Unidad 4

El departamento
de ventas

•
En esta unidad aprenderás a:

• Identificar las funciones del departamento

de ventas de una empresa y las responsabilidades
del director de ventas.
Diferenciar las formas de organización del
departamento de ventas por zonas geográficas,
por productos y por clientes, entre otras.

J J

Estudiarás:

• El departamento de ventas.
Las funciones del departamento de ventas.
Las funciones del director de ventas.
• La planificación de las ventas y de los objetivos.
Los factores que condicionan la organización
{ Y serás capaz de:
• Organizar el proceso de venta definiendo las líneas de
actuación del vendedor, de acuerdo con los objetivos
i
f jados en el plan de ventas.

J
del departamento de ventas.
• La estructura organizativa del departamento
de ventas.

J
 4 El departamento de ventas
O Vocabulario
Departamento: es la unidad de
la organización empresarial que
tiene asignada un capital huma·
no espe cializado y unos recursos
para la consecución de un obje·
tivo concreto. Existen diferentes
tipos de departamentos dentro
de una empresa, cada uno con
unos objetivos supeditados al
objetivo general de la misma.
Posicionamiento: el posiciona·
miento en el mercado de un pro·
dueto o servicio es el lugar que
ocupa dicho producto o servicio
en la mente de los clientes en
relación con los de la campe·
tencla.
'º
/ partamentos y que debe desarrollar bajo
/
/
•••••••
/
•••••••
Flg. 4.1. Las funciones del departamento
de ventas son muy variadas.
e 1. Introducción
Todas las actuaciones, recursos, personal y objetivos de los procesos de venta que la empre­
sa lleva a cabo en su dla a día están planificados, organizados y ejecutados por el departa·
mento de ventas.
Así pues, el departamento de ventas necesita, como es lógico en una actividad organizada,
estar bien sincronizado y comunicado tanto a nivel interno como con el resto de depar·
tamentos que componen la empresa: producción, financiero o recursos humanos, entre
otros.
e
2. El departamento de ventas. Funciones
Vamos a determinar qué es el departamento de ventas y cuáles son las funciones que de·
sarrolla dentro de la empresa.
El departamento de ventas es aquella unidad de la organización de la empresa que
tiene asignados un capital humano especializado y unos recursos para situar los pro·
duetos de la empresa en el mercado de tal modo que cumpla con los objetivos que
tiene fijados.
Utilizando como base la definición genérica de departamento, entendemos que:
Es Imprescindible que el departamento de ventas cumpla con dichos objetivos especificas,
que no siempre son las elevadas ventas, sino otros, como la imagen de la empresa o su
posicionamiento.
•• 1
Estos objetivos específicos deben estar subordinados a los objetivos generales de la empresa
•••
y coordinados con los objetivos específicos de otros
departamentos, de tal manera que no entren en
•••• contradicción con otras metas que la empresa
persigue, o con otros objetivos que deben al·
canzar alguno de sus departamentos.
Así, por ejemplo, el departamento de ven­
/ tas debe coordinar perfectamente el volu·
men de ventas a conseguir con el volumen
de unidades a producir por el departamen­
to de producción.
Para llevar a cabo la consecución de sus
objetivos específicos, el departamento de
...
ventas tiene asignadas unas funciones con­
cretas que lo diferencian de los demás de-
criterios de optimización del proceso, es
'
decir, debe conseguir el máximo resulta­
do con el mínimo de recursos utilizados.
No hay que observar la expresión «míni·
mo de recursos utilizados» de forma desll·
gada de la expresión «máximo resultado)),
es decir, para optimizar de forma correcta
debemos desarrollar las funciones del depar·
tamento ciñéndonos al resultado, al objetivo,
sin rebajarlo, pero sin utilizar recursos lnnece·
sarios.
 El departamento de ventas 4

O
• 2.1. Funciones del departamento de ventas
Ten en cuenta
No debemos confundir funciones con objetivos. Las funciones se refieren a las acciones y
atribuciones, al trabajo a realizar para conseguir unas metas u objetivos. Procederemos al Para segmentar el mercado, es
estudio de cada una de las funciones del departamento de ventas, que son las siguientes: decir, para identificar y determi·
nar el grupo de clientes potencia­
Captación de clientes potenciales. les, nos fijamos en la zona geo­
Fidelización de los clientes reales. gráfica, la edad, el sexo, la renta,
la clase social o la profesión, entre
Análisis y seguimiento del mercado. otros factores.
Gestión administrativa de las ventas.

O A. Función de captación de clientes potenciales

Actividades
El departamento de ventas debe identificar a los clientes potenciales para darles a conocer
los productos e intentar que los compren, es decir, que pasen de clientes potenciales a rea­ l. ¿Crees que el departa­
les. Debemos tener presente que: mento de ventas debe es·
tar más coordinado con
algún otro departamento
Los clientes potenciales de la empresa son aquellas personas físicas o jurídicas que, en especial o que, por el
por sus características, podrían estar interesadas en los productos de la empresa. contrario, es necesario que
esté Igual de coordinado
con todos los departamen­
El conjunto de clientes potenciales que tiene un producto se denomina target group o pú­ tos de la empresa? Justifica
blico objetivo. A la acción de determinar e identificar al público objetivo de un producto se tu respuesta.
la denomina segmentación del mercado. Si hablamos de todo un sector, la segmentación
z. Determina el target group
es la acción de determinar e identificar un subconjunto del mercado.
de una marca de ropa y

O
complementos deportivos
para deportes extremos
Caso práctico 1 que se realizan normal·
Decolux, S.L., empresa dedicada a la venta de mobiliario, tiene como objetivo que su mente en el ámbito ur·
imagen se asocie a elegancia y cierta exclusividad. ¿Crees que será adecuado que el bano.
objetivo principal del departamento de ventas sea vender el máximo de unidades en
3. Piensa en dos produc­
el máximo de puntos de venta? tos o servicios que pudie·
ran estar destinados a un
Solución: público objetivo con las
No será adecuado en absoluto, de hecho, será claramente contraproducente y opuesto siguientes características:
a los otros objetivos que tiene asignados. Si un producto se vende de forma masiva y mujeres con una edad
en todos los puntos de venta posible, no se podrá asociar a elegancia y exclusividad, ya mínima de 35-40 años y
que deberá tener un precio competitivo y podrá acceder a él todo el mundo en cual­ de cualquier clase social.
quier lugar.

O B. Función de fidelización de los clientes reales

Esta función busca que el cliente real se convierta en un cliente fídelizado, es decir, que
compre habitualmente los productos de la empresa, y conseguir mantenerlo. ii))
i.!

Cliente real es aquella persona física o Jurídica que ha adquirido al menos una vez
algún producto de la empresa.

Cliente fidelizado es aquel que adquiere con cierta frecuencia algún o algunos pro·
duetos de la empresa. Flg. 4.2. Evolución de un cliente potencial
a cliente real y a cliente fidelízado.
 4 El departamento de ventas
P Vocabulario -._
Publicidad: conjunto de acciones
para dar a conocer un producto o
servicio utilizando varios medios
de comunicación.
Promoción de ventas: consiste
en dar Incentivos a corto plazo
para incrementar la demanda de
un producto.
_)
� Importante-----­
Es fundamental para el departa­
mento de ventas tener un acceso
continuado y eficiente a toda la
Información posible del mercado.
Debemos entender el concepto
de mercado como el conjunto de
ofertantes y demandantes de un
producto, o productos agrupados,
en concreto.
Q C aves ¡ con•ejos \
Es interesante observar las fichas
de seguimiento de clientes. Son
muy fáciles de obtener en empre­
sas que venden a otras empresas,
es decir, que no venden directa­
mente al consumidor final, ya que
este tiene un carácter anónimo
que dificulta el acceso a datos,
aunque como veremos en las
fuentes de información externas,
existen métodos para obtener
información del consumidor final.
66
De este modo, el departamento de ventas debe llevar a cabo acciones de fidelización y de
mantenimiento de sus clientes con el objetivo de que estos no compren solamente una vez
el producto con el fin de probarlo, sino que hay que conseguir que acudan al producto que
ofrece la empresa cada vez que quiera satisfacer una determinada necesidad.
Las acciones de fidelización serán muy diferentes según se ofrezcan bienes de consumo
o bienes de producción, ya que el tipo de cliente determinará el tipo de comunicación.
Flg. 4.3. Asegurar la fide/ización puede realizarse de múltiples formas, a¡ mediante tarjetas de cliente,
bl mediante una buena representación comercial.
Para asegurar la fidelización se utilizará la publicidad y la promoción en el caso de bienes
de consumo, mientras que será la representación de los vendedores de la empresa la que se
encargue de mantener fidelizado al cliente en el caso de bienes de producción.
O C. Función de análisis y seguimiento del mercado
Para poder acceder a esta información de forma eficiente, y así proceder a un análisis certero
del mercado, la empresa utilizará dos tipos de fuentes de información: internas y externas.
■ Fuentes de información internas
Las fuentes de información internas son aquellas que se desarrollan dentro del departa­
mento de ventas con información del propio departamento:
• Datos referentes a los clientes.
, Volúmenes de ventas de los diferentes productos.
El análisis de la información de mercado de fuentes internas se ha de realizar con herramien­
tas informáticas que arrojen datos de ventas presentados de forma sintética y estadística.
Estos datos, elaborados y presentados correctamente, serán una herramienta que servirá al
director de ventas para:
, Valorar el nivel de éxito en la consecución de objetivos.
Tomar decisiones que modifiquen o no dichos objetivos de cara al futuro.
Así, estos datos han de estar tratados y presentados con la exactitud y claridad necesarias
para facilitar la toma de decisiones a quienes tienen esa responsabilidad.
Esencialmente, los principales datos que maneja en primera instancia el departamento de
ventas y que serán generados por dichos programas, junto con documentos propios del pro­
ceso de venta que estudiaremos más adelante, son los que se recogen en la tabla siguiente.
 El departamento de ventas 4

Ficha de seguimiento de clientes

Recoge todas las compras realizadas por un determinado cliente, el producto

que adquiere, la frecuencia con que lo hace, las condiciones de venta que se
han pactado y cualquier otra observación que se pueda considerar Importante.
Estas fichas contienen dos tipos de datos:
r)tU-MCt.PWX.-'!E� 1'-1
Datos de registro: son puramente los datos propios del cliente, razón social,

-
�IDll�Clo\Ol;t

ubicación física, persona de contacto, etc. <•C. 81'.

Ácl!W\dNl:s
'""''--""'"''"..._.____
.,,,,
Datos operativos: datos de tipo numérico, como el histórico del número
de unidades vendidas en un periodo determinado; o de tipo descriptivo, CP'loobl �r
•
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como la forma de pago que se utiliza con -��@J�M
el cliente. ....... �lil�-

Un programa Informático de gestión comercial puede presentar agrupados ....

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de

los datos referentes a un cliente determinado, organizando dichos datos en EiiitiE.:teri.1ia8i�el iti(i) 11

pestañas.

r:::=---------==·� . !-
Ficha de seguimiento de productos

Recoge el histórico del volumen de ventas de un producto y puede ofrecer

- ·----- ----- ::
evoluciones temporales del volumen de ventas por mes, año o diferentes zonas lle,clll"" CO""'NtllTl'IO toooll..Of UI.OI

geográficas.
Este tipo de ficha está muy relacionada con el departamento de logística o el
almacén, ya que en el registro de cada movimiento en el stock de un producto .. ...
observaremos: unidades vendidas, clientes que lo adquieren, precio de venta
aplicado, etc.
Es muy interesante conocer, además del número de unidades vendidas, el
número de clientes que adquiere el producto y su evolución histórica.
La presentación en gráficas simples de la evolución de ventas de un producto
es una herramienta utilizada con mucha frecuencia por el departamento
de ventas para el análisis del mercado.

Ficha de reuniones Internas

Son las Informaciones Intercambiadas entre los miembros del departamento

de ventas, o entre ellos y trabajadores de otros departamentos.
Aunque estos Intercambios se producen frecuentemente de manera Informal, DEPARTAJ"\IIE:.�TO DE
también existe un flujo de información en reuniones formales donde los VENTAS
componentes del dep artamento exponen ventajas, desventajas, inconvenientes
o características favorables de un mercado determinado o de una empresa llegtsll"O e.le reunión
en concreto.
Estas reuniones ofrecen una oportunidad inmejorable al director
de ventas de establecer una buena comunicación de doble sentido, '\0\111-�tt."t, \J'f•.1.1.ll)(r,.. Fltl\1\.'-
o feed-back, entre él y sus traba jadores.
Gracias a este feed-back con el personal de ventas, el director podrá conocer la
realidad del día a día de los procesos de ventas.
Una ficha de registro de reunión podría ser como esta, en ella se recogerá el
nombre de los asistentes, los temas tratados y los acuerdos tomados.

Tabla 4.1. Tipos de fichas en las que recoger la información interna del departamento de ventas.

Actividades
4. Diseña una ficha de clientes que contenga datos de registro y datos operativos.
s. ¿Qué departamentos de la empresa, aparte del de ventas, crees que tendrán acceso
para editar y consultar la ficha de productos?
6. ¿Qué departamentos de la empresa, aparte del de ventas, crees que tendrán acceso
para editar y consultar la ficha de clientes?
 - Cle""�-=mo de ventas
--="=-=
:� ( �s-...,uto Español de
==-t>=..... ::.
üeia·or' es un buen
o ae organismo público
-:a servicio a las empresas
es;¡cñolas para promover las ven·
ras exteriores y facilitar su implan•
taclón Internacional.
Puedes encontrar información
sobre canales de distribución,
estadísticas por sectores, ferias
internacionales y consejos a nivel
técnico, financiero y jurídico,
entre otras, en la web:
www.lcex.es
" Actividades
7. Busca información sobre
entidades públicas perte­
necientes a tu Comunidad
Autónoma dedicadas a
asesorar a empresas.
8. Busca el nombre de una
Cámara de Comercio de tu
c udad o Comunidad Autó­
nolT'a.
9. ¿Qué vemaja y qué des­
vema"', observas en la
asig,ación oe la gestión
administra(·va de los pro­
cesos oe vema a perso­
nal especializado !per­
sonal administrativo)?
10. ¿Qué ventaja y qué des­
ventaja observas en que
el propio representante
asuma la gestión adminis­
trativa de los procesos de
venta?
■ Fuentes de Información externas
En numerosas ocasiones, el departamento de ventas necesita conocer y manejar datos que
por sí solo no puede obtener, que proceden del exterior, del resto de ofertantes y deman­
dantes que concurren en un mercado determinado.
Fuentes
de Información externa
Tareas que realizan
Agrupan y asesoran a empresas de un mismo sector.
Asociaciones sectoriales
y cámaras de comercio Dan la posibilidad de acceder a información propia del sector
--------�-------
y de los diferentes mercados que lo componen.
Empresas Realizan estudios de mercado.
especializadas en Analizan todos los componentes que concurren en un determinado
estudios de mercado mercado.
Asesoran a las empresas que actúan en el ámbito geográfico en las
Administraciones
que la Administración Pública tiene competencia, ya sea el Estado,
públicas
Comunidades Autónomas, Diputaciones Provinciales o Ayuntamientos.
Analizan la actualidad mediante la sección de economía o trabajo
de muchos periódicos, tanto en su edición Impresa como digital.
Medios
de comunicación También se puede acudir a publicaciones especializadas, a programas
de radio y televisión que tratan temas referentes a la empresa
o a páginas web sobre economía.
Tabla 4.2. Fuentes de información externa para el departamento de ventas.
Las empresas reciben multitud de informaciones fuera de los canales oficiales. Son las deno­
minadas informaciones no formales. Se trata, generalmente, de informaciones referentes
a otras empresas o sectores que pueden ser interesantes, pero al ser recibidas de modo
informal hay que tener en cuenta que es posible que se hayan deformado o sean inexactas.
O O. Función de gestión administrativa de los procesos de venta
Los procesos de venta de los que se ocupa el departamento de ventas generan una impor­
tante cantidad de cartas comerciales y documentos que deben ser gestionados con rapidez,
exactitud y orden para garantizar que las relaciones con los clientes sean ágiles, eficientes
y de rápido acceso.
Podemos afirmar que, en general, esta función se asigna según el tamaño del departa­
mento de ventas y puede ser asumida por uno de estos dos tipos de miembros del depar­
tamento, o por ambos de forma coordinada:
El propio vendedor o representante asume la gestión administrativa
Vendedores de los documentos derivados de su acción de ventas.
y
representantes Ocurre en empresas pequeñas o medianas con un bajo volumen de
trabajadores.
Administrativos
Se destina personal administrativo para gestionar un alto volumen de
del documentos y cartas, liberando de estas tareas a vendedores y representantes.
departamento
de ventas Ocurre en empresas medianas o grandes con un alto volumen de trabajadores.
Tabla 4.3 Personal que puede encargarse de la gestión administrativa de los procesos de ventas.
Como en muchos otros eíemplos, el hecho de dedicar personal especializado, en este
caso administrativos, suele ser una muy buena solución al problema del alto volumen de tra­
bajo administrativo con el que puede encontrarse un departamento, ya que estos trabaja­
dores están formados especialmente para la realización y gestión de cartas y documentos
que la empresa recibe y emite cada día.
 El departamento de venta� 4

• 3. Funciones del director de ventas

El responsable de todos los procesos y de todo el personal propio del departamento de
P Teí" en cue11ta ----­
ventas es el director de ventas o director comercial. Hay que tener presente que, en
empresas grandes, el departa­
En ocasiones, el director de ventas puede recibir el nombre de director comercial, especial­ mento comercial frecuentemente
mente en las empresas en las que el departamento de ventas no existe como tal, sino que se subdivide en departamento
recibe el nombre de departamento comercial y tiene más funciones relativas a las compras de ventas y en departamento de
asumidas. compras, mientras que en em·
presas medianas o pequeiias
Las funciones del director de ventas se subdividen esencialmente en dos grupos: gestión de podemos encontrar asiduamente
los procesos de ventas y gestión del personal de ventas. que el departamento comercial
asume las dos funciones sin estar
• 3.1. Funciones de gestión de los procesos de venta subdividido.

Este grupo de funciones hace referencia a la responsabilidad que el director de ventas asu·
me respecto a los procesos de ventas propiamente dichos, es decir, a todo el conjunto de
recursos y de acciones que debe coordinar para llegar a los objetivos previstos. Analicemos
a continuación cada una de estas funciones.

O A. Definición de los objetivos de ventas

Es el director de ventas el encargado de decidir y definir en última instancia cuáles son los Importante-----­
objetivos del departamento de ventas para un periodo de tiempo determinado, estable­ En muchos casos el director de
ciendo no solo los objetivos, sino también la temporalizaclón prevista para conseguirlos y ventas propondrá un presupues­
la relación entre ambos conceptos. Para ello, se nutrirá de las fuentes de información, tanto to como resultado de la preví·
internas como externas, del departamento de ventas ya estudiadas anteriormente. sión de gastos, estableciendo las
diferentes partidas de gastos y
Además, deberá ajustar dichos objetivos a los objetivos comunes de la empresa y definir ob· la asignación que se considere
jetivos compatibles y coordinados con los objetivos específicos del resto de departamentos necesaria. Esta propuesta se acep­
de la empresa. tará o se ajustará a lo establecido
por la dirección o por el departa·

E%♦
mento financiero en función de
IEiiiiil:hi las posibilidades de la empresa
en ese momento determinado y en
función de la adecuación del pre­
supuesto según los objetivos mar·
cadas.

r11-ii.i♦

EMHiiiii:Hi
7 lunes

JUL 201ij

o/o __.

M+idMI
Fíg. 4.4. f/ director de ventas es el encargado de definir los objetivos de ventas.

O 8. Determinación del presupuesto del departamento de ventas

A la hora de determinar el presupuesto del departamento de ventas, el director debe esti­
mar los gastos resultantes de las acciones destinadas a cumplir los objetivos. Esta respon·
sabilidad del director de ventas estará directamente condicionada por la dirección de la
empresa o, por delegación, por el departamento financiero.
 4 El departamento de ventas
Flg. 4.5. La persona que dirige las ventas
ha de supervisar la consecución de
objetivos del departamento.
Importante------.
A menudo, el director de ven·
tas puede encargar la selección
de personal a emp resas externas
dedicadas a la selección de per­
sonal.
70
O C. Supervisión y seguimiento de los procesos de venta
Esta función se refiere a la necesidad de que el director de ventas conozca en todo momen·
to la eficiencia con que se están aplicando los recursos del departamento de ventas para la
consecución de los objetivos, y si estos se van cumpliendo o si van por buen camino para
llegar a cumplirse.
Observamos en el esquema cómo, bajo la continuidad de la función de supervisión y se­
guimiento, las funciones de definición de objetivos y la de determinación de presupuesto
se relacionan condicionándose y determinándose entre si durante toda la temporallzación
establecida.
Supervisión y seguimiento
Definición Determinación
de objetivos de presupuesto
Temporalización
Flg. 4.6. Relación entre las tres funciones de la gestión del proceso de ventas que lleva a cabo
el director de ventas.
Actividades
11. Según tu opinión, ¿se establecerán los objetivos en función del presupuesto o se
hará al revés? ¿O crees que no se pueden desligar ambas funciones?
12. Realiza una pequeña redacción describiendo lo que has entendido por función de
supervisión y seguimiento. Analiza, según tu visión personal, cómo debería ser esta
función para que se pueda calificar de óptima y bien aplicada.
3.2. Función de gestión del personal de ventas
Conviene tener presente, una vez más, que las características de la empresa, en especial su
volumen o tamaño, determinarán la asignación de funciones específicas relacionadas con el
personal al director de ventas o al departamento de personal.
No obstante, sea cual sea la dimensión de la empresa, ciertas funciones siempre serán asu­
midas por el director de ventas. Al estudiar cada función puntualizaremos este aspecto.
O A. Selección del personal de ventas
Esta función será asumida por el director de ventas o por el departamento de personal,
dependiendo del tipo de empresa y de su tamaño.
El proceso habitual en caso de que se encargue el departamento de ventas es el siguiente:
Propuesta
Se lección Asignación
de contratación
Flg. 4.7. Procedimiento para fa selección del personal de ventas.
 El departamento de ventas 4
O
,Q
8. Supervisión y seguimiento del personal de ventas
Ten en cuentd
De la misma manera que en las funciones de gestión de los procesos de venta, el director
debe conocer diariamente las circunstancias que rodean a todo su personal para conseguir Para favorecer un ambiente apro­
establecer un ambiente laboral adecuado y facilitar así la consecución de los objetivos. Son piado y una buena armonía en
numerosas las acciones que se pueden llevar a cabo para ello: el departamento, a menudo las
empresas organizan y/o financian
Establecer la política de retribución e incentivos: se definirán el salario base [la parte actividades que se desarrollan
fija) y las comisiones (la parte variable) sobre el volumen de ventas, que actúan como fuera del horario laboral, como
elemento motivador. excursiones o la participación en
competiciones deportivas !por
• Detectar y facilitar las necesidades de formación del personal: es fundamental que el ejemplo: ligas de fútbol sala para
trabajador esté en continua formación para adaptarse en todo momento a lo que su tra­ empresas].
bajo diario le va a exigir.
Favorecer un ambiente motivador y apropiado: se trata de un proceso complejo que
depende de muchos factores referentes a las personas que forman un grupo humano.
Algunos de estos factores serán Incontrolables, pero sobre otros sí es posible influir desde
la empresa. Dependerá, por tanto, del director de ventas conseguir una buena armonía
entre él y sus trabajadores, y entre ellos mismos.

O Caso práctico 2
El departamento de ventas de una empresa española dedicada a la fabricación y comer­
cialización de productos de alimentación decide abrir una sucursal en Canadá. Desde
ella se trabajará con un nuevo sistema informático integrado, utilizando el cloud com­
puting !servicios informáticos en la nube) como principal plataforma, y usando ter­
minales en ordenadores portátiles o tablets que deberá llevar cada trabajador en sus
desplazamientos. ¿Qué necesidades formativas generará esto teniendo en cuenta que,
para iniciar la actividad, se destinarán a Canadá tres trabajadores durante dos años?

Solución:
Idiomas: perfeccionamiento del inglés y francés. Canadá es un país con dos lenguas
oficiales, el Inglés y el francés, por tanto necesitaremos trabajadores que ya conozcan
los dos idiomas o, al menos, que tengan un buen nivel de inglés y preferiblemente un
nivel inicial de francés.
Además, tendrán que formarse en el aspecto comercial de cada idioma para poder ges­
tionar cartas y documentos y poder afrontar una negociación con garantías.
Nuevas tecnologías: dado que la empresa trabajará utilizando el cloud computing,
deberá formarse al trabajador en gestión de archivos por Internet, discos duros online, Flg. 4.8. Las empresas contratan cursos
aplicaciones web y en sistemas que garanticen conectividad en el uso de terminales de formación específicos, por ejemplo,
operativas, ya sean portátiles o tablets. de aplicaciones informáticas, idiomas,
técnicas de ventas, etc.

Actividades
13. Como futuro miembro del equipo de ventas de una empresa, ¿qué características,
tanto formativas como personales, crees que debes tener?
14. ¿Por qué crees que en la retribución de los representantes del departamento de
ventas es muy habitual que una parte sea variable?
15_ La empresa Defir, S.A., necesita cubrir dos vacantes en su departamento de ventas,
una en el mercado nacional y otra para Francia y países del Magreb. La empresa
comercializa cableado eléctrico y sus trabajadores desarrollan su actividad en un
entorno virtual en red, gestionando ellos mismos todos los documentos deriva­
dos. Determina las necesidades formativas que deben cumplir los candidatos para
poder ser seleccionados.
 4 E:I departamento de ventas
O Ten en cui::nta ----�
A la hora de planificar las ventas,
de la misma manera que es fun­
damental establecer respuestas
a las preguntas ¿qué queremos
conseguir? y ¿cuándo debemos
conseguirlo?, también es muy
importante responder a: ¿con qué
contamos para hacerlo y quiénes
lo harán?
,.. ,j
Temporalizar requiere equilibrar
correctamente el tiempo óptimo
con el tiempo necesario para asu­
mir los objetivos. Así, se deben
aplicar plazos de tiempo posibles
de cumplir, pero a la vez que sean
exigentes y que, salvo situaciones
excepcionales, sean inflexibles.
Flg. 4.9. La lemporalización indica
el plazo para conseguir los objetivos
marcados.
• 12
-- ____
• 4. Planificación de las ventas. Objetivos
Planificar correctamente se hace imprescindible para que los objetivos puedan llegar a cum­
plirse. El concepto de planificación no solo depende de los objetivos a conseguir y del tiem­
po del que se dispone, sino también de los recursos con que se cuenta.
Planificar es el conjunto de decisiones destinadas a asignar recursos para cumplir
unos objetivos establecidos en un periodo de tiempo determinado.
4.1. Recursos y temporalización
En el proceso de planificación debemos conjugar tres conceptos de forma simultánea para
no descompensar ningún proceso: objetivos, recursos y temporalización. A continuación
aprenderemos la necesidad de asignar recursos y aplicar una temporalización concreta a los
componentes del departamento de ventas.
Dicha asignación se hará en función de la organización y del volumen de trabajadores con
el que se cuente. De todos modos, no afecta a los conceptos que nos ocupan cómo esté
compuesto el departamento, ya que se adecuará en cada caso todo el proceso de la mejor
manera posible para llegar a las metas que se desean.
O A. Recursos
Consideraremos los recursos como el conjunto de bienes materiales [ordenadores, vehícu­
los, mobiliario, capital, etc.! e inmateriales (conocimiento, información, ideas, formación de
los trabajadores, etc.! que, asignados y utilizados por el factor humano, facilitan y posibilitan
la consecución de objetivos.
O 8. Temporallzación
Comprendida la relación entre recursos y objetivos, observemos que todo ello debe estar
sujeto a un espacio de tiempo definido y concreto, tal y como indicábamos en la definición
de planificación.
De este modo, entendemos como temporalizar la acción de asignar plazos definidos de
tiempo a un proceso.
O Caso práctico 3
La empresa Formative, S.L., se dedica a formar a trabajadores de otras empresas ofre·
ciendo cursos de idiomas y de aplicaciones informáticas. Decide utilizar como infor­
mación para los clientes la planificación de los cursos que ofrecerá, identificando
claramente objetivos, recursos y temporalización. ¿Cómo ha de ser la planificación
correspondiente a los cursos de aplicaciones informáticas?
Solución:
Objetivo: asimilar contenidos de forma teórica y práctica para la perfecta gestión de
la aplicación correspondiente.
• Recursos Inmateriales: conocimientos previos, conocimientos adquiridos en clase,
explicaciones y aclaraciones del profesor/a, actitud positiva y activa del alumno/a,
horas de estudio y práctica fuera de clase.
, Recursos materiales: el aula, ordenadores del centro, pizarras digitales, aula de
estudio, fuentes de consulta tanto en papel como digitales incluidos en el curso.
• Temporalización: asignación de cada unidad a estudiar a un proceso de tiempo, por
ejemplo, de la siguiente manera: Unidad l, lunes; Unidad 2, martes; Unidad 3 y repaso
global, miércoles; consultas al profesor y nuevo repaso, jueves; examen, viernes.
 El departamento de ventas 4
4.2. Objetivos del departamento de ventas
Vocabulario
Analizaremos ahora los objetivos propios y específicos que se marcan en el departamento de
ventas atendiendo a dos criterios: según el resultado a obtener y según la temporalizaclón. Imagen corporativa: conjunto� de
características diferenciales que
Hay que tener presente que un objetivo se podrá clasificar tanto en un grupo como en el Identifica a una empresa en con­
otro; es decir, todo objetivo puede ser de un tipo según el resultado y de otro según la tem­ creto, dentro del mercado.
poralizaclón.

O A. Tipos de objetivos según el resultado a obtener

Objetivos cualitativos: son objetivos marcados por conceptos, por características y cualida­
des que deben tener los mismos, sin hacer referencia a volúmenes, porcentajes o conceptos
cuantitativos.
Objetivos cuantitativos: se definen con variables numéricas, ya sean absolutas o relativas,
como meta o metas a alcanzar.
Podemos caracterizarlos de la siguiente manera:

Objetivos según
Oescrtpdón
el rt$ultado
Aumentar y mantener el grado de satisfacción y de valoración
Objetivos por parte de los clientes. Encuestas, formularios o simplemente valorando con
cualitativos el propio cliente el proceso de la venta.
• Establecer y mantener la imagen corporativa de la empresa.
Establecer la cuota de mercado: especifica la representación Indicar el porcentaje de las ventas de un mercado
Objetivos de la empresa respecto a la suma de las ventas de todas concreto que debe conseguir la empresa.
cuantitativos las empresas que compiten en el mercado. Ventas de la empresa
Mantener y aumentar el número de clientes. Cuota de mercado = ---------- x 100
Ventas totales del mercado

Tabla 4.4. Objetivos del departamento de ventas según el resultado a obtener.

O Caso práctico 4
¿Qué cuota de mercado habrá alcanzado una empresa que ha conseguido vender ,,, Ten en cuenta ----­
24.250 unidades de producto, teniendo en cuenta que la suma de todo el mercado es
de 186 720 unidades de producto? Puede ocurrir que una empresa
esté satisfecha con la cuota de
mercado obtenida, pero puede
Solución: ser que, aunque venda las uni·
dades pretendidas, las adquieran
x 100 = 0,13 x 100 = 13%
24·250
Cuota de mercado {CM}= pocos clientes, y tal vez se con­
186.720 sidere oportuno conseguir que
La empresa ha alcanzado el 13% de las ventas del mercado en el que actúa. clientes potenciales se conviertan
en reales para diversificar y no de­
pender de pocos compradores.

O Caso prácticos
¿Qué unidades ha conseguido vender una empresa cuya cuota de mercado es del 24%,
teniendo en cuenta que el volumen total de ventas en el mercado ha sido de 454.950 Importante -----­
unidades? Cuando nos referimos a la em·
presa líder del sector o de un
Solución: mercado nos referimos a la que
mayor cuota de mercado tiene.
Procederemos simplemente a aplicar el porcentaje de cuota de mercado sobre el total
Una empresa líder marca la pau·
de ventas del mercado: ta en cuanto a precio, innovacio·
Unidades vendidas = Total ventas del mercado x Cuota de mercado de la empresa nes, publicidad, etc., siendo nor·
malmente Imitada por el resto de
Unidades vendidas= 454.950 x 24%= 454.950 x 0,24 = 109.188 empresas en el mercado.

'--------------------------73
.
 4 El oepanamemo de ventas
O 8. Tipos de objetivos según la temporalización
Objetivos
parciales
== ===-
Objetivos
finales
Tabla 4.5. Obíetivos del departamento de ventas según la tempora/ización.
O Caso práctico 6
El departamento de ventas de una empresa se marca como
objetivo en el mes de enero, en una planificación anual,
aumentar su cuota de mercado en un 20% antes de que
acabe el tercer trimestre del año. Sabemos que su cuota de
mercado actual es del 15%.
aj ¿Cómo se clasificaría este objetivo?
b} ¿Cuál será el Incremento de la cuota de mercado?
e) ¿Cuál será la cuota de mercado objetivo de la empresa, es
decir, la cuota de mercado si se consigue el aumento?
Solución:
aj Según el resultado será un objetivo cuantitativo, ya que
la cuota de mercado se expresa en porcentaje, en datos
numéricos. Según la temporalización será un objetivo par­
cial, ya que plantea su consecución antes del final de sep­
tiembre, cuando acaba el tercer trimestre del año.
b} Incremento de la cuota de mercado: habrá que calcular el
15 % de la cuota de mercado, que en este caso es el 20 %.
Para ello, trataremos la cuota de mercado como un número
Actividades
16. Calcula la cuota de mercado que ha conseguido una
empresa sabiendo que el total de ventas del mercado ha
sido de 1.248.000 unidades de producto y que la empresa
ha vendido 368.160 unidades.
17. ¿Cuántas unidades ha vendido una empresa que ha asu­
mido una cuota de mercado del 35% en un mercado que
ha presentado un total de ventas de 745.100 unidades de
producto?
18. Una empresa plantea en el mes de enero, en una pla·
nificación anual, un objetivo definido de la siguiente
manera: «Apreciar una mejora notable de la imagen cor-
Están planteados a corto o medio plazo, y se consideran fases necesarias para
llegar al resultado final planificado.
En el momento de planificar, concretamente en el momento de establecer
la temporallzación, resulta muy útil y práctico establecer estos objetivos a corto
o medio plazo, cuya suma lleve a la consecución de un objetivo final.
Deben alcanzarse al final de la temporallzación de toda la planificación.
Estos objetivos son la meta final, el resultado pretendido al que hay que llegar
sumando los objetivos parciales, con los recursos asignados y en el tiempo
determinado; es decir, son el destino de la planificación.
absoluto, olvidando de momento que es un porcentaje,
para no confundirlo con el porcentaje a aumentar:
Incremento de la CM: 15% x 20% =
15 20
= -- X -- = 0,03 - 3 %
100 100
e) La CM que la empresa obtendrá si aumenta será el resul­
tado de sumar la CM actual más el incremento que hemos
calculado en el apartado anterior.
CM objetivo: 15% + 3% = 18%
NOTA: es muy importante observar que el enunciado nos dice
que la empresa quiere aumentar su CM actual en un 20%, es
decir, un 20% de la CM ya conseguida, no que quiera pasar de
una CM actual del 15% a una CM objetivo del 20%.
En ese caso el incremento sería el resultado de restar ambas,
y sería del 5%. El caso práctico requiere en primer lugar ser
capaz de calcular el incremento, para luego obtener la CM
objetivo.
porativa de la empresa al final del año». Clasifica este tipo
de objetivo.
19. En la misma situación que en la actividad anterior, haz lo
mismo con un objetivo definido de este modo: «Aumen­
tar la cuota de mercado hasta el 30% antes del mes de
junio».
20. La cuota de mercado actual de una empresa es del 35%.
Se pretende llegar a conseguir un ·ncremenro de la cuota
de mercado del 1 s %. ¿Cuál es el lncreme'lco buscado res­
pecto a la cuota de nercaoo actual? ¿Cuá será la cuota
de mercado objetivo?
 El departamento de ventas 4

• s. Factores que condicionan la organización

del departamento de ventas
.� Recuerda
La organización del departamento de ventas, de igual modo que cualquier acción organiza·
tiva, se ve condicionada por factores que, en muchas ocasiones, no dependen de ninguna Una organización eficaz será
decisión directa del propio departamento y que deben ser tenidos en cuenta en el momen· 1 capaz de amoldarse ágilmente
to de decidir la estructura que este debe tener para ser capaz de funcionar de la mejor a cualquier circunstancia para
manera posible. seguir funcionando de manera
correcta.
No obstante, hay otros factores perfectamente conocidos por el departamento de ventas En el momento de organizar se
que se tomarán muy en cuenta en el momento en que se defina su estructura Interna. tiene presente que habrá que
adecuarse a variables muy difi·
ciles de prever, incluso imposi·
• 5.1. Factores internos bles, y cuando surjan se deberán
tomar decisiones que posibiliten
Son factores que se observan dentro de la propia empresa que condicionan al departa- la superación de dichas variables,
mento de ventas en tanto en cuanto él también forma parte de la estructura interna de la por ejemplo: la baja temporal
empresa, y dicha estructura en su conjunto determina el modo de organización a elegir. o definitiva de un miembro del
departamento, acontecimientos
socioeconómlcos que puedan pre·
O A. Tamaño de la empresa cipitar cambios en la estructura
o decisiones Internas de la dlrec·
La dimensión de la empresa determina obviamente el tamaño que el departamento de ción de la empresa que provo-
ventas tendrá. A menudo encontraremos una relación más o menos proporcional entre la quen reestructuraciones.
dimensión de la empresa y el tamaño del departamento de ventas.
La continua evolución de las empresas dificulta establecer qué criterio o criterios son váli-

dos para decidir si una empresa es pequeña, mediana o grande.
Nosotros tendremos en cuenta el volumen de ventas y el número de trabajadores para es-
tablecer los tipos de empresas según su tamaño.
Mlcroempresas
• Trabajadores: 10 o menos
• Volumen de ventas: Igual o menos de
2 millones de€
Medianas
Trabajadores: más de 50 pero menos de 250
Volumen de ventas: más de 10 pero Igual o
menos de 50 millones de €
Flg. 4.10. Tipos de empresas según su tamaño.
O
Caso práctico 7
¿Cómo se clasificará una
empresa según su tamaño si
Pequeñas tiene 12 trabajadores y pre·
Trabajadores: más de 10 y menos de so senta un volumen de ventas
Volumen de ventas: más de 2 pero igual o de 35 millones de euros?
menos de 10 millones de€
Solución:
Grandes
Ya que el número de trabaja-
dores es de 12 y, además, su
Trabajadores: más de 250
Volumen de ventas: más de 50 millones de€ volumen de ventas es mayor
de 2 millones pero menor de
so, clasificaremos la empresa
como pequeña.

Además, superando el concepto de empresa grande, encontramos las multinacionales, em-

presas cuya actividad económica se desarrolla en diversos países, a nivel de distribución o
producción.
Actividades

O B. Producto de la empresa 21. ¿Cómo clasificarías una

empresa que presenta
La cantidad de tipos diferentes de productos que la empresa oferta será también determi- un volumen de ventas de
nante para la estructura organizativa del departamento de ventas y, como veremos poste- l.550.000 €?
riormente, podrá ser un criterio organizativo muy utilizado en dicha organización. 22. ¿Cómo clasificarías una
Una empresa con una oferta pequeña de productos no necesitará, en principio, que los empresa que tiene 900 tra-
componentes del departamento de ventas se especialicen en uno o varios productos; por el bajadores y cuyo volumen
contrario, suele ocurrir que una empresa que ofrece una gran variedad de productos orga- de ventas es de 120 millo-
nizará su personal de ventas especiallzándolos en uno o varios productos para que tengan nes de euros?
un mayor conocimiento y eficacia llegado el momento de vender.
 4 El departamento de ventas

5.2. Factores externos

Estos factores no dependen de la empresa, son ajenos a sus decisiones; y, aunque la empre-
sa puede intentar que varíen en algunos casos, en otros muchos solo pueden adaptarse a
las condiciones dadas.

O A. Ubicación geográfica de los clientes

C) Vocabulario - - - - -
Canal de distribución: es el gru·
po de intermediarios relaciona·
dos entre sí que hacen llegar los
productos del fabricante hasta el
consumidor final.
Puede constituir un criterio organizativo del departamento de ventas, como veremos pos·
terlormente, y hace necesario agrupar y organizar los recursos humanos del departamento
en función de las zonas geográficas que participan de un mercado.
Hay que tener en cuenta que, según la zona geográfica, el personal del departamento de
ventas deberá conocer las características específicas de dicha zona: el idioma, la legislación
que afecta al producto a comercializar, las costumbres sociales y comerciales, y, en definí·
tiva, la idiosincrasia propia de cada zona, en el momento de Intentar conectar el producto
con un área geográfica determinada.

O 6. Tipología de los clientes

•
a)
Por sus características como empresa, los clientes pertenecen a diversas tipologías que de·
terminan y condicionan su forma de comprar, en cuanto al volumen y a las condiciones.

••
Aquí tenemos en cuenta las tipologías de clientes atendiendo a sus particularidades como
empresa, como entidad y a la posición que ocupan dentro del canal de distribución .
Dicho esto, encontramos básicamente estos tipos de clientes según su posición en el canal
de distribución:
. Mayoristas: empresas que adquieren productos para distribuirlos a otras empresas, ge·
b) neralmente minoristas. El volumen de compra de estas empresas suele ser alto o muy
alto y las condiciones de venta, por tanto, son propias de volúmenes de compra elevados,
por ejemplo, la forma de pago.
Minoristas: empresas que adquieren productos para venderlos al consumidor final o a
otras empresas minoristas. Son aquellas a las que habitualmente nos referimos como «co·
mercios». Suelen presentar volúmenes de compra claramente más bajos que un mayoris·
ta, cosa que también hace que sean distintas las condiciones de venta que se acuerdan.
Aunque a menudo aparecen más fases, más posiciones, especialmente en el caso del co-
mercio internacional, podemos identificar las diferentes fases del canal de distribución de
la siguiente manera:

d)
11 O Caso práctico 8
Identifica las diferentes fases del canal de distribución que sigue una lata de refresco.

Solución:
, Productor: empresa que diseña y produce el refresco.
Mayorista: compra al productor un número elevado de latas de refresco. Del mismo
modo, el mayorista compra otros muchos productos diferentes de distintas marcas,
convirtiéndose así en una central de compra; de este modo, facilita al minorista su
actividad comercial, ya que puede comprar muchos productos de empresas diferen-
tes a un solo mayorista en lugar de tener que dirigirse a cada uno de los productores.
• Minorista: compra al mayorista la lata de refresco.
Fig. 4.11. Fases del canal de distribución:
• Consumidor final: compra la lata de refresco al minorista para consumirlo.
aj productor, bj mayorista, e/ minorista,
dj consumidor final.

76
 El departamento de ventas 4

e 6. Estructura organizativa del departamento

de ventas
Vocabulario
Hemos estudiado los factores que condicionan la estructura organizativa del departamento
de ventas, y hemos visto por qué se deben tener presentes para determinar de la mejor Organigrama: es la representa-
manera qué subdivisión establecer en el departamento. ción gráfica de la organización

l
de una empresa. Constituye un
Veamos a continuación los criterios más utilizados, teniendo presente que generalizar es instrumento muy utilizado para
complicado puesto que podríamos afirmar que hay tantas formas organizativas como em- organizar o para explicar la orga·
presas, ya que cada una define su esquema organizativo en función de sus características nización empresarial.
y necesidades. )

O A. Organización por zonas geográficas

Este criterio lo utilizan empresas que desarrollan su actividad en diferentes zonas. Por ello
deciden subdividir al personal de ventas en áreas o subdepartamentos específicos, según la
?)>na Este
agrupación geográfica que la empresa decida en función de dónde tenga mercado. t Baleares
Esto resulta especialmente útil y eficiente cuando la empresa destina un porcentaíe re-
presentativo de sus ventas al comercio Internacional, ya que en ese caso la formación del
personal de ventas debe ser más especializada.

Director de ventas

Fig. 4.12. Ejemplo de organización

de z:onas r;orrwrciotes.

l
Nacional Internacional

Norte y centro Este y Baleares Sur y Canarias Europa

f
América Otros países

Flg. 4.13. Ejemplo de organigrama de un departamento de ventas organizado por zonas geogróficas
a nivel naeionat e internacional.

O B. Organización por tipologías de clientes

Este tipo de organización diferencia los clientes en función de sus condiciones y volúmenes
de compra, determinados, como veíamos, por la posición que ocupan en el canal de dis-
tribución. De este modo, se diferencian básicamente mayoristas y minoristas para aplicar
diferentes acciones y personal de ventas a cada tipo.
Suelen aplicar este criterio empresas con un número muy reducido de clientes, que se espe-
cializan en servir productos a muy pocos clientes y que clasifican el trabajo del personal de
ventas según el cliente con el que se relacionen.

j
• Vocau..11.:?
1
Empresas satélite: ?:"-:i::'5 _-=

1 I
Director de ventas Director de ventas venden la total,oc.: ::;: s::; : - ' ¿
ducción a mu poc::s ?::::S :

=-
incluso, a uno so o_
l
Mayoristas Minoristas
1
Otros
I
Cliente A Cliente B
l
Cliente c
Por ejemplo. eri:Y=xS
ducen compo;-iec :5 . : 2 -
clientes industria del auto -
partes del vehin. a e - -
Fig. 4.14. Ejemplo de organigrama de un Flg. 4.15. Ejemplo de organigrama de un sa compradora ers.a- .. c;¡;;¿
departamento de ventas organizado agrupando departamento de ventas de una empresa satélite unidad en la linea -- e::::::::;¡ .:
tos e/lemes en mayoristas, minoristas y otros. en ta que se tienen tres clientes diferentes, en menudo estas e ::r:s;s
función de cada e/lente se subdivide al personal producto a tres o =:'XJ5dJ:!
de ventas.
 4 El depar lamento de ventas

O
Tf'n en cuenta - - - - -
No hay normas fijas en el momen-
to de aplicar una u otra organi-
zación.
Cada organigrama debe enten-
derse como un elemento dinámi-
co, sujeto a cambios y retoques
que deberán aplicarse después
de detectar problemas derivados
de una estructura que no presta
toda la eficiencia esperada.
Para ello, es Imprescindible eva·
luar y revisar con cierta periodici·
dad la organización, tanto por su
estructura como por las relaclo·
nes entre cada subdivisión.
O
C. Organización por productos
Este tipo de organización se aplica en el caso de que la empresa tenga pocos productos o
pocas líneas de productos. Se agrupan productos de una misma clase, es decir, diferentes
modelos pero bajo una misma denominación. Esta organización favorece vendedores espe·
cializados y capacitados para cada uno de los productos, lo que es importante en el caso de
productos técnicamente complejos.
Director de ventas
Producto A Producto B Producto e
Fig. 4.16. éjemp/o de organigrama de un departamento de ventas organizado por productos.
O D. Organización mixta
E:n este tipo de organización se combinan los dos o los tres criterios anteriores según las
necesidades y características propias de la empresa. En la práctica resulta ser la forma de
organización más utilizada, ya que permite adaptarse mejor a lo que se necesite, de manera
que aumenta la eficiencia y la agilidad.

Director de ventas

Producto A Producto B Producto e

e T
Mayoristas \ll'non:as Mayoristas Minoristas Mayoristas Minoristas
Ffg. 4.17. éjemplo de organigrama de un departamento de ventas organizado por productos y por clientes.

Director de ventas

Nacional Internacional

Norte y centro Este y Baleares Sur y Canarias Unión Europea América

Minoristas Mayoristas Mayoristas Minoristas

Fig. 4.18. Ejemplo de organigrama de un departamento de ventas organizado por zonas geográficas, productos y clientes.

Actividades
23. En empresas con una importante actividad en comercio
internacional, decíamos, referente a la organización por
zonas geográficas, lo siguiente: «resulta especialmente
útil y eficiente cuando la empresa destina un porcentaje
representativo de sus ventas al comercio internacional,
ya que, en ese caso, la formación del personal de ventas
debe ser más especializada». Redacta una reflexión sobre
esta afirmación.
24. ¿Por qué crees que la organización mixta es la más utili-
zada?
25. Piensa en un tipo de empresa que utilice, aunque sea
combinada con otro criterio, la organización por produc-
tos como criterio principal.
26. Piensa en una empresa que utilice principalmente la orga-
nización por tipologías de clientes.

78
 El departamento de ventas 4

e síntesis .......................
- - .............
---......_......_.........., _ _ _ _ _ _ _ _ _ ....__
......................

Captación de clientes potenciales

Departamento Fidelización de clientes reales
Objetivos
de ventas Análisis y seguimiento del mercado
Gestión administrativa de los procesos de venta

Gestión de los procesos de venta

Definición de objetivos de ventas, determinación
del presupuesto del departamento, supervisión
y seguimiento de los procesos de ventas.
Director
de ventas
Gestión del personal de ventas
Selección, supervisión y seguimiento del personal
de ventas.

Recursos y temporalización
Planlflcacl6n
de las ventas
y objetivos
Objetivos del departamento
de ventas t---
1 Según el resultado: cualitativos y cuantitativos
Según la temporallzaclón: parciales y finales

Organlzacl6n Factores Internos: tamaño y productos de la empresa.

del departamento .-------1 Factores externos: ubicación geográfica y tipología de los
de ventas clientes.

Organización por zonas geográficas

Organización por tipologías de clientes
Organización por productos
Organización mixta
 4 E óeoa-ta.-nen:o de WTll.aS
Test de repaso
1. !.os oo et vos e cEoii uno ce GS oe;>anamentos que com-
::ior-e"' a er->presa:
e =>1,eaen ser onue5tos; conrrarlos.
o eoe,.., e5ta• suoeditaoos a los objetivos comunes de la
€'7:>reS2.
e Se ::n.eoe, establecer Ignorando los objetivos comunes
ae a empresa.
2. Opmnizar es:
aj Conseguir el máximo resultado con el máximo de
recursos.
bj Conseguir el mínimo resultado con el máximo de
recursos.
e) Conseguir el máximo resultado con el mínimo de
recursos.
3. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?
a/ Si un cliente real realiza una compra se convierte en
potencial.
b} Si un cliente potencial realiza una primera compra se
convierte en real.
e/ Un cliente se considera real cuando compra muy asi-
duamente productos de la empresa.
4. Entendemos por mercado:
a/ El conjunto de demandantes de un producto.
bj El conjunto de demandantes y ofertantes de un pro·
dueto.
e/ El conjunto de ofertantes de un producto.
s. Las Informaciones no formales:
aj Surgen de forma no planificada.
bj Surgen de forma planificada.
e} Siempre son fiables al 100%.
6. El presupuesto del departamento de ventas:
a/ Lo decide exclusivamente el departamento de ventas.
b} No se ve condicionado a la dirección de la empresa.
e/ Siempre será aprobado por el departamento financiero
o por la dirección de la empresa.
7. ¿Cuál de estos ejemplos es un bien inmaterial?
aj Ordenadores.
bj Conocimientos.
e/ Capital.
a. Una empresa pequeña es aquella que tiene:
aj Trabajadores a partir de 10 pero menos de 50.
bj Menos de 10 trabajadores.
cj Un volumen de ventas de más de 50 millones de euros.
9. Consideramos que un mayorista es:
aj Aquella empresa que vende al consumidor final.
b/ Aquella empresa que vende a los minoristas.
cj Aquella empresa que exporta productos a mercados
internacionales.
10. La organización mixta del departamento de ventas:
a/ No se suele utilizar prácticamente nunca.
bj Se utiliza siempre.
c] Suele ser la más utilizada.
11. La organización mixta combina:
a/ Dos criterios.
b/ Dos o los tres criterios utilizados.
e/ Solo el criterio «por zonas geográficas)) con uno de los
otros dos.
12. Es especialmente útil aplicar la organización por zonas
geográficas si:
aj La empresa destina un porcentaje representativo de
sus ventas al comercio internacional.
b/ La empresa destina un porcentaje representativo de
sus ventas a la mlsma ciudad.
e/ La empresa destina un porcentaje representativo de
sus ventas al mismo cliente.
13. La organización por productos se aplica cuando:
aj La empresa tiene una gran cantidad de productos o
líneas de producto.
b} La empresa tiene una baja camidad de productos o
líneas de producto.
cj El número de productos o líneas de producto no
influye al decidir si se aplica, o no, este tipo de organl·
zación del departamento de ventas.
14. La organización por tipologías de clientes es ideal si:
aj Se tiene un gran número de clientes.
b} se tiene un número muy reducido de clientes.
cj Todos los clientes son mayoristas.

f1' Comprueba tu aprendizaje
Identificar las funciones del departamento de ventas de
una empresa y las responsabilidades del director de ventas.
1. ¿Cuál es la diferencia entre funciones y objetivos?
2. Establece la relaclón existente entre clientes potenciales,
reales y fidelízados.
3. ¿Qué es el target group o público objetivo?
4. Indica la definición de segmentación del mercado.
s. Cita las funciones del departamento de ventas.
6. Explica la diferencia básica entre las fuentes de Informa-
ción internas y las externas.
7. Investiga cuál es el significado de infoxicación.
8. Cita las fuentes de información internas.
9. Redacta un registro de reunión del departamento de
ventas teniendo en cuenta que: se reúnen el director
de ventas y ocho miembros más del departamento,
se tratan cuatro temas y se llega a dos acuerdos. In-
venta los nombres, los temas tratados y los acuerdos,
teniendo presente que deben ser lógicos dentro del con-
texto.
10. ¿Qué objetivo tienen las entidades de las Admlnlstraclo·
nes Públicas que se consideran fuente de Información
externa por el departamento de ventas?
11. Cita las fuentes de Información externas del departa-
mento de ventas.
12. ¿A qué dos tipos de miembros del departamento de ven-
tas se puede asignar la función administrativa de los pro-
cesos de ventas?
13. Haz un esquema básico de las funciones del director de
ventas.
14. ¿Qué entendemos por planificar?
15. Define el concepto «recursos».
16. ¿Qué es temporalizar?
17. ¿Qué tipos de objetivos tiene el departamento de ventas
según el resultado a obtener?
18. ¿Qué diferencia hay entre objetivos parciales y finales?
19. Determina la cuota de mercado /CM/ de una empresa
teniendo en cuenta que sus ventas han sido de 84.200
unidades de producto ¡u.p.] y que el total de ventas del
mercado ha sido de soo.ooo u.p.
20. ¿Cuántas unidades de producto ha vendido una empresa
que ha conseguido una CM del 30% en un mercado en el
que se han vendido un total de 1.240.000 u.p.?
El departamenLo de ventas 4
21. El departamento de ventas de una empresa se marca
como objetivo en el mes de enero, en una planificación
anual, haber aumentado su CM en un 25 % al final del año.
Sabemos que su CM actual es del 10%.
aj ¿Cómo se clasificará este objetivo?
b} ¿Cuál será el incremento de la CM?
e} ¿Cuál será la CM objetivo de la empresa sl se consigue
ese aumento de CM?
d} ¿Cuántas u.p. está vendiendo actualmente la empresa
si las ventas totales del mercado son de 450.000 u.p.?
e} ¿Cuántas unidades venderá a final de año si consigue la
CM obJetlvo, teniendo en cuenta que las ventas totales
del mercado se han mantenido en 450.000 u.p.?
fj ¿Cuántas unidades venderá a final de año si consigue la
CM objetivo, teniendo en cuenta que las ventas totales
del mercado han aumentado en un 8%?
Diferenciar las formas de organización del departamento
de ventas por zonas geográficas, por productos y por clien-
tes, entre otras.
22. ¿Qué factores internos condicionan la organización del
departamento de ventas?
23. ¿Cómo se clasifican las empresas según su tamaño?
24. ¿Qué significa pyme?
25. Diseña un posible organigrama de una empresa ubicada
en Granada teniendo en cuenta que:
• Su mercado natural es su mercado más importante.
, Vende en todo el territorio nacional, en Europa, tenien·
do mucha Importancia Portugal e !talla, y en Sudamé-
rica.
, Tiene solamente dos lineas de productos, aunque en
Sudamérica solo comercializa una.
26. Diseña un posible organigrama de una empresa que pre·
senta las siguientes características:
Está ubicada en Biarritz.
• El 60% de sus ventas se producen en Francia, espe-
cialmente en empresas ubicadas en el sur. El 30 % se
real Izan en el País Vasco y el 10 % restante a diferentes
zonas limítrofes (Navarra, Cantabria, etc.].
• Comercializa cuatro lineas de productos en todos los
territorios citados.
• Diseña el organigrama de esta misma empresa supo-
niendo que, en lugar de tener cuatro líneas de pro-
ductos diferenciadas, tiene 30 líneas de productos que
engloban más de 150 productos distintos.
----------81
 4 El departamento de ventas

P r á et i ea fin a 1-___;___;;_- ---..:........;;;,............,;;--'-------- - =------= .......

Alberto García trabaja como representante de lber Design,
una empresa dedicada a la comercialización de mobiliario de
oficina. Concretamente, Alberto representa a la empresa en
la zona sur de España, que comprende Andalucía, Murcia y
Extremadura.
La delegada de la zona sur, la Sra. Cristina Fernández, le so-
licita que revise la cuota de mercado (CM} que tiene la em-
presa en esa zona y que proponga una reorganización de
los representantes de la misma. ¿Cómo deberían realizar esa
reorganización? Responde a las cuestiones con la ayuda de
las pautas para resolver la práctica.

•• Cuestiones: Pautas para resolver la práctica:

l. Calcular la CM de lber Designa partir de los siguientes datos: • Utiliza el cálculo de cuota de
mercado para identificar el posi-
• Volumen de ventas de lber Deslgn en la zona sur: cionamiento de lber Designen el
450.000 €. mercado.
Volumen de ventas de la competencia en la zona sur !€):
Analiza las características de lber
empresa A, 550.000; empresa B, 125.000; empresa C,
Design para diseñar el organi-
700.000; empresa D, 300.000.
grama que más se ajuste, com·
2. Diseñar una hoja de cálculo que realice los cálculos de las CM binando dos o más criterios de
de cada empresa, distribuidos en una tabla, y que presente los organización del departamento
resultados en un gráfico de sectores. de ventas.
3. Diseñar el organigrama de la zona sur de lber Design teniendo
en cuenta que:

• • El número de clientes por área es muy similar si dividí·

mos la zona en dos áreas: E:xtremadura y Andalucía oeste
[4 provincias) y Murcia y Andalucía este [4 provincias).
• Los productos se agrupan en «línea clásica» y «línea di-
seño».
• Se dispone de dos comerciales especializados por línea:
Juan González y Diana Vergara para la «línea clásica», y Al-
berto García y Diego Cruz para la «línea diseño».