CAPITULO 2:

“ESTRATEGIA Y MODELO DE PLANEACIÓN DE LA

EMPRESA EN TIEMPO REAL”

LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA 

Se define como el medio a través del cual una empresa define sus objetivos,
adaptándose a un entorno cambiante, con el objetivo de conseguir una ventaja
competitiva en el tiempo.

CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA 
Como características de las decisiones para la estrategia se pueden señalar las
siguientes:
 Su naturaleza es esencialmente compleja.
 Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre.
 Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles.
 Requieren de un planteamiento integrado de la organización.
 La red de relaciones externas es un elemento básico para el éxito de
la estrategia.
 Suelen requerir cambios en las organizaciones.

MODELO DE PLANEACIÓN
El modelo de planeación es un intento que define las etapas del cambio planeado. Fue
desarrollado por Lippitt, Watson y Westley y después modificado y perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser
libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y que esta
información es útil, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de
acción.

Este capítulo desarrolla un marco que permite tomar mejores decisiones y ayuda a
maximizar resultados en cada
nivel de la pirámide de éxito
de una empresa en tiempo
real(ETR).

pág. 1
 Tener una ETR significa reducir los retrasos en procesos críticos del negocio para
obtener ventaja competitiva; requiere capturar, monitorear, analizar y actuar con la
información en tiempo real. Las ETR se construyen gradualmente mediante un
enfoque modular.

I. MODELO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA EN TIEMPO REAL

Los módulos pueden categorizarse de acuerdo con las áreas principales del
sistema administrativo de las empresas, las cuales se definen brevemente
aquí
• Planeación de recursos de la empresa (ERP, por sus siglas en inglés).
• Administración de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en inglés).
• Administración de las relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en
inglés).
• Administración de las relaciones con los empleados (ERM, por sus siglas

en inglés).
• Administración del ciclo de vida de productos (PLM, por sus siglas en inglés).

MARCO DE LA ESTRATEGIA

A. CREAR VENTAJA COMPETITIVA

En los mercados híper competitivos de hoy, una empresa que aprovecha las
oportunidades del tiempo real antes que sus competidores, adquiere un margen
poderoso; recorrer los caminos ya andados por otros en la industria o jugar el juego
con las mismas reglas establecidas por los competidores, no lo hará.

B. REDUCIR LA INCERTIDUMBRE
Las compañías enfrentan la incertidumbre en cada faceta de su cadena de valor:
clientes, proveedores, fabricación, desarrollo de productos y recursos humanos.

1. LA INCERTIDUMBRE QUE INVOLUCRA A LOS CLIENTES

pág. 2
 Los gustos y necesidades de los clientes cambian constantemente, y estas
necesidades cambiantes conllevan incertidumbre para la organización. El grado de
incertidumbre dependerá de la naturaleza de los productos y qué tanto tiempo les
toma a los productos llegar al mercado.
2. LA INCERTIDUMBRE QUE INVOLUCRA A LOS PROVEEDORES
Los proveedores también pueden generar incertidumbre en la organización. El
desempeño de una empresa se ve afectado por factores tales como la puntualidad de
las entregas del proveedor, la calidad de los materiales, la exactitud y la visibilidad de
las entregas. A menudo las empresas sufren de una gran variación en la puntualidad y
calidad de sus proveedores, las cuales resultan en una pérdida de utilidades y, por lo
tanto, para el proveedor.

3. LA INCERTIDUMBRE QUE INVOLUCRA EL DESARROLLO Y MANUFACTURA DE

PRODUCTOS
Los procesos de desarrollo y manufactura de productos están usualmente plagados
de incertidumbres. Es muy difícil, si no imposible, predecir desde el principio con qué
clase de problemas se encontrarán los prototipos, y qué modificaciones será
necesario hacer para llegar al producto final.

4. LA INCERTIDUMBRE QUE INVOLUCRA A LOS EMPLEADOS

La incertidumbre también puede relacionarse con los empleados. Debido a los
errores humanos, hay incertidumbre en la calidad del producto que fabrica un
trabajador. Además, hay incertidumbre sobre la disponibilidad de trabajadores
debida al ausentismo(rotación).

C. REDUCIR LA COMPLEJIDAD
Las empresas afrontan complejidad cuando se trata de lidiar con varias partes de la
cadena de valor, como los clientes, proveedores, desarrollo y manufactura de
productos y empleados. La complejidad en la cadena de valor surge de operaciones a
gran escala que son costosas para la organización y tienen numerosas partes e
interdependencias.

1.LA COMPLEJIDAD QUE INVOLUCRA A LOS CLIENTES

La organización global de hoy sirve a un amplio espectro de clientes en muchas
regiones geográficas. Dar servicio a esa diversidad de necesidades puede volver muy
compleja la operación de una organización.

2.LA COMPLEJIDAD QUE INVOLUCRA A LOS PROVEEDORES

La complejidad es inevitable cuando una gran empresa trata con numerosos
proveedores, cada uno de los cuales le suministra múltiples productos. Es muy
frecuente que cada proveedor entregue más de un tipo de material, y los diferentes
proveedores pueden estar ubicados por todo el globo.

pág. 3
 3.LA COMPLEJIDAD QUE INVOLUCRA EL DESARROLLO Y MANUFACTURA DE
PRODUCTOS
Las industrias de alta tecnología de hoy —pensando en los fabricantes de chips y
semiconductores— son conocidas por sus procesos complejos y altos requerimientos
de precisión y exactitud; más aún, el propio número de procesos suele ser muy grande,
y es común que las operaciones sean a gran escala.

4. LA COMPLEJIDAD QUE INVOLUCRA A LOS EMPLEADOS

Las relaciones con los empleados se están volviendo progresivamente más complejas;
esto es especialmente cierto para organizaciones que tienen un gran número de
empleados repartidos comúnmente por todo el mundo. Diferentes empleados ofrecen
diferente experiencia, reciben diferentes prestaciones y comúnmente tienen
diferentes relaciones laborales con la empresa: temporales, por contrato,
permanentes, interinatos y otros. Adicionalmente, la _ exibilidad de horario y las
telecomunicaciones se están volviendo más comunes, lo que se convierte en un reto
para la habilidad de los administradores supervisar a la fuerza laboral.
D. PRIORIZAR LAS INICIATIVAS MODULARES
A menudo las organizaciones encuentran que muchos módulos cumplen con los
criterios anteriores. Si éste es el caso, el próximo paso de la empresa debe ser priorizar
las iniciativas modulares en tiempo real, emprendiéndolas desde el frente hasta el
fondo de la empresa, de la derecha a la izquierda

E. INCERTIDUMBRE Y COMPLEJIDAD DENTRO DE UN MÓDULO

Cada empresa necesita preguntarse si un módulo en particular reducirá la
incertidumbre y la complejidad. Por lo regular, la respuesta se encuentra en la
naturaleza del negocio de la empresa y sus objetivos críticos. Presenta una lista de
algunas variables generales que son cruciales para examinar cualquiera de los módulos
revisados anteriormente, como: CRM, SCM, ERP, PLM y ERM.

II. EL MODELO DE PLANEACIÓN DE LA EMPRESA EN TIEMPO REAL (ETR)

Escoger el módulo en el cual enfocarse para el tiempo real y mostrar cómo establecerá
una ventaja competitiva, reducirá la incertidumbre y la complejidad es sólo un paso
pequeño para lograr realmente estos objetivos. Establecer cuál módulo es en teoría el
mejor para el tiempo real deja aún abierta la pregunta de cómo llegar ahí; además, aun
cuando el módulo parece apropiado en el nivel estratégico, las dificultades no
consideradas previamente surgen cuando se trata de producir un plan más detallado.
Por otro lado, es común que más de una solución pueda lograr un objetivo estratégico.
El objetivo de esta sección es ayudar a gestionar estas dificultades; ofrece un marco
que muestra cómo planear la implementación de una ETR que mejor se adapte a los
objetivos estratégicos de un negocio.

pág. 4
 MARCO DE PLANEACION

A. EL LOGRO DEL RDI DESEADO

Durante la planeación, es importante tener un enfoque en la base. Es importante no
dejarse llevar por tecnología relumbrante que no incrementa el RDI (retorno de
inversión). Una forma de mantener la concentración es establecer un RDI esperado, y
esforzarse por alcanzarlo durante la implantación, refinándolo repetidamente si es
necesario.

B. ATENDER INTERRUPCIONES CRÍTICAS DE LA INFORMACIÓN

La fase de planeación también debe atender cuellos de botella críticos de la
información. En cualquier cadena de suministro va a haber jugadores que no quieran
compartir la información por diversas razones. Algunas veces el acceso a la
información puede significar mayor poder en la organización; otras, los empleados
simplemente pueden no encontrar económicamente viable compartir información. Los
administradores deben primero identificar qué tipo de difusión de la información
esperan que se mejore con la implementación de la ETR. Al evaluar este flujo de
información, se puede distinguir entre información interna —generada dentro de la

empresa— e información externa —de clientes y proveedores.

C. ATENDER LATENCIAS CRÍTICAS

Es importante para la implementación de la ETR hacer un esfuerzo por atender las
latencias críticas. El primer paso es determinar cuánta latencia es “óptima”; en otras
palabras, preguntarse qué tanto necesita la empresa reducir el retraso en un proceso
para lograr un significativo RDI. Los clientes están dispuestos a tolerar latencias
diferentes para productos diversos, en distintos mercados y en diferentes países. Es
importante entender el equilibrio entre el gasto de implementación y el valor para el
cliente.

pág. 5
pág. 6