COMPARACIÓN DE MANUFACTURA SINCRONIZADA CON MRP Y JIT

La MRP aplica una programación inversa después de aportar a un programa maestro

de producción.
La MRP programa la producción mediante un aumento geométrico de la nomenclatura
de materiales y en sentido inverso, es decir, desde la fecha de terminación deseada
hacia atrás. Como procedimiento secundario, la MRP, gracias a su módulo de
planificación de recursos de capacidad, desarrolla perfiles de aprovechamiento de
capacidad de los centros de trabajo.
Cuando los centros de trabajo tienen una carga excesiva hay que ajustar el programa
maestro de producción o bien hay que dejar sin programar suficiente capacidad
subutilizada en el sistema para que el trabajo se distribuya en el nivel local (a cargo de
los supervisores del centro de trabajo o de los mismos trabajadores). Tratar de
uniformar la capacidad mediante la MRP es tan difícil y requiere tantas ejecuciones de
cómputo que es mejor decidir localmente (como en los centros de máquinas) los
excesos y faltas de capacidad. Un programa de MRP queda obsoleto a solo unos
cuantos días de haber sido creado.

El método de la manufactura sincronizada aplica una programación progresiva porque

se enfoca en los recursos cruciales, que se programan con antelación, para que las
cargas que se les impongan no superen su capacidad. Estos recursos no críticos (o de
canal despejado) se programan a continuación para que apoyen a los recursos críticos
(esto se hace en forma inversa para reducir al mínimo el tiempo que se retiene el
inventario). Este procedimiento asegura un programa viable. Para reducir el tiempo de
espera y los trabajos sin terminar, en la manufactura sincronizada varía el tamaño de
los lotes de procesos y de transferencia, procedimiento que no puede hacer la MRP.

Si se compara el JIT con la manufactura sincronizada, el JIT es muy buen esfuerzo para
reducir los tiempos de entrega y los trabajos sin terminar, pero tiene varios
inconvenientes:

i. El JIT se limita a la manufactura repetitiva

ii. Requiere un nivel estable de producción (por lo regular de alrededor de un
mes).
iii. No permite mucha flexibilidad con los productos elaborados (los productos
deben ser semejantes y hay pocas opciones).
iv. Aún requiere trabajos sin terminar cuando se usa con kanban para que haya
“algo que hacer”. Esto significa que los trabajos terminados deben almacenarse
del lado de salida de cada estación de trabajo para que los tomen las
estaciones siguientes.
v. Los proveedores tienen que estar ubicados cerca, porque el sistema depende
de que se hagan entregas menores y más frecuentes.
Como la manufactura sincronizada asigna el trabajo a cada estación de trabajo
mediante un programa, no se requiere más trabajo sin terminar aparte del que esté en
proceso. La excepción es el inventario colocado específicamente frente a un cuello de
botella para garantizar la continuidad del trabajo o en puntos específicos después de
un cuello de botella para garantizar el tránsito constante de productos.
En lo que se refiere a las mejoras continuas del sistema, el JIT es un procedimiento de
ensayo y error aplicado a un sistema real. En una manufactura sincronizada, el sistema
se programa y simula en una computadora porque los programas son realistas (pueden
lograrse) y el tiempo de las ejecuciones de cómputo es breve.

RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS FUNCIONALES

El sistema de producción debe trabajar muy cerca de otras áreas funcionales para
establecer el Mejor sistema operativo. En esta sección se comentan brevemente las
áreas de contabilidad y Marketing, donde pueden ocurrir conflictos y debe haber
cooperación y planificación conjunta.

INFLUENCIA DE LA CONTABILIDAD

A veces la gente se ve orillada a tomar decisiones que concuerden con el sistema de

medición en lugar de perseguir las metas de la empresa. Considere el ejemplo
siguiente: suponga que ahora se elabora un producto con dos máquinas antiguas. El
tiempo de procesamiento de cada una es de 20 minutos por pieza y, como cada una
tiene una capacidad de tres piezas por hora, su capacidad conjunta es de seis piezas
por hora, que cubre exactamente la demanda del mercado de seis piezas por hora.
Suponga que ingeniería encuentra una nueva máquina que produce las piezas en 12
minutos en lugar de 20: la capacidad de la máquina es de cinco piezas por hora, lo que
no satisface la demanda. La lógica dictaría que el supervisor asignara una máquina
antigua para hacer la unidad que falta por hora, pero el sistema no lo permite, pues la
norma se cambió de 20 a 12 minutos por pieza y el desempeño se vería muy mal en el
papel, con una variación de 67% [(20 − 12)/12] para las unidades hechas en las
máquinas antiguas. Por tanto, el supervisor usaría la máquina nueva con tiempo extra.
PROBLEMAS DE MEDICIÓN EN LA CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos se usa para medición de desempeño, determinación de

costos, justificación de inversiones y avalúos de inventario. Para las evaluaciones se
usan dos tipos de medidas de desempeño: 1) medidas generales, que son estados
financieros que indican utilidades netas, rendimiento sobre la inversión y flujos de
efectivo (con los que los autores están de acuerdo), y 2) medidas de contabilidad de
costos locales, que muestran las eficiencias (como variaciones del estándar) o la tasa
de utilización (horas trabajadas/horas presente). Así, desde el punto de vista de la
contabilidad de costos (medición local), el desempeño se basa por tradición en los
costos y la utilización plena. Esta lógica obliga a los supervisores a tener activos a sus
trabajadores todo el tiempo, lo que produce un exceso de inventario. El sistema de
medición de la contabilidad de costos también causa otros problemas. Por ejemplo,
tratar de aprovechar el tiempo ocioso para aumentar la utilización puede crear un
cuello de botella, como ya se mencionó. Todo sistema de medición debe apoyar los
objetivos de la empresa, no obstaculizarlos. Por fortuna, la doctrina de la medición de
la contabilidad de costos está cambiando.

MARKETING Y PRODUCCIÓN

Marketing y producción deben comunicarse y realizar sus actividades en armonía; pero

en la práctica se conducen de manera muy independiente, para lo cual hay muchos
motivos. Las dificultades van de diferencias de personalidades y culturas a sistemas
distintos de méritos y recompensas en las dos funciones. A la gente de marketing se le
evalúa según el crecimiento de la compañía en cuanto a ventas, participación de
mercado e introducción de nuevos productos.
Marketing tiene una orientación de ventas. A la gente de manufactura se le evalúa
según los costos y la utilización. Por tanto, marketing quiere una buena variedad de
productos para acrecentar la posición de la compañía, mientras que manufactura trata
de reducir los costos. Los datos para evaluar marketing y manufactura son también
muy diferentes. Los datos de marketing son “blandos” (cualitativos); los de
manufactura son “duros” (cuantitativos). La orientación y experiencias de los
empleados de marketing y producción también difieren. Es más probable que los
gerentes de marketing hayan ascendido de ventas y tengan una asociación estrecha
con los clientes. Los gerentes de manufactura pasaron más bien por las operaciones de
producción y, por consiguiente, su principal objetivo es el desempeño de la planta. Las
diferencias culturales también son importantes al comparar al personal de marketing y
manufactura. La gente de marketing tiene mayor impulso personal y son más
sociables; la de manufactura es más meticulosa y quizá más introvertida (o por lo
menos no tan extrovertida como sus compañeros de marketing).La solución para
enfrentar estas diferencias es elaborar un conjunto equitativo de medidas para evaluar
el desempeño en cada área y promover sólidas líneas de comunicación para que las
dos contribuyan a alcanzar las metas de la empresa. Ahora se darán dos ejemplos para
demostrar que las diferencias de objetivos y criterios de medición pueden llevar a las
decisiones equivocadas. Estos ejemplos muestran también que, aunque se tengan
todos los datos necesarios, de todos modos no se va a resolver el problema si no se
sabe cómo.
Resumen

El sistema de medición de una empresa debe fomentar el aumento de las ganancias

netas, el rendimiento sobre la inversión y la liquidez. Una empresa lo puede lograr si,
en el nivel de operaciones, recompensa el desempeño con base en la cantidad de
producción, inventario y gasto operativo que se haya generado, esencial para el éxito
de la empresa.

Problemas resueltos

El siguiente es el flujo del proceso de los productos A, B y C, que se venden a $20, $25 y
$30, respectivamente. Solo hay un recurso X y un recurso Y, utilizados para producir A,
B y C en los minutos establecidos en el diagrama. Las materias primas se requieren
como se indica en los pasos del proceso, cuyo costo es en dólares por unidad de
materias primas (se utiliza una unidad por producto).
El mercado comprará todo lo que se produzca.

a) ¿Qué produciría para maximizar el margen bruto por unidad?

b) Si al personal de ventas se le pagara por comisión, ¿qué producto o productos
venderían y cómo lo harían?
c) ¿Cuál y cuánto producto o productos debe fabricar para maximizar la utilidad bruta
de una semana?
d) Del inciso (c), ¿cuál sería la utilidad bruta de la semana?
 Solución
a) Maximizar el margen bruto por unidad:

Se
fabricará el producto B.

b) Maximizar la comisión por ventas: El personal de ventas vendería el producto

de precio más alto, C (a menos que conozcan el mercado y las limitaciones de
capacidad). Si se supone que el mercado se lleva todo lo producido, entonces
se trabajarían siete días de la semana, ocho horas al día. El recurso Y es la
restricción para producir C. La cantidad de C producida a la semana es:

c) Para maximizar la utilidad hay que comparar las utilidades por hora de cada
producto:

Si el recurso restrictivo fuera el mismo para los tres productos se resolvería el

problema y la respuesta sería producir nada más A y cuantos sean posibles. Sin
embargo, X es la restricción de B, de modo que la respuesta sería una combinación de
A y B. Para comprobarlo, se observa que el valor de cada hora de Y durante la
producción de B es :

Es menor a los
$510 por hora para
producir A, de modo que solo se produciría A. La cantidad de unidades de A que se
producen en la semana es:

d) La utilidad bruta de la semana es 5 040 × $17 = $85 680.

Resuelto con las utilidades por hora: $510 × 24 × 7 = $85 680.