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MANEJO DE EQUIPOS DISPERSOS GEOGRFICAMENTE
INTRODUCCIN
Bienvenido al Programa Manejo de Equipos Dispersos Geogrficamente. Este es un Taller intensivo de 10 horas
en los cuales podr de manera prctica desarrollar las destrezas y tener las experiencias que le permitirn ser
un mejor gerente en situaciones de trato con el personal, la diferencia entre lograr que su gente le apoye y se
motive en una circunstancia difcil y lograr lo contrario es que el lder est preparado y logre influir en su
personal efectivamente sin importar en donde se encuentre.
La direccin y gestin de personas es un elemento estratgico para la ventaja competitiva de las
organizaciones. Cada vez ms empresas son conscientes de que la clave del xito en los objetivos empresariales
est en la seleccin del mejor capital humano. Una labor para la cual hacen falta profesionales formados en la
tarea de disear, organizar y gestionar una poltica adecuada de seleccin y formacin de personal.
Este curso pretende ofrecer a sus participantes los elementos necesarios para la supervisin y la direccin de
personas y equipos de trabajo utilizando las estrategias, tcnicas e instrumentos ms adecuados para
gestionar, formar, motivar y apoyar a los integrantes de las organizaciones.
La peor parte de tomar decisiones complicadas no es nicamente llevarlas a cabo, sino comunicarlas a los
grupos que de una u otra forma resultan afectados por ellas. Un gerente exitoso necesita poder contar entre
sus capacidades el manejo eficaz de situaciones negativas, que lejos de causar disgustos o enojos entre sus
colaboradores, sean captadas con comprensin y apoyo.
No titubee al momento de comunicar decisiones difciles a sus colaboradores; aprenda a ganar la confianza
de sus empleados con responsabilidad y profesionalismo mediante las tcnicas y consejos altamente eficaces
que le presentaremos en este seminario-taller especializado; transmita cualquier decisin de manera clara y
honesta, propia de un gerente de alto nivel, y mantenga relaciones laborales sanas a largo plazo con sus
compaeros de trabajo a todos los niveles. En el mundo laboral no hay buenos ni malos, comunquese de
manera responsable y permita que hasta el ms duro mensaje sea una herramienta para fortalecer y unir ms a
su equipo!
Esperamos que este entrenamiento sea una experiencia agradable y compensadora para usted.

OBJETIVOS
El entorno presente requiere de gerentes altamente competitivos, buenos estrategas,
innovadores, proactivos, participativos, verdaderos Coaching, que sepan manejar
adecuadamente su recurso humano y estar altamente integrados con ellos. En el mundo tan
competitivo el 80% del xito de los ejecutivos y de los resultados de la empresa es
responsabilidad del Gerente. Esto es ms crtico cuando se tiene personal en diferentes
reas y se debe lograr la comunicacin y resultados efectivos del equipo. Este Taller le
ayudar a afinar las habilidades necesarias para lograrlo.
Adquirir y reforzar la visin estratgica de la funcin de Lder de Equipo
Disear e implementar un Plan Estratgico de Recursos Humanos fuera de la oficina
Comprender y rentabilizar los Recursos Humanos, a travs de la utilizacin de
herramientas de incorporacin y desarrollo de personas (Seleccin, Evaluacin,
Motivacin, Formacin)
Direccin y motivacin de equipos para lograr los objetivos propuestos
Resolucin de conflictos a travs de las tcnicas de negociacin
Conocimiento de las teoras y prcticas de mejora personal y grupal en relacin con el
trabajo
Motivacin de equipos de trabajo
Liderazgo en funcin de las personas, de los objetivos y del entorno organizativo.
Capacidad de comunicacin asertiva
Aplicar tcnicas efectivas de delegacin y evaluacin del desempeo
TEMARIO
1. Alinear al equipo de trabajo hacia la visin y metas de la empresa.
Crear declaraciones de visin organizacional que motiven
Definir declaraciones de misin que demuestren un camino claro hacia la visin
Clarificar los valores de la empresa para alinear las metas y crear un sentido de pertenencia del
equipo de trabajo
Perfil de responsable de un equipo externo
2. Planeacin estratgica para crear un plan de negocios.
Aplicar un anlisis avanzado para evaluar la situacin actual
Entender la planeacin estratgica y cmo difiere de la planeacin tctica
Desarrollar un Propsito Estratgico como base de nuestro plan de la empresa
Identificar la raz de los problemas y aplicar un mtodo para resolverlos
Determinar el mejor abordaje para tomar decisiones
3. Atencin y Servicio al Cliente.
Proporcionar un mejor servicio al cliente interno para impactar positivamente en los clientes
externos
Ganar una imagen clara de las relaciones de servicio interno en su posicin
Analizar las expectativas de los clientes internos
Aplicar elementos de servicio al cliente interno ascendentes
4. Delegacin Efectiva.
Delegar tareas y responsabilidad para desarrollar y capacitar al equipo externo
Planificar y preparar para una reunin de delegacin.
Comunicar estndares de desempeo claros para seguimiento y responsabilidad.
5. Coaching, Motivacin y Comunicacin para impulsar al equipo externo.
Usar el coaching y comentarios constructivos (retroalimentacin) para impulsar a equipo.
Aplicar un proceso de coaching para mejorar las habilidades que produzca resultados
apreciables y desarrolle a las personas.
Conseguir que la gente se responsabilice de sus acciones y alcancen sus metas.
Analizar los ambientes de trabajo e identificar los niveles actuales de motivacin
Identificar oportunidades para liderar con el ejemplo
Reconocer el Impacto que tiene el reconocimiento en la moral y la retencin

6. Desarrollo de equipos fuertes
Establecer una mejora continua con base en las caractersticas de equipos fuertes
Capitalizar las fortalezas individuales para conducir a los equipos a niveles ms altos de
desempeo
Facilitar la interaccin de las diversas personalidades en un equipo fuerte
Generar un espritu competitivo para fomentar la cooperacin
Analice el uso del tiempo del personal e implante un mtodo para trabajar por prioridades
7. Anlisis y evaluacin del desempeo del equipo externo.
Crear una cultura de manejo del desempeo
Conducir la revisin del desempeo
Hacer que el proceso de anlisis que sea justo, equitativo y sin estrs
Usar un proceso de anlisis para enfocarse en el crecimiento futuro
8. Estrategias de Mercadeo y Ventas.
Anlisis del mercado y la competencia
Medidas bsicas de mercadeo
Planeacin de mercadeo
Comportamiento y lealtad del cliente
Entrega de valor para atraer ms clientes
Dinmicas de mercadeo en un mercado complejo y en cambio
9. Negociacin Ganar-Ganar.
Evaluar sus habilidades de negociacin e identificar cualidades de los negociadores exitosos
Generar resultados ganar-ganar mediante planeacin y preparacin
Utilizar un enfoque de negociacin para alcanzar resultados de beneficio mutuo
8 errores de la negociacin
10. Visitas a Sucursales y Manejo de Errores.
Objetivo de la visita, que observar y que calificar
Manejar errores efectivamente utilizando un enfoque de relaciones humanas
Referirse al problema o a la situacin de manera profesional para retener ms consistentemente
a las personas valiosas y conservar el empowerment del equipo
Seguimiento despus de la visita
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Alinear al equipo de trabajo hacia la visin y

metas de la empresa
OBJETIVOS DEL MODULO 1
Crear declaraciones de visin organizacional que motiven

Definir declaraciones de misin que demuestren un camino claro hacia la visin
Clarificar los valores de la empresa para alinear las metas y crear un sentido de pertenencia del
equipo de trabajo
Perfil de responsable de un equipo externo
Contexto
En el libro Good to Great, Jim Collins y su equipo han realizado una profunda investigacin sobre
empresas de diferentes negocios para determinar qu hace que las organizaciones pasen de ser
buenas a excelentes. Uno de sus hallazgos clave fue que las empresas que prosperaron en el tiempo
tendieron a ser visionarias. Conocan sus principales fortalezas, y se enfocaron en el futuro a largo
plazo. Esto no solo fue crear declaraciones de visin, sino tambin ser visionarios en la planificacin y
ejecucin.
Las empresas enfrentan cambios importantes as como nosotros enfrentamos la competencia de una
economa global, adquisiciones y fusiones, cambios en la fuerza laboral, y todos los avances en la
tecnologa. Crear declaraciones de visin efectivas y valores para la empresa ayuda a vencer esta
sensacin de caos.
Tener puntos centrales le da a la empresa y a las personas una estructura con la cual podrn tomar
decisiones estratgicas y tcticas. Nos da esperanzas para el futuro.
En este mdulo, trabajaremos para crear el futuro para nuestra propia empresa. Tomaremos un
abordaje estructurado para crear visiones que apelen a nuestros corazones, misiones que provean un
camino claro a seguir, y valores que guen nuestras acciones y mantengan nuestra integridad.
6
Declaraciones de Visin y Misin

Las declaraciones de visin y misin pueden ser desarrolladas para negocios y empresas, equipos,
departamentos, y para individuos. Deben articular la esencia de sus creencias y valores, y definir su
lugar en el mundo. Estas declaraciones establecen lo que es importante y nos permiten trazar un
curso para ayudarnos a alcanzar aquello que para nosotros es lo ms importante.
Declaracin de Visin
Esto abarca la imagen ideal de la empresa, equipo o individuo. Expresa la meta ptima y la razn de
la existencia. Cuando desarrollamos la declaracin de la visin, debemos pensar en lo que en ltima
instancia espera lograr como resultados de sus esfuerzos.
Es una declaracin de la idea general.
Declaracin de Misin
Esta es la implementacin de la visin. Resume brevemente lo que debe suceder para la empresa,
equipo o para el individuo a fin de lograr la visin. Esto proviene directamente de la declaracin de
visin, y declara cmo alcanzaremos la visin. Debe ser especfica, y por lo tanto nica, para su
empresa, equipo o para usted mismo, la declaracin de misin debe ser fcil de comprender, realista
y medible. Considere usar palabras de accin cuando desarrolle su declaracin de misin como:
Eliminar
Producir
Cambiar
Reducir
Incrementar
Mejorar
Desarrollar
Proporcionar
Expandir
Cuando Cree una Declaracin de Visin y Misin, Pregntese a Usted Mismo:

Cul es nuestro negocio?
Quin es nuestro cliente?
Qu valora nuestro cliente?
Esta vista inicia arriba con la visin, misin y valores de la organizacin, luego se mueve hacia los
resultados del individuo, los cuales siempre estn alineados con el equipo, con su gerente y con la
misin de la organizacin.
Cuando maximizamos el proceso de desempeo, creamos un ambiente a travs de nuestro liderazgo
donde se libera a las personas para alcanzar los resultados que necesita la empresa para
mantenerse competitiva y para exceder las expectativas del cliente, mientras, al mismo tiempo, los
empleados crecen personal y profesionalmente.
Repaso de la Visin
Definicin de Visin:
Una breve declaracin que describe el futuro de la empresa, escrita en lenguaje claro que apela a las
emociones.
Criterio de Declaracin de Visin:
Mejor imagen de la que existe actualmente
Se enfoca en quin o qu queremos ser
Apela al corazn - emociones
Empuja a las personas hacia el futuro
Breve. Unas pocas oraciones como mucho
Fcil de comprender e internalizar
Repaso de la Misin
Definicin de Misin:
Descripcin del camino lgico hacia la visin, con expectativas realistas y resultados medibles.
Criterio de Declaracin de Misin:
Imagen de lo que queremos hacer, y cmo llegar all
Apela a la mente - lgica
Fuertes vnculos con la planificacin de metas y objetivos
Breve. Unas pocas oraciones
Incorpora lenguaje SMART
Criterios SMART para la Declaracin de la Misin:

Especfico Medible Alcanzable Orientado a Resultados Tiempo
Repaso de Valores
Definicin de Valores:
Lineamientos por los cuales las personas se relaciones con los dems, incluyendo colegas, clientes, y
la comunidad en general.
Ejemplos de Visin, Misin, Valores:

Microsoft:
Visin: Permitirle a las personas y los negocios en todo el mundo darse cuenta de todo su
potencial.
Valores: Como empresa, y como individuos, valoramos la integridad, honestidad, apertura,
excelencia personal, auto crtica constructiva, auto-superacin continua, y el respeto mutuo. Estamos
comprometidos con nuestros clientes y socios y tenemos pasin por la tecnologa. Tomamos grandes
desafos, y nos enorgullecemos al verlos. Somos responsables para con nuestros clientes,
accionistas, socios, y empleados honrando nuestros compromisos, proporcionando resultados, y
esforzndonos para lograr la ms alta calidad.
John F. Kennedy:
Visin: Ganar la carrera de espacio.
Misin: esta nacin debe comprometerse a lograr la meta, antes que termine la dcada, de
aterrizar un hombre en la tierra y devolverlo sano a la tierra.
General Electric:
Visin: Ser el n 1 o 2 en cada mercado en el que servimos y revolucionar esta empresa para que
tenga la velocidad y la agilidad de una pequea empresa.
Henry Ford:
Visin: Construir un auto a motor para la gran multitud Ser tan bajo en precio que ningn
hombre que tenga un buen salario ser incapaz de tener uno y disfrutar con su familia la bendicin de
horas de placer en los espacios abiertos de Dios todos podrn costearse uno, y todos tendrn
uno.
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Atributos/Valores
Guiado por valores
fiable
prspero
profesional
enfocado en el cliente
determinado
enfocado
rentable
guiado por el mercado
leal
enrgico
progresivo
dedicado
disciplinado
franco
prspero
aspirante
distintivo
generoso
provocador
asertivo
diverso
genuino
resuelto
autntico
conducido
descubridor
fiable
autnomo
dinmico
saludable
fuerte
balanceado
efectivo
honesto
responsabilidad
audaz
eficiente
imaginativo
responsable
sincero
elstico
incisivo
toma riesgos
capaz
emergente
trabajador
actualizado
centrado
eminente
proactivo
slido
variable
emptico
innovador
espontneo
claro
duradero
intuitivo
estable
dominante
enrgico
inspirador
estimulante
comprometido
agradable
integrado
extenso
irresistible
entusiasta
integridad
luchador
competitivo
emprendedor
intrpido
poderoso
comprensivo
equitativo
inventivo
exitoso
conservador
apreciado
sensato
compasivo
consistente
tico
lealtad
sostener
constructivo
evolucionado
mente abierta
sistemtico
contemporneo
ejemplar
participativo
talentoso
valiente
amplio
apasionado
vanguardista
creativo
especialista
perseverante
verdadero
creble
justo
persistente
nico
atrevido
prudente
pionero
valioso
decisivo
intrpido
prctico
verstil
trabajador
firme
iniciativo
rotundo
deliberado
flexible
productivo
visin
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PASOS A SEGUIR AL DESARROLLAR LA VISIN
En la primera fase del ejercicio, usted deber hacer lo siguiente:
Programe una reunin con el personal de su empresa preferentemente fuera de sus instalaciones, para
desarrollar la Visin de la Empresa a tres aos, pidiendo a cada uno de ellos(as) que listen los valores
que consideran como los ms importantes para lograr el xito de la empresa. Posteriormente, pdales
definir cada uno de los valores listados en la forma ms clara posible -qu se debe entender cuando
decimos que los miembros del personal deben ser puntuales y mostrar deseos de aprender?significar que sern consideradas bajo esta definicin las personas que lleguen ms temprano a su
puesto de trabajo y permanecen en el ms all de la jornada regular y asisten a ms de tres cursos de
capacitacin al ao?, o ms bien sern mal vistos porque demuestran tener una inadecuada
planeacin de su trabajo y prefieren perder su tiempo en actividades no relacionadas con su trabajo?,
se establecer alguna sancin?, cul sera esta?.
A continuacin seleccione, bajo consenso del grupo, aquellos valores que parezcan reflejar el sentir de
los miembros y elabore una pequea lista con ellos.
Una vez que se han identificado y definido los valores ms sentidos por el grupo, el siguiente paso
consistir en proyectar esos valores hacia el futuro, en base a la situacin tecnolgica, econmica y de
mercado que guarda la empresa en la actualidad y el lugar que se aspire a ocupar dentro del mismo
(posicionamiento) bajo un horizonte de entre 1 y 3 aos. Es importante resaltar el hecho de que aqu no
estamos hablando del lugar que los miembros del grupo desearan ocupar en el mercado futuro (el
nmero uno, el mejor en nuestro mercado sera la contestacin ms frecuente), sino, ms bien lo que
se busca es encontrar una contestacin directa, honesta y lgica sobre el futuro que espera a la
empresa en base a lo que es en la actualidad. Ejem: "En tres aos esperamos convertirnos en la
empresa con menor ndice de devoluciones de productos en nuestro segmento".
Finalmente, el ltimo paso requiere que el grupo analice e identifique los principales retos que enfrentar la
empresa en el corto, medio y largo plazos en los mbitos interno y externo. Aqu lo que estamos tratando de
encontrar son "ventanas de oportunidad de mejora" en el mbito interno de la empresa, en relacin a los
recursos con los que dispone (materiales, financieros, tecnolgicos) y los nuevos talentos y habilidades que
deber desarrollar entre el personal. De la misma manera, tratamos de identificar y definir la forma en que
pensamos aprovechar las nuevas situaciones externas a las que nos enfrentamos dentro de nuestra rea o
zona de actuacin en aspectos de mercado (globalizacin, contraccin, expansin), desarrollo de nuevos
productos (nuevos materiales, miniaturizacin, velocidad de acceso y disponibilidad para los clientes) y
desarrollo de nuevas tecnologas (tiendas virtuales, nuevos enfoques y tcnicas de ventas, etc.).
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Planeacin estratgica para crear un plan de

negocios
Aplicar un anlisis avanzado para evaluar la situacin actual

Entender la planeacin estratgica y cmo difiere de la planeacin tctica
Desarrollar un Propsito Estratgico como base de nuestro plan de la empresa
Identificar la raz de los problemas y aplicar un mtodo para resolverlos
Determinar el mejor abordaje para tomar decisiones
La planificacin estratgica es un proceso mediante el cual

podemos ver el futuro y desarrollar los procedimientos y
operaciones necesarios para influir y lograr ese futuro. El resultado de la
planificacin estratgica debe ser eficaz, eficiente y econmica
esto es, adecuada para el objetivo propuesto, capaz de producir los
resultados deseados e involucrar la menor inversin Clark
Church.
Contexto
A la mayora de nosotros no necesitan convencernos de la importancia de la planificacin. Abundan
investigaciones y ejemplos anecdticos sobre empresas que han prosperado o fracasado debido a
una planificacin adecuada o inadecuada. En nuestras vidas personales estamos muy conscientes de
que, cuando se trata de habilidades de planificacin, podemos crear nuestro propio destino o estar a
merced del momento.
En este mdulo, veremos cmo la planificacin estratgica difiere de la planificacin tctica.
Examinaremos los elementos de la planificacin estratgica, desarrollaremos un propsito estratgico
e identificaremos las competencias principales que nos diferencian.
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Definicin de Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica es un proceso de la empresa para definir su rumbo o estrategia para el
futuro y tomar decisiones sobre cmo seguir esta estrategia con la asignacin correspondiente de los
recursos.
Un plan estratgico es diferente de un plan de negocios. Normalmente, un plan estratgico es un
documento relativamente breve, mientras que un plan de negocios normalmente est mucho ms
sustancial y detallado. Un plan estratgico puede proporcionar las bases y marco para un plan de
negocios.
Un plan estratgico es diferente de un Plan Operativo. Un plan estratgico es visionario, conceptual y
direccional a diferencia de un plan operativo el cual puede ser tctico, a corto plazo y medible.
1. Las estrategias, por su origen son internas y la compaa tiene absoluto control de su
aplicacin.
2. Una vez que la estrategia est lista, el siguiente paso es la aplicacin de la estrategia que
incluye la planificacin tctica.
3. Generalmente, las estrategias son proactivas y las tcticas son reactivas.
La planificacin estratgica es
Toda planificacin estratgica tiene que ver con al menos una de estas Tres preguntas clave:
1. Qu hacemos?
2. Para quin lo hacemos?
3. Cmo podemos diferenciarnos?
Elementos de la planificacin estratgica

La planificacin estratgica incluye muchos elementos especficos. A primera vista, algunas
definiciones pueden ser similares, pero cada uno de los elementos desempea un papel diferente en
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el proceso de planificacin estratgica. Aunque algunos elementos son comunes en la mayora de los
procesos de planificacin estratgica, no todos los elementos son apropiados para todas las
situaciones.
Visin
Un elemento clave de la planificacin estratgica es el desarrollo de una visin realista del negocio.
Un enunciado de visin es una enunciado de amplio alcance que plasme la imagen ideal de la
compaa. Enuncia en forma general la meta ptima y la razn de su existencia.
Misin
La misin es la implementacin de la Visin. La misin resume lo que sucede comnmente en la

compaa para poder cumplir con la Visin y muestra claramente el objetivo de la compaa.
Valores y tica
Muchas compaas definen sus valores y tica que gobiernan la operacin del negocio y su conducta
o las relaciones con la sociedad en general, incluyendo clientes, proveedores, empleados, comunidad
y otras partes involucradas. Al alinear la visin con los valores y la tica, la compaa logra crear un
nivel de compromiso ms grande en todos los niveles.
Propsito estratgico
El propsito estratgico es un enunciado a alto nivel de los medios con los que la compaa va a
lograr la visin. Es un punto de vista menos amplio del futuro a largo plazo escrito en tiempo
presente. El propsito estratgico es como correr un maratn en una serie de carreras cortas en
donde no enfocamos nuestra atencin en las 26 millas (nuestra misin), sino en el trayecto que tiene
que cubrirse en los siguientes 100 metros.
Competencias
Las competencias son reas de habilidades fundamentales para el xito de la compaa que se llevan
a cabo en un trabajo o funcin especficos en la compaa. Parte de la planificacin estratgica
incluye aislar las competencias necesarias para tener xito en el Propsito estratgico.
15
Anlisis FODA
Antes de continuar con objetivos y estrategias futuros, es favorable identificar claramente el estatus
actual, objetivos y estrategias de la compaa. Si esto est bien definido se puede utilizar como base
para la evaluacin crtica de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades percibidas.
Objetivos
Una vez que se examina el estatus actual, es momento de establecer de forma explcita los objetivos
del negocio con base en los resultados que se deben alcanzar a largo y mediano plazo. Adems de
lograr n buen retorno de los fondos de los accionistas, los objetivos deben estar relacionados con las
expectativas y requerimientos de la mayora de las partes interesadas incluyendo empleados.
Tambin, debe reflejar las razones fundamentales para administrar un negocio. Estos objetivos
podran incluir el crecimiento, rentabilidad, tecnologa, mercados, etc.
Estrategias
Las estrategias son los lineamientos mediante los cuales se logran la visin, misin, propsito
estratgico y objetivos. Estas pueden abarcar al negocio como un todo, incluyendo temas como
diversificacin, crecimiento orgnico, cambio o planes de adquisicin. Adems, se pueden relacionar
con asuntos bsicos en reas funcionales clave.
Metas
Las metas son medidas especficas provisionales o definitivas basadas en el tiempo que se deben
lograr mediante la implementacin de estrategias en bsqueda de los objetivos de la compaa. Las
metas deben ser cuantificables, constantes, realistas y realizables. Estas pueden relacionarse con
factores como mercado (tamao y participacin), productos, finanzas, rentabilidad, uso, eficiencia,
etc.
Planes de implementacin
Los elementos finales son los planes de implementacin para las estrategias clave. Estos deben
abarcar recursos, objetivos, tiempos, plazos, presupuestos y objetivos de desempeo.
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Propsito estratgico
Para ser realmente eficaces, un propsito estratgico debe estar incorporado en la cultura de la
compaa. Como lderes, tenemos la responsabilidad de comunicar en forma regular el propsito
estratgico dando ejemplos que ilustren el propsito estratgico, actuando como modelos a seguir
incorporando el propsito estratgico, creando objetivos a corto plazo que sean compatibles con el
propsito estratgico, as como motivando a otras personas a moldear su propia visin compatible
con la visin general de la empresa y el propsito estratgico.
Fecha (normalmente de 2-4 aos en el futuro):
Crear una imagen de un punto de vista a corto plazo de la visin (estado futuro ideal de la compaa).
Use las siguientes ideas:
Dibujar una imagen clara- sin ambigedades.
Describa un futuro prometedor y radiante a corto plazo.
Usar expresiones y descriptores atractivos que la gente recuerde.
Usar lenguaje e ideas en tiempo presente.
Identificar aspiraciones realistas, aqullas que sean alcanzables.
Mantenerse alineado con la visin, misin, valores y tica existentes de la compaa.
Nuestro propsito estratgico:
Aislar las competencias principales

Considere
Qu es lo que hacemos mejor?

Qu nos diferencia?
Qu nos va a llevar a nuestro propsito estratgico?
Una competencia es un rea de habilidad y experiencia que es fundamental para el xito de un

trabajo o funcin en particular dentro de la compaa.
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A nivel individual es una caracterstica subyacente de un empleado que tiene como resultado un
desempeo eficaz o superior en un trabajo.
Los indicadores de comportamiento se pueden observar. Estos son acciones medibles en
competencias especficas.
Las competencias se pueden ver en tres niveles:
Individual: Aptitudes personales que se requieren para un trabajo especfico.
Equipo: Trabajo en conjunto para que se realice el trabajo.
Lder: Coordinar y guiar los esfuerzos del equipo.
18

Rendicin de
Cuentas
Descripcin de
La competencia:
Demuestra la
Responsabilidad
personal. Asume la
responsabilidad
y hace que los dems
asuman la
responsabilidad de los
resultados que estn
alineados con la direccin
de la compaa.
Indicadores de
comportamiento
individual
Acepta la
responsabilidad por sus
acciones y sus decisiones
aunque las cosas no
hayan salido bien.
Cumple con sus
compromisos.
Demuestra habilidades
requeridas en la
compaa para
lidiar eficazmente
y eficientemente con la
carga de trabajo.
Asume la
responsabilidad y
hace que los dems
asuman la
responsabilidad para
lograr los resultados
deseados.
Indicadores de
comportamiento en
equipo
Critica su propio
desempeo y el de los
dems.
Da retroalimentacin
positiva cuando
los estndares de
desempeo se
hayan logrado o
excedido.
Celebra el xito del
equipo.
Indicadores de
comportamiento del
lder
Se asegura de que los
empleados conozcan las
Expectativas alineadas
con los valores de la
compaa.
Utiliza sistemas
probados de rendicin de
cuentas que apoyan los
valores de la compaa.
Resuelve problemas de
desempeo de manera
oportuna con respecto al
individuo.
Evala en forma
constante y justa el
desempeo.
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ANLISIS FODA
Debilidades:
Amenazas:
Fortalezas:
Oportunidades:
En qu podemos mejorar?
En dnde tenemos menos recursos que los otros?
Qu es lo que probablemente otros pueden percibir
como nuestras debilidades?
Qu hacemos bien?
En qu recursos nicos podemos apoyarnos?
Qu es lo que otros ven como nuestras fortalezas?
Qu tendencias pueden daarnos?

Qu est haciendo nuestra competencia?
A qu amenazas estn expuestas nuestras
debilidades?
Qu oportunidades tenemos?
De qu tendencias podemos beneficiarnos?
Cmo podemos convertir nuestras fortalezas en
oportunidades?
ANALISIS CASA
Una vez que en conjunto con el equipo se hizo el anlisis FODA, se debe replantear cada uno
de los puntos para que entre todos den ideas sobre CASA
Consolidar las Fortalezas

Aprovechar las Oportunidades
Superar las Debilidades
Anular las Amenazas
De esta manera al final tendrn un plan de acciones especficas en las que exista un
responsable y los resultados esperados, cada accin deber definirse con los parmetros
SMART
20
MODELO DE PLAN DE ACCION

Plan de Accin
Fecha:
Descripcin
Fecha
#
Actividad
Responsable
Inicio
Trmino
Recursos requeridos
Recursos
monto
Indicador
xito
NOTAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Seguimiento
1
Compromiso del equipo con la planificacin estratgica

Considere lo siguiente al establecer el compromiso de su equipo para desarrollar y aplicar su
planificacin estratgica.
Se enfoca en el mediano plazo por ejemplo, de 2 a 4 aos.
Se concentra en cosas de importancia estratgica.
Es independiente del trabajo diario.
Es estratgico no tctico.
Determine la frecuencia ideal para la revisin. En s, la planificacin estratgica no puede predecir
con exactitud cmo va a evolucionar el mercado y qu problemas surgirn en los prximos das para
planear la estrategia de la compaa. Por lo tanto, la innovacin estratgica y los ajustes en la
planificacin estratgica deben ser una estrategia base.
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Planificacin de Proyectos
La habilidad para planear proyectos, grandes, pequeos, simples y complicados es esencial en el
ambiente de negocios actual. Sin las herramientas para hacerlo, tendemos a dudar, improvisar o
divagar dando como resultado un xito retrasado, fallas en las fechas de cumplimiento y en el
proyecto en general.
Este mdulo provee un proceso para graficar y mantener el curso de un proyecto. Sin embargo, todos
los procesos y herramientas tcnicas de la planeacin de proyectos como la definicin del alcance y
las graficas de Gantt no pueden garantizar su xito. Al final del da son las personas quienes
desarrollan los proyectos. Por lo anterior, este modulo provee herramientas para crear un sentido de
responsabilidad, identificar fortalezas y anticipar retos y mantener a todos los involucrados para
asegurar la implementacin exitosa del plan.
Si creas un ambiente donde las personas puedan verdaderamente

participar, no necesitaras usar el control. Ellos sabrn lo que necesita
hacerse y lo harn.
Herb Kelleher, CEO de Southwest Airlines

Obstculos para la planeacin e implementacin de Proyectos
1. No contar con un proceso documentado del proceso de planeacin o herramientas especificas.
2. Objetivos poco claros o un alcance indefinido
3. Una estrategia de implementacin poco clara en cuanto a roles, presupuesto, fechas, y
seguimiento
4. Falta de apoyo de la alta administracin
5. Incompatibilidad en estilos de trabajo
6. Mantener la motivacin el entusiasmo y compromiso
22

7. Integrar, involucrar y comprometer a todos los miembros del equipo
8. Falta de confianza y comunicacin
9. Incapacidad para delegar y mantener la confiabilidad
10. Administrar los diferentes estilos de trabajo, solucin de conflictos y entrenamiento (coaching)
Ser un gran lder significa identificar el camino que necesitamos seguir

para generar suficiente confianza en nuestra gente para que puedan
seguirlo y no dudar porque es una ruta ms fcil de seguir.
Howard Schultz, Presidente de Starbucks

Planeacin Adecuada = Direccin y Perfeccin
Paso 1: El Deber Ser
Es el alcance del proyecto y debe ser alineado con la alta administracin. Esta es una fotografa de lo
que nosotros finalmente queremos y quienes y de qu manera se vern beneficiados con el proyecto.
El alcance deber ser claramente establecido y consensado entre los integrantes de la alta
administracin y nuestro equipo. Si no hemos hecho un buen trabajo al definir el alcance, planear el
proyecto ser casi imposible.
Paso 2: Estado Actual
Esta es la realidad de la situacin actual. En dnde estamos ahora? Qu factores ayudan y

entorpecen nuestros esfuerzos para llevar a cabo el alcance del proyecto?
Paso 3: Objetivos
Definir y establecer objetivos realistas para poder abarcar el alcance del proyecto.
Sin esos objetivos, avanzamos sin rumbo. Los objetivos o metas pueden ser a corto, mediano y largo
plazo. Logrando objetivos diarios contribuimos al logro de objetivos a mediano y largo plazo. Revisar
lo que son los objetivos SMART:
23
S especficos en trminos de procesos y recursos

M medibles, a travs de informacin objetiva
A alcanzables, en el sentido de que se pueden lograr
R relevantes, para nuestra visin
T tiempo especifico para cumplirse
Paso 4: Pasos a Seguir
Para poder lograr los objetivos, se deben establecer prioridades y desarrollar acciones especificas.
Para que se logren los objetivos los pasos a seguir deben incluir:
Requerimientos del trabajo
Quin har el trabajo?
Mtodos que sern utilizados
Como las diferentes partes al unirse forman un todo completo
Como sern comunicados los resultados (reporte, presentacin en PowerPoint, etc.)
Paso 5: Costo
Otro aspecto a planear es la determinacin de presupuesto y el costo de cada accin que se llevara a
cabo. El costo incluye:
Personal
Material
Tiempo
Paso 6: Programacin de Tiempo
Las fechas compromiso debern establecerse y comunicarse de manera que se comprendan

claramente y se puedan alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Cuando defina fechas
compromiso, sea realista. Trabaje en retrospectiva para determinar cundo deber completarse cada
una de las fases. Documente el programa para que no haya dudas ni malos entendidos.
24
Paso 7: Implementacin
Un importante e ignorado aspecto dentro de la implementacin de un plan es asegurarse de que

todas las personas involucradas comprenden la importancia de su rol en el logro de los objetivos. Se
debe establecer un compromiso en cuanto a los resultados. Monitorear la implementacin puede
llevar a un cambio en el alcance del plan y re evaluar los objetivos planteados.
Paso 8: Seguimiento /Medicin
Un punto crtico dentro del proceso de planeacin, es mantener registros veraces, analizar por qu
ocurren las desviaciones y tomar acciones para corregir cualquier reto. Concntrese en esos factores
crticos para alcanzar su objetivo.
25
Hoja de Planeacin
Nombre del Proyecto:
Visin del deber ser (una descripcin clara del alcance del proyecto alineada con su organizacin):
Descripcin del estado actual (un enunciado descriptivo del estado de la situacin actual comparada
con su visin):
Objetivos (Tres objetivos SMART que le gustara lograr para acercarse al estado deseado del deber
ser):
Pasos a seguir (incluir posibles obstculos e ideas que puedan vencerlos):
Costo (personal, material, tiempo, etc.):
Programacin del tiempo:
Plan de implementacin (incluye quien necesita saber, como ser comunicado y quien es
responsable):
Seguimiento/Medicin (como evaluara si el objetivo ha sido alcanzado):
26
Consejos para Mantener Nuestra Confiabilidad y la de los Dems
Haga que los objetivos SMART a corto, mediano y largo plazo se puedan alinear con los
objetivos personales y de la organizacin,
Comunique estos objetivos continua y consistentemente
Gane con el desarrollo y uso acertado de los puntos de prueba y seguimiento de los sistemas.
Este atento del desplazamiento del alcance y re evale los objetivos, procedimientos y fechas
de cumplimiento si el proyecto cambia.
Establezca prioridades en sus actividades y enfquese en ellas.
Aljese de actividades superfluas que estn en su tramo de control.
Elabore listas de cosas por hacer, horarios, y listas de los proyectos para administrar el tiempo
de manera efectiva.
Separe los retos y busque informacin sobre formas de superarlos,
De a conocer los obstculos as como los avances que se tienen en alcanzar eventos
importantes.
Desarrolle un sistema de recompensas en diferentes momentos del proyecto.

Informe regularmente a un asesor o mentor.
27
Atencin y Servicio al Cliente

OBJETIVOS DEL MODULO 3.
Proporcionar un mejor servicio al cliente interno para impactar positivamente en los clientes
externos
Ganar una imagen clara de las relaciones de servicio interno en su posicin
Analizar las expectativas de los clientes internos
Aplicar elementos de servicio al cliente interno
INTRODUCCIN
Las quejas de los clientes pueden ser una llamada de alerta para las empresas cuando stas no
estn logrando su propsito fundamental: satisfacer las necesidades de los clientes. El quejarse en la
mayora de los casos nunca se ve con buenos ojos. Las empresas que no aprecian las quejas de los
clientes sufren las consecuencias de una publicidad boca a boca negativa y costosa.
En el siguiente informe aprenderemos como utilizar una queja como un favor. Las quejas propician un
mecanismo de retroalimentacin que puede ayudar a las organizaciones a cambiar rpida y
econmicamente sus productos, el estilo de su servicio o el enfoque del mercado, con el fin de
satisfacer las necesidades de los clientes.
LAS QUEJAS: EL VNCULO VITAL CON LOS CLIENTES
Quejarse nunca ha tenido un significado positivo. Esta palabra llega a nosotros (queja, en
ingls, complaint) a travs del verbo latino plangere, que originalmente significa golpear y que
metafricamente significa golpear a alguien en el pecho. Actualmente significa manifestacin de
dolor, desagrado o incomodidad. Tambin significa una enfermedad o achaque, y en trminos legales
es una carga o acusacin formal.
Es indudable que a nadie le gustara recibir quejas. Sin embargo, a travs de tales expresiones los
clientes nos van a decir cmo debemos llevar nuestra empresa y nuestras actividades.
El Sr. Marshall Maculan dijo: el Medio puede ser una queja. Los clientes pueden gimotear y protestar
de manera que aparentemente injusta pero sus mensaje es una informacin vital para cualquier
empresa.
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El concepto de Cliente tambin se ha expandido. Cliente ya no significa nicamente el cliente que
paga, sino todo aquel que recibe los beneficios de los bienes y servicios incluidos los pacientes de los
hospitales, los estudiantes de escuelas y los usuarios de transporte pblicos. Tambin se habla de los
clientes internos de la organizacin, como los compaeros de trabajo y jefes. El concepto de clientes
tiene incluso relevancia para los amigos y los miembros de la familia.
El mensaje es muy claro: los clientes han pasado a ser el centro de discusin, o si se quiere, ocupan
el nivel ms alto de la jerarqua de la organizacin.
Si las empresas estn verdaderamente interesadas en desarrollar una cultura orientada al cliente,
enfatizando la atencin hacia el o proporcionndole un servicio total, entonces hay que concentrarse
en esa insatisfaccin. Una de las formas ms directas e indicativas para que los clientes puedan
expresar su insatisfaccin a las empresas es a travs de lo que hemos denominado una queja. Es
una lstima que no empezaremos llamndola retroalimentacin.
En trminos sencillos, una queja es una declaracin relativa a

las expectativas que no han sido satisfechas. Pero adems, y
quizs aun mas importante, es una oportunidad para que una
organizacin pueda satisfacer a un cliente insatisfecho, bien
sea mejorando un servicio o rectificando la deficiencia de un
producto.
Parece bastante obvio que las quejas tienen mala reputacin;
alguien est diciendo que no le gusta lo que ha sucedido. A
quin le gusta orlo? Las quejas son, en trminos
psicolgicos, atributos negativos. En trminos profanos, el
atributo se refiere al comportamiento culpable.
La poltica estratgica de culpar a los dems no sirve para
los clientes, no hace nada por resolver sus problemas.
Muchas veces aunque los empleados indiquen que no estn
de acuerdo con las polticas que impiden que los clientes no
estn satisfechos, casi todos los clientes encuentran muy
difcil separar la conducta del empleado de las polticas de la empresa.
Para considerar las quejas como favores, en primer lugar tenemos que aceptar la idea de que los
clientes siempre tienen derecho a quejarse, aunque pensemos que sus quejas son estpidas, sin
fundamento o que causan inconveniencias.
29

Para que podamos considerar las quejas como favores tenemos que cambiar totalmente la forma de
percibirlas y nuestra actitud en relacin con el papel que desempea estos incidentes en las
modernas relaciones de negocios. Para ello, hay que ser capaz de separar el mensaje de la
queja del sentimiento que produce ser inculpado, lo que a su vez significa comprender la dinmica
de las personas decepcionadas y recapacitar acerca de cmo pueden ayudarnos las quejas para
conseguir nuestros objetivos empresariales.
Los clientes que toman algo de su tiempo para protestar siguen confiando en la organizacin. Los
clientes que protestan, despus de todo siguen siendo clientes. En la mayora de los casos resultara
mucho ms fcil irse con la competencia; en realidad, quienes protestan estn mostrando cierto grado
de lealtad. Debemos adems colocarnos en el lugar del cliente.
Hay que considerar las quejas desde el punto de vista del cliente y ser ms capaz de considerar las
quejas como un favor. Imagine que est pasando por la misma situacin que ha llevado al cliente a
quejarse; qu pensara y sentira?, cmo reaccionara?, qu esperara de esta organizacin?,
qu le hara de nuevo sentirse de nuevo satisfecho?, qu tipo de respuesta sera necesaria para
olvidarlo todo y sentirse bien en relacin con su queja y con la empresa?
Es bastante fcil perder a los clientes. Hay muchas maneras de hacerlo, y algunas empresas las han
probado todas. Dos de los mtodos ms comunes consisten en ignorar las quejas o responder a ellas
de un modo muy deficiente. Las quejas tratadas correctamente pueden crear vnculos estrechos entre
clientes y las organizaciones.
Por efecto de las quejas de los clientes, las organizaciones pueden descubrir cmo mejorar sus
servicios y productos y, por lo tanto, mantener su participacin en el mercado. Como dice John Davis,
representante de IBM, "El secreto para vender esta en establecer un canal de comunicacin directo
que vaya desde la mente del cliente hasta los
odos del vendedor.
Si las empresas son capaces de identificar y
satisfacer las necesidades y los deseos de
los clientes, generalmente los clientes
pagaran ms por sus productos. A su vez, la
empresa invertir en el desarrollo de nuevos
productos que sabe que los clientes quieren.
Los clientes leales y sus compras regulares
reducen el costo unitario de las ventas.
Cuando las empresas escuchan las quejas
de los clientes, aprenden a disear mejor sus
productos y servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes, a redisear sus
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procesos internos para incrementar la velocidad y la precisin y a organizar mejor su trabajo para
ofrecer un mejor servicio.
En muchos casos es imposible obtener por otros medios la informacin que se consigue a travs de
las quejas. Incluso si las quejas se hallan bastante lejos, las empresas pueden llegar a enterarse de
deficiencias de sus servicios y de sus productos. A las empresas se les presenta una oportunidad de
demostrar su compromiso con sus clientes al ocuparse de todas las quejas aun en el caso de que
sean poco importantes.
Las grandes empresas se pueden permitir efectuar o encargar una investigacin de mercado de los
tipos indicados anteriormente; las pequeas compaas deben confiar en sus clientes para que les
digan lo que piensan de sus productos y servicios.
Los expertos en marketing miden lo que ellos creen que es importante, en especial cuando el medio
de obtener la opinin del cliente es la tpica tarjeta de sondeo de satisfaccin.
La investigacin de mercado, si se efecta minuciosamente, puede revelar este tipo de cuestiones,
pero las quejas lo harn de una forma ms rpida.
Es menos fcil conseguir clientes leales que desleales. Las mltiples estadsticas desarrolladas en
esta rea sugieren que si los clientes creen que sus quejas son bien recibidas y atendidas, es ms
probable que vuelvan a comprar.
Algunas personas se refieren a vender ms a los clientes existentes como participacin de clientes;
participacin en el mercado se refiere a vender a tantos clientes como sea posible. Para la mayora
de las empresas, aproximadamente las dos terceras partes de las ventas se hacen a clientes ya
existentes. Generalmente, las empresas
conocen a sus clientes o tienen acceso a ellos
en sus tiendas. Por lo tanto, a pesar de que
venderles a los clientes ya existentes no sale
gratis, frecuentemente es ms fcil, ms directo
y ms barato.
En lugar de intentar reducir el nmero de
quejas, las organizaciones deben propiciar que
sus empleados las reciban, porque de este
modo podrn determinar lo que quiere el
cliente.
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Algunas empresas practican encuestas sobre la satisfaccin del cliente para conocer algo ms acerca
de las quejas ocultas. Es una buena idea, hasta cierto punto. Y, Quin participa normalmente en
estas encuestas? Los clientes actuales. A menos que la empresa insista y recalque que debe
entrevistar a todos los que solan comprarle, estar teniendo en cuenta solamente a los que le siguen
comprando.
Si las empresas solo se fijan en las personas que normalmente se quejan en lugar de buscar
informacin adicional de clientes que no se quejan, puede que no tengan un perfil muy representativo
de quien est insatisfecho o porque.
Los rumores pueden hacer viable o destruir un negocio o un producto; y todo cliente insatisfecho que
deja de serlo representa para la empresa una amenaza potencial en el mercado.
Uno de cada cuatro clientes tiene un problema con la compra de productos. Si el producto comprado
tiene un precio relativamente bajo, solo uno de cada cinco se tomara la molestia de presentar una
queja.
La mayora de los consumidores tienen la sensacin de que protestar solamente va a ser una fuente
de molestia adicional y una prdida de tiempo. Si los consumidores tienen un problema con un
servicio, en lugar de un producto, es aun ms probable que no digan nada. La mayora de los
consumidores no saben cmo protestar acerca de un servicio deficiente, o creen que no va a servir
de nada.
Los clientes que se quejan tienen ms probabilidades de volver a comprar, incluso si el motivo de su
queja no fuera resuelto satisfactoriamente.
Los que protestan pueden llegar a ser los clientes ms leales. Es ms probable que hablen a su
crculo interno de lo contentos que estn por el modo como la empresa respondi a su reclamacin,
aunque no fuera totalmente de su agrado. Si el problema se resuelve adecuadamente, todava
hablaran con ms gente de la satisfactoria solucin de su problema, que si hubiesen recibido un
buen servicio desde el primer momento.
La mayora de los clientes solo quieren aquello que les fue negado y quizs una excusa. As que, si
una empresa les da una muestra de su deseo de rectificar el dao causado, probablemente ellos
respondern recprocamente y seguirn siendo sus clientes y diciendo cosas positivas acerca de
aquella.
Las empresas pueden crear este sentimiento de reciprocidad tomndose en serio las quejas de sus
clientes y ofreciendo una o ms de las siguientes opciones:
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Un descuento, o un suministro gratuito, si fuese lo apropiado.
Una excusa sincera.
Un regalo o un producto gratuito.
Un vale de descuento para prximas compras.
Asegurar que algo ha cambiado dentro de la empresa y que no se va a repetir el problema.
Si los clientes compran productos costosos, sin duda alguna protestaran, porque el dinero que van a
recuperar compensa todas las molestias que se tomen al presentar su reclamacin. Puede que nunca
ms vuelvan a la tienda, pero intentaran proteger su inversin. Sin embargo, si los productos o
servicios fueran de bajo costo, entonces los clientes deberan decidir que les conviene ms: si
recuperar su dinero, o perderlo y no tomarse ninguna molestia.
El tratamiento de las quejas que desanima a los clientes de reclamar incluye todas o algunas de las
siguientes reacciones:
Excusas y nada ms.
Rechazo.
Promesas que no se cumplen.
No dar ningn tipo de respuesta.
Trato brusco.
Remitir a otra persona.
Evitar la responsabilidad personal.
Rechazo no verbal.
Entrevistar al cliente.
Interrogar al cliente.
Los clientes no son estpidos. Sienten la rudeza que procede directamente de los empleados que
atienden al pblico. Adems, recogen una serie de pistas sutiles que les dicen que no protesten.
Estas les dicen a sus clientes que no protesten, de diversas maneras: la gente no sabe dnde o como
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quejarse, protestar puede llegar a ser incomodo, no hay continuidad en la atencin del reclamo, las
garantas no siempre funcionan.
Recientemente, una revista de amplia difusin en Hong Kong publicaba que el personal de un
restaurante describa a los comensales protestones como "llorones, protestones, exigentes,
explosivos, gritones, y en reservados". De hecho, la mayora de las personas que se quejan no
son gente puntillosa; ms propiamente, representan una "muestra bastante amplia del pblico
comprador".
ATENCIN DEL CLIENTE Y MANEJO DE RECLAMOS
QU ES UN CLIENTE?
Un cliente es un husped en nuestra casa.
As como nos esforzamos en atender a un husped de una manera muy especial y le ofrecemos un
trato y privilegios que no adoptamos habitualmente con los miembros de nuestra familia, debemos
tratar a un cliente.
El cliente es el que contrata y paga nuestros productos o servicios, y por ello debe recibir los
beneficios correspondientes. EL CLIENTE ES LA RAZN DE SER DE NUESTRA EMPRESA.
Las ventajas de retener a un cliente con nuestro buen trato son las siguientes:
Para conseguir un cliente nuevo se debe invertir en comunicaciones y publicidad. El cliente

que ya tenemos no tiene costo de adquisicin, es decir que no necesitamos invertir ms para
conseguirlo.
Est demostrado que los clientes, a medida que ganan confianza, van habitundose a
comprar en nuestra empresa y con el tiempo compran ms y gastan ms dinero.
Todo lo que un cliente va a comprar a lo largo de su permanencia con nosotros, y por lo tanto
la utilidad que nos aportar en ese tiempo, es lo que se conoce como Valor Vitalicio de un
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Cliente. Por ejemplo, un cliente que compra por valor 2000 dlares por ao y supongamos un
10% de utilidad sobre las ventas, nos aporta 200 dlares anuales de ganancia. Si lo retenemos
12 aos, ese cliente nos dejar una ganancia de 2400 dlares. Para obtener esa ganancia slo
necesitamos retener a ese cliente y no necesitamos invertir ms.
Si se trata de un prospecto , es decir un posible cliente, ese ser el Valor Potencial del
prospecto, ya que por experiencia y promedios sabemos que ese ser el aporte del futuro
cliente. Pero para transformar a un prospecto en cliente, vamos a necesitar invertir en
promociones, publicidad, comunicaciones, etc..
El cliente nos recomendar a otros conocidos o amigos. En algunos negocios de servicios,

como Tiempo Compartido por ejemplo, el 98% de los clientes son amigos o parientes de otro
comprador. Esa cadena de promocin boca a oreja es por lejos la ms efectiva.
Los clientes son menos sensibles al precio y estarn dispuestos a pagar un poco ms porque
prefieren estar seguros de a quin le compran y se siente ms cmodos con su empresa
habitual.
Y hay un concepto bsico: ninguna empresa puede garantizar su permanencia en el mercado, ni

nuestra estabilidad laboral. Solamente los clientes pueden hacerlo. Dejemos sin clientes a la empresa
ms grande que se nos ocurra y veremos cunto dura!
Porque los clientes son los que pagan nuestros sueldos. Tenemos una tendencia a olvidar esto y
a esforzarnos por quedar bien con nuestro empleador y a desatender a los clientes.
Y otro importante concepto es entender que TODOS SOMOS LA EMPRESA.
El cliente no basa su simpata en el trato que le prodigan los vendedores. Su percepcin se basa en
la forma en que lo trata cualquier persona de la empresa, las telefonistas, las secretarias, los
empleados administrativos, los que reparten y entregan la mercadera, el personal de caja, el
personal de seguridad, porque para l TODOS SON LA EMPRESA !
La mala impresin que puede causar una telefonista que nos atiende mal, es tan grave como la que
puede causar un gerente que nos ignora o un mal vendedor.
No permita que un problema personal se refleje en el trato a los clientes. Tenemos una tendencia a
traer al trabajo los problemas personales y de nuestra casa, y eso influye en la forma en que tratamos
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a los clientes. La sensacin que debe percibir un cliente (nuestro husped) es que estamos para
servirle, ayudarlo, asesorarlo, o sea que estamos trabajando con l y no contra l.
Desde el instante en que salimos de nuestro empleo, nos transformamos en clientes de otros. Somos
clientes del supermercado, del bus o del taxi, del comercio en que compramos algo, o del kiosco.
Nosotros tambin somos clientes y nos gusta que nos traten bien. Si nos tratan mal no volveremos a
comprar en ese lugar! Por eso el axioma dice: TRATE A LOS CLIENTES COMO LE GUSTARA
SER TRATADO.
Est estudiado que casi el 70% de los clientes que se pierden se debe a la indiferencia o la mala
atencin de telefonistas, vendedores, empleados, jefes o gerentes que hacen esperar al cliente o lo
maltratan.
LA PERCEPCIN ACTUAL
La percepcin actual de los clientes es la siguiente:
Todas las empresas son iguales. En realidad la sensacin generalizada es que todas las
empresas grandes son iguales. Al momento de decidir la compra de una computadora, la
percepcin es que IBM, ACER, HEWLET PACKARD, TOSHIBA, DELL, COMPAQ, etc., son
todas empresas gigantes. Todas son serias y hacen buenos productos.
Todos los productos son iguales. La percepcin reinante, y no tan alejada de la realidad,
es que los productos son iguales, porque si alguna empresa lanza al mercado alguna variante
nueva, que resulta ser muy atrayente, las dems empresas, en cortsimo plazo, sacarn un
producto igual o muy semejante. En el caso de las computadoras, la sensacin es: despus
de todo, los chips de computacin los fabrican los chinos o los coreanos y son todos iguales.
Todos los precios son similares. En efecto, con las variaciones de precio del mismo
producto o servicio entre diferentes empresas son muy pequeas , y en general se deben al
valor agregado, garantas extendidas, promociones especiales muy temporarias, la imagen de
la empresa, etc. Pero en general, los precios terminan siendo muy similares.
36

Entonces, si la percepcin es que las empresas son casi iguales, los productos son casi iguales y los
precios son similares,
Por qu tengo que comprarle a UD?
Cul es la diferencia que har que me decida?
La diferencia est en el VALOR AGREGADO

El valor agregado de un producto o servicios est conformado por tres caractersticas: el valor
tcnico, el valor funcional y el valor emocional.
Los valores tcnico y funcional pueden percibirse como uno solo.
Este Valor funcional significa simplemente que lo que compro funcione. Si es un televisor, debe
verse bien, debe funcionar correctamente el control remoto, etc. Si se trata de un auto, que arranque
el motor cuando lo enciendo, que frene bien, tenga buenas luces, no se descomponga a cada rato,
etc. Si se trata de un servicio, que me entreguen la prestacin prometida.
El cliente que compra atribuye el mrito o la culpa del valor funcional a la Empresa que lo fabrica. Si
el auto no funciona, la culpa ser de General Motors, Honda, Chevrolet, Ford o quien sea el
fabricante.
El Valor Agregado Emocional, lo da una persona, que puede ser el vendedor o cualquier otro
empleado o representante de la empresa. Ser una persona la que nos salude, nos sonra, nos llame
por nuestro nombre, est atenta a nuestras necesidades, la que nos prodiga un buen Trato
Porqu es tan importante?
Porque la suma del Valor Funcional + Valor emocional es lo que confirma la Lealtad del cliente.
En promedio, solamente 1 de cada 6 compradores toma su decisin basada exclusivamente en el
precio, y esto es en poca de crisis
Los clientes que nos eligen por precio son clientes alquilados y temporarios. Son esencialmente
infieles y se irn con cualquier otro proveedor que les ofrezca un peso menos. Los clientes que nos
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eligen por la relacin personal que hemos establecido y que sabemos mantener, nos sern
esencialmente leales.(Stan Rapp)
EL MOMENTO DE LA VERDAD
En la empresa Disney World, en Orlando, dan doble capacitacin al personal de contacto con el
pblico, en especial al personal que mantiene limpio el lugar, porque los clientes no van a la oficina
de informes a averiguar dnde queda King Kong, sino que le preguntan al primer empleado que ven,
que son generalmente, los de limpieza o de seguridad.
En todas las empresas siempre hay algo que puede salir mal. Y es en esos momentos, EL
MOMENTO DE LA VERDAD, cuando los clientes se hacen fieles a una empresa para siempre o la
dejan para siempre. Porque en las buenas todas las empresas parecen buenas. Es en las malas
cuando se conoce la rectitud e integridad moral de una empresa (tambin de una persona).
A estar preparados para revertir la situacin se lo llama transformar un momento trgico en un
momento mgico.
Qu es una queja o un reclamo? Porque y donde se origina? Un cliente est disconforme cuando
se le da menos de lo que esperaba o de lo que se le prometi. La satisfaccin del cliente es el
cociente entre lo recibido y lo esperado.
Cuando lo recibido es menor de lo esperado el cliente est insatisfecho.
Por eso los vendedores deben cuidarse de no sobre prometer porque eso conduce inevitablemente a
la insatisfaccin. Deben guardar algo para sorprender al cliente despus que compr.
El cliente descontento tiene dos opciones posibles: quejarse o bien marcharse sin decir nada y no
volver ms.
Al no quejarse, no nos ha dado oportunidad de hacer algo al respecto, enmendar o corregir el
problema, compensarle de alguna manera. Y probablemente nunca sepamos porque se fue, que es lo
que hicimos mal. Simplemente no volver y se adems se lo comentar a muchos otros parientes y
amigos.
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Las quejas no nos gustan porque son todo lo contrario de un elogio. Sealan algn defecto nuestro.
Nos quieren culpar personalmente de algo que tal vez ni siquiera es culpa nuestra.
PORQU NO SE QUEJAN LOS CLIENTES?

1. porque creen que no vale la pena. Que nadie los va a escuchar, de nada servir
2. porque podran poner en duda su queja, y tendran que defenderse
3. porque otra gente se habra visto envuelta. Habra sido un escndalo
4. porque no saben a quin quejarse
5. porque van a pasar un mal rato. Es molesto tener que quejarse
6. porque estn muy enojados. Temen excederse
7. porque los habran tratado mal y entonces se enojaran mucho ms
8. porque le van a pedir sus recibos y pagos y no sabe donde los puso.....o no los tiene y
piensa que no tiene porqu tenerlos
9.
porque
la
persona
sobre
la
que
se
quejaba
podra
perder
su
trabajo
Los que se quejan, lo hacen generalmente con la persona que los atendi (o los agravi) cuando
pueden y se animan.
Otras veces dejan constancia por escrito en algn libro de quejas o llaman a un 0800 especialmente
habilitado para los reclamos, o en la pgina web o envan un e-mail.
Muchas veces se los calma y deciden continuar la relacin con nuestra empresa.... pero y los que no
se quejaron? Qu pasa con el 96% que no se quej?
Lamentablemente solamente se quejan entre un 3% y un 5%. Los dems se van.
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El que se considera maltratado, con o sin razn, no solamente no vuelve ms sino que se lo comenta,
en promedio a 11 personas, que a su vez, cada una, lo comenta a otras 10 u 11, armando una
gigantesca cadena de mala propaganda.
Adems esto fortalece a nuestros competidores:
Supongamos que yo tengo, por ejemplo, 100 clientes y mi competidor inmediato tiene 80.
Si por causa de mala atencin pierdo 30 clientes en el ao , (un 30% es un porcentaje bastante
frecuente) mi empresa se queda con 70 clientes.
Puedo pensar "Bueno, yo tengo 70 y el otro tiene 80. Estamos muy cerca. Ya volver a crecer y
pasar a la punta."
El problema es que esto no es as. Probablemente los absorba todos mi competidor, que pasar a
tener 110. Y esto es mas de un 50% ms clientes que yo, lo que dificultar mis posibilidades de ah
en ms.
En todos los rubros, y en todos los tamaos de empresa, siempre hay un competidor que ataca
exactamente el mismo mercado, el mismo target que nosotros, y tiene un tamao parecido al
nuestro.
Pero est demostrado que con el tiempo, en 10 a 20 aos, uno de los dos pasar a ocupar el primer
lugar. Y aproximadamente, el primero factura el doble que el segundo.
Debemos facilitar las cosas para que el cliente se queje. Con un libro de quejas, preguntando al salir
del local, llamndolo por telfono despus que compr, con un 0800 gratuito para registrar las quejas,
visitndolo, etc.
Algunas empresas chicas, no hace falta una gran organizacin para esto, como un pequeo
restaurante gourmet, en Lima, entregan un folleto que dice al cliente por favor, qujese....solo as lo
podremos atender cada vez mejor .Bell South de Per o Telefnica de Argentina, distribuyen un
folleto con instrucciones de cmo quejarse y reclamar, titulado Cmo reclamar?
No tomemos las quejas como algo personal. Pensemos que es una buena oportunidad de aprender a
corregir nuestros errores y atender cada vez mejor. Esto se traducir en cada vez ms clientes que
comprarn cada vez ms.
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Ya hemos comentado que el cliente descontento se lo cuenta en promedio a 11 personas y el cliente
conforme, y solo si est muy satisfecho (Ej.: un restaurante excepcional), se lo comentar en
promedio a 3 personas.
LA IMPORTANCIA DEL BOCA A BOCA
En este cuadro que desde luego es una proyeccin matemtica terica, en el caso BIEN, estos 3 se
lo cuentan a 3 cada uno, o sea 9, que a su vez le cuentan a 3 cada uno, llegando a 27 y as
siguiendo. Despus de 5 perodos que pueden ser 5 semanas, 5 meses o 5 aos, segn el tipo de
negocio, unas 250 personas saben que deben venir a mi restaurante porque es bueno (aunque ya no
saben bien porqu).
En cambio, en el mismo lapso de tiempo, en el caso MAL, el crecimiento geomtrico de 11 x 11, hace
que casi 160.000 personas sepan que NO deben venir a mi restaurante porque es malo (aunque ya
no saben bien porqu).
Todas las empresas pierden clientes cada ao. En la Argentina en promedio, van desde un 25% de
clientes perdidos hasta un 66%.
Un cuadro de fidelizacin del cliente analiza una situacin terica.
De cada 100 clientes al comienzo del ao, si pierdo 5 clientes por mes, me quedarn 40 en
diciembre. Si consigo reducir esta prdida de 5 a 4 clientes por mes, en diciembre tendr 52, los que
significa un 30% ms que en el otro caso. Y eso reduciendo la prdida en un 1 punto!
Hay un principio conocido como la Ley de Aprendizaje, que demuestra que no solo el buen trato
garantiza la continuidad de nuestros clientes. Tenemos que hacer cosas para que le resulte difcil
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cambiar de proveedor. Por ejemplo, la tarjeta CMR hace que a un cliente le resulte ms fastidioso
tener que ir a otro lado donde no lo conocen y tiene que entregar informacin personal, iniciar nuevos
trmites, etc. Por eso debemos hacer...
Que cada vez le resulte ms conveniente seguir con nosotros

Que cada vez le resulta ms inconveniente cambiar de proveedor
La satisfaccin no garantiza la fidelidad (siempre es ms verde el pasto del vecino.....)
Por insatisfaccin no necesariamente nos abandonan (la empleada domstica seguramente,
una vez por da piensa que debera irse a otra casa, pero la pereza de tener que habituarse a
otros horarios, otras personas con otras costumbres, hace que lo piense varias veces antes de
cambiarse y tolere ms cosas. El ama de casa tambin a menudo tiene ganas de echar a la
mucama pero de solo pensar en tener que volver a explicar todo a una persona nueva la hace
ms tolerante.
Yo aprendo todo de mi cliente. Sus preferencias, sus hbitos, lo que le gusta o disgusta...
El cliente ya me conoce, ya aprendi todo de mi empresa y servicio, que yo le ense
Cmo?
Mediante la relacin personal!!

Cuando la insatisfaccin es mayor que el costo del cambio,
el cliente se muda y recuperarlo despus es imposible
Algunas Tcnicas para mejorar el Trato
LA APARIENCIA PERSONAL
La apariencia personal es muy importante. Es el primer impacto que se produce cuando vemos a
alguien. Tenemos una sola oportunidad de una buena primera impresin.
Y esa primera impresin se da con una sonrisa y con una apariencia personal prolija y esmerada. El
saludo, ya sea con una sonrisa, con una inclinacin de cabeza o con un apretn de manos fuerte y
decidido y mirando a los ojos, crea una buena impresin.
La imagen de la empresa ya se empieza a formar en la mente del posible cliente.
42
LA TCNICA DEL NOMBRE

En cualquier idioma, en cualquier cultura, para cualquier persona, animal o planta
EL SONIDO MAS DULCE DEL MUNDO ES EL PROPIO NOMBRE.
El ser humano es egocntrico. Cada persona es el centro de su propio universo, que comienza y
termina con l mismo.
Para cada uno el tema ms importante es hablar de s mismo, su familia es la que ms le importa, su
salud, su fortuna, sus problemas.
Cuando uno mira una fotografa en la que hay muchas personas, primero se ubica a s mismo y
despus observa a los dems personajes de la foto.
El Profesional del Trato, que por supuesto conoce esto, utiliza el Nombre de la otra persona, varias
veces a lo largo de una conversacin.
Y consigue tres efectos importantes.
1.- El uso del Nombre predispone positivamente.
Hablar durante un largo rato con una persona sin incluir su nombre, parece un mensaje impersonal,
recitado de memoria, dirigido a cualquiera. Esencialmente, predispone mal, es descorts.
Es como esas cartas de mailing que comienzan:
Estimado/a amigo/a: Usted como padre/madre comprender etc. etc. ..
Utilizar razonablemente el nombre de la otra persona la predispone favorablemente, la ablanda.
Es agradable que utilicen nuestro nombre. Es corts.
Cuando nos encontramos en la calle con alguien no muy conocido y que hace mucho no vemos, nos
sorprende agradablemente cuando la otra persona recuerda nuestro nombre. Nos predispone bien
que el otro haya hecho el esfuerzo de memorizar nuestro nombre
43

A muchos nos da un poco de vergenza volver a preguntar el nombre de una persona recin
presentada, cuando no lo hemos entendido bien de entrada.
Es un error. A nadie le molesta aclarar su nombre o apellido. Ni que le pregunten cmo se deletrea o
de qu origen es.
Peor es continuar una conversacin sin poder nombrarlo y ms aun, si el que pronuncia nuestro
nombre, lo hace correctamente.
Por supuesto, tampoco hay que abusar, como otras cartas de mailings que en una sola hoja usan el
nombre del cliente 10 o 12 veces, de tal forma que el cliente termina pensando me parece que voy
a tener que cambiarme el nombre
2.- Hay que usar el Nombre porque se memoriza.
Para incorporar un vocablo nuevo a nuestro lxico, debemos utilizarlo por lo menos 10 veces.
A veces he notado, viendo TV o escuchando la radio, que un locutor empieza a utilizar una misma
palabra una y otra vez. Parece haberse enamorado de esas palabras.
Lo que est haciendo es incorporarla a su vocabulario, y para ello la repite muchas veces.
Con el Nombre sucede lo mismo. Si repetimos el nombre de la otra persona varias veces, habremos
incorporado ese nombre a nuestra memoria, y seguramente lo recordaremos con ms facilidad
cuando lo volvamos a encontrar; por lo menos si eso sucede en el mismo contexto.
3.- El poder del Nombre
El nombre es un stopper.
Por ejemplo, cuando dos personas discuten acaloradamente en una reunin (generalmente hablan
las dos a la vez) una manera de cortar la discusin para intercalar una idea o una palabra es gritando
mas fuerte que los dos juntos.
La otra manera, mucho mas efectiva, es pronunciar el nombre de una de las personas que discuten y
veremos que en la mayora de los casos esta persona se detiene y nos mira.
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Cuando vamos por la calle, escuchamos miles de sonidos y palabras y ruidos simultneamente. Pero
si alguien pronuncia nuestro nombre lo distinguimos de entre todos los ruidos y es posible que nos
demos vuelta para identificar el origen, aunque no se estn dirigiendo a nosotros.
Los animales, por supuesto reconocen sus nombres. Cuando un perro se dirige amenazadoramente
y gruendo hacia nosotros, nos encantara saber como se llama.
Es muy probable que eso lo amanse y se detenga inmediatamente.
4.- Los sustitutos del Nombre
Cada generacin de jvenes crea sustitutos del nombre.
Utilizan nuevos cdigos, al punto tal que a veces, una conversacin rpida entre dos adolescentes es
casi incomprensible para una persona 10 o 15 aos mayor.
Como profesor universitario, escucho permanentemente las nuevas incorporaciones sustitutas del
nombre, que inventan los jvenes.
Desde las ms inocentes Maestro, Jefe, To, hasta las ms elaboradas como Fiera, Pata,
Chochera, Mquina, Chabn, etc.
A las personas les gusta escuchar su propio nombre y no sustitutos.
5.-Y qu pasa con el Tuteo?

Entre los muy jvenes est bien que se tuteen aunque no se conozcan.
En algunos comercios las empleadas muy jvenes tienden a tutear a todo el mundo, a todos los
clientes, cualquiera sea su edad.
Esto es un error. Para mucha gente esto es bastante molesto.
A la gente mayor por otra parte, a veces le parece que ser tratados de Usted los envejece o les
indica que han sido percibidos como viejos.
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Entonces, Cul es el mejor tratamiento?
Est bien el tuteo entre muy jvenes.
A la gente mayor hay que tratarla de Usted, excepto cuando esta persona nos dice No me trates
de Usted que haces sentir viejo En este ltimo caso, debemos cambiar el trato rpidamente.
Lo peor que he escuchado alguna vez en casos as, es Ay, no puedo tutearlo. Me cuesta mucho
en cuyo caso estamos reconociendo decididamente que el cliente nos parece viejsimo.
6.- La semana del NOMBRE
Como recomendamos con otras tcnicas, la mejor forma de incorporarlas es la utilizacin frecuente,
la prctica.
En todos los casos recomiendo a los equipos de venta instituir LA SEMANA DEL NOMBRE, cada
tanto tiempo aunque sea el da del Nombre.
Cada vez que se dirijan a otra persona, debern utilizar su nombre. Si no lo pronuncian, la otra
persona no debe responder.
Hay sistemas mnemotcnicos para recordar nombres y apellidos. Esto est fuera del alcance de
este manual prctico, pero se recomienda su aprendizaje y prctica.
LA TCNICA DE LA REPUTACIN QUE JUSTIFICAR

El ser humano necesita la aprobacin de los dems.
Y esa necesidad de aprobacin lo hace actuar de acuerdo a su reputacin.
Todos tratamos de justificar la reputacin que nos atribuyen. Sea Buena o Mala.
Los hombres ya estamos acostumbrados a que las mujeres nos digan Vos que tens fuerza, no
me llevaras esta valija? Y ah salimos nosotros arrastrando bultos enormes.
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Nosotros hacemos lo mismo con los chicos Vos que sos joven y gil, no subiras de una corrida
que me dej las llaves en el segundo piso?
Y los nios ellos hacen lo mismo con nosotros Vos que sos buenito, no me compras un xxx?
Los banqueros tienen reputacin de ser muy fros y calculadores y por eso actan con mucha frialdad
en el Banco. Seguramente en sus casas, son tiernos padres de sus hijos y afectuosos con sus
esposas y sus amigos. Estn justificando su reputacin.
Los militares son muy severos en los cuarteles y suelen hablar a los gritos. Seguramente en sus
casas, son tiernos padres de sus hijos y afectuosos con sus esposas y sus amigos. Estn
justificando su reputacin.
El Profesional del Trato utiliza esta tcnica para reforzar la atencin de un cliente, para estimularlo a
que tome una decisin, etc. por ejemplo:
Usted que entiende de nmeros, seguramente apreciar este beneficio..
Usted que est acostumbrado a tomar decisiones importantes con mucha rapidez...
Veo que Usted sabe apreciar las cosas de buena calidad...
Y lo peor que podemos hacer con un cliente es decirle :
Supongo que Usted debe recibir muchas ofertas como esta...
Sospecho que debe muy difcil venderle algo a usted..
Seguramente no tendr mucho tiempo para atenderme, siendo Usted una persona tan
ocupada
El cliente tratar de justificar todas estas reputaciones que ciertamente no nos convienen.
EL ARTE DE ESCUCHAR.
Esta la parte ms difcil del manejo de objeciones. Porque la verdad es que en general NO
SABEMOS ESCUCHAR.
Todos sabemos or. Pocos sabemos escuchar
Escuchar no es esperar turno para hablar!

47
Escuchar es estar en condiciones de poder repetir palabra por palabra!

Para demostrar que hemos escuchado bien
Para descubrir cul es la verdadera objecin
Para ponernos del mismo lado del cliente
Winston Churchill, premio Nobel y uno de los polticos europeos ms importantes del siglo XX,
deca: No es posible simular que uno escucha. La gente se da cuenta!
Y realmente, nos damos cuenta cuando no nos estn escuchando. Los ojos vidriosos, la
mirada medio perdida, el labio inferior abandonado a la fuerza de la gravedad...
El cliente tambin se da cuenta.
Est demostrado que:
A las 24 horas se recuerda un 66% de lo que escuchamos atentamente
A los 30 das se recuerda slo un 10%.
Por eso insistimos tanto en que lo que estamos aprendiendo debe ser practicado todas las semanas,
porque sino al mes recordaremos slo un 10% y al siguiente mes el 10% del 10%, o sea un 1%.
Escuchar bien es Calidad de Atencin porque ESCUCHAR es ANTICIPARSE.
En los buenos restaurantes de calidad el mozo se ANTICIPA a llenar nuestro vaso de vino
y de agua, antes de que se termine. No espera a que empecemos a los gritos.
En los buenos restaurantes de calidad, cuando alguien saca un cigarrillo el mozo se

ANTICIPA y nos acerca un encendedor.
No podremos manejar bien una objecin sino la hemos escuchado bien.
La agencia Walter Thompson realiz un estudio entre 100 personas que haban seguido en su
totalidad una serie de TV llamada Vientos de Guerra, que fue un boom en Europa y USA.
El estudio consista en preguntar (sin ayuda, recordacin no asistida) qu empresas haban hecho
publicidad dentro de esta serie.
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El resultado fue:
Avisos de Volkswagen
Avisos de Kodak
Avisos de Prudential Seguros
Avisos de Budweiser
Avisos de American Express
Avisos de Mobil Oil
19%
32%
32%
28%
18%
26%
Lo ms curioso de este resultado fue:

Ninguna de estas empresas haba tenido publicidad dentro de esta serie!
Esto significa que no slo no sabemos escuchar y ver sino que tampoco sabemos adnde lo
hemos escuchado o visto!
Cuntas veces nos sucede que un amigo viene a contarnos una gran novedad o un chiste nuevo, y
no recuerda que fuimos nosotros quien se lo contamos primero.
Tenemos la tendencia de quedarnos con lo ltimo que escuchamos.
Segn un prestigioso especialista que nos visit en la Argentina , uno de los accidentes areos ms
grandes en la historia de la aviacin mundial fue un choque de aviones en 1978 en Tenerife, con una
cifra de muertes que, por suerte, aun no ha sido superada.
Los aviones chocaron de frente mientras uno estaba decolando y el otro estaba aterrizando en la
misma pista, al mismo tiempo.
El desastre fue enorme y murieron todos los ocupantes de los dos aviones.
Cuando se analiz la caja negra del avin que estaba aterrizando, la conversacin del piloto del avin
que estaba por aterrizar, con la Torre de Control, fue algo as como:
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- Quisiramos aterrizar en la pista 8
- Estn decolando. Utilicen la pista 7
- Quisiramos aterrizar en la pista 8
-Las pista 8 est ocupada, entonces esperen, ya les daremos el OK
Cuando se revis la Caja Negra estaba grabada la conversacin de la cabina y se escucha

que el comandante le dice al copiloto:nos dieron el OK. Los pilotos se quedaron con ltimo
que escucharon, que fue el OK.
Clases de Clientes quejosos

Hay cuatro tipos de clientes quejosos:
Extrovertidos
(37%)
Pasivos
(14%)
Furiosos
(21%)
Activistas
(28%)
Los quejosos extrovertidos

Son los mejores entre los clientes quejosos: los que desearamos que fueran todos.
Estos clientes nos hacen saber su disgusto, y nos ayudan a saber cules son nuestros puntos
dbiles.
Estn interesados en que se les solucione su situacin, pero cuidado.....
Si no se le soluciona su queja, pueden convertirse en activistas.
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Los quejosos Pasivos

Generalmente nunca se quejan. Hay que maltratarlos mucho para que hablen.
Aunque no hablan mal de la compaa, tampoco dicen nada bueno. Ni siquiera hablan del servicio.
Nunca se sabe cundo se van a pasar a otro nivel de queja.
De ellos no vamos a aprender nada, y debemos hacer todo lo posible para que se animen a hablar.
Los quejosos furiosos

Son los ms letales de los cuatro grupos.
Generalmente no le van a decir una palabra de su queja a la compaa.
Pero le van a contar a quien los quiera escuchar sobre su descontento. Posiblemente exagerando la
situacin.
Y dejarn el servicio ! ! !
La compaa nunca sabr de su existencia, y no podr hacer nada para que vuelvan.
Los quejosos activistas

Son ms peligrosos que los iracundos. Sobre todo si no estn satisfechos con la reaccin de la
compaa ante su queja.
Quieren ms que un lgico resarcimiento.
Su principal motivacin es la venganza, mientras esparcen su versin sobre el mal servicio de la
compaa a todo el mundo.
Son capaces de recurrir a cualquier medio, inclusive la publicidad, abogados, cartas de lectores, para
hacer dao a la compaa.
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Qu quiere el cliente que se queja?
El cliente que se queja quiere UNA DISCULPA, ser tratado con cordialidad. El cliente est
convencido de que tiene razn, de que tiene derecho a reclamar lo que est seguro que le pertenece
y le niegan. La disculpa tiene que ser seria, sincera y enftica. No basta con una disculpa corts y
debera ser en nombre del que lo atiende y en nombre de la Empresa (para el cliente, l es LA
EMPRESA
).
Como convertir un cliente furioso en un socio:
1.- Aislar la Furia

Como surge de este ttulo debemos aislar al cliente furioso, llevarlo a otro lado o a un saln privado, a
tomar un caf o un te para tranquilizarlo. La furia pasa por 4 estados:
Shock: tal como pasa el primer instante en uno ha chocado con el auto o nos han chocado, sentimos
una incredulidad inmensa, no podemos creer lo que nos ha pasado y tratamos de volver el tiempo
atrs hasta unos segundos antes del choque.
Asignacin de culpas: en la etapa siguiente empezamos a entender lo que ha pasado y repasamos
la situacin para convencernos de que no fue nuestra culpa.
Negociacin: en este punto estamos dispuestos a hablar, con el vendedor que nos atendi, o el que
nos entreg la mercadera defectuosa (o el que nos choc) pero ya nos damos cuenta que lo que
sucedi no puede retroceder y empezamos a pensar en una solucin
Aceptacin: en este punto lo aceptamos definitivamente como una realidad y es el momento al que
tenemos que llegar para poder comunicarnos con el cliente furioso. Estos pasos son importantes de
monitorear y acompaar porque de lo contrario se rompe la cadena de comunicacin.
2.- Ponerse del lado del cliente

Aceptar el comportamiento del otro (empata) con calma, aunque ste sea ofensivo.
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Crear rapport: sensacin de armona y serenidad.(la calma es contagiosa)
Evaluar la intensidad de la furia y demostrar preocupacin y no indiferencia
Llegar al fondo del problema lo antes posible: qu necesita el cliente para estar satisfecho.
Mirar al cliente a los ojos: muchas veces el acto de tomar de sus manos la mercadera defectuosa o
el contrato objetado, transmite un buena disposicin por parte de la Empresa a hacerse cargo del
problema, para aceptar la culpa.
3.- Decir las palabras adecuadas

No decir que est errado ni amenazar, sino transmitir comprensin.
No interpretar al cliente o adivinar; que l diga lo que quiere y necesita
No jugar al eso no es nada, nada fastidia ms a un cliente que esa actitud porque para l lo que
haya pasado es gravsimo, muy importante, aunque para nosotros en ese momento nos parezca que
no es tan grave.
No culpar al cliente. Muchas veces el que lo atiende trata de revisar el producto defectuoso para
encontrar una manera de culpar al cliente y as zafar del compromiso.
No dar consejos no pedidos. Es muy fcil dar consejos cuando el problema no es nuestro.
No usar negaciones sino posibilidades
Eliminar palabras como pero y sin embargo. Decir Usted tiene razn, pero... ese pero contradice
todas las aceptaciones anteriores.
Nunca diga Voy a tratar, pero no le puedo prometer.... Cuando decimos eso el cliente ya sabe que
no lo vamos a resolver. Digamos le prometo, le aseguro, etc.
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4.- Comportamientos societarios.
Debemos transmitir que lo vamos a resolver con seguridad y entre ambos.
Investigativos: vayamos al fondo del problema...
Sugestivos: esto es lo mejor que podemos hacer...
Inquisitivos: cunteme qu pas, quiero saber...
Analticos: veamos qu podemos hacer, paso a paso...
Tranquilizadores: lo entend correctamente?
Formar sociedad no es derivar el problema a otro. Cuando no podemos hacer otra cosa, porque no
es nuestra rea o porque no est a nuestro alcance, debemos asegurarnos de que ser seguido
hasta el final por el departamento o la persona a quien hemos derivado el problema.
5.- Actuar en lo Personal.
La furia del cliente es parcialmente motivada por el deseo de llamar la atencin

Hgale saber que tiene una persona real de carne y hueso tratando de resolverle el problema
Use la tcnica del Nombre
Dele su propio nombre
Si no sabe qu hacer, admtalo con franqueza y vayan juntos a buscar ayuda.
Si tiene que pedir disculpas, hgalo enfticamente
TIPOS DE QUEJAS O PROBLEMAS

1.
2.
3.
4.
reales con solucin

reales sin solucin
ocultas o excusas
infundadas
54

Todas deben ser procesadas en los 7 pasos de la misma manera que veremos a continuacin.
El cliente escucha y retiene lo que quiere, escuchan lo que les conviene, y no escuchan lo que no les
gusta.
Es natural? Si. Todos hacemos lo mismo. El mismo discurso escuchado por 10 personas es
interpretado de 10 distintas maneras
Durante todo el proceso tenemos que recordarle y poner nfasis en cada elemento de valor
(beneficios) que el producto tiene. Es preferible cambirselo por uno nuevo en vez de devolverle el
dinero.
El concepto de EmpowermentEs darle facultades a cualquier empleado que tenga contacto con un
cliente quejoso, para resarcirlo con otro producto de igual o ms valor y a veces, a resarcirlo con
dinero.
Las 7 Reglas De Oro Del Manejo De Quejas
Siga estos pasos:
1. Escuchar activamente sin interrumpir

para demostrar inters
para poder repetirla
para ajustarla
para poder solucionarla
No podremos manejar bien una objecin sino la hemos escuchado bien.
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Escuchar bien es Calidad de Atencin, y GENERA UNA SENSACIN DE CALIDAD,
ESCUCHAR es ANTICIPARSE.
porque
Como ya hemos mencionado, en los buenos restaurantes de calidad el mozo se ANTICIPA a llenar
nuestro vaso de vino y de agua, antes de que se termine. No espera a que empecemos a los gritos.
En los buenos restaurantes de calidad, cuando alguien saca un cigarrillo el mozo se ANTICIPA y nos
acerca un encendedor.
2. Clarificar / Repreguntar
Repetir la queja, palabra por palabra, para pasar en limpio.
Por ejemplo a ver si le entend correctamente, Ud. me dice que ...etc
Porqu me lo pregunta?
Para Usted es importante xxx?
Por qu me dice que...?
En otras palabras, usted quiere saber si...?
La tcnica de la repregunta no la encontrarn en ningn libro. Es el resultado de la prctica en el

manejo de objeciones de ventas y de reclamos, elaborada con cientos de vendedores y profesionales
del Trato, a lo largo de muchos aos.
Sin embargo, es la herramienta ms efectiva para desactivar una queja agresiva o muy tajante. Es
indispensable en la atencin de quejas o reclamos.
La repregunta es un mtodo utilizado por los psicoanalistas para llegar al ncleo del problema..Han
notado que siempre contestan una pregunta con otra pregunta?.
Acadmicamente, se asemeja mucho al conocido mtodo Socrtico; el mtodo que usaba Scrates
con sus discpulos para que ellos llegaran solos a la verdad, por medio de una larga serie de
preguntas.
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3. Agradecer y explicar
El cliente nos hace un regalo con su queja. Nos est ayudando a mejorar y a no cometer el mismo
error otra vez. Y debemos agradecrselo enfticamente.
Debemos crear una sensacin de armona y calma para conversar mejor y poder explicarle las
causas del problema, si las conocemos.
Explicarle que de ese modo sabremos cules son nuestros puntos dbiles, defectos, errores... para
no volver a cometerlos
4. Pedir disculpas
Representamos a toda la compaa y al disculparnos, la empresa tambin se est disculpando.
Le ayudamos a mantener su ego. Cuando el cliente escucha una disculpa le disminuye enormemente
el enojo o le desaparece. Cuanto ms alto sea el nivel de la persona que se disculpa, mayor ser la
satisfaccin del cliente. Un importante Banco internacional, tiene un grupo de jvenes ejecutivos con
el cargo de vicepresidente y su funcin es manejar a los clientes que se quejan. As el cliente se
siente que ha sido atendido por el ms alto nivel.
Nos ponemos en situacin de preguntar para averiguar bien lo sucedido y le permitimos afianzarse
para
responder.
5. Aceptar la queja, enfticamente
Yo lo entiendo, y si estuviera en su lugar pensara lo mismo.

Me imagino que esto no es lo que usted esperaba.
A m me pas una vez algo parecido y me sent mal.
Es mi culpa por no haber aclarado con usted lo que esperaba
(siempre es porque me expliqu mal y no porque l me entendi mal)
Cuando dos personas opinan distinto acerca de algo, puede haber una discusin. Son antagonistas.
Estn cada uno del lado opuesto del escritorio.
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Cuando dos personas opinan lo mismo acerca de algo, no puede haber una discusin. Estn de
acuerdo.
Cuando un cliente presenta una queja, generalmente es por alguna razn, algn
temor, alguna duda.
El peor error de un vendedor es demostrar que considera que el reclamo es absurdo o infundado o
que no es importante.
LA QUEJA ES SIEMPRE IMPORTANTE PARA EL CLIENTE.

Despus de haberla escuchado, clarificado y repreguntado ya sabemos cul es la duda o la queja
del cliente.
Entonces hay que aceptar la queja. Y eso significa ponerse en el lugar del cliente.
Tratar de pensar como l, tratar de percibir cules son sus temores o dudas.
Hacer empata con el cliente.
6. Solucionar el problema
Vamos a ver cmo lo solucionamos...

De todos modos se resolver muy bien...
Qu le parece si...
Ac tenemos definitivamente que solucionar el problema, rpida, eficientemente, por nuestra cuenta o
derivndolo (junto con nosotros) a quien corresponda.
7. Asegurarse la satisfaccin del cliente
Llamarlos nuevamente. Seguimiento.

El cliente se siente que ha ayudado
Mejora la lealtad: lo recordar por mucho tiempo
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El vendedor odia las malas noticias. Por eso muchas veces no quiere volver a llamar a su cliente para
verificar que le solucionaron el reclamo derivado a otro departamento o persona. Tiene miedo de que
le digan que el problema no fue solucionado y que an subsiste.
Debemos llamarlo para verificar que ya est todo arreglado porque a veces la persona a quien se lo
derivamos lo da por terminado pero el cliente todava no est conforme.
Resumiendo entonces, las 7 Reglas De Oro Del Manejo De Quejas son:
1. Escuchar activamente sin interrumpir

2. Clarificar / Repreguntar
3. Agradecer y explicar
4. Pedir disculpas
5. Aceptar enfticamente
6. Solucionar
7. Asegurar la satisfaccin del cliente
APLICACIN PRCTICA DE "LA QUEJA COMO UN FAVOR"

La manera que tenemos de hablar sobre las quejas define lo que pensamos de ellas. Si queremos
comportarnos como si pensramos que las quejas son favorecimientos de nuestros clientes, tenemos
que hablar del lenguaje de las quejas como favores.
Con la prctica esto puede llegar a surgir de un modo totalmente natural. Del mismo modo que
damos las gracias a un amigo cuando nos hace un regalo de cumpleaos, tambin podemos
responder a una queja como si se tratara de un regalo.
Algunas veces las cosas estn fuera de control y los clientes pierden la paciencia con la empresa. El
empleado puede encontrarse en situaciones en que puede ser ms conveniente modificar la
secuencia.
59
Los pasos para emplear la formula son los siguientes:

1.
Diga "Gracias".
2.
Explique por qu aprecia la queja.
3.
Disclpese por el error.
4.
Prometa hacer algo inmediatamente con respecto al problema.
5.
Solicite la informacin necesaria.
6.
Corrija el error inmediatamente.
7.
Compruebe la satisfaccin del cliente.
8.
Prevenga errores futuros.
No es agradable ver como los clientes gritan a los representantes de una empresa, pero ocurre. Esto
puede no solo dejar temblando a quienes proveen el servicio, sino que, adems, los clientes se
pueden sentir turbados por su propia exhibicin en pblico; para encubrir su situacin embarazosa
pueden parecer ms enojados y estrictos.
Es fundamental que los empleados que atienden el servicio estn preparados para enfrentarse a
situaciones violentas con determinado tipo de clientes.
Algunas tcnicas que ensean a tratar clientes insatisfechos, como la de la formula de corresponder
el favor, se presentan en forma de una serie de pasos para facilitar su uso. En muchos casos, un
cliente insatisfecho se podr clamar por la utilizacin de una tcnica. Pero en algunas ocasiones los
clientes estn ms que enfadados, estn a punto de explotar y hace falta una persona muy madura,
bien preparada para manejar la situacin.
Es fundamental tener prctica para poder actuar con profesionalismo al enfrentar situaciones en las
que la reaccin natural es abandonar o luchar.
Algunas quejas son expresadas por escrito. Para poder escribir cartas de protesta, los clientes tienen
que hacer varias cosas. Manifestar una queja por escrito no es gratis.
60

COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS QUEJAS
Puesto que las quejas se pueden considerar como favores o regalos, es una buena idea generar
ms. Probablemente las lneas telefnicas gratuitas son el modo ms directo e inmediato de
conseguir que los clientes hablen sin pagar nada y adems a horas que normalmente les convienen.
El hecho de que una empresa se manifieste
abierta a la recepcin de quejas, determinara
su tratamiento por parte de sus empleados
as como la manera de presentar estas
protestas por parte de los clientes.
Uno de los rasgos que definen una cultura
abierta a la formulacin de quejas es el modo
de reaccionar ante las protestas o quejas
internas - las quejas manifestadas por los
empleados de la empresa. En esta parte
consideramos el modo de escucharlos, para
que cuando se sientan insatisfechos no
emprendan acciones de sabotaje. Despus
de todo, el personal de la empresa no puede
abandonar su puesto de trabajo tan
fcilmente como los clientes insatisfechos pueden encontrar otros proveedores.
Lamentablemente, los clientes tienen que or muchas veces ciertas palabras que no soportan: "Lo
siento, no puedo hacer nada. Es la poltica de la empresa". Muchas empresas no tienen polticas de
recepcin de las quejas; de hecho, no han desarrollado ningn tipo de poltica en relacin con las
quejas.
Al establecer las polticas de recepcin de las quejas, sugerimos que se observen cuatro principios.
En primer lugar, determinar las polticas de reclamos de modo que beneficien en todo lo posible a los
clientes que protestan; segundo, asegurar que tales polticas estn coordinadas entre los diversos
departamentos; tercero, asegurarse de que entre los incentivos se incluyan una recompensa para los
empleados que satisfagan a los clientes que se quejan, y finalmente, establecer estructuras de
comunicacin para que las quejas de los clientes transmitan con facilidad y exactitud desde los
empleados hasta la direccin de la empresa.
El personal de la empresa o, tal como se denomina en la actualidad, los clientes internos, tienen
quejas con respecto a su organizacin al igual que los clientes que pagan.
Al igual que los clientes externos, los clientes internos tambin pueden tener quejas. De la misma
manera tienen buenas ideas que pueden permitir que las empresas mejoren sus servicios, sistemas y
61

calidad de sus productos. Los empleados, sin embargo, no tienen el mismo grado de flexibilidad para
poder desaparecer cada vez que se sienten maltratados.
Las empresas que desean aprovechar las quejas de sus clientes y de sus empleados como estrategia
de xito deben dedicar muchsimo tiempo a los detalles o tcticas de la implantacin de un sistema
receptivo a las quejas.
Ciertamente, hay que considerar la cultura de su empresa, su situacin actual y los requerimientos
existentes, cuando se pretenda implantar el tratamiento eficiente de las quejas como enfoque global
de la empresa.
Para la creacin de una organizacin receptiva a las quejas podemos tomar en cuenta los siguientes
pasos:
1.
Preprelo con antelacin.
2.
Asegrese de que cuenta con el apoyo de la gerencia.
3.
Redacte una poltica de tratamiento de las quejas.
4.
Haga que los equipos procesen las quejas.
5.
Capacite al personal de su empresa.
6.
Elabore un manual de procedimientos
7.
Mantenga el impulso.
Estos pasos describen una organizacin activa en el proceso de

implantacin de un sistema empresarial receptivo a las quejas.
Atencin de Quejas y el Servicio

La atencin de quejas y reclamos es un arte que se debe aprender.
Debe perfeccionarse constantemente. No todas las personas tienen
cualidades para esta actividad. Cada uno de nosotros tiene
condiciones para un nmero limitado de actividades. Es algo que
debe tenerse en cuenta, cuando se asignan tareas u ocupaciones.
La seleccin del personal adecuado tiene enorme relevancia, en
62

este y otros casos.
Los reclamos o quejas son generados por alguna razn valedera. Desde el punto de vista del cliente,
sus expectativas no han sido satisfechas. Un principio inmutable y verdadero es que la percepcin
de la realidad difiere. Lo que es bueno para unos, no lo es para otros.
Los reclamos u quejas deben verse como una gran oportunidad para evaluar los productos y servicios
que ofrece cualquier empresa. Una valiosa oportunidad para tomar contacto con el cliente, evaluar el
servicio, su percepcin del producto y conseguir que siga siendo un fiel y devoto usuario o
comprador.
Esto requiere - de parte de las personas que atienden pblico - algunas condiciones naturales, que no
se encuentran en todos los mortales. Hay personas orientadas al servicio y otras no lo son. Incluso
hay regiones en los cuales dar servicio es considerado una actividad poco honorable. Esta actitud no
tiene que ver con el dinero o posicin social que se tenga, son sencillamente patrones culturales. Los
patrones culturales rigen ciegamente a grupos de todo tipo. Condicionan el comportamiento. Hacen
que para algunas personas es aceptable o agradable dar servicio. Para otras es rebajarse y ser algo
que aborrecen: "ser servil".
En algunos lugares, algo ms peligroso aun para el comercio y la industria, los consumidores no
presentan reclamos. Si el producto adquirido sale defectuoso, ni siquiera lo devuelven. Se limitan no
volver a comprar en el negocio, en el cual les dieron mal servicio.
El no recibir la retroalimentacin de los clientes es peligroso en extremo para cualquier empresa. Se
queda sin la informacin necesaria para orientarse al mercado que se da servicio. Esto ha hecho que
muchas empresas tengan que cerrar sus puertas.
Algunos consejos, que por lo general nunca se siguen son los siguientes:
Escuchar con atencin y entender lo que dice el cliente.
Responder con cuidado, no contestar atropelladamente.
Preguntar y pedir confirmacin de lo que hemos entendido del cliente.
Entender que nuestra empresa no es perfecta y el cliente tampoco.
Mantener en todo momento la frialdad del hielo.
Tratar de dar una solucin inmediata a la queja del cliente.
Informar a quien corresponda, a la brevedad posible, sobre el reclamo.
Dar seguimiento interno al reclamo.
Confirmar con el cliente si qued atendido su reclamo.

63

Algo que es difcil de ensear es a escuchar y tratar al interlocutor como una persona nica y
especial. No importa que se trate de un sabio o de un ignorante, viejo o nio, se debe escuchar lo que
tienen que decir. Se debe adicionalmente entender lo que dicen.
Es corriente que los encargados de atender pblico contesten a las preguntas, sin poner atencin a lo
que dijo el cliente. Los hacen hablando con compaeros o usando un telfono. Esto no solo es una
descortesa, sino que lleva a cadenas sin fin de mal entendidos.
El solicitar confirmacin del cliente de lo que entendimos es una forma de pedir retroalimentacin. Se
hace por medio del parafraseo, esto es repitiendo lo que el cliente solicit y agregando que ello lo
hacemos para entender perfectamente la naturaleza de su reclamo.
Muchas veces, los clientes no entienden las razones de que el producto que recibieron no funciona
como lo esperaban. Sus tonos de voz y actitudes pueden parecernos agresivos. Aqu es donde
tendremos que mantener la frialdad del hielo. No alzar la voz o iniciar una discusin.
El cliente lo que espera son soluciones a su problema. Y los encargados de atenderle tienen la
obligacin de hacerlo. Tratar de ayudar al cliente es su labor principal y nica. Por ello, deben tomar
todas las medidas adecuadas. Entre otras informar a quienes corresponda, dando seguimiento
interno al reclamo y finalmente confirmar con el cliente para ver si qued satisfecho con el servicio
dado.
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MANEJO EFECTIVO DE QUEJAS:
12 PASOS PARA LLEVAR A UN CLIENTE DE LA INSATISFACCIN A
EXCEDER SUS EXPECTATIVAS
Cierre los ojos y respire profundo. Trat de recordar alguna ocasin en la que tuvo un problema con
alguna compaa y levant una queja. Cmo lo atendieron?, cmo se sinti?, qu deseo le qued
de volver a adquirir sus productos o servicios en el futuro?
Si las estadsticas son correctas me atrevera a asegurar que su experiencia fue muy frustrante o, en
el mejor de los casos, indiferente.
El manejo inadecuado de los problemas es una prctica frecuente de las empresas. Ya sea por
desinters, ausencia de procedimientos o falta de capacitacin de su personal, la mala gestin de las
quejas es un fenmeno que afecta gravemente la satisfaccin y el vnculo con los clientes.
Desafortunadamente las organizaciones tienden a satanizar a los quejosos, los consideran
personas non-gratas y tratan de deshacerse de ellos lo ms pronto posible. En general, existe un
gran nivel de desinformacin y una incapacidad para ver en las quejas grandes oportunidades para
consolidar la imagen de la compaa y diferenciarla de la competencia.
En efecto, aunque las quejas hablan mal de una empresa, permiten detectar anomalas y mejorar la
calidad de los productos y servicios. Pero an ms importante que eso, representan una excelente
oportunidad para demostrar a los clientes lo que valen, sorprenderlos con un proceso de resolucin
excepcional y fortalecer significativamente su nivel de lealtad.
Todas las compaas fallan de vez en cuando; eso es inevitable. La diferencia entre los lderes de
servicio y el resto es la manera en la que responden cuando cometen un error y provocan la
Insatisfaccin de un cliente. Organizaciones legendarias como los hoteles Ritz-Carlton, la cadena de
tiendas Home Depot o la aerolnea Cathay Pacific de Hong Kong entienden muy bien el valor de las
quejas y han definido con claridad los pasos que deben seguirse para atenderlas eficientemente.
Por supuesto que la mejor manera de resolver un problema es hacer las cosas bien la primera vez
para evitar que surjan, pero cuando las cosas salen mal es importante que el personal est preparado
para reaccionar apropiadamente.
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La clave es otorgarles a los empleados tres cosas:
La responsabilidad de atender eficazmente las quejas de los clientes
La laxitud suficiente para que tomen decisiones (dentro de ciertos lmites) que consideren
necesarias para alcanzar este objetivo
Un marco de accin o procedimiento que los oriente a lo largo del proceso y haga consistente la
atencin de las quejas en toda la organizacin.
Es justamente para este ltimo punto que presentamos a continuacin una gua con los pasos
bsicos que cualquier empleado debe seguir para transformar una experiencia negativa de un cliente
en una experiencia memorable.
1 ADOPTE UNA ACTITUD POSITIVA

La actitud es la base del servicio. Sin una actitud positiva nunca encontrar la motivacin
necesaria para resolver los problemas de sus clientes.
Reconozca que los clientes son lo ms importante para su organizacin y compromtase a
hacer todo lo que est a su alcance para deleitarlos, todos los das y en cada interaccin.
Desarrolle un inters genuino por asistir a los clientes cuando lo necesitan. No todo en los
negocios es dinero. Aprenda a disfrutar el hacer algo especial por los dems y recibir como
nico pago un agradecimiento o una cara de felicidad.
2 TRANQUILICE AL CLIENTE
Si el cliente est muy molesto ser difcil comunicarse con l hasta que no se calme; por lo
tanto, permita que ventile su ira.
Djelo hablar y no lo interrumpa.
No tome ninguno de sus comentarios de manera personal.
Enfatcele que su trabajo es ayudarlo a encontrar una solucin
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3 ESTABLEZCA EMPATA
Para un cliente que sufre un problema es reconfortante saber que el empleado entiende su
situacin. Haga un verdadero esfuerzo por ponerse en sus zapatos.
Utilice frases de contencin como: Comprendo cmo se siente, Lamento que haya vivido esta
experiencia con nosotros
Sea o no culpa de la compaa, el problema existe. Reconzcalo y no cuestione al cliente.
4 OFREZCA DISCULPAS
Ofrezca una disculpa en nombre de la organizacin. En ocasiones esto es lo nico que los
clientes quieren.
No apunte con el dedo y no ponga en evidencia a otros departamentos o empleados.
5 IDENTIFIQUE EL PROBLEMA Y LA CAUSA

Haga preguntas efectivas que le permitan comprender el problema y sus causas.
Escuche atentamente al cliente.
Los clientes molestos frecuentemente se desvan del tema central. Encauce la conversacin
cuando esto suceda.
Profundice lo ms posible. En ocasiones una queja muestra solamente la punta del iceberg.
6 ORIENTE AL CLIENTE
Si el problema se ha originado por un mal uso que el cliente ha hecho de su producto o servicio
como resultado de un desconocimiento o falta de informacin, explquele las causas e instryalo
para evitar que vuelva a suceder en el futuro.
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7 SOLICITE U OFREZCA ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

Pregunte al cliente cmo le gustara que su problema se resolviese. Si est en sus manos,
hgalo, de lo contrario solicite autorizacin. No se preocupe, la mayora de las ocasiones las
exigencias son mucho menores de lo que nos imaginamos. Lo que la mayora de los clientes
quieren es simplemente un trato justo.
Si la solicitud del cliente no es viable, ofrzcale distintas alternativas de solucin. No todas las
personas se conforman con lo mismo.
8 COMUNIQUE LOS PASOS A SEGUIR

Explique al cliente todos los pasos y / o acciones que usted realizar para resolver el problema
Acuerde el canal y la frecuencia de contacto que utilizar para mantenerlo actualizado durante
todo el proceso
RESUELVA EL PROBLEMA
Adopte la queja. No se pregunte si es parte de sus funciones. El cliente se quej con usted as
es que la queja es suya y es su responsabilidad resolverla.
Acte de inmediato. Un problema de un cliente es prioridad nmero uno. No lo coloque en su
listado de pendientes.
Si la solucin no est en sus manos, delguela al rea correspondiente pero nunca se
desentienda. Haga un seguimiento cercano y mantenga al cliente informado.
10 INFORME AL CLIENTE DE LA RESOLUCIN

Contacte al cliente cuando el problema se haya resuelto.
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11 OFREZCA UNA COMPENSACIN O D UN PASO EXTRA
Ofrezca al cliente algn tipo de retribucin adicional por la mala experiencia vivida. No debe ser
necesariamente monetaria pero debe ser de valor. Por ejemplo, una aerolnea podra otorgar un
ascenso de clase; un hotel podra obsequiar un da de navegacin por Internet desde la
habitacin, etc.
Si no est autorizado para ofrecer una compensacin, haga algo especial que sorprenda al
cliente y supere sus expectativas. Por ejemplo, cuando a un cliente se le descompuso su auto
nuevo de camino al aeropuerto, el jefe de servicio de la concesionaria envi a un empleado a
recogerlo para llevarlo a la terminal y unos das ms tarde se present personalmente en la sala
de llegadas para recibir al cliente con el auto ya arreglado y con una caja de chocolates.
12 MONITOREE LA SATISFACCIN FINAL

Contacte al cliente unos das despus para corroborar su satisfaccin con la resolucin y
verificar si existe algo ms que la compaa puede hacer por l.
Utilice esta gua como una base para desarrollar su propia poltica de atencin a quejas y problemas,
adptela a las caractersticas de su negocio y capacite a todo su personal para implementarla
correctamente.
Si bien con esto no disminuir su tasa de errores, al menos garantizar que cuando su servicio falle,
la satisfaccin de los clientes no se ver afectada y la imagen de su compaa podr incluso salir
fortalecida.
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Cmo manejar las quejas y reclamos del cliente
En todo negocio siempre existirn las quejas y reclamos por parte del cliente, ya sea que se trate de
un cliente muy exigente, o seamos nosotros mismos los que hayamos cometido algn error, por
ejemplo, al haber vendido un producto defectuoso, o al haber brindado un mal servicio o una mala
atencin.
Cada vez que surjan estos problemas, una regla general en el manejo de las quejas y reclamos, es
mantener la calma en todo momento. Siempre debemos mantener una actitud serena y por ningn
motivo discutir con el cliente.
Ante la aparicin de estos inconvenientes, debemos ser conscientes de que nos encontramos en una
situacin difcil, pero antes de preocuparnos por perder al cliente y de que cuente su mala experiencia
a otras personas, debemos tomar la situacin como una oportunidad para:
Conocer la opinin del cliente: algunos clientes nunca se quejan, y el que uno lo haga es una
oportunidad para saber en qu estamos fallando y qu debemos corregir.
Reforzar nuestra relacin con el cliente: una queja o reclamo es una oportunidad para que el
cliente se sienta escuchado y til, para mostrarle nuestro inters por atenderlo, y una
oportunidad para que, adems de satisfacer su solicitud, poder ir ms all de sus expectativas.
Veamos a travs de los siguientes pasos, cmo debemos proceder ante las quejas o reclamos del
cliente, y cmo es que podemos convertir el problema en una verdadera oportunidad:
1. Afrontar el problema
El primer paso para manejar las quejas y reclamos del cliente, es afrontar el problema y atender la
queja o reclamo tan pronto como nos sea posible.
En caso de que seamos nosotros los que hayamos cometido algn error, no debemos esperar a que
el cliente nos lo haga saber, sino que debemos anticiparnos a su queja o reclamo, acercarnos o
comunicarnos con l, y afrontar el problema.
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2. Escuchar atentamente
En segundo lugar debemos escuchar atentamente la queja o reclamo del cliente, y hacer las
preguntas que sean necesarias para asegurarnos de haber comprendido bien el problema.
Ello nos permitir, adems de poder entender el problema, poder demostrar nuestro inters por su
situacin, lo que a su vez nos ayudar a apaciguarlo.
Por el contrario, si al contarnos su queja o reclamo, estamos distrados, por ejemplo, mirando hacia
otro lado mientras l nos habla, ello podra molestarlo an ms, y empeorar la situacin.
3. Ofrecerle disculpas
Una vez entendido el problema debemos ofrecerle nuestras disculpas.
Para ello podemos usar frases como le ruego que nos disculpe, o le agracemos que nos haya
manifestado su queja, y a continuacin, de ser necesario, darle una breve excusa por lo sucedido.
El ofrecer disculpas nos permitir hacerle saber al cliente que hemos comprendido el motivo de su
queja o reclamo, lo que tambin nos ayudar a apaciguarlo.
En caso de que el problema haya sido slo un malentendido, simplemente podemos darle las
explicaciones del caso.
4. Resolver el problema
El siguiente paso es resolver el problema tan pronto como nos sea posible.
Para ello podemos nosotros mismos tomar la iniciativa, o podemos optar por preguntarle al cliente
cmo es que quisiera que resolviramos el problema.
Tal vez el cliente quiera que le reemplacemos un producto defectuoso, o que le devolvamos el dinero
invertido en algn producto. En estos casos, siempre que nos sea posible, debemos satisfacer al
cliente y darle lo que nos pide.
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En caso de que se trate de un problema que no podemos resolver inmediatamente, debemos
prometerle que vamos a solucionarlo lo ms pronto posible, empezar inmediatamente con las
gestiones del caso, hacer seguimiento, y luego asegurarnos de que el cliente haya quedado
satisfecho.
Y en el caso de que slo quiera quejarse del un mal servicio o una mala atencin, slo nos queda
ofrecerle nuestras disculpas, y prometerle que ello no volver a suceder.
En este punto, hay que resaltar que es recomendable delegar autoridad a nuestros trabajadores para
que ellos mismos sean capaces de atender y solucionar las quejas o reclamos del cliente, y no
tengan, por ejemplo, que ir donde otros trabajadores para pedirles que resuelvan el problema, o
tengan que ir donde un superior para consultar la decisin a tomar. Mientras ms rpido atendamos y
resolvamos la queja o reclamo del cliente mucho mejor ser.
Tambin debemos resaltar que todas las quejas y reclamos no siempre sern vlidas, debemos en lo
posible tratar de satisfacer las solicitudes del cliente, pero en ocasiones tendremos que hacerle saber
serenamente que esta vez no tiene la razn.
5. Ofrecer algo ms
Y, finalmente, el punto ms importante en el manejo de quejas y reclamos del cliente, consiste en,
adems de haber satisfecho su queja o reclamo, siempre que nos sea posible, ofrecerle algo ms.
Por ejemplo, si el cliente quiso que le reemplazramos un producto defectuoso, adems de
reemplazarlo por uno nuevo, podemos optar por brindarle un bono de descuento.
Si quiso que le devolviramos su dinero por haberle vendido un producto daado, adems de
devolverle su dinero, podemos optar por otorgarle un nuevo producto gratis.
En caso de que se haya quejado por algn error nuestro, una vez solucionado el problema, podemos
optar por ofrecerle un producto o servicio adicional gratis.
Y en caso de que se haya quejado por un mal servicio, podemos optar por no cobrarle por el servicio
brindado u ofrecerle un producto adicional.
El dar algo ms, nos permite compensar al cliente por su tiempo perdido y por las molestias que
pudo haber tenido.
Adems, nos permite, una vez satisfecho su queja o reclamo, ir ms all de lo esperado y superar sus
expectativas, lo que muy probablemente har que recuerde nuestro proceder mucho ms que el
problema original y, adems, que se lleve una buena impresin de nosotros ms de la que podra
haberse llevado si es que no hubiera habido complicacin alguna.
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El cliente siempre tiene la razn
El cliente siempre tiene la razn es una frase conocida propia del servicio al cliente que significa que
ante cualquier opinin, objecin, queja o reclamo por parte del cliente, nunca se debe discutir o
polemizar con l, y ms bien darle la razn.
El darle siempre la razn al cliente nos ayuda a reforzar y mantener la relacin con l, a dar una
buena impresin ante otros clientes presentes, y a evitar que el cliente cuente su mala experiencia a
otros consumidores.
Como norma general, debemos darle siempre la razn al cliente, sin embargo, existen ocasiones en
las que es posible no hacerlo, por ejemplo, cuando el cliente realiza una opinin, objecin, queja o
reclamo que se nos hace imposible aceptar, por ejemplo, cuando quiere aprovecharse una vez ms
de nuestra poltica de devoluciones.
En estos casos, debemos hacerle saber serenamente que esta vez no tiene la razn, decirle
tranquilamente que esta vez no podemos atender su solicitud, o explicarle amablemente que
entendemos su posicin, pero que esta vez se nos hace imposible compartirla.
Veamos a continuacin algunos consejos que nos ayudarn a poner en prctica la frase el cliente
siempre tiene la razn:
Ante una queja o reclamo por parte del cliente, debemos mantener la calma, escucharlo
atentamente, y hacerle las preguntas que sean necesarias para asegurarnos de haber
comprendido bien el problema. Ello nos permitir, adems de poder entender el problema,
poder demostrar nuestro inters por su situacin, lo que a su vez nos ayudar a apaciguarlo.
Ante una queja, reclamo o solicitud por parte del cliente, an as l no est en lo correcto,
debemos suponer que su queja, reclamo o solicitud est justificada y asumir que de alguna
manera fuimos nosotros los que hemos cometimos un error. Luego pedirle disculpas por la
molestia que le hemos causado, y resolver el problema tan pronto como sea posible.
Ante una queja, reclamo o solicitud por parte del cliente, podemos aprovechar la situacin para
ofrecerle algo ms, es decir, adems de haber atendido su queja, reclamo o solicitud,
podramos ofrecerle algo extra para compensarlo por el tiempo y la molestia que
supuestamente le hemos causado, por ejemplo, si se quej del servicio que le hemos
brindado, podramos optar por no cobrarle el servicio prestado, o por ofrecerle un servicio
adicional.
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Ante una solicitud por parte del cliente, debemos tratar siempre de ser flexibles, no ceirnos
demasiado a las reglas o polticas de la empresa, y hacer concesiones cuando lo creamos
conveniente, por ejemplo, no ser tan estrictos y alterar el paquete de nuestro producto si el
cliente nos lo pide.
Cmo fidelizar al cliente en 6 pasos

Fidelizar al Cliente no solo nos permite lograr que ste vuelva a comprarnos o a visitarnos, sino que
tambin nos permite lograr que recomiende nuestro producto o servicio a otros consumidores.
Veamos a continuacin un proceso conformado por 6 pasos que nos ayudar a fidelizar al cliente:
1. Disear un producto de buena calidad

En primer lugar debemos disear un producto de buena calidad, que satisfaga las necesidades,
gustos y preferencias del consumidor.
Este primer paso es fundamental si queremos lograr que el cliente repita la compra o vuelva a
visitarnos.
2. Hacer notar nuestra existencia y hacer que nos compren

En segundo lugar debemos comunicarle al consumidor que nosotros contamos con un producto de
calidad y que es capaz de satisfacer sus necesidades, gustos y preferencias.
Para ello hacemos uso de la publicidad, y para que el consumidor se decida por comprarnos,
hacemos uso de promociones de ventas, tales como ofertas, descuentos, sorteos, etc.
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3. Brindar un buen servicio al cliente
No basta con ofrecer un producto de buena calidad que satisfaga necesidades, gustos y preferencias.
Para fidelizar al cliente tambin es fundamental ofrecerle un buen servicio al cliente, es decir, una
buena atencin, un trato amable, un buen ambiente, un trato personalizado, una rpida atencin, etc.
4. Conseguir los datos del cliente

Una vez que el cliente se ha decidido por la compra y lo hemos atendido adecuadamente, debemos
procurar conseguir sus datos personales, tales como su nombre, direccin, telfono, correo
electrnico y fecha de cumpleaos; y apuntarlos en una base de datos.
Para ello, simplemente podemos pedrselos, por ejemplo, decirle que lo vamos a llamar para saber si
el producto le lleg en buenas condiciones, para saber cmo le est yendo con su uso, o para hacerle
llegar nuestras nuevas promociones.
O, en todo caso, podemos utilizar mtodos no tan directos como, por ejemplo, invitarlo a participar en
promociones que nos permitan obtener sus datos, por ejemplo, invitarlo a un sorteo en donde para
participar deba proveernos sus datos.
5. Mantener contacto con el cliente

Una vez que hemos conseguidos los datos del cliente, debemos usarlos para mantener contacto con
l; por ejemplo, podemos llamarlo por telfono para saber si el producto le lleg en las condiciones
pactadas, llamarlo por telfono para saber cmo le est yendo con el producto durante su primera
semana de uso, enviarle un carta de agradecimiento por su compra, enviarle postales de saludos por
su cumpleaos o por alguna fecha festiva, etc.
La idea es hacerlo sentir importante y especial, y hacerle saber que nos preocupamos e interesamos
por l.
6. Comunicarle nuevos productos o promociones

Y, finalmente, una vez que hemos mantenido cierto contacto con el cliente, debemos aprovechar para
comunicarle nuestros nuevos productos o promociones, por ejemplo, a travs de llamadas
telefnicas, envo de folletos, envo de emails, etc.
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En este punto debemos evitar incomodar al cliente y no abusar del uso de esta prctica. Debemos ser
amables con l y, por ejemplo, al llamarlo por telfono, comunicarle amablemente que estamos por
lanzar un producto o promocin que tal vez podra ser de su agrado.
Debemos procurar ofrecerle productos o promociones que vayan de acuerdo con sus necesidades o
preferencias especficas; por ejemplo, si notamos que un cliente siempre nos compra un determinado
tipo de producto, podemos ofrecerle un nuevo producto que sea complementario, o descuentos
especiales para dicho tipo de producto.
CONCLUSIN
Muchas empresas gastan grandes sumas de dinero en crear, promover y vender sus productos o
servicios sin antes detenerse a observar la aceptacin y el rechazo del mismo. Los detalles pequeos
son los que hacen a una empresa grande y solo los clientes (Internos y Externos) los que
proporcionan la informacin necesaria.
Para que una venta sea exitosa debe de completar el crculo, una venta no acaba cuando el cliente
paga, la venta acaba cuando el cliente, satisfecho con su inversin, promueve el producto dentro de
su crculo social y es esa publicidad de boca en boca la que la empresa debe cuidar, ya que ninguna
empresa quiere verse envuelta en una publicidad negativa. Para prevenir estas situaciones las
empresas deben de ser abiertas a escuchar las quejas, reclamos y crticas que sus clientes quieran
hacerles. Lo que tienen que saber es cmo manejar ese tipo de situacin.
La empresa slo tiene que hacer una pequea inversin en escuchar a sus clientes y en recompensa
no slo tendr clientes leales, sino que esos mismos clientes se encargarn de traer a otros.
Delegacin Efectiva
Delegar tareas y responsabilidad para desarrollar y capacitar al equipo externo
Planificar y preparar para una reunin de delegacin.
Comunicar estndares de desempeo claros para seguimiento y responsabilidad.
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Una vez que el grupo o las personas toman decisiones, el siguiente paso consiste en determinar
quin va a hacer qu, cundo y bajo qu estndar. La delegacin es el proceso de compartir la
responsabilidad para obtener resultados. Los lderes determinan los objetivos finales que deben
cumplirse y los recursos disponibles, aunque tambin comparten y colaboran en el plan de accin.
Al trmino de este mdulo, demostraremos los pasos del Proceso de Delegacin para capacitar y
desarrollar a miembros valiosos del equipo y a la vez mantener la rendicin de cuentas y el control.
El Proceso de Delegacin
Una vez que un grupo o un individuo toman una decisin, el
siguiente paso es determinar, "Quin har qu, cundo y de qu
manera?" La delegacin es el proceso de compartir la
responsabilidad a travs de los resultados. Los lderes determinan
los objetivos que deben alcanzar y los recursos disponibles, a
continuacin, comparten el plan de accin.
Paso 1: Identificar la necesidad

Establecer qu elegimos delegar. Crear una imagen de lo que queremos que sea el
resultado.
Paso 2: Seleccionar la Persona
Identificar a quin le vamos a delegar y por qu hemos elegido esa persona.
* El orden de los pasos 1 y 2 se puede invertir en funcin del objetivo deseado de la
delegacin.
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Paso 3: Planificacin de la Delegacin

Resultados deseados: Cul es el resultado a llevar a cabo en el mbito de aplicacin
de este esquema de delegacin? Crear una imagen de lo que queremos que sea el
resultado.
Situacin actual: Determinar la realidad de la situacin actual. Dnde estamos hoy?
Como lder, necesitamos necesita hacer una evaluacin detallada de la situacin, tanto
interna como externamente, para obtener una clara comprensin de los factores que
pueden ayudar u obstaculizar nuestros esfuerzos de establecer metas realistas.
Objetivos: Definir y establecer metas. Estas metas realistas son los puntos de control
que crean expectativas mutuas y forman la base para las decisiones ms importantes.
Los lderes saben que sin metas, la gente estar ms orientada a la tarea que a los
resultados. Como lderes, necesitamos establecer metas realistas, razonables,
desafiantes y alcanzables y luego desmembrar esas metas en otras ms pequeas, que
pueden ser asignadas a ciertos individuos de acuerdo con sus competencias y
habilidades. Esto hace que estos objetivos menos colosales y ms factibles. Cuando el
equipo logra pequeos objetivos en el da a da los objetivos, estn ms cerca de
alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.
Paso 4: Realizar una Reunin de la Delegacin
Durante la reunin:
Identificar los resultados especficos que deben alcanzarse. Identificar claramente lo
que deseamos que sea el resultado final.
Describir las pautas y limitaciones. Claramente qu aspectos de un objetivo no pueden
cambiar y no son negociables.
Revisar los estndares de desenvolvimiento. Establecer las normas de funcionamiento
con la persona y revisar los criterios buscando claridad y acuerdo.
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Paso 5: Crear un Plan de Accin
La persona a la que se ha delegado la tarea debe desarrollar un plan de accin que
comprenda los pasos que se tomarn para lograr la meta.
Paso 6: Revisin del Plan de Accin
Luego, deberemos reunirnos con la persona objeto de la delegacin para discutir el plan
de accin. Haga los ajustes necesarios hasta que ambas partes estn de acuerdo.
Paso 7: Poner en prctica el Plan de Accin
El Plan de Accin se implementar cuando todo el mundo entienda su papel en la
operacin total, se compromete a la consecucin de los resultados, y acte de manera
unificada y concertada para poner el plan en accin.
Paso 8: Dar Seguimiento
Los lderes exitosos hacen el seguimiento de las metas previas establecidas en el tercer
paso de la delegacin para mantener efectivo el proceso y estar atento a las desviaciones
de los objetivos esperados. Al delegar, no se necesita involucrarse demasiado en los
detalles especficos, pero s concentrarse en aquellos factores que son crticos para el
xito del proyecto a fin de que puedan adoptarse medidas correctoras.
Un proceso positivo de delegacin incluye:
Resultados preestablecidos y deseados del seguimiento
Estndares de desempeo preestablecidos, comunicados y convenidos
Indicadores que se relacionan con los estndares de desempeo
Flexibilidad para cambiar la informacin no vigente a informacin actual
Situacin ganar-ganar
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Margen de error razonable y permitido

Cuando delegamos sobre la base de los resultados a lograr, establecemos en la mente de los
miembros de nuestro equipo que son responsables de los resultados delegados. Si se les va a pedir
cuentas de los resultados, es imprescindible que tengan la autoridad de tomar las acciones
necesarias para lograr dichos resultados, incluyendo la toma de decisiones. A esto se le conoce como
dar poder a una persona. En cada decisin, grande o pequea, existen ciertos riesgos. Existe un
margen razonable y permitido de desviaciones de los estndares de desempeo. Si no existe tal
libertad, el colaborador puede pensar que no se le otorg la suficiente autoridad para obtener los
resultados deseados. Este diagrama se enfoca en las desviaciones ligeras que pueden considerarse
oportunidades de coaching.
Cuando damos empowerment, es necesario tomar algunos riesgos. Siempre que se toman riesgos,
se pueden cometer errores. Es la manera en que manejamos esos errores como lderes lo que
determina si el empowerment es retenido o perdido por la persona que cometi el error, como as
tambin todos a su alrededor. Requerimos un margen de error razonable, permitido (M.E.R.P) con un
sistema de control positivo para mantener el control y la responsabilidad como gerentes.
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Las pequeas desviaciones de los estndares de desempeo se manejan con coaching.
Los desvos obvios son errores que manejamos rpida y efectivamente para que problemas mayores
no ocupen su lugar.
Dando Feedback Constructivo

Casi nunca pensamos en la crtica como una habilidad a mejorar La mayora de nosotros lo hacemos
tan pobremente que no reconocemos su potencial. Aunque regularmente encontramos un servicio
pobre, lapsos en el desempeo de los empleados, y otras situaciones que necesitan salir a la luz y
ser corregidas.
Un intento pobre al dar la crtica usualmente empeora la situacin que se intenta corregir. Una
encuesta realizada por la American Dry Goods Association, a empelados de ventas al por menor,
mostr que la crtica inepta fue la queja No. 1 de los que respondieron, acerca de sus empleadores.
Para dar un Feedback Constructivo:

1. Asegrese que el feedback sea constructivo. Si su motivo es desarrollar su propia autoestima subestimando a otro o cubrir su propio error culpando a los dems PARE.
2. Conserve una poltica de mantener sus relaciones de negocios clidas para que la otra
persona est abierta a sus opiniones.
3. Trate cualquier situacin a medida que surja. Inseguros sobre nuestra capacidad para
comunicar bien, a menudo esperamos hasta que la situacin llegue a dimensiones
intolerables, y luego explotamos. As que acte temprano, mientras la situacin y su
respuesta son manejables.
4. Adopte la actitud y acciones que quiera que la otra persona muestre. Si usted habla
tranquilo y con calma, es probable que la otra persona haga lo mismo. Si usted ve la
falta como algo pequeo y fcil de corregir, la otra persona podra adoptar la misma
actitud.
5. Mantenga la discusin en privado. No diga o haga nada que pueda hacer que la
persona se sienta avergonzada o apenada frente a otros.
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6. Empiece la discusin con un elogio sincero para abrir la mente de la persona. Pero
asegrese de que sea legtimo. Un elogio falso es transparente e insultante. Haga la
transicin al feedback con y en lugar de pero.
7. Use lenguaje impersonal. Enfquese en el problema o error, no en la persona. Evite
agregar una etiqueta negativa o rasgo al individuo.
8. Si es apropiado, proporcione el paso de accin. Y pida, en lugar de exigir, cooperacin.
9. Termine con tono amigable.
Coaching, Motivacin y Comunicacin para impulsar

al equipo externo
Usar el coaching y comentarios constructivos (retroalimentacin) para impulsar a equipo.
Aplicar un proceso de coaching para mejorar las habilidades que produzca resultados
apreciables y desarrolle a las personas.
Conseguir que la gente se responsabilice de sus acciones y alcancen sus metas.
Analizar los ambientes de trabajo e identificar los niveles actuales de motivacin
Identificar oportunidades para liderar con el ejemplo
Reconocer el Impacto que tiene el reconocimiento en la moral y la retencin
Si la rendicin de cuentas comienza con objetivos de desempeo definidos en forma clara, entonces
el lder mide las aportaciones individuales o grupales contra dicho fin y trabaja con diligencia para
cerrar esas brechas. Cuando logras que los dems se hagan responsables de alcanzar sus metas,
existe la oportunidad de crecer, aprender y estar motivados de forma continua.
82

Las herramientas que se le proporcionarn en esta sesin cerrarn la brecha entre el desempeo
esperado y los resultados reales. Al terminar esta sesin, le daremos coaching para el desempeo
mejorado mediante un proceso de paso a paso.
El Proceso del Coaching
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IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
Existen cinco formas de identificar las oportunidades:
1. Usted identifica una oportunidad para otra persona

2. La persona identifica una oportunidad para s misma
3. Un cliente, un proveedor, o una persona externa identifica una oportunidad
4. Usted identifica nuevas habilidades que se necesitan dentro de su equipo
5. Una situacin crea una oportunidad
Estas diferentes oportunidades pueden surgir debido a una nueva necesidad, un nuevo trabajo que
necesita una nueva habilidad, un proyecto que requiere una nueva habilidad, puede surgir de una
evaluacin de desempeo, se identifica luego de que ocurre un error, etc.
Muchas oportunidades surgen para las personas en su equipo. Priorizar se convierte en algo
esencial para no abrumar a las personas.
Anote algunas oportunidades que ve para usted y para otros en su lugar de trabajo.
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Es usted la persona indicada para sealar esas necesidades? Cul es la mejor forma de hacerlo?
DEFINIR LOS RESULTADOS DESEADOS

Una vez identificada la oportunidad, es importante tomarse el tiempo y determinar cmo ser la
situacin cuando la brecha sea cerrada. Este es el paso que casi todos omitimos o no desarrollamos
completamente, lo que nos puede llevar a la confusin, malos entendidos, y a la frustracin de todos
los involucrados.
Uno de los conceptos ms importantes en el coaching es tener en mente una visin o meta final. Sin
esto, las personas usualmente pierden de vista la importancia de hacer los cambios necesarios. La
forma en que creamos la imagen de lo que es posible, es el componente central de este paso del
Proceso de Coaching.
Las personas con una visin clara del resultado final del coaching tienden a moverse en esa direccin
ms rpidamente que aquellos que no la tienen. Es importante que se apropien de esa meta tanto el
que hace el coach como el que lo recibe. Sin ese sentido de propiedad, la motivacin se podra
perder. Nos enfocamos mucho ms en la motivacin y aceptacin del siguiente paso del proceso,
pero es aqu donde realmente se inicia la direccin y la motivacin.
ESTABLECER LAS ACTITUDES CORRECTAS

Qu tan bien conocemos a nuestra gente puede determinar la velocidad en la que sepamos que
tenemos a la persona adecuada para el trabajo y como est su motivacin. Este paso es una parte
importante del proceso del coaching efectivo. Sin este, perdemos mucho tiempo solamente
superando la resistencia.
Muchas veces escuchamos que las personas se resisten al cambio. Esto no es cierto. Las personas
se resisten a cambiar cuando ellos:
1) no ven la necesidad, 2) no quieren hacerlo, o 3) creen que el cambio no es posible para ellos.
Siempre que se les solicite a las personas que cambien, sin su aceptacin, nosotros creamos
resistencia.
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En la Sesin Cuatro veremos tcnicas probadas que nos ayudarn a crear una mejor atmsfera
donde las personas se motivan constantemente y hay niveles altos de desempeo.
En este paso nos enfocaremos en algunas de las habilidades requeridas para minimizar la resistencia
y moverse a travs del Proceso de Coaching con menos friccin. Estas habilidades son:
Liderazgo
Construir confianza
Comunicacin
Obtener el compromiso contra el conformismo
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PROVEER LOS RECURSOS
Para que el proceso de coaching sea exitoso, deben estar disponibles los recursos apropiados. Esto
incluye tiempo y lo ms importante, el compromiso personal de xito por parte de todos los
involucrados.
Otros recursos pueden ser dinero, equipo (computadora), entrenamiento, conocimiento, informacin
y apoyo.
Asegrese que los recursos apropiados estn en su lugar y disponibles. Nada es ms frustrante que
recibir una promesa y no obtener lo prometido. Esto puede hacer que todos sientan que los han
preparado para fallar.
PRCTICA Y DESARROLLO DE HABILIDADES
Una vez que los recursos estn en su lugar y las habilidades han sido identificadas, explicadas y
demostradas, es hora de practicar y aplicar lo aprendido por parte del aprendiz. Para que un
conocimiento se convierta en una habilidad, debemos practicar y perfeccionarla con la ayuda de un
coach que se asegurar de que estamos practicando la nueva habilidad y no el viejo hbito.
La prctica permite que el coach identifique fortalezas y oportunidades de mejora.
Algunos puntos a considerar son:
Cmo animar a otros a tener xito
Qu tan cerca monitorear y cundo soltarlo
Cmo mantener responsables por el progreso a otros
REFORZAR EL PROGRESO
Progresar es una cosa, pero sin una manera para reforzarlo y mantenerlo en su lugar puede hacerlo
retroceder rpidamente hacia la forma en que hacan las cosas antes. Una de las mayores falacias
que mantienen los gerentes es la suposicin de que si las personas conocen algo, lo harn. Las
personas no hacen lo que conocen; ellos hacen lo que siempre han hecho.
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Algunas de las habilidades que debemos observar para reforzar el coaching son:
Empoderar a las personas para obtener resultados despus de que hayan aprendido las nuevas
habilidades.
Dar el tipo adecuado de retroalimentacin
Dar seguimiento
Manejar las razones del no rendimiento
Manejar los errores y a las personas que se salen del camino
RECOMPENSA
Una de las mejores formas de consolidar el crecimiento y el progreso es recompensarlo. Lo que
recompensamos se repite.
Lo que se repite se convierte en un hbito. Existen muchas ideas acerca de la mejor forma de hacer
esto, y nosotros discutiremos a lo largo del programa algunas de las ms efectivas.
El cambio es incmodo. Es por eso que las personas usualmente regresan a su antigua forma
rpidamente si no se refuerza y se recompensa. El hbito es ms fuerte que el conocimiento. Para
asegurar que el cambio suceda rpidamente y que se mantenga en su lugar tanto como sea
necesario, es importante la celebracin y la recompensa.
Algunas de las habilidades que ponemos en el coaching para este paso del proceso son:
Elogio y reconocimiento
Tcnicas de retroalimentacin positiva
Reconocer las fortalezas de las personas tanto como sus logros
Tener la credibilidad correcta para impactar en la entrega
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MOTIVACION DEL PERSONAL

Los lderes respetan y valoran las diferencias en otros. Aceptan que la nica ventaja competitiva y
sustentable se encuentra en los recursos humanos.
En este mdulo, conoceremos los Principios de Relaciones Humanas y un mtodo para ofrecer el
reconocimiento y agradecimiento.
Al terminar este mdulo, utilizar los Principios de Relaciones Humanas que crean confianza con los
dems e identifica oportunidades para reconocer y desarrollar el potencial humano en su
organizacin
No se puede motivar a una persona slo se puede proporcionar el ambiente,

clima o atmsfera para la motivacin. El lder tenaz aprende que una de las
experiencias ms desafiantes y emocionantes en la vida es lograr que las
personas ordinarias se conviertan en extraordinarias.
J.D. Batten
Razones por las cuales las personas no tienen un buen desempeo

Cuando las personas no hacen lo que deben hacer, es necesario ejercer nuestra influencia. A veces,
no contamos con la autoridad para obligarlos a hacer lo que nosotros pensamos que deberan. Es
entonces cuando aceptamos lo que sea que nos puedan dar o tratamos de encontrar la manera de
influir en ellos para que deseen hacer lo que creemos que deberan.
Bsicamente, existen cinco razones por las cuales las personas no tienen un buen desempeo:
89
El conocer las razones detrs de la falta de desempeo es el primer paso para utilizar nuestras
habilidades para influir en otros de manera efectiva. Si comprendemos las motivaciones de otras
personas, podremos influir sin manipular.
En primer lugar, si las personas no saben qu hacer, podramos darles lo que necesitan para vencer
un obstculo. Educacin es la respuesta.
En segundo lugar, cuando las personas no saben cmo, podemos darles la prctica y las habilidades
que necesitan para progresar. Capacitacin es la respuesta.
La tercer rea refleja la confianza en sus habilidades. Es importante mostrarles que se puede hacer y
que pueden hacerlo. Coaching es la respuesta.
En la cuarta rea, cuando ellos no ven la lgica detrs del objetivo, nosotros les damos apoyo para
que puedan seguir adelante. Casi siempre, esto es una cuestin de confianza.
La quinta rea es la ms desafiante. Ellos saben qu hacer y cmo hacerlo pero no estn lo
suficientemente motivados para hacerlo o creen que tienen una mejor manera de hacerlo. A veces, la
gente desea sabotear el proceso para retrasar los cambios. Aqu, usamos nuestra influencia para
obtener resultados. La motivacin es la herramienta.
90
Qu espera una persona de su trabajo?

Muchos factores influyen en el comportamiento en el lugar de trabajo. Recuerde la ltima vez que
contrat o entrevist a un nuevo empleado. Qu tipo de preguntas hizo este candidato acerca de la
organizacin? Qu es lo que l esperaba del trabajo?
Ejercicio de motivacin
Qu es lo que realmente quieren los empleados?
Qu es lo que realmente quieren los empleados en el mbito laboral? Tal vez, las respuestas le
sorprendern. Cuando Robert Lebow, un ejecutivo de mercadotecnia, empez una consultora en
Bellevue,Washington, le pidi a International Survey Research de Chicago que le ayudara a contestar
esta pregunta. Despus de analizar las respuestas de 2.4 millones de trabajadores mayores de 17
aos en 32 sectores industriales, las siguientes ocho caractersticas fueron las ms relevantes segn
Lebow, presidente de Heroic Environments:
1. Que me traten con la verdad absoluta

2. Que mis compaeros de trabajo confen en m
3. En forma desinteresada poder ser mentor y tener un mentor
4. Ser receptivo a nuevas ideas, sin importar su origen
5. Poder tomar riesgos en beneficio de la organizacin
6. Que se me reconozca cuando es pertinente
7. Conducirme en forma tica
8. Tomar en cuenta los intereses de los dems antes de los mos
Qu cuestiones tienden a influir en forma ms importante en su comportamiento?
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Sistemas de reconocimiento
Formal
Un sistema planeado que haya establecido los objetivos y condiciones que deben cumplirse para
poder reconocer al personal.
Premio de ventas
Placa
Viaje
Pin
Lugar de estacionamiento para el empleado del mes
Informal
Reconocimiento espontneo que no tiene objetivos predeterminados.
Una invitacin espontnea al departamento para almorzar
Boletos para el cine o para un evento deportivo
Medio da libre derivado de un trabajo bien hecho
Certificado
Globos o flores
Diario
Reconocimiento que identifica una tarea o trabajo especfico que se est realizando o que se llev a
cabo en forma exitosa.
Un agradecimiento verbal
Nota rpida
Una palmadita en la espalda
Aplauso
Correo electrnico o mensaje de voz
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PRINCIPIOS DE RELACIONES HUMANAS DEL LIDER
REGLA 1.
Empiece con elogio y aprecio sincero. Siempre es ms fcil escuchar cosas desagradables despus de
haber odo algn elogio. Es como el dentista que inicia su trabajo aplicando anestesia, que insensibiliza el dolor.
REGLA 2. Llame la atencin sobre los errores de los dems indirectamente.

Charles Schwab pasaba por uno de sus talleres metalrgicos, un medioda, cuando se encontr con algunos empleados
fumando. Tenan sobre las cabezas un gran letrero que deca: "Prohibido fumar". Pero Schwab no seal el letrero
preguntando: "No saben leer?" No, seor. Se acerc a los hombres, entreg a cada uno un cigarro y dijo: "Les
agradecer mucho, amigos, que fumen stos afuera". Ellos no ignoraban que l saba que haban desobedecido una
regla, y lo admiraron porque no deca nada al respecto, les obsequiaba y los haca sentir importantes. No se puede menos
que querer a un hombre as, verdad?
Muchos creen eficaz iniciar cualquier crtica con un sincero elogio seguido de la palabra "pero" y a continuacin la crtica.
Por ejemplo, si se desea cambiar la actitud descuidada de un nio respecto de sus estudios, podemos decir: "Estamos
realmente orgullosos de ti, Johnnie, por haber mejorado tus notas este mes. Pero si te hubieras esforzado ms en
lgebra, los resultados habran sido mejores todava".
Johnnie se sentir feliz hasta el momento de or la palabra: "pero".
En ese momento cuestionar la sinceridad del elogio, que le parecer un truco para poder pasar de contrabando la crtica.
La credibilidad sufrir, y probablemente no lograremos nuestro objetivo de cambiar la actitud de Johnnie hacia sus
estudios.
Esto podra evitarse cambiando la palabra pero por y: "Estamos realmente orgullosos de ti, Johnnie, por haber mejorado
tus notas este mes, y si sigues esforzndote podrs subir las notas de lgebra al nivel de las dems".
Ahora s Johnnie podr aceptar el elogio porque no hubo un seguimiento con crtica. Le hemos llamado indirectamente la
atencin sobre la conducta que queramos cambiar, y lo ms seguro es que se adecuar a nuestras expectativas.
Llamar la atencin indirectamente sobre los errores obra maravillas sobre personas sensibles que pueden resentirse ante
una crtica directa.
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REGLA 3. Hable de sus propios errores antes de criticar los de los dems.
No es tan difcil escuchar una relacin de los defectos propios si el que la hace empieza admitiendo humildemente que
tambin l est lejos de la perfeccin. Admitir los propios errores, aun cuando uno no los haya corregido, puede ayudar a
convencer al otro de la conveniencia de cambiar su conducta.
Esto lo ejemplific Clarence Zerhusen, de Timonium, Maryland, cuando descubri que su hijo de quince aos estaba
experimentando con cigarrillos.
-Naturalmente, no quera que David empezara a fumar -nos dijo el seor Zerhusen-, pero su madre y yo fumbamos; le
estbamos dando constantemente un mal ejemplo. Le expliqu a David cmo empec a fumar yo ms o menos a su
edad, y cmo la nicotina se haba apoderado de m y me haba hecho imposible abandonarla. Le record lo irritante que
era mi tos, y cmo l mismo haba insistido para que yo abandonara el cigarrillo, pocos aos antes.
"No lo exhort a dejar de fumar ni lo amenac o le advert sobre los peligros. Todo lo que hice fue contarle cmo me haba
enviciado con el cigarrillo, y lo que haba significado para m.
"El muchacho lo pens, y decidi que no fumara hasta terminar la secundaria. Pasaron los aos y David nunca empez a
fumar, y ya no lo har nunca.
REGLA 4. Haga preguntas en vez de dar rdenes.

Hacer preguntas no slo vuelve ms aceptables las rdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la
persona a quien se le pregunta. Es ms probable que la gente acepte con gusto una orden si ha tomado parte en la
decisin de la cual eman la orden. Una tcnica as facilita a cualquiera la correccin de sus errores. Una tcnica as
salva el orgullo de cada uno y le da una sensacin de importancia. Le hace querer cooperar en lugar de rebelarse. El
resentimiento provocado por una orden violenta puede durar mucho tiempo, an cuando la orden haya sido dada para
corregir una situacin evidentemente mala.
REGLA 5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio.
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Sin pensar jams que herimos el orgullo del prjimo. Aun cuando tengamos razn y la otra persona est claramente
equivocada, slo haremos dao si le hacemos perder prestigio. "No tengo derecho a decir o hacer nada -escribi A. De
Saint Exupry- que disminuya a un hombre ante s mismo. Lo que importa no es lo que yo pienso de l, sino lo que l
piensa de s mismo. Herir a un hombre en su dignidad es un crimen. La seorita Mazzone, especialista en mercado de
una empresa empacadora de alimentos, recibi su primera tarea de importancia: la prueba de mercado de un producto
nuevo:
-Cuando llegaron los resultados de la prueba, me sent morir. Haba cometido un grave error en la planificacin, y ahora
toda la prueba tendra que volver a hacerse. Para empeorar las cosas, no tena tiempo de exponerle la situacin a mi jefe
antes de la reunin de esa maana, en la que deba informar de este proyecto. "Cuando me llamaron para dar el informe,
yo temblaba de pavor. Haba hecho todo lo posible por no derrumbarme, pero resolv que no llorara y no les dara
ocasin a todos esos hombres de decir que las mujeres no pueden recibir tareas de responsabilidad por ser demasiado
emocionales. Di un informe muy breve, diciendo que debido a un error tendra que repetir todo el estudio, cosa que hara
antes de la prxima reunin. Me sent, esperando que mi jefe estallara.
"Pero no lo hizo: me agradeci mi trabajo y observ que no era infrecuente que alguien cometiera un error la primera vez
que se le asignaba una tarea de importancia, y que confiaba en que el informe final sera correcto y til para la compaa.
Me asegur, delante de todos mis colegas, que tena fe en m, y saba que yo haba puesto lo mejor de m, y que el
motivo de esta falla era mi falta de experiencia, no mi falta de capacidad.
REGLA 6.
Elogie el ms pequeo progreso y, adems, cada progreso. Sea "caluroso en su aprobacin y generoso en
sus elogios".
"El elogio es como la luz del sol para el espritu humano; no podemos florecer y crecer sin l. Y aun as, aunque casi todos
estamos siempre listos para aplicar a la gente el viento fro de la crtica, siempre sentimos cierto desgano cuando se trata
de darle a nuestro prjimo la luz clida del elogio" comento el psiclogo Jess Leir. Las capacidades se marchitan bajo la
crtica; florecen bajo el estmulo. En comparacin con lo que deberamos ser, slo estamos despiertos a medias.
Solamente utilizamos una parte muy pequea de nuestros recursos fsicos y mentales. En trminos generales, el individuo
humano vive as muy dentro de sus lmites. Posee poderes de diversas suertes, que habitualmente no utiliza.
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REGLA 7. Atribuya a la otra persona una buena reputacin para que se interese en mantenerla.
Qu hacer cuando una persona que ha trabajado bien empieza a hacerlo mal? Se lo puede despedir, pero eso no
soluciona nada. Se lo puede tratar con energa, pero eso por lo general provoca resentimiento. Henry Henke, gerente de
servicios de una importante agencia de camiones en Lowell, Indiana, tena un mecnico cuyo trabajo se haba vuelto
menos satisfactorio. En lugar de gritarle o amenazarlo, el seor Henke lo llam a su oficina, y tuvo una charla sincera con
el hombre:
-Bill -le dijo-. Usted es un excelente mecnico. Hace aos que trabaja con nosotros. Ha reparado muchos vehculos
dejando plenamente satisfechos a los clientes. De hecho, hemos recibido no pocos elogios por el buen trabajo que usted
ha hecho. Pero ltimamente el tiempo que se toma para terminar cada tarea se est haciendo mayor, y los resultados no
son los de antes. Como usted ha sido un mecnico tan excelente en el pasado, estoy seguro de que le interesar saber
que no me siento feliz con la situacin, y quizs entre los dos podamos encontrar el modo de corregir el problema.
Bill respondi que no haba advertido el desmejoramiento de su rendimiento, y le asegur al jefe que segua siendo capaz
de realizar bien su trabajo, y tratara de mejorarlo en el futuro.
Lo hizo? Vaya si lo hizo. Volvi a ser un mecnico rpido y seguro. Con la reputacin que le haba dado el seor Henke
para mantener, qu otra cosa poda hacer sino realizar un trabajo comparable con el que haba hecho en el pasado?
"La persona comn -escribe Samuel Vauclain, presidente de la Baldwin Locomotive Works- puede ser llevada fcilmente
si se obtiene su respeto y se le muestra respeto por alguna clase de capacidad suya."
En suma, si quiere usted que una persona mejore en cierto sentido, proceda como si ese rasgo particular fuera una de
sus caractersticas sobresalientes. Shakespeare dijo: "Asume una virtud si no la tienes". Y lo mismo se puede presumir
con respecto a los dems y afirmar abiertamente que tiene aquella virtud que uno quiere desarrollar en l. Dsele una
reputacin, y se le ver hacer esfuerzos prodigiosos antes de desmentirla.
REGLA 8. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fciles de corregir.
En 1970 mi hijo David, que tena quince aos, vino a vivir conmigo a Cincinnati. Su vida no haba sido fcil. En 1958 se
rompi la cabeza en un accidente automovilstico, y qued con una fea cicatriz en la frente.
96

En 1960 su madre y yo nos divorciamos, y ella lo llev a Dallas, Texas. Hasta los quince aos haba pasado la mayor
parte de su vida escolar en clases especiales para aprendizaje lento. Posiblemente en razn de su cicatriz, los directores
escolares haban decidido que tena una lesin cerebral y no poda funcionar a nivel normal. Estaba dos aos por debajo
del nivel de su grupo de edad, por lo que slo haba alcanzado el sptimo grado. Pero no saba las tablas de multiplicar,
sumaba con los dedos, y apenas si poda leer.
"Haba un punto positivo: le gustaba trabajar con aparatos de radio y televisin. Quera llegar a ser tcnico de televisin.
Lo alent en este punto, y le record que necesitara saber bastante de matemticas para ese tipo de estudios. Decid
ayudarlo a mejorar en esa materia. Compramos cuatro series de tarjetas de ejercicios: multiplicacin, divisin, suma y
resta. Cuando bamos sacando las tarjetas, yo pona las respuestas correctas en una pila a un costado. Cuando David se
equivocaba, le explicaba cul era la respuesta acertada y volva a poner la tarjeta en el montn a sacar, y as seguamos
hasta que no quedaba ninguna. Yo celebraba ruidosamente cada tarjeta que acertaba, sobre todo si se haba equivocado
en una antes. Todas las noches hacamos de esa manera con todas las tarjetas. Yo siempre controlaba el tiempo con un
cronmetro. Le promet que cuando hiciera todas las tarjetas en ocho minutos, sin respuestas incorrectas, dejaramos de
hacerlo todas las noches. A David le pareci un objetivo imposible. La primera noche le llev 52 minutos, la segunda 48,
despus 45, 44, 41, despus baj de los 40 minutos. Celebrbamos cada reduccin. Yo llamaba a mi esposa, y lo
abrazbamos y nos reamos. A fines del mes, estaba haciendo todas las tarjetas perfectamente en menos de ocho
minutos. Cuando haca un pequeo adelanto, peda hacerlo otra vez. Haba hecho el descubrimiento fantstico de que
aprender era fcil y divertido.
"Naturalmente, sus notas en aritmtica dieron un salto. Es increble cunto ms fcil resulta la aritmtica cuando uno
puede multiplicar bien. Se asombr l mismo de traer una buena nota en matemticas. Nunca antes haba llegado a un
nivel tan bueno. Y eso arrastr otros cambios, a una velocidad casi increble. Su lectura mejor rpidamente, y empez a
usar su talento natural para el dibujo. Ese mismo ao, el maestro de ciencia le asign la tarea de dar una clase. El quiso
desarrollar una serie de modelos, altamente complejos, para demostrar el efecto de las palancas. Ese trabajo no slo
exiga habilidad en el dibujo y la fabricacin de modelos, sino tambin en matemticas aplicadas. Su clase gan el primer
premio en la feria cientfica de la escuela, y fue enviada a la competencia interescolar y gan el tercer premio de toda la
ciudad de Cincinnati.
"Con eso bast. Aqu estaba el chico que haba repetido dos grados, que haba sido diagnosticado con `lesin cerebral', al
que sus compaeros de clase haban llamado
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REGLA 9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere.
El lder eficaz tendr presentes las siguientes guas cuando sea necesario cambiar conductas o actitudes:
1. Ser sincero. No prometer nada que no se pueda cumplir. Olvidarse de los beneficios de uno y concentrarse en los de la
otra persona.
2. Saber exactamente qu es lo que se quiere que haga la otra persona.
3. Ser emptico. Preguntarse a s mismo qu quiere verdaderamente la otra persona.
4. Considerar los beneficios que recibir la otra persona por hacer lo que usted le sugiere.
5. Hacer coincidir esos beneficios con los deseos de la otra persona.
6. Al hacer el pedido, hacerlo en una forma que destaque los beneficios que redundar para la otra persona.
Por ejemplo, en lugar de dar una orden seca como sta: "Juan, maana vendrn clientes y quiero que el depsito est
limpio, as que brralo, apile con prolijidad la mercadera y limpie el mostrador", podemos expresar lo mismo mostrando
los beneficios que obtendr Juan si hace su trabajo: "Juan, tenemos un trabajo que habr que hacer, y si se hace ahora,
no habr que preocuparse despus. Maana traer a unos clientes a mostrarles las instalaciones. Me gustara mostrarles
el depsito, pero no est presentable. Si usted puede barrerlo, apilar la mercadera con prolijidad y limpiar el mostrador,
nos har lucir ms eficientes y usted habr hecho su parte para darle una buena imagen a nuestra compaa".
Se sentir feliz Juan haciendo lo que se le sugiere? Probablemente no muy feliz, pero ms que si no se le hubieran
indicado sus beneficios. Suponiendo que uno sabe que Juan se enorgullece de la higiene de su depsito, y est
interesado en contribuir a la imagen de la compaa, habr ms probabilidades de que coopere. Tambin se le ha
indicado a Juan que ese trabajo habr que hacerlo tarde o temprano, y si se lo hace ahora ya no causar problemas en el
futuro.
Es ingenuo creer que siempre se obtiene una reaccin favorable de la otra persona cuando se usan estos mtodos, pero
la experiencia de la mayora indica que es ms probable cambiar actitudes de este modo que no usando estos principios;
y si con ellos se aumenta el rendimiento aunque ms no sea en un diez por ciento, usted es un lder un diez por ciento
ms eficaz y este es su beneficio.
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Desarrollo de equipos fuertes

Establecer una mejora continua con base en las caractersticas de equipos fuertes
Capitalizar las fortalezas individuales para conducir a los equipos a niveles ms altos de
desempeo
Facilitar la interaccin de las diversas personalidades en un equipo fuerte
Generar un espritu competitivo para fomentar la cooperacin
Analice el uso del tiempo del personal e implante un mtodo para trabajar por prioridades
Caractersticas de un equipo fuerte Cooperacin

En un equipo fuerte, cada individuo confa en el otro para que los procesos e interacciones funcionen
segn lo planeado. Los equipos fuertes segregan a los miembros que no cooperan y ya sea que los
sustituyen por personas que permiten que el equipo progrese o los dirigen de tal forma que tengan un
comportamiento ms cooperativo.
Respeto mutuo
En un equipo fuerte, las personas evitan la arrogancia, condescendencia y crtica. El trabajo en
equipo exitoso se logra como resultado del respeto de los talentos, opiniones y esfuerzos de los
compaeros de equipo.
Democracia
En un equipo fuerte, se escucha la voz de cada miembro del equipo. Cada miembro del equipo tiene
el derecho de cuestionar el proceso, dar retroalimentacin y evaluar el progreso del equipo.
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Las personas cuentan con capacitacin, educacin y/o experiencia en la
habilidad que representan
Cualquier equipo es tan fuerte como el miembro ms dbil. Se espera que los miembros del equipo
realicen una funcin especfica que requiere de cierto cmulo de experiencia y conocimiento. Es
comprensible que los miembros ms recientes del equipo de negocio, como es el caso de los recin
graduados, aportan menos experiencia al equipo; sin embargo, se espera que compensen la falta de
experiencia con la capacitacin, educacin, estudio y/o dedicacin.
Cmo capitalizar las fortalezas de las personas para crear equipos

En un equipo fuerte, el lder sabe cmo capitalizar las fortalezas de cada miembro del equipo. No
todas las personas del equipo deben tener habilidades interpersonales, aunque algunas s. No todos
tienen que ser meticulosos; sin embargo, algunos miembros del equipo s.
Para capitalizar las fortalezas de las personas, debemos llevar al cabo

lo siguiente:
Reconocer las fortalezas
Para muchos lderes es difcil ver las fortalezas de los miembros del equipo. En el ambiente laboral,
en donde casi no se reconocen a las personas, la mayora dejamos de buscar las fortalezas en otros.
Slo necesitamos cambiar nuestra forma de pensar para comenzar a ver a las personas a travs de
lo que admiramos y reconocemos en ellas.
Combine las fortalezas para formar un equipo

El combinar las fortalezas para crear un equipo fuerte es algo similar a mezclar los ingredientes para
crear una gran receta. Sin embargo, el colocar los ingredientes en un sartn, no hace que el resultado
sea un platillo exquisito, sin importar si cada uno de los ingredientes es excelente. Con frecuencia se
observan personas muy talentosas y capaces que no se desempean adecuadamente en un equipo.
Enfquese en las fortalezas y no en las debilidades

Existe una historia acerca de una mujer que le pidi a su esposo que le dijera seis cosas que le
gustara cambiar en ella. El hombre narr que le dijo a su esposa que tena que pensarlo, pero que le
dara una respuesta en la maana. Se dio cuenta que sera fcil nombrar seis cosas, pero, en lugar
de hacerlo, le habl al florista y pidi seis rosas rojas. Solicit que se las entregaran a su esposa junto
con una nota que deca que no poda pensar en seis cosas que l quisiera cambiar de ella y que la
amaba tal y como era. Se pueden imaginar la reaccin positiva que obtuvo. Fue entonces, segn
afirm, que se dio cuenta del poder del reconocimiento.
100
Los retos de conducir un equipo que tiene diversas personalidades

Aunque todos los profesionistas quieren conducir un equipo fuerte, las personas que lo han logrado
reconocen que existen ciertos retos que vienen junto con la satisfaccin de conducir un equipo as. Es
una situacin similar a ser padre de un hijo terco. No queremos que pierda esa fuerza en su espritu,
pero es cierto que implica un reto.
Existen algunos retos para conducir un equipo fuerte:
1. Personalidades fuertes
Con frecuencia, las personas emprendedoras y con talento tienen una personalidad muy fuerte. Lo
anterior puede ocasionar que se haga a un lado a los miembros del equipo que son menos
expresivos y no se valoren en forma adecuada las aportaciones de stos.
2. Enfoque limitado en la experiencia personal

El productor musical George Martin escribi acerca de los retos de conducir los esfuerzos de las
grabaciones de uno de los grupos musicales ms exitosos del siglo XX, Los Beatles. Mencion que
cada miembro de la banda quera que el instrumento musical que cada uno tocaba se escuchara ms
en la grabacin. Paul quera que se escuchara ms el bajo, John quera que hubiera ms guitarra
rtmica, Ringo quera ms participacin de la batera y George quera ms guitarra principal. El reto
de Martin fue hacer que los miembros de la banda escucharan ms all de su parte en la mezcla final.
La historia musical muestra que logr vencer dicho reto.
3. Diferencias en estilo de trabajo

Con frecuencia, los miembros de un equipo fuerte tienen diferentes disciplinas en la forma en que
realizan su trabajo. Puede haber una persona que siempre llega muy temprano en la maana, otra
llega una o dos horas despus. Un miembro del equipo prefiere trabajar en relativo aislamiento;
mientras que otro es muy jovial y le gusta mucho conversar. No existe un programa detallado de
accin para obtener el estilo de trabajo ms exitoso. Los miembros de un equipo fuerte se
desempean segn creen que funciona mejor. Aunque las personas consideran que es justo aceptar
las diferencias en los estilos de trabajo, no necesariamente tiene que ser igual para todas las
personas.
4. Diferencias en procesos
Con el tiempo, los equipos fuertes crean sus propios procesos para lograr los resultados deseados. A
medida que logran el xito, tienden a comprometerse firmemente con el proceso. Si este proceso
entra en conflicto con los procesos de otros equipos internos o externos, el lder del equipo deber
encontrar la forma de que el equipo se vuelva ms flexible y adaptable.
101
Cmo facilitar la creacin de equipos fuertes con personalidades

diversas
An los lderes con buenas intenciones son culpables de querer que los miembros de sus equipos
hagan las cosas de la forma en que ellos las hacen o que acten en la forma en que ellos actan. Si
un lder es siempre serio y enfocado en las tareas, podra costarle trabajo relacionarse con un
miembro del equipo con espritu libre y alegre que siempre le encuentra el lado gracioso a las
situaciones. En el mismo equipo, podra haber una persona con un gran poder de expresin que
trabaje con otro miembro del equipo que sea muy reservado.
El trabajo en equipo con diferentes personalidades requiere de flexibilidad, paciencia y actitud abierta.
A medida que aceptamos nuestras diferencias, permitimos que nuestro equipo logre el mximo
potencial.
Celebre la diversidad
Si nos detenemos a analizar esto, la mayora de nosotros se aburrira de trabajar en un equipo cuyos
miembros tienen la misma personalidad. La interaccin del equipo es mucho ms estimulante e
interesante cuando existe la variedad de estilos y caractersticas personales en el equipo. Cuando
celebramos nuestras diferencias, reconocemos que nos enriquecemos a travs de la oportunidad de
trabajar en grupo.
Abra los canales de comunicacin

Existe la tendencia en los miembros del equipo para evitar a aquellos miembros que son muy
diferentes en temperamento y formar alianzas informales con aqullos que sienten lo mismo. Si se
permite que esto continu en forma indefinida, estos subgrupos se convierten en pandillas que
incluyen miembros y no miembros del equipo y as se bloquean los canales de comunicacin en el
equipo.
Construya puentes, no paredes

Los lderes de equipos fuertes aprenden a fomentar las conexiones entre los diferentes estilos en sus
equipos. Buscan la manera de facilitarles a los miembros del equipo la creacin de alianzas, un mejor
entendimiento mutuo y rompimiento de las barreras percibidas a travs del mtodo que utilizan para
realizar su trabajo.
Gestione los resultados, no las tareas

En ltima instancia, lo que importa es la aportacin de cada miembro a las metas y misiones del
equipo. Los lderes que tienen el don de incluir en los equipos fuertes diversas personalidades han
aprendido a enfocarse en los resultados que logra cada miembro del equipo y no en tratar de hacer
que obtengan los resultados de cierta manera. Esto permite que las personas expresen sus
personalidades a travs de su trabajo y as aportar en forma importante al esfuerzo del equipo.
102

Apalanque el espritu competitivo para fomentar la cooperacin
La competencia amistosa genera resultados. Los lderes de los equipos fuertes mantienen la
competencia entre el equipo y sus resultados anteriores, no entre cada uno de los miembros del
equipo. Hacen que la competencia sea emocionante.
Con quin te gustara estar trabajando, con un espritu competitivo o con alguien que se conforma
fcilmente con un resultado mediocre?
LA TIRANIA DE LO URGENTE
103
104
ASIGNE PRIORIDADES
105
EJEMPLO ABC DEL TIEMPO
REGLA DEL 80/20
106
Anlisis y evaluacin del desempeo

Crear una cultura de manejo del desempeo

Conducir la revisin del desempeo
Hacer que el proceso de anlisis que sea justo, equitativo y sin estrs
Usar un proceso de anlisis para enfocarse en el crecimiento futuro
El cambio no solo se produce tratando de obligarse a cambiar, sino tomando conciencia de lo que no
funciona.
Shakti Gawain
El presente requiere de gerentes altamente competitivos, buenos estrategas,

innovadores, proactivos, participativos, verdaderos Coaching, que sepan manejar
adecuadamente su recurso, humano estar altamente integrados con ellos.
RELEVANCIA, ALCANCE, REPERCUSIONES
Cuando se decidi estudiar la carera de Administracin, lo habr hecho con la
conviccin de ser el mejor, de convertirse en un buen gerente, a fin de aportar sus
conocimientos, habilidades, destrezas a favor de su profesin. Esperamos que eso este
en usted y lo logre, aprovechando todas las oportunidades que se le da para
incrementar sus conocimientos percepcin y visin de la relevancia y el alcance de la
ciencia administrativa en la poca moderna.
Un buen gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar codo
a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una
meta clara, mantener la poltica de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su
visin para que stos adhieran a ella con entusiasmo. Nos agrega adems, de que el
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gerente, adems de poseer ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe
tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas. Tener un objetivo
claro, el cual debe transmitir a sus subordinados, porque l est para dirigir y
coordinar a las personas para lograr esa meta. Eso implica saber delegar, trabajar en
equipo, escuchar a las personas, y hacerlas participar en la toma de decisiones.
El gerente tambin debe saber motivar y promover la iniciativa, adems de ser un
muy buen planificador.
Lo cierto que, las personas que conforman la empresa estn cobrando cada da ms
importancia. Y tal como una poca fue la era de la informtica, hoy estamos en una de
recursos humanos que implica generar un ambiente laboral sano para que los
individuos puedan desempearse de una buena manera., contando con la colaboracin
de un gerente que sabe interpretar sus necesidades y aportarle esa ayuda bsica para
su crecimiento.
No nos debe sorprender que sobre este tema ya se haya escrito, de que es necesario
considerar el hecho, de que la formacin dada a los ejecutivos, est ms enfocada
hacia el conocimiento tcnico, que a entregar una formacin ms integral y humana.
Es por eso que no nos sorprende que se comente, que esta realidad, en cierta medida
ha sido reflejada en el mal desempeo de algunos ejecutivos, desembocado en casos
de corrupcin y engaos. Se nos recuerda, de que un buen gerente se define en cuatro
capacidades bsicas: liderazgo personal, visin de negocios, capacidad empresarial y
tica profesional, la que permite generar confianza y armona en la empresa.
Caractersticas que no pueden ser descuidadas y sobre las que se debe trabajar
constantemente. De ah, que nos sugiere, el que para lograr estas capacidades, indica,
se requiere de un proceso de formacin que debe ser proporcionado por el sistema de
enseanza bsica y media, universidades y postgrados, mediante programas que
estn dirigidos a un desarrollo ms integral de la persona, no descuidar su formacin
humanista.
Estamos invadidos de tecnicismos que rodean la gestin de las empresas,
descuidando dos cosas importantes: el criterio personal que implica tener un marco
bien definido y valorizado de actuacin propia y el sentido comn. Por supuesto, estas
conductas no se imponen a las personas, ni dependen de las circunstancias de las
organizaciones. Ellas trascienden en el tiempo y son universales. Las empresas que
respetan estos principios naturales adquieren una mayor estabilidad y permanencia,
por cuanto adhiere a valores que no cambian.
108

Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es
decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que
cuente con una visin ms estratgica del negocio, y que sea capaz de conformar e
integrar equipos Por qu de ello?. Justamente se dice que se atribuye este cambio a
la creciente integracin de nuestra sociedad y economa al mundo. Las organizaciones
empezaron a ser cada vez ms planas y necesitaron ser ms eficientes dada la
competencia, lo que ha implicado que los lderes y las organizaciones tengan que
contar con nuevas habilidades que antiguamente no eran tan necesarias.
En el presente, se busca contar con un gerente que equilibre tanto su vida personal
como su vida laboral, porque a la larga, stos resultan ms exitosos. Un gerente que
sea un formador de personas que capacite permanentemente a su gente, por eso, su
ejemplo personal es fundamental. Ah est la diferencia entre gerentes
administradores y gerentes lderes. Y un buen ejecutivo rene ambas cualidades.
Lo cierto que se nos dice que un buen gerente debe reunir las
siguientes cualidades:
1. Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabr
mandar y ejercer la autoridad.
2. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u
opinin.
3. El que es autntico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia
historia.
4. Que es recto y que tiene honor.
5. Que tiene una relacin sana con su familia y amigos, porque ello repercute en el
ambiente laboral.
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6. Que cuenta con una capacidad de anlisis universal, capaz de presentar varias
alternativas para solucionar un problema.
7. Que tiene imaginacin y fomenta la creatividad, (porque hoy los gerentes son muy
matemticos y lgicos) y de esta forma motiva a sus subordinados a innovar y
mejorar en forma continua.
8. Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo ideal de lo
factible al trabajar sobre la base de prioridades, separando lo importante de lo
urgente.
9. Que debe saber delegar otorgando autonoma,
capacidades de respuesta en la empresa.
lo
que
permitir
generar
10. Debe ser capaz de desarrollar una visin de futuro, que implica trabajar con un
sentido de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. No descuide
estos aspectos y si se lo propone usted formar parte de esos gerentes calificados
de muy buenos.
110
EL JEFE Y EL LDER
El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunin para
pedirles; en cambio, el LDER los convoca para ofrecerles.
Tanto va el agua al cntaro que termina por romperse.
Cuentan que un entrenador de tenis se esforzaba por ensear a su jugador todos los
secretos de ese deporte, entrenaban duro, lo haca practicar da, tarde y noche con
una rudeza que imitaba al lenguaje que utilizaba. Las palabras que salan de la boca
del manager eran verdaderamente fuertes, inclusive ya colmaban la paciencia del
jugador, quien por temor a los gritos no se atreva a decirle el malestar que senta. Y
en varias oportunidades quiso abandonar; pero lo peor de todo, es que ya haba
perdido la pasin por el deporte y haba alcanzado el techo, ese lmite que sentimos a
veces las personas cuando nos damos cuenta que ya no queremos o no podemos
hacer nada ms. Se acercaba el campeonato nacional de tenis y el entrenador sugiere
que el tenista dispute cinco partidos previos. El resultado final fue desastroso, perdi
todos los partidos. Enfurecido el entrenador se dirige a los vestuarios a verlo; lo
observa derrotado y le grita dicindole:
idiota aprende a perder, a lo que el
tenista lleno de ira le responde, perder s s, lo que no s es cmo ganar, el idiota
eres t.
Las columnas ms slidas terminaron desplomndose por la presin del techo
A ninguna persona que se autoestime le simpatiza hacer las cosas presionado. Si es
que verdaderamente los lderes empresariales queremos hacer de nuestras empresas
exitosas y con una hegemona en el mercado, es mejor que aprendamos hoy mismo a
motivar a nuestros trabajadores. No esperar la circunstancia perfecta. En este preciso
instante debemos decidir el futuro de nuestra empresa como un compacto familiar,
con todas las caractersticas que implica una verdadera familia. Por ejemplo, nosotros
como padres, tratamos de educar a nuestros hijos de la mejor manera, tal vez
consultamos libros, contratamos a especialistas, pedimos ayuda a nuestros parientes,
amigos cercanos o lejanos, pero a alguien que verdaderamente nos de las frmulas
para construir ciudadanos de primera. Entonces, hagamos lo mismo con nuestro
personal. No hay imagen ms extraordinaria para cualquier empresario que ver a su
gente trabajando en armona y con dedicacin. De la misma forma, no hay cuadro
ms perfecto para el maestro que el ver a sus alumnos trabajando concentrados y
entusiasmados. Pero cmo se logra? Definitivamente que la respuesta no sale de la
habilidad de un jefe. Segn las academias oficiales de las lenguas en el mundo
definen al jefe como la persona que tiene a otras bajo sus rdenes; pero ms que una
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estricta definicin, los mismos jefes han desprestigiado el trmino, algo as como lo
que ha pasado con la palabra ambicin, que a todas luces, para los que somos
emprendedores, est sobre entendido que sin ambicin no lograramos los objetivos
que nos trazamos. Pero, los malos empresarios, los polticos corruptos o el equivocado
ciudadano comn y corriente ha desorientado a otras personas que an no se
trazaban proyectos ambiciosos a ver este trmino como algo sucio o inmoral.
Los jefes son como los anuncios de publicidad, te ofrecen de todo y te dicen
dnde conseguirlo, pero no se mueven para ayudarte a encontrarlos.
Es comn ver en las empresas a jefes que en algn momento fueron empleados; y lo
ms increble es que habiendo superado los errores de los cuales hoy reniega, no es
capaz de orientar a aquel que los comete y que indudablemente son los mismos que
l cometi. Es que resulta cmodo para el ego del jefe saber que hay en la empresa
que ahora maneja personas que estn debajo de l y que de alguna manera resulta un
indicador del desarrollo que va adquiriendo cada uno, para as poder ser objeto de su
manipulacin. Es muy comn escuchar entre los jefes o los mismos compaeros de un
trabajador nuevo decir que est bien que se equivoque, porque as aprender, que
sufra para que vea lo que se siente y el sacrificio que requiere cada cosa. Pero no falta
uno que le pide al ms antiguo que le apoye al nuevo, que le de consejos y as tome
sus precauciones para que no le siga gritando el jefe. A lo que el antiguo le responde,
ests loco, yo sufr mucho, ahora que sufra l y aprenda.
La palabra pecado deriva de pecus, que significa pie defectuoso, pie
incapaz de recorrer un camino. La forma de corregir el pecado es andando
siempre hacia adelante, adaptndose a nuevas situaciones y recibiendo, a
cambio, las bendiciones que la vida da con tanta generosidad a los que le
piden, sta es la tarea de un verdadero lder de empresa.
Cuando el individuo que direcciona una empresa a objetivos que no se adaptan a la
realidad de la mente del mediocre y trasciende la responsabilidad de los que
solamente cumplen su labor sin comprometerse verdaderamente con ella, corre el
riesgo de alcanzar el xito. Sin embargo, es consciente que l jams va a poder
alcanzarlo solo. Sabe que necesita de su gente, por eso ensea a sus trabajadores
y aprende de ellos, un principio educativo que los maestros tambin deberan tener
presente a la hora de interactuar con sus alumnos. Si el director del departamento de
reparto se equivoc, el lder no lo reprende delante de todos, en un momento
adecuado y de apacible tranquilidad conversan, construyen y hacen de la experiencia
un pretexto para agigantarse.
112

En cierta ocasin la negligencia del gerente de ventas de la IBM le ocasion una
prdida de $600. 000. El tipo con el nimo por el suelo, acobardado y frustrado se
acerca a Tomas Wattson dicindole que renunciaba a la empresa, porque no estaba
capacitado para dirigir un cargo tan importante. A lo que el Presidente de la IBM le
responde, vuelve enseguida a tu trabajo que acabo de invertir esos $600 000 en tu
capacitacin.
El Lder tiene la virtud del Cicopompo
Como en la mitologa griega, el Cicopompo conduca a las almas a otro mundo, el
Lder conduce con una consolidada inteligencia emocional a sus empleados hacia el
mundo del xito y les ensea a ensear al personal nuevo que va contratando la
empresa a conducirse por el mismo camino.
Por todo lo dicho...
El Jefe
El Lder
- Dirige
- Orienta
- Habla
- Comunica
- Llama la atencin delante del personal

- Est pendiente de los errores
- Ante los errores se le cae el mundo
- Llama la atencin a solas y lo

felicita en pblico.
- Ms pendiente de los aciertos que
De los errores
- Ante los errores se agiganta
- Impone
- Propone
- Trabaja
- Disfruta lo que hace
- Alcanza objetivos
- Alcanza el xito
- Puede ser efectivo

- Est acostumbrado a ver
- Es asertivo
- Aplica la Tecnologa de lo
Obvio
113
LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO EN EL

LIDERAZGO
1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES. Un liderazgo eficiente requiere
capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningn lder genuino est jams
demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condicin
de lder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de lder o de asistente, admite que est
demasiado ocupado para cambiar de planes, o para prestar atencin a una
emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder de xito debe ser quien
controle todos los detalles relacionados con su posicin. Esto significa, por supuesto,
que ha de adquirir el hbito de relegar los detalles a asistentes capaces.
2. MALA DISPOSICIN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS. Los lderes
realmente grandes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a
cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que el mejor de entre
vosotros ser el sirviente de todos es una verdad que todos los lderes capaces
observan y respetan.
3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIN POR LO QUE SABEN Y NO POR LO QUE
HACEN CON AQUELLO QUE SABEN. El mundo no paga a los hombres por lo que
saben. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.
4. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES. El lder que teme que
uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a ver
cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a suplente en quienes
pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posicin. Slo de ese modo
un lder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar
atencin a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres
reciben ms paga POR SU HABILIDAD PARA HACER QUE LOS DEMS TRABAJEN, que
lo que ganaran por su propio esfuerzo. Un lder eficiente puede, a travs del
conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran
medida la eficacia de los dems, e inducirlos a rendir ms y mejores servicios que los
que rendiran sin su ayuda.
5. FALTA DE IMAGINACIN. Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las
emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.
114

6. EGOSMO. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est
condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le
alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que
la mayora de los hombres trabajarn con ms entusiasmo por recomendaciones y
reconocimientos, que slo por dinero.
7. INTEMPERANCIA (Falta de Templanza o moderacin). Los seguidores no respetan
a los lderes intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversas
formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.
8. DESLEALTAD. Quiz esta causa debera encabezar la lista. El lder que no sea leal
con su organizacin y con su equipo, con quienes est por encima de l y con quienes
estn por debajo, no podr mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le
seala a uno como alguien que est en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre
su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales
causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.
9. ACENTUAR LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO. El lder eficiente ensea
mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El lder que trata de
impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categora del liderazgo por
la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su
conducta, es decir, con su simpata, comprensin y sentido de la justicia, y
demostrando, adems, que conoce su trabajo.
10. INSISTIR EN EL TTULO. El lder competente no necesita ttulos para obtener
el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su ttulo,
generalmente no tiene mucho ms en qu apoyarse. Las puertas de la oficina de un
verdadero lder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar
de trabajo est tan libre de formalidad como de ostentacin.
115
LO IMPORTANTE EN EL LIDERAZGO GERENCIAL

Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para alcanzar unas metas. Sin
embargo, gerencia y liderazgo parecen no ser necesariamente conceptos equivalentes.
Algunos autores, como John Kotter, de Harvard Business School, consideran que la
gerencia tiene que ver con la superacin de la complejidad. En su opinin, la buena
gerencia trae el orden y la consistencia al determinar planes formales, disear
estructuras organizacionales rgidas y monitorear los resultados contra los planes. El
liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio. Los lderes establecen la direccin
al desarrollar una visin del futuro. Posteriormente alinean a la gente al comunicar
esta visin y la inspiran a superar los obstculos. Por otra parte, se nos comenta, de
que Kotter considera que tanto un fuerte liderazgo y una gerencia slida son
necesarios para una eficacia organizacional ptima. Sin embargo, sostiene que la
mayora de las organizaciones tienen un liderazgo pobre y una excesiva gerencia.
Las personas estn presentes en cada una de las facetas de una empresa. El
planteamiento, las funciones y el resultado de ellas dependen fundamentalmente de la
disposicin y trabajo que realicen los empleados. Por tanto, un directivo debe saber
tanto de actividad empresarial como de personas. Y esto es precisamente lo que les
falta a muchos directivos: tienen amplios conocimientos tcnicos y de estrategia pero
carecen de las aptitudes para organizar y motivar a personas, aspecto que se ha
descuidado mucho
Lo cierto, de que se ha venido sealando ante la relevancia del rol del lder en la
gerencia moderna, de que el liderazgo es un fenmeno de atribucin. Es as como se
comenta, de nadie es lder porque se proponga serlo, sino porque los dems lo
reconocen como tal. Justamente, entre las cualidades ms destacadas que los
colaboradores de los lderes les atribuyen a stos, se encuentran la honradez,
previsin de futuro, inspiracin y competencia.
Por supuesto, la honradez es la cualidad ms demandada, ya que se quieren lderes
dignos de confianza, ms en un entorno como el nuestro esto ha dejado mucho que
decir. Ahora bien, respecto a la previsin de futuro, se espera del lder que sepa hacia
dnde va. No supone tener una capacidad superior y separada de la realidad, sino de
tener objetivos a medio y largo plazo. La inspiracin presupone que los lderes han de
ser enrgicos, entusiastas y positivos sobre el futuro.
Esto se contagia y hace que la gente se alinee en una direccin. La competencia,
supone, que el lder, aunque pueda no ser la persona que ms sepa de todo, ha de
116

saber lo que hace. Abraham Zaleznik, profesor de Harvard Business School reclama,
por su parte, tres rasgos del liderazgo como necesarios para las empresas. El primero
implica la sustancia del liderazgo y la imaginacin. As, la sustancia del negocio es el
propio negocio y por ello hacen falta talentos concretos.
El liderazgo versa sobre lo que hay que hacer. No basta slo con los roles sociales o
las relaciones humanas, hace falta una tarea til que realizar. No se trata slo de tener
don de gentes. La imaginacin, por su parte, es la capacidad de advertir y aprovechar
las oportunidades y puede ser imaginacin industrial, financiera o comercial. En
segundo lugar, la influencia personal en la empresa es liderazgo cuando promueve el
crecimiento de los seguidores y la prosperidad de la empresa y no cuando es utilizada
para aumentar el ego del lder disminuyendo el de sus seguidores. Por ltimo, la
dimensin tica del liderazgo implica una asuncin de responsabilidad por parte de
quien lo ejerce.
ALCANCE, REPERCUSION, CARACTERSTICAS.

La gerencia debe tener muy claro en el presente los diez defectos ms recurrentes en
la direccin de empresas a fin de no cometerlos y en donde los lderes deben estar
atento, como son:
no responsabilizarse de los actos,

no promover el desarrollo de la gente,
centrarse slo en los resultados,
dirigir a todas las personas por igual,
centrarse demasiado en los problemas,
actuar como padre gerente,
desconocer las reas clave de productividad del subordinado,
no asignar importancia al entrenamiento del personal,
rodearse de subordinados inadecuados y
manipular al personal.
A la hora de descubrir talentos con capacidad de liderazgo para ocupar puestos de

alto nivel, es imprescindible buscar cinco cualidades: orientacin al logro y al
riesgo con sentido econmico, gusto por el mando y la direccin de personas,
altas puntuaciones en dominancia e influencia sobre los dems, autodominio
y autocontrol, y alta capacidad intelectual, en la que la capacidad de sntesis
sea algo superior a la de anlisis. Justamente, desde su punto de vista los roles
117

del directivo-lder han de estar por este orden entre los siguientes: emprendedor,
comunicador, animador, coordinador, negociador y controlador. Adems de las
competencias de carcter genrico que normalmente son requeridas para los altos
directivos. Complementariamente, se hace preciso examinar la integridad de la
persona y de sus dotes de sensibilidad para con los dems (junto con su
espontaneidad, algn sentido del humor y optimismo). Brillantez personal y habilidad
en las relaciones sociales junto a unas convicciones firmes y un cierto sentido
trascendente de lo que se hace son, necesarias. No olvidemos de que el liderazgo
surge, adems de la competencia material, de la pasin de las personas y de su
capacidad de compromiso. Sin esto, probablemente el lder no obtendr el apoyo y
soporte de los dems y se convertir en el jefe.
Lo cierto, que consideramos de que estn dadas las oportunidades para que se
manifiesten esos lderes que son necesarios ante las caractersticas que los escenarios
modernos presentan, como la
innovacin, creatividad, estrategias, riesgos,
conocimientos, persuasin, motivacin, conocimientos, a dems como los estudiosos
de este tema sealan de tomar muy en cuenta, de que el liderazgo implica
capacidad para crear equipos, estimular la comunicacin, promover la lealtad,
facilitar el consenso y aportar fuerza y credibilidad a cada proyecto.
Tngase muy presente, de que quien ocupa un puesto de gobierno se enfrenta al reto
de dirigir personas y la autoridad no se impone. Los lderes son quienes saben hacia
dnde quieren ir y transmiten esa seguridad a las personas que los rodean. Su
competencia, su seguridad en las metas a alcanzar, su capacidad de influencia y la
tica en su actuacin, orientarn la actividad a alcanzarse.
Adems es muy importante tener presente, la relevancia del Liderazgo transaccional y
liderazgo transformador. De ah, que no nos debe extraar, el que se nos diga, de
que en la empresa hay habitualmente dos tipos de liderazgo: el transaccional y el
transformador. El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de
recompensa contingente, tiene al intercambio en su base. En este modelo el lder
reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los
resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de
los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el
esfuerzo que conduce al desempeo esperado.
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las
cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las
118

expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de
sus capacidades, motivaciones y valores, y no slo su desempeo. Adems, este tipo
de liderazgo produce el llamado efecto domin, ya que contagia a la organizacin.
EL GERENTE Y LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN

El gerente debe en el desempeo de su ejercicio profesional sabe utilizar la motivacin
con todo su alcance, repercusiones, usos que le produzca resultados positivos.
El saber identificarse con el tipo de motivacin que se requiere de acuerdo al
comportamiento organizacional le proporciona a la gerencia una buena integracin de
su equipo de trabajo y que se manifieste un clima organizacional idneo. El objetivo de
este escrito es justamente analizar la importancia de la motivacin especialmente ante
la realidad de los actuales escenarios que requiere de productividad, cohesin del
capital humano bien identificados con sus labores y metas.
RELEVANCIA, TIPOS, REPERCUSIONES
En cada persona se manifiesta un gran potencial creativo, innovador que de
sabrsele despertar, manejar los resultados son beneficiosos para todo. Lo est
haciendo usted? Motiva a su personal? Se siente usted motivado con su trabajo?
Qu se lo impide?, son algunas preguntas queque se manifiestan ante la importancia
de la motivacin. Definitivamente de la observacin del comportamiento de una
persona se puede inferir cul es el tipo de necesidades que pretende satisfacer; por
consiguiente cules podran ser sus motivaciones. Es decir, una necesidad en tensin
inicia y gua el comportamiento hasta que se alcanza la meta que destruye la tensin o
hasta que la tensin cede de algn otro modo. La tendencia positiva y material del
hombre es la de dirigir su energa hacia la satisfaccin de sus necesidades.
Paralelo a la integracin global que pretende la empresa para una accin ms
eficiente y competitiva, o como irreversible ajuste al medio con respecto al cambio
econmico, cientfico, tecnolgico, poltico y organizacional, debe considerarse lo que
corresponde al activo humano. Esto es as porque las personas estn involucradas en
forma directa con la compaa, adems porque todo movimiento que realice la
119

organizacin estar condicionado por el grado motivacional del trabajador, considerado
desde su perspectiva individual y grupal.
Lo cierto que se puede sealar que el poder de la motivacin son impulsos que nos
hacen actuar; son mecanismos que parten desde nuestro fuero interno, que nos guan
prcticamente hacia el exterior y nos retratan en un momento dado, produciendo una
imagen muy acertada de nuestra verdadera personalidad. En algunas personas la
accin citada es pasiva, en otras activa y dinmica, pero lo cierto es que dependiendo
de la situacin, de nuestro temperamento y carcter, as actuaremos.
Debemos tener presente que sin duda alguna algo es complejo de administrar es el
recurso humano, porque la incidencia en su comportamiento es fiel reflejo de sus
motivaciones familiares, sociales y laborales.
De ah que la gerencia nuestro caso de anlisis no lo puede descuidar, puesto que de
saber manejar bien los estmulos emocionales se obtendrn buenos resultados.
Algunas usted se pregunta por qu el subalterno, compaero o jefe, cambia de
personalidad. Ayer pas y en forma alegre y amistosa, nos dio un saludo fraternal.
Hoy entr a la oficina, sin darnos al menos los buenos das, incluso nos reprendi sin
justificacin alguna. Lo anterior tiene su explicacin en el poder de la motivacin. A
manera de ejemplo, la primera vez probablemente pas un da o noche anterior muy
amena, tranquila y sin dificultades. En la segunda, es probable que tuviera un
disgusto en el hogar, que haya tenido un accidente, una preocupacin muy fuerte, un
conflicto con un amigo o vecino, etc.
Lo cierto, que investigaciones han establecido diversas motivaciones (necesidades)
que actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro
temperamento y nuestro carcter. No obstante, se ha observado que las ms
frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:
1.- Motivacin por logro
2.- Motivacin por competencia
3.- Motivacin por afiliacin.
4.- Motivacin por autorrealizacin.
5.- Motivacin por poder.
120

Debemos
recalcar que de estos cinco poderes motivacionales son factibles de
maximizar en el campo organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo
efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel.
No hay que olvidar de que todos los individuos las tenemos, unas con mayor
intensidad que otras, pero normalmente, ellas inciden en la productividad
organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los
resultados obtenidos, y el aporte que cualquier individuo est dispuesto a ofrecer a la
empresa donde trabaja.
Tngase presente de que de que la motivacin por logro es un impulso por vencer
desafos, avanzar y crecer. Se ha comprobado que los pases que cuentan con un
mayor nmero de personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un
desarrollo econmico y social ms rpido. Este tipo de motivacin conduce a metas e
impulsos ms elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos ms
sobresalientes.
La motivacin por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran
calidad. Los empleados que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran
dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos
trabajos debido a la satisfaccin interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea
excelente, perciben una profunda satisfaccin interior por su triunfo.
La motivacin por afiliacin es un impulso que mueve a relacionarse con las
personas. Las comparaciones de los empleados motivados por el logro o el triunfo con
los que se inspiran en la afiliacin, mostrarn la manera en que estos dos patrones
influyen en la conducta.
Considrese
competentes,
Sin embargo,
rodearse de
conocidos.
de que Las personas motivadas por el logro eligen asistentes

sean cuales fueren los sentimientos personales que tengan hacia ellos.
los que se sienten motivados por la afiliacin, seleccionan amigos para
ellos. Sienten una satisfaccin interna mayor al encontrarse entre
La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad de realizacin

personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar
plenamente su capacidad y su potencial. Esta necesidad se manifiesta a travs del
descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su expresin y desarrollo.
121

La motivacin por poder, es un impulso por influir en las personas y las
situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse ms
dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma
destructiva, pero tambin lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo
de organizaciones de xito. Un estudio de la motivacin del poder revel que las
personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes gerentes si sus ambiciones
se encauzan hacia el poder organizacional ms que hacia el poder personal.
El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los dems para
el bienestar de la organizacin como un todo. En otras palabras, estas personas
buscan el poder a travs de canales de liderazgo regulares, de manera que son
aceptadas por otros y se elevan a posiciones de liderazgo debido a sus actividades
sobresalientes. Sin embargo, si las ambiciones de un individuo se encaminan al
podero personal y a la manipulacin poltica, dicha persona corre el riesgo de
convertirse en un mediocre lder organizacional.
No cabe la menor duda tema, de que el conocimiento de estos patrones de motivacin
ayuda a la administracin a comprender las actitudes de trabajo de cada
empleado. Por lo tanto, puede relacionarse con ellos de un modo distinto de acuerdo
con sus patrones de motivacin personal. Por ejemplo, un empleado que se sienta
motivado por el triunfo se asignar a un empleo que le ofrezca un desafo y una
oportunidad de sobresalir. Otro que se sienta motivado por la competencia recibir
una asignacin a un empleo similar en lo que respecta a requisitos de trabajos de alta
calidad.
LIDERAZGO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En torno al 60% de los proyectos de estrategia, fracasan. Tras este impresionante
dato es obvio que se necesita una profunda reflexin para asegurar que el proyecto de
Estrategia y Cuadro de Mando Integral en nuestra organizacin sea un xito.
Teniendo en cuenta las experiencias prcticas en estos proyectos, se puede llegar a la
conclusin de que el liderazgo es una de las causas que ms influyen en el xito o
fracaso de un proyecto de Cuadro de Mando Integral.
A efectos prcticos, se puede emplear una metodologa perfecta de Cuadro de Mando
Integral, pero en la mayora de las ocasiones se infravalora la importancia del
122

liderazgo y en general de toda la vertiente humana del proceso especialmente en dos
aspectos fundamentales:
1. En la definicin de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral donde debera
participar toda la organizacin ya que cualquier decisin consensuada ser
mucho mejor aceptada que la definida nicamente por la Alta Direccin.
2. En la implantacin del Cuadro de Mando Integral debido a que en esas etapas la

gestin del cambio es clave en el xito para que la organizacin tenga pasin por
los indicadores y objetivos.
En este sentido, se ha de tener en cuenta que los resultados obtenidos son los
resultados implantados. no los resultados diseados. Es decir, un perfecto diseo de
Cuadro de Mando Integral no sirve para nada si no se consigue implantar en la
organizacin.
Ms all de los problemas asociados a no considerar el liderazgo y la gestin del
cambio en los proyectos de Cuadro de Mando Integral, creo que es interesante revisar
cuales son las ventajas que se pueden llegar a obtener con el correcto desarrollo de un
proyecto de Cuadro de Mando Integral.
Por qu la estrategia y el Cuadro de Mando Integral son indispensables en
el entorno actual?
En nuestro trabajo de consultora nos encontramos sectores o empresas que
tradicionalmente vienen de tener grandes mrgenes debido a la innovacin de
producto/servicio/modelo de negocio o a la falta de competidores y que actualmente
nos dicen: "cada vez tenemos menos margen. Los competidores son ms agresivos y
tenemos que sacrificar el margen a menudo". En esta situacin es un momento
importante para hacerse algunas preguntas:
1. Estamos
perdiendo las ventajas sobre nuestros competidores y estamos

actualmente embarcados en una guerra de precios?
2. El mercado nos ve como uno ms, sin ninguna diferenciacin sobre nuestros
competidores?
3. El impacto de la globalizacin est siendo importante en nuestro sector?
123

4. Estamos
perdiendo eficiencia operativa?

5. Si estamos en un sector productivo, somos competitivos con los costes actuales?
6. Est en crisis el modelo de negocio?
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y
su ejecucin empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los
beneficios de la implantacin del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en
cuatro conceptos:
1. Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio
y largo plazo
2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera
gil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as
alinear a las personas con la estrategia.
4. Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado
en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
As, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las

perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia.
124

Adems tambin se emplea el mapa estratgico que es un esquema de las
relaciones causa-efecto de la estrategia a travs de las cuatro perspectivas y que sirve
para plasmar de una manera grfica el despliegue de la estrategia para tener una
visin ms clara para la toma de decisiones.
Los lderes y el Cuadro de Mando Integral
Cuando se implanta un proyecto de Estrategia y Cuadro de Mando Integral, se
necesitan lderes en la organizacin para gestionar el cambio necesario que garantice
el xito del proyecto. Algunas de las caractersticas que han de tener estos lderes son:
Tener una visin estratgica a largo plazo.

Desarrollar las estrategias necesarias para alcanzarla.
Alinear al equipo con la estrategia.
Ser capaz de balancear los aspectos estratgicos con el da a da de la
organizacin
Pero, una vez el lder tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer (VISIN) y sobre
cmo lograrlo (ESTRATEGIAS), debe hacer que el resto de la organizacin o de su
equipo de colaboradores los comparta, inspirar el entusiasmo y animar al compromiso
de lograr los objetivos fijados. Y es aqu donde muchos de los lderes fallan.
Potenciales problemas en el Cuadro de Mando Integral

A efectos prcticos, en este proceso encontramos distintos potenciales puntos dbiles:
1. Habitualmente encontramos grandes problemas en los diagnsticos iniciales. En
muchas ocasiones, los directivos son demasiado "optimistas" por lo que se suele
tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de accin "radicales".
El lder, sin embargo, busca riesgos y desafa el "status quo", busca el cambio,
tiene la mirada en el horizonte, incita a la gente a cambiar.
2. Que la estrategia sea definida a nivel de alta direccin y no se comunique a toda
la organizacin. Sin embargo, el lder se centra en las personas, utiliza la
influencia de persona a persona e incita a que le sigan.
3. Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una
relacin entre el nivel estratgico, tctico y operativo. Sin embargo, con el
Cuadro de Mando Integral s que se consigue.
125

4. La definicin de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la
organizacin con lo que se tienen objetivos incoherentes entre ellos.
5. Que la estrategia sea "esttica" y que no sea revisada con la agilidad que un
entorno cambiante como el actual requiere. Sin embargo el lder se interesa por
la efectividad, pregunta qu y por qu, toma la iniciativa. El lder incita al
cambio.
6. No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este
estilo ya que los indicadores y objetivos no slo hay que definirlos sino que hay
que "vivirlos".
Cada uno de estos potenciales problemas tiene una lnea de solucin distinta.
En el primero y ltimo de los casos, el liderazgo y una cultura en la organizacin
abierta a la crtica constructiva y en la que todas las personas puedan aportar a la
estrategia de la compaa, adems de que sus visiones sean valoradas. En este
sentido, el lder tiene un papel esencial, ya que si hace esto correctamente, empezar
a alinear a la organizacin y a tener aliados de buena voluntad, que confen en s
mismos para rendir al mximo.
Para solucionar el resto de problemas potenciales contamos con el Cuadro de

Mando Integral.
Una herramienta que todo lder necesita para comunicar de la mejor forma posible su
visin y las estrategias a la organizacin, y para que queden perfectamente claras y
especificadas las relaciones causa-efecto entre la consecucin de los planes tcticos y
operativos y el logro de los objetivos estratgicos.
Adems, el uso de polticas de retribucin variable ligadas con los indicadores y
objetivos del Cuadro de Mando Integral ser un elemento clave para el xito en el
proyecto.
Como conclusin, en un momento como el actual es un buen momento para una
profunda revisin de la estrategia de la organizacin con una mirada crtica y emplear
un Cuadro de Mando Integral para conseguir ponerla en funcionamiento, partiendo eso
s, de una visin compartida por toda la organizacin, y fomentada por los lderes de la
misma.
126
ESTRATEGIAS DE MERCADEO
Y VENTAS
OBJETIVOS MODULO 8
Anlisis del mercado y la competencia

Medidas bsicas de mercadeo
Planeacin de mercadeo
Comportamiento y lealtad del cliente
Entrega de valor para atraer ms clientes
Dinmicas de mercadeo en un mercado complejo y en cambio
SISTEMA DE CONTROL Y DISTRIBUCIN DE VENTAS
I.- CANAL DE DISTRIBUCIN

El canal de distribucin lo constituye un grupo d intermediarios relacionados entre s que hacen llegar
los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
1.
Canales de Distribucin para Productos Industriales
Los productos industriales tienen una distribucin diferente de las de los productos de consumo y
emplean cuatro canales que son:
127
Productores usuarios industriales: este es el canal ms usual para los productos de uso
industrial ya que es ms corto y l ms directo; utiliza representantes de ventas de la propia fbrica.
Ejemplos: grandes fabricantes de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de
equipos para construccin y otros.
Productores distribuidores industriales consumidores industriales: en este caso los

distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones
desempean las funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las funciones de
fuerza de ventas de los fabricantes.
Productores agentes distribuidores industriales usuarios industriales: en este canal

la funcin del agente es facilitar las ventas de los productos y la funcin del distribuidor es almacenar
los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial.
Productores agentes usuarios industriales: en este caso los distribuidores industriales

no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos agrcolas.
1.
Canales de Distribucin para Productos de Consumo
Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los
ms usuales:
Productores Consumidores:
Esta es la va ms corta y rpida que se utiliza en este tipo de productos. La forma que ms se utiliza
es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por telfono. Los
intermediarios quedan fuera de este sistema.
Productores minoristas consumidores:
Este es el canal ms visible para el consumidor final y gran nmero de las compras que efecta l
pblico en general se realiza a travs de este sistema. Ejemplos de este canal de distribucin son los
concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta
generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas que
venden los productos al pblico y hacen los pedidos despus de lo cual los venden al consumidor
final.
128
Productores mayoristas minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza para

distribuir productos tales como medicina, ferretera y alimentos. Se usa con productos de gran
demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el
mercado consumidor.
Productores intermediarios mayoristas consumidores: este es el canal ms largo, se

utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razn, los
fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos
perecederos.
El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que sean los
nicos; en ocasiones se hace una combinacin de ellos.
1.
Integracin de los Canales de Distribucin
Los productores y los intermediarios actan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. En
ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por
iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista.
Este director puede establecer polticas para el mismo y coordinar la creacin de la mezcla de
mercadotecnia.
Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la administracin
de un lder del canal. La combinacin puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la
coordinacin de los miembros del canal.
Integracin vertical de los canales. Se combinan do o ms etapas del canal bajo una direccin.
Esto trae como resultado la compra de las operaciones de un eslabn de canal o la realizacin de las
operaciones de este eslabn para llevar a cabo las funciones. Por ejemplo, un gran comerciante de
ventas masivas, como las tiendas de descuento, pueden almacenar y transportar los productos que le
compra el fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al mayorista.
Esta integracin incluye el control de todas las funciones desde la fabricacin hasta el consumidor
final.
Integracin horizontal de los canales. Consiste en combinar instituciones al mismo nivel de
operaciones bajo una administracin nica. Un ejemplo sern las tiendas departamentales. Esta
integracin proporciona ahorros importantes en especialistas de publicidad, investigacin de
mercados, compras, etc. Y la puede llevar a cabo una organizacin al fusionarse con otras
organizaciones o incrementando el nmero de unidades.
129

La integracin horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la distribucin y entre sus
limitaciones incluye:
Dificultad para coordinar ms unidades.

Menor flexibilidad
Aumento en la planeacin y en la investigacin para enfrentarse a operaciones en
mayor escala.
Mercados ms heterogneos.
1.
Criterios para la Seleccin del Canal de Distribucin
Las decisiones sobre distribucin deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de
mercadotecnia general de la empresa.
La mayora de estas decisiones las toman los productores de artculos, quienes se guan por tres
criterios gerenciales:
La cobertura del mercado. En la seleccin del canal es importante considerar el tamao y el

valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono los intermediarios
reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado
de determinado tamao, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por
ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero
hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales l nmero
total de contactos en el mercado habr aumentado a diecisis,, cual indica cmo se han
incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.
Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribucin adecuado, es decir, es el control

del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que
pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica
que se pueda dejar el producto en un almacn o que se presente en forma diferente en sus
anaqueles. Por consiguiente es ms conveniente usar un canal corto de distribucin ya que
proporciona un mayor control.
Costos. La mayora de los consumidores piensa. Que cuando ms corto sea al canal, menor
ser el costo de distribucin y, por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, ha
quedado demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta funcin de un modo
ms eficaz de lo que hara un productor; por tanto, los costos de distribucin son generalmente ms
bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribucin.
130

De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribucin ms corto da un resultado
generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos ms alto y unos
costos ms elevados; por el contrario, un canal ms largo da por resultado una cobertura ms amplia,
un menor control del producto y costos bajos.
Cuanto ms econmico parece un canal de distribucin, menos posibilidades tiene de conflictos y
rigidez. Al hacer la valoracin de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus
consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos alternativas conocidas de
canales de distribucin son: la fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor.
Como se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relacin entre las ventas y los costos. Se
empieza el anlisis con un clculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos
costos dependen del nivel de las mismas.
1.
Importancia de los Canales de Distribucin
Las decisiones sobre los canales de distribucin dan a los productos los beneficios del lugar y los
beneficios del tiempo al consumidor.
El benfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que este no
tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer as una necesidad. El beneficio de
lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los productos cuya compra se
favorece cuando estn muy cerca del consumidor, el cual no est dispuesto a realizar un gran
esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales
deben encontrarse solo en ciertos lugares para no perder su carcter de exclusividad; en este caso,
el consumidor est dispuesto a realizar algn esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo segn
el producto que se trate.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de lugar,
tampoco este puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el momento ms
adecuado. Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un momento despus del
cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algn tiempo para que procuren una mayor
satisfaccin al consumidor.
2.
Intermediarios
Los intermediarios de mercadotecnia son las compaas o personas que cooperan con la empresa
para la promocin, venta y distribucin de sus productos entre los compradores finales. Incluyen
intermediarios, compaas de distribucin fsica, agencias de servicios de mercadotecnia e
intermediarios financieras.
131

a.
Definicin
Los intermediarios son compaas que sirven como canales de distribucin y que ayudan a la
empresa a encontrar clientes, o a venderles. Son los mayoristas y minoristas que compran y
revenden mercanca (con frecuencia se les llama revendedores. El principal mtodo de
mercadotecnia para la comercializacin de su producto, es venderlo a cientos de comerciantes
independientes que lo revenden con una ganancia.
Los intermediarios son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del fabricante
al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador diversos servicios.
Estos servicios tienen gran importancia porque constituyen a aumentar la eficacia de la distribucin.
b.
Funciones
Comercializacin. Adaptan el producto a las necesidades del mercado

Fijacin de precios. A los productos les asignan precios lo suficientemente altos para hacer posible
la produccin y lo suficientemente bajos para favorecer la venta.
Promocin. Provocan en los consumidores una actitud favorable hacia el producto o hacia la firma
que lo patrocina.
Logstica. Transportan y almacenan las mercaderas.
Adems de que existen una serie de servicios que prestan los intermediarios como ser, le d;
compras, ventas, transporte, envi de volumen, almacenamiento, financiamiento, asumir riesgos y
servicios administrativos.
c.
Importancia de los Intermediarios
Los productores tienen en todo la libertad de vender directamente a sus consumidores finales, pero
no lo hacen y utilizan a los intermediarios por diversas causas, entre las cuales se incluyen las
siguientes:
Muy pocos productores cuentan con la capacidad econmica para realizar un programa
de comercializacin directa para su producto.
De lograrse lo anterior, sera necesario que muchos productores de bienes
complementarios se constituyeran en intermediarios de otros productores, con el fin de
lograr la mezcla de artculos requerida para una eficiente distribucin. Muy pocos
productores cuentan con el capital necesario para esto.
132
Los productores que cuentan con los recursos necesarios para crear sus propios canales
de distribucin prefieren destinarlos hacia otros aspectos de la produccin, en donde su
utilidad incrementada en mayor grado.
Por lo tanto, la importancia de los intermediarios dentro del canal de distribucin es indiscutible;
adems, a travs de la realizacin de sus tareas y funciones mercantiles aportan a la distribucin del
producto su experiencia, su especializacin sus relaciones comerciales, etc., las cuales no podran
ser mejores si el producto lo hiciera por su cuenta propia.
a.
Agentes Intermediarios
Son los que se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del canal de
distribucin, sin recibir el ttulo de propiedad del producto. Solo reciben una comisin por su actividad.
Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con respecto a los intermediarios, pues tanto
ellas como sus competidores utilizan el mismo tipo de canal.
l numero de intermediarios que elija la compaa estar relacionado con el grado de exposicin que
quiera dar a su producto. En lo general, se distinguen tres grados de exposicin en el mercado.
Distribucin Intensiva. Consiste en hacer llegar el producto al mayor nmero de tiendas

posibles. Aqu es vital saber utilizar todos los distribuidores.
Distribucin Exclusiva. Consiste en otorgar derechos de exclusividad a los distribuidores
en determinado territorios. Al otorgar estos derechos el productor le exige al comerciante no
trabajar lneas de la competencia. Este tipo de distribucin tiene sus ventajas: se desarrolla
un mayor esfuerzo en ventas; se ejerce un mayor control por parte del productor sobre los
precios, la promocin, sobre el crdito y diversos servicios.
Distribucin selectiva. Consiste en el uso imitado de las tiendas de determinado territorio.
Se utiliza con productos de marca muy conocida y con productos a los que el consumidor
guarda lealtad.
Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para determinar la calidad de
los intermediarios de su canal de distribucin; l ms importante es que el intermediario debe
abastecer el mercado al que el fabricante quiere llegar. Otros criterios que tambin se utilizan son: la
ubicacin del intermediario, su situacin financiera, su habilidad para hacer la publicidad de u
producto, la lnea que maneja y su relacin con el producto o lnea que manejara, los servicios que da
y su talento administrativo para llevar a cabo una buena distribucin.
a.
Intermediarios Comerciantes
Se pueden clasificar de muchas maneras y estn en funcin del nmero de vas de distribucin que
quieren los consumidores y que las organizaciones pueden disear.
Son los que recibe el ttulo de propiedad del producto y lo revenden. Estos se clasifican, de acuerdo
al volumen de sus operaciones, en:
133
Mayoristas
Minoristas
El objetivo principal de los mayoristas es de realizar intercambios de productos para revender o

utilizar la mercanca en sus negocios. Cualquier transaccin de un productor directamente a otro se
clasifica como transaccin de mayoreo.
Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza cualquier persona u organizacin
siempre y cuando no sean los consumidores finales. Los mayoristas adquieren la propiedad de los
productos y efectan las operaciones necesarias para transferirla a travs de los canales de
distribucin; tambin existen los agentes mayoristas que no adquieren la propiedad de los productos
pero que si realizan muchas de las actividades de los mayoristas.
Existen tres categoras generales de intermediarios al mayoreo:
1.
Mayoristas. Son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos que distribuyen.
Con base en los servicios que proporcionan se clasifican en mayoristas de servicio completo y de
servicio limitado. Los de servicio completo son los distribuidores que ofrecen casi todos los servicios
que proporciona un mayorista ya se clasifican a su vez en dos:
Los de servicio de mercanca en general

Los de lnea limitada.
Los de servicio completo manejan una lnea extensa de artculos no perecederos y surten a muchos
minoristas.
Los de servicio completo de lnea limitada manejan unas lneas de productos, pero ofrecen una gama
muy variada de servicios y tienden a dar servicio a minoristas de una sola lnea o de lneas limitadas.
Los servicios limitados son los que ofrecen una gama de servicios. En general, estos mayoristas no
desempean un preponderante en la distribucin de los productos.
A. Mayoristas de pago en efectivo sin entrega. Constituye una ventaja para los minoristas en
pequeo, ya que acostumbran pagar en efectivo y transportar los productos ellos mismos, lo
que redita un horro importante e los costos.
B. Mayoristas que venden a travs de camiones. Utilizan los camiones como el punto a partir del
cual comercian sus productos y proporcionan casi siempre un servicio completo.
C. Vendedores en exhibidores o estantes. Podra decirse que son mayoristas innovadores. Son
semejantes a los mayoristas en camiones y exhiben, os productos en estantera de la misma
tienda.
1.
Agentes y corredores. No adquiere l ttulo de propiedad de los artculos y solo aceleran el
proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios limitados; reciben una comisin y
generalmente cuentan con una cartera de clientes.
134
2.
Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen sus instalaciones
de venta, suministran servicios, etc.
Los minoristas son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de bienes y/o
servicios a los consumidores finales; normalmente son dueos del establecimiento que atienden. Se
clasifican en:
1. Tipo de tienda. Se refiere al esfuerzo que el consumidor realiza para hacer su compra. Se
clasifican de acuerdo ha como el consumidor percibe a la tienda o la imagen que esta proyecta:
A. Tiendas de servicio rpido. Se encuentran ubicadas cntricamente en colonias residenciales o
cerca de los centros de trabajo.
B. Tiendas comerciales. Se especializan en artculos de consumo ms duradero como la ropa,
artculos elctricos.
C. Tiendas especializadas. En ellas se ofrecen un tipo especfico de producto y cuentan con la
preferencia de una clientela y deben luchar para asegurar su lealtad.
D. Plazas comerciales. Lugar donde se encuentran diferentes tipos de establecimientos que
permiten que los clientes encuentran varias opciones de compra.
2.
Forma de propiedad. Los minoristas pueden operar en forma independiente o formar parte de
cadenas: cadenas voluntarias, cooperativas o franquicias. Se clasifican en cinco categoras:
A. Minorista independiente. Es el dueo del establecimiento y no est afiliado a ninguna
agrupacin.
B. Tiendas en cadena. Constan de dos o ms establecimientos que son propiedad de una
persona u organizacin.
C. Organizacin por cooperativas. Grupo de comerciantes que se unen para combinar sus
recursos y lograr beneficios por las compras de gran escala.
D. Cadenas voluntarias. Grupo de comerciantes que unen sus recursos; solo que estn dirigios
por un mayorista que organiza la cadena.
E. Franquicia. Es una asociacin constituida por contrato entre un fabricante mayorista u
organizacin de servicio, y una empresa independiente que compra el derecho de operar una o
varias unidades; la diferencia entre franquicia y concesin es que la primera est adquiriendo
no nicamente el nombre sino que la empresa compradora se tiene que ajustar a las normas
de direccin, ambientacin del local, tipos de empleados, etc., ya que las empresas
vendedoras cuidan bien la uniformidad en el servicio y la calidad de los asociados.
135

2.
Lneas de productos. La tercera forma de clasificar a los minoristas es de acuerdo la variedad
y al surtido de productos que ofrecen al pblico.
A. Minoristas de mercancas en general. Desde cierto punto de vista es la clasificacin ideal ya
que ofrece a sus consumidores gran cantidad de artculos de las ms diversas lneas.
B. Minorista de lneas limitadas. Este tipo de comerciantes ofrece una lnea de productos o varias
complementarias que buscan satisfacer solo un tipo de necesidades de una manera completa.
C. Minoristas de lneas especiales. Ofrecen solo una o dos lneas de productos destinados a
satisfacer un tipo de necesidad de manera muy profunda.
II.- DISTRIBUCIN FSICA
1.
Importancia
La distribucin fsica puede ser un medidor entre el xito y el fracaso en los negocios. En esta etapa
se pueden realizar los ahorros ms importantes debido a que el intercambio se facilita por medio de
las actividades que ayuden a almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de productos.
La distribucin fsica implica la planeacin, la instrumentacin y el control del flujo fsico de los
materiales y los bienes terminados desde su punto de imagen hasta los lugares de su utilizacin, con
el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio de una ganancia. El mayor costo de la
distribucin fsica corresponde al transporte, seguido por el control de inventario, el almacenaje y la
entrega de pedidos con servicios al cliente.
Los administradores han llegado a preocuparse por el costo total de la distribucin fsica, y los
expertos creen que se pueden realizar grandes ahorros dentro de esta rea. Las decisiones errneas
sobre la distribucin fsica pueden provocar altos costos. Aun las grandes compaas utilizan a veces
demasiado poco las modernas herramientas de decisin para coordinar los niveles de inventario, las
formas de transporte y la localizacin de la planta, la bodega y las tiendas.
Por ejemplo, al menos una parte de la culpa del lento crecimiento y la disminucin de ganancias de
Sears durante los ltimos aos corresponden a su costoso y anticuado sistema de distribucin. Sus
viejas bodegas de varios pisos y equipo no automatizado lo han hecho muchos menos eficientes que
sus competidores. Sus costos de distribucin representan el 8% de sus ventas, comparados con
menos del 3 por ciento en el caso de sus competidores cercanos, como K mart y Wal-Mart.
Adems, la distribucin fsica es no slo un costo, sino una poderosa herramienta de creacin de
demanda. Las compaas pueden atraer ms clientes otorgndoles mejor servicio o precios ms
bajos por medio de una mejor distribucin fsica. En cambio, pierden clientes cuando no logran
suministrarles los bienes a tiempo.
2. Tipos de Distribucin
Muchas compaas expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados, a los lugares adecuados
en el momento adecuado, y al menor costo. Por desgracia, ningn sistema de distribucin fsica
136

puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los costos de distribucin. Un nivel
mximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas
bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribucin. Un mnimo de costos de distribucin implica un
medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.
La compaa no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribucin fsica limite sus propios
costos. En efecto, los costos de transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos interactan, a
menudo en forma inversa. Por ejemplo, los bajos niveles de inventarios reducen este tipo de costos,
pero tambin incrementan los que representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el
papeleo, los ciclos de produccin especial y los envos por transporte rpido, que son ms caros.
Como los costos y actos de la distribucin fsica implican fuertes transacciones, las decisiones deben
tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.
El punto de partida para el diseo del sistema es el estudio de lo que desean los consumidores y lo
que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias cosas de sus proveedores: entregas
puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad de satisfacer necesidades de emergencia, un
manejo cuidadoso de la mercanca, un buen servicio despus de la venta, y la voluntad de tomar a
devolucin o canje los artculos defectuosos. Una compaa tiene que investigar la importancia de
estos servicios para los consumidores
Una compaa tambin debe examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los
suyos. Por lo general, querr ofrecer al menos el mismo nivel que los dems. Pero su objetivo es
maximizar las ganancias, no las ventas, y por ello debe analizar los costos que representa otorgar un
mayor nivel de servicios. As, algunas compaas ofrecen menos servicio, pero cobran un precio
menor; en cambio, otras dan mayor servicio que sus competidores y cobran precios ms altos para
cubrir costos mayores.
En ltima instancia, la compaa debe establecer objetivos para la distribucin fsica, con el fin de que
stos guen la planificacin. Por ejemplo, Coca Cola desea "colocar una Coca donde baste con estirar
el brazo para alcanzar su deseo". Otras compaas van ms lejos y definen niveles para cada factor
del servicio.
As, un fabricante de aparatos elctricos ha definido las reglas de servicio siguientes: entregar por lo
menos el 95 por ciento de los pedidos dentro de los siete das de recibidos, satisfacer el pedido del
distribuidor con una exactitud del 99 %, responder sus preguntas sobre la situacin de su pedido en
un mximo de tres horas y asegurarse de que la mercanca daada durante el transporte no exceda
del 1 %.
Ya con un conjunto de objetivos, la compaa est lista para disear un sistema de distribucin fsica
que minimice el costo de alcanzarlos. Los puntos principales son los siguientes: Cmo deben
manejarse los pedidos (procesamiento de pedidos) Dnde deben situarse las existencias
(almacenamiento?) Qu cantidad debe tenerse a mano (inventario)? Y, cmo deben enviarse los
bienes (transporte)?.
137

a.
Nivel de Servicio
Se determina por l nmero de das que pasan desde el momento en que se realiza el pedido hasta
la entrega de mercanca. Este sistema reduce la proporciona de pedidos atrasados en el nivel
determinado. Son muchos los elementos que constituyen el nivel de servicio al cliente y algunos se
mencionan a continuacin.
Disponibilidad de Productos
Proporcin de Existencia Agotada
Frecuencias de la Entrega
Seguridad de las Entregas
Cada empresa tiene una forma diferente de determinar su nivel de servicio al cliente, pero en muchas
ocasiones es determinada con base en las pautas que marca la competencia. Es decir, si ofrece un
nivel de servicio inferior, est en peligro de perder a su clientela, al menos que en alguna forma haya
un elemento compensador en su combinacin de mercadotecnia. Al contrario, si ofrece un nivel de
servicio mayor, la competencia puede tambin mejorar su nivel de servicio, lo que elevara los costos
para todas las empresas.
El valor que le dan los consumidores al servicio que se les presta es uno de los factores ms difcil de
medir dentro de sistema de canales de distribucin pero con un poco de habilidad es posible hacerlo
aunque el proceso de decisin pueda verse modificado.
a.
Transporte de Mercancas
Es un elemento de mucha importancia dentro de la distribucin fsica. Para transportar productos de

una ciudad a otra se utiliza las diferentes vas de comunicacin.
o
Principales Medios de Transporte
Camin. los camiones han ido aumentando constantemente su participacin en el transporte y

representan ahorran 35% de la carga total. Se encargan de la mayor parte del transporte dentro de
las ciudades por oposicin a la que se hace entre ciudades. Cada da los camiones recorren mas de
mil millones de millas distancia equivalente a 300000 viajes redondos a la luna. Pueden llevar
productos de puerta a puerta, lo cual ahorra a los compradores la necesidad de transferir sus
productos de un lugar a otro lo cual en ocasiones es una perdido de tiempo.
Ducto.- los ductos son medios especializados para enviar petrleo, gas natural y productos qumicos
desde sus puntos de origen hasta los mercados. El enviar el petrleo cuesta menos que por tren,
pero ms que por barco. La mayor parte de los ductos son utilizados por sus propios dueos para
enviar sus propios productos.
138

Ferrocarril.- es uno de los medios ms eficientes con relacin a su costo para enviar grandes
volmenes de productos como carbn arena, minerales o productos agrcolas. Se han diseado un
nuevo equipo para el manejo de categora especiales de productos, proporcionan vagones planos
para transportar remolques por ferrocarril y servicios de transito, como la desviacin de los productos
enviados a otros destinos.
o
Tipos de Transporte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Vehculos automotores
Ferrocarriles
Vas fluviales
Tuberas
Lneas areas
Transporte multimodal
El sistema de transporte implica un aprovechamiento de la tecnologa del mismo, es decir, tomar las
ventajas que pueden ofrecer los procedimientos de manejo fsico que las vas existentes ofrecen.
El costo y la capacidad de transporte no son los nicos factores que deben ser tomados en cuenta en
el transporte de los productos, es decir, para la seleccin del transporte; la seguridad tambin cuenta
y es muy importante ya que crea beneficios de tiempo y lugar para sus productos y tiene una
repercusin directa en la disponibilidad del mismo producto.
o
Criterios Para la seleccin de Transporte
Costos.- se evala si el medio de transporte en realidad equivale a lo que cuesta; en comparacin

con los dems medios.
Tiempos en trnsito.- es el tiempo total en el cual las mercancas se encuentran en poder del
transportista
Confiabilidad.- se refiere a la integridad tanto en la seriedad como en la consistencia del servicio que
ofrezca el medio de transporte. El tiempo y la confiabilidad afectan los costos de exigencia del
vendedor adems de las posibles ventas que, por no tener disponible la mercanca no se puede
realizar.
Capacidad.- es el espacio que tiene el transporte para dar un servicio adecuado a cada tipo de
mercanca, ya que existen productos diferentes y por tanto existir un trato diferente. El medio de
transporte debe estar en condiciones retransportar la mercadera.
Asequibilidad.- es el conocimiento, por parte del transportista, del la ruta o red especfica para llevar
las mercancas.
139

Seguridad.- la mercanca debe de llegar en optima condiciones donde el consumidor, generalmente
l transpone se hace responsable de todas las perdidas y daos en las perdidas de la mercadera.
El problema de seguridad depende de las compaas transportistas y de las zonas geogrficas
Coordinacin de los servicios de transporte.- coordina e integra varios medios de transarte. La
empresa o los agentes de transportacin son los que efectan esos trabajos
a.
Manejo de Productos
Es necesario que los productos se encuentren clocados en forma conveniente para hacer accesible
su manejo cuando se necesite. este adecuado desplazamiento y colocacin es una responsabilidad
que recae en un buen manejo de materiales. Es indispensable contar con sistemas de transportacin,
vehculos, elevadores de carga, etc., par que el manejo del producto sea lo suficientemente eficiente.
Proceso de Manejo
Para lograr la eficiencia requerida es necesario desarrollar recipientes grandes, estandarizados y

fciles de manejar, en los que se podrn manejar paquetes pequeos para su fcil envi.
El empaque o embalaje de proteccin ser el que evite su maltrato ya que los artculos al daarse
pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que pierden utilidad.
En el manejo de productos muchas veces las caractersticas de estos determinaran condiciones de
manejo; por ejemplo, e el caso de lquidos y gases, sus caractersticas determinan como debern ser
transportados y almacenados. De otra manera podran cambiar hasta las propias caractersticas de
los productos.
Por eso es preciso contar con equipos especiales para la manipulacin de los productos y tomar en
cuenta las caractersticas del producto cuando se disea el sistema de manejo de materiales.
La distribucin fsica en este aspecto ha ido evolucionando, pues por medio de los embalajes y
empaques los embarques han superado su capacidad de transportar, ocasionando que esta sea ms
amplia y el transporte se realice con la mayor rapidez y sobre todo seguridad.
a.
Almacenamiento
Se requiere de un lugar para guardar los productos se mantiene un inventario. Aqu se toma en
cuenta el tamao, cantidad y ubicacin de las instalaciones para almacenarlos.
o
Funciones del Almacn

Recibir mercancas. Se responsabiliza de las mercancas que recibe de transportistas externos
o provenientes de una fbrica cercana.
Identificar mercancas. Se registran y se anotan las cantidades recibidas de cada artculo. A
veces es necesario marcar los artculos mediante una clave, el cdigo de barras etc.
Clasificar mercancas. Como su nombre lo indica, se clasifican las mercancas en las reas
apropiadas.
140
Enviar las mercancas al almacn. Tiene identificado el lugar donde se encuentra las
mercancas.
Conservar mercancas. Protege las mercancas hasta que se necesite.
Retirar, seleccionar o escoger mercancas. Los artculos deben seleccionarse en forma eficaz
del lugar donde se encuentran adecuadamente almacenados para el siguiente paso.
Ordenar el embarque. Los artculos que integran el embarque se agrupan y revisan para
comprobar que estn completos o determinar la causa de los faltantes.
Despachar el embarque. El pedido se empaca de forma apropiada, se lleva el vehculo de
transporte correspondiente y se preparan los documentos necesarios.
Tipos de Almacn
El gasto de las instalaciones fsicas del almacenaje es importante dentro del costo de distribucin
fsica. Existen dos tipos de almacenes:
Almacenes privados.
Son propiedad de una empresa que los opera con objeto de distribuir sus propios productos.
Almacenes pblicos.
Son organizaciones mercantiles, cuya principal actividad es proporcionar almacenaje para la
distribucin fsica de los productos de otras empresas sobre la base del alquiler. Estos almacenes
llegan a ofrecer productos, etc. La diferencia entre unos y otros estriba en que los privados el gasto
es un costo variable y en los pblicos el gasto es un costo fijo como seguros, impuestos e intereses.
III.- FUERZA DE VENTAS

1.
Trabajo de los Vendedores ( Comparacin con otros empleados)
Basta con analizar la definicin de fuerza de ventas para darse cuenta de lo complejo que es su
operacin ya que conjunta, por un lado, todos los esfuerzos de la organizacin, que generalmente se
estn canalizando a travs de una direccin o gerencia de ventas, y por otro lado, los esfuerzos
realizados por los vendedores a quienes se ha catalogado como el elemento esencial de la venta
personal debido a que son ellos quienes van a ejercer en forma directa la accin de ventas.
Desde un punto de vista etimolgico la palabra vendedor deriva de vender, la cual procede de la
palabra latina de Vendo que significa venir y Dar que significa dar, es decir ven y dame, en espaol.
En forma general, se podra definir al vendedor como:
"La persona que efecta la accin de vender algo, es decir, el ofrecer y traspasar la propiedad de un
bien o la prestacin de un servicio a cambio de un precio establecido"
141

El trabajo de ventas es subestimado por mucha gente, pero es una labor sumamente importante ya
que simplemente es el medio por el cual la empresa va a canalizar una gran parte de los ingresos
convirtindose as a sus ves en un valioso motor de produccin y la economa del pas.
Entre los principales factores que han mermado la imagen del vendedor se seala en los siguientes
puntos:
El concepto que algunos empresarios tienen del vendedor debido a que lo consideran un mal
necesario.
El habito de muchos clientes de tratar a algunos vendedores como elementos inferiores, ya
sea por malicia o por complejos de tipo personal.
El hecho de que algunos departamentos de compra olviden que deben de tratar a los
vendedores con la mima cortesa con la que les gustara trataran a la gente de su mismo
empresa.
El perjuicio que causan aquellas personas que, al no encontrar campos de accin para el
desarrollo de sus habilidades profesionales, se dedican a esta actividad "mejora la situacin".
Esto ocasiona que, en la mayora de los casos, el trabajo sea de mala calidad.
Vendedores deshonestos que engaan y ofrecen cosas que son irreales a fin de lograr sus
ventas. Inclusive algunos llegan a modificar el contenido de los productos con el fin de sacar
alguna ganancia extra.
El trabajo de ventas viene a ser, por sus caractersticas, muy distinto a los dems realizados por los
empleados de la empresa ya que son los vendedores quienes van a representar en el mundo exterior.
As se puede sealar entre el puesto de ventas y los dems las siguientes diferencias bsicas.
Trabajo de vendedores
Operan con poca supervisin directa de sus actividades

Requieren un alto grado de motivacin
Necesitan tacto, diplomacia y estimulo social
Tienen autorizacin de gastaren viticos pero deben de justificarlo
Viajan constantemente
Estn sometidos a presiones muy fuertes como son las tensiones mentales y las
decepciones, aunadas a las fatigas fsicas.
Trabajo de empleados
Operan bajo un control de supervisin estrecho y constante.

No requieren un tacto especial.
Toman en cuenta la capacidad de la gente de acuerdo a las polticas de cada empresa.
Estn limitados en cuanto a gastos.
Son estticos
Las presiones se dan en menor grado al igual que la fatiga fsica y mental.
142

No obstante las oportunidades que ofrece el trabajo de ventas en un trabajo muy difcil y exigente
realmente con personas con caractersticas habilidades muy especiales y sobre todo preparacin y
experiencia. Cualquiera puede ser vendedor, pero no un buen vendedor.
Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades mercadolgicas han dado
actualmente un fuerte valor a la actividad de ventas. En efecto ahora no solo se requiere colocar
simplemente en el mercado los artculos que produce determinada empresa sino que se necesitan
verdaderos analistas a fin de interpretar los deseos de los clientes y transmitirlos a la empresa para
que esta efectu las acciones necesarias para satisfacerlos.
Se requiere adems una buena combinacin de sus habilidades, experiencia y tcnica de ventas a fin
de ganar a la competencia y convencer a los consumidores con quienes trate.
1.
Fuerza de Ventas y Canal de Distribucin ( Diferencias, semejanzas, ventajas y
desventajas)
La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms importantes que enfrentan los
ejecutivos en muchas industrias. En la prctica, esta decisin est afectada por otros elementos en la
mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones
especficas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estn dirigidos al uso de mayoristas,
distribuidores, agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas
requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.
El objetivo que persigue la distribucin es "poner el producto a disposicin del consumidor final en la
cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo
ello en una forma que estimule su adquisicin en el punto de venta y a un coste razonable"
La distribucin (este conjunto de actividades, como se desprende de su objetivo) es necesaria porque
crea utilidad de tiempo, lugar y de posesin:
- Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposicin del consumidor en el momento que lo
precisa
- Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta prximos al consumidor (es decir,
aproxima el producto al consumidor)
- Crea utilidad de posesin, porque permite la entrega fsica del producto
Por tanto, podemos decir que, en base a esta utilidad, el objetivo de la distribucin es el que
definimos anteriormente. Las caractersticas del marketing como variable de marketing-mix son:
- Es una variable estratgica, porque son decisiones a largo plazo, de muy difcil modificacin (igual
que la variable producto, y al contrario que las variables promocin y precio que son operativas, ms
fciles de cambiar.
143

- Es una variable de gran importancia, porque repercute decisivamente en el precio de venta final del
producto.
- Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la empresa fabricante (una
variable crtica)
Un canal de distribucin es "el camino que ha de seguir un producto desde su punto de origen /
produccin hasta su consumo, es decir (as como), el conjunto de personas u organizaciones que
realizan las funciones de distribucin a lo largo de dicho camino"
A estas personas u organizaciones que se sitan entre el productor y el consumidor se les denomina
intermediarios. Y al conjunto de personas u organizaciones que actan como intermediarios en un
determinado mbito geogrfico se le denomina SISTEMA COMERCIAL O SECTOR COMERCIAL
1.
Ventas Pasos y Procesos
La interaccin que existe entre el vendedor y e comprador acenta la posibilidad de desarrollar un

procedimiento adecuado y eficaz para llevar a cabo el proceso de ventas, el cual vara de acuerdo a
las caractersticas de los clientes, de los vendedores, etc. Sin embargo, se sigue un proceso general
cuando se trata de vender productos; este proceso consta de los siguientes pasos.
A.
Actividades de preventa. Se tiene en cuenta la certeza de que la persona de ventas est
preparada, es decir, que est relacionada con el producto, el mercado y las tcnicas de venta.
Adems esta persona debe de conocer la motivacin y el comportamiento del segmento del mercado
al cual desea vender; debe de estar informada sobre la naturaleza de la competencia, las condiciones
de los negocios y las que prevalecen en su territorio.
B.
Localizacin de clientes potenciales. El vendedor diseara un perfil de cliente; par esto se
ayudara a travs de la consulta de los registros de los clientes pasados y actuales para obtener una
lista de personas o empresas que son clientes potenciales.
Otros medios para obtener una lista de prospectos son:
Los gerentes de ventas en forma usual les preparan una lista.

Los clientes actuales pueden sugerir algunas pistas
Los usuarios actuales pueden desear modelos ms recientes o diferentes del
producto
El vendedor puede elabora una lista de usuarios de productos de la competencia.
144

A.
Pre-acercamiento a los candidatos individuales. El vendedor antes de visitar a los clientes
potenciales, deber aprender todo lo que pueda sobre las personas o empresas a las cuales esperar
vender. Asimismo puede conocer que productos o marcas utilizan actualmente y las reacciones hacia
ellos. El vendedor debe tratar de averiguar los hbitos personales, los gustos y las cosas que
molesten al cliente potencial; adems he de obtener toda la informacin posible para que sea capaz
de planear presentaciones parar sus clientes.
B.
Presentacin de ventas. Esta etapa conforma tres pasos:
Atraer la atencin.
El contacto personal es una forma sencilla de atraer la atencin del futuro cliente: darle la
bienvenida, presentarse a s mismo y mencionar a lo que est viniendo.
Si el vendedor fue remitido al prospecto por un cliente, la tcnica correcta ser
principalmente la presentacin con una referencia a este conocido comn.
Un consultor en entrenamiento con frecuencia recibe a un cliente potencial con la
pregunta si usted puede disminuir sus costos de ventas a la mitad y al mismo tiempo
aumenta al doble sus volmenes de ventas estara interesado?
Si el vendedor tiene un producto muevo, la manera de atraer la atencin es simplemente mostrarle el

producto al cliente potencial.
o
Mantener el inters y despertar el deseo.
Para mantener el inters y estimular un deseo en el cliente por el producto se puede efectuar una
pltica de ventas. La demostracin del producto es invaluable ya que este al ser mostrado se va a
vender por s solo. Se aconseja que los vendedores usen esa pltica de ventas prefabricada ya que la
mayora de las veces es eficaz.
o
Contestar las objeciones y cerrar la venta.
Como parte importante de una presentacin el vendedor debe tratar, en forma peridica, de hacer un
cierre de venta de prueba para poder medir la voluntad de compra del cliente potencial.
A.
Actividades de la posventa. El xito de las ventas depende de la repeticin de negocios. El
cliente satisfecho proporcionara datos para otros clientes potenciales.
Los servicios posventa pueden fomentar la buena imagen ante el cliente despus de su decisin ya
que de acuerdo a la llamada disonancia cognoscitiva, despus que una persona ha tomado una
decisin le invadir una ansiedad debido a que l sabe que la alternativa escogida tiene algunas
caractersticas desagradables as como tambin ventajas.
145

Como otros de los servicios de posventa, el vendedor debe asegurarle al cliente que ha tomado la
correcta decisin mediante:
Un resumen de los beneficios del producto.

Una exposicin de las ventajas del producto frente a las alternativas posibles desechadas.
El sealamiento del grado de satisfaccin que tendr el cliente con el uso del producto.
1.
CLASES DE VENTAS
a.
Segn el tipo de Cliente
La mayora de las empresas llevan a cabo algn tipo de clasificacin de los clientes siquiera en
funcin de sus caractersticas ms obvias como por, ejemplo," categora comercial" ( esto es,
mayoristas, minoristas, supermercados, cooperativas, particulares, etc.) aunque validas, este tipo de
clasificaciones no resulta muy til para determinar cul debe ser la estrategia a seguir con ellos, sobre
todo respecto a las categoras que no son mutuamente excluyentes: as un supermercado puede
formar parte de una cadena diversificada y al mismo tiempo de una cooperativa.
En todo caso, ninguna de estas descripciones define exactamente qu tipo de atencin comercial ha
de prestarse en cada caso. A efectos de planificacin, deber utilizarse una clasificacin que permita
a la persona competente juzgar que tipo de actividad resulte la ms eficaz y al mismo tiempo la ms
aceptable en razn de sus costes existe al menos cuatro factores a considerar:
2. El tipo de empresa, esto es, su actividad ms su denominacin o calificacin legal.
3. Los criterios, que se puedan deducir de la observacin, con los que se pueda evaluar el
tiempo necesario para las visitas.
4. Los resultados actuales de las ventas ( de haberlos)
5. El potencial de ventas.
El anlisis de estos datos permitir deducir el programa de ventas que debe seguirse con arreglo a
las caractersticas del cliente: que formas de accin, conque tipo de empleados, conque frecuencia,
conque promedios de tiempos, etc.
1.
Obligaciones del Vendedor
146

Los vendedores en el desarrollo de su trabajo tienen que cumplir con una serie de obligaciones que
se derivan de los objetivos y tipos de actividades que efectan y cuyo cumplimiento requiere
personas con habilidades y caractersticas especiales.
Para con la empresa:
Convencer diariamente a su empresa de su habilidad, entusiasmo, constancia y espritu

de colaboracin.
Respetar y maximizar la eficiencia de las polticas de venta de la empresa
Proyectar una imagen favorable de la empresa
Proporcionar a la empresa informacin acerca de las quejas, sentimientos, necesidades,
modalidades y opiniones de los clientes con quien trata.
Preparar los reportes de venta y dems documentos que la empresa exija en el desarrollo
de la actividad
Cumplir eficientemente su labor.
- Mantener o aumentar en su caso el volumen de ventas

- Promover de todas las formas y medios posibles el uso de los productos
Lograr la introduccin de nuevos productos en el mercado
Para el buen funcionamiento de su trabajo.

Estar dispuesto e todo momento a mejorar sus conocimientos y tcnicas de ventas.
Especializarse en su campo de accin a fin de lograr mejores resultados.
Desarrollar y aprovechar al mximo sus habilidades, experiencias y conocimientos de
cada venta que realice.
Procurar conocer perfectamente todo lo relacionado con el producto que vende para
saber las ventajas y desventajas del mismo.
Conocer perfectamente la zona en que se desenvuelve, en lo que se refiere a clientes y
competencias.
Planear anticipadamente cada venta.
Para con los clientes.
Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar sus ventas y as sus ingresos,
sino que desea ayudar a resolver sus problemas.
Demostrar siempre el entusiasmo contagioso para lograr con xito sus ventas.
Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar cualidades que el producto
no tenga o engaar con otros argumentos.
Proporcionarles productos, servicios y condiciones que satisfagan sus necesidades.
147
Cumplir con las condiciones prometidas.

Mostrar inters en el cliente, siendo cordial, considerado, estudiar su punto de vista y
expresarse en trminos ventajosos del cliente.
Para consigo mismo.
1.
Convencerse de su capacidad e inters en el trabajo, de la importancia del mismo y de la

suerte de pertenecer a la empresa.
Buscar un desarrollo personal tanto en su posicin como en sus ingresos dentro de la
organizacin. Este punto obviamente debe coincidir con los objetivos que el vendedor persiga
a nivel personal.
Perfil del Vendedor
El ser un buen vendedor implica desarrollar al mximo toda una serie de requisitos y cualidades
personales entre la cuales se encuentran:
Seguridad.- Ser una persona decidida, que confi en s misma y en sus habilidades; un buen
vendedor debe de estar convencido de la calidad de su trabajo y sobre todo de que cuenta con
los instrumentos materiales y sicolgicos necesarios para tener xito.
Simpata.- Tener la habilidad de agradar a los dems
Capacidad de observacin.- Poder juzgar a las personas con quienes trata para saber que
forma debe de actuar con ellas.
Empata.- Facilidad de sentir una situacin ajena como suya.
Determinacin.- Mostrarse firme con los objetivos e ideas.
Facilidad de palabra.- Que sepa cmo decir las cosas.
Poder de persuasin.- Saber distinguirse a los dems para convencer a los clientes
Coraje.- Contar con un espritu combatido que no minimice ante los desaires.
Iniciativa.- Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante.
Creatividad.- Facilidad para realizar buenas ideas en los momentos precisos.
Serenidad.- No perder la paciencia ante cualquier situacin difcil.
Sinceridad.- El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus relaciones de
trabajo.
Responsabilidad.- El ser cumplido en todos los sentidos es un requisito fundamental en todo
tipo de trabajo.
Tacto.- El vendedor deber saber cmo manejar su destreza para decir o hacer sin ofender ni
dejar que abusen de l.
Cortesa.- Observar siempre buenos modales.
Imaginacin.- Ser capaz de prever las cosas que probablemente podrn ocurrir.
148
tica profesional.- Deber cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones profesionales las
que muchas veces no existen de una manera formal dentro de la organizacin.
Ambicin.- Esta condicin resulta importante en un vendedor ya que el ser ambicioso lo obliga
a luchar por sus ideales.
Desarrollo del Vendedor

El desarrollo personal de un vendedor puede orientarse a la estructura de la organizacin o bien al
incremento de sus ventas, y por ende al de sus ingresos por comisin; aunque regularmente la
obtencin de buenos volmenes de ventas conlleva al logro de mejores puestos, en muchas
ocasiones los vendedores renuncian a aceptarlos con tal de no perder a sus clientes e ingresos, que
pueden ser muy elevados.
Existen algunos factores esenciales que hay que considerar en el desarrollo personal de un vendedor
y son:
Deseos de progresar
Efectiva administracin de su tiempo.
Una correcta exploracin de sus cualidades y habilidades
Preocupacin personal por incrementar da con da sus conocimientos
Experiencia
Carcter, firmeza y voluntad.
Todo vendedor profesional o que toma en serio su trabajo siempre debe procurar una contina
preparacin. Ha de ser un analista de las cosas pasan a su alrededor por lo que deber conceder
parte de su tiempo y, por lo general en sus horas libres, a informarse y estudiar los aspectos
econmicos, sociales, sicolgicos, tcnicos y culturales del medio en que se desenvuelve.
Tamao de la Fuerza de Ventas
La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms importantes que enfrentan los
ejecutivos en muchas industrias. En la prctica, esta decisin est afectada por otros elementos en la
mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones
especficas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estn dirigidos al uso de mayoristas,
distribuidores, agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas
requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.
149

Mtodos de Cargas de Trabajo
Para dirigir el problema de la magnitud de la fuerza de ventas, muchas empresas utilizan uno de los
varios mtodos algo simples: El mtodo de la descomposicin o el mtodo del porcentaje de ventas y
el mtodo de la carga de trabajo.
Igualacin de la carga de trabajo:
Talley (1961) recomienda otro mtodo basado en la igualacin de la carga de trabajo de los
representantes de ventas. Su mtodo supone que la direccin tiene determinadas el nmero de
llamadas ptimas para hacer en las cuentas de diferentes tipos y tiene los siguientes pasos:
Los clientes son agrupados en clases de acuerdo al tamao.
Se establecen para cada clase la frecuencia de llamadas deseadas. (Nmero de llamadas de ventas
por cuenta segn unidad de tiempo.)
El nmero de cuentas por de cada clase se multiplica por la frecuencia de llamadas correspondiente
para llegar a la carga de trabajo total para la regin o condado.
Se determina el nmero de llamadas promedio que un representante de ventas puede hacer en un
ao.
El nmero de representantes de ventas necesariamente se determina dividiendo las llamadas
anuales totales requeridas, por el promedio anual de llamadas hechas por un representante de
ventas.
Ejemplo del mtodo de la carga de trabajo para el tamao de la fuerza de ventas: Suponga que la
firma tiene tres clases de clientes como se describe en la siguiente tabla:
Categora
cliente
A
B
C
del Nmero
clientes
30
90
400
de
Llamadas
totales
720
1080
2400
Llamadas por ao
24
12
6
Llamadas
requeridas =
totales
4200
Nmero de personas de ventas = Llamadas totales requeridas / nm. de llamadas

por personas de ventas por ao.
150

Nmero de personas de ventas = 4200 / 700 = 6
El producto requiere de 4200 llamadas por ao. Si un representante promedio puede hacer 700
llamadas por ao, entonces se requieren seis representantes de ventas.
Como el mtodo de descomposicin, el mtodo de la carga de trabajo es fcil de utilizar y ha tenido
amplia aplicacin. El inconveniente est en que no se toma en cuenta la influencia de la tasa de
llamadas sobre las ventas de un cliente dado, e ignora el tema de cmo se determinan las tasas de
llamadas. Adems el mtodo no ve a la determinacin del tamao de la fuerza de ventas como a una
inversin que rendir el retorno rentable ms alto posible.
Un nmero creciente de firmas estn confiando en nuevas pautas cuantitativas de la industria para
apoyar sus decisiones de gastos de ventas y comunicaciones. La idea bsica es que los gastos en el
presupuesto estn relacionados a un nmero de caractersticas del producto y del mercado.
Mtodo de carga de trabajo:
Talley propuso un mtodo basado en igualar la carga de trabajo de los representantes de ventas ms
que en el potencial de ventas del territorio. Su mtodo presupone que la gerencia ha determinado el
nmero econmico de visitas que hacer a cuentas de diferentes tamaos y consiste en los siguientes
pasos:
Se agrupa a los clientes en categoras de tamao, de acuerdo con su volumen anual de ventas.
Para cada categora se establecen las frecuencias apetecibles de visitas (nmero de visitas de ventas
a una cuenta por ao.)
El nmero de cuentas en cada categora de tamao, se multiplica por la correspondiente frecuencia,
para llegar a la carga total para el pas, en visitas de ventas por ao.
Se determina el nmero medio de visitas que un representante puede hacer por ao.
El nmero de representantes de ventas necesaria se calcula dividiendo las visitas anuales en total
que se requieren, por el promedio de visitas anuales hechas por un representante.
151

Mtodos de Incremento de la Productividad
Mtodo de productividad:
Los representantes de ventas se encuentran entre el activo ms productivo y costoso de una
compaa y un aumento en su nmero incrementar tanto las ventas como los costos.
Semlow propuso una solucin al problema del tamao de la fuerza de ventas, que requiere medir la
productividad de ventas de los representantes en territorios de diferentes tamaos y su mtodo
comprende:
Estimar la utilidad de operacin antes del costo variable de ventas sobre cada volumen de stas.
Deduccin del costo variable de ventas principalmente el tamao de la fuerza de ventas por el costo
por representante.
Esto da un estimado de utilidad de operacin sobre ese volumen de ventas.
Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversin en planta requerido en cada volumen
alternativo de ventas
Y por ltimo, expres la utilidad de operacin estimada como relacin con la inversin requerida.
El mtodo de Maslow depende de contar con un nmero suficiente de territorios existentes para
permitir hacer un estimado estadstico de crear territorios de igual potencial de ventas. Tambin
presupone que la productividad de ventas es una funcin nicamente del potencial de ventas del
territorio y hace caso omiso de las variaciones que podra producir la mezcla de cuentas en el
territorio, su dispersin geogrfica y otros factores.
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado perodo. La
sumatoria de los estimados individuales conforma el pronstico de la Empresa o de la Divisin. El
inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les
facilite la obtencin futura de comisiones y bonos.
152

COLONIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS
a.
Por Territorio o Zonas
Es preciso subrayar que el objeto de la delimitacin de territorios no es modo alguno conseguir la

uniformidad de las ventas de todos ellos.
A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que le numero de los mismos no ser igual
en todos los territorios, ya que, segn hemos dicho, no es este un buen mtodo de fijacin de lmites.
Del mismo modo los clientes de los diversos territorios no producirn necesariamente cifras de
resultados idnticos.
Por el contrario los territorios se delimitan d tal modo que generen una misma cantidad de trabajo y
ser cometido de la direccin juzgar los resultaos que cabe esperar de las tareas encomendadas. Por
esta razn el pago a los vendedores es estricto arreglo a sus resultados esto es mediante comisiones
sobre las ventas efectuadas a sus clientes suele constituir una serie de problemas.
Algunos territorios son ms jugosos que otros en comisiones, que se logran con independencia de los
desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a las acciones emprendidas
por otros sectores de la empresa como a los logros del vendedor.
En el momento de efectuar una reasignacin de territorios los vendedores se mostraran reacios a
desprenderse de sus clientes de mayor entidad. En suma sea cual sea el mtodo de remuneracin y
motivacin elegido conviene evitar aquellos que restrinjan la libertad de la direccin para equilibrar las
cargas de trabajo de modo equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas.
b.
Por Productos
Los vendedores deben de conocer sus productos, sobre todo si los productos son muchos, no estn
relacionados y son complejos. Esta necesidad, sumada a la tendencia hacia la administracin de
productos, ha llevado a muchas empresas a adoptar una estructura por productos para su cuerpo de
vendedores en cuyo caso el cuerpo de vendedores vende lneas de productos.
Por ejemplo Kodak usa una fuerza de ventas para sus productos flmicos y otra para sus productos
industriales.
No obstante, la estructura por producto puede crear problemas si un cliente dado cualquiera compra
muchos productos de la empresa. Por ejemplo, Baxter Internacional, una empresa que vende
suministros a hospitales, cuenta con varias divisiones de productos, cada una de ellas con un cuerpo
de vendedores independiente. Varios vendedores de Baxter podran visitar el mismo hospital, el
mismo da.
153

Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para que los reciban los agentes de compras.
Estos costos extraordinarios se deben comparar con los benficos que ofrecen el mayor conocimiento
del producto y la mayor atencin a los productos individuales.
c.
Por Tipos de Clientes
Se puede armar cuerpos d vendedores para diferentes industrias o clientes, para atender clientes
corrientes, en contraposicin de encontrar otros nuevos, y parta cuentas importantes, en
contraposicin a las cuentas normales.
Por ejemplo Xerox clasifica a sus clientes en cuatro grupos bsicos, cada uno de ellos atendido por
diferentes vendedores. El primer grupo est compuesto por las grandes cuentas nacionales ubicadas
en muchos puntos discernidos. Estos clientes son atendidos por unos 250 a 300 gerentes de cuentas
nacionales. A continuacin estas las cuentas grandes que, aunque no son nacionales, pueden estar
ubicadas en varios puntos dentro de una regin; estas son manejadas por algn de los mil y pico
gerentes de cuentas grandes de Xerox.
El tercer grupo de clientes est compuesto por clientes comerciales normales, con un potencial de
ventas de entre 5000 a 10000 dlares al ao y son atenidos por representantes de cuentas. Todos los
dems clientes son atendidos por representantes de comercializacin.
El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la empresa para enfocarse con
ms precisin hacia los clientes.
d.
Por Combinacin
Cuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona
geogrfica extensa, con frecuencia combina varios tipos de estructuras para su fuerza de ventas. Los
vendedores se pueden especializar por territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por
territorio, producto y mercado. El vendedor depender de uno o vario gerentes generales.
RELEVANCIA, ALCANCE, REPERCUSIONES DE UN LIDER DE VENTAS

Cuando se decidi estudiar una carrera en la universidad, lo habr hecho con la conviccin de ser el mejor,
de convertirse en un buen gerente, a fin de aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas a favor de su
profesin. Esperamos que eso este en usted y lo logre, aprovechando todas las oportunidades que se le da
para incrementar sus conocimientos percepcin y visin de la relevancia y el alcance de la ciencia
administrativa en la poca moderna.
154

Un buen gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar codo a codo con cualquiera
para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener la poltica de puertas
abiertas y contagiar a sus subordinados su visin para que stos adhieran a ella con entusiasmo. Nos agrega
adems, de que el gerente, adems de poseer ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe
tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas. Tener un objetivo claro, el cual debe
transmitir a sus subordinados, porque l est para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa meta.
Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y hacerlas participar en la toma de
decisiones.
El gerente tambin debe saber motivar y promover la iniciativa, adems de ser un muy buen planificador.
Lo cierto que, las personas que conforman la empresa estn cobrando cada da ms importancia. Y tal
como una poca fue la era de la informtica, hoy estamos en una de recursos humanos que implica generar
un ambiente laboral sano para que los individuos puedan desempearse de una buena manera., contando
con la colaboracin de un gerente que sabe interpretar sus necesidades y aportarle esa ayuda bsica para su
crecimiento.
No nos debe sorprender que sobre este tema ya se haya escrito, de que es necesario considerar el hecho,
de que la formacin dada a los ejecutivos, est ms enfocada hacia el conocimiento tcnico, que a entregar
una formacin ms integral y humana.
Es por eso que no nos sorprende que se comente, que esta realidad, en cierta medida ha sido reflejada en
el mal desempeo de algunos ejecutivos, desembocado en casos de corrupcin y engaos. Se nos recuerda,
de que un buen gerente se define en cuatro capacidades bsicas: liderazgo personal, visin de negocios,
capacidad empresarial y tica profesional, la que permite generar confianza y armona en la empresa.
Caractersticas que no pueden ser descuidadas y sobre las que se debe trabajar constantemente. De ah,
que nos sugiere, el que para lograr estas capacidades, indica, se requiere de un proceso de formacin que
debe ser proporcionado por el sistema de enseanza bsica y media, universidades y postgrados, mediante
programas que estn dirigidos a un desarrollo ms integral de la persona, no descuidar su formacin
humanista.
Estamos invadidos de tecnicismos que rodean la gestin de las empresas, descuidando dos cosas
importantes: el criterio personal que implica tener un marco bien definido y valorizado de actuacin propia
y el sentido comn. Por supuesto, estas conductas no se imponen a las personas, ni dependen de las
circunstancias de las organizaciones. Ellas trascienden en el tiempo y son universales. Las empresas que
respetan estos principios naturales adquieren una mayor estabilidad y permanencia, por cuanto adhiere a
valores que no cambian.
Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es decir, que logre
anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visin ms estratgica del
155

negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos Por qu de ello?. Justamente se dice que se
atribuye este cambio a la creciente integracin de nuestra sociedad y economa al mundo. Las
organizaciones empezaron a ser cada vez ms planas y necesitaron ser ms eficientes dada la competencia,
lo que ha implicado que los lderes y las organizaciones tengan que contar con nuevas habilidades que
antiguamente no eran tan necesarias. En el presente, se busca contar con un gerente que equilibre tanto su
vida personal como su vida laboral, porque a la larga, stos resultan ms exitosos. Un gerente que sea un
formador de personas que capacite permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es
fundamental. Ah est la diferencia entre gerentes administradores y gerentes lderes. Y un buen ejecutivo
rene ambas cualidades.
Lo cierto que se nos dice que un buen gerente debe reunir las siguientes cualidades:
1. Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabr
mandar y ejercer la autoridad.
2. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u
opinin.
3. El que es autntico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia.
4. Que es recto y que tiene honor.
5. Que tiene una relacin sana con su familia y amigos, porque ello repercute en el
ambiente laboral.
6. Que cuenta con una capacidad de anlisis universal, capaz de presentar varias
alternativas para solucionar un problema.
7. Que tiene imaginacin y fomenta la creatividad, (porque hoy los gerentes son muy
matemticos y lgicos) y de esta forma motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en
forma continua.
8. Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo ideal de lo factible al
trabajar sobre la base de prioridades, separando lo importante de lo urgente.
9. Que debe saber delegar otorgando autonoma, lo que permitir generar capacidades de
respuesta en la empresa.
156

10. Debe ser capaz de desarrollar una visin de futuro, que implica trabajar con un sentido
de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. No descuide estos aspectos y si
se lo propone usted formar parte de esos gerentes calificados de muy buenos.
157
QU HACE UN GERENTE DE VENTAS?

Todo equipo necesita un lder y tu equipo de ventas no es la excepcin. En lder en algunas
empresas se le denomina gerente de ventas o administrador de ventas y se caracteriza
normalmente por ser un excelente vendedor.
Desafortunadamente las empresas utilizan nicamente este criterio para asignar el puesto, es
decir, toman al mejor vendedor de la compaa y lo hacen gerente, pensando que de esta
forma se conseguir que todo el equipo venda como nuestro vendedor estrella. Sin embargo, el
puesto requiere tambin de liderazgo y habilidades en administracin, por lo que si estn
ausentes, lo nico que se consigue es cambiar un excelente vendedor por un mal gerente.
Pero entonces, Qu debe hacer un administrador de ventas para tener xito?
Las labores del administrador de ventas son bsicamente tres:
1. Administrar el pipeline para lograr las metas de ventas.
2. Coaching sobre oportunidades especficas.
3. Coaching sobre habilidades de ventas.
Administrar el Pipeline para lograr las metas de ventas

Y, vas a llegar a la meta?
Esta pregunta, realizada normalmente por la direccin, es un mecanismo de presin muy
comn hacia los administradores de ventas. Desafortunadamente, es una pregunta que no
podemos hacer desaparecer, pero si podemos controlarla con dos factores: proceso de ventas
formal y administracin del pipeline.
Para administrar el pipeline (embudo, funnel o pronstico de ventas), tienes que contestar dos
preguntas cada semana:
158

1. A nivel de empresa:
El volumen de oportunidades totales generadas con alta probabilidad es superior a la meta de
ventas?
2. Y para cada ejecutivo:
El volumen de oportunidades con alta probabilidad generadas por cierto vendedor es
suficiente para lograr su meta individual?
La primera pregunta te permitir determinar si los esfuerzos del equipo te harn llegar a la
meta empresarial; la segunda te permitir evaluar el desempeo individual del vendedor.
PUNTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR:

UTILIZA UN CRM. Un sistema donde todos puedan agregar sus
Contactos y oportunidades, concentren las tareas y
documentos de ventas y puedan dar seguimiento en cualquier
momento y lugar.
Probabilidades objetivas. Como ya estableciste tu proceso de
ventas formal, las probabilidades de cierre en cada oportunidad no son
subjetivas, es decir, sabes que un vendedor le asign 90% de
probabilidad a una oportunidad, significa que una serie de pasos ya
fueron ejecutados con este prospecto, lo que lo hace altamente
probable.
Busca cuellos de botella. Revisa las actividades de tus

vendedores. Si tienen pocos prospectos nuevos, quizs tengan
problemas al prospectar o no les guste hacer llamadas. Si tienen prospectos pero no oportunidades, es
posible que estn perfilando mal a sus clientes. Si tienen muchas oportunidades y pocas ventas, quizs
tengan problemas al presentar o manejar objeciones.
Establece una rutina. Busca reunirte con ellos cuando menos una vez cada semana a la misma hora
/ lugar y revisa la informacin capturada en tu CRM. Esto te ayudar a transmitirle al equipo que la
informacin de ventas debe estar disponible y actualizada para que t puedas entender qu est
159

sucediendo con las oportunidades de negocio y tomar las decisiones correctas. No aceptes excepciones
y de ser necesario, establece penalizaciones.
Coaching sobre oportunidades especficas

En muchas ocasiones, los vendedores tienen problemas para determinar qu es lo que deben
cotizar o cul es la mejor solucin para un cliente. En estos casos, asegrate que tu equipo est
capacitado al 100% en el dominio tcnico de tu producto. De no dominarlo, busca que reciban
la capacitacin adecuada.
Adems, verifica que tengan todos los aditamentos necesarios para hacer su trabajo: telfonos,
computadoras, material POP, etctera. Es tu labor proveerles de todo lo necesario y que no
existan excusas para lograr los resultados.
COACHING SOBRE HABILIDADES DE VENTAS

Si eres el gerente, es muy probable que tengas excelentes habilidades de ventas. Pero eso no
garantiza que sepas transmitirlas a los dems. En el rea de ventas, existen personas que
tienen habilidades naturales y que logran resultados sin saber exactamente por qu. Si este
es tu caso, primero tienes que entender que es exactamente lo que haces bien antes de poder
transmitirlo a los dems.
Una alternativa sencilla para resolver este problema es buscar capacitacin formal en ventas
para ti y tu equipo. Empieza hoy mismo. Visita nuestro sitio de Talleres Online. Hemos
conseguido para ti a los mejores materiales de ventas del pas para darles consejos muy tiles a
todos tus vendedores. Esto te ayudar a comprender cmo debes ensearle a los dems.
160

Asimismo, es sumamente til buscar libros sobre ventas, liderazgo y coaching. Lee cuando
menos un par de ellos al mes. Esto te llenar de ideas y te sensibilizar sobre cmo ser un
mejor mentor. Finalmente recuerda que la constancia es la clave para tener xito en esta labor.
HAGA QUE SU GENTE COMIENCE A VENDER DE INMEDIATO

El ttulo del presente artculo constituye la expresin de gerentes y directivos en muchas empresas cuando se
incorpora un nuevo vendedor a una organizacin, ya sea por reemplazo o por crecimiento del nmero de
representantes del equipo.
Si bien sabemos que esta premura tiene obviamente por motivo la generacin de los resultados previstos para
ese perodo del ao, esta presin aceleradora de un proceso que debe hacerse con el mayor grado de calidad y
efectividad posible, termina generando errores que pueden ser ms costosos que la rentabilidad que
produzcan las ventas que se lleguen a obtener.
Bajo ese mandato comienza a correr el cronmetro de horas y minutos para calmar la ansiedad del directivo
para cubrirse y asegurar los logros en trminos de resultados del mes, y que recae tanto en los responsables de
RR.HH. del proceso selectivo y en los gerentes y supervisores de venta, quienes debern tomar su mejor
decisin sobre los mejores postulantes.
El tema clave de esta situacin que se vive en dichas organizaciones debera pasar ms por atender con calidad
y eficiencia cada uno de los aspectos que intervienen desde la incorporacin del nuevo integrante del equipo y
su inicio en el rol de ventas a desempear, ms que en el tiempo.
De acuerdo a investigaciones de mercado, pudo establecerse que lo que los clientes actuales o potenciales
compradores piensan ante una insatisfaccin recibida por mala praxis es que "a los directivos slo les interesan
obtener sus resultados, an a costa de ellos y la satisfaccin que predican en la publicidad".
Tal vez por la presin ejercida desde la direccin o gerencia de ventas, quienes tengan a su cargo poner en
funciones en el menor tiempo posible a los nuevos representantes de venta, debern considerar
detenidamente las respuestas que se describen y que corresponden a la pregunta del subttulo siguiente:
161
Cmo poner eficientemente en funciones al nuevo vendedor?

Asumiendo que se ha seleccionado al, o a los, nuevos representantes que renen las condiciones del "perfil del
representante ideal de la empresa", elaborado previamente y a la medida de los requerimientos operativos del
cargo a desempear, seguidamente se describen las etapas que inexorablemente debern cumplirse para que
llegue a representar con idoneidad y eficiencia su gestin a partir de los primero das de asumir el cargo:
1. La Induccin. En esta etapa, el nuevo representante deber conocer: la Misin y Visin de la empresa, su
historia y trayectoria, a sus compaeros, a su gerente o supervisor, y todos los directivos que conducen a la
organizacin. El objetivo inexorable de esta etapa radica en "lograr que el representante se ponga la camiseta
de la organizacin y alcance el ms alto nivel motivacional para transpirarla con todo su potencial desde el
primer da de gestin".
La manera de cumplir con este primer paso de su formacin puede ser de diferente manera y a cargo de un
responsable del rea de ventas o de capacitacin. En las empresas medianas y grandes esto suelen realizarlo a
travs de "mdulos de capacitacin multimedia", logrando la ms efectiva, homognea, rpida y econmica
formacin, y especialmente en ubicaciones de sucursales distantes de la casa central.
2. La capacitacin inicial. Luego de la formacin previamente descripta, aqu corresponde proveer los
conceptos, fundamentos clave, el anlisis de sus productos o servicios en trminos de venta para saber cmo
asesorar con la idoneidad que provee el convencimiento en el prjimo, los productos o servicios de la
competencia, as como las Tcnicas Profesionales de Venta para una efectiva gestin de venta de los productos
y servicios que promover y vender en su actividad cotidiana.
En caso de que el vendedor acte "en calidad de visitante", es decir en donde se encuentran sus potenciales
compradores y clientes, el contenido de la actividad deber contemplar cmo realizarlo eficientemente y
considerando los aspectos preparativos y planificadores para que todo su potencial le rinda el mximo de
productividad en cada da de su gestin.
162
Si el vendedor acta en un local de venta al pblico, dichos contenidos debern estar relacionados con el
entorno y los productos o servicios que vender en dicho ambiente de gestin.
3. Seguimiento operativo. Esta labor, pocas veces realizada es la que precisamente logra afianzar la aplicacin
correcta y efectiva de las acciones clave inherentes a su funcin en los primeros das y semanas de su gestin.
Esto est siempre bajo la responsabilidad del Gerente o Supervisor del nuevo representante quien, con
oportunas y acertadas correcciones, se asegura una eficiente gestin que proveer de muchas satisfacciones y
resultados al poco tiempo de ponerse en funciones.
Esta labor ineludible de coaching, podr delegarla en los vendedores ms experimentados del equipo, pero la
responsabilidad final de su desempeo es y ser siempre del supervisor o gerente.
LOS ERRORES GERENCIALES EVITABLES EN VENTAS

Bajo esta denominacin figuran aquellas decisiones que llevan hacia un destino incierto de desempeo al
equipo de vendedores a cargo del supervisor, gerente o directivo que tiene a su cargo la actividad de ventas en
la organizacin.
Estas decisiones pueden generar desde bajos resultados operativos, alta rotacin de los integrantes del equipo,
alto nivel de reclamos y devoluciones, etc., los que llegan a perjudicar sensiblemente las finanzas y la
rentabilidad actual y futura de la empresa.
Dentro del tema que estamos desarrollando, podemos sealar los siguientes errores gerenciales evitables:
Carencia del perfil ideal del representante que deben seleccionar. Por este error se incurre en riesgos
de seleccin que luego se caracteriza en la heterogeneidad de estilos y de desempeos en un mismo
163

equipo. Entre los aspectos clave a considerar en todo perfil se encuentra: el potencial para el
crecimiento y desarrollo que cada individuo posee, sus condiciones y motivacin para profesionalizarse,
la responsabilidad, sus valores, etc. Seleccionar vendedores con mucha experiencia con la errnea
creencia de que as evitarn realizar la inversin que corresponde hacerse en su capacitacin. De esta
forma incorporan los "expertos en venta" junto con todos los vicios que traen consigo y sin posibilidad
de filtracin ni correccin alguna o bien, cuando ya se han perjudicado notoriamente a los clientes
actuales y potenciales.
Buscar opciones econmicas de capacitacin, de maestros que nunca han vendido pero que sin
embargo ensean cmo hacerlo mejor, optar por actividades que no puedan resultar efectivas segn
las escasas horas que le asignan. Aqu es donde debe prevalecer la calidad de los contenidos que
realmente aseguren el mejor desempeo esperado de ellos al completar la actividad formativa clave
para un buen comienzo.
Conclusiones
Luego del anlisis de todos los aspectos aqu descriptos estamos en condiciones de saber en qu momento
deberemos poner en funciones a todo nuevo representante de ventas para que comience una gestin
orientada hacia la calidad, consistencia, productividad y rentabilidad.
Como todo lo bueno, esto podr requerir un breve tiempo, pero bien vale el esfuerzo invertido en este
importante aspecto gerencial de la gestin.
A esta altura del anlisis, se comprende mejor que el ms alto riesgo que se corre por anticiparse o evitar las
etapas requeridas, lamentablemente tiene un efecto mucho ms perjudicial y de difcil retorno. Esto ocurre
cuando el dao de una mala gestin pudo haber perjudicado la imagen del vendedor, de la empresa a la que
representa, a sus productos, servicios y marcas.
Simplemente a ttulo referencial, tngase presente cunto puede ser el dao que un vendedor improvisado
puede realizar por da de mala gestin contactndose con clientes e interesados, lo que genera un efecto que
164

he denominado como "el crculo vicioso de la venta tradicional" y es el que llega a terminar con la vida de los
ms promisorios negocios en un determinado mercado por la mala praxis en la gestin de ventas que se ha
sembrado.
LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO PARA EL GERENTE DE VENTAS

Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para alcanzar unas metas. Sin embargo, gerencia y liderazgo
parecen no ser necesariamente conceptos equivalentes. Algunos autores, como John Kotter, de Harvard
Business School, consideran que la gerencia tiene que ver con la superacin de la complejidad. En su
opinin, la buena gerencia trae el orden y la consistencia al determinar planes formales, disear estructuras
organizacionales rgidas y monitorear los resultados contra los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver
con el cambio. Los lderes establecen la direccin al desarrollar una visin del futuro. Posteriormente
alinean a la gente al comunicar esta visin y la inspiran a superar los obstculos. Por otra parte, se nos
comenta, de que Kotter considera que tanto un fuerte liderazgo y una gerencia slida son necesarios para
una eficacia organizacional ptima. Sin embargo, sostiene que la mayora de las organizaciones tienen un
liderazgo pobre y una excesiva gerencia.
Las personas estn presentes en cada una de las facetas de una empresa. El planteamiento, las funciones y
el resultado de ellas dependen fundamentalmente de la disposicin y trabajo que realicen los empleados.
Por tanto, un directivo debe saber tanto de actividad empresarial como de personas. Y esto es precisamente
lo que les falta a muchos directivos: tienen amplios conocimientos tcnicos y de estrategia pero carecen de
las aptitudes para organizar y motivar a personas, aspecto que se ha descuidado mucho
Lo cierto, de que se ha venido sealando ante la relevancia del rol del lder en la gerencia moderna, de que
el liderazgo es un fenmeno de atribucin. Es as como se comenta, de nadie es lder porque se proponga
serlo, sino porque los dems lo reconocen como tal. Justamente, entre las cualidades ms destacadas que
los colaboradores de los lderes les atribuyen a stos, se encuentran la honradez, previsin de futuro,
inspiracin y competencia.
Por supuesto, la honradez es la cualidad ms demandada, ya que se quieren lderes dignos de confianza,
ms en un entorno como el nuestro esto ha dejado mucho que decir. Ahora bien, respecto a la previsin de
futuro, se espera del lder que sepa hacia dnde va. No supone tener una capacidad superior y separada de
la realidad, sino de tener objetivos a medio y largo plazo. La inspiracin presupone que los lderes han de ser
enrgicos, entusiastas y positivos sobre el futuro.
Esto se contagia y hace que la gente se alinee en una direccin. La competencia, supone, que el lder,
aunque pueda no ser la persona que ms sepa de todo, ha de saber lo que hace. Abraham Zaleznik, profesor
165

de Harvard Business School reclama, por su parte, tres rasgos del liderazgo como necesarios para las
empresas. El primero implica la sustancia del liderazgo y la imaginacin. As, la sustancia del negocio es el
propio negocio y por ello hacen falta talentos concretos.
El liderazgo versa sobre lo que hay que hacer. No basta slo con los roles sociales o las relaciones humanas,
hace falta una tarea til que realizar. No se trata slo de tener don de gentes. La imaginacin, por su parte,
es la capacidad de advertir y aprovechar las oportunidades y puede ser imaginacin industrial, financiera o
comercial. En segundo lugar, la influencia personal en la empresa es liderazgo cuando promueve el
crecimiento de los seguidores y la prosperidad de la empresa y no cuando es utilizada para aumentar el ego
del lder disminuyendo el de sus seguidores. Por ltimo, la dimensin tica del liderazgo implica una
asuncin de responsabilidad por parte de quien lo ejerce.
ALCANCE, REPERCUSION, CARACTERSTICAS.

La gerencia debe tener muy claro en el presente los diez defectos ms recurrentes en la direccin de
empresas a fin de no cometerlos y en donde los lderes deben estar atentos, como son:
no responsabilizarse de los actos,

no promover el desarrollo de la gente,
centrarse slo en los resultados,
dirigir a todas las personas por igual,
centrarse demasiado en los problemas,
actuar como padre gerente,
desconocer las reas clave de productividad del subordinado,
no asignar importancia al entrenamiento del personal,
rodearse de subordinados inadecuados y
manipular al personal.
A la hora de descubrir talentos con capacidad de liderazgo para ocupar puestos de alto nivel, es
imprescindible buscar cinco cualidades: orientacin al logro y al riesgo con sentido econmico, gusto por el
mando y la direccin de personas, altas puntuaciones en dominancia e influencia sobre los dems,
autodominio y autocontrol, y alta capacidad intelectual, en la que la capacidad de sntesis sea algo
superior a la de anlisis. Justamente, desde su punto de vista los roles del directivo-lder han de estar por
este orden entre los siguientes: emprendedor, comunicador, animador, coordinador, negociador y
controlador. Adems de las competencias de carcter genrico que normalmente son requeridas para los
altos directivos. Complementariamente, se hace preciso examinar la integridad de la persona y de sus dotes
de sensibilidad para con los dems (junto con su espontaneidad, algn sentido del humor y optimismo).
Brillantez personal y habilidad en las relaciones sociales junto a unas convicciones firmes y un cierto sentido
166

trascendente de lo que se hace son, necesarias. No olvidemos de que el liderazgo surge, adems de la
competencia material, de la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso. Sin esto,
probablemente el lder no obtendr el apoyo y soporte de los dems y se convertir en el jefe.
Lo cierto, que consideramos de que estn dadas las oportunidades para que se manifiesten esos lderes que
son necesarios ante las caractersticas que los escenarios modernos presentan, como la innovacin,
creatividad, estrategias, riesgos, conocimientos, persuasin, motivacin, conocimientos, a dems como los
estudiosos de este tema sealan de tomar muy en cuenta, de que el liderazgo implica capacidad para
crear equipos, estimular la comunicacin, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza y
credibilidad a cada proyecto.
Tngase muy presente, de que quien ocupa un puesto de gobierno se enfrenta al reto de dirigir personas y
la autoridad no se impone. Los lderes son quienes saben hacia dnde quieren ir y transmiten esa seguridad
a las personas que los rodean. Su competencia, su seguridad en las metas a alcanzar, su capacidad de
influencia y la tica en su actuacin, orientarn la actividad a alcanzarse.
Adems es muy importante tener presente, la relevancia del Liderazgo transaccional y liderazgo
transformador. De ah, que no nos debe extraar, el que se nos diga, de que en la empresa hay
habitualmente dos tipos de liderazgo: el transaccional y el transformador. El liderazgo transaccional,
vinculado al estilo gestor o de recompensa contingente, tiene al intercambio en su base. En este modelo el
lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados
requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos
responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado.
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos
a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a
un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades,
motivaciones y valores, y no slo su desempeo. Adems, este tipo de liderazgo produce el llamado efecto
domin, ya que contagia a la organizacin.
167
EL GERENTE DE VENTAS Y LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN

El gerente debe en el desempeo de su ejercicio profesional sabe utilizar la motivacin con todo su alcance,
repercusiones, usos que le produzca resultados positivos.
El saber identificarse con el tipo de motivacin que se requiere de acuerdo al comportamiento
organizacional le proporciona a la gerencia una buena integracin de su equipo de trabajo y que se
manifieste un clima organizacional idneo. El objetivo de este escrito es justamente analizar la importancia
de la motivacin especialmente ante la realidad de los actuales escenarios que requiere de productividad,
cohesin del capital humano bien identificados con sus labores y metas.
RELEVANCIA, TIPOS, REPERCUSIONES
En cada persona se manifiesta un gran potencial creativo, innovador que de sabrsele despertar, manejar
los resultados son beneficiosos para todo. Lo est haciendo usted? Motiva a su personal? Se siente usted
motivado con su trabajo?Qu se lo impide?, son algunas preguntas queque se manifiestan ante la
importancia de la motivacin. Definitivamente de la observacin del comportamiento de una persona se
puede inferir cul es el tipo de necesidades que pretende satisfacer; por consiguiente cules podran ser sus
motivaciones. Es decir, una necesidad en tensin inicia y gua el comportamiento hasta que se alcanza la
meta que destruye la tensin o hasta que la tensin cede de algn otro modo. La tendencia positiva y
material del hombre es la de dirigir su energa hacia la satisfaccin de sus necesidades.
Paralelo a la integracin global que pretende la empresa para una accin ms eficiente y competitiva, o
como irreversible ajuste al medio con respecto al cambio econmico, cientfico, tecnolgico, poltico y
organizacional, debe considerarse lo que corresponde al activo humano. Esto es as porque las personas
estn involucradas en forma directa con la compaa, adems porque todo movimiento que realice la
organizacin estar condicionado por el grado motivacional del trabajador, considerado desde su
perspectiva individual y grupal.
Lo cierto que se puede sealar que el poder de la motivacin son impulsos que nos hacen actuar; son
mecanismos que parten desde nuestro fuero interno, que nos guan prcticamente hacia el exterior y nos
retratan en un momento dado, produciendo una imagen muy acertada de nuestra verdadera
personalidad. En algunas personas la accin citada es pasiva, en otras activa y dinmica, pero lo cierto es
que dependiendo de la situacin, de nuestro temperamento y carcter, as actuaremos.
Debemos tener presente que sin duda alguna algo es complejo de administrar es el recurso humano,
porque la incidencia en su comportamiento es fiel reflejo de sus motivaciones familiares, sociales y
laborales.
168

De ah que la gerencia nuestro caso de anlisis no lo puede descuidar, puesto que de saber manejar bien los
estmulos emocionales se obtendrn buenos resultados.
Algunas usted se pregunta por qu el subalterno, compaero o jefe, cambia de personalidad. Ayer pas y
en forma alegre y amistosa, nos dio un saludo fraternal. Hoy entr a la oficina, sin darnos al menos los
buenos das, incluso nos reprendi sin justificacin alguna. Lo anterior tiene su explicacin en el poder de la
motivacin. A manera de ejemplo, la primera vez probablemente pas un da o noche anterior muy amena,
tranquila y sin dificultades. En la segunda, es probable que tuviera un disgusto en el hogar, que haya tenido
un accidente, una preocupacin muy fuerte, un conflicto con un amigo o vecino, etc.
Lo cierto, que investigaciones han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actan como
fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro temperamento y nuestro carcter. No
obstante, se ha observado que las ms frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:
1.-Motivacin por logro
2.- Motivacin por competencia
3.- Motivacin por afiliacin
4.- Motivacin por autorrealizacin
5.- Motivacin por poder
Debemos recalcar que de estos cinco poderes motivacionales son factibles de maximizar en el campo
organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios,
superiores y de alto nivel.
No hay que olvidar de que todos los individuos las tenemos, unas con mayor intensidad que otras, pero
normalmente, ellas inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la
calidad del trabajo, los resultados obtenidos, y el aporte que cualquier individuo est dispuesto a ofrecer a
la empresa donde trabaja.
Tngase presente de que de que la motivacin por logro es un impulso por vencer desafos, avanzar y
crecer. Se ha comprobado que los pases que cuentan con un mayor nmero de personas motivadas hacia el
logro personal, tienden a manifestar un desarrollo econmico y social ms rpido. Este tipo de motivacin
conduce a metas e impulsos ms elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos ms
sobresalientes.
169

La motivacin por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que
siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento
profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la satisfaccin interna que obtienen de
ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfaccin interior por su triunfo.
La motivacin por afiliacin es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones
de los empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliacin, mostrarn la
manera en que estos dos patrones influyen en la conducta.
Considrese de que Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes, sean cuales fueren
los sentimientos personales que tengan hacia ellos. Sin embargo, los que se sienten motivados por la
afiliacin, seleccionan amigos para rodearse de ellos. Sienten una satisfaccin interna mayor al encontrarse
entre conocidos.
La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad de realizacin personal, es la tendencia
del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Esta
necesidad se manifiesta a travs del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su expresin y
desarrollo.
La motivacin por poder, es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas
motivadas por el poder tienden a mostrarse ms dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones
emplean el poder en forma destructiva, pero tambin lo hacen constructivamente para colaborar con el
desarrollo de organizaciones de xito. Un estudio de la motivacin del poder revel que las personas
motivadas por este factor llegan a ser excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder
organizacional ms que hacia el poder personal.
El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los dems para el bienestar de la
organizacin como un todo. En otras palabras, estas personas buscan el poder a travs de canales de
liderazgo regulares, de manera que son aceptadas por otros y se elevan a posiciones de liderazgo debido a
sus actividades sobresalientes. Sin embargo, si las ambiciones de un individuo se encaminan al podero
personal y a la manipulacin poltica, dicha persona corre el riesgo de convertirse en un mediocre lder
organizacional.
No cabe la menor duda tema, de que el conocimiento de estos patrones de motivacin ayuda a la
administracin a comprender las actitudes de trabajo de cada empleado. Por lo tanto, puede relacionarse
con ellos de un modo distinto de acuerdo con sus patrones de motivacin personal. Por ejemplo, un
empleado que se sienta motivado por el triunfo se asignar a un empleo que le ofrezca un desafo y una
oportunidad de sobresalir. Otro que se sienta motivado por la competencia recibir una asignacin a un
empleo similar en lo que respecta a requisitos de trabajos de alta calidad.
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EL VENDEDOR SUPERMOTIVADO
Para el vendedor es imprescindible empezar el ao motivado, transitarlo entusiasmado y terminarlo habiendo
triunfado. De todas las habilidades que debe tener un vendedor profesional, hay una que es imprescindible
desarrollar para poder afrontar la cantidad de rechazos, desafos y sobrecarga de trabajo que tiene la actividad
de ventas: La habilidad de automotivarse.
Para un vendedor de estos tiempos, en el que los noticieros no hacen ms que indicarles lo mal que esta todo;
en el que los clientes viven preocupados por sus gastos y presionados por sus trabajos; en el que la inseguridad
hace que su tarea sea mucho mas riesgosa y en el que los objetivos puestos por sus gerentes cada vez son ms
frustrantes, es muy difcil mantener la sonrisa que todos los libros de ventas recomiendan. Pero an mas difcil
para el vendedor es encontrar quien lo motive, quien lo aliente y quien le de fuerzas. Por lo antes mencionado,
la nica alternativa para lograr el xito es conocer como automotivarse y como programarse mentalmente para
enfrentar cualquier adversidad. Esta es otra de las razones que fundamentan mi libro y mi idea de la locura de
ventas: Para ser feliz, sin razones externas y con el nico impulso de elegir serlo, se necesita estar un poco loco,
Loco por las Ventas.
El Vendedor Super Motivado visualiza objetivos, plan y estrategia.

La Motivacin es la energa o impulso que moviliza y encamina los recursos de una persona hacia el logro de un
objetivo. Entonces no se puede encontrar motivacin para realizar algo si no hay un objetivo. Si no hay
objetivo, no hay impulso ni energa para desarrollar con xito la tarea. Y no se trata de un objetivo de ventas,
objetivo de compra u objetivo de subsistencia, sino de un objetivo de realizacin personal.
Cuando al Vendedor Sper Motivado se le pregunta como se ve el en diez aos, es capaz de describir casi con
exactitud dnde, que estar haciendo y cuanto ganar. Porque en cada paso, en cada kilmetro y en cada
momento que tiene para pensar, construye su sueo y planifica como conseguirlo. El sabe que los fracasados
eligen no pensar en el futuro, prefieren esos momentos para escuchar radio, msica o distraerse de pensar en
esfuerzo y planes.
Estimado lector, responda ahora mentalmente a la pregunta: Cmo voy a estar en diez aos?, (piense bien
la respuesta antes de seguir leyendo el siguiente prrafo).
Si usted contest en forma exacta y concreta como se ver en diez aos, por ejemplo dueo de un comercio
textil con seis sucursales que se va a llamar Textil xito, que va a estar facturando cien mil dlares por mes y va
a estar ubicado en, va a tener este hermoso logo, y va inaugurarse en, etc., etc. es porque usted tiene medio
xito asegurado. Si en cambio sus respuestas fueron mejor que ahora, con una familia, con mucho
dinero, etc., etc. es que usted no ha pensado en ello y entonces depende nicamente de la suerte para
171

conseguirlo. Si este fue su caso y usted es un suertudo, no necesita leer esto. Y si contest cosas como peor
que ahora, si no me echan de aqu, estar haciendo lo mismo o espero que este bien, etc., etc., entonces
usted no lo va a lograr ni con suerte, porque con esa actitud seguro echara a perder hasta su buena suerte.
Utilizando la analoga que se suele hacer entre el barco y la vida, creo que existen cuatro modalidades de ser
capitanes de nuestra vida.
1. Barco a vela sin destino
Cuando no hay un destino cierto u objetivo a alcanzar, el capitn del barco acepta todos los buenos vientos,
cambia de rumbo constantemente. Si le preguntas a dnde quiere llegar, seguro dir a un puerto hermoso,
con playas hermosas, un lugar paradisaco. Tiene sus deseos de xito bien claros, pero depende enteramente
de la suerte de los vientos. Cuando al final de su viaje termine en un puerto en plena guerra, el peor de todos,
seguro dir yo navegue en forma excelente, fui un capitn sin un solo error, pero la vida me trajo ac, no tuve
la suerte de otros. De la misma manera manejan su vida aquellos que tienen deseos pero no rumbo, planes, ni
estrategia.
2. Barco a vela con destino
Cuando hay un destino cierto u objetivo a alcanzar, el capitn no sale de su rumbo, aunque aparezcan vientos
ms favorables, aunque deba pasar por tormentas. Tiene muy claro a dnde quiere llegar, y desea estar all. Si
le preguntas sobre su viaje dir al Caribe, a las mejores playas del mundo, a un lugar que es un paraso y que
queda a x millas de aqu en esa direccin. Sin embargo, aunque tiene claro el destino, no tiene un plan, ni una
estrategia de viaje, por lo que en cuanto el viento le viene en contra no sabe cmo responder y termina su viaje
muy lejos de donde quiso al principio. Al final de su viaje dir yo saba muy bien a donde quera ir, pero la vida
me jug en contra, me dio todos vientos en la direccin contraria. De la misma forma sucede en la vida con
aquellos que saben a dnde quieren ir pero no se preparan para enfrentar las adversidades. Terminan su vida
diciendo yo saba lo que quera hacer, pero no tuve suerte, ni una oportunidad.
3. Barco a vela con destino y estrategia de defensa ante la adversidad
Si los vientos vienen en contra, este capitn sabe que debe bajar las velas para no retroceder. Cuando esto
sucede espera en ese sitio hasta que llegue un viento favorable hacia su destino. Si esto no sucede, terminar
su viaje diciendo yo nunca retroced, jams los vientos pudieron llevarme a donde quisieron, pero despus de
mucho viaje la suerte no me trajo un solo viento a mi favor y tuve que terminar aqu mi viaje, en la mitad del
ocano. Idntico a cmo viven algunas personas, que no llegaron a donde se propusieron en la vida, y la
terminan diciendo yo nunca me ca, pero no tuve suerte, ese fue mi problema.
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4. Barco a vela con destino, estrategia de defensa ante la adversidad y PLAN.
Este capitn sabe que no es suficiente saber defenderse ante la adversidad. Por ello es que traza un Plan y se
prepara, estudia, piensa y llega a la conclusin de que depender de la suerte es un riesgo muy grande y que lo
mejor es depender de s mismo, y si la adversidad llega deber usarla en su favor de alguna manera. As es que
descubre que colocando las velas en diagonal al viento en contra, avanza su barco en esa direccin, y de esa
manera, zigzagueando llega a su destino, mas tarde, pero llega.
As mismo es el Loco por Las Ventas, termina su vida diciendo tarde, porque la vida me vino siempre en
contra, pero lo logr porque tuve un plan y lo segu con toda mi alma e inteligencia
Como este ltimo ejemplo se comporta el Loco por Las Ventas. Al final de su vida dice me demor para
lograrlo, porque la vida me vino siempre en contra, y lo consegu porque tuve un plan que segu con toda mi
alma e inteligencia
Una vez un profesor de la facultad me hizo una pregunta que me dej pensando un rato en que deba dedicar
ms tiempo a pensar y planificar lo que quiero en la vida. El me pregunt, cuntas hojas llevas escritas para
tus estudios y trabajo? y Cuntos libros llevas ledos sobre las materias que cursas y sobre el trabajo que
desempeas?. Yo contest orgulloso este ao entre dos y tres cuadernos completos, miles de hojas en
computadora y ms de siete libros. El profesor, al verme consiente de la cantidad de escritos y lecturas me
hizo esta pregunta movilizadora y cuntas hojas has escrito y libros has ledo sobre lo que quieres en tu vida,
sobre lo que deseas lograr y sobre cmo vas a hacer para lograrlo?. Recuerdo haberle mentido diciendo
muchas pero la realidad es que no le dedicaba ni una hora por semana a planificar mi vida. Y a pesar del xito
que tena en ese momento de mi carrera laboral y de estudios, no poda asegurarle a nadie que estaba en
camino a lo que siempre haba deseado para m, y hoy desde la distancia puedo si confirmarle que no lo
estaba.
El Vendedor Sper Motivado disfruta su trabajo aunque sea el peor que haya tenido, porque siempre forma
parte de su plan.
El Vendedor Sper Motivado quiz no haya elegido el trabajo que tiene, pero siempre elige como lo har y con
qu objetivo lo har
Como ya vimos antes, el Vendedor Sper Motivado, tiene un plan de vida que lo lleva a pensar en una
estrategia a largo plazo, no aceptar oportunidades que lo desven de su objetivo y aceptar a veces trabajos que
no son los ideales, o los que l hubiera elegido antes de tener un plan, pero que sirven de peldao en su
escalera de xito, por la experiencia, por el rumbo que tienen o por las oportunidades que son factibles que se
desprendan del mismo.
173

Buscar la motivacin en factores externos resulta difcil. Todos esperamos tener trabajos motivadores, jefes
motivadores y una vida plena de motivos extrnsecos para estar feliz. La verdad es que la nica forma es
encontrar la motivacin dentro de uno, en un plan de vida claro y diseado por uno mismo. Siempre digo a mis
alumnos algo que hubiera querido escuchar en mi poca de estudiante est muy bueno que sean grandes
protagonistas de su vida, pero empiecen a ser los guionistas tambin, que nadie les escriba el papel que deben
representar, elijan ustedes ser el hroe.
EL LIDERAZGO Y LA FIJACIN DE METAS

Todo lder tiene el compromiso y la obligacin de velar por la superacin personal, profesional y espiritual
de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir.
El lder consensuar con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo.

Hay que ser muy selectivo en la seleccin de estos objetivos. Deben ser difciles, muy
exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran as, la organizacin se podra
desentender de ellos al considerarlos absurdos.
Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir
unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que se correra
el riesgo de no conseguir nada.
Los objetivos deben estar cuantificados (ser n 1 por capitalizacin burstil, doblar las ventas
en tres aos, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de
concrecin (ser los mejores, crecer, diversificarse).
Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van a exigir estas metas,
escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atencin. Unas metas impuestas desde arriba, en las que
las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.
Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecern metas menores a corto plazo.
Estas metas menores conducen hacia la consecucin de los objetivos a largo.
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Estas metas inmediatas permiten aumentar la presin sobre la organizacin (el largo plazo se puede ver
como algo muy distante y podra llevar a cierta relajacin).
Por otra parte, la consecucin de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los empleados.
Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de accin definido y ser muy persistente en su
consecucin, el lder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timn en un momento dado si
surge una oportunidad que conviene aprovechar.
En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces.
Una vez que se han fijado las metas, el lder dar autonoma a los distintos departamentos para que
procedan como consideren ms oportuno (la persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma
de hacerlo).
Autonoma dentro de ciertos lmites, que no implique descontrol.
La autonoma favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de
sus resultados.
Fomenta la creatividad.
El lder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados.
Estos se podran sentir incmodos, presionados o infravalorados.
Slo en aquellos casos en los que el desempeo de algn departamento no est a la altura de lo esperado,
el lder podr profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.
Cuando los departamentos funcionan con autonoma, resulta interesante establecer un sistema de
comunicacin dentro de la empresa que permita compartir experiencias.
Si un departamento ha desarrollado un mtodo de trabajo que resulta eficaz, ste podra ser tambin til
en otras reas de la empresa.
Por ltimo, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos.
No se le puede pedir al departamento de produccin que rebaje el coste de fabricacin, que mejore la
calidad de los productos, y no darles las herramientas adecuadas, la tecnologa necesaria, la formacin
requerida.
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Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera
de productos atractivos con los que poder competir.
Ser lder no es una postura o un galardn para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una
obligacin, no hay que olvidar que "todo cargo es una carga". No podemos ser indiferentes ante las
atrocidades, la injusticia y la creciente amenaza de una falta de valores, hoy en da se necesitan hombres y
mujeres decididos a cambiar la forma de vida de la sociedad. Es un gran reto, s, pero la esperanza de un
mundo mejor, debe alentarnos a ser los lderes de esta gran empresa.
LOS NUEVOS TECNOVENDEDORES

La nueva generacin digital le comprar a vendedores que hablen su idioma. En tiempos pasados, todos los
que leemos esta revista, seguro llegbamos de la escuela y salamos a la vereda en bsqueda de amigos para
jugar a la pelota, andar en bicicleta o cortejar a la ms linda de la cuadra, hoy los nios y adolescentes cuando
llegan de la escuela se ponen a chatear por celular y a navegar por Internet. Cul cree que ser su forma de
comprar en slo 5 a 10 aos cuando ya tengan poder adquisitivo y decisin para hacerlo?.
Una vez le que los cambios son mejor percibidos por los espectadores que por sus protagonistas, como
entiendo que Usted, mi apreciado lector, ha sido protagonista de los impresionantes cambios que se
produjeron en su pas lo invito a ponerse en posicin de espectador y revisar un poco la historia reciente
pasada.
Hace un poco ms de 20 aos cuntas universidades haba en EL pas y cuntos shoppings existan?, Internet
era un lujo muy moderno, las tarjetas personales no incluan la direccin del mail, los celulares eran del tamao
de un ladrillo sin posibilidad de quitar fotos ni siquiera mostrar colores, y comprar por Internet era una
costumbre atribuida a fanticos de Bill Gates.
Cmo iba a considerar mi nota en aquel momento si le deca que en slo 11 aos bamos a ver la fundacin de
varias universidades, iba a poder disfrutar de hermosos shoppings, en los cuales podra comunicarse mediante
computadoras y verse y hablarse con alguien que estaba en cualquier parte del con mundo pagando menos de
un dlar por hora? Cmo iba a considerar mi opinin si segua asegurndole que el mail iba a ser un apellido
ms (hoy al firmar uno escribe nombre+apellido+email), que Internet dejara de ser un lujo y que los celulares
sacaran fotos, filmaran y estaran en manos de todos indiferentemente de su clase social y poder adquisitivo?.
Por suerte, como no soy visionario ni futurlogo no escrib esa nota ni le lleg a Usted mi opinin porque sino
seguro me hubiera tratado de loco optimista. Pues bien, hoy sigo sin la habilidad de conocer sobre lo que va a
suceder en el futuro, pero me animo a decir que nos encontramos ante una nueva revolucin basada en la
informacin y, probablemente, provocar cambios en la organizacin de la produccin, el trabajo y maneras de
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vivir comparables o ms profundos que los que se produjeron con la revolucin industrial del siglo pasado. En
10 aos nuestra concepcin del mundo convencional y de trato cara a cara sufrir cambios inimaginables y
este escrito no intentar darle la frmula para el xito pero si motivarlo a que empiece a generar anticuerpos
para afrontar las crisis del cambio que ya est en marcha.
Esta nota la escrib luego de encontrarme frente a una serie de acontecimientos que paso a contarle. Un da
lunes fui a buscar a mi hijo de 15 aos a la escuela ms temprano porque deba ir a su odontlogo, al entrar
justo estaba en su recreo y cuando me acerqu a l chateaba con su celular (se los dejan usar slo en los
recreos), al expresarle vamos que llegamos tarde al dentista, segus chateando en el auto l me contest
espera que le aviso que me estoy yendo de la escuela, extraado por su respuesta continu preguntndole
cmo que le ests avisando, a quien? y el sin siquiera parecerle extrao me dijo sealando a su amigo al
otro lado del patio a l, estoy chateando con l. Imagnese mi cara en ese momento, chateando con alguien
que tiene en frente para hablar!. Si fuera gil y con menos kilos me hubiera tirado hacia atrs como el famoso
Condorito de las historietas pero le juro que al menos mis ojos y mi boca hicieron como en los dibujitos
animados. Minutos despus, mientras bamos en el auto, mi hijo aprovech para hablarme de su regalo de
cumpleaos y lo expres de esta manera; estuve viendo una batera en Internet que vende un chico que
conoc en el Facebook (foro de comunidades on line al que estn conectados todos los jvenes hoy en da) y
compar con lo que habas averiguado en el shopping y nos conviene ms la que vende l, es nueva, se dedica
a la venta de instrumentos y los vende por Internet.
Esto no termina ah. Ese da parece que la vida estaba dispuesta a darme un bao de realidad y sorpresas,
porque ni bien llegu a casa me lo encontr a mi otro hijo de 11 aos sentado en la PC y cuando fui a saludarlo
me dijo espera pap ya te saludo es que estoy jugando al ftbol por internet junto con otros 10 chicos de
Mxico, Argentina, Per, Espaa y Chile y recin me desconcentre y nos metieron un gol por culpa ma.
Luego, ya habiendo renunciado a que mi hijo me saludara sin quitar la vista del monitor y con la sensacin de
que me estaba poniendo viejo, me dirig a saludar a mi suegro que haba venido de visita y me dijo mi abuelo
jugaba a la pelota conmigo, me lea cuentos y salamos a caminar por el barrio, pero yo no puedo compartir con
mis nietos nada porque ellos estn en un mundo que no entiendo, por ms que me esfuerzo viendo lo que me
cuentan con entusiasmo al ver las pantallas, no logro descifrar que es lo que tanto les atrae y sigui diciendo
es que a mi esta era me agarr al final y a vos en el medio, seguro ellos van a poder jugar con sus nietos en las
computadoras del futuro, porque ellos se iniciaron con esta era digital. Despus de este golpe de realidad no
aguant sentarme a escribir esta nota en mi notebook, por cierto y continuando con los cambios, mi porttil
est conectada a un sistema wifi que me permiti investigar en Internet sobre este gran cambio generacional y
llegar a la siguiente conclusin.
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Desde el celular hasta el televisor, pasando por la computadora, todas las tecnologas audiovisuales parecen
converger en el espacio ciberntico. Estas nuevas tecnologas de comunicacin y de manejo de informacin
acabarn integrndose en uno slo y cambiarn tanto las relaciones laborales como las personales y pasarn
necesariamente por los circuitos virtuales.
No hay tregua posible. No slo el cambio tecnolgico est decidido, sino tambin el rumbo que ste tomar. La
sociedad de la informacin y el mundo digital avanzan y no hay nada que hacer, los mejores futurlogos que
encontr en Internet hablan de una sociedad que pensar en todo de manera virtual y que estar ms alejada
del contacto con personas que no conoce o que no pertenece a su entorno comunitario con los que se
comunicara de manera virtual y a quin es que uno tiene que ver personalmente aunque muchas veces no lo
desee para adquirir algo? Si, acert, a un vendedor. Es por ello que creo que estos jvenes no van a recibir
vendedores en sus oficinas ni van a ir a verlos a los locales sino que se comunicaran exclusivamente por medios
digitales con ellos y as ser forzoso pensar en lo que yo quise bautizar como TECNOVENDEDORES y que en
internet se encuentra como cybervendedores o netvendedores.
Revisemos un poco estos datos:
1. La Federacin Nacional de Minoristas de USA (NRF, en ingls) realiz un estudio sobre las ventas de navidad
del 2006 y entre los datos inherentes a esta nota encontr la informacin de la existencia de un 32% de ventas
que han tenido un asesoramiento previo por Internet mediante el chat o la videoconferencia. (Impresionante!)
2. En un reciente estudio de Yahoo! y OMD Worldwide entre cibernautas de 11 pases, se lleg a la conclusin
de que los de 13 a 20 aos son los mayores investigadores de productos en Internet aunque al final sean en su
mayora sus padres los que colocan su tarjeta para hacer las compras (se viene la ola)
3. En Espaa una investigacin sobre el trabajo en negro no slo desnud el uso de muchas empresas de
vendedores que trabajaban desde sus casas por Internet sino que en muchos casos se trataba de menores de
edad de los que las empresas estaban consientes o que haban falsificado sus datos por Internet para anotarse
en trabajos de tecnoventas. (Todo cambio viene con sorpresas).
4. Segn la consultora estadounidense Forrester Research, en Latinoamrica las ventas al menudeo online
crecern 14% anual los prximos cinco aos y alcanzarn los 629,000 millones en 2010.
5. Los mayores cyber-negocios de xito son los dirigidos a los jvenes. (Los que sern los consumidores ms
importantes en slo 10 aos).
En fn, ms claro echmosle agua, las empresas deben empezar a contar con Contact Centers equipados con
Internet y celulares, iniciar un plan de incorporacin de tecnovendedores que trabajen desde su casa y as
anticiparse para ganarle a la competencia en el surf sobre esta ola de revolucin digital.
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Por suerte como todos las herramientas la virtud de su uso est determinada, no por la herramienta sino por la
mano que la utiliza. En esta lgica, una fuerza de Tecnovendedores est desarrollndose desde distintas
perspectivas:
- la bsqueda de una mayor eficacia organizativa, sobre todo apoyada en la mejora de las comunicaciones con
vendedores que ya eran mviles, y que mantenan una comunicacin con sus gerentes siempre por Chat o
celular.
- reducir costos, mediante la sustitucin de viticos o la reduccin de las estructuras fsicas de la empresa, etc.
Con este sistema ser ms fcil encontrar vendedores slo a comisin y que no generen ms gastos que una
sea de Internet.
- acceder a un mercado laboral ms amplio, encontrando mejores profesionales que se puedan dedicar a la
venta sin condicionantes por el lugar de residencia de los mismos, o por su ocupacin profesional no constante
que no le permitira cumplir con un horario laboral.
- y en esta misma lgica, permitiendo a distintos vendedores a desarrollar su labor sin necesidad de trasladarse
de residencia, con el inters aadido que de esto resulta cuando esa migracin se evita en zonas rurales con
peligro de despoblamiento.
Finalmente y para agregar ms informacin que fundamente mi opinin, mientras escriba esta nota no dejaba
de cambiar mis ventanas en el windows y observar cmo se habla de productos en los foros sin que los
vendedores de esas empresas estn actuando en la conversacin, lo que me indica que a ellos y a sus gerentes
se les est escapando la tortuga (en referencia a la fbula de la liebre y la tortuga). Como ejemplo voy a
transcribir unas conversaciones sin nombrar la empresa:
Conversacin 1
Persona a:
Quiero comprar un Home Theater, ustedes saben dnde?
Persona b:
si, en Electrnica SA
Persona c:
Yo te vendo, nuevo en caja sin abrir de importacin directa. (La empresa Electrnica SA acaba de
perder una venta sin saberlo mientras seguro estar invirtiendo fortunas en publicidad y traslado de sus
vendedores)
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Conversacin 2:
Persona a: Alguno sabe sobre un vendedor de seguros, mi mam me pidi que le averige para cuando vuelva
de su trabajo y antes de fijarme en la gua de la industria y salir hacia el centro con el fro que hace busco en
Internet.
Persona b: Para tu casa, auto o te refieres a un seguro medico? Yo soy vendedor de xxx Seguros.
Persona a: Siiiiii, para mi casa, es que estamos saliendo de vacaciones, cuntame cmo es
(Este vendedor no slo no se le escap la tortuga sino que le gano a la liebre ms rpida)
Claro, an Usted no va a disfrutar todos los beneficios si contrata hoy un tecnovendedor, todava no est el
cambio desarrollado en su cumbre, los jvenes de la era virtual, van a cambiar el Mxico de las ventas recin
en 5 aos, igualmente le escribo esto ya que me imagino que si usted lee una revista de contenidos
empresariales es porque desea estar informado para planificar su xito y anticiparse al mismo. Ahora recuerde
y piense en lo rpido que pasaron los ltimos 5 aos y se preocupar desde ahora como yo.
"Los hechos no dejan de existir slo porque sean ignorados".
180
LA LGICA ACONSEJA Y LOS SENTIMIENTOS VENDEN

Cmo cautivar a ms clientes apelando al sentimiento.
Cualquier cuerdo en este mundo dira que la gente compra por costo vs. beneficio, utilidad, ganancia, ahorro,
calidad y garanta. Los que estamos Locos por las Ventas sabemos y estamos convencidos que esos argumentos
son los que ocupan el tiempo de los cuerdos, y que los argumentos que venden son los que satisfacen las
necesidades emocionales, los que provocan sentimientos de seguridad, prestigio, imitacin, comodidad,
tranquilidad, amor, etc., etc.
Crame que nadie, absolutamente nadie, compra lgicamente. La lgica es usada para justificar los
sentimientos y para facilitar la eleccin despus de que uno no puede tomar la decisin entre dos empresas
por las que siente que debe comprarles. Por qu la gente compra productos que no son tan urgentes, en
cuotas con intereses de hasta el 40% anual, en vez de esperar a reunir el dinero? Simple, porque siente que
lo necesita ahora. Dgame si esta frase no le es familiar no s cmo lo voy a pagar pero senta que lo tena que
comprar ya, no me aguant, adems con lo mucho que trabajo y me sacrifico, me lo merezco. Todos
compramos por sentimiento, hasta el que planifica y piensa miles de veces antes de hacerlo, lo hace por
sentirse y demostrar que el compra bien.
El mejor ejemplo que encuentro para demostrarle esta locura de que nadie compra por argumentos razonables
y lgicos, es lo que me sucedi hace aos en vsperas del cumpleaos de mi hijo Agustn y que paso a
comentarle.
En aquella oportunidad mi hijo se acerc y me dijo esa frase a la que muchos padres, que no poseemos
fortunas, tememos, ya se pap lo que quiero para mi cumpleaos, y continu sin darme tregua: una Play
Station. Recibiendo, de m, la respuesta obvia de un padre que pertenece a la generacin de la pelota y la bici
queeeeee?. Obviamente mi hijo, ya acostumbrado a que no entienda su idioma, vena preparado para
darme una clase de realidad y decirme qu es lo que todos los nios del mundo deben tener, una consola de
juegos mucho mejor que la que tena y que todos los paps de sus amiguitos ya han comprado. Ac justamente
es donde entran los primeros sentimientos en juego; podra quedar como el peor de los papis que conforman
el grupo de amiguitos de mis hijos y eso le aseguro que me hizo sentir que deba averiguar ms y ver si podra
estar a la altura de los padres colegas. Imitacin y miedo a no ser parte.
Al preguntarle si saba cunto costaba me dijo que crea que ms de 200 dlares, cifra que me devolvi a mi
pensamiento lgico para analizar: costo vs. beneficio?: costo ms de 200 dlares vs. ningn beneficio porque
me hijo estara ms aislado y encerrado que lo que ya actualmente estoy dispuesto a aceptar; utilidad?, dicen
que sirve para que los chicos desarrollen su pensamiento estratgico y abstracto pero una vez me mostraron
un juego en el que deben robar autos y venderlos a la mafia, razn lgica suficiente para que optara por no
encontrarle una utilidad. Ganancia?, no puede una consola que al salir de la tienda ya es vieja, y que en menos
181

de un ao ya sera un estorbo, representar ganancia alguna. Ahorro?, era justo lo que iba a disminuir con la
compra, mis ahorros. Calidad? Puede ser porque es de una marca reconocida a nivel mundial y garanta?
Tambin importante pero no suficiente para que decidiera comprarla as que as decid no pertenecer al grupo
de padres que no piensan y responder eleg otra cosa hijo, la PS2 ser el ao que viene
Mas tarde, al pasar por una tienda que venda consolas de video juegos, Mariana, mi esposa, me dice:
porqu no averiguas bien que es una PS2 y realmente cunto cuesta?, quizs cueste ms barato de lo que te
dijo tu hijo. Me parece indicado comentar que cuando mi esposa me hace ese tipo repreguntas pone una cara
muy convincente, as que decid entrar a la tienda. Entr con cara de pocas ganas, casi mirando con desprecio a
la prdida de tiempo en la que estaba sumergido, y sin embargo se acerca hacia m un vendedor sonriente y
con muchas ganas de atenderme, pens si ste, vindome as me sonre, es un loco as que decid
protegerme de su intencin de venta dicindole: Mira, yo fui vendedor toda mi vida, capacito a vendedores,
as que abstente de venderme a m, es ms, quiero aclararte que no voy a comprar. Como su sonrisa no haba
cado, segu dicindole: mi hijo me pidi una Play Station 2 para su cumpleaos, pero yo ya le dije que NO se la
iba a comprar, slo quiero que me muestres cmo es y que me digas cunto cuesta, te repito, no voy a
comprar, si quieres atender a otro cliente que entra mientras me muestras no hay problema.
A pesar de mis intentos de deprimirlo, su cara mostr ms alegra, creo yo, como lo que sienten los Locos por
las Ventas, adversidad = desafo = entusiasmo. As fue que el vendedor, nada desmotivado, empez a
mostrarme la consola y a contarme todas las razones lgicas por las que deba comprarla, diciendo: esta
consola viene con antishock, si a su hijo se le cae no le va a pasar nada; est transformada ya para la
electricidad de nuestro pas, no necesitar transformador; le entregamos dos controles, la competencia le
entrega slo uno; se puede colocar en forma vertical, es bueno si no tiene espacio en el mueble de su TV; le
brindamos una garanta de un ao, los dems le dan solo 6 meses; puede elegir dos juegos y llevrselos gratis.
Hasta que lo interrump y le dije gracias, gracias, dime el precio ahora, que tengo que irme y sin que le
temblara una sola parte de su cuerpo, me contest: 400 dlares (el doble de lo que mi hijo me haba dicho
que costaba; el que tembl fui yo) Ah es que mi cerebro empez a trabajar en la decisin segn el cuadro
siguiente.
182

Razn Lgica
Costo
Beneficio
Utilidad
Ganancia
Ahorro
Calidad
Garanta
Regalos
vs.
Pensamiento
Mucho dinero para que mi hijo este encerrado en su cuarto
jugando y ms alejado de la convivencia familiar
Dicen que estimula el pensamiento abstracto de los nios

pero tambin los acostumbra a jugar con violencia
No gano nada comprndola, es ms en un mes valdr

menos.
Conclusin
NO compro
NO compro
NO compro
Es justo lo que iba a disminuir. Mis ahorros.

NO compro
Es una marca reconocida mundialmente por su calidad, pero
no es razn suficiente para convencerme.
Un ao es buena garanta, pero no es razn suficiente para
convencerme
Son interesantes, pero no es razn suficiente para
convencerme
NO compro
NO compro
NO compro
Habiendo razonado ya en forma lgica mi conclusin fue contundente No compro y le contest: gracias por
tu amabilidad, pero como ya te dije, no voy a comprar. Hasta luego. Fue en ese preciso momento en que el
vendedor me demostr que era un Loco por las Ventas, cuando sin preocuparse en lo ms mnimo porque le
haya negado mi deseo de compra despus de su prolija presentacin, me dijo, con un tomo muy sugerente,
casi dulce: Usted me dijo que ya le haba dicho a su hijo que no le iba a comprar esta consola verdad? Como
ya estaba de espaldas hacia la salida, me di vuelta y le conteste as es, ya le dije que pensara en otro regalo y
respondi:imagnese llegando con este regalo !que enorme sorpresa para su hijo!.En ese instante mi mente
proyect la imagen de mi hijo abriendo el regalo; notando que era la Play Station que tanto deseaba; con sus
amiguitos exclamando sorpresa y felicitndolo; volteando su mirada hacia m con una expresin de que soy el
mejor padre del mundo y con mi seora de fondo sonrindome y expresando con sus manos un OK. Toda una
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imagen que me hizo cambiar el rostro, me produjo un sentimiento inexplicable y me llev a decir Y con tarjeta
de crdito, en cuntas cuotas lo puedo comprar?.
Razn Emocional
Pensamiento
Tamaa sorpresa Quiero vivir ese momento, quiero ser un padre dolo
para su hijo
Conclusin
S, compro
Quien crea que compr una consola de videojuegos est equivocado; yo compr ese momento que el vendedor
logr colocar en mi cabeza para disparar el sentimiento que indefectiblemente lleva a la compra aunque no
haya razones lgicas para hacerlo. Es ms, en el momento de entrega del regalo me asegur de registrar ese
instante, llamando a sus amigos, mientras sostena una filmadora en una mano y una cmara en la otra.
El vendedor no slo logr venderme, sino que me regal un momento que llevo en mi recuerdo para toda mi
vida, y lo hizo a una persona que entr con cara de pocos amigos, lo maltrat y le dijo varias veces que no le iba
a comprar, definitivamente, este vendedor se comporta como un loco.
Cuando venda no olvide generar sentimientos, es importante que hable del producto o servicio, pero si no
genera una emocin que elimine las barreras lgicas negativas que el cliente tenga, no vender ni lograr una
relacin duradera con el cliente. Las ms importantes razones sentimentales y emocionales son: seguridad, me
siento ms seguro comprando; prestigio, me siento importante si compro; imitacin, no puedo dejar de tener
lo que esos que quiero imitar tienen; comodidad, deseo vivir una vida ms cmoda; amor, debo demostrar mi
amor comprando lo que aquellos que quiero desean; merecimiento, con el esfuerzo que hago diariamente
merezco comprarme esto; inteligencia, si compro esto de esta forma me mostrar inteligente ante los dems;
pertenecer, si compro pertenecer al grupo de los que compran eso; sexo, si compro conseguir ms
relaciones; y otros no tan importantes pero si tan efectivos, segn la persona a la que le estemos vendiendo.
Qu prefieren los profesionales: proyeccin profesional o

salario?
Qu pregunta! Quizs tendra que expresarse: los titulados universitarios tendran que exigir
proyeccin en la empresa antes que un buen salario?
A MODO DE INTRODUCCIN.
184

Ante la mantenida teora de que prevaleca un proyecto profesional atractivo y con futuro, la
realidad actual nos lleva a otra concepcin basada en la primaca de la comodidad y la
bsqueda de posiciones laborales sin problemas. Como ejemplo tenemos Universidades
pblicas en Mxico donde cada vez un mayor nmero de prximos titulados universitarios
declaran preferir ser funcionarios a asumir otros riesgos en la empresa privada (propia o
externa). Qu buscan estos futuros titulados? Se plantean formar parte de un proyecto de
empresa (la empresa nmero uno, la Administracin Pblica), donde poder aportar sus
conocimientos? O simplemente buscan la comodidad y el ir haciendo?
La respuesta a estas cuestiones nos lleva a concluir que, una parte de los futuros titulados, por
delante de un proyecto profesional anteponen la seguridad y la comodidad en el puesto de
trabajo.
Pero... vamos a ver. Si bien es cierto que esta situacin es real, no es menos cierto que los
buenos titulados universitarios s que exigen entrar a formar parte de un proyecto de empresa
atractivo que les aporte a su vez proyeccin personal. Y stos, stos son los buenos! Las
personas capaces de escoger un proyecto profesional futuro por delante de una plaza de
funcionario o de empleado de una entidad bancaria, son los futuros hacedores de empresa, y
a stos debemos mimar y proteger (saber elegir proyeccin en la empresa antes que seguridad
y ms retribucin momentnea, es una magna eleccin profesional).
Y a estos buenos titulados universitarios me gustara proponer cierta metodologa para que
puedan evaluar la sincrona entre la proyeccin que les ofrece la empresa y su propia
conveniencia.
1. ALINEACIN con los conocimientos adquiridos. Es preferible buscar futuro en organizaciones que se
correspondan con la educacin superior recibida, aunque implique partir de una situacin junior.
2. APRENDIZAJE Ligado con el punto anterior es bsico el planteamiento de un periodo de aprendizaje inicial
(aunque implique una menor retribucin inicial) en el que humilmente se empiecen a poner sobre la mesa
los conocimientos adquiridos. En este momento es interesante empezar a conocer la definicin de
COMPROMISO y ACTITUD POSITIVA.
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3. ENFOQUE DE AJEDRECISTA (ver dos jugadas por delante). Es importante plantear cual ser la evolucin a
dos jugadas vista (evolucin que puede ser estimada analizando la evolucin propia de la empresa y el
conocimiento que tenemos de ella).
4. VISIN A LARGO PLAZO Ya ms difcil, pero podramos estimar hasta donde podramos llegar en la
empresa? Bien podemos optar por una pitonisa, pero la forma ms eficiente y productiva es mediante un
ejercicio de PERSPECTIVA GLOBAL, evitando de esta manera una visualizacin rgida y cerrada del futuro.
CONCLUSIN: La realizacin profesional como motivo de satisfaccin (por los logros obtenidos) es muy
superior a la obtenida por la retribucin conseguida (que, por otra parte, y a largo plazo es superior en las
empresas con proyeccin que en las aburridas entidades bancarias y en la ineficiente administracin pblica). Y
esta realizacin puede ser ms posible si se evala la proyeccin, el RECORRIDO a realizar dentro de la
empresa. O no es as?
Cmo conseguir que un comprador se convierta en cliente?

Para conseguir que un comprador llegue a ser un cliente, la clave est en el servicio. Tambin es importante
medir la evolucin de la cifra de negocios con cada cliente y comprobar su fidelizacin. Una vez el comprador
ha captado nuestros valores, se convierte en cliente fiel.
Precio, servicio, calidad de los productos o servicios. Dando por supuesto un precio razonable
y una calidad de producto suficiente, la clave est en el servicio: el cliente necesita tranquilidad
y confianza en su proveedor, especialmente en la atencin tcnica, en el cumplimiento de los
plazos de entrega, y en general en el cumplimiento de lo pactado.
Medir al cliente. Es importante la evolucin de la cifra de negocios con cada cliente, comprobar
su fidelizacin y ver si seguimos facturndole de acuerdo con su evolucin. Perder un cliente
es perder su facturacin durante unos 10 aos, sus recomendaciones, a otros clientes, etc. Un
drama total.
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De comprador a cliente. Una vez el comprador ha captado nuestros valores, nuestro espritu
de equipo, nuestra honradez, nuestro espritu sencillo de servicio, nuestra constancia, nuestras
soluciones a sus problemas, nuestra cercana, todo ello respetando las distancias entre unos y
otros, entonces se convierte en cliente fiel.
Conseguir que un comprador se convierta en un cliente requiere que lo conozcamos y que le prestemos una
atencin individualizada. La magia que consigue captar clientes depende de que seamos capaces de cumplir
con las expectativas que han depositado en nuestras empresas.
Diferencia entre comprador y cliente. Al iniciar una actividad empresarial, si tenemos algo de
suerte, contaremos con compradores, personas o empresas que han conocido nuestros
productos o servicios y han decidido comprarlos. Si comparamos los dos conceptos podramos
afirmar que a un comprador se le presta atencin hasta que compra, y a un cliente siempre se
le presta atencin.
Cuestin de conocimiento. Conseguir que un comprador se convierta en un cliente requiere
una mayor implicacin por nuestra parte, hemos de conseguir que confe en nuestra empresa,
que se sienta satisfecho con la eleccin que ha realizado, facilitarle la repeticin de la compra,
adelantarnos a sus necesidades,... en definitiva conocerlo.
Atencin individualizada. Hemos de tener claro que no todo comprador puede convertirse en
cliente, pero seguro que todo cliente primero ha sido comprador, por lo que debemos orientar
nuestros esfuerzos a identificarlos y prestarles la atencin individualizada que precisan.
Un ejercicio prctico. Hagamos un pequeo ejercicio: observemos el pblico que pasea por
una feria ambulante, centrmonos en un tenderete cualquiera, veremos que el comprador es
esa persona que se para delante del gnero expuesto, lo mira, pregunta el precio, compra y se
va. Pero si entre la pregunta y la compra, el feriante se esfuerza en entender qu busca, le
ofrece alternativas, le asesora lealmente y le hace sentir cmodo, conseguir conocerlo, y en
consecuencia convertirlo en un cliente.
Cumplir expectativas. sta es la magia que consigue captar clientes, mantenerlos, depende de
que seamos capaces de cumplir con las expectativas que han depositado en nuestras
empresas.
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Consejos para el personal de Ventas

1.- VISITE AL GERENTE
Sin duda, sta es la sugerencia ms importante. Si tiene xito con ella, podr afianzarse en su posicin de
excelente vendedor. Es tan importante que no hay ninguna otra que siquiera se le aproxime. De todas las cosas
que hay que saber, si usted sigue esta primera sugerencia, le garantizo que triunfar.
La mayora de las veces, en realidad no es difcil ver a los gerentes. Ellos son las personas con quienes es ms
fcil charlar. A los pocos minutos, le hacen saber si usted est perdiendo su tiempo o no; pero sobre todo, ellos
toman decisiones. Cuntas veces ha odo a un gerente decir: Eso no est en el presupuesto o yo no tengo
autoridad?
La persona ms difcil es el contador; peor an es el asistente del contador. Ellos son tenedores de libros. Y
aunque usted lograra venderle algo al tenedor de los libros, l tendr que venderle la idea al gerente. El
problema est en que si los contadores supieran vender no estaran llevando libros. Para los contadores, todas
las propuestas son un costo, y son pocos los que simpatizan con los costos.
Entonces duplique sus ventas y sus ingresos:
VISITE AL GERENTE!
2.- Y DESPUES QU?
Es tan importante la sugerencia 2 que, despus de la sugerencia 1, es lo ms importante que debe saber acerca
de las ventas.
Si tiene xito con la sugerencia 2, se ganar una reputacin y un grado de credibilidad difciles de superar.
Tendr referencias magnficas de sus clientes, que le abrirn las puertas para abrir nuevas cuentas.
La sugerencia 2 es:
VISITE AL GERENTE!
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3.- ESPECIALCESE
Vivimos en la era de los expertos. Si usted trata de ser todo para todo el mundo, no ser nada y slo dispersar
su talento.
La persona que tiene una necesidad y dispone de dinero para satisfacerla est dispuesta a pagar ms por una
mayor seguridad de xito y por reducir el riesgo de fracasar. Y eso es algo que se consigue haciendo negocios
con las personas que tienen la experiencia, el sentido comn y las referencias necesarias en su campo
particular de actividad.
El nuevo milenio le traer prosperidad y crecimiento a las empresas que orienten sus esfuerzos hacia nichos
especializados. Por lo tanto, busque el aspecto del negocio con el cual se siente ms seguro y a gusto, adquiera
experiencia y logre buenas referencias.
4.- NO TRATE DE SER INVENTOR NI DE SER PIONERO
Usted no ganar ningn premio, y acabar ms pobre que cuando comenz.

Concntrese en aquellas cosas con las cuales est seguro de tener xito. Djeles a sus competidores los
negocios complicados por confusas exigencias, que consumen gran cantidad de tiempo y dejan muy poco
provecho.
Aprenda a decir no desde el principio. Explique que ni usted ni su empresa tienen el grado necesario para
solucionar el problema o satisfacer la exigencia de su cliente actual o potencial. Una alternativa es pasarle la
solicitud al personal de la empresa que s tiene las destrezas y la experiencia para presentar una solucin
aceptable.
Emplee eficazmente su tiempo. No se aparte de su camino innecesariamente.
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5.- SIGA LA LEY DEL PARETO
Haba una vez un economista y filsofo poltico italiano de nombre Vilfrido Pareto, que observ que dentro de
determinada poblacin, la distribucin del ingreso permaneca proporcionalmente constante, cualesquiera que
fueran los esfuerzos que se hicieran por cambiarla. Se ha descubierto que esta regla del 80/20 se aplica a
muchos otros campos, incluido el de las ventas. Para usted esta ley significa que as como el 20% de la
poblacin de Pareto siempre posee el 80% del dinero, usted encontrar que el 80% de su dinero proviene del
20% de sus clientes.
Por lo tanto, asegrese de dedicar el 80% de su tiempo a ese 20% que le da para pagar su hipoteca y su
comida.
De esta manera, usted pasar a ser parte de ese 20% que se lleva el 80% del dinero.
Recuerde esta regla del 80/20, y siga le ley de Pareto.
6.- SIGA UN CURSO DE CMO HABLAR EN PBLICO
Le gustara ganar por lo menos un 40% ms durante los prximos doce meses?
Basndose en estadsticas, probablemente podras demostrarle que si sigue ese curso podr ganar mucho ms
que la persona que se sienta a su lado en la oficina y que no ha aprovechado una oportunidad como sa.
Adems, podr sobresalir entre los dems porque uno de los principales puntos dbiles de todo el mundo es la
falta de habilidad para hacer una exposicin y para hablar, y, adems, lo que ms miedo les produce a los seres
humanos es hablar en pblico.
Esta afirmacin la respalda una encuesta realizada en los Estados Unidos acerca de las diez cosas que ms
temor le produca a la gente. En orden ascendente, las respuestas fueron las siguientes: los perros, la soledad,
el avin, la muerte, la enfermedad, las aguas profundas, los problemas econmicos, los insectos, las sabandijas,
las alturas y, el primero de la lista, hablar en pblico.
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Todo el mundo puede aprender a hacer una exposicin ante un grupo; pero son pocas las personas que tienen
el don natural de hacer una exposicin slida. Veamos algunos de los elementos fundamentales de una
exposicin eficaz:
1 Contacto Ocular.
Mirar con frecuencia a los ojos de quienes escuchan es una forma de generar atencin, compromiso e inters.
Se cerciora usted de mirar a todos los integrantes del grupo al terminar una frase o idea y antes de proseguir?
2 Ademanes.
Utiliza usted ademanes naturales y relajados para darle ms nfasis a los puntos que desea comunicar?
3 Aplomo.
De la confianza que usted muestre puede depender el fracaso o el xito de su exposicin. Estar de pie erguido,
aunque relajado, es un ejemplo de un comportamiento sereno.
4 Control.
Un buen expositor siempre est consciente de su auditorio y controla la exposicin. Cuando el pblico da
seales de estar distrado o haber perdido el inters, se acerca usted ms, recurriendo quizs con ademanes
exagerados para recuperar su atencin? Sonre? No solo con los labios sino con los ojos? Se reflejan tanto
en su rostro como en sus palabras esos beneficios emocionales de su propuesta?
Si no conoce estos puntos, es hora de que mejore sus habilidades como expositor. Si se vuelve competente en
este campo, tendr gran xito como vendedor.
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7- MOTIVE Y CAPACITE A SU PERSONAL DE APOYO
Uno de sus activos cruciales es la informacin acerca del cliente. Por ejemplo, en el negocio de los
computadores personales, cun til es saber que el sistema que tiene el cliente en este momento est
causndole problemas inesperados? Cun til es saber que un cliente que posee slo un computador ha
comprado una cantidad significativa / adicional de software durante los ltimos tres meses?
De modo que motive y capacite a su personal de apoyo para que se d cuenta de que este tipo de informacin
es una fuerte seal de que existe una venta potencial, y cercirese de que esa informacin le llegue a usted.
De esta manera, las llamadas telefnicas a sus clientes producirn un poderoso efecto: usted podr referirse a
algo que su cliente ha hecho, con lo cual le manifiesta su inters en l y le demuestra que realmente desea
ayudarle.
Incremente sus ventas

Puede que usted sea un gerente comercial, preocupado por hacer frente a sus competidores y a un mercado
en extremo cambiante, y ahora se est preguntando cmo incrementar su cuota de ventas. O tal vez sea un
emprendedor joven que recin comienza su carrera en el mundo de los negocios; de seguro, desear
comercializar cuanto antes su producto. Sea como fuere, hay que vender ms, mucho ms.
Para esto no existen recetas mgicas que se apliquen en todas las circunstancias, pero s algunos consejos (que
son fruto de la mejor experiencia), destinados a permitirle alcanzar un mejor nivel de resultados. Si le parece
bien, recordaremos algunos.
Aplique los principios del Marketing uno a uno
Hoy en da, para vender hay que vender individualmente. En vista de ello, tenga en cuenta los siguientes
principios bsicos:
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Identifique debidamente a sus clientes: Conozca quines son sus mejores clientes, qu porcentaje de la
facturacin generan, e instrumente pautas para atenderles mejor. Por otra parte, mantenga bases de
datos con la informacin necesaria para que cualquier miembro de su organizacin pueda conocer al
instante la situacin general de un determinado cliente; esto evita generar una mala imagen, hacer
preguntas innecesarias, y sobre todo, perder el tiempo propio y del cliente a la hora de resolver sus
problemas.
Comunquese permanentemente con sus clientes: Tanto sea para instrumentar una poltica de
fidelizacin, como para aprovechar el hecho de vender ms a sus clientes actuales (metodologa mucho
ms rentable que capturar siempre clientes nuevos) es preciso mantener abiertos todos los canales de
comunicacin posibles con el cliente. Infrmele sobre las novedades que surjan en su empresa y
annciele la extensin de nuevos productos o servicios. Cada tanto, mantenga una reunin informal con
l, vistele a su oficina, salgan a comer juntos. Si su empresa dispone de un boletn de noticias,
instrumente los medios para que sus clientes tambin lo reciban.
Todo lo que brinde a un cliente debera estar adecuado para l: Desde la forma y horarios de una
llamada para anunciarle algo, hasta los servicios de postventa que recibe, todo, absolutamente todo
debera adecuarse a los gustos y particularidades del cliente. Esto nos distinguir de la competencia
generalista, que aplica idnticos procesos para todos. Piense que a cada uno de nosotros nos gusta
sentirnos diferentes, individuales. Lo mismo ocurre con las empresas. Si usted las trata como si fueran
todas exactamente igual, fracasar en su empeo por vender ms.
Su estructura de asistencia al cliente debe ser personalizable: Sea que usted cuente con un sitio Web,
o tenga solamente dos lneas telefnicas para atender reclamos y consultas, debe intentar personalizar
sus prestaciones para cada cliente.
Piense en los intereses de su cliente: Toda perspectiva de visin del mundo cambia cuando nos
ponemos en la piel del otro. Intente siempre conectar con los intereses de sus clientes, con la forma
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en que ven las cosas, sus principios y valores. Slo de esta manera podr satisfacerle, y lograr con ello
una relacin sustentable y duradera.
Asista lo mejor preparado que pueda a cada una de sus reuniones de ventas
Muchos profesionales de la venta, incluso gerentes comerciales, confan demasiado en sus dotes de encanto y
profesionalidad, y descartan de plano toda preparacin previa. Esto es un tremendo error, que puede acarrear
consecuencias mayores que la simple prdida de la venta: puede deteriorar la imagen de la firma vendedora.
Recuerde que un cliente insatisfecho comentar su situacin con directivos amigos, por lo cual una mala
imagen se propagar ms all de lo que usted cree.
Imaginemos ahora que un vendedor se acerca a una empresa, pide una cita, la consigue, y se presenta en la
fecha indicada para promocionar tal o cual producto. Es lgico pensar que se espere que ese vendedor cuente
ya con suficiente informacin sobre la empresa destino de la venta, las actividades que desarrolla, su estrategia
corporativa, y de qu manera el producto que viene a venderle le sirve para incrementar sus negocios.
Pero, oh sorpresa, cuando se presenta el vendedor, se descubre que no conoce muy bien a la empresa (de
hecho, puede deducirse que ha establecido contacto mediante una lista de correo, o tomando su nombre de
una revista o del listn telefnico)
Conclusin: el cliente se molesta, pues a toda firma le gusta que la gente reconozca su posicin en el mercado
y su trayectoria, sobre todo si pretenden colaborar con ella. Pero lo ms importante: el vendedor no se d
cuenta que su tarea va ms all de lo que considera una simple cuota de venta. Sea cual sea su producto o
servicio, el vendedor es un colaborador, un facilitador que provee una solucin importante para la empresacliente. En tal sentido, debe conocerla, y para ello, nada mejor que recopilar toda informacin de utilidad sobre
ella: desde su filosofa de trabajo, hasta las ltimas novedades en materia de fusiones o adquisiciones que la
firma desarrolle, y que puedan repercutir en nuevos negocios para el vendedor. Debe incorporar el hbito de
consultar multitud de fuentes de informacin: revistas de negocios, Internet, secciones de empresas de los
diarios, y un largo etctera. Esto no es tiempo perdido, como algunos consideran. De hecho, es la mejor
inversin.
194
Sorprenda gratamente a su cliente exponindole, antes que l lo haga, su conocimiento de la empresa.

Exponga aquellas cifras de negocios que fue recopilando, comntele que ha ledo recientemente sobre la
planeada adquisicin que proyectan realizar, y si habla con un directivo recientemente nombrado, hgale saber
sus mejores deseos de xito y ofrzcase a colaborar con l en lo que pueda.
Todo esto es mucho ms importante de lo que puede parecer a simple vista. Piense que si establece una
relacin de confianza, calidad y credibilidad con la empresa-cliente, rpidamente podr, con excelentes
referencias, intentar vender a los proveedores de dicha empresa. De esta manera, se aprovecha una extensa
red con slo tratar como corresponde a una sola empresa.
Escuche mucho, hable poco y concluya en conjunto con su cliente
No puede conocerse a una persona si siempre es uno el que habla y habla sin parar. Lo ms importante para un
vendedor es acercarse a su cliente, conocerle debidamente. Y para ello ha de escuchar la mayor parte del
tiempo, evitando interrumpirle. Con el debido permiso del cliente, se tomar nota de los puntos
fundamentales de la entrevista, y todas las preguntas que posteriormente se formulen debern acercar
posiciones y despejar puntos oscuros para llegar, juntos, al cierre sin forzarlo. Porque el cliente debe querer
comprar nuestro producto o servicio porque se ha dado cuenta que sin l deja de ganar dinero, sea directa o
indirectamente, o porque percibe que con l ampla o complementa sus servicios. Pero l debe percibirlo,
nunca debe forzar el vendedor una conclusin semejante, porque aunque lo intente, si el cliente no est
convencido de ello, la venta fracasar.
Y en este punto desearamos reafirmar una obviedad. Aquella firma que crea, hoy en da, que lo mejor que
tiene son sus productos o servicios, se equivoca de pleno, pues traslada su atencin a un enfoque de la dcada
de los aos 50. Lo mejor que tiene son sus clientes, y la posibilidad de, con su tecnologa, recursos y knowhow, poder satisfacer sus necesidades y generar con ello tres cosas: ingresos, fidelidad de los clientes y
posibilidad de seguir en el mercado frente a sus competidores ms prximos. Por ello, hable poco y
acertadamente, escuche y conozca mucho a sus clientes, no les imponga nada, y acerque posiciones.
Preste atencin a lo que su cliente entiende como prioridad uno a la hora de tomar una decisin comercial
Cada cliente es nico, como son nicas sus prioridades a la hora de tomar decisiones. Unos pueden privilegiar
la relacin costo-beneficio inmediata de una prestacin, y otros pueden llegar a evaluar las propuestas por las
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implicancias de ascenso para quien la aprueba. Sea cual fuere la prioridad uno sta debe ser detectada
rpidamente por el vendedor, pues es su llave de acceso al cliente. Si la satisface, concretar su venta.
Maneje las objeciones del cliente como una fuente primordial de acercamiento
Es que no basta con escuchar. Hay que enfrentar las objeciones del cliente (lgicas, por cierto, pues es una
empresa con filosofa, necesidades y propsitos distintos de cualquier otra) como una oportunidad de
acercarse an ms a l, entenderle mejor, y colaborar en conjunto. Cuando alguien replica algo, desea en el
fondo que se le convenza. De igual forma, cuando alguien se calla por completo, lo que demuestra es su
intransigencia y actitud cerrada. Por lo tanto, es un buen signo el que se contradiga al vendedor, puesto que le
facilita la tarea; le permite conocer lo que teme su comprador, lo que desea resolver antes de decir el s,
compro.
Promueva la empata. Acrquese emocionalmente a su cliente
Sincronizar nuestra forma de proceder con la de nuestro interlocutor, crea necesariamente un clima de
acercamiento y dilogo fluido. Para ello, hay que mantener nuestro tono de voz, gestos, formas de expresin y
pautas de comportamiento en relacin con las promovidas por quien nos escucha.
Cuando enumere un caso, cite cifras que puedan recordarse fcilmente
Aada cifras globales a su exposicin de venta, que suministren un marco de resultados para el cliente. Esto
tiene varios propsitos, pues permite que el cliente evale nuestra propuesta sobre la base de datos objetivos
que apoyen nuestros argumentos, y estimula la percepcin de calidad del producto o servicio, a la vez que
estimula su compra.
Nunca, pero nunca, critique a la competencia
Hablar mal de los competidores en realidad habla mal de usted. El intentar engrandecerse sobre la base del
desmrito de otros es propio de personalidades mezquinas y poco inteligentes. A nivel empresarial, el respeto
y la tica, junto con la honestidad a la hora de hacer negocios, constituyen la base de toda relacin slida y
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duradera. Por tanto, no hable mal de terceros, ni caiga en el juego de ciertas conversaciones que deriven en
ello. Al final, conservar su imagen de rectitud y profesionalismo.
No discuta con su cliente

Sea cual sea la opinin o actitud de su cliente, jams discuta con l. Si su interlocutor muestra una postura
beligerante y hasta agresiva, pregntele por qu toma esa actitud, y si pueden tratar aquellos puntos que
originaron su estado. Pero nunca discuta. Cambie opiniones, intente siempre llegar a un acuerdo. La discusin
slo produce que cada uno se quede con su postura y se anula todo acercamiento entre las partes.
Nunca mienta. Sea siempre honesto

En el mundo de los negocios, estas cualidades son muy apreciadas, justamente por lo fcil que es caer en sus
opuestos. Una relacin basada desde un principio en la verdad y la honestidad, de seguro llegar a consolidarse
y generar respeto y confianza. Lo opuesto es un suicidio. Recuerde que es siempre preferible decir esto no
puede hacerse o no contamos con esa prestacin que engaar o evadir la respuesta confundiendo al cliente.
A la corta o a la larga, l se dar cuenta del engao, y cuando eso suceda, adis a su credibilidad como
vendedor, y adis a la buena imagen de su empresa.
Una vez que venda, no se desentienda de su cliente

La venta nunca termina cuando se firma un contrato. Sigue con cada prestacin de la empresa vendedora. Si el
servicio de Atencin al Cliente funciona mal, si el depsito no remite los productos a la fecha indicada, o si los
remitos estn mal conformados, tenga por seguro que su cliente lo asociar a un nico denominador comn: lo
que compr. E independientemente de los reclamos que haga, por los canales establecidos, cuando vuelva a
estar con usted le har partcipe de su disconformidad. Como puede comprender, usted no puede esbozar un
bueno, pero eso no me compete. El departamento comercial debe interactuar permanentemente con el
resto de su empresa, buscando satisfacer las expectativas generadas al cliente.
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Y sobre todo... mantenga siempre una actitud positiva y muy motivada

Nada en esta vida se puede encarar sin una actitud positiva y sumamente motivada. Mucho menos una venta o
gestin comercial. Si el vendedor est ms preocupado por cubrir su cuota de ventas que por presentarse
relajado, confiado y sonriente a una entrevista, de seguro sus nervios le traicionarn, intentar apresurar el
cierre, y fracasar.
Muchas veces, una venta no se cumplimenta hasta pasadas varias reuniones con el posible cliente, y como lo
fundamental es llegar a ese momento, toda ansiedad o actitud pesimista deber estar totalmente fuera de
juego. Si se tarda mucho en vender, en todo caso debera replantearse la tcnica o enfoque de venta, la
creacin de un clima propicio entre vendedor y cliente, y la resolucin de las objeciones a total conformidad de
ambas partes. Es, s, obligacin del vendedor el controlar y reforzar estos aspectos, y motivarse mediante sus
logros y la posibilidad de realizacin de negocios.
Cada persona tiene sus motivadores particulares. Para algunos, el dinero es un poderoso aliciente. Para otros,
el prestigio dentro de la empresa, el concepto que tienen sus compaeros de su labor, el estndar de vida que
puede brindar a su familia, o cualquier otro. Sea cual fuere su motivador, siempre debe estar presente a la hora
de cumplimentar su labor. Mantenga adems un buen estado fsico, realice ejercicio y lleve una vida moderada
y sin excesos. Cuando tenga un da malo, estimlese con los xitos pasados; en esos momentos, recorra
imaginariamente su trayectoria profesional. Piense que est donde est gracias a su esfuerzo y tenacidad. Es un
profesional, a no dudarlo. Y nada de lo que pasa excede este mbito. Y usted cuenta con todas las
herramientas para revertir cualquier situacin. Entonces, adminstrese una buena dosis de autoconfianza,
sonra ampliamente y dispngase a presentar batalla.
Desarrollando la visin de la empresa
La frase "una buena imagen vale ms que mil palabras" es cierta sin lugar a dudas, sin embargo, para que la
imagen sea cada vez ms clara, no se diluya con el tiempo y pueda compartirse fcilmente entre los miembros
de la empresa, es necesario que tanto directivos como supervisores y empleados a todos los niveles a lo ancho
y largo de la Organizacin, sean capaces de exponerla en palabras sencillas, claras y precisas. Mientras menos
palabras tengan que utilizar, mejor.
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Al definir, establecer y diseminar la Visin de nuestra Empresa ser necesario, primero, que cada miembro
responsable de las diferentes funciones de la empresa (recursos humanos, generacin de productos,
mercadotecnia y finanzas) identifiquen y describan de forma clara sus Valores ms sentidos que, a su juicio,
ayudarn a que la empresa alcance ms fcilmente su Misin, Objetivos y Metas Organizacionales. Es
recomendable desarrollar este ejercicio de forma individual primero y posteriormente en grupo.
Algunos directivos consideran que conceptos universales como puntualidad, responsabilidad, compromiso con
el trabajo, lealtad a la institucin, etc. son caractersticas esenciales con las que deben contar los miembros del
personal para que la organizacin logre su cometido, mientras que otros van ms all y consideran que
adems, deben contar con atributos adicionales como el deseo continuo por aprender, la voluntad de
compartir sus conocimientos con colegas y subordinados y el compromiso de poner a disposicin de la
institucin toda su capacidad creativa e innovadora.
COMO LOGRAR EL MEJOR EQUIPO DE VENTAS

"Tus vendedores transmiten tu imagen"
El conocido refrn "dime con quin andas y te dir quin eres" se aplica sin excepcin, pero con una
repercusin muy superior a lo que comnmente se tiene en cuenta.
El vendedor no slo realiza una accin productiva vital para todo negocio. En cada acto y contacto que
realice con sus clientes actuales y potenciales est representando a la empresa, sus marcas y productos o
servicios.
Cada da, todos y cada uno de sus representantes son los embajadores de su empresa. Y al respecto, qu
tipo de embajadores cree que necesita para ejercer una eficiente representacin?
Segn su respuesta y acciones consecuentes a ella, ser lo que realmente logren representar,
independientemente de los resultados que obtengan.
Cuando este aspecto no es tomado en cuenta con la importancia que verdaderamente merece, surgen una
serie de complicaciones organizativas y de logros en resultados, difciles de detectar y tambin de poder
revertirlo.
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La nica verdad es lo que efectivamente perciben sus entrevistados, prospectos y clientes. Acorde al rol o
papel que cada uno de ellos o ellas desempee, y a la satisfaccin que provea cotidianamente, contribuir
sensiblemente a resaltar su imagen o a desprestigiarla.
Esto ltimo no resulta sencillo de detectar, a menos que se realicen investigaciones especficas de mercado
respecto a los niveles de satisfaccin previstas. Caso contrario, su deteccin ocurre cuando ya es demasiado
tarde para provocar una reaccin de cambio favorable.
El primer paso que evita esta situacin no deseada se relaciona con el perfil de representantes que la
empresa posee. Ocurre que existen muchos potenciales candidatos para incorporarse a una empresa, pero
slo unos pocos pueden reunir las cualidades de perfil que cada empresa requiere realmente.
La clave pasa especialmente por tomarse el tiempo de reflexin y anlisis necesario hasta definir cul sera
el perfil ideal para cada caso particular.
Esta accin no siempre se realiza por diferentes motivos que no vienen al caso. Pero ello no responde al
hecho de que contar con buenos representantes resulta clave para el xito de todo negocio.
Segn su desempeo se traducir en la aceptacin inicial que proveer los cimientos necesarios para
generar un mbito cordial, de confianza en sus argumentaciones y sugerencias para brindarles una
satisfaccin diferenciada respecto a su competencia en el mercado.
Cuando esto no ocurre se ocasiona un inapropiado desempeo en ventas que no es responsabilidad del
vendedor.
Por el contrario, la responsabilidad es exclusivamente de quienes lo incorporaron y los dirigen.
200

Lo que el cliente espera de sus representantes
Describir clara y objetivamente este importante aspecto, contribuye enormemente a iniciar el camino hacia
un cambio realmente positivo y caracterizado por una apreciable diferenciacin.
Cada empresa tiene un target de clientes a obtener, a desarrollar y preservar satisfecho en su mercado de
accin. En el anlisis descriptivo de sus necesidades o de problemas a resolver o satisfacer con la oferta de
productos o servicios de la organizacin, existe un claro y especfico nivel de exigencia que es necesario
satisfacer ms all de sus expectativas (diferenciacin estratgica)...
Al satisfacerla por la calidad del representante, se logra realizar un primer contacto exitoso y luego, generar
el mbito propicio para el desarrollo de todo anlisis que los lleve a tomar su mejor decisin de compra
inicial y futuras.
En aquellos casos en que el perfil de un determinado representante no coincide con dicha expectativa, nos
encontramos frente a una carencia que dificultar toda accin inicial o posterior. Para materializar el
anhelo, la accin de ventas efectiva con ellos ser aquella que responda ms all de sus expectativas, para
lo cual cada empresario deber establecer cul es el perfil con el que aspira a incorporar y desarrollar a
sus representantes.
El perfil ideal no es una utopa.

El perfil ideal representa un elemento indispensable para cada organizacin y constituye la descripcin
detallada de las cualidades que se requieren para que se pueda ejercer el desempeo que cada empresa
espera como para que la represente exitosamente.
Contando con ello se lograr una mayor precisin y economa de tiempo en el proceso de reclutamiento y
seleccin, a la vez que evitar errores recurrentes que provocan una costosa rotacin en el sector, no slo
en trminos de dinero sino tambin en el dao de imagen que adems involucra.
En su desarrollo detallado se debern especificar diferentes aspectos para reclutar del mercado laboral a los
mejores candidatos potenciales, actuando como eficaz filtro que permita descartar a quienes no cubren con
dichos requerimientos en las siguientes etapas del proceso selectivo. Y esto es vlido tanto para objetivizar
la gestin a cargo de un gerente de la empresa como tambin en el caso de solicitar el proceso de
reclutamiento y seleccin de una consultora en Recursos Humanos.
201

En su contenido, deber especificarse cul o cules son los aspectos que podrn ser excluyentes o no
excluyentes. Por ejemplo: "poseer una facilidad de expresin oral fluida", puede ser un aspecto "no
negociable", mientras que "superar la edad mxima requerida" podra ser un tema "negociable", segn
cada circunstancia. Entre otros aspectos importantes a considerar debemos sealar "su potencial de
crecimiento personal y profesional".
Con ello deber establecerse si posee inquietudes y predisposicin para evolucionar, capitalizando todo lo
que la empresa pueda proveerle en capacitacin inicial y continua, as como en la permeabilidad respecto a
las sugerencias o sealamientos correctivos a su desempeo por parte de su supervisor o gerente.
Lo conclusin a la que podemos arribar sobre este tema desarrollado se refiere a que "lo esencial es
invisible a los ojos". La imposibilidad del supervisor o gerente a estar con cada uno de sus representantes
para moldear su calidad de gestin segn el criterio deseado por la direccin obliga a tomar determinadas
decisiones y acciones que permiten minimizar sensiblemente el riesgo que representa una inapropiada
representacin.
En cada mercado existen muchos ejemplos de maravillosos productos y servicios con un una perspectiva de
xito sumamente auspiciosa que quedaron en el camino, muchos de ellos por no contar con este tema
resuelto.
Una vez completada esta etapa de definiciones del perfil y antes de incorporar a los candidatos "a medida"
del ideal buscado, existen otros aspectos previos al inicio de su puesta en actividad que son necesarios
tener resueltos para que podamos aspirar al mayor nivel de eficacia inicial posible en su desempeo.
Configura tu mtodo efectivo de gestin

El mtodo efectivo de gestin, representa la manera en que la direccin comercial establece
que se deben producir las acciones como para que se produzca la ms alta eficiencia y
productividad en el accionar de todos y de cada uno de los representantes.
En dicho mtodo se define detalladamente y con una orientacin clara del tiempo en que
insume realizar, cada una de las actividades asignadas a cargo de los representantes y su
gerente que les son propias. Entre dichas acciones, y a modo de referencia, podemos
sealar las siguientes:
- bsqueda consistente de oportunidades calificadas para vender
- acciones de desarrollo y concesin de operaciones;
202

- respuesta a llamadas de clientes y prospectos;
- tareas administrativas varias;
- atencin de reclamos y solucin de problemas;
- tiempos de viaje y de espera;
- reporte, administracin y planeamiento de gestin;
- tareas formativas;
- etc.
A pesar de resultar un aspecto fundamental en la direccin de todo esfuerzo de ventas,
muchas organizaciones dejan librado a la interpretacin personal y experiencia de los
representantes esta importante responsabilidad. Al proceder de esta forma no se advierte
que con ello se est diluyendo una productividad en ventas que se necesita obtener y que
obviamente luego se exige pero que slo se alcanza en pocos casos individuales de todo
equipo de ventas.
Experiencias observadas en consultora de gestin
Resulta muy significativa la disparidad de estilos de gestin en cada organizacin. Esto est
significando que, si bien existe una determinada generacin de resultados de venta, su logro
y el tiempo en que se materializa nos puede estar reflejando un aspecto importante a
analizar. Precisamente, del mtodo de gestin aplicado surgen las siguientes reflexiones que
no siempre encuentran una respuesta clara y objetiva: podramos haber vendido ms? o
bien de qu manera se potencia en forma homognea a todos los integrantes del equipo
para lograr la mxima productividad en ventas? Si bien es sabido que cada representante
tiene su propia personalidad, cuando sta y su sola experiencia es lo que determina cmo
alcanzar sus resultados de venta, estamos ante la consecuencia ms notoria de ausencia de
"un mtodo efectivo de gestin".
Cules son los sntomas que permiten detectarlo?
Existen dos aspectos fcilmente apreciables y que por s mismos favorecen su inmediata
deteccin. Esto ocurre cuando:
203

El 80% de las ventas las generan slo el 20% de los integrantes del equipo
El 80% de dichos resultados se producen en los ltimos das de cada mes.
Cada organizacin tiene uno o ms mtodos efectivos de gestin. Lo ideal, aunque no
siempre posible, es desarrollarlos luego de establecer el Plan de Negocios y antes de
incorporar los representantes y gerentes de la estructura. De esta forma, quienes ingresan
tendrn claramente lo que se espera de la gestin a realizar y, lo que es ms importante
an, se define la manera en que debern proceder para lograr sus metas.
Para los casos de empresas en marcha, slo puede realizarse a partir de un objetivo
diagnstico de la estrategia de venta en aplicacin y, acorde a los aspectos relevados,
proceder a redisear e implementar el mtodo ms efectivo que cubra todas las acciones y
responsabilidades de sus integrantes.
Lo que motiva y estimula hacia un alto Desempeo

Como se ha descrito en varios artculos precedentes, quienes venden para sus empresas
estn ejerciendo dos roles claramente identificables:
Un rol de representatividad. Esto significa ser la cara visible de la empresa y de su

oferta ante cada una de las oportunidades potenciales del mercado.
Un rol productivo. Referido a los logros en trminos de resultados que debe obtener
peridicamente para alcanzar y superar sus metas, por sus conocimientos aplicado
ejerciendo el primero de los roles.
Lamentablemente, la importancia del primero de ellos suele quedar solapado por el otro
aspecto no menos importante. Y las experiencias como consumidores constituyen suficiente
prueba de ello.
Los valores morales, los valores estratgicos, sus conocimientos sobre su oferta y la de su
competencia, sus habilidades y destrezas de induccin y negociacin para alcanzar sus logros
en forma consistente, nos estn reflejando la capacidad que cada individuo que represente a
la empresa y sus productos o servicios deber poseer.
204

Creer errneamente que esto vendr con cada representante como consecuencia de una
amplia experiencia, es el primer error que se comete en la aplicacin de estas fortalezas. La
sola experiencia no excluye los vicios con los que suelen acompaar su gestin y la nica
forma de evitarlos es detectndolos en una etapa formal de capacitacin antes que se
propaguen en perjuicio de cada contacto que realizarn diariamente.
Con el propsito de aportar experiencias que logran contar con los mejores representantes
para cada empresa, seguidamente se describen las etapas insoslayables que permiten
alcanzar la mejor representatividad. Porque de ello se trata realmente, los fundamentos de
una venta en cantidad, calidad y consistencia.
El primer requerimiento clave corresponde a contar con los mejores representantes de
venta para el tipo de producto, servicio, marcas y filosofa de la empresa.
Para lograrlo, se requiere reflexionar y escribir un perfil de seleccin, siempre antes de
iniciar las tareas de reclutamiento y seleccin.
Cuando este requerimiento no se aplica, lo que se observa en el equipo es la presencia de
unas pocas "estrellas" (20%) de venta que logran el 80% de los objetivos. Y mientras ellos
producen mes tras mes el resto slo acompaa con excusas que no alcanzan a justificar su
permanencia en el grupo. Lo que no se explica es el hecho que subsiste en la empresa ms
de lo necesario, tal vez a la espera de su gerencia de un cambio milagroso que nunca llegar.
Los conocimientos indispensables
Tenga siempre presente que cuanto ms y mejor preparado est su representante, mejor y
mayores sern sus ventas.
Una vez que se cuenta con los mejores representantes, lo que seguidamente se detalla en
diferentes puntos, constituyen los procesos en donde realizar los aportes de recursos que
deber recibir cada uno de ellos "sin excepcin" para lograr ser un digno representante de la
empresa.
1. La Induccin. Este proceso previo a la capacitacin inicial persigue que en forma
inmediata, cada representante se identifique con la empresa, se ponga la camiseta y
205

desee defenderla, sabiendo los aspectos fundamentales para moverse con seguridad y
eficacia desde los primeros das de su ingreso. Se caracteriza por proveerle a cada
empleado los siguientes conocimientos para lograr su identificacin con la empresa,
sus valores y estandartes: la historia y trayectoria de la empresa; sus marcas; su
misin, valores y visin; las "reglas de juego" para ejercer con libertad y
responsabilidad su gestin; sus productos y servicios; las empresas, marcas y
productos competidoras en el mercado; las tareas administrativas; las personas con
las que se vincular cotidianamente y tambin al resto de la organizacin.
2. Capacitacin inicial. En esta etapa se le proveer los conceptos, fundamentos,
habilidades y destrezas necesarias para una inmediata gestin eficaz al trmino de la
misma.
Se lograr un inicio inmediato representando a la empresa dignamente y generando
resultados consistentes y de calidad desde el inmediato plazo inicial de su gestin en
ventas. Los aspectos clave a proveer: conceptos, fundamentos y principios clave para
una gestin profesionalizada de ventas; mtodo efectivo de gestin; conocimientos de
producto (o servicio) en trminos de venta; precios, condiciones de pago y descuentos
a aplicar sin autorizacin del superior; tcnicas profesionales para incrementar su
eficacia en el cierre de operaciones; gestiones de pos venta; mtodo de registracin
de gestin y administracin eficiente de su tiempo productivo.
La presente descripcin es meramente ilustrativa. La verdadera descripcin ser la que cada
empresa requiera segn sus particulares y exclusivas caractersticas operativas.
Poner en funciones a cada representante sin estos recursos mnimos e indispensables es
comenzar el camino del xito con el pie equivocado y lo que slo puede corregirse en el
futuro nicamente a costa de mayores gastos y tal vez de irreparables daos por los errores
cometidos en una mala praxis de su actividad con las posibilidades desaprovechadas en el
mercado.
206
Negociacin Ganar-Ganar
Evaluar sus habilidades de negociacin e identificar cualidades de los negociadores
exitosos
Generar resultados ganar-ganar mediante planeacin y preparacin
Utilizar un enfoque de negociacin para alcanzar resultados de beneficio mutuo
8 errores de la negociacin
Independientemente de la posicin que tengamos dentro de una organizacin nuestro da de trabajo

se compone de una serie de negociaciones. La habilidad para llevar a cabo negociaciones ganarganar puede hacer la diferencia en el xito de la misma y es esencial para influir en las personas y
facilitar el desarrollo de relaciones positivas y constructivas.
En este modulo revisaremos el modelo de negociacin ganar-ganar y evaluaremos nuestro
desempeo como negociadores. Las cualidades de los negociadores exitosos, las cuatro etapas de la
negociacin y aplicaremos prcticas especficas as como la aplicacin de una negociacin especfica
para una prxima negociacin.
Las personas son diferentes entre s en cuestiones fundamentales.

Quieren cosas diferentes, tienen diferentes motivaciones, propsitos,
objetivos, valores, necesidades, impulsores y urgencias. Nada es ms
fundamental que eso.
David Keirsey
207
Definiendo las Negociaciones

Negociamos porque tenemos algo que ofrecer o queremos algo, bajo condiciones diferentes que la
otra parte y nos interesa el resultado. A pesar de que las partes involucradas en la negociacin
probablemente tengan diferentes motivos, valores, preocupaciones y razones para desear una
solucin particular. Es seguro decir que todos los individuos involucrados en el proceso estn
igualmente comprometidos con lo que esperan lograr intelectual y emocionalmente.
Dos razones primordiales para negociar:

1. Resolver un asunto importante o conflicto para seguir adelante
2. Crear un beneficio mutuo, solucin, procedimiento, acuerdo o sociedad entre dos o ms partes
La necesidad de desarrollar habilidades de negociacin se mantiene presente como siempre, debido
a la tecnologa. De acuerdo con algunos reportes, Internet ha trado ms cambios en el proceso de
ventas, negociaciones y lealtad de los clientes en los ltimos 10 aos que en los 1000 anteriores.
Los prospectos, clientes y socios de hoy son:

Ms educados
Ms preparados
Tienen ms alternativas
En respuesta a esta nueva realidad, los profesionales de la negociacin deben estar igualmente
informados y preparados con respecto a la otra parte y sus intereses.
Negociaciones ganar-ganar:
Proceso en el cul mostramos y consideramos los intereses reales, necesidades, deseos,
preocupaciones y temores de los involucrados Es un enfoque en el cul todas las partes colaboran
para crear valor agregado encontrando soluciones ganar-ganar y desarrollar beneficio mutuo,
alternativas o acuerdos rentables.
208
Modelo de Negociacin Ganar-Ganar

En el siguiente modelo para negociaciones exitosas el eje Cuantitativo representa el lado intelectual
de la negociacin y el alcance hasta el cual cada una de las partes gana algo que puede ser medido.
El eje Cualitativo tiene que ver con la manera en que los involucrados se sienten con respecto al
proceso de negociacin y el resultado que esperan as como el grado hasta el cual pudieran estar
dispuestos a volver a trabajar juntos. Cuando llevamos a cabo negociaciones ganar-ganar nos
esforzamos para que ambas partes se encuentren en la parte superior central del cuadrante al final
del proceso de negociacin.
Errores comunes en la Negociacin

La negociacin llega a un punto en donde una o ms de las partes no pueden encontrar el potencial
ganar-ganar en la situacin de negociacin. La causa principal de esto es el deseo abrumador de
satisfacer las necesidades y deseos propios sin importar los de los dems.
Ms especficamente, obstculos, barreras y errores ms comunes en la negociacin:

No especificar y estar de acuerdo con el punto concreto que va a ser negociado
Habilidades inadecuadas para preguntar, escuchar y comunicarse
Los involucrados no confan, respetan o sienten credibilidad por la otra parte
Falta de planeacin y preparacin en ambas partes
No tener la mente abierta
Ser demasiado rgido, mantenerse en una posicin y resistirse a tomar riesgos
Ver la negociacin como una confrontacin o una situacin ganar-perder
No entender los intereses necesidades y preocupaciones de los dems enfocndose en las
personalidades y no en la situacin.
Mostrarse emocional o desesperado y dejar que el problema pase al nivel de conflicto
Magnificar las diferencias en lugar de enfocarse en las similitudes
Perder el enfoque en la situacin, concentrarse en otra direccin y culpar a los dems
No respetar la diversidad y ofender a la otra parte
Hacer que la otra parte se mantenga a la defensiva
Permitir objeciones que lo pongan a usted a la defensiva
Dar una solucin, no colaborar en la misma
No apelar a lo que hay en la situacin para ellos
209
Ocho caractersticas de los Negociadores Efectivos

1.
Tienen una buena reputacin por ser buenas personas, con buenas intenciones y por
que mantienen su palabra.
2.
Son respetuosos y confiables.
3.
Tienen una actitud positiva, confiada, y creen genuinamente en su postura, sintiendo

respeto por la perspectiva del otro.
4.
Son preparados, persuasivos, respetados y tienen credibilidad.
5.
Estn preparados para enfrentar diferentes escenarios y obstculos.
6.
Guardan la compostura y la calma, negocian con lgica y hechos, no con emociones.
7.
Tienen excelente comunicacin, habilidades para preguntar y escuchar. Son capaces

de demostrar sin ofender, de conectarse con otros, creen e interpretan el lenguaje
corporal y pueden hablar en sus propios trminos cuando colaboran en dar soluciones.
8.
Tienen mente abierta, son creativos, tienen recursos y buscan tomar riesgos
calculados, inteligentes
210
Preparndose para la Negociacin

1.
Tenga claro lo que quiere, lo que no quiere. Y porque.

Sugerencia: Considere que implicara para usted financiera, emocional, intelectual y
psicolgicamente.
2.
Conozca lo que quiere y no quiere su contraparte.

Sugerencia: Considere las implicaciones financieras, emocionales, intelectuales y psicolgicas
para la otra persona.
3.
Crear valor o un beneficio basado en lo que significa para ellos, no lo que es.
4.
Identificar concesiones. Determinar sus puntos no negociables y los deseables y qu est

dispuesto a dar y recibir.
5.
Anticipar inconformidades y tener evidencia relevante a la mano con la cual la otra parte se
puede identificar y relacionar.
6.
Determinar su retirada.
7.
Practicar con un compaero y ensayar las discusiones ms difciles
211
Hagamos un trato: Los cuatro pasos de las negociaciones ganarganar
1. Sealar: Identificar, definir, declarar y coincidir sobre el aspecto a negociar. Fijar la fecha,
hora lugar para la reunin.
2. Preparar: Preparar investigar y recopilar informacin de todas las partes Reunin para
recopilar informacin antes de sentarse a negociar. Explora todos los intereses,
preocupaciones opiniones y consecuencias de cada alternativa. Conoce los aspectos
negociables y no negociables.
3. Presentar: Establecer el momento para intercambiar informacin en un ambiente de
confianza y colaboracin a travs de preguntas comunicndose, discutiendo, negociando y
ofreciendo.
4. Pactar: Aceptar, estar de acuerdo y comprometerse en una relacin ganar-ganar
Tratar o no Tratar: Acercamientos a la Negociacin

Investigaciones demuestran que la fuente ms importante de poder en la negociacin es determinar
nuestra retirada. Cuando determinamos retirarnos, definimos el punto en el cual no necesitamos
seguir con la negociacin. Antes de empezar el proceso, cada parte debi haber desarrollado su
propio plan de retirada y estar preparado para usar las siguientes tcticas:
Preguntar:
Hacer preguntas abiertas indagar sobre intereses, motivos, deseos y preocupaciones, muestra una
mente abierta e invita al dialogo.
212
Escuchar:
El silencio es oro y ayuda a disipar las emociones negativas. Escuchar atentamente demuestra el
deseo de entender y apreciar el punto de vista de la otra persona.
Parafrasear:
Repetir el punto de vista de la otra persona ayuda a enfocarse en los puntos y preocupaciones
importantes. Adems alienta a la otra persona a ser ms abierta en su posicin.
Tormenta de ideas:
Utilizar un acercamiento colaborativo en el cual las ideas creativas sean apoyadas y discutidas
promueve el acuerdo y el consenso.
Persuadir con impacto:
Apelar a los intereses y motivos de la otra persona mostrando evidencia sobre maneras de ahorrar
tiempo, dinero y mejorar la calidad, provee beneficios de valor para la otra parte.
Uno o el otro:
Preparar dos opciones aceptables y dar a la otra parte la oportunidad para llevar las cosas al
siguiente punto y hacer a la otra persona sentir que tambin gana.
Tratar o no tratar:
Frecuentemente, ganar el compromiso implica pedirlo. Hacer una pregunta directa que lleve a una
decisin, puede acortar la bsqueda y ahorra mucho tiempo.
Actuar ya:
Establecer una fecha lmite o una pequea ventana de oportunidad, u ofrecer bonos si la otra parte
acta ahora, puede ayudar a avanzar en el proceso y cerrar un trato.
Comprar tiempo:
Pedir tiempo para pensarlo, involucra a otras personas y puede dar a las dos partes tiempo para
replantear la situacin.
213

HOJA DE PLANIFICACION DE LA NEGOCIACION
214
Visitas a sucursales y Manejo de

conflictos
Objetivo de la visita, que observar y que calificar
Manejar errores efectivamente utilizando un enfoque de relaciones humanas
Referirse al problema o a la situacin de manera profesional para retener ms
consistentemente a las personas valiosas y conservar el empowerment del equipo
Seguimiento despus de la visita
Cuando el Sr. John D. Rockefeller estaba formando su empresa de Standard Oil, dijo, La habilidad
de tratar con las personas es algo tan adquirible como el caf o el azcar, pagara ms por esa
habilidad que por cualquier otra cosa.
La habilidad de tratar con las personas es an ms importante en estos tiempos con las presiones
que generan nuestros escenarios cambiantes. Ser capaz de manejar los conflictos de manera
productiva es una de las habilidades ms desafiantes para las personas.
En este mdulo, trabajaremos sobre las maneras de manejar mejor los conflictos diarios que pueden
socavar los esfuerzos del equipo mejor intencionado. Tomaremos un abordaje estructurado para las
situaciones de conflicto y veremos mtodos para ayudarnos a resolver los conflictos y fomentar un
ambiente cooperador.
215
Estrategias para Reducir el Conflicto
Proceso de Conflictos:
Pregntese, "Qu control tengo sobre este proceso de conflicto?
Identifique la causa raz del problema y analice la oportunidad de mejora.
Hable primero con el dueo del proceso.
Describa el problema actual y obtenga acuerdo.
Sugiera una solucin factible y un plan de accin.
Contine con el plan y d reconocimiento al dueo del proceso.
Roles de Conflictos
Pregntese,Exactamente cmo percibo mi rol en relacin con los dems involucrados en este
asunto?
Tome la responsabilidad de clarificar su rol con los dems involucrados.
Est preparado para cambiar la percepcin de su rol.
Muestre su predisposicin a ser flexible al alcanzar las metas de su empresa.
Sea positivo. Vea cualquier cambio en el rol en trminos de las oportunidades que se presentan
Conflictos Interpersonales:
Pregntese, Cuanto afectan a esta relacin mis creencias personales y prejuicios?"
Escriba tres comportamientos que podra cambiar para reducir el conflicto en esta relacin.
Compromtase para seguir con estos cambios por lo menos por tres meses.
Pregntele a la otra persona involucrada cmo podra usted calmar el conflicto existente. Aliente el
feedback que pueda parecer brutalmente honesto.
Pngase en su posicin. Cmo cree que ven su compromiso para reducir el conflicto en su
relacin? Por qu?
Haga una lista de 5 fortalezas que ve en la otra persona. Luego haga una lista de cinco maneras en
que mejorando esta relacin usted se beneficiara.
216
Conflictos de Direccin:
Pregntese,Soy claro en la direccin o visin?
Clarifique la discrepancia de modo que pueda ser descrita fcilmente en lenguaje neutral y tome
accin.
Pida permiso para resolver la discrepancia con la otra persona de manera amigable, no polmica y
obtenga acuerdo.
Use mensajes "Yo" y "nosotros" ms que "usted".
Si hay una diferencia en valores, siempre vaya con el valor ms alto.
Haga compromisos autnticos
Conflictos Externos:
Pregntese,Cunto control tengo sobre este factor?
Elija luchar en batallas que valgan la pena.
Ponga su energa en cosas que "puede hacer" en vez de quejarse por lo que no puede hacer.
Haga algo bueno por otros.
Mantenga la perspectiva y el sentido del propsito.
Hable con alguien en quien confe.
217

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Alinear al equipo de trabajo hacia la visin y

Crear declaraciones de visin organizacional que motiven

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Declaraciones de Visin y Misin

Cuando Cree una Declaracin de Visin y Misin, Pregntese a Usted Mismo:

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Criterios SMART para la Declaracin de la Misin:

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Ejemplos de Visin, Misin, Valores:

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Planeacin estratgica para crear un plan de

Aplicar un anlisis avanzado para evaluar la situacin actual

La planificacin estratgica es un proceso mediante el cual

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Definicin de Planificacin Estratgica

Elementos de la planificacin estratgica

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La misin es la implementacin de la Visin. La misin resume lo que sucede comnmente en la

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Nuestro propsito estratgico:

Aislar las competencias principales

Qu es lo que hacemos mejor?

Una competencia es un rea de habilidad y experiencia que es fundamental para el xito de un

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Qu tendencias pueden daarnos?

Consolidar las Fortalezas

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MODELO DE PLAN DE ACCION

Compromiso del equipo con la planificacin estratgica

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Si creas un ambiente donde las personas puedan verdaderamente

Herb Kelleher, CEO de Southwest Airlines

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Ser un gran lder significa identificar el camino que necesitamos seguir

Howard Schultz, Presidente de Starbucks

Paso 2: Estado Actual

Esta es la realidad de la situacin actual. En dnde estamos ahora? Qu factores ayudan y

MANEJO DE EQUIPOS DISPERSOS GEOGRFICAMENTE

S especficos en trminos de procesos y recursos

Paso 6: Programacin de Tiempo

Las fechas compromiso debern establecerse y comunicarse de manera que se comprendan

MANEJO DE EQUIPOS DISPERSOS GEOGRFICAMENTE

Un importante e ignorado aspecto dentro de la implementacin de un plan es asegurarse de que

Paso 8: Seguimiento /Medicin

MANEJO DE EQUIPOS DISPERSOS GEOGRFICAMENTE

Pasos a seguir (incluir posibles obstculos e ideas que puedan vencerlos):

Costo (personal, material, tiempo, etc.):

Programacin del tiempo:

Seguimiento/Medicin (como evaluara si el objetivo ha sido alcanzado):

MANEJO DE EQUIPOS DISPERSOS GEOGRFICAMENTE

Consejos para Mantener Nuestra Confiabilidad y la de los Dems

Comunique estos objetivos continua y consistentemente