4.1 Caso Harvard - IRIZAR (Leido)

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707-S14
REV. 14 DE SEPTIEMBRE, 2006
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RAMON CASADESUS-MASANELL
JORDAN MITCHELL
Irizar en 2005
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Introducción
«Recuerdo que iba vestido de blanco, sin nada más que una mochila a la espalda, sintiéndome bien y
con la sensación de que sabía adónde iba y con la cabeza bien alta»1. Koldo Saratxaga se veía a sí mismo
como un personaje de la novela «Siddharta» de Hermann Hesse. Ciertamente, Saratxaga, el enigmático
líder de Irizar, fabricante de autocares de lujo del País Vasco, podía tener la cabeza bien alta. Había
salvado a la organización de una bancarrota casi segura y la había convertido en uno de los fabricantes
de autocares de lujo más destacados del mundo. Poniendo en práctica un sistema más enfocado a la
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fidelización del cliente, con un cumplimiento estricto de la calidad y una mano de obra con capacitación,
Irizar había disfrutado de un aumento inatacable de los beneficios, con una tasa de crecimiento
compuesto anual del 23,9% en los últimos catorce años, que ascendía a 310 millones de euros en 2004.
Con una producción de 1.600 autocares al año en la planta central del País Vasco situada en el pueblo de
Ormaiztegi, Irizar consideraba que era «un proyecto empresarial basado en las personas»2. Los
trabajadores-propietarios de Irizar se habían internacionalizado llevando a cabo inversiones directas en
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países tan lejanos como Brasil, México, India, Marruecos, Sudáfrica y China. En su intento de convertirse
en un líder mundial de autocares de lujo, Irizar había obtenido numerosos reconocimientos a la
excelencia empresarial por su proyecto basado en las personas, diseño de producto y satisfacción de sus
miembros. Financieramente, la organización era fuerte. Sus beneficios representaban una cifra superior
al 10% de los beneficios del grupo industrial de su cooperativa matriz, Mondragón Corporación
Cooperativa (MCC), que contaban con cien compañías bajo su amparo3. En estos momentos, junio de
2005, Saratxaga había tomado la decisión de dejar su puesto de líder. Muchos expertos consideraban los
anteriores logros de la organización y se preguntaban cómo iba a continuar prosperando Irizar sin la
No
presencia de Saratxaga.
El modelo de Irizar
«Nuestro modelo consiste en un caos parcial que genera orden y autoorganización. (Sobre
todo), nuestro modelo se basa en la confianza interpersonal»4.
Do
Koldo Saratxaga
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El caso de LACC número 707-S14 es la versión en español del caso HBS número 9-706-424. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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Comparado frecuentemente con las «abejas de una colmena» o un «concierto de jazz en directo», el
modelo de Irizar no emulaba la metáfora común de la «sinfonía» utilizada en muchas organizaciones. El
modelo de Irizar era sustancialmente diferente al de otras empresas de fabricación: no había
departamentos, los miembros no estaban sindicados y la estructura de la organización era plana. Había
tres grupos principales de miembros en las instalaciones centrales de Irizar en Ormaiztegi: más de 650
personas entre servicios directos e indirectos como ingeniería y aprovisionamientos asumían la
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responsabilidad de la fabricación; 45 personas formaban los «Equipos de fiabilidad» y gestionaban las
relaciones con todos los clientes; y el «Equipo coordinador», un grupo de nueve personas que
coordinaba toda la organización5. Mientras muchas compañías se enorgullecían de que sus trabajadores
seguían el plan predeterminado que creaba la «sinfonía», Irizar se organizaba de modo que cada equipo
contribuía a redactar su propio plan de ideas y objetivos mientras se cumplía la misión de la
organización. Más aún, el equipo coordinador de Irizar recalcó la palabra «sembrar», en el sentido de
sembrar ideas y direcciones en oposición a «cosechar», con el sentido de recoger.
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La autonomía se manifestaba en toda la organización, ya que la compañía utilizaba equipos de
autogobierno para todas las funciones empresariales. La mayor parte de los equipos estaban formados
por cuatro o cinco miembros y tenían asignada una tarea específica, por ejemplo, el rediseño de un
proceso determinado o la elaboración de una iniciativa de reducción de los costes. En total, había más de
124 equipos y, aproximadamente, 100 líderes6. Los equipos recibían habitualmente una fecha final y un
objetivo general, y era común que todos los miembros del equipo tuvieran niveles de conocimiento
diferentes en relación con la labor que iban a llevar a cabo. Se animaba a los equipos para que
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comenzaran con un «papel en blanco», y se les solicitaba que partieran de cero, sin ideas preconcebidas
sobre una posible solución. La mayoría de los miembros eran asignados a más de un equipo. Los líderes
de equipo eran elegidos por los miembros que lo componían y cada equipo funcionaba como una
pequeña empresa perteneciente a Irizar, determinando sus propios objetivos y calendarios. Por ejemplo,
no había relojes en las instalaciones y ningún control para fichar la entrada y la salida de las personas de
la empresa. Se daba por sentado que cada miembro del equipo trabajaría ocho horas al día y su
asistencia sólo era conocida por el resto de miembros del equipo. Las horas extraordinarias no eran
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remuneradas salarialmente, puesto que se trabajaba por objetivos. Manifestando su opinión sobre el
control del tiempo de trabajo, Saratxaga comentó: «Controlar la llegada y la salida de cada persona es
una tarea muy sencilla, pero nada efectiva»7.
Los equipos se responsabilizaban de sus objetivos, ya que se les exigía que hicieran públicos todos
ellos en la organización. Siguiendo las teorías de W. Edwards Deming8, Irizar evitó las evaluaciones
personales, con la idea de que basar las recompensas en el rendimiento individual era humillante y
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contraproducente para la mejora del sistema global de la organización. Los equipos efectuaban una
autoevaluación. Más aún, todos los equipos tenían libertad para tomar todas las decisiones sobre sus
tareas específicas. Como afirmó Saratxaga, «en Irizar, todo el mundo tiene un gran nivel de libertad y
responsabilidad. Cada persona es propietaria de su propio trabajo, relaciones y decisiones»9.
En Irizar existía un equipo coordinador liderado por Saratxaga. El papel principal del equipo
coordinador era la coordinación de las actividades de Irizar y su actuación como principal catalizador de
los cambios. En su calidad de líder, Saratxaga tenía a su cargo los siguientes procesos: desarrollo,
revisión y mejora de ideas estratégicas (véase a continuación), coordinación y liderazgo en el macronivel
de la organización y voz externa de Irizar ante la sociedad10. El equipo coordinador tenía siete funciones
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principales distribuidas entre nueve miembros diferentes (incluido Saratxaga):
1. Una persona responsable de la coordinación de la transferencia y la evolución de la tecnología

en las actividades de Irizar para todo el mundo.
2. Dos personas responsables de la coordinación de las relaciones con los clientes y las actividades
de los «equipos de fiabilidad» de los clientes divididas en las principales regiones del mundo.
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3. Una persona responsable de la coordinación de la innovación de productos.
4. Una persona responsable de la coordinación de procesos, ingeniería, calidad y medio ambiente.
5. Una persona responsable de las relaciones con los proveedores, así como de las nuevas
oportunidades externas del mercado.
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6. Una persona responsable de coordinar la posición económica y las finanzas de la compañía.
7. Una persona responsable de la coordinación de las relaciones con todas las personas del
proyecto.
Irizar consideraba que su misión estaba destinada intrínsecamente a la creación de empleo y riqueza
a través del crecimiento en el mercado de los autocares de lujo. (En el Anexo 1 se desarrollan la misión,
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la visión y los valores clave.) Irizar no pretendía espolear el crecimiento simplemente aumentando el
esfuerzo físico de sus miembros, sino a través de un enfoque bien meditado del pensamiento estratégico.
Irizar utilizó un conjunto de principios denominado «Ideas estratégicas» para guiar la política y la
estrategia de la empresa. Las ideas estratégicas no eran un conjunto de objetivos cuantitativos, sino
pautas que exponían el sistema de valores comunes, el posicionamiento competitivo, la organización de
los equipos de clientes y las políticas que afectaban a los miembros de Irizar. Saratxaga animó a los
miembros de Irizar a prever el futuro y a imaginar el modo en que Irizar podía acoplarse al mismo en
lugar de perseguir objetivos cuantitativos con el fin de conseguir logros de crecimiento determinados.
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Saratxaga alegó: «Para nosotros es más importante analizar lo que va a suceder sabiendo que vamos a
construir un futuro en la nueva realidad»11. El responsable de coordinación de las relaciones con las
personas, Juan Jesús Anduaga, explicó la determinación del plazo para la consecución de los objetivos:
«No teníamos un año específico para el que dijéramos, “vamos a estar en India; sabíamos que queríamos
ir a India y, por tanto, trabajábamos para ello”12».
Cada año, la organización fijaba objetivos para el año siguiente en las áreas de los clientes, las
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personas, los colaboradores externos, la sociedad, el medio ambiente y el nuevo bienestar creado. (En el
Anexo 2b se muestra un ejemplo de los factores críticos para el éxito desarrollados en el documento de
ideas estratégicas.) La organización utilizó una matriz de un «plan de ideas y objetivos», que valoró
aspectos específicos del conocimiento, el nivel de servicio, la cuota de mercado y la situación económica
de cada cliente»13 (véase el Anexo 3). Tanto las ideas estratégicas como el plan de ideas y objetivos se
convertían en el foco principal de las reuniones generales celebradas tres veces al año. Se animaba a los
trabajadores de Irizar a que realizaran preguntas y comprendieran bien los pensamientos estratégicos
No
antes de su aprobación.
Irizar buscaba la estabilidad y las relaciones a largo plazo con sus clientes convirtiendo «fidelizar a
los clientes» en uno de sus puntos focales básicos. Irizar tenía relaciones con una amplia gama de
pequeños y grandes clientes, con pedidos que abarcaban desde un solo autocar hasta más de 250. Con el
fin de atender a sus clientes, Irizar creó equipos de fiabilidad en la organización, que eran responsables
de «vivir» la realidad del cliente, que requerían una comunicación frecuente, así como diversas visitas y
reuniones. La organización autorizó presupuestos generosos en las reuniones generales para permitir
que el personal de Irizar viajara con frecuencia. Había quince equipos de fiabilidad en Irizar, con un
total de 45 personas responsables de gestionar una zona geográfica determinada del mundo. Los
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equipos de fiabilidad eran autónomos y debían fijar sus propios objetivos de ventas y cuota de mercado.
De forma similar, los autocares de Irizar eran fabricados por un equipo de personas con formación
polivalente. En la fábrica trabajaban seis líneas con un tiempo de producción promedio de catorce días14.
Algunos observadores industriales compararon el uso de equipos que llevaba a cabo Irizar con las
técnicas de fabricación en células y fabricación ajustada popularizadas en la década de 1990. La
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fabricación de células conllevaba un proceso en el que los miembros llevaban a cabo diferentes tareas en
un equipo destinadas a incrementar la eficiencia y a disminuir el derroche de materia prima.
Irizar consideraba todo el proceso de atención al cliente como una relación circular, desde la fase
previa a la construcción hasta el final de la vida útil de cada autocar. Como afirmó Saratxaga, «cuando
nos comprometemos con un cliente, y este compromiso puede originarse en cualquier persona de Irizar,
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cumplimos con este compromiso, nos guste o no... No integrar al cliente en el proyecto y no tener
contactos constantes con el máximo número de personas de la compañía constituye un error estratégico
grave»15. (Este proceso, denominado «Línea cliente», se explica en el Anexo 4.) Este proceso era el punto
central de las actividades de Irizar y se utilizaba en toda la organización con el fin de unir a todos sus
miembros. Había cien personas implicadas de forma activa en el proceso de la «Línea cliente».
Irizar se esforzaba en implicar a los proveedores en la «Línea cliente» y creía que era fundamental
que todos los proveedores se pusieran del lado del cliente final de Irizar. Al hacer esto, Irizar tenía como
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objetivo la creación de relaciones duraderas con los proveedores y los subcontratistas, lo que
proporcionaría estabilidad a todas las partes. Saratxaga tenía la convicción de que los días de intentar
arruinar la rentabilidad de los proveedores eran cosa del pasado, y dirigió la organización para evitar
mantener relaciones tanto con clientes como con proveedores que intentaban de forma constante rebajar
los precios. De hecho, el precio de venta de Irizar estaba, típicamente, por encima del de sus
competidores. Un ejemplo de una estrecha relación con un proveedor era el de Irizar con el fabricante de
chasis de autobuses Scania como si fuera un cliente. Juntas, las dos compañías forjaron poderosos
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vínculos de desarrollo para crear el Scania Irizar Century y, posteriormente, el Scania Irizar PB. Ambos
autocares continuaron vendiéndose mucho y recibiendo numerosos reconocimientos. (En el Anexo 5 se
muestra una fotografía de una de las colaboraciones de Irizar y Scania.)
La idea de la comunicación constante, tanto externa como interna, era otra característica que
fomentaba Irizar. Desde Saratxaga escribiendo personalmente más de 2.000 felicitaciones de Año Nuevo
para todo el personal de la organización, hasta la celebración de tres asambleas generales al año, la
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actividad más importante en Irizar había sido la comunicación constante entre todos los niveles de su
plantilla. En las asambleas generales, los temas que se comentaban eran las ideas estratégicas, el plan de
ideas y objetivos, la innovación, las relaciones con los proveedores y los clientes, los procesos
de fabricación y el reconocimiento de las personas/equipo. Los líderes de Irizar creían que no había que
ocultar nada a la base de los trabajadores y publicaban las ideas estratégicas, así como otras noticias en
una revista interna mensual, Berriak, elaborada tanto en euskera (el idioma vasco) como en castellano. Y
aunque la comunicación de elementos del pasado, el presente y el futuro era muy valorada por los
líderes de Irizar, no existían procesos formales que estuvieran redactados por escrito. Como explicó
No
Saratxaga, «evitamos las rutas definidas y excesivamente señalizadas con el fin de no perder la
capacidad de descubrimiento y autonomía»16.
Palabras como jefe, empleado, director, gerente y subordinado fueron eliminadas de Irizar. Todas las
personas de Irizar eran consideradas trabajadores-propietarios y miembros del equipo, y algunas
asumían el título de coordinadores o líderes. No había departamentos oficiales ni secretarias, y los
miembros podían implicarse en una amplia variedad de tareas de la compañía, tanto en su relación con
los clientes o los proveedores como en la ejecución de tareas administrativas o la participación en el
diseño de productos. Irizar describía el diseño de su organización como un proceso dinámico. El diseño
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físico de las instalaciones de fabricación y servicio de Irizar se llevó a cabo con el fin de que reflejara la
estructura plana de la organización. El edificio no tenía despachos y se hallaba en un solo nivel, sin
paredes, salvo las de las salas de reuniones, salas que podía utilizar cualquier miembro.
Del mismo modo que el diseño organizativo y el esquema físico de las instalaciones eran planos,
también lo era la estructura salarial, compuesta por sólo tres niveles. Todas las personas directamente
implicadas en las actividades de fabricación –personas directas– recibían la misma retribución,
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independientemente de su posición y de su edad17. Las personas que participaban en los equipos de la
«Línea cliente» no recibían ninguna comisión sobre las ventas ni prima adicional. La persona mejor
remunerada de la organización recibía un máximo de 3:1. Esta estructura salarial igualitaria era
respaldada por los miembros de la organización: en una encuesta realizada en 2004, los miembros
puntuaron la satisfacción con los salarios con cuatro puntos de un total de cinco18. Además de los
salarios fijos, Irizar intentaba proporcionar una buena asistencia a sus miembros en forma de estabilidad
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laboral, seguridad en el trabajo y respeto a la forma de vida de todas las personas para no ser destinadas
a puestos en áreas diferentes a las de su residencia.
Este respeto a las diferencias individuales también implicaba que Irizar no esperaba que todos los
miembros de su organización se esforzaran al mismo nivel. Saraxtaga manifestó que «siempre hay
algunas personas que dan más de sí mismas y que están más en línea con el modelo de Irizar que otras,
sin duda alguna»19. Un miembro individual podía trabajar más o menos, pero esto no afectaba a su
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salario. No se abonaban primas por superar objetivos. Sin embargo, las personas que trabajaban en Irizar
compartían los beneficios de la organización, que eran divididos de forma uniforme entre todos.
Durante los quince años en que la compañía creció, obteniendo beneficios de forma continua, sus
miembros lograron en varios ejercicios ganancias personales por encima de sus salarios, de 20.000 a
30.000 euros al año. En el caso de pérdidas, algo que no había sucedido en los últimos quince años, todos
los miembros debían compartirlas invirtiendo fondos personales o acordando una reducción de los
salarios.
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El promedio de edad de los miembros de Irizar era de 30 años y el 90% del grupo eran varones. En la
planta de Ormaiztegi, todos los miembros procedían del País Vasco o de otras comunidades españolas.
El movimiento de personal en Irizar era escaso y se debía, principalmente, a jubilaciones. Anduaga
afirmó: «No despedimos a nadie, salvo en casos muy excepcionales, por ejemplo, por robo. Pero esto no
se ha producido en más de quince años. Si tenemos un problema con una persona, se lo decimos e
intentamos comprender por qué se está produciendo»20. Saratxaga manifestó con orgullo: «Nunca, en
catorce años, hemos despedido a nadie por falta de trabajo. Esto me proporciona una tremenda
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satisfacción»21. Irizar se había enfrentado a varias situaciones difíciles cuando se encontró con una
escasez de pedidos por razones ajenas a su control: la crisis económica de Brasil en 1998, la interrupción
de la producción en la planta de Ormaiztegi para los clientes de Israel en 2001 debido al conflicto
israelo-palestino, las dificultades en China con el SARS en 2003 y la disminución del ritmo en Marruecos
debido a la guerra de Irak. En esos momentos, Irizar pagó más de 10 millones de euros en salarios a sus
miembros a pesar de los paros laborales.
Irizar quería generalistas en lugar de personal especializado y, a la hora de contratar, no buscaba

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necesariamente «estrellas». Irizar no contrataba trabajadores a tiempo parcial y buscaba personas que se
acoplaran al entorno laboral gracias a su adaptabilidad, capacidad de formación y orientación al cliente.
La base para que un miembro del equipo se acoplara adecuadamente giraba en torno al modo en que
trabajaba en los equipos en los que participaba. Saratxaga explicó: «No llevamos a cabo ningún tipo de
proceso de selección especial para descubrir el modo en que piensan o para comprender sus
sentimientos, su pasado ni el lugar del que proceden. No somos nada estrictos a ese respecto;
simplemente, si nuestra intuición nos dice que la persona es extrovertida, enérgica y que le agrada la
idea del proyecto, eso nos vale»22. Anduaga resumió este sentimiento del siguiente modo: «Es un grupo
de personas normales llevando a cabo cosas extraordinarias»23.
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A cada posible contratado, Irizar comunicaba el concepto y las prácticas empresariales y, a

continuación, dejaba que los nuevos trabajadores descubrieran el resto del modelo por sí mismos. Por
ejemplo, después de entrar a formar parte de la compañía, los nuevos trabajadores no disponían de
ninguna mesa o silla –tenían que hallar a alguien de la empresa que les ayudara y que, al tiempo que les
encontraba un acomodo les explicaba los procesos y las prácticas de Irizar. Esa persona se convertía en
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su tutor y ayudaba al recién contratado en los primeros meses de trabajo, del mismo modo que también
le servían de ayuda las asambleas generales y el contacto cotidiano con el resto de la plantilla. Saratxaga
creía que la metodología de formación más importante era que otras personas de la organización
compartieran sus experiencias. La mayoría de los recién contratados se acoplaban adecuadamente y
permanecían en Irizar; sólo un 6%, aproximadamente, de los trabajadores nuevos abandonaban la
empresa en el plazo de seis meses posterior a su incorporación. Para aquellos que permanecían,
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la organización disponía de un período de prueba de tres años.
En todo el resto de operaciones, la estructura de la organización era similar a la de la planta de

Ormaiztegi. Por ejemplo, Irizar poseía dos compañías de responsabilidad limitada en España: Masats
S.A., un fabricante de equipamiento, sistemas y puertas de aluminio radicado en Barcelona, e Hispacold,
un fabricante de sistemas de aire acondicionado para vehículos con sede en Sevilla. Irizar adquirió
Hispacold con el fin de sacar partido de la integración de sus sistemas de aire acondicionado para
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vehículos en los autocares de la empresa. Irizar pensaba que Hispacold era eficiente, pero creía que
carecía de una visión de futuro poderosa24. Tras comprar la compañía en 1997, Irizar comenzó a llevar a
cabo asambleas generales, a formar a personas para que crearan equipos de autogestión y a nivelar la
estructura salarial25. Aunque Hispacold, Masats y las operaciones internacionales de Brasil, México,
India, Marruecos, Sudáfrica y China no tenían la misma estructura legal de cooperativa, el
planteamiento de equipos y de nivelación de salarios constituía la base de todas las operaciones. En
todas las situaciones en las que Irizar creó un planta nueva, aproximadamente el 40% de los contratados
fueron enviados a la planta de Ormaiztegi durante un período de dos meses para aprender el modelo.
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Estas seis instalaciones internacionales también coordinaban todas las ventas en su región. Por ejemplo,
las ventas en Argentina, Uruguay, Chile y Perú eran gestionadas desde la planta de Irizar en Brasil.
Tolerante y paciente eran los dos adjetivos que se asociaban frecuentemente con el estilo de liderazgo
de Saratxaga. Algunos observadores tenían la sensación de que la plantilla de Irizar seguía a Saratxaga,
aunque él prefería decir que «no sé si el concepto de “seguir” resulta apropiado; pienso que es mejor
afirmar que creen en mí»26. Saratxaga dedicaba casi el 40% de su tiempo a formar a otras personas,
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mientras que el resto del equipo directivo dedicaba, como mínimo, el 25%27. Parte del planteamiento de
Saratxaga radicaba en garantizar que siempre existieran nuevos retos y tensiones en la organización.
Pensaba que los retos y las tensiones crearían innovación. Como manifestó Saratxaga, «la mejor fuente
de innovación es una persona que piensa, no una persona que simplemente lleva a cabo una tarea»28.
Irizar tenía el objetivo de que cada persona realizara dos sugerencias al año relacionadas con mejoras o
innovación29.
La innovación era una característica fundamental en Irizar, incluso aunque la organización había
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eliminado hacía varios años el departamento de investigación y desarrollo (I+D). Saratxaga explicó: «Las
personas del departamento de I+D estaban fuera de la realidad, del día a día, y tenían dificultades para
conectar con otras personas de la organización. Tenían su propio espacio y su propio departamento con
su propia llave. Su velocidad jamás estaba en línea con la del entorno exterior. Su capacidad para
adaptarse, para comprender al cliente, para saber cómo, cuándo, por qué, para qué, era muy inferior. De
modo que lo eliminamos por completo. Lo comprendieron y se mostraron muy agradecidos unos pocos
meses después de que tomáramos esta decisión»30. Irizar necesitaba que todas las personas de la
organización participaran en la función de investigación e innovación. Irizar buscaba el reconocimiento
por sus prácticas de calidad e innovación intentando lograr premios de prestigio. Un ejemplo era el
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reconocimiento por parte de EFQM (European Foundation for Quality Management) como ganador
global del Premio Europeo a la Calidad en 2000. Además, la compañía había obtenido el título de mejor
autocar europeo del año 2004 con su modelo PB. En las innovaciones del modelo PB participó el 95% de
los trabajadores de Irizar. El modelo presentaba ochenta innovaciones y varias de ellas eran primicias en
la industria, por ejemplo, un sistema de aire acondicionado independiente para que el conductor se
mantuviera alerta, así como dispositivos de seguridad en la construcción de la carrocería del autocar.
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A pesar de las innovaciones del producto, Anduaga fue claro: «La innovación no solamente radica en el
producto, sino en todo el proyecto Irizar»31.
Koldo Saratxaga
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Koldo Saratxaga nació en 1947 en Sopuerta, Bizkaia, País Vasco. Con sus cuatro hermanos, Saratxaga
creció en una granja, lo que le otorgó un sentimiento precoz de la ética laboral. Tal como explicó, «los
padres pueden servirte pescado en un plato o enseñarte a pescar; en mi caso, me enseñaron a pescar»32.
Hasta los 17 años, Saratxaga tuvo poco contacto con el mundo exterior, ya que su hogar natal en
Sopuerta estaba aislado, incluso de la cercana ciudad de Bilbao, a tan sólo 30 km. A la edad de 17 años,
Saratxaga comenzó a estudiar ingeniería en la Universidad de Bilbao, y quedó poderosamente
influenciado por las revueltas socialistas que se produjeron en Europa en 1968. Posteriormente, estudió
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dos años en la Universidad del País Vasco en Sarriko y, más adelante, empresariales en la Universidad
de Deusto y la Universidad Autónoma de Madrid. Reflexionando sobre sus estudios, Saratxaga afirmó:
«Todavía no sé por qué estudié ingeniería. No tengo una base muy técnica. Mi experiencia con el título
de economía fue muy similar, ya que en contenido real aprendí muy poco, pero la experiencia en
relaciones humanas fue extraordinaria»33.
Después de obtener su título de economía, Saratxaga fue contratado como economista/analista

financiero en Villosa, un fabricante de acero radicado en la pequeña ciudad de Laudio, en el País Vasco.
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Durante su período de Villosa, Saratxaga puso en tela de juicio su reputación cuando fue una de las doce
personas de una plantilla de 1.300 trabajadores que secundó una huelga. Tal como afirmó, «tenía dos
hijos y estaba agobiado por las deudas de trece líneas de crédito. ¡Trece líneas de crédito! Pero pensé que
tenía que hacerlo y eso hice»34.
Abrumado por estas deudas personales, se embarcó en un proyecto personal de cinco años para
construir su propia casa con ayuda de su esposa y de su familia. Afirmó: «Por primera vez en mi vida,
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me sentí como un peón, un albañil y un trabajador de la construcción»35. Esta experiencia le dejó el gusto
de trabajar como parte de una cooperativa y provocó la creación de una cooperativa denominada Etorki
(cuyo significado es: «algo que llegará en el futuro»). Etorki era una cooperativa dedicada al
procesamiento y la fabricación de productos de madera, y Saratxaga vio una gran oportunidad cuando
Villosa tomó la decisión de subcontratar la construcción de determinados productos de madera. Tras
elaborar un plan de viabilidad, la recién creada cooperativa Etorki fue aceptada por Mondragón
Corporación Cooperativa (MCC). (Véase en el Apéndice una descripción de MCC.) Posteriormente,
No
trabajó en otra cooperativa MCC denominada Urola (fabricante de máquinas de moldeo de plásticos),
antes de aceptar un cargo en Irizar en 1991. Saratxaga recuerda su decisión:
«Había trabajado dos años y medio en Urola y realmente me gustaba. Recibí una llamada de
MCC en la que me solicitaban una entrevista. Me ofrecieron el cargo de director en (Irizar), una
cooperativa sumida en una profunda crisis. Era mucho peor de lo que me habían dicho. Estaba en
una ciudad muy alejada de mi domicilio (75 kilómetros) y recibiría el mismo salario que en mi
antiguo puesto. Lo acepté en 24 horas»36.
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La historia de Irizar: 1889-1991

Irizar fue fundada en 1889 por José Francisco Irizar Katarain en el pueblo de Ormaiztegi, en el País
Vasco. (En el Anexo 6 se presenta un mapa y una breve historia de Ormaiztegi.) Inicialmente, José
Francisco reparaba ruedas de carros tirados por caballos y otro tipo de carruajes, hasta que vio la
necesidad de realizar trabajos de carrocería en carruajes, carros y diligencias. Los hijos de José Francisco,
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José Lorenzo y Cecilio, se hicieron cargo del negocio, lo llamaron Carrocerías Irizar Hermanos y
comenzaron a expandir sus servicios de carrocería y reparación de ruedas por todo el País Vasco37. En
1928 se produjo un cambio básico, cuando los hermanos acordaron construir un autocar de 22 asientos
con un chasis adquirido en Francia por un empresario vasco de la localidad38. La guerra civil y la
dictadura de Franco interrumpieron la posterior expansión y los hermanos Irizar utilizaron su
equipamiento para diferentes trabajos, por ejemplo, serrar madera y arreglar vehículos de transporte.
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Cuando falleció Cecilio Irizar en 1946, sus cuatro hijos asumieron el control de la empresa. En 1948, la
compañía comenzó a fabricar carrocerías metálicas para autocares –lo que fue considerado una
innovación extraordinaria, puesto que todas las carrocerías se habían realizado previamente con
madera39. Sin poder importar maquinaria ni chasis fabricados en el extranjero debido al régimen político,
la compañía innovó de forma constante y continuó fabricando autocares. Una ingeniosa innovación
consistió en que los hermanos moldearon láminas de plástico en el horno del panadero de la localidad,
puesto que no disponían de un horno propio.
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A mediados de la década de 1950 se inició una etapa de apertura en España al comercio extranjero.
Esto permitió a los hermanos llegar a un acuerdo con una compañía italiana, Orlandi, para colaborar en
labores de diseño y distribución en 1956. En 1962, los hermanos se reunieron con el Padre
Arizmendiarrieta, fundador de MCC, y le invitaron a hablar a su plantilla sobre los principios
fundamentales de una cooperativa40. El líder de la organización, Miguel Mari Irizar, quería convertir
Irizar en una cooperativa y, para vender la idea internamente, organizó una visita a la cercana
cooperativa Ulgor para todos los empleados de la fábrica. El proceso de convencer a la base de
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trabajadores fue arduo, puesto que se solicitó a todos los trabajadores que contribuyeran con 50.000
pesetas –el valor de un automóvil en aquellos momentos41. Para obtener el voto favorable de los
trabajadores respecto a la adopción de una estructura cooperativa, los hermanos actuaron como
avalistas en relación con la contribución inicial de los trabajadores. En 1963, los hermanos tuvieron éxito
–la plantilla aceptó la propuesta e Irizar se convirtió en una cooperativa. Con la nueva estructura de
cooperativa, se determinaron dos objetivos fundamentales: la optimización del rendimiento del personal
y la inversión en nuevas tecnologías42. Al unirse a MCC, la compañía disfrutó de acceso a más capital
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gracias al banco de MCC, Caja Laboral, y fue capaz de expandirse a toda la gama de carrocerías
metálicas, desde los autocares de lujo hasta los autobuses urbanos. Un escalofrío de emoción recorrió
Irizar –tanto, que en la década de 1970, los ingenieros se hicieron famosos por viajar en el maletero
mientras el autocar recorría velozmente las montañas del interior del País Vasco para obtener una idea
real del modo en que funcionaba el autocar desde el punto de vista mecánico43.
A mediados de la década de 1970, el dictador Franco murió y España se abrió más a la influencia
No
extranjera. El liderazgo de Irizar cambió y la compañía llevó a cabo varias incursiones fallidas en
mercados nuevos, por ejemplo, Chile, Venezuela, Túnez y Francia. El primer éxito de Irizar en el
mercado extranjero fue un contrato en Israel, pero la organización tuvo problemas para proteger su zona
de influencia en España debido a la apertura del mercado y a la afluencia de otros autocares extranjeros.
Además, la red de ferrocarril española (Renfe) había iniciado un plan de expansión agresivo, que
erosionó el nivel de ventas de autocares. Irizar intentó reaccionar ampliando su gama de productos,
incluida la construcción de chasis44. Irizar firmó un contrato con Lamborghini, el fabricante de
automóviles de lujo italiano, para colaborar en el diseño, pero Lamborghini se retiró antes de que el
proyecto hubiera finalizado45. La compañía sufrió una serie de pérdidas, con excepción del año 1989, y
para 1991 la empresa había llegado a un nivel récord de pérdidas. Éstas se atribuyeron al coste del
Do
diseño de un nuevo autocar denominado Century. El Century fue considerado un producto

extremadamente innovador, pero presentaba la desventaja de utilizar técnicas de fabricación costosas en
las que Irizar no tenía experiencia. Algunos miembros básicos de Irizar abandonaron y construyeron
un autocar para competir con este modelo. Tuvieron éxito y rápidamente se hicieron con algunos
clientes de Irizar. Cuando el liderazgo de Irizar cambió dos veces en un mismo año, la moral se hundió y
t
os
la organización dudó de su futuro. Uno de los líderes más destacados realizó el siguiente comentario
sobre el estado de Irizar en 1991:
«Cuando abandoné Irizar, el espíritu de la cooperativa casi había desaparecido por completo.
La atmósfera era muy tensa y lo único que preocupaba a la gente era llevar un salario a casa a
finales de mes. No se preocupaban por lo que le sucediera a la compañía, aunque debo añadir que
rP
seguía habiendo muchos profesionales capaces con gran experiencia en la fabricación de
autocares»46.
La historia de Irizar: 1991-2005

Cuando Saratxaga se incorporó a Irizar en 1991, Irizar se hallaba al borde de la bancarrota. Estaba
yo
fabricando 226 autocares al año para cinco mercados diferentes con una base de empleados de 286
personas47. Incluso aunque la compañía era una cooperativa, la estructura organizativa era similar a la
de una empresa de responsabilidad limitada tradicional, con una jerarquía funcional y un proceso de
toma de decisiones descendente48.
Durante las cuatro semanas posteriores a su incorporación a Irizar, Saratxaga valoró la situación y
decidió que era necesario llevar a cabo cambios drásticos para salvar a la organización. El momento
decisivo de Saratxaga fue cuando realizó su discurso de inauguración a una asamblea general inquieta el
op
4 de noviembre de 199149. A pesar de una recepción agitada y cansina por parte de la base de
trabajadores, puso en marcha su plan: un recorte de plantilla del 22%, cambiando a 63 personas a otras
cooperativas de MCC de tal forma que no perdían su puesto de trabajo, sino que continuaban
trabajando en otras cooperativas de la corporación. Al mismo tiempo propuso una reducción salarial del
15%50, que se iría recuperando progresivamente a medida que fueran mejorando los beneficios. Además,
eliminó la paga de las horas extraordinarias y solicitó a la compañía que se deshiciera de los clientes no
rentables y fuera más estricta con los deudores, exigiendo el pago en la entrega51. Aunque las reformas
tC
estaban dirigidas a la restauración de la rentabilidad con un objetivo del 15% de las ventas, algunas
personas de la asamblea general consideraron este cambio demasiado abrasivo y cruel. Saratxaga
recuerda una reacción en la reunión:
«Antes de finalizar mi presentación en la reunión, en la parte de atrás de la sala se encontraba

una persona que me estaba mirando desde que llegué. Me miró a los ojos y dijo: “¿Quién
demonios te ha traído aquí?”. Respondí algo como: “Bueno, soy Koldo Saratxaga, y ¿qué importa
No
quién me ha traído aquí? Sé que todos vosotros necesitáis un Koldo, un Iñaki o un Juan, porque
sois una panda de ingratos condenados a vivir de la asistencia social. Por encima de todo esto,
tenéis que llegar a comprenderos y saber que debéis mirar más allá de vuestros intereses
personales. El 80% de vosotros, a vuestra edad, vais a vivir el resto de vuestra vida de la asistencia
social si falla este proyecto. Y sólo por esta razón, si insistís en mirar hacia el pasado, podéis
hacerlo, pero sin contar conmigo; si queréis algo más, vamos a empezar a mirar hacia el futuro.
Estaré con vosotros y pondré todo mi espíritu en este proyecto y en el futuro...”»52.
La asamblea general vio la pasión de Saratxaga y decidió aceptar su propuesta de una Irizar nueva.
Gracias a las reformas, en el plazo de un año Irizar consiguió aumentar las ventas y obtener unos
Do
beneficios netos del 20% y volver a contratar a trabajadores, hasta llegar a una plantilla de 263
personas53.
En 1993, Irizar tomó la decisión de centrarse únicamente en el autobús de lujo Century, utilizando los
estándares de los mercados más competitivos –Reino Unido, Alemania e Italia54. La idea consistía en
atraer prestigio tanto de clientes como de proveedores de fabricantes de chasis con los que Irizar podía
t
os
mantener relaciones55. Un año después, en 1994, la organización introdujo un sistema de garantía de
calidad estricto y recibió el ISO 9001, siendo el primer fabricante de autobuses de lujo de Europa que
obtenía esta certificación. Ese mismo año, los trabajadores adoptaron un modelo de reingeniería que
cambió todo el proceso de fabricación de un autocar, desde la recepción del pedido del cliente hasta la
entrega del producto. Gracias a la reingeniería, el equipo redujo el tiempo necesario para construir un
autocar de 38 a 14 días56.
rP
Irizar se convirtió en la primera compañía vasca que firmaba un contrato de empresa en
participación común en China con la creación de Tianjin Irizar Coach Limited. Fue el primer paso de
una serie de empresas en participación común internacionales, entre las que se incluyen Irizar Maghreb
en Marruecos en 1996 e Irizar-TVS en India en 2001. Además, la compañía fundó plantas de fabricación
propias en Brasil en 1998, en México en 1999 y en Sudáfrica en 2004.
Con el fin de aumentar las ventas internacionales, Irizar se esforzó en mejorar la imagen de los
yo
agentes internacionales. En 1991, las ventas internacionales se concentraron en Francia, Grecia e Israel, y
ascendieron a un 10% de las ventas totales de Irizar. Tal como explicó Koldo, «las ventas eran escasas,
las pérdidas enormes y la imagen había tocado fondo»57. Centrándose en los autobuses de lujo y con el
objetivo fijado en los mercados de calidad superior, Irizar fue capaz de cultivar nuevas relaciones con
agentes internacionales e incrementar las exportaciones. (En el Anexo 7 se detallan los indicadores clave
de Irizar.)
op
El sector
El mercado global de los autobuses estaba dividido en varias categorías en función de su uso:
autobuses urbanos, autobuses interurbanos y autocares de lujo. Varios fabricantes, por ejemplo
Mercedes-Benz y Volvo, ofrecían una cartera completa de productos en cada mercado. (En el Anexo 8 se
detallan los principales competidores en el mercado mundial de autobuses.)
tC
Los autobuses urbanos y los autocares de lujo se dividían en dos actividades centrales: la
construcción del chasis y la elaboración de la carrocería del autobús. Los fabricantes de los chasis para
autobuses vendían el chasis completo con el motor a un fabricante de carrocerías, quien a su vez añadía
la sección superior y finalizaba el interior del autobús o autocar. Algunos fabricantes de chasis de
autobuses, por ejemplo Volvo y MAN también construían las carrocerías de los autobuses, ofreciendo
un producto completo al cliente final. En años recientes, la separación de las dos actividades se había
No
difundido aún más y las compañías más importantes que suministraban los chasis firmaban contratos
con fabricantes de carrocerías con los que colaboraban. Se consideraba que el mercado de fabricación de
carrocerías de autobuses estaba muy fragmentado, mientras que el mercado de chasis para autobuses
estaba dominado por firmas destacadas en todo el mundo, tales como Mercedes-Benz, Volvo, MAN,
Iveco, Renault y Scania. Por ejemplo, en España había más de diez constructores de carrocerías, siendo
Irizar el líder, ya que disfrutaba de un tercio del mercado.
La gama de precios para un chasis de autobús variaba de 20.000 a 50.000 euros, mientras que un
autocar de lujo terminado costaba entre 150.000 y 300.000. El diseño final de un autobús terminado se
basaba, típicamente, en un modelo desarrollado, pero se construía según las especificaciones del cliente,
Do
con opciones que abarcaban desde los colores interiores hasta los dispositivos electrónicos
del salpicadero. Entre los clientes de autocares de lujo se incluían «tour operadores», compañías de
autobuses interurbanos y otras empresas que alquilaban sus servicios de autobús a compañías,
organizaciones o personas. La vida útil de un autocar de lujo típico oscilaba de 10 a 15 años, antes de
necesitar una reparación importante del motor o una remodelación del interior. Era normal que, después
de cinco años, las compañías hubieran depreciado totalmente el autocar.
10
t
os
Cada año se vendían, aproximadamente, 10.000 autocares de lujo en Europa, 7.000 en América y
5.000 en Asia. El mercado global de autobuses había experimentado un crecimiento del 5%58, con un
incremento dinámico procedente de Sudamérica, India y China. Aunque en crecimiento, los actores del
mercado chino estaban compitiendo en base al precio. Como resultado de ello, las ventas de autocares y
autobuses urbanos de calidad superior se estaban estancando59.
rP
El futuro
Durante su ejercicio de catorce años, Saratxaga había exigido constantemente a los miembros de la
empresa que meditaran sobre el modo en que Irizar podía encajar en el futuro. La organización había
crecido sistemáticamente durante los últimos catorce años y Saratxaga había tomado la decisión de
abandonar Irizar. Habiendo inculcado una orientación absoluta al cliente y creado un sistema
yo
de fabricación complejo basado en equipos, Saratxaga se interrogaba sobre el modo en que Irizar se iba a
dirigir, metamorfoseando y cambiando, para adecuarse a las realidades futuras.
op
tC
No
Do
11
t
os
Anexo 1 Misión, visión y valores
Misión
rP
El proyecto Irizar se basa en personas que trabajan en equipo, y que mediante la continua
satisfacción de las personas, clientes, colaboradores externos y nuestro entorno (sociedad y medio
ambiente), permita obtener beneficios que hagan posible un crecimiento generador de riqueza y nuevos
empleos en un marco cooperativo, de comunicación, libertad y responsabilidad.
Visión
yo
Ofrecer autocares y autobuses en todo el mundo que aporten seguridad y confort a los pasajeros,
fiabilidad y rentabilidad a los clientes, queriendo ser una referencia de innovación.
Valores comunes
1. La satisfacción del cliente es nuestra garantía de futuro y, por ello, ha de ser nuestra máxima
op
prioridad.
2. Conseguir siempre la máxima competencia profesional.
3. Fomentar y gestionar el cambio, tomando iniciativas y riesgos.
4. Trabajar en equipo, aportando ideas.
5. Confiar en los demás y merecer su confianza.
tC
6. Ser abiertos en la comunicación e información. Adquirir y compartir conocimientos.

7. Respetar a clientes, proveedores, compañeros, entorno social y medio ambiente.
8. Convivir en libertad aceptando las responsabilidades y asumiendo el resultado de nuestras
acciones.
9. Lograr calidad, fiabilidad, servicio, coste, innovación, seguridad y salud laboral, así como
compartir experiencias y tener un acercamiento al cliente.
No
Equipos de fiabilidad del cliente

Irizar, en su camino hacia la fidelización de los clientes, ha creado lo que denomina equipos de
fiabilidad.
Los equipos de fiabilidad lideran la estrategia, definen los objetivos (cualitativos y cuantitativos),
conectan y traccionan lo mejor del equipo línea cliente y comunican y comparten las necesidades del
Do
cliente con el fin de lograr la estrategia por medio de la visión.
Fuente: web de Irizar, www.irizar.com, 3 de marzo de 2005.
12
t
os
Anexo 2a Ideas estratégicas (a partir de noviembre de 2003)
Misión, visión y valores comunes – véase en el Anexo 1 una descripción detallada
rP
Posición competitiva
Estrategia Fidelizar a los clientes
Factores clave del éxito Calidad
Servicio
Coste
Seguridad y salud laboral
Orientación al cliente
Experiencias compartidas
yo
Modelo de gestión Equipos
Multidisciplinares
Autogestionados
Proceso principal Desde el momento en que pensamos en el
cliente/mercado hasta el término de la vida útil
del autocar
Innovación permanente y constante
op
Equipos de fiabilidad
Distribuidor/
Irizar colaborador Clientes
tC
Equipos de fiabilidad
No
Estrategia Captura Planificación Consecución Continuación con el cliente
Los equipos de fiabilidad lideran la estrategia, definen los objetivos (cuantitativos y cualitativos),
conectan lo mejor del equipo línea cliente y comunican y comparten las necesidades de cada cliente para
lograr la estrategia de Irizar siguiendo las pautas de la visión.
Irizar Cliente
Conocimiento
Do
Fiabilidad para lograr...
...la fidelidad
Conocimiento
13
t
os
Anexo 2a (continuación)
A) Personas
Queremos: personas satisfechas que lleven a cabo un estilo de relaciones y liderazgo compartido que
rP
nos permita seguir adelante con nuestra posición competitiva en un proyecto orientado hacia la
innovación, utilizando el aprendizaje compartido basado en equipos autogestionados con libertad y
responsabilidad.
A1) Política de reconocimiento
Deseamos:
yo
• Haber generado satisfacción por el éxito del proyecto, así como desarrollo personal y
profesional que nos permita expandir nuestros conocimientos, experiencias y creatividad.
• El reconocimiento informal de las personas y equipos para crear diversos líderes.
• El reconocimiento de los logros compensando a las personas en base al valor económico creado.
A2) Política de valoración

op
Vamos a llevar a cabo evaluaciones de los miembros nuevos (en los meses 6-12-24-36) en su fase de
conversión en miembros con el fin de ayudarles a integrarse y adaptarse. En el caso de miembros
temporales, se llevará a cabo una evaluación antes de que lleguen a ser miembros permanentes.
No vamos a realizar evaluaciones a los miembros de pleno derecho, comprendiendo que sus
vinculaciones y su integración en su proyecto les motivan suficientemente para dar lo mejor de sus
capacidades intelectuales y emocionales al proyecto.
tC
A3) Política de seguridad y salud laboral
Tomaremos las medidas apropiadas para prevenir accidentes, por ejemplo, la creación de los puestos
de trabajo más ergonómicos posibles, que proporcionarán un medio de trabajo más seguro y saludable.
A4) Política de infraestructura del aprendizaje

No
La dirección constante de un estilo de liderazgo compartido en un proyecto destinado a la

innovación utilizando equipos autogestionados compartidos, requiere una infraestructura de apoyo
poderosa y un plan de acción que facilite este objetivo.
A5) Política de incorporación
La raza, el sexo, la orientación política y la afiliación religiosa no serán tenidos en consideración en el

momento de contratar personas para un nuevo puesto de trabajo en Irizar.
Do
B) Clientes
Estaremos orientados a nuestros clientes, identificándolos y llegando a conocerlos en su propio
entorno y a través de sus visitas a Irizar con el fin de satisfacer sus necesidades individuales y de
sorprenderlos. Compartiremos esta experiencia con los trabajadores de Irizar con el fin de ayudarles en
su integración y aprendizaje continuo, permitiéndoles crear confianza y fidelidad en los clientes.
14
t
os
B1) Mercados
Basándonos en la estrategia básica «fidelizar a nuestros clientes», mantendremos nuestra presencia e

incrementaremos nuestra participación en los países en los que trabajamos como medida de garantía.
rP
B2) Productos
Atenderemos el segmento del mercado destinado a los autocares de nivel intermedio a alto:
• Autocares para larga y media distancia.

• Tipos de autocares regulares y opcionales.
• En las dimensiones de 9 a 15 metros. Longitud: 3-3,7 metros. Altura y anchura: 2,5 y 2,55 metros.
yo
Con innovaciones que influyan en:
• La seguridad.
• El confort.
• La fiabilidad.
• La rentabilidad.
op
Se pueden analizar otros productos o segmentos del mercado desde la posición de empresas
participadas basándose en nuestra misión. Descubriremos nuevas posibilidades conforme a la misión y
buscaremos la implicación de la dirección apropiada en dichos momentos.
C) Alianzas
tC
Deseamos:
• La transferencia de tecnología como indicativo de interés en la diversificación y de rentabilidad

a largo plazo.
• Alianzas estratégicas con proveedores u otras compañías que ayuden a consolidar nuestra
misión.
• Alianzas estratégicas, por medio de acuerdos, con importadores que faciliten la distribución y
No
el servicio a mercados específicos.

• Sectores de interés en línea con nuestra misión.
D) Colaboradores externos
La relación con los colaboradores externos estará basada en la ética y la eficacia, intentando conseguir
la máxima satisfacción mutua que nos permita llevar a cabo nuestros pensamientos estratégicos.
Do
E) Sociedad
Nuestra relación con la sociedad estará basada en el respeto, la apertura y la participación,
trabajando para la creación de riqueza y empleo, en la cultura y el deporte de nuestro entorno más
inmediato.
15
t
os
F. Medio ambiente
Los principios más relevantes de la política medioambiental de Irizar son la reducción progresiva de
rP
sustancias contaminantes, la introducción de criterios medioambientales, el diseño de productos y el
fomento del espíritu de respeto al medio ambiente.
G. Medio ambiente-detalles
Deseamos:
yo
• Reducir los residuos disolventes en un 5% en 2005.
• Reducir los residuos de pinturas en un 5% en 2005.
• Reducir los compuestos de gases volátiles en un 30% en 2005.
• Alcanzar un nivel del 95% de materiales reciclables incorporados en el siguiente modelo de
autocar.
• Reducir los residuos en el agua que utilizan hidróxido sódico en un 90% en 2003. Alcanzado el
99%. Ya conseguido.
op
G1) Inversiones
Mantener una política de inversiones que permita el crecimiento y la consecución de los objetivos
basándose en la misión de Irizar.
G2) Recursos financieros

tC
Contribución del 10% de nuestros beneficios a MCC.
El resto: administrar los beneficios de forma eficiente, fundamentalmente con entidades externas
especializadas.
G3) Recursos informativos
Facilitar el flujo de información con el fin de gestionar los procesos, los servicios y el incremento del
No
conocimiento, a través de la aplicación efectiva de tecnologías de la información apropiadas.
G4) Recursos materiales y tecnológicos
Conseguir la gestión eficiente de la tecnología de producto-proceso y de los componentes y

materiales.
G5) Proyectos exteriores
La estrategia y la relación con los proyectos exteriores se llevarán a cabo como un modelo común y
Do
utilizando la autogestión.
Fuente: Ugarte, Luxio, «¿Sinfonía o jazz?», Granica, diciembre de 2004, págs. 391–397.
16
t
os
Anexo 2b Factores clave para el éxito a partir de ideas estratégicas
Factores críticos para el éxito con objetivos cualitativos
rP
Reuniones con los clientes (número de clientes visitados al año) %
Personas que visitan y se reúnen con el cliente %
Valor de Irizar respecto a la competencia (clientes interiores) 1-9
Clientes Intención de volver a comprar (clientes interiores) 1-9
Valor global de Irizar (importadores) 1-5
Puntos de servicio posventa
Fidelidad–Índice de calidad %
Satisfacción total de las personas 1-5

Participación de las personas en actividades de mejora voluntarias %
Aprendizaje compartido (media dedicación a compartir conocimientos en trabajo en
yo
equipo) %
Personas
Liderazgo compartido (las personas que han dirigido un equipo) %
Índice de accidentes graves o/00
Inversión en aprendizaje (comparado con salario medio) %
Incorporación de miembros % miembros
Colaboradores Satisfacción de proveedores importantes %

externos Satisfacción de proveedores %
Sociedad Creación de empleo y crecimiento %

Contribución a la economía global % por año
Compartir nuestro proyecto en diversos foros y Foros/año
op
Sociedad y públicamente 1-9
medio Cuestionario global
ambiente Medio ambiente Reducción de los residuos y las emisiones en los procesos %
de pintura
Porcentaje de materiales reciclables incorporados en los
autocares %
Número de países en los que está presente Países

Mercados Cuota mercado nacional %
Exportaciones de Irizar Ormaiztegi Unidades
tC
Cuota mercado Europa occidental (Irizar Ormaiztegi) %

Grupo Irizar: crecimiento semestral %
Grupo Producción fuera de Ormaiztegi %
Compañías participadas: rendimiento sobre los activos %
Crecimiento Recursos financieros Rentabilidad del excedente de tesorería % interés
generador Inversiones financieras generadas %
de riqueza Recursos informativos Número de usuarios del sistema de información %
y nuevos Recursos tecnológicos Mejora del coste por hora/autocar %
empleos Mejora del coste de los materiales/autocar %
No
Período de maduración Días

Rotación de ventas/existencias %
Recursos fijos Instalaciones de mantenimiento preventivo %
Tasa crítica de rentabilidad interna %
Competitividad = valor añadido/gastos persona
Margen bruto %
Ritmo de producción Autocares/día
Do
Fuente: «Memoria Q Oro», presentación de Irizar a EFQM, 1999, pág. 21.
17
t
os
Anexo 3 Matriz del plan e ideas y objetivos del plan anual
Proceso clave Indicador Indicador escala
Participación de personas en asamblea de otoño %

1. Desarrollo, despliegue, revisión Participación de personas en el análisis de ideas estratégicas %
y mejora de ideas estratégicas Participación de personas en el desarrollo del plan anual %
rP
Satisfacción de los clientes en la entrega 0-10
Satisfacción general del autocar (nacional) 1-9
Satisfacción en relación con la entrega del autocar (nacional) 1-9
Índice de calidad: fiabilidad %
Índice del coste: mejora de horas/autocar Horas/autocar
Divergencia global Horas/autocar
2. Línea cliente Índice de servicio: cumplimiento con el cliente %
Autocares finalizados en T5 %
Capacidad para adaptar el producto (proyectos vivos) Proyectos
Período mínimo del proceso de fabricación Días
Asistencia de las personas a las reuniones línea cliente %
Asistencia a proveedores en reuniones línea cliente Proveedores
Asistencia de clientes nacionales a reuniones exportación línea cliente Cliente/año
yo
Satisfacción del importador de autocares 1-5
Satisfacción del importador respecto a la calidad 1-5
Satisfacción del importador respecto al diseño 1-5
Satisfacción del importador respecto a la innovación 1-5
Satisfacción del importador respecto a las características medioambientales 1-5
Satisfacción del importador respecto a la adecuación de los costes de 1-5
mantenimiento 1-5
3. Innovación de productos Satisfacción del importador respecto a la seguridad %
Incremento de la productividad (hora/autocar) debido a la innovación del producto %
(de 1998 hasta el lanzamiento del nuevo producto PB) %
Trabajadores de Irizar implicados en producto PB %
Innovaciones relevantes %
Capacidad de reciclaje (respecto al peso total) %
op
Disminución de los costes de los materiales de los autocares debido a la
innovación de los productos
Satisfacción del importador respecto al servicio de ventas 1-5

Número de países en los que está presente Países
4. Apertura de mercados y Número de países en los que Scania distribuye Irizar (fiabilidad) Países
gestión de las importaciones Cuota de mercado en Europa occidental %
Ventas exportación (IVA no incluido) Euros
Fidelidad de los clientes (nacionales) %
5. Gestión de ventas nacionales Cuota del mercado nacional %
tC
Ventas nacionales (IVA no incluido) Euros

Intención de adquirir autocares nuevos (nacional) 1-9
Valor de Irizar con respecto a la competencia (clientes nacionales) 1-9
6. Voz del cliente Promedio de tiempo para solucionar las quejas y cerrar con el cliente (nacional) Días
Satisfacción global con Irizar (importadores) 1-5
Disposición para recomendar Irizar a otros mercados/clientes (importadores) 1-5
Porcentaje invertido en formación en comparación con el total abonado en salarios %
Valor de la utilidad de la formación organizada en Irizar 0-10
7. Incremento del conocimiento y Nivel de cumplimiento del plan de formación %
desarrollo personal Satisfacción de las personas con la formación 1-5
Dedicación al incremento de la flexibilidad del personal directo Horas/año
Experiencias compartidas (promedio de tiempo dedicado al trabajo de equipo %
No
compartido)
Satisfacción general de las personas 1-5

8. Voz de las personas Porcentaje de respuestas a cuestionario %
Participación de personas en la mejora del nivel de satisfacción %
Satisfacción general de los proveedores %

Satisfacción de los proveedores importantes %
9. Gestión de los proveedores Compras «Just in Time» (JIT) (sobre el volumen total de compras de producción) %
Número de proveedores integrados en la gestión Proveedores
Índice de calidad del proveedor %
Satisfacción general con SAT y recambios (clientes nacionales) 1-9
10. Gestión posventa Satisfacción con el servicio posventa (importadores) 1-5
Índice de servicio de reparaciones %
Número de talleres estándar Talleres
Do
Valor general de la efectividad del liderazgo equipo directivo 1-5

11. Mejora del liderazgo Número de personas que dirigen %
Reducción de lodos de pintura %

12. Gestión del medio ambiente Reducción de emisiones de CO2 %
Número de aprobaciones de auditorías externas Número de
aprobaciones
Fuente: «Memoria Q Oro», presentación de Irizar a EFQM, 1999, pág. 21.
18
t
os
Anexo 4 Proceso de la línea cliente
do r de la línea «XX
ina
rP
»c
rd lie
oo n
C Relación con Planificación de
te
el cliente la producción
Compra
yo
Personal
directo de la
línea «XX»
cliente Almacenamiento
CLIENTE
Calidad
op
Subcontratista
Ingeniería de
producto Proveedor
tC
Ingeniería de
proceso
Cliente
No
Do
19
t
os
Anexo 4 (continuación)
Nuevas
especificaciones/
expectativas
rP
del cliente PE, PG
Información adecuada Unidades vendidas

Abrir nuevos
mercados y Nuevos mercados abiertos
gestionar
importadores Pedidos de los clientes
Gestión
Personas de ventas
Recursos financieros domésticas Satisfacción media
de los clientes
yo
Recursos materiales
Gestión Problemas solucionados
Adquirir la metodología de voz
adecuada del cliente Reparaciones bajo
garantía realizadas
Gestión satisfactoriamente
de
garantías Suministro realizado
Quejas del cliente Gestión de los de componentes para
pedidos de las plantas exteriores
Pedidos de las los clientes
plantas exteriores y de las Ventas cerradas y servicio
plantas posventa prestado
exteriores
op
Satisfacción de los clientes
Pedidos de los clientes Gestión respecto a la SAT y las partes
posventa
Persona Persona Persona Persona Persona Persona

responsable de responsable de responsable de responsable responsable del responsable
la coordinación la coordinación la coordinación de las suministro a del servcio
de las relaciones de las relaciones de las relaciones garantías las plantas posventa
con los clientes con los clientes con los clientes y los clientes
extranjeros nacionales nacionales y
tC
extranjeros
Fuente: documentos de la empresa.

No
Do
20
t
os
Anexo 5 Fotografías de autocares Irizar
Autocar Scania Irizar
rP
yo
op
Chasis Scania
tC
No
Do
Fuente: web de Scania, www.scania.com, 5 de marzo de 2005.
21
t
os
Anexo 6 Mapa de Ormaiztegi
rP
yo
op
Cifras clave
tC
Distancia a otras ciudades de España Crecimiento población (habitantes)

Donostia-San Sebastián 50 km 31-12-1900 639
Bilbo-Bilbao 81km 31-12-1910 633
Vitoria-Gasteiz 58 km 31-12-1970 1.189
Pamplona-Iruña 74 km 31-12-1975 1.145
Baiona 92 km 31-12-1980 1.306
Barcelona 532 km 31-12-1985 1.313
Madrid 403 km 31-12-1990 1.338
No
31-12-1995 1.182
Empleados por sector 31-12-2000 1.215
Agricultura 4 2005 1.248
Industria 181
Construcción 30 Grupos de población por edad
Servicios 458 Edad Hombre Mujer Total
SEA 214 0-19 162 137 300
Total 887 20-64 387 377 764
>65 81 104 185
Do
Fuente: web de Ormaiztegi, www.ormaiztegi.net, 6 de marzo de 2005. Verificado por correo electrónico:
ormaiztegi@udal.gipuzkoa.net, 11 de mayo de 2005.
22
t
os
Anexo 7 Elementos clave destacados de Irizar
Ventas Número de personas
325 3.000
rP
300
275 2.500
250
2.000
N1/4 personas
225
Millones de euros
200
175 1.500
yo
150
1.000
125
100
5000
75
50
0
25 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 mayo 2005
Irizar, S. Coop. (Omairztegi) Irizar Tianjin (China)
0 Irizar Maghreb (Marruecos) Irizar Brasil
op
1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 mayo 2005 Hispacold International Irizar México
Irizar Tvs (India) Irizar Sudáfrica
SA Masats
Activos Capital
450.000 250.000
tC
400.000
200.000
350.000
Miles de euros
300.000
Miles de euros
150.000
250.000
200.000
100.000
150.000
No
100.000
50.000
50.000
0 0
1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 mayo 2005 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 mayo 2005
Do
Fuente: documentos de la empresa.
23
t
os
Anexo 8 Competidores principales de Irizar
Mercedes-Benz (DaimlerChrysler). Originaria de Alemania, pero conocida en todo el mundo,

Mercedes-Benz era el fabricante de autobuses más importante del mundo y participaba en el mercado
rP
tanto de los autocares de lujo como de los autobuses urbanos en todo el mundo. Mercedes-Benz,
propiedad de DaimlerChrysler, una corporación de 141.000 millones de euros, ofrecía múltiples líneas
de productos en todas las aplicaciones del transporte. Además de Mercedes-Benz y Chrysler, sus marcas
incluían a Jeep, Dodge, Freightliner, Smart, Maybach, Setra y Fuso. La compañía también tenía intereses
en propiedad en EADS, un consorcio aeroespacial y de defensa, así como en Mitsubishi Motors.
Volvo. Originaria de Suecia, Volvo era una corporación a nivel mundial con 20.000 millones de euros
dedicada a suministrar soluciones de transporte aéreas, acuáticas y terrestres. La cartera de productos
yo
para el transporte en tierra de Volvo incluía camiones con su propia marca comercial, así como camiones
Mack en Norteamérica y camiones Renault en Europa. La compañía producía chasis para autocares y
autocares terminados con diversos nombres, por ejemplo, Volvo 9700 y Volvo 9900. Durante 2003, Volvo
Buses había experimentado un extenso programa de reestructuración para recuperar el mercado
mexicano y mejorar el crecimiento en China.
MAN. Grupo industrial alemán con 15.000 millones de euros que estaba implicado en la fabricación
de diversos productos, entre los que se incluían vehículos, máquinas de impresión y motores diésel para
op
barcos. Al igual que Volvo, MAN fabricaba chasis para autocares, así como modelos de autocares de lujo
acabados, por ejemplo, el Lion’s Star de MAN y el Neoplan de MAN. En 2003, la compañía fabricó,
aproximadamente, 6.500 autobuses, de los que 3.000 eran chasis, 2.000 autocares acabados y 1.500
autobuses urbanos.
Scania. Originaria de Suecia, vendía autobuses y camiones pesados en más de cien países, con unos
tC
ingresos anuales de, aproximadamente, 56.000 millones de euros. Al igual que Volvo y MAN, Scania se
asoció con constructores de carrocerías mediante la venta de sus chasis, destacando Irizar en su relación
con autocares de lujo. Scania no construía carrocerías para autocares de lujo, pero ofrecía autobuses
acabados para uso urbano e interurbano.
Irisbusa. Fundada en 1999, cuando el Grupo Fiat-Iveco y Renault se unieron para fabricar una línea
de chasis de autobús, autocares de lujo, autocares urbanos y otros vehículos. El grupo produjo 12.900
vehículos, de los que 3.420 eran autocares, 2.408 eran minibuses y 7.072 autobuses urbanos. El grupo
No
fabricó más de un 50% de su producción anual en sus siete plantas de Europa, mientras que el resto se
produjo en una empresa en participación conjunta 50-50 en China.
Van Hoolb. Con sede en Lier, Bélgica, y fundada en 1947, Van Hool era un negocio familiar de
propiedad privada con 3.550 trabajadores en producción y 550 administrativos. La compañía fabricó
1.800 vehículos para el transporte público por carretera, incluidos autocares de lujo y autobuses urbanos,
así como 5.000 semirremolques y contenedores-cisterna. La compañía se asociaba con la producción de
vehículos silenciosos y ecológicosc.
Do
__________________
a
Web de Irisbus, www.irisbus.com, 19 de mayo de 2005.
b
«Belgian Van Hool Employees Go on Strike», Belgian News Digest, 28 de enero de 2005.
c
«Belgian News in Brief-Van Hool», Belgian News Digest, 11 de mayo de 2004.
24
t
os
Anexo 8 (continuación)
Hispano. Dedicada únicamente a la fabricación de carrocerías de autocares y autobuses, con

productos tanto para autocares como para autobuses urbanos. Con sede en Zaragoza, España, y
rP
propiedad de una compañía mexicana, Hispano fabricó, aproximadamente, 2.000 unidades en dos
plantas de fabricación (una en España y la otra en Marruecos), con ventas en más de cincuenta países.
Hispano había colaborado con fabricantes de chasis, así como con la compañía italiana Studi Pininfarina,
en el diseño de autocares de lujo, por ejemplo, DIVO y Habit. Hispano obtuvo el 9001 en 1997 y ganó
el Autobús del Año 2000 en España.
Marcopolo. Radicada en Brasil, controlaba más del 50% del mercado brasileño y era uno de los
fabricantes más importantes del mundo de carrocerías de autobús personalizadas, vendía a más de
yo
sesenta países, con plantas de producción en Brasil, México, Argentina, Colombia, Portugal y Sudáfrica.
Mercedes-Benz poseía el 26% de Marcopolo y ambas compañías colaboraban para el suministro de
determinados autobuses para los que Mercedes-Benz suministraba el chasis y Marcopolo construía la
carrocería. Marcopolo producía, aproximadamente, 2.500 unidades al año.
op
Fuente: reseñas de las compañías, www.hoovers.com, 3 de marzo de 2005.
tC
No
Do
25
t
os
Apéndice
Descripción de MCC
rP
Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) es un conglomerado de más de cien cooperativas
industriales, entre las que se cuenta Irizar, radicado en el País Vasco y con un volumen de negocios de
9.600 millones de euros. Las cooperativas abarcan desde la fabricación de electrodomésticos, equipo
deportivo, ascensores, componentes de automóviles, autocares de lujo, equipamiento deportivo y
máquinas herramienta, hasta la oferta de programas educativos y servicios financieros. Hay más de
68.000 empleados que trabajan en la amplia cartera de MCC. El conglomerado dispone de 57 plantas de
fabricación internacionales y, aproximadamente, el 60% de sus ventas se realizan en el extranjero.
yo
2002 2003 Cambio
Millones de euros anual
Total activos MCC 15.337 16.309 6,34%
Capital MCC 3.102 3.281 5,77%
Beneficios consolidados MCC 370 410 10,81%
Recursos intermediados Caja Laboral 8.474 9.247 9,12%
Fondo de recursos propios Lagun-Aro 2.549 2.766 8,51%
op
Total ventas (industriales y distribución) 9.232 9.655 4,58%
Ventas internacionales 2.455 2.551 3,91%
Total inversiones MCC 683 847 24,01%
Número de trabajadores 66.558 68.260 2,56%
tC
Modelo MCC
Agentes
Liderazgo
Personas
Asociaciones y recursos
PROCESOS
Responsabilidad social
Innovación
Estrategia Clientes
No
Gestión
Gestión de unidades de negocio
Reflexión estratégica Resultados
Política empresarial MCC Satisfacción de los clientes
Principios cooperativos básicos Rentabilidad
Internacionalización desarrollo
Innovación
Implicación social
«La estrategia incluye los elementos esenciales para la determinación de los objetivos de las unidades
Do
comerciales que forman la corporación. En pocas palabras, contempla el desarrollo de un proyecto

estratégico para la unidad comercial integrada en la reflexión estratégica del subgrupo del que forma
parte, manteniendo la política empresarial de la corporación e inspirada por los principios básicos de la
cooperativa.
26
t
os
Apéndice (continuación)
Los agentes intentan proporcionar asesoramiento sobre el modo de poner en práctica la estrategia.
Esta sección incluye a los agentes determinados normalmente en los modelos clásicos, por ejemplo, el de
rP
EFQM (liderazgo, personas, colaboraciones y recursos y procesos), así como otros aspectos considerados
fundamentales para la gestión desde el punto de vista específico de MCC para mantener su política
empresarial (responsabilidad social, innovación y clientes). Los resultados muestran los seis objetivos
corporativos básicos, que nos guían en relación con los indicadores y los objetivos que se van a
determinar, intentando mantener un equilibrio en cada una de las siguientes áreas: satisfacción de los
clientes, rentabilidad, internacionalización, desarrollo, innovación e implicación social».
yo
Fuente: web de Mondragón Corporación Cooperativa, www.mcc.es, 5 de abril de 2005.
op
tC
No
Do
27
t
os
Notas
1
Saratxaga, Koldo, citado en: Ugarte, Luxio, «¿Sinfonía o jazz?», Granica, Barcelona, diciembre de 2004, pág. 117.
rP
2
Anduaga, Juan Jesús. Entrevistado por los autores, Ormaiztegi, España, 17 de junio de 2005.
3
Ibídem.
4
Saratxaga, en «¿Sinfonía o jazz?», obra cit., pág. 133.
5
yo
6
Ibídem.
7
8
W. Edwards Deming es teórico de la gestión reconocido por su trabajo sobre estrategia y calidad.
9
10
«Memoria Q Oro», presentación de Irizar a EFQM, 1999, pág. 20.
op
11
12
13
14
tC
15
16
Ibídem, pág. 260.
17
18
Saratxaga, en «¿Sinfonía o jazz?»obra cit., pág. 294.
No
19
Ibídem, pág. 271.
20
21
22
Ibídem, pág. 315.
23
Do
24
25
Ibídem.
26
Ibídem, pág. 208.
27
«Memoria Q Oro», obra cit., pág. 7.
28
t
os
28
«Irizar: Walking along three centuries», Complete History of Irizar, Irizar S. Coop., Ormaiztegi, noviembre de
2001, pág. 80.
29
Ibídem, pág. 87.
rP
30
Saratxaga, en «¿Sinfonía o jazz?», obra cit., págs. 286-287.
31
32
33
Ibídem, págs. 68-69.
yo
34
Ibídem, pág. 75.
35
Ibídem, pág. 77.
36
Ibídem, pág. 81.
37
«Irizar: Walking along three centuries», obra cit., pág. 15.
38
Ibídem, pág. 17.
op
39
Ibídem, pág. 25.
40
Ibídem, pág. 42.
41
Ibídem, pág. 43.
tC
42
Ibídem, pág. 45.
43
Ibídem, pág. 49.
44
Ibídem, pág. 63.
45
Ibídem, pág. 65.
46
Ibídem, pág. 72.
No
47
Albizu, Eneka, Mikel Olazaran y Katrin Simon, «Re-engineering and Participation: Organisational Change in
Irizar», Documento de trabajo obligatorio nº 24, Universidad de Navarra, mayo de 2002, pág. 4.
48
Ibídem.
49
Saratxaga, en «¿Sinfonía o jazz?», obra cit. pág. 111.
50
Albizu, Olazaran y Simon, obra cit., pág. 4.
51
Do
Ibídem.
52
Saratxaga, en «¿Sinfonía o jazz?», obra cit., págs. 112-113.
53
Albizu, Olazaran y Simon, obra cit., pág. 4.
54
Ibídem.
29
t
os
55
Ibídem.
56
«Irizar: Walking along three centuries», obra cit., pág. 85.
57
rP
Saratxaga, en «¿Sinfonía o jazz?», obra cit.
58
Estimaciones del autor.
59
Web de Volvo, www.volvo.com, «The Volvo Group Report on Operations 2004», 5 de marzo de 2005.
yo
op
tC
No
Do
30

4.1 Caso Harvard - IRIZAR (Leido)

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t

principales distribuidas entre nueve miembros diferentes (incluido Saratxaga):

1. Una persona responsable de la coordinación de la transferencia y la evolución de la tecnología

4. Una persona responsable de la coordinación de procesos, ingeniería, calidad y medio ambiente.

Irizar quería generalistas en lugar de personal especializado y, a la hora de contratar, no buscaba

A cada posible contratado, Irizar comunicaba el concepto y las prácticas empresariales y, a

En todo el resto de operaciones, la estructura de la organización era similar a la de la planta de

Después de obtener su título de economía, Saratxaga fue contratado como economista/analista

La historia de Irizar: 1889-1991

diseño de un nuevo autocar denominado Century. El Century fue considerado un producto

La historia de Irizar: 1991-2005

«Antes de finalizar mi presentación en la reunión, en la parte de atrás de la sala se encontraba

6. Ser abiertos en la comunicación e información. Adquirir y compartir conocimientos.

Equipos de fiabilidad del cliente

cliente con el fin de lograr la estrategia por medio de la visión.

Fuente: web de Irizar, www.irizar.com, 3 de marzo de 2005.

Misión, visión y valores comunes – véase en el Anexo 1 una descripción detallada

Estrategia Captura Planificación Consecución Continuación con el cliente

Fiabilidad para lograr...

A1) Política de reconocimiento

• El reconocimiento informal de las personas y equipos para crear diversos líderes.

A2) Política de valoración

A3) Política de seguridad y salud laboral

A4) Política de infraestructura del aprendizaje

La dirección constante de un estilo de liderazgo compartido en un proyecto destinado a la

A5) Política de incorporación

La raza, el sexo, la orientación política y la afiliación religiosa no serán tenidos en consideración en el

Basándonos en la estrategia básica «fidelizar a nuestros clientes», mantendremos nuestra presencia e

• Autocares para larga y media distancia.

• La transferencia de tecnología como indicativo de interés en la diversificación y de rentabilidad

el servicio a mercados específicos.

G2) Recursos financieros

Contribución del 10% de nuestros beneficios a MCC.

G3) Recursos informativos

conocimiento, a través de la aplicación efectiva de tecnologías de la información apropiadas.

G4) Recursos materiales y tecnológicos

Conseguir la gestión eficiente de la tecnología de producto-proceso y de los componentes y

G5) Proyectos exteriores

Factores críticos para el éxito con objetivos cualitativos

Satisfacción total de las personas 1-5

Colaboradores Satisfacción de proveedores importantes %

Sociedad Creación de empleo y crecimiento %

Número de países en los que está presente Países

Cuota mercado Europa occidental (Irizar Ormaiztegi) %

Período de maduración Días

Fuente: «Memoria Q Oro», presentación de Irizar a EFQM, 1999, pág. 21.

Proceso clave Indicador Indicador escala

Participación de personas en asamblea de otoño %

Satisfacción del importador respecto al servicio de ventas 1-5

Ventas nacionales (IVA no incluido) Euros

Satisfacción general de las personas 1-5

Satisfacción general de los proveedores %

Valor general de la efectividad del liderazgo equipo directivo 1-5

Reducción de lodos de pintura %

Fuente: «Memoria Q Oro», presentación de Irizar a EFQM, 1999, pág. 21.

Información adecuada Unidades vendidas

Persona Persona Persona Persona Persona Persona

Fuente: documentos de la empresa.

Autocar Scania Irizar

Fuente: web de Scania, www.scania.com, 5 de marzo de 2005.

Distancia a otras ciudades de España Crecimiento población (habitantes)

Ventas Número de personas

Fuente: documentos de la empresa.