Caso GLAXO ITALIA

Universidad Rafael Landívar

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Análisis de Proyectos de Inversión y Presupuestos de Capitales

Integrante Carné
César Chin 1055508
Beatriz Contreras 1198509
Adolfo Rodas 1018010
Andrés Mancilla 1171906
Bárbara Zapeta 2524316
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 RESUMEN EJECUTIVO

En septiembre de 1990 Glaxo Italia realizó un estudio para el lanzamiento de un nuevo

producto, Zinnat. Un antibiótico oral que representaría una competencia a las medicinas de
influenza que existían en el mercado. Se invirtió 200 Billones ITL en investigación y
desarrollo, pero el producto representaba una innovación en el mercado. Por lo general
Glaxo a la hora de lanzar un nuevo producto tenía un enfoque de distribución rápida y
masiva, para lograr capturar una gran parte cuota del mercado. Con este fin en mente
Rottoli, financiero de Glaxo Italia, se planteó dos estrategias para la introducción de Zinnat.
Se podría dar una distribución co-marketing: Glaxo permitiría que otra casa farmacéutica
hiciera e introdujera al mercado el mismo producto bajo un nombre y una marca diferente.
Glaxo recibiría una cuota de co-marketing, más las ganancias de las ventas. Al mismo
tiempo Glaxo introduciría su producto con su propia marca. La segunda opción era una
venta directa: el canal de distribución de Glaxo sería la única forma de introducir el
producto al mercado.

La decisión no solo se debe basar en los factores financieros sino también en factores
cualitativos como la fuerza de la marca, el cambio que se pueda dar en relación con los
productos OTC (venta sin receta), generar el flujo de casa necesario para cubrir el
presupuesto de R&D, entre otros. La empresa Glaxo Italia, pertenecía a Glaxo Holdings y
era la segunda más grande casa farmacéutica en el mundo. Se tenía una expectativa de un
crecimiento de GBP2.4 Billones para 1991. Glaxo Italia tenía la tercera posición en el
mercado farmacéutico en Italia. Su objetivo era lograr un ingreso de ventas que
representara el 9% del mercado, con un 50% de margen de ganancia. Para lograr estas
metas se habían realizado ciertas inversiones que se esperan recuperar en un periodo de
cinco años. Se esperaba que las ventas de 1991 fueran de ITL719 billones, que incluía
ITL183biollones de ventas de licencias y co-marketing. El total debía de representar 6.2%
del mercado farmacéutico, donde un 3.8% era de ventas directas.

El producto se iba a introducir al mercado en dos fórmulas en un paquete de 12 pastillas

que se vendería al por menor a ITL 34,400 y un jarabe que se vendería a ITL29,880. El
precio de manufactura era 61% del precio de venta al por menor, los márgenes brutos eran
un 53% del precio de manufactura. Glaxo vendería la materia prima si se decidía una
estrategia de co-marketing y asumiría un 4% del precio por tarifas de aduana y transporte,
etc. Se debía anticipar un coto del 20% de producción y empaque.

Otra decisión importante de tomar era si se iba a introducir el producto como una droga que
sería vendida bajo receta médica o si sería una OTC. Ambas tenían un cierto beneficio y
algunas limitantes, pero se debía de tomar en cuenta el ciclo de vida del producto y el
tiempo en que las patentes expiraban para tomar esta decisión. Para evaluar las decisiones
Glaxo Italia tomaba encuentra dos criterios; el primero era el periodo de retorno, que
usualmente era en menos de tres años. Y el segundo era la tasa interna de retorno, que se
esperaba que fuera alta. Al mismo tiempo se realizaron modelos financieros que
proyectaban los resultados de ambas propuestas para introducir Zinnat al mercado. Donde
se tomaron en cuenta factores como la el porcentaje de producto que se vendería entre
pastillas y jarabe, los costos del marketing que se deberían de asumir para incursionar el
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producto al mercado, las cuotas de mercado, la fuerza de las ventas, la adquisición de

materia prima, capital generado y el interés, el horizonte de tiempo, las tarifas para obtener
la licencia.

Luego de realizar estas proyecciones se llegó a la conclusión que si se realizaba una venta
directa la tasa de IRR sería de un 690% en un periodo de 1.1 años, mientras que con una
estrategia de co-marketing sería de 1,013% en un periodo de 0.2 años. Con la data
presentada Rottoli no estaba seguro, creando dudas de que estrategia tomar.

Para el respectivo análisis se realizó el flujo de efectivo del proyecto y con ello se
responden las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas relativas de los arreglos de mercadeo

conjunto versus venta directa?

VENTAJA DESVENTAJA
CO VENTA

La competencia no conoce la Mayor fuerza de ventas

formulación.
Se abarca menos mercado.
Se cuenta con un registro de marca el
DIRECTA

cual blinda
Mayor el deproducto
cobertura mercado de una Después del vencimiento
La competencia conoce ladeformulación
la patente
Snow ball effect del producto.
MARKET

Elimina las barreras de entrada del Se pueden generar productos genéricos

producto más fácilmente.

2. ¿Por qué es que Glaxo está considerando mercadeo conjunto para su

nuevo antibiótico?

Glaxo está considerando el co-marketing por las siguientes razones:

 Se obtendrá una mayor cobertura de mercado, con esto se incrementan las

ventas y pueden tener una recuperación de la inversión más rápido, con esto
se mitiga la pérdida de mercado.
 Además se generan flujos positivos en el corto plazo lo cual ayuda a
financiar proyectos de ID para continuar con su innovación de los productos
para lanzar al mercado.

3. Evalúe los criterios de decisión que utiliza Glaxo para tomar sus decisiones
sobre estrategias de ventas (periodo de recuperación y TIR y otros)

Ver en modelo financiero y se completa con las preguntas 4 y 5.

4. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada una?

 Payback: Para determinar el punto en el cual se genera un excedente de
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caja, para financiar nuevos proyectos y determinar el tiempo de

 recuperación de inversión al momento en la cual la competencia lance un
producto similar al mercado. El payback no considera los flujos
posteriores al punto de recuperación de la inversión.

 TIR: Determina el punto mínimo en el cual el proyecto o inversión se

convierte atractiva para los inversionistas. En este caso debería de ser
igual o mayor al costo de la deuda (12.5%). Sin embargo, no podemos
tomar una decisión únicamente con este indicador ya que no toma el
valor del dinero en el tiempo.

5. ¿En cuál basaría usted su recomendación? ¿Qué otros criterios económico

financieros determinaría importantes, demuéstrelos en el modelo?

Consideramos que se debe de tomar en cuenta otros criterios para la toma de

decisiones como el:

 EVA, PAYBACK, TIR, ROIC, TREMA, WACC.

6. Examine las proyecciones de flujo de caja. ¿Estarán todos los flujos

relevantes?

Se considera que en los flujos de efectivo hacen falta plasmar los riesgos que
pueden influir en los ingresos, costos operativos y costos de financiamiento para
la empresa (WACC o TREMA). Para ello se identificaron los riesgos que puede
tener la empresa y se monetizaron para hacer más reales los costos. (Ver cuadro
de riesgo en Excel).

7. ¿Son los supuestos utilizados razonables? Pregúntese si será correcto, entre

otros, el tratamiento que se ha hecho de los siguientes aspectos: - Gasto de
las fuerzas de ventas - Utilidades sobre venta de insumos desde UK -
Asignación del gasto financiero por utilización/generación caja - Horizonte
de análisis - Inflación esperada en Italia - Inversión en capital de trabajo -
Impuestos en UK e Italia - Gasto relacionado con las muestras

Se considera que el margen de la Holding es muy elevado, dejando a la sede

(Glaxo Italia) sin utilidades para poder dar fortaleza a sus operaciones.

La variación de la inflación en Italia no puede ser cero, en nuestro modelo

dependiendo del escenario hay una pequeña variación que afecta a sus costos.

La tasa impositiva de UK es más beneficiosa para la empresa por lo cual afecta

sustancialmente nuestros flujos de caja al tener una tasa impositiva mayor en
Italia. Para poder aplicar a dicho beneficio la empresa debería de operar en el
Reino Unido y constituir la Holding en Italia.
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 8. ¿Se debía considerar el costo de la fuerza de ventas de campo como
creciente para el lanzamiento del Zinnat?

Este costo tendrá un mayor impacto en la venta directa, ya que la empresa debe
enfocar mayor esfuerzo para captar mayor cuota de mercado. Sin embargo, en la
opción de co-marketing ya no requiere el mismo gasto que en la venta directa
porque ya se tiene una red de venta que permitirá llegar a más intermediarios
para la venta del producto al consumidor final.

9. ¿Hasta dónde era significativo el beneficio de la mayor rapidez y

penetración de mercado?

De acuerdo a los resultados obtenidos, se considera que se obtiene mejor costo

beneficio a largo plazo con las ventas directas, debido a que la diferencia del
Payback entre ambas estrategias de ventas no es significativo.

Con la venta directa se obtiene un mejor VNA y además con esto nos
aseguramos a través de las patentes se protege la fórmula de copias para
productos genéricos los competidores y se pueden planificar mejores estrategias
de ventas conforme pasen los años.

10. ¿Cuál estrategia de mercadeo recomendaría usted y por qué?

Consideramos que la mejor estrategia en términos financieros y de mercado a

largo plazo es la venta directa, de acuerdo a nuestros puntos expuestos en las
respuestas anteriores.

Conclusión

Como se determinó en la pregunta No. 10, se recomienda que la mejor estrategia para
GLAXO es optar por la venta directa dado por los indicadores financieros, aun así se tenga
una recuperación relativamente mayor que la de CO-MARKET, se considera que los
riesgos son mayores con esta opción y el costo beneficio se tiene más al tener la venta
directa con la protección de la fórmula del nuevo producto y evitar la producción de
productos genéricos.
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