redondo/Redondo: 48 horas
• Redondo/Cuadrado: 83 horas

Paso 2: Clasificación de actividades y oportunidades de mejora

Se realizó la clasificación de las actividades de configuración entre internas y externas y se

propusieron oportunidades de mejora para cada una, de igual forma se calculó el tiempo de
configuración actual y el tiempo de configuración transformando actividades internas en
actividades externas, obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 4. Comparación de tiempos reales y SMED (propuestos)

Comparación de tiempos actuales y esperados

Tiempo real Tiempo SMED
Categorización de actividades
(min) (min)
Dados de eje superior 137 121
Separadores de eje superior 71 35
Rodillos Squeeze roller (SR) 118 106
Rodillo de soldadura 103 91
Actividades establecidas Paso 1 y
160 111
Paso 2
Cambio cortador sobre la marcha 219 163
Fuente: Elaboración propia basado en: “Implementation of the Single Minute Exchange of Die (SMED)
Principles for the Improvement of the Productivity in a Steel Company in Colombia”

Paso 3: Diseño de estrategias

La propuesta de cambio presentada por los autores evidencia una serie de estrategias que
ayudarían a agilizar y facilitar las operaciones de cambio, para ello se propone:
• Cambios de elementos como orejas de elevación y cascos de izado.
• Automatización de herramientas, ya que las herramientas manuales influyen en los
tiempos de cambio y son procedimientos tediosos, se puede optar por herramientas
más agiles y con mayor eficiencia, que simplifiquen el trabajo de los operadores,
como taladros eléctricos y un extractor de rodamientos.
 • Adquirir más unidades de las herramientas con alto porcentaje de utilización y muy
poca disponibilidad, como la grúa de consola.
• Empleando técnicas 5´S (Seiton y Seiri)1 Se busca organizar el lugar de trabajo y los
elementos necesarios para el desarrollo de las operaciones según su utilidad y tamaño,
se separan los materiales necesarios e innecesarios y se establecen listas de
verificación para cada cambio, con el fin de tener claridad de las herramientas
necesarias antes de iniciar con las actividades de configuración interna.
• Un software que permita la ejecución rápida de cálculos y evitar el de uso
calculadoras y cálculos mentales durante la configuración.
• Instalación de una estación de cambio rápido para agilizar el proceso de cambio de
los ejes (Operación crítica).

Paso 4: Simulación del proceso

Se realizó la simulación en el software FlexSim y se obtuvo una estimación del tiempo de

configuración, reducido en un 80% aproximadamente.
La actividad más extensa de la configuración (cambio de eje de referencia horizontal a
referencia redonda) que duraba 163 minutos, se logró reducir a 32 minutos gracias a la
implementación de la estación de cambio rápido.
Después de la implementación de la propuesta, se lograron lo siguientes tiempos de
configuración para los 3 casos posibles:

• Referencia cuadrada/rectangular: 8,9 horas (reducción de 75%)

• Referencia redonda/redonda: 18,33 horas (reducción de 62%)
• Referencia cuadrada/redonda: 20 horas (reducción del 76%)

Gracias a la clasificación de actividades en internas y externas, se logra definir que las únicas
actividades internas son las de remplazos, ajuste, ensambles y desmontajes; las demás se
pueden realizar mientras se está produciendo la referencia anterior. En total se logró una
reducción de aproximadamente el 75,90% del tiempo de configuración.

1
López, B. S. (2020) Seiton y Seiri: Principios de la metodología de las 5´S hacen referencia a el orden y
clasificación u organización respectivamente.
 OTROS CASOS

Shingo, S. (1985) Un aporte realizado por Shingo, fue la aplicación de su técnica a “Glory
Industries K.K.”, Inicialmente procesaba maquinaria industrial y piezas de motores de
barcos, posteriormente se expande a otros productos como máquinas contadoras de monedas,
cajeros automáticos, etc. Debido a la variabilidad de los productos, requería alta diversidad
y bajo volumen en la producción, por ello utilizaban el procesamiento en lotes para el proceso
y el montaje, esto generaba altos tiempos de producción y numerosas intervenciones
ocasionando un proceso ineficiente.
Shingo, S. (1985) Para ello, Shingo modificó la disposición del departamento de
procesamiento, variando el orden de las máquinas para reducir tiempos de inspección y
espera, logrando un flujo único dividido en lotes pequeños. Se implementó troqueles QDC y
se introdujeron líneas de transporte para el traslado interno reduciendo el tiempo y
aumentando la productividad.
Shingo, S. (1985) Otro aporte fue el caso de la empresa “Bridgestone Tire Co., L.T.D.A” la
primera en fabricar neumáticos en Japón. Debido a su crecimiento, requirió diferentes ajustes
en sus procesos, implementado la técnica SMED para los cambios del ancho de tambor para
el moldeo de neumáticos. El proceso requiere moldear diferentes tamaños disponiendo de
una sola máquina, cambiando las plantillas y los tambores según el tamaño del neumático.
Con el fin de reducir el tiempo, se solían cambiar después de haberlos preparado en la
configuración externa; pero, debido a la alta diversidad y el bajo volumen, la capacidad era
insuficiente. Ante dicha situación, aplicando SMED se redujo el tiempo de preparación, y los
estudios realizados revelaron que los muelles y las bandas podían proporcionar una fuerza de
sujeción suficiente, eliminando las operaciones de sujeción y aflojamiento, disminuyendo el
tiempo de preparación.

APORTES

Se encontraron diferentes aportes realizados por varios investigadores en el campo, aplicando

la técnica SMED, evidenciando:

• Jebaraj Benjamin et al., (2013) realizó un estudio en una pequeña empresa

manufacturera. Tras la aplicación de la técnica SMED, se observó una reducción
significativa en las pérdidas de las pequeñas paradas, consideradas unas de las más
difíciles de reducir; gracias a esto se obtuvo una mejora del 2,08% de la OEE en el
proceso. Inicialmente, la empresa quiso integrar SMED para reducir las pérdidas de
tiempo de preparación y cambio, pero concluyó que puede extenderse a otras de las
seis grandes pérdidas de OEE, lo que arrojó un nuevo enfoque para las
organizaciones, quienes podrían considerar eliminar una pérdida concreta en lugar de
analizar que elementos internos podrían transformarse en actividades externas.
Además se hallaron casos en que resulta positivo complementar la filosofía SMED con otras
técnicas logrando hacerla más eficiente.
• Almomani et al. (2013) Presenta un estudio enfocado en la reducción del tiempo de
preparación mediante la integración del método SMED y las técnicas MCDM
(análisis de decisiones con criterios múltiples) aplicado en la industria del PVC. Esta
unificación se generó, pues al implementar SMED se observaron inconvenientes en
la eficiencia del proceso; por esta razón, se ejecutó la integración SMED/MCDM
alcanzando una metodología eficiente, que opta por la tecnología apropiada en la
preparación del producto, logrando reducir el tiempo de preparación, aumentar la
utilización de las máquinas, la productividad y la flexibilidad de trabajo.

• Asimismo, A. M. Vieira et al., (2020) Presentan la aplicación de la técnica SMED en

la industria del automóvil, en donde se enfocó en aumentar la disponibilidad de una
máquina de embutido con alto de preparación. Estas máquinas definen el ritmo de
producción, por lo cual, se busca una reducción del 20% de tiempo usando la
metodología SMED y el Trabajo Estándar. La aplicación permitió reducir el 53% del
tiempo de configuración interna, y del 38% en el tiempo de preparación. Esta técnica
aportó a la empresa el aumento el nivel de producción y reducción de desperdicios.

La aplicación de la técnica SMED permite comprender las pequeñas acciones que traen
consigo grandes transformaciones, SMED se fundamenta en transformaciones esenciales que
garanticen un proceso más eficiente, en pro de las necesidades de la empresa, y en función
del cumplimiento de los objetivos de cada nivel de la producción.
SMED ha demostrado en todo el proceso, la capacidad de adaptación y poca limitación al
momento de su uso, logrando complementarse con otras técnicas, llevando a las
organizaciones a una mejora de sus capacidades productivas y posibilidad de innovación en
torno a las necesidades de un medio en constante cambio y evolución.
 REFERENCIAS

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approach for setup time reduction through integrating conventional SMED method
with multiple criteria decision-making techniques. Computers and Industrial
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