Gestión Comercial de Agencias

TEXTO PARA EL APRENDIZAJE
De la Unidad Didáctica:
GESTIÓN COMERCIAL DE
AGENCIAS
Administración de Negocios
Bancarios y Financieros
CICLO V
PRESENTACIÓN DE LA
UNIDAD DIDÁCTICA (UD)
Propósito de la UD
El propósito de la unidad didáctica de Gestión comercial de agencias es potenciar

en el estudiante su capacidad de desarrollar habilidades de gestión comercial
en una agencia bancaria, poniendo en práctica actividades para obtener un
buen desarrollo comercial en la oficina, y asimismo, habilidades que le permitan
desempeñarse de forma eficaz en su actividad laboral diaria, atendiendo a sus
clientes y administrando sus recursos.
La importancia de la unidad didáctica radica en que el estudiante tenga la

capacidad de planificar actividades a desarrollar en la jefatura de una agencia,
para satisfacer las necesidades financieras de los clientes, conocer y elaborar los
reportes de gestión, aplicar herramientas de análisis de indicadores de gestión;
los cuales contribuirán en su proceso formativo, para poder evaluar la situación
empresarial y su desarrollo futuro, previniendo así los riesgos financieros que se
pudieran generar, y que permitan determinar si su agencia es rentable.
Cómo emplear este texto

para el aprendizaje
Debemos revisar y resolver cada una de las actividades, preguntas o casos que
se propongan durante el desarrollo de cada indicador. Esto lo podemos realizar
antes de llegar a clase, durante la clase o después de clase.
Las partes que comprende cada indicador son:
Situación Reflexión sobre

problemática lo aprendido
Se invita a resolver un caso o Realizar estas actividades permiten
actividad relacionada al indicador y tomar consciencia de cómo se
considerando los saberes con que aprendió.
se cuenta.
Conexión Resumen de lo
de saberes aprendido
Se presenta información, enlaces Es el momento donde se sintetiza la
o un conjunto de actividades información comprendida.
que al leer o resolver permiten
que se realicen las conexiones
necesarias para contrastarla con la
problemática inicial.
Transfiriendo lo Actividades complementarias

aprendido de autoaprendizaje
Se presentan uno o varios casos que Al resolver este conjunto de casos
al resolverlos estamos reflejando el o situaciones se busca afianzar lo
aprendizaje logrado. aprendido.
Los anexos son actividades que pueden resolverse en clase y

entregarlos para su revisión.
2
APRENDIZAJES A
LOGRAR CON LA UD
Capacidad
Planificar actividades a desarrollar en la jefatura de una agencia, para atender las
necesidades financieras del cliente.
Indicadores de logro y actitudes

1.1. Desarrolla en la agencia un estilo de liderazgo para el cambio.
1.2. Se adapta a los cambios controlando sus impulsos.
2.1. Describe estratégicamente las características de su entorno.
2.2. Muestra iniciativa y participa en los proyectos.
3.1. Establece los canales de atención y distribución de una agencia.
3.2. Demuestra compromiso de pertenencia al equipo.
4.1. Analiza la cartera de productos activos y pasivos de la Institución Financiera (IFI),
determinando aquellos que son de mayor o menor utilización.
4.2. Valora la importancia de cumplir con obligaciones.
5.1. Discrimina el público objetivo, que se encuentra dentro de su jurisdicción.
6.1. Gestiona la cartera de productos activos o pasivos y su aplicación en el mercado
objetivo, diferenciando el tipo de cliente o potencial cliente.
6.2. Muestra rigurosidad al presentar sus proyectos.
7.1. Diseña planes comerciales para ser desarrollados en un determinado horizonte
de tiempo
7.2. Muestra rigurosidad al presentar sus planes.
8.1. Analiza los resultados históricos y la base de datos de clientes existentes y
potenciales en su jurisdicción para replantear estrategias.
8.2. Propone ideas sin interrumpir a sus pares.
9.1. Evalúa los resultados comerciales relacionados con los colaboradores de su
agencia.
9.2. Propone sus propias alternativas de solución ante problemáticas presentadas.
10.1. Propone un plan de capacitación comercial a los colaboradores de su agencia.
11.1. Organiza las actividades comerciales de los colaboradores de la agencia.
11.2. Demuestra disposición para el trabajo en equipo.
12.1. Elabora los presupuestos de la agencia.
12.2. Muestra rigurosidad al presentar sus proyectos.
13.1. Clasifica la cartera de productos pasivos para darlos de baja, tomando en cuenta
el tiempo de inmovilización con saldo cero.
13.2. Demuestra disposición por el trabajo.
14.2. Analiza los reportes de gestión y logro de objetivos.
15.1. Analiza en comités de agencia la posición de la agencia de manera constante.
15.2. Muestra disposición emprendedora.
3
ESQUEMA GENERAL
DE LA UD
JEFATURA COMERCIAL
Ubicación Recursos Gestión Productos
Canal de Canal de Comité de

atención distribución Logísticos Humanos Infraestructura Reportes Presupuestos agencia Activos Pasivos
4
ÍNDICE
Presentación de la unidad didáctica (UD) activos y servicios de una institución
financiera .................................................... 26
Aprendizajes a lograr con la UD
Transfiriendo lo aprendido: Conociendo los
Esquema general de la UD productos y servicios financieros ............. 28
Reflexión sobre lo aprendido ................... 29
Indicador de logro 1 ........................... 7 Resumen de lo aprendido ........................ 30
Situación problemática: El liderazgo como
Actividades complementarias de
herramienta de gestión ......................... 7
autoaprendizaje ......................................... 30
Conexión de saberes: Preparación para el
cambio y liderazgo ................. 8
Transfiriendo lo aprendido: El enfoque del Indicador de logro 5 ........................... 31
liderazgo ...................... 10 Situación problemática: La segmentación
Reflexión sobre lo aprendido ................... 11 de nuestra cartera de clientes .................. 31
Resumen de lo aprendido ........................ 11 Conexión de saberes: Definir el público
Actividades complementarias de objetivo y segmentarlo .............................. 32
autoaprendizaje ......................................... 12 Transfiriendo lo aprendido: Riesgo en banca
personal o de consumo ............................. 35
Reflexión sobre lo aprendido ................... 35
Indicador de logro 2 .......................... 13 Resumen de lo aprendido ........................ 36
Situación problemática: La ubicación Actividades complementarias de
estratégica de una agencia de una autoaprendizaje ......................................... 36
institución financiera ................................. 13
Conexión de saberes: Conocimiento
estratégico del mercado de la agencia ... 14 Indicador de logro 6 .......................... 38
Transfiriendo lo aprendido: La agencia de Situación problemática: La aplicación de
Las Flores y su entorno ............................. 16 productos pasivos y activos de acuerdo a
Reflexión sobre lo aprendido ................... 17 los requerimientos del cliente .................. 38
Resumen de lo aprendido ........................ 17 Conexión de saberes: Clasificación de
productos financieros y su aplicación en el
mercado objetivo ....................................... 39
Transfiriendo lo aprendido: La agencia
de Los Olivos y su gestión de cartera de
Indicador de logro 3 .......................... 19 productos y servicios financieros ............. 42
Situación problemática: Los recursos de Reflexión sobre lo aprendido ................... 43
una agencia ................................................ 19 Resumen de lo aprendido ........................ 43
Conexión de saberes: Los canales de Actividades complementarias de
atención y distribución, y los recursos de autoaprendizaje ......................................... 44
una agencia ................................................ 20
Transfiriendo lo aprendido: Ubicación de
canales de atención ................................... 23 Indicador de logro 7 .......................... 45
Reflexión sobre lo aprendido ................... 23 Situación problemática: Los planes
comerciales de una agencia ..................... 45
Resumen de lo aprendido ........................ 24
Conexión de saberes: Diseño de planes
Actividades complementarias de comerciales ................................................. 46
Transfiriendo lo aprendido: Plan comercial
de un banco de consumo ......................... 49
Indicador de logro 4 .......................... 25 Reflexión sobre lo aprendido ................... 50
Situación problemática: El portafolio de Resumen de lo aprendido ........................ 50
productos financieros .................. 25 Actividades complementarias de
Conexión de saberes: Productos pasivos, autoaprendizaje ......................................... 51
5
Indicador de logro 8 .......................... 52 Indicador de logro 12 ........................ 77
Situación problemática: Los reportes de Situación problemática: Presupuesto de la
gestión en una agencia ............................. 52 agencia Los Próceres ................................. 77
Conexión de saberes: Análisis de resultados Conexión de saberes: Los presupuestos y
y de base de datos de clientes ................ 53 la eficiencia operativa en una agencia .... 78
Transfiriendo lo aprendido: Agencia Transfiriendo lo aprendido: Campaña
Benavides y sus informes de gestión ...... 56 navideña ..................................................... 80
Reflexión sobre lo aprendido ................... 56 Reflexión sobre lo aprendido ................... 81
Resumen de lo aprendido ........................ 57 Resumen de lo aprendido ........................ 81
Actividades complementarias de Actividades complementarias de
autoaprendizaje ......................................... 57 autoaprendizaje ........................................ 81
Indicador de logro 9 .......................... 58 Indicador de logro 13 ........................ 83

Situación problemática: Atención al cliente Situación problemática: Cartera pasiva
y los resultados de la agencia .................. 58 inmovilizada ............................................... 83
Conexión de saberes: Resultados Conexión de saberes: Cuentas
comerciales en una agencia, su evaluación inmovilizadas para su reporte y cierre
y corrección ................................................ 59 ...................................................................... 84
Transfiriendo lo aprendido: La rentabilidad Transfiriendo lo aprendido: La depuración
de la agencia Constelación ...................... 61 de cuentas pasivas en la Caja Misti ......... 85
Reflexión sobre lo aprendido ................... 62 Reflexión sobre lo aprendido ................... 86
Resumen de lo aprendido ........................ 62 Resumen de lo aprendido ........................ 86
Actividades complementarias de Actividades complementarias de
autoaprendizaje ........................................ 62 autoaprendizaje ......................................... 87
Indicador de logro 10 ........................ 64 Indicador de logro 14 ........................ 89

Situación problemática: Identificando Situación problemática: Análisis de
temas a tratar en una capacitación comercial reportes de gestión ................................... 89
...................................................................... 64 Conexión de saberes: Análisis de posición
Conexión de saberes: Planes de y logros de una agencia ........................... 90
capacitación comercial ............................. 65 Transfiriendo lo aprendido: Resultados de
Transfiriendo lo aprendido: La información la agencia Mercaderes .............................. 91
a los clientes y las capacitaciones ............ 67 Reflexión sobre lo aprendido ................... 92
Reflexión sobre lo aprendido ................... 68 Resumen de lo aprendido ........................ 92
Resumen de lo aprendido ........................ 68 Actividades complementarias de
Actividades complementarias de autoaprendizaje ......................................... 93
Indicador de logro 15 ........................ 95
Indicador de logro 11 ........................ 71 Situación problemática: Descontento
de clientes por falta de atención en
Situación problemática: Feria de
agencia........................................................ 95
emprendedores ......................................... 71
Conexión de saberes: Análisis de la posición
Conexión de saberes: Organizar
de la agencia en comité de agencia........ 96
las actividades comerciales de los
colaboradores de la agencia .................... 72 Transfiriendo lo aprendido: Comité de la
agencia La Encalada .................................. 98
Transfiriendo lo aprendido: Agencia de la
Caja Municipal Buenavista y sus actividades Reflexión sobre lo aprendido ................... 98
...................................................................... 74 Resumen de lo aprendido ........................ 99
Reflexión sobre lo aprendido ................... 74 Actividades complementarias de
Resumen de lo aprendido ........................ 75 autoaprendizaje ......................................... 99
6
Indicador
de logro 1
Desarrolla en la
agencia un estilo
de liderazgo para
el cambio.
En las últimas semanas, la agencia Las Flores del
Banco Prestamito ha mostrado un decrecimiento
en el logro de metas y objetivos. La gerencia a
través de los órganos respectivos ha efectuado
una encuesta anónima entre los colaboradores
y los clientes; y como resultado de la misma ha
encontrado que el nuevo jefe de agencia, que fue
cambiado hace un mes, ha implementado una
forma de trabajo y de dirección de equipo que no
guarda relación con el mercado objetivo hacia el
cual está orientada la agencia. Esto ha traído como
consecuencia la falta de motivación en el personal
y consecuentemente en los clientes.
Reflexionar y compartir
Ante este caso:

m ¿Necesitas conocer los estilos de liderazgo
para afrontar con éxito el cambio?
m ¿Si hubieses estado en lugar del nuevo jefe,
qué acciones hubieses tomado?
m ¿Puede un estilo de liderazgo que no guarde
relación con el mercado objetivo repercutir en
los logros de una agencia?
Situación
problemática El liderazgo como
herramienta de gestión
Los colaboradores de la agencia Primavera del Banco Consumex

se encuentran totalmente desmotivados, ya que han encontrado
ciertas preferencias por parte del jefe de agencia hacia un grupo
de colaboradores. Esta situación ha generado un clima laboral
adverso, que lamentablemente está deteriorando las relaciones
7
interpersonales entre los colaboradores, y a su vez la calidad de
atención a los clientes, quienes no están siendo muy bien atendidos,
pues en algunos casos están optando por retirarse de la institución
financiera.
Ante estas circunstancias, nos hacemos algunas preguntas para

poder determinar la importancia de una buena gestión de liderazgo:
¿Qué deberíamos tener en cuenta para generar una buena relación

entre los colaboradores?
¿Resulta importante desarrollar actividades de liderazgo en nuestras

transacciones?
¿En qué medida influye una buena cultura organizacional en las

relaciones con nuestros clientes?
Conexión
de saberes
Preparación para el
cambio y el liderazgo
1. Preparación para el cambio

En las instituciones financieras se realizan cambios constantes, sobre
todo en los cuadros jefaturales. Ello no se debe a que se hayan
hecho malas gestiones, sino que es parte de las políticas internas
de las mismas instituciones, con el propósito de generar climas
laborales que pudieran en varios casos fortalecer las relaciones
entre los trabajadores, y la de estos con los clientes. Esta preparación
contribuye a que tanto los jefes de agencia, como los colaboradores
se encuentren en condiciones de poder desarrollarse en cualquier
escenario y con clientes de diversos estratos sociales y diferentes
actividades económicas.
La preparación para el cambio tiene que venir acompañada de

las actitudes del jefe de agencia, quien en todo momento tiene
que asumir posiciones de líder, de manera que los colaboradores
antiguos y los nuevos que ingresen se sientan comprometidos con
los objetivos de la institución, pues se debe contemplar que la
cultura organizacional debe ser diseñada para fortalecer los recursos
humanos en bien de la institución.
8
Lo que asimismo se debe tener en cuenta, es que los colaboradores
siempre busquen la innovación, ya que son ellos quienes se
encuentran en contacto más directo con los clientes y conocen sus
necesidades y requerimientos, así como el comportamiento de la
competencia. lo cual debe ser informado al jefe de agencia para
asumir acciones que conlleven a mejorar el posicionamiento de la
institución en su zona de acción.
2. El liderazgo como herramienta de

gestión
El liderazgo es una actitud que debe asumir un jefe comercial para
poder conducir al grupo humano a su cargo y así lograr las metas
y objetivos trazados. Al margen de la condición jefatural se debe
asumir el rol de líder. A estos tipos de dirección los conocemos como
la autoridad formal e informal. Veamos:
1. Autoridad formal. Es aquella que otorga el formalismo de la

estructura organizacional, la misma que se encuentra determinada
por el organigrama. Es la que da el jefe comercial o de agencia
como autoridad jerárquica, es decir, el mandato formal emitido por
la institución.
2. Autoridad informal. Es la que se brinda a través de la conducción

del grupo humano al margen de la autoridad jerárquica. Es la actitud
conductual que permite coordinar y acompañar al grupo humano en
las actividades a realizar.
Dentro de las actividades del liderazgo existen diferentes tipos y

enfoques que se deben asumir de acuerdo a las circunstancias. Entre
los enfoques tenemos los siguientes:
TIPOS ENFOQUES
Es percibido como un ejemplo, es claro y transparente,

sabe valorar el esfuerzo de sus colaboradores; no se
1. El súper héroe
apropia de los méritos de los demás y mantiene un
liderazgo auténtico.
Es uno de los tipos de liderazgo que no se debe adoptar,

2. El equipo
pero que en muchos casos se ejecuta por debilidades
como fuerza
del líder. Es cuando el grupo de colaboradores pueden
social
hacer cambiar de planes al líder.
Es cuando al líder solo le interesan los resultados, no

3. Enfocado en suele acompañar constantemente a sus colaboradores
las transacciones y conduce al grupo a obtener resultados a cualquier
precio.
9
Entre los tipos de liderazgo, el líder se adapta a las circunstancias
en las cuales debe asumir actitudes de acuerdo al momento en el
cual debe llevar a cabo alguna actividad. Entre los más resaltantes
tenemos: el liderazgo carismático, el liderazgo transaccional, el
liderazgo transformacional y el liderazgo auténtico.
La actitud de liderazgo tiene que estar enfocada al logro de las metas y

objetivos en un corto plazo para consolidar la cultura organizacional,
contemplando siempre la visión y misión de la institución financiera.
Transfiriendo lo
aprendido
El enfoque del
liderazgo
El Sr. Juan López Cárdenas, jefe comercial del Banco Prestafácil,

observó los reportes de su gestión y de avances el día 24 del mes
de agosto, y se ha percatado de que casi la totalidad de metas y
Enlace objetivos están dentro de lo previsto. Sin embargo, ha notado con
Podrás visualizar más mucha preocupación que en sus avances de gestión de cobranzas se
información sobre el encuentra en un nivel poco aceptable, lo cual resulta preocupante.
liderazgo y sus enfoques Ante este panorama y en coordinación con los jefes subalternos
actuales en el siguiente decide ejecutar acciones orientadas a mejorar la meta de cobranzas,
enlace: para lo cual solicita el apoyo de todos los colaboradores, al margen
de la función que desempeñan habitualmente. En el momento de la
https://goo.gl/sMBsWj reunión con su grupo de colaboradores, muchos de ellos mostraron
disconformidad con su decisión manifestando en la mayoría de
los casos que no podían apoyar las gestiones, pues tenían ventas
y colocaciones por cerrar. Ante esta situación el Sr. López, decide
cambiar de opinión, dejar sin efecto su decisión y encargar solamente
al personal de cobranzas que traten de llegar a las metas propuestas.
Ante este caso, intercambiemos opiniones y respondamos:
¿Estuvo bien la decisión del jefe comercial, al poner en práctica

sus conocimientos de liderazgo?
¿Eljefe comercial perseveró en su posición inicial después de las
sugerencias del equipo?
¿El cambio de decisión acrecienta el clima laboral en la agencia?
Compartamos los resultados con nuestros compañeros en clase
y con el asesoramiento del docente, lleguemos a una conclusión.
10
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me resultará útil para llevar a cabo las actividades

mediante un estilo de liderazgo bien encaminado?
¿Qué actividades desarrolladas en clase han sido relevantes y me

han servido para aprender? ¿Por qué?
¿Qué nuevos conocimientos he aprendido con el tema desarrollado?
Resumen de lo
aprendido
Elabora un cuadro de doble entrada, en el cual podamos identificar las características de

los enfoques y tipos de liderazgo.
ENFOQUES CARACTERÍSTICAS
El súper héroe
Equipo como fuerza social
Enfocado en transacciones
Liderazgo colaborador
11
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Considerando lo aprendido, revisemos el siguiente caso:
CASO 1
En la agencia del Banco Horizonte se están desarrollando actividades de campañas de
venta, en las cuales el jefe de agencia acompaña a sus colaboradores y comparte con ellos
dichas actividades, brindándoles apoyo constante para el logro de metas y objetivos. Ante
situaciones adversas no deserta ni abandona los procesos; por el contrario, incentiva a
sus colaboradores a persistir en sus actividades, lo cual ha traído como consecuencia el
crecimiento de su cartera de clientes.
1. ¿El jefe de agencia pone en práctica sus habilidades de liderazgo?
2. ¿Incentiva a sus colaboradores a persistir en sus propósitos aun cuando el panorama se

muestre adverso?
3. ¿Con su participación efectiva junto a sus colaboradores, acrecienta en ellos la motivación

que se necesita para atender mejor a sus clientes?
CASO 2
En la agencia Las Gardenias, los colaboradores no llegaban a
las metas propuestas y se notaba un desgobierno por desidia
del jefe, a quien no le gustaba ni siquiera conversar con sus
colaboradores. Debido a este panorama, la gerencia ha visto
por conveniente removerlo del cargo y poner en su lugar a
un jefe con buenos antecedentes laborales y profesionales. Al
iniciar sus actividades, lo primero que hizo fue convocar a una
reunión integral de todo el personal y ofrecerles un desayuno
de trabajo para explicarles las reglas muy claramente. A partir de ese momento y debido
a su clara intención de diálogo con cada uno de ellos; en su primer mes de gestión los
resultados fueron muy satisfactorios.
En tu opinión:
¿Consideras oportuno el cambio de jefatura?

¿Qué nuevo estilo de liderazgo impuso el nuevo jefe?
¿Cuál consideras que fue el error del anterior jefe?
12
Indicador
de logro 2
Describe
estratégicamente
las características
de su entorno.
La agencia de la Caja Municipal Ventanilla
se encuentra ubicada en una zona de alta
transitabilidad y en la cual existen una buena
cantidad de microempresarios y medianas
empresas dedicadas a la fabricación de prendas
de vestir. Asimismo, hay dos universidades
cercanas y un centro comercial “La estancia”, al
cual acuden a hacer sus compras los residentes
de la zona. La mencionada agencia solo atiende a
sus clientes hasta las 5.00 p. m., pues la zona es un

tanto peligrosa por las noches. Existen por la zona
además tres competidores, dos financieras y un
banco; y dos edificios de 32 departamentos cada
uno. Con esta información, respondemos:
m ¿Por qué nos es muy importante conocer las
características de la zona en la cual se ubica una
agencia financiera?
m ¿Por qué es importante la descripción del
entorno?
Situación
problemática
La ubicación estratégica
de una agencia de una
institución financiera
La Caja Rural Credipyme se dedica mayormente a otorgar créditos al
sector MYPE y actualmente se encuentra en proceso de expansión y
crecimiento, pues tiene como objetivo incursionar en nuevos nichos
de mercado. Con este propósito ha desarrollado un estudio para
la ubicación de una nueva agencia, mediante el cual ha obtenido
como alternativa una zona conocida como Los Girasoles, altamente
residencial y caracterizada por existir en ella grandes empresas. Al Fuente: https://goo.gl/4xhFb2
ser sometida esta posibilidad a consulta del comité de gerencia, se
encontraron opiniones divididas entre quienes están de acuerdo y
quienes no lo están.
13
Observando todas las características mencionadas del mercado
de la nueva ubicación; nos resulta conveniente hacernos algunas
preguntas para poder determinar la razonabilidad de ubicar la
agencia:
En primer lugar, ¿qué deberíamos tener en cuenta para determinar

la ubicación de una nueva agencia?
¿La ubicación de la agencia guarda relación con su mercado

objetivo? ¿Por qué?
¿Qué sugerencias alcanzarías al respecto?
Conexión
de saberes
Conocimiento estratégico del
mercado de la agencia
1. El mercado de la agencia
Es de mucha importancia conocer la ubicación de una agencia, y
en el caso de aperturar una nueva, resulta mucho más relevante.
Anteriormente las instituciones financieras abrían agencias en
lugares en los cuales se notaba crecimiento y desarrollo; sin embargo,
aunque en muchos casos tuvieron éxito, en otros casos fracasaron
y tuvieron que cerrar varias de ellas. En la actualidad, para poder
ubicar una nueva agencia se desarrollan actividades de estudios
previos de mercados, en los cuales se contempla principalmente la
orientación de la institución financiera a los mercados objetivos de
clientes y que guarden relación con los productos y servicios que se
ofrecerán. También tenemos otros casos en los cuales las agencias
ya se encuentran establecidas y como es costumbre, las jefaturas
son rotadas constantemente según políticas de las instituciones
financieras. Pero veamos qué aspectos importantes se deben tener
en cuenta cuando se quiere aperturar una nueva agencia:
1. Ubicación según mercado objetivo. Una agencia debe tener

una ubicación acorde con los productos y servicios a ofrecer y
que guarden estrecha relación con el mercado objetivo. Veamos
por ejemplo, cómo definiríamos claramente la ubicación de una
agencia, de acuerdo con la naturaleza de las operaciones financieras
a ejecutar:
14
UBICACION MERCADO OBJETIVO
La ubicación de la agencia debe hallarse cerca de las oficinas de

las empresas corporativas o locales en las cuales desarrollan sus
1.1 Banca empresarial
actividades. Por lo general, estas agencias se ubican en centros
financieros comerciales para estar cerca del mercado objetivo.
Las agencias de las instituciones financieras orientadas a la

atención de clientes MYPE, buscan ubicarse por lo general
cerca de los emporios comerciales o industriales, y en zonas
donde exista desarrollo de este tipo de empresas. Entre las
1.2 Banca MYPE instituciones microfinancieras se tiene que en muchos casos
establecen sus agencias aunque sean muy pequeñas porque
la intención es encontrarse cerca de sus clientes, pues estos
buscan más que nada el acompañamiento de sus asesores o
analistas.
Las instituciones financieras orientadas básicamente a la atención

de la banca personal buscan ubicarse cerca de las instituciones
o empresas que tengan empleados en buena cantidad. Por
1.3 Banca personal
otro lado, se ubican también en centros comerciales, malls,
tiendas con formato retail, pues están orientados a la banca de
consumo.
2. Infraestructura. Otro de los temas importantes que debemos

tener en cuenta es la infraestructura con la cual cuenta la agencia, ya
sea en el aspecto físico como en el aspecto logístico; de tal manera
que los clientes cuenten con todas las facilidades para poder
realizar sus transacciones. Asimismo, en caso de que la agencia
adolezca de algunos aspectos mencionados, será urgente que el
jefe comercial o de agencia, solicite a su gerencia corporativa una
nueva implementación, renovación o remodelación de la oficina o
de algunos elementos que satisfagan la relación banco – cliente.
3. Tecnología. Como bien sabemos, el mundo de la tecnología

crece y se renueva a pasos agigantados, lo cual no es ajeno a las
actividades financieras en los bancos. En este caso será importante
también contar con toda la tecnología actualizada y de vanguardia
orientada a minimizar sobre todo el tiempo que emplean los clientes
en sus transacciones financieras. Así últimamente se ha visto que
ya muchas de ellas han optado por la implementación de canales
electrónicos, llamados banca electrónica, ya sea vía páginas web,
banca móvil o los innovadores BIM (Billetera móvil).
15
4. Recursos humanos. Es de conocimiento nuestro que el recurso
humano es el motor principal para poder llevar a cabo nuestras
actividades dentro de una institución financiera; para lo cual resulta
importante que se cuente con el personal idóneo en cada puesto
de trabajo, tratando de configurar los perfiles adecuados a cada
característica de mercado y con capacitaciones constantes, sobre
todo en conocimientos de productos y servicios financieros, calidad
de atención al cliente y normas de transparencia.
Contando con estos elementos mínimos requeridos ya podemos

entonces empezar a diseñar estrategias y desarrollar actividades de
posicionamiento en la jurisdicción que corresponda a una agencia
financiera.
Transfiriendo lo
aprendido
La agencia de Las Flores
y su entorno
Encontramos que la entidad financiera Prestafácil ha aperturado una

agencia en la zona conocida como Las Flores. La entidad financiera
está especializada en microfinanzas, que es de mayor presencia en
su cartera de clientes. La mencionada agencia se encuentra ubicada
frente al centro comercial Mall Export y a un centro financiero
Enlace
empresarial. La zona muestra una alta densidad poblacional, ya
Podrás visualizar más que existen 6 condominios cercanos, los cuales cuentan con 18
información sobre la departamentos cada uno.
ubicación de la empresa
como factor decisivo Los recursos humanos con los que cuenta son 2 supervisores de
para el éxito en el gestores de negocios, quienes tienen a su cargo 4 analistas de
siguiente enlace: créditos, siendo en total 8 analistas. En la infraestructura cuenta con
dos ventanillas de atención al público y una plataforma de atención
https://goo.gl/aU3dN8
al cliente, pero no cuenta con cajeros automáticos, ni agentes
corresponsales. En el primer año de gestión solamente llegaron
al 65 % de sus objetivos tanto en captación de clientes, como en
colocación de productos crediticios y servicios. Ante esta situación,
intercambiemos opiniones y respondamos:
¿Considera que la ubicación de la agencia se encuentra bien

establecida?
De acuerdo con las características de la institución financiera, ¿cuál

debería ser su ubicación real? ¿Por qué?
16
¿Qué sugerirías para que la agencia alcance los objetivos propuestos?
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me servirá para poder determinar cuáles son los

requisitos básicos que debo tener en cuenta para establecer la
ubicación de una agencia?
¿Es importante tener los perfiles bien definidos de los colaboradores

para poder atender a los clientes de un determinado sector?
¿Por qué?
Resumen de lo
aprendido
Realicemos un cuadro de doble entrada, mencionando las características del mercado

objetivo de cada segmento de banca. Es decir, definamos cuál es el mercado objetivo de
cada uno de ellos: banca microfinanciera, banca de consumo y banca empresarial.
TIPOS DE BANCA MERCADO OBJETIVO
Banca de consumo
Banca microfinanciera
Banca empresarial
17
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Considerando lo aprendido, veamos el siguiente caso:
La agencia Pachacútec del Banco Prestamito se encuentra en una zona altamente micro
y pequeña empresarial. Con buena afluencia de clientes, la agencia cuenta con dos
supervisores de créditos y veinte analistas de créditos microfinancieros, para atender los
requerimientos de los clientes. Simultáneamente han aperturado otra agencia en Los
Fresnos, una zona rodeada de centros comerciales y viviendas multifamiliares. Esta filial
cuenta con un supervisor de créditos y cuatro analistas de créditos personales. En ambos
casos están requiriendo personal para continuar con su proceso de crecimiento.
1. Observa y describe las características del mercado objetivo de cada una de ellas.
2. Identifica la orientación del mercado objetivo de cada una de ellas.
3. Compara si el público objetivo de las agencias son similares o diferentes entre sí.
4. Organiza en un cuadro de doble entrada, las características del mercado objetivo de

cada agencia.
5. En un intercambio de ideas con nuestros compañeros, manifestemos nuestras

conclusiones.
18
Indicador
de logro 3
Establece los
canales de atención
y distribución de
una agencia.
La agencia bancaria de la cual usted es jefe de

agencia, cuenta con una cartera considerable
de clientes que hacen uso del producto
Cuenta sueldo. Sin embargo en las quincenas y fin
de mes, las ventanillas de la agencia se encuentran
muy saturadas por el requerimiento de los clientes
para retirar sus sueldos, lo cual está generando
un descontento, ya que estos en muchos casos
aprovechan su hora de refrigerio para efectuar sus
retiros. Como usted bien sabe, el descontento de
los clientes puede generar que estos opten por
cambiarse de institución financiera en búsqueda
de mayor comodidad. Por ello, la agencia se ve
en la imperiosa necesidad de instalar en lugares
estratégicos cajeros automáticos y agentes

corresponsales para dar mayor atención y fluidez
a los clientes.
m ¿Necesitas conocer todo lo relacionado a
canales de atención y distribución de agencias?
¿Por qué?
m ¿Cuál es el grado de importancia de los canales
de atención y distribución de agencias en la
vida diaria de las agencias?
Situación
problemática
Los recursos de una
agencia
Tenemos el caso de una agencia microfinanciera, que se ha instalado
en una zona estratégica de la ciudad donde se cuenta con una
buena cantidad de clientes pertenecientes al mercado objetivo. Sin
embargo, uno de los problemas por los cuales atraviesa es que sus
19
instalaciones son muy pequeñas y ello genera descontento en los
clientes. Asimismo, existe un número reducido de colaboradores
para la atención al público, quienes al no contar con la adecuada
preparación en el conocimiento de los procesos de la agencia,
brindan mala atención, ocasionando atrasos y muchas colas en la
agencia. Por otro lado, debido a la magnitud de las transacciones
constantemente tienen caídas de red.
En vista de ello, se ha realizado una encuesta de satisfacción entre los

clientes y en algunos casos han expresado su descontento por el mal
servicio; y en otros, porque desconocen los productos financieros
que se ofrecen en la agencia.
Considerando todos estos elementos, nos resulta conveniente

hacernos algunas preguntas para poder determinar la importancia
de los recursos con los cuales debe contar una agencia para la
atención al público:
¿Qué aspectos deberíamos tener en cuenta para la ubicación de los

canales de atención de una agencia?
¿Qué debemos tener en cuenta para establecer la cantidad de

recursos humanos en una agencia?
¿En qué medida aportan los canales de distribución al éxito de una

agencia bancaria?
Conexión
de saberes
Los canales de atención y distribución,

y los recursos de una agencia
1. Recursos humanos necesarios

Con relación a los recursos humanos, debemos tener una estructura
definida de una agencia, siempre contemplando el mercado objetivo
al cual se debe atender. Por lo general, dado que la estructura del
organigrama ya se encuentra definida, lo que debemos hacer como
jefes de agencia es tener en cuenta cómo deben ser los perfiles y
funciones de los colaboradores:
20
1.1. Perfil del colaborador. Establecer los requisitos, conocimientos
y cualidades que debe reunir un colaborador para cada puesto que
le toque desempeñar. Este perfil debe estar orientado al mercado
objetivo, sin que esto quiera decir que se discriminen las cualidades
del colaborador. Por ejemplo, en el caso de una analista de créditos
MYPE, esta debe ser muy versátil y tener facilidad de comunicación;
en el caso de un gestor de cobranzas, debe ser un colaborador con
amplias características de negociador, y así buscar para cada puesto.
1.2. Funciones de cada colaborador. Debemos asignar las funciones

a los colaboradores de acuerdo al puesto sin necesidad de recargarles
labores, de tal manera que sean debidamente racionalizadas para
una labor eficiente. No solamente se debe buscar las funciones
asignadas, sino también las relaciones que deben tener entre los
demás puestos dentro de la agencia, estableciendo roles entre ellos.
2. Recursos logísticos y tecnológicos

Son elementos de importancia que optimizan la comodidad para
que nuestros clientes desarrollen sus actividades de manera fluida
y sin pérdida de tiempo, ya que eso aprecian mucho los clientes:
la prontitud en atención a sus gestiones y requerimientos. En estos
casos, los recursos logísticos y tecnológicos mínimos que debe tener
una agencia, pueden ser:
2.1. Los equipos y muebles. Los equipos llámese computadoras,

impresoras, deben ser de última generación; implementar muebles
para la comodidad en la espera de los clientes.
2.2. De los recursos colaterales. Ver la necesidad de instalar

cajeros automáticos para facilitar las transacciones de los clientes;
la instalación de agentes corresponsales que permiten atenciones
básicas y de servicios.
2.3. De los recursos tecnológicos. La implementación de

plataformas de atención tecnológicas, como por ejemplo: la
banca por internet, la banca móvil, la implementación del software
actualizado para evitar las caídas del sistema que perjudiquen la
atención a los clientes.
3. Recursos infraestructurales
3.1. El local. La cantidad de ventanillas de atención debe ser
suficiente para el flujo de clientes tanto de la cartera, como de los
que se pretende captar; así como el personal que se encargue de
brindar información a los clientes (plataformas de atención). Se
debe tomar en cuenta la comodidad de las instalaciones para el
desplazamiento fluido de los clientes.
21
3.2. Los agentes corresponsales. Vienen a ser aquellos módulos
de atención al cliente que son implementados en algunos locales
comerciales (bodegas, ferreterías, farmacias, etc.) siempre bajo la
supervisión de las instituciones financieras. En estos módulos se
atienden operaciones simples, como por ejemplo: depósitos de
dinero, retiros de cuentas de ahorro, pagos de recibos de servicios
públicos o de instituciones, entre otros.
4. Ubicación de los canales de atención y

distribución de la institución
Los canales de atención deben ser estratégicamente ubicados tanto
al interior de una agencia, como en los exteriores, pues ayudan a
descongestionar el flujo de clientes en una agencia y brindar mayores
facilidades a los clientes. Al interior de una agencia deben ubicarse
de manera equitativa las ventanillas y plataformas de atención a los
clientes. En algunos casos, los cajeros automáticos son ubicados en
la parte del ingreso de las agencias, de tal manera que los clientes
que deseen realizar transacciones simples de depósitos y retiros,
puedan hacerlo sin necesidad de ingresar a la institución financiera.
Y por último, en el caso de los agentes corresponsales, su ubicación
tiene que ser en zonas cercanas a los clientes para brindarles
mayores facilidades, sobre todo en el ahorro de tiempo, evitando su
desplazamiento hasta las agencias bancarias. Todo ello recae en la
responsabilidad del jefe comercial o de agencia.
Asimismo, es importante mencionar el rol que desempeñan los

canales de distribución, que vienen a ser los medios mediante los
cuales, las instituciones financieras hacen saber a sus clientes los
productos y servicios financieros puestos a su disposición: avisos por
radio, televisión, diarios de circulación local o nacional, los banners,
las vallas publicitarias, entre otras. Estos deben ser diseñados de
acuerdo al mercado objetivo hacia el cual se orientan.
22
Transfiriendo lo
aprendido Ubicación de canales
de atención
Tenemos a la agencia Constelación, ubicada en el centro comercial

del mismo nombre, la cual brinda servicios a clientes de todo tipo,
de banca personal, MYPE y medianas empresas. Siempre contó
con un personal idóneo en todas las áreas, pero en vista de la gran Enlace
demanda de clientes se vieron precisados a habilitar dos agentes Podrás visualizar más
corresponsales ubicados a trescientos metros de la agencia. información sobre las
En la parte del ingreso a la agencia, además, se instalaron dos cajeros transacciones que se
automáticos; sin embargo, luego de un año de éxito, sus clientes pueden desarrollar
han empezado a mostrarse insatisfechos en vista de que los cajeros en los cajeros
se malogran constantemente y no entregan el dinero solicitado en corresponsales en el
los retiros. Por otro lado, los agentes corresponsales manifiestan siguiente enlace:
frecuentes caídas del sistema, pues sus límites de operaciones no http://www.asbanc.
les permiten atender satisfactoriamente a los clientes. com.pe/Publicaciones/
ASBANC%20
En consecuencia, las ventanillas se encuentran muy abarrotadas de
SEMANAL%20
clientes disconformes, lo cual hace peligrar la imagen de la agencia,
N%C2%BA%20193.pdf
con el consiguiente riesgo de no cumplir con las metas y objetivos.
Ante esta situación, intercambiemos opiniones y respondamos:
¿Qué recursos de la agencia no están funcionando

adecuadamente?
En su opinión, ¿qué actitudes tomaría usted como jefe de agencia,

para satisfacer las necesidades de los clientes?
Compartamos los resultados con nuestros compañeros en clase

y con el asesoramiento del docente, lleguemos a una conclusión.
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me resultará necesario para conocer la importancia

de los recursos de una agencia bancaria?
¿Son importantes los canales de distribución para captar más clientes

y fidelizar los existentes? ¿Por qué?
23
Resumen de lo
aprendido
Realicemos por grupos un cuadro de doble entrada, en el cual podamos describir el perfil
y las funciones de un jefe de agencia de un banco comercial y de una microfinanciera.
CARGO PERFIL FUNCIONES
Jefe de agencia comercial
Jefe de microfinanciera
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Considerando lo aprendido en el cuadro anterior, desarrollemos las siguientes actividades:
1. Identifica los perfiles que debe tener un jefe de agencia y un jefe de una microfinanciera.
2. Analiza si los perfiles y funciones de ambos son similares o cuáles serían las diferencias
encontradas.
3. Valida con tus pares (demás grupos) si tus conclusiones son acertadas y congruentes.
24
Indicador
de logro 4
Analiza la cartera de
productos activos
y pasivos de la
Institución financiera
En la agencia del Banco Prestamito se cuenta con
internacional (IFI),
un portafolio de productos y servicios financieros
determinando
para atender los requerimientos de los clientes y
aquellos que son
usuarios. En algunos casos y por temporadas, estos
de mayor o menor
son de mayor o menor utilización, para lo cual
utilización.
se debe conocer con qué productos y servicios
contamos para atenderlos. Como bien sabemos,
la aplicación de los mismos generan rentabilidad
y ganancia a las instituciones financieras, ya sea
vía margen de rentabilidad o ingreso de renta
líquida, como es el caso de los servicios. Para
poder tener fluidez en la atención a los clientes
y usuarios, debemos identificar y segmentar los
productos que sean de captación y los que sean
de colocación, para luego definir el margen de
rentabilidad que cada uno de ellos nos genera.
De acuerdo con ello, respondamos las siguientes

preguntas:
m ¿Necesitas conocer los productos y los servicios
financieros, en función a su grado de utilidad?
m ¿Qué importancia tiene aprender a analizar la
cartera de productos de una IFI?
m ¿De qué manera contribuye a la rentabilidad
de una agencia, el análisis de la cartera de
productos?
Situación
problemática
El portafolio de
productos financieros
En la agencia bancaria mencionada se está desarrollando una

actividad agresiva de posicionamiento en el mercado, ya que existe
un buen número de agencias de la competencia. Ante tal situación
25
la agencia ha dispuesto una capacitación integral del personal para
poder ofrecer los productos y servicios financieros. Este proceso
de instrucción tomará en cuenta los productos que pertenecen a la
actividad de captación y los que están orientados a la colocación, es
decir productos pasivos y activos. Asimismo, aquellos servicios que
se brindarán a los clientes con la finalidad de fidelizarlos y captar
clientes potenciales.
La intención será la de conocer la posición de cada producto y su

direccionamiento para obtener la rentabilidad deseada en la agencia
bancaria; lo cual debe ser de conocimiento de los colaboradores.
A partir de esta información, nos resulta conveniente hacernos

algunas preguntas para poder entender los temas que trataremos a
continuación:
¿Por qué a las captaciones de recursos se les llaman productos

pasivos?
¿Por qué a la colocación de estos recursos se les conoce como

productos activos?
¿Qué obtienen las instituciones financieras en este proceso de

captación y colocación de recursos dinerarios?
Conexión
de saberes
Productos pasivos, activos y

servicios de una institución
financiera
1. Productos pasivos
Los productos pasivos son aquellos que están orientados a captar
recursos dinerarios de los clientes de la institución financiera. Decimos
clientes porque de por medio existe una relación contractual, es
decir, existe un contrato entre ambas partes.
Estos productos son similares tanto para personas naturales como

para personas jurídicas (empresas), y de acuerdo con su utilización
podemos clasificarlos de la siguiente manera:
26
1. Productos pasivos de mayor aplicación
1.1. Cuentas de ahorro
1.2. Cuentas corrientes
1.3. Depósitos a plazo fijo
1.4. Depósitos CTS (solo personas naturales)
2. Productos pasivos de menor aplicación

2.1. Certificados de depósitos en moneda extranjera
2. Productos activos
Se llaman productos activos a aquellos que son otorgados en
calidad de préstamo o crédito a los clientes, siendo en algunos casos
desembolsados en efectivo y en otros casos, la institución financiera
solo funciona como aval o respaldo. En este caso se subdividen en
productos activos directos (créditos directos) y en productos activos
indirectos (créditos indirectos). Su orientación puede ser a personas
naturales o jurídicas de acuerdo a la segmentación de mercado, como
veremos en los siguientes capítulos. A continuación, enumeraremos
los productos activos subdivididos por su naturaleza en:
1. Productos activos directos. Son aquellos, en los cuales existe

desembolso de dinero por parte de la institución financiera, y pueden
estar dirigidos a personas naturales y personas jurídicas. Entre los
más usuales tenemos:
1.1. Préstamo de libre disponibilidad
1.2. Crédito hipotecario
1.3. Crédito vehicular
1.4. Tarjeta de crédito
1.5. Compra de deuda
1.6. Crédito para capital de trabajo
1.7. Leasing
1.8. Factoring
1.9. Crédito hipotecario para negocio
1.10. Tarjeta de crédito empresarial
1.11. Sobregiro
27
2. Productos activos indirectos. Llamamos así a las facilidades
crediticias que otorgan las instituciones financieras cuando no existe
desembolso de dinero. En este caso a los clientes solamente se les
brindan garantías, respaldos y/o avales, y se otorgan siempre previa
evaluación crediticia. Por lo general, son otorgados a las personas
jurídicas, y en casos excepcionales a personas naturales. Entre las
más usuales tenemos:
2.1. Carta fianza
2.2. Crédito documentario
2.3. Aval bancario
3. Servicios financieros
Los servicios financieros están orientados tanto a los clientes como a
los usuarios de las instituciones financieras. Se brindan poniendo a
disposición de ellos, los recursos con los cuales cuenta la institución.
Entre los más usuales tenemos: emisión de cheques de gerencia,
custodia de valores, débito automático, compraventa de moneda
extranjera, transferencias interbancarias, sistemas electrónicos de
operaciones y giros bancarios.
Todos los productos y servicios financieros tienen diferente

orientación, utilización y aplicación, para satisfacer las necesidades y
requerimientos de sus clientes y usuarios; los mismos que deben ser
de amplio conocimiento de los jefes de agencia y sus colaboradores.
Transfiriendo lo
aprendido
Conociendo los productos y

servicios financieros
Nuestro cliente, el Sr. José Castillo Munguía, se dedica a la fabricación
de calzados para damas, caballeros y niños. Actualmente tiene
un requerimiento extraordinario para la fabricación de calzados
para caballeros, pero no cuenta con recursos dinerarios para
adquirir materia prima, insumos y una nueva máquina costurera,
necesarios para cumplir con la venta. Por otro lado, la empresa
que le ha efectuado el requerimiento, le ha manifestado que hará
la cancelación necesariamente a través de una cuenta en un banco
de la localidad. El cliente Castillo solo tiene una cuenta de ahorros
de poco movimiento en nuestra institución financiera y se acerca a
nuestra agencia para solicitar asesoramiento.
28
Ante esta situación:
¿Se le puede sugerir al cliente algún producto pasivo? ¿Cuál?
Enlace
¿Qué productos crediticios se le podría ofrecer? Podrás visualizar más
información sobre los
productos y servicios
¿Qué productos y servicios financieros adicionales se le puede financieros en el
ofrecer? siguiente enlace:
http://www.asobancaria.
com/sabermassermas/
home/consumidor-
informado/mas-
acerca-de-los-bancos/
Reflexión sobre productos-y-servicios-
financieros/
lo aprendido
Ahora que hemos tomado conocimiento del portafolio de productos

y servicios que ofrecen las instituciones financieras a sus clientes y
usuarios, debemos reflexionar sobre la importancia de contar con el
conocimiento específico de dichos productos para poder aplicarlo
a las necesidades y requerimientos de los clientes; de tal manera
que nos permita acrecentar nuestra cartera de clientes tanto cautivos
como potenciales, lo cual aseguraría en cierta forma el logro de
metas y objetivos de una agencia.
¿Lo aprendido me servirá para poder conocer cómo está constituido

nuestro portafolio de productos y servicios de una agencia?
¿Es importante clasificar los productos y servicios en la agencia para

atender a nuestros clientes? ¿Por qué?
29
Resumen de lo
aprendido
Realicemos un cuadro de doble entrada, en el cual mencionemos las características de los

productos activos directos e indirectos, dirigidos a personas jurídicas.
PRODUCTOS ACTIVOS PRODUCTOS CARACTERÍSTICAS
Créditos directos
Créditos indirectos
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
En nuestra agencia bancaria tenemos a disposición de nuestros clientes los siguientes

productos y servicios financieros:
Sobregiro Cta. de ahorros Leasing Carta fianza

Crédito de
Débito automático Hipotecas Pago de pensiones
importación
Cta. CTS Pagaré Cred. vehicular Compraventa M/E
Tarjeta de crédito Cta. a plazo Fondos mutuos Seguros
1. Identifiquemos los productos pasivos, activos y servicios que se ofrecen.
2. Analicemos las características de los productos pasivos y activos más importantes de

cada institución financiera.
3. En un intercambio de opiniones en el aula, validemos las características de los productos

financieros.
30
Indicador
de logro 5
Discrimina el
público objetivo,
que se encuentra
dentro de su
jurisdicción. En una agencia bancaria se ha realizado una
encuesta de satisfacción entre los clientes, y se ha
encontrado como principal queja la demora en la
evaluación y aprobación de sus requerimientos
crediticios. La gerencia de la zona, al ver los
resultados decide visitar dicha agencia y se da
con la ingrata sorpresa que los expedientes
crediticios se encuentran almacenados sin control
ni clasificación. Ese desorden dificulta encontrar
los expedientes rápidamente, ratificando así la
queja de los clientes.

Para ir formándonos una idea de los temas que
trataremos, respondamos:
m ¿Es necesario aprender a segmentar el público
objetivo de la jurisdicción?
m ¿Qué argumentos tendríamos en cuenta para
segmentar nuestra cartera de clientes?
m ¿Con qué intención se debe segmentar una
cartera de clientes?
Situación
problemática
La segmentación
de nuestra cartera
de clientes
Considerando que en nuestra jurisdicción encontraremos diversos
tipos de clientes y usuarios, debemos asignar para su atención a
colaboradores que se sientan identificados con dichos tipos de
clientes, a fin de que la interrelación sea más fluida y de mayor
confianza, sobre todo en el proceso de colocación de facilidades
crediticias. El no hacerlo pondría en riesgo las relaciones con los
31
usuarios, lo cual puede deteriorar nuestra cartera de clientes, pues
se podría generar la deserción de los mismos, y la migración a otras
instituciones financieras que sí los puedan atender y valorar.
Considerando lo expuesto, resulta muy oportuno hacernos algunas

interrogantes para poder entender las razones por las cuales nuestra
cartera de clientes debe ser segmentada o clasificada:
¿Qué aspectos deberíamos tener en cuenta para la segmentación

de clientes por ubicación geográfica?
¿Qué aspectos se deben tener en cuenta para la clasificación de

clientes por magnitud empresarial?
¿En qué medida esta segmentación contribuirá al desarrollo efectivo

y exitoso de nuestra agencia?
Conexión
de saberes
Definir el público objetivo y
segmentarlo
1. La segmentación del público objetivo

La primera acción que debemos tomar es conocer la jurisdicción
que tiene asignada la agencia, conocer los usos y costumbres de
los clientes, tipos de negocios, calidad de vida, zonas geográficas,
tamaño de las empresas instaladas, desarrollo habitacional,
entre otros. Todo ello nos permitirá tener los elementos de base
para proceder a segmentar nuestra cartera de cliente cautivos y
potenciales. Veamos los parámetros por los cuales podríamos hacer
una segmentación:
1. Segmentación por parámetros comerciales

Nos referimos en este caso a la segmentación de nuestros clientes
por el tamaño de sus negocios y los productos o bienes que
comercializan, ya que entre ellos habrá de diversos tamaños y
naturalezas de negocio. Se podría hacer la siguiente segmentación:
32
SEGMENTACION
SEGÚN TAMAÑO PRODUCTOS O BIENES QUE COMERCIALIZAN
DE SUS NEGOCIOS
De acuerdo con la política de la institución financiera, se considerará así

a aquellos clientes cuyas ventas superen los parámetros sugeridos en la
mencionada política, y que en todos los casos varían en las instituciones
1.1 Grandes financieras. No existe una definición exacta de la dimensión, sobre todo en
distribuidores las ventas: aquí se pueden encontrar empresas distribuidoras al por mayor
y que en muchos casos son importadores de bienes, ya sea de bienes de
primera necesidad (alimentos, abarrotes), artículos de bazar, licorerías,
jugueterías, entre otros.
Vienen a ser aquellos clientes cuyas ventas son menores y que por lo general
se proveen de productos comercializados por los grandes distribuidores.
1.2 Pequeños
En algunos casos estos clientes ya se encuentran en el rango de medianas,
distribuidores
pequeñas y microempresas; y pueden ser bodegas, bazares, licorerías,
entre otros.
Tipo de negocio que en los dos últimos años ha mostrado un crecimiento

bastante aceptable, en las localidades donde se establecen y que busca
sobre todo la cercanía con los clientes. Son comúnmente conocidos
1.3 Las tiendas de también como minimarkets, los cuales no solamente comercializan
conveniencia artículos de abarrotes, sino también combinan con la venta de alimentos
y vienen teniendo gran aceptación en el mercado, de acuerdo con datos
estadísticos. Por el momento se tienen a las conocidas tiendas Tambo, Listo,
Repshop, entre otros.
2. Segmentación por parámetros empresariales

En este caso se segmenta por el tamaño de la empresa, al margen de
la actividad que desarrollan, ya sean industrias, comercios, fábricas,
entre otros. Se podrían clasificar de la siguiente manera:
2.1. Grandes y medianas empresas. Son aquellas que ya se

encuentran segmentadas por la Superintendencia de Banca
Seguros y AFP (SBS). Entre ellas podemos encontrar a las
fábricas, industrias de transformación y los ya conocidos centros
comerciales, que agrupan a un considerable número de negocios
con características retail. En algunos casos sus requerimientos de
productos financieros son diversos, más que nada por la magnitud
de la empresa y porque la atención en sus solicitudes de créditos
son más fluidas por las características que contienen.
2.2. Empresas MYPE. Vienen a ser las empresas cuyos niveles de

comercialización, elaboración, fabricación de bienes son de
menor cuantía de acuerdo a la SBS. Entre ellas también se pueden
tener aquellas que son consideradas embrionarias, en desarrollo
o consolidación; y cuya atención será un poco más minuciosa que
las grandes y medianas empresas, también por la naturaleza de
sus actividades.
33
3. Segmentación por parámetros geográficos
En este caso se deberá tener en cuenta la ubicación de las empresas
que debemos atender y verificar la cercanía a la agencia. Así, en caso
de encontrarnos lejanos, trataremos de instalar cajeros automáticos
o agentes corresponsales para estar más cerca de ellos. Asimismo,
se debe tener en cuenta en algunos casos el entorno de los clientes
empresariales que vamos a atender, pues es necesario saber si la zona
es segura o si tiene cierto grado de inseguridad, para saber más que
nada los horarios en los cuales pueden ser visitados o supervisados,
sin que ello vaya a afectar las relaciones con los clientes.
4. Segmentación socioeconómica y psicográfica

En este caso deberíamos tener en cuenta más que la segmentación
psicográfica, la segmentación por niveles socioeconómicos. Este
tipo de segmentación se da más que nada para los créditos de banca
personal, ya que para ello existen ciertos parámetros relacionados
con los ingresos que percibe una persona. Nos permitirá además
agilizar los procesos de evaluación de los clientes y el desarrollo de
campañas de ventas de ciertos productos y servicios financieros.
Los parámetros para considerar a los clientes en un determinado nivel

socioeconómico son establecidos por cada institución financiera y
considerada en su política crediticia. Entre los niveles que se podrían
atender en una institución financiera tenemos:
4.1 Nivel socioeconómico “a” Conocido también como clientes de renta alta
4.2 Nivel socioeconómico “b” Conocidos como clientes de renta media alta
4.3 Nivel socioeconómico “c” Clientes de renta media baja
4.4 Nivel socioeconómico “d” Clientes de bajos ingresos y sin sectorista
Generalmente no es atendido ya que se les considera

4.5 Nivel socioeconómico “e” clientes sub prime, llamados también los inelegibles por
el alto riesgo que representan.
Como dijimos en un principio, si bien se puede tener en cuenta la

actitud psicográfica, esta no segmenta el mercado, porque se refiere
más que nada a la actitud de compra que tienen los clientes, sobre
todo en lo que respecta a las personas naturales, pues más van
relacionadas a su calidad de vida y eso no se puede cuantificar. Lo
que sí debemos tener en cuenta es los niveles de riesgo que estas
actitudes de compra pueden significar para la institución financiera,
ya que en muchos casos no saben medir sus ingresos en relación con
sus egresos, llevándolos en muchos casos al sobreendeudamiento,
lo cual de por sí ya significaría una notable pérdida para la institución
financiera.
34
Transfiriendo lo
aprendido
Riesgo en banca
personal o de consumo
Tenemos a nuestro cliente el Sr. Dagoberto Pineda Ostolaza, quien es

supervisor de mando medio en la empresa Los Crisoles S. A. C. que
se dedica a la comercialización de artículos ornamentales de vidrio.
El Sr. Pineda tiene por ingreso neto la suma de dos mil quinientos
soles y de acuerdo con los parámetros de la financiera Prestafácil Enlace
está considerado en el nivel socio económico “C”. Podrás visualizar más
información sobre el
Además, cuenta al momento con tres tarjetas de crédito con líneas
riesgo en banca personal
acumuladas de diez mil quinientos soles, las cuales a la fecha se
o de consumo en el
encuentran utilizadas, debido a que el cliente gusta de comprar
siguiente enlace:
artículos caros y que corresponden a un nivel socioeconómico “B”.
Puesto que este es su estilo de vida, se encuentra calificado en la SBS http://www.
como cliente normal en un 85 % y como CPP en un 15 %. Solicita a banrepcultural.
nuestra institución financiera una compra de deuda, con la finalidad org/blaavirtual/
de consolidar sus deudas en una sola. ayudadetareas/
economia/riesgo_
Ante esta situación, intercambiemos opiniones y respondamos: bancario
¿Qué condiciones le propondríamos al cliente para la compra de
deuda?
¿Cuál es el nivel de riesgo que representaría a nuestra institución

financiera?
Compartamos los resultados con nuestros compañeros en clase y

con el asesoramiento del docente, lleguemos a una conclusión.
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido el día de hoy me resultará necesario para conocer la

importancia de la segmentación de nuestra cartera de clientes?
35
¿El conocimiento de su estilo de vida de los clientes (actitud
psicográfica) me resulta importante al momento de atender a
nuestros clientes personas naturales? ¿Por qué?
Resumen de lo
aprendido
Realicemos por grupos, un mapa mental, en el cual podamos determinar los elementos
o variables a tener en cuenta para segmentar nuestro mercado objetivo, de nuestra
jurisdicción, teniendo en cuenta todos los parámetros y métodos de segmentación
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
CASO
El Sr. Julio Morales Quiñones, al hacerse cargo de una nueva agencia, recibe la cartera de
clientes, la misma que está constituida por 25,678 clientes. Dicha cartera de clientes se
encuentra constituida de la siguiente manera:
El50 % son empresas que se encuentra en el sector de comercio, de las cuales el 60 %

son MYPE, el 20 % medianas empresas y el 20 % grandes empresas.
El
30 % se dedican a actividades industriales, de las cuales el 70 % son MYPE y el 30 %
medianas empresas.
El 20 % son personas naturales, de los cuales el 10 % se encuentran en el nivel socioeconómico
“A”; el 30 % en el nivel “B”; el 40 % en el nivel “C” y el 20 % en el nivel “D”.
Considerando lo aprendido y con el mapa elaborado, desarrollemos las siguientes

actividades:
36
1. Identifiquemos las características de cada segmentación de mercado.
2. Analicemos la composición de la cartera de clientes.
3. Validemos con los otros grupos de trabajo la semejanza o diferencia entre los resultados
obtenidos.
4. Discriminemos el mercado objetivo de la jurisdicción de la agencia.
5. Aplica correctamente los porcentajes y cantidad de clientes de cada segmento de

mercado.
37
Indicador
de logro 6
Gestiona la cartera
de productos
activos o pasivos y
su aplicación en el La agencia del Banco Multicrédito cuenta con
mercado objetivo, una cartera de clientes que desarrollan diferentes
diferenciando el actividades empresariales, así como clientes de
tipo de cliente o consumo. Se ha tomado conocimiento que una
potencial cliente. importante empresa textil con más de doscientos
empleados abrirá su fábrica dentro de su
jurisdicción y ante esta situación la jefatura de la
agencia está diseñando una estrategia bastante
agresiva para poder solidificarse en el mercado y
así poder captar potenciales clientes. Para lograr
tal fin, está capacitando intensamente a sus
colaboradores en el conocimiento de los productos
activos y pasivos para ponerlos a disposición de
los clientes y sobre todo que sean aplicados según
las necesidades y actividades de estos.
Con esta información responde las siguientes

preguntas:
m
¿Qué necesito saber para gestionar
adecuadamente una cartera de productos
pasivos y activos?
m ¿Será necesario conocer los tipos de clientes
para la aplicación de los productos?
m ¿Por qué es importante diferenciar a los clientes
cautivos de los potenciales clientes?
Situación
problemática La aplicación de productos pasivos
y activos de acuerdo con los
requerimientos de los clientes
El jefe de la agencia del Banco Multicrédito recibe la visita del
gerente de la empresa Textimoda S. A. C. Este último solicita que se
le ofrezcan los productos con los que cuentan, pues están próximos a
inaugurar una fábrica en las cercanías de la agencia, que contará con
aproximadamente doscientos empleados en planilla y que necesitan
comprar maquinarias e importar insumos para iniciar sus actividades
38
empresariales. Después de oírlo, el jefe de agencia convoca a una
reunión a sus principales funcionarios para indicarles que atiendan a
este potencial cliente.
Observando todas las características mencionadas del cliente

potencial, nos resulta conveniente hacernos algunas preguntas para
poder determinar la atención al cliente:
¿En primer lugar qué deberíamos tener en cuenta para determinar

los productos financieros con los cuales se les atenderá?
¿Los productos a ofrecer serán solamente activos o hay posibilidad

de atenderlos con productos también pasivos? ¿Por qué?
Conexión
de saberes
Clasificación de productos
financieros y su aplicación
en el mercado objetivo
1. Gestión de cartera de productos

financieros
En toda institución financiera se cuenta con un portafolio de productos
financieros, clasificados entre productos pasivos y activos, para poder
satisfacer las necesidades o requerimientos de los clientes. Para tener
éxito en las gestiones a realizar, es muy importante clasificar dichos
productos de acuerdo con los requerimientos del cliente y aplicarlos
de acuerdo al mercado objetivo. Si bien es cierto que algunos
productos se pueden aplicar a cualquier mercado objetivo, existen
otros que por su naturaleza deben ser debidamente clasificados,
para evitar descontentos en los clientes al otorgar productos que no
satisfagan sus necesidades. Veamos a continuación la clasificación
de los productos financieros de acuerdo al mercado objetivo y las
necesidades a satisfacer:
39
1. Productos pasivos
Por lo general los productos pasivos son aplicados a todo el mercado
objetivo sin distinguir en muchos casos la clasificación de cartera,
pues su utilización es uniforme. Entre los principales tenemos:
PRODUCTOS APLICACIÓN
Personas naturales y jurídicas, que deseen tener

Depósito de ahorros
disponibilidad de sus fondos en cualquier momento.
Depósito cuenta Generalmente destinado a personas jurídicas, permite

Corriente emisión de cheques para disponer de los fondos.
Cuando el depósito no va a ser utilizado por un periodo de

Depósitos cuenta a plazo
tiempo, el plazo lo elige el cliente, generalmente es a un año.
Orientado solamente a trabajadores personas naturales, que

Cuenta sueldo
eligen el pago de sus haberes por una institución financiera.
También solo para trabajadores personas naturales; quienes

Depósitos CTS eligen que se les abone su compensación por tiempo de
servicios en una determinada institución financiera.
2. Productos activos
En este caso diferenciaremos el mercado objetivo entre personas
naturales y jurídicas, pues la aplicación de estos productos es
diferente para cada segmento de mercado.
2.1. Personas naturales. Son aquellas personas que no cuentan

con una actividad empresarial pues son empleados dependientes
e independientes, y la aplicación de los productos activos son
diferentes, como veremos a continuación:
PRODUCTOS APLICACIÓN
Diseñada más que nada para efectuar compras en

Tarjeta de crédito
establecimientos comerciales y de servicios.
Crédito vehicular Para la compra de vehículos de uso personal
Crédito hipotecario Para la adquisición, remodelación o ampliación de inmuebles.
Crédito de libre Préstamos para utilizarlo en lo que el cliente desee, sin tener
disponibilidad un objetivo fijo; por ejemplo para viajes, estudios, entre otros.
Diseñado para adquirir las deudas de los clientes en otras

Compra de deuda
instituciones financieras, y que estos hagan un solo pago.
40
2.2. Personas jurídicas. Se pueden considerar también a las personas
naturales con negocios, cuya labor está dedicada a la generación de
empresa. Los productos financieros, especialmente los productos
activos, son otorgados considerando la aplicación del préstamo
y están sujetos a supervisión de acuerdo con cada institución
financiera. Entre los más usuales tenemos:
DESTINO PRODUCTO CARACTERÍSTICAS
Pagaré
Capital de Tarjeta de crédito Compra de mercadería, materia prima,
trabajo empresarial insumos o existencias.
Crédito documentario
Financiamiento Sobregiro Financiamiento para momentos eventuales

de caja Avance en cta. cte. de iliquidez.
Factoring
Mini factoring (para las
Financiamiento MYPE) Financiamiento de sus ventas al crédito.
de ventas
Dscto. de letras
Factoring internacional
Crédito directo
Leasing
Financiamiento Diseñados para la compra de inmuebles,
de inversiones Micro leasing (para las maquinarias, equipos y activos fijos.
MYPE)
Lease back
Carta fianza Sirven para respaldar al cliente ante

Créditos de algunos compromisos adquiridos por
respaldo ellos. En estos casos no hay desembolso
Aval bancario de dinero.
3. Servicios
En este caso, la puesta a disposición de los clientes de nuestros
recursos infraestructurales, logísticos, humanos, tecnológicos, entre
otros; hace que se cobren comisiones por los servicios que les
brindamos. Los mismos que pueden ser diversos y su aplicación se
da tanto para personas naturales, como personas jurídicas.
Veamos a continuación algunos servicios que se ofrecen, resaltando

los más usuales:
41
SERVICIOS APLICACIÓN
Emisión cheques de En los casos los clientes no deseen transportar dinero en

gerencia efectivo para hacer algunos pagos o adquisiciones.
Mecanismo por el cual la institución financiera paga por

Débito automático
cuenta del cliente sus servicios públicos
Aplicado a los clientes que deseen comprar o vender

Compraventa M/E
moneda extranjera.
Actividad mediante la cual el cliente envía mediante la

Transferencias de institución financiera, dinero a otras plazas y/o ciudades
fondos para ser cobradas o abonadas en cuentas de ellos mismos o
terceras personas.
Servicio mediante el cual la institución financiera sirve como

intermediario entre el cliente y una compañía de seguros,
Seguros
para tomas seguros inmobiliarios, vehiculares, personales,
entre otros.
Como vemos, los productos y servicios financieros, sobre todo los

activos (créditos), tienen por lo general un mercado objetivo y un
destino hacia el cual están orientados, ya sea por la naturaleza del
negocio o por las necesidades que se tienen que satisfacer a los
clientes. Se tiene asimismo, la facilidad de efectuar ventas cruzadas,
pues la intención con los clientes es que estos utilicen la mayor
cantidad de productos financieros posibles, y así evitar que acudan a
la competencia, logrando su fidelización, y que se constituyan como
clientes cautivos en nuestra cartera de clientes.
Transfiriendo lo
aprendido
La agencia de Los Olivos
y su gestión de cartera
de productos y servicios
financieros
La agencia bancaria Los Olivos está siendo implementada con
mejores recursos infraestructurales, logísticos, tecnológicos y
humanos. Debido a que ha experimentado un notable crecimiento
en la zona donde está ubicada, es preciso señalar que su mercado
objetivo también ha crecido en los últimos cinco años y es necesario
brindar nuevos productos y servicios financieros. Se tiene todo
un portafolio que incluye algunos productos y servicios que no se
aplicaban en la agencia y que ahora sí se tendrán que aplicar.
42
¿Por qué es importante segmentar la cartera de productos de

acuerdo con el mercado objetivo?
Enlace
Podrás visualizar más
información sobre los
¿Cuál sería la mejor forma de gestionar la cartera de productos y
productos y servicios
servicios financieros?
financieros en el
siguiente enlace:
¿Qué productos financieros serían los de mayor utilización en el https://www.tressis.com/

sistema financiero? productos-y-servicios-
financieros/
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me servirá para poder gestionar la cartera de

productos financieros con los clientes?
¿Es importante conocer los tipos de clientes para ofrecerles nuestros

productos financieros? ¿Por qué?
Resumen de lo
aprendido
Realicemos un cuadro de doble entrada, y mencionemos las características de los principales

productos financieros pasivos y activos, que podemos ofrecer a nuestros clientes.
PRODUCTOS CARACTERÍSTICAS
Depósito cuenta a plazo
Compra de deuda
Leasing
43
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Considerando lo aprendido, observemos el siguiente caso:
A la agencia Los Olivos se ha acercado un cliente potencial, quien manifiesta haber ganado
una licitación de una empresa cervecera para la fabricación de uniformes para su personal.
Sin embargo, la materia prima la tiene que importar de Brasil y no cuenta con suficientes
máquinas para atender la demanda de las prendas a confeccionar. Asimismo, el empresario
que cuenta con treinta empleados en planilla y diez obreros eventuales, ha manifestado
que la empresa cervecera le dará un adelanto por S/ 50,000.00 (cincuenta mil y 00/100
soles) al otorgarle la buena pro, pero le está solicitando una garantía de cumplimiento del
contrato. Por otro lado, el cliente está buscando el mejor precio para la compra y venta de
dólares para efecto de sus importaciones.
1. Identifiquemos las necesidades financieras del cliente.
2. Analicemos su requerimiento y propongamos los productos a ofrecer.
3. Apliquemos los productos y servicios financieros de acuerdo con su destino.
44
Indicador
de logro 7
Diseña planes
comerciales para
ser desarrollados
en un determinado La agencia de la institución financiera en la cual
horizonte de ha sido designado como jefe comercial, no ha
tiempo. mostrado los resultados esperados en los últimos
dos años. Al hacerse cargo se percató de que esta
no contaba con ningún plan de trabajo, no tenía
metas establecidas y tampoco había diseñado
estrategias de campañas de venta, ni programas
de expansión. Ante este panorama la gerencia
zonal le ha encargado ordenar los procesos y
diseñar estrategias y actividades que permitan
un mejor posicionamiento de la agencia en su
mercado objetivo. En tal sentido usted deberá

preocuparse por elaborar un plan comercial para
el año siguiente.
m ¿Hasta qué punto será necesario entender lo
que es un plan comercial?
m ¿Qué necesito aprender para diseñar planes
comerciales, los aspectos que se debe
contemplar en el diseño y el tiempo de
proyección?
Situación
problemática
Los planes
comerciales de una
agencia
La gerencia zonal le ha encargado diseñar un plan comercial y le ha
otorgado las facultades necesarias para tal efecto. El mencionado
plan debe ser aplicado en los próximos meses, considerando que se
trata de una institución microfinanciera.
Para iniciar el trabajo, usted ha convocado a sus funcionarios

inmediatos inferiores, para escuchar sus aportes y experiencias. Al
término de la reunión se logró determinar que la agencia no cuenta
45
con metas ni objetivos, ni presupuestos, ni actividades y roles que
debe desempeñar cada colaborador desde su línea de trabajo.
Asimismo, no se tiene conocimiento del tiempo que conllevará
realizar dicho plan.
Considerando todos estos antecedentes, nos resulta conveniente

hacernos algunas preguntas para poder determinar la importancia
de la elaboración de un plan comercial:
¿Qué aspectos deberían incluirse en un plan comercial?
¿Los planes comerciales son únicos o se discriminan por tipo de

mercado objetivo?
¿Los planes comerciales deben ser elaborados por el mismo horizonte

de tiempo para todos los mercados que tenemos a disposición?
Conexión
de saberes
Diseño de planes
comerciales
Toda institución financiera debe contar siempre con un plan comercial.

En el caso de que no exista en alguna agencia es responsabilidad del
jefe comercial elaborarlo, consensuarlo y aplicarlo en cada mercado
objetivo. Se pueden desarrollar planes comerciales de acuerdo con
el mercado objetivo al cual se va a orientar, pues es sabido que los
tiempos que deben ser aplicados son diferentes para cada mercado.
Debido a ello se deben tener en cuenta diversos aspectos, como
veremos a continuación:
1. Analizar el comportamiento del

mercado objetivo
En primer lugar se debe contemplar si existe un solo mercado
objetivo o si existen diferentes tipos de clientes, pues el diseño
está supeditado a quienes está dirigido. En este caso veremos los
horizontes de tiempo a los cuales deben ser aplicados:
46
1. Para las instituciones financieras comerciales y de consumo.
En este caso los planes comerciales por lo general se diseñan
para ejecutarse en un plazo máximo de un año, considerando
que se orientan a un mercado ya establecido y posicionado, con
algunos años de experiencia. Sin embargo, aunque las estructuras
empresariales de este mercado sean más sólidas y que por lo
general no sufran variaciones; eso no quita que ante un cambio,
el plan pueda ser revisado y reajustado para no perder vigencia o
hacer frente a alguna actividad agresiva de la competencia.
2. Para las instituciones microfinancieras. Los planes comerciales,

por lo general, son diseñados para ejecutarse en un período de
tiempo máximo de seis meses. Se considera que se orientan a
un mercado muy volátil y con constantes cambios, no debido a
los clientes, sino de las instituciones microfinancieras, quienes
constantemente están innovando productos para este mercado.
Por tanto, es necesario revisar y adecuar los planes comerciales
constantemente y poder hacer frente a la competencia ante nuevas
alternativas financieras.
2. Elaboración del plan comercial

Como bien sabemos, el plan comercial es una herramienta de
gestión, cuya implementación y aplicación es de responsabilidad
del jefe de agencia, quien busca fijar las estrategias para el logro de
las metas y objetivos asignados por la institución financiera.
La descripción del plan comercial debe contener la explicación de

los elementos que conforman la estrategia a seguir y sus ventajas
competitivas. Asimismo, se debe tener en cuenta a los participantes
que apoyarán en las actividades programadas para su desarrollo.
Otro aspecto muy importante a tener en cuenta es el presupuesto
tentativo para afrontar los costos y gastos que generará. Veamos,
qué debe incluir un plan comercial:
1. Los productos y servicios financieros. Se debe hacer una

descripción detallada de los productos y servicios financieros que
serán utilizados y ofrecidos durante la vigencia del plan comercial
y que deben estar orientados específicamente a cada mercado
objetivo.
2. Oportunidades de mercado. Antes de la elaboración del plan

comercial se debe efectuar una labor de inteligencia comercial, la
cual consiste en observar qué oportunidades de desarrollo y de
ubicación de nuevos nichos de mercado nos ofrece la jurisdicción
en la cual se encuentra ubicada la agencia.
47
3. La competitividad.- Dentro de este trabajo de inteligencia
comercial, se debe observar a cada uno de los competidores en el
mercado, y evaluar en qué nivel de competitividad se encuentra la
agencia para poder diseñar adecuadamente las estrategias a seguir.
4. Rol de los colaboradores.- A cada uno de los participantes en el

desarrollo y aplicación del plan comercial se les debe asignar un rol
que vaya de la mano con las funciones asignadas por la institución
financiera.
5. Estrategias de venta.- Dentro del plan comercial, se deben

contemplar también todas aquellas campañas de venta que se
realizan en fechas determinadas, como por ejemplo: escolaridad,
el día de la madre, fiestas patrias, fiestas navideñas. Aparte de
otras campañas que se pudieran presentar generadas por centros
comerciales como se ha visto últimamente, por ejemplo: ferias
inmobiliarias, motor show, día del shopping, entre otras. Para estas
actividades se deberá tener muy en cuenta la forma en cómo se
deben establecer los equipos de trabajo, buscando que existan
buenas relaciones interpersonales entre sus miembros.
6. Presupuesto tentativo.- Toda actividad a desarrollar en el plan

comercial debe contar con un presupuesto tentativo, en el cual se
deben incluir aquellos gastos que generará la puesta en marcha del
plan, que puede estar dirigido a gastos de publicidad, souvenirs,
promociones, movilidad, refrigerio de los equipos que ocupen todo
su tiempo en una determinada zona. Es de vital importancia contar
con un presupuesto, para lo cual se debe establecer un punto de
equilibrio.
7. Pasos a seguir en el plan comercial:- Se deben tener en cuenta

las actividades necesarias para el éxito del plan comercial:
7.1. Identificar las metas y objetivos.- Tener claro el mercado objetivo

para fijarlos.
7.2. Recopilar la información necesaria.- Si no se tiene completa

la información necesaria (mercado, productos, estrategias,
competencia) es mejor no iniciar ningún plan.
7.3. Analizar la situación de la agencia.- Hacer una evaluación de los

recursos con los que cuenta la agencia y optimizar aquellos que
muestren debilidades.
7.4. Desarrollar las estrategias.- Se deben seguir paso a paso todas

las actividades para tener éxito.
7.5. Implementar las estrategias.- Aplicar todo lo diseñado en el

mercado objetivo al cual está orientado.
7.6. Examinar y revisar las estrategias.- En una reunión en la cual se

cuente con la participación de todo el personal involucrado, se
deben examinar y revisar las estrategias e intercambiar opiniones,
pues de pronto podría encontrarse una nueva idea o corrección
de alguna estrategia antes de su ejecución.
48
3. Ejecución del plan comercial
Como ya dijimos, la implementación y ejecución del plan comercial
es responsabilidad del jefe de agencia; pero las respectivas jefaturas
también deben asumir su responsabilidad con el desarrollo del
mismo, involucrando a todo el personal, tratando de que se
identifiquen con la institución financiera y realicen una buena labor.
Un punto importante es revisar la ejecución y efectuar análisis

continuos de los resultados que se van obteniendo, si es posible
de forma diaria. Y en caso de que el plan comercial esté mostrando
alguna debilidad, la corrección deberá ser inmediata, para no tener
contratiempos.
Transfiriendo lo
aprendido
Plan comercial de un
banco de consumo
Tenemos el caso de la agencia Consumex. Las actividades de
este banco están orientados a la banca de consumo, es decir,
préstamos personales. Se ubica en un centro comercial, en cuyos
alrededores existe un centro financiero empresarial y tres edificios
por departamentos. Se caracteriza, además, porque concurren
generalmente funcionarios y empleados que laboran por la zona.
Sin embargo, a pesar de su buena ubicación, la agencia no está
logrando las metas y objetivos propuestos, lo cual ha generado
una enorme preocupación en la gerencia zonal, pues tiene como
principal competidor a otro banco de consumo, el cual incluso con Enlace
una oficina más pequeña ha logrado una amplia fluidez de clientes.
Luego de realizarse una encuesta de satisfacción, los usuarios información sobre el
manifestaron su disconformidad por las siguientes razones: la plan comercial y sus
atención es lenta y cuando van a realizar un trámite los derivan características en el
a distintas áreas, lo cual les hace perder tiempo; no les dan siguiente enlace:
los préstamos adecuados a su necesidad; los trabajadores no https://goo.gl/XgpctD
desarrollan campañas para ofrecer sus productos financieros, pues
no los conocen a fondo. En cambio, la competencia viene innovando
constantemente sus productos y realizan campañas agresivas de
publicidad. Además, la atención de los trabajadores es muy buena,
pues siempre les ofrecen los productos y servicios correctamente.
¿Qué problema podemos identificar en la agencia?
49
¿Considera conveniente diseñar un plan comercial para poder
revertir la situación?
¿Qué aspectos se deberían ver puntualmente en un plan comercial

para lograr las metas y objetivos?
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me resultará importante para dirigir una agencia?
¿Por qué es importante elaborar un plan comercial en una agencia?
Resumen de lo
aprendido
Realicemos en grupos un cuadro de doble entrada, en el cual propongamos actividades

en relación con diversos elementos necesarios para elaborar un plan comercial. Ver el
primer ejemplo:
ELEMENTO ACTIVIDAD
De la infraestructura
De la logística
50
De los roles
De las metas
De los productos
De los servicios
Del líder
De las campañas
Del presupuesto
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Considerando lo aprendido y con el asesoramiento del docente, elaboremos por grupos un

plan comercial para una banca empresarial, una banca de consumo y una microfinanciera.
Se pueden repetir los encargos entre grupos:
1. Analicemos las actividades que se realizarán en cada segmento de mercado.
2. Elaboremos secuencialmente las actividades a incluir en el plan comercial.
3. Compartamos entre los grupos los resultados para poder aplicar las estrategias en un
determinado mercado objetivo.
51
Indicador
de logro 8
Analiza los
resultados
históricos y la
base de datos de Al hacernos cargo de una agencia bancaria,
clientes existentes vemos que hay un decrecimiento en los
y potenciales en resultados alcanzados en los mismos meses
su jurisdicción del año próximo pasado, lo cual está poniendo
para replantear en riesgo la rentabilidad de la agencia, y
estrategias. asimismo, se nota una actitud pasiva en los
clientes, es decir, han dejado de utilizar los
productos y servicios de la agencia.
Respondemos:
m ¿Qué debo aprender para efectuar un
buen análisis de resultados históricos de la
agencia? ¿Para qué?
m ¿Es necesario revisar constantemente la
base de datos de clientes y potenciales
clientes? ¿Cuál sería la finalidad? ¿Qué
necesito para realizar esta revisión de
manera adecuada?
Situación
problemática
Los reportes de gestión
en una agencia
La gerencia zonal lo ha asignado a usted en calidad de jefe a una
agencia ubicada en una zona altamente comercial. Al hacerse cargo,
nota que en los últimos seis meses la cartera ha disminuido en un
quince por ciento y que los resultados son menores a los logrados
en similar período del año pasado, lo cual resulta preocupante.
Asimismo, encuentra que la zona ha crecido en movimiento
comercial de manera sostenida, pero la cartera de clientes no se
ha incrementado. Usted como jefe de agencia ha convocado a
reunión a sus funcionarios y colaboradores para evaluar la situación
y encontrar una solución.
No obstante, los colaboradores no encuentran la causa para que se

haya perjudicado la rentabilidad de la agencia.
52
Considerando todos estos antecedentes obtenidos, nos resulta
conveniente hacernos algunas preguntas para poder determinar las
acciones a tomar y mejorar la situación de la agencia:
¿Qué decisiones debe tomar en un inicio para encontrar la razón del

problema?
¿Qué actividades se deben diseñar para revertir la situación?
Conexión
de saberes
Análisis de
resultados y de base
de datos de clientes
Una de las labores esenciales que debe cumplir un jefe de agencia es

la de revisar y analizar periódicamente (cada día) los resultados que
viene obteniendo en su gestión y compararlos con similares periodos
de años pasados. Además será necesario revisar y analizar la base
de datos de los clientes para una toma de decisión inmediata, en el
caso de que se encuentren algunos descalces en el crecimiento que
debe tener la agencia, de acuerdo con lo presupuestado y previsto.
1. Análisis de resultados
La primera función que debe cumplir un jefe de agencia al momento
de ingresar a trabajar, debe ser la revisión de los informes sobre los
resultados diarios, para luego analizarlos y tomar decisiones. Siempre
es recomendable que los resultados sean comparados con años
anteriores para confirmar que se viene obteniendo crecimiento. Los
principales informes que debe tener en cuenta son los siguientes:
1. Informe de captaciones y colocaciones. Verificar que los saldos

pasivos y activos de la agencia tengan crecimiento de acuerdo con lo
previsto, sobre todo en las colocaciones, que son la función principal
de una institución financiera. Aunque en este caso no solamente se
debe observar el comportamiento de los productos financieros, sino
también de los servicios.
53
2. Informe de uso de productos. Se debe observar que los clientes
utilicen o adquieran más productos que les ofrezca la agencia, para
fidelizarlos y mantener cartera cautiva de clientes y usuarios.
3. Informe de base de datos de clientes.- Identificar los ingresos de

nuevos clientes a la base de datos, con especial atención a aquellos
que ya no utilizan los productos y servicios de la agencia. Esto servirá
para tomar medidas inmediatas y subsanar su insatisfacción, a fin de
que en el futuro la imagen de la agencia no se vea perjudicada.
4. Informe de gestión de recuperaciones. Así como debemos revisar

las colocaciones, también debemos observar el comportamiento de
los reembolsos de los créditos, para de esta manera evitar que la
cartera de créditos se deteriore a falta de un buen seguimiento, y
asumir las acciones más inmediatas posibles, ante algún problema
que se presente con algún cliente.
5. Informes de gestión. Las actividades que se desarrollan en

la agencia, deben tener como resultado, generar una buena
rentabilidad a la agencia. Es por ello que se deben analizar los
indicadores de gestión, especialmente los relacionados al margen
financiero, renta líquida, rentabilidad y eficiencia, y ver que estos
vayan dándose de acuerdo a lo que se ha presupuestado.
2. Estrategias para revertir algún

resultado negativo
Es responsabilidad del jefe de agencia tomar decisiones ante algún
evento negativo que se presente en relación con los clientes y evitar
consecuencias que puedan afectar la rentabilidad de la agencia.
Veamos algunas sugerencias:
1. Sobre el informe de captaciones y colocaciones. Desarrollar

actividades agresivas de captaciones y sobre todo colocaciones,
brindando a los clientes asesoría personalizada y otorgarles
productos financieros acorde a sus necesidades. Actualmente los
clientes necesitan que sus analistas de créditos no solo los evalúen,
sino también los asesoren en sus actividades. Por ello debemos
adecuarnos a sus demandas.
2. Sobre el informe de uso de productos. A una agencia le resulta

muy reconfortante, ver que los clientes utilicen más productos
y servicios financieros. Y cuando eso no sucede se debe tener
personal debidamente preparado para desarrollar actividades de
ventas cruzadas de productos, es decir, que el cliente no solo tenga
productos activos o pasivos en la agencia, sino ambos para lograr
que se sientan fidelizados por nosotros.
54
3. Sobre el informe de base de datos de los clientes. Debemos
poner especial atención a los clientes que han dejado de usar
nuestros productos, especialmente las colocaciones. En este caso se
deben hacer visitas personalizadas y ver los motivos que generaron
su retiro, pues podrían darse diferentes casos. Por ejemplo, si el
cliente ha migrado a otra institución financiera, hay que averiguar las
causas; si fue por mala atención o por mejores ventajas competitivas,
en esos casos se debe rediseñar el plan comercial si es posible y
evitar que vuelva a ocurrir. Por otro lado, podría ser que ya no
necesiten créditos porque ya pueden autofinanciarse; en ese caso,
se les puede ofrecer otro tipos de productos que podrían ser pasivos
para custodiar su dinero y así de acuerdo con una revisión de cartera,
evitar la fuga de clientes.
4. Sobre el informe de recuperaciones. En caso de que la

recuperación de los créditos no se esté dando de acuerdo con
lo previsto, se deben organizar equipos de trabajo con personal
altamente negociador, para que puedan proponer alternativas de
solución a los clientes y sean puntuales en sus pagos.
5. En relación con los informes de gestión. Observar en qué se

están invirtiendo los ingresos de la agencia, verificar que los gastos
vayan de acuerdo con la naturaleza del negocio y que deben ser
controlados para lograr una mejor eficiencia de gestión, verificar
que las tasas de interés sean las adecuadas para generar un buen
margen financiero, y asimismo, promocionar más los servicios para
obtener renta líquida (comisiones).
3. Aplicación de las estrategias

Una vez diseñadas las estrategias, estas deben ser compartidas
primero con los funcionarios responsables de cada área de la agencia
para escuchar sus opiniones y aportes o sugerencias. Luego de ello,
deben ser también puestas en conocimiento de los colaboradores
de la agencia para su aplicación e implementación, al margen de las
funciones que tengan, pues se debe buscar que todos se involucren
para lograr los resultados esperados. En los casos donde sea
necesario, se deben organizar equipos de trabajo para realizar un
trabajo sostenido y tener éxito en las gestiones.
55
Transfiriendo lo
aprendido
Agencia Benavides y sus
informes de gestión
Al revisar los reportes de gestión de la agencia Benavides,
encontramos que la cartera de clientes ha disminuido y quienes se
encuentran vigentes no están utilizando los productos y servicios
Enlace financieros que se les ofrecen, pues solamente utilizan los productos
Podrás visualizar más crediticios. Todo ello ha repercutido en los informes de recuperación,
información sobre pues los índices de morosidad se han incrementado trayendo como
informes de gestión en el consecuencia que la agencia no muestre una buena rentabilidad
siguiente enlace: para la institución financiera. En consecuencia, la gerencia zonal ha
solicitado que se tomen cartas en el asunto al más breve plazo para
http://www.bancomercio.
revertir esta situación.
com/elbanco/
categoria/informes-de- Ante esta situación, intercambiemos opiniones y respondamos:
gestion/4/c-4
¿Qué problema podemos identificar en las actividades de la agencia?
¿Qué actividades se deben diseñar en estos casos?
¿Qué aspectos se deberían tomar en cuenta para evaluar la posición

actual de la agencia?
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me resultará útil para dirigir una agencia y tomar

decisiones oportunas?
¿Por qué es importante revisar periódicamente los reportes de

gestión?
56
Resumen de lo
aprendido
Realicemos por grupos un cuadro de doble entrada, en el cual identifiquemos las causas
que pudieran generar un deterioro de la rentabilidad de una agencia y las medidas que
tomaríamos al respecto:
CAUSAS ACTIVIDADES A IMPLEMENTAR
Migración de clientes
Poco uso de los productos y

servicios financieros
Incremento de la morosidad
Baja rentabilidad
Pocos ingresos de renta líquida
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
CASO
El Sr. Marcos Castro Saavedra ha asumido la jefatura de la agencia Constelación. Al revisar

los informes ha encontrado que la cartera crediticia de clientes ha disminuido, motivo por
el cual ha visitado al cliente más representativo, que constantemente solicitaba créditos,
con la finalidad de reincorporarlo a la cartera. En la visita, el cliente le manifiesta que
agradece las facilidades brindadas y que su negocio ha crecido con todo ese apoyo, por lo
que actualmente, autofinancia sus actividades empresariales y no ha tenido necesidad de
solicitar más créditos. Por otro lado, en los informes también ha encontrado que la cartera
de morosidad se ha incrementado, sobre todo en el segmento MYPE. Para averiguar los
motivos ha desarrollado una encuesta de satisfacción en los clientes y ha encontrado que
la mayoría ha dejado de pagar, porque lamentablemente no son bien atendidos en sus
oficinas y les hacen perder tiempo.
Considerando lo aprendido, resolvamos:
1. Identifique los problemas que presenta la agencia y a quienes involucra.
2. Diseñe las actividades a desarrollar para corregir lo que se está haciendo.
3. Explique cómo aplicaría dichas actividades.
57
Indicador
de logro 9
Evalúa los
resultados
comerciales
relacionados a los
colaboradores de su En una visita del departamento de supervisión
agencia de operaciones, se ha podido observar que
en la agencia Constelación, los colaboradores
carecen de conocimientos sobre los productos
y servicios financieros que ofrecen. Asimismo,
no cuentan con conocimientos sobre las normas
de transparencia de la información, lo cual ha
generado que algunos clientes se quejen porque
les están efectuando cobros excesivos, que no les
fueron notificados al momento de suscribir los
contratos. Con esta información respondemos
las siguientes preguntas:
m ¿Será necesario tener conocimientos sobre

los resultados comerciales en una agencia
financiera? ¿Por qué?
m ¿Tendrá importancia conocer los pormenores
de lo que se comercializa en una institución
financiera?
m ¿Por qué es importante evaluar los resultados
comerciales de una agencia y qué incidencia
tiene en la buena marcha de la agencia
financiera?
Situación
problemática
Atención al cliente y los
resultados de la agencia
El jefe de la agencia del Banco Prestamito, luego de revisar los informes
de gestión correspondientes ha encontrado que lamentablemente la
rentabilidad de la agencia se ha visto desmejorada en comparación
con los períodos anteriores. Asimismo, los índices de eficiencia se
han reducido, lo cual traerá problemas financieros y presupuestales
a la agencia. Su primera misión ha sido revisar los tarifarios de
acuerdo con el mercado; luego, ha minimizado los gastos de la
agencia, pero aunque ha obtenido muy buenos resultados, no ha
58
sido suficiente. En su visita a algunos clientes se ha enterado de
que los colaboradores de la agencia no están desarrollando bien
sus funciones, sobre todo en la información al cliente, que es de
suma importancia para que estos tomen mejores decisiones en la
adquisición de productos y servicios que se les ofrecen.
Tomando conocimiento de esta situación, nos resulta conveniente

hacernos algunas preguntas para poder tomar decisiones al
respecto.
¿Con qué frecuencia se deben realizar evaluaciones a los resultados

comerciales en una agencia?
¿Qué actividades debe desarrollar el jefe de agencia, para identificar

los problemas de rentabilidad en una agencia? ¿Por qué?
Conexión
de saberes
Resultados comerciales
en una agencia, su
evaluación y corrección
1. Los resultados comerciales

En una agencia bancaria, los resultados comerciales son aquellos
que tienen que ver sobre todo con la rentabilidad de la agencia y el
índice de eficiencia en el control de los gastos o egresos; y sobre los
cuales se deben hacer siempre seguimientos constantes, para tomar
decisiones en caso de que algún dato nos indique un problema al
respecto.
Los resultados comerciales se obtienen a través de los márgenes

financieros, conocidos también como spread financiero. Este viene
a ser el equilibrio entre las tasas de interés que cobramos y las tasas
de interés que pagamos, las cuales se incrementan con el ingreso
por comisiones conocidas también como renta líquida. También
debemos tener en cuenta la eficiencia de gestión de la agencia,
controlando los gastos de la agencia para que no perjudiquen los
ingresos que tenemos y se tenga una utilidad final positiva.
59
2. Identificación de problemas de gestión
comercial
El jefe de agencia debe revisar periódicamente para poder
detectar los problemas que estén afectando la rentabilidad y
consiguientemente los resultados comerciales; los mismos que
podrían provenir de lo siguiente:
1. Baja rentabilidad. Se tiene que hacer un análisis de las tasas de

interés activas y pasivas, para ver si están siendo bien aplicadas en
la agencia, porque en algunos casos a clientes preferenciales se les
ofrecen tasas de interés exclusivas. Estas tasas no deben mermar la
rentabilidad de la agencia, por el contrario, de acuerdo al dinamismo
de las cuentas del cliente deben ser beneficiosas para la agencia.
Y en caso de que se obtenga menor recaudación por comisiones,
tendrían que desarrollarse actividades de promoción de los servicios
del banco para obtener mayores ingresos.
2. Descontrol de gastos. El jefe de agencia debe controlar los

gastos en los que se incurren en la agencia, ya sea por gastos de
mantenimiento, servicios públicos, útiles de escritorio, gastos de
representación, viáticos, entre otros; tratando de minimizarlos al
máximo para no afectar la rentabilidad de la agencia. Estas decisiones
no pueden bajo ningún motivo afectar la calidad de atención al
cliente.
3. Insatisfacción de clientes. Este es tal vez el mayor problema con

el cual se tiene que enfrentar el jefe de agencia, ya que en muchos
casos los colaboradores no prestan la debida atención al trato con
el cliente y la calidad de atención; motivo por el cual los clientes
no se encuentran satisfechos y en muchos casos migran a otras
instituciones financieras. Ante el alto nivel competitivo que se tiene
en nuestro sistema financiero es oportuno efectuar visitas a clientes
o en todo caso realizar una encuesta innominada de satisfacción a
los clientes, para así detectar e identificar aquellos problemas que
pueden estar sucediendo y que no saltan a la vista. Esto nos servirá
para poder crear programas de capacitación a los colaboradores,
buscando una mejora continua en los procedimientos de atención al
cliente, pues ellos son de vital importancia en una agencia.
Reforzamientos en atención al cliente

Una vez que ya se detectaron los problemas que pueden estar
afectando los resultados comerciales de una agencia, deben ser
debidamente analizados y diseñar estrategias para poder revertir
la situación. La actividad más pertinente en este caso es tener
reuniones de feedback con los colaboradores, es decir, efectuar
retroalimentación, tanto a la capacitación en temas puntuales, como
en la calidad de atención al cliente. Estas capacitaciones pueden
60
involucrar muchos aspectos, como por ejemplo: conocimiento de
productos, calidad de atención al cliente, normas de transparencia
de la información, técnicas de ventas, entre otros.
Todo ello redundará en beneficio de la agencia, teniendo en cuenta

que actualmente las agencias deben administrar sus propios
presupuestos.
Transfiriendo lo
aprendido
La rentabilidad de la
agencia Constelación
Usted ha sido designado como jefe de agencia y de acuerdo con la

revisión de sus informes de rentabilidad y resultados comerciales, se
ha percatado de que la rentabilidad de la agencia no se encuentra
Enlace
dentro de los parámetros previstos, pues ha notado que existe una
marcada migración de clientes a otras instituciones financieras. Podrás visualizar más
información sobre la
Preocupado por ello, ha conversado con algunos colaboradores, rentabilidad bancaria en
quienes le han manifestado que lamentablemente en la agencia no el siguiente enlace:
existe un buen clima laboral, ya que el anterior jefe trabajaba solo
https://goo.gl/X72oPn
con algunos de ellos, mientras que a los demás no les prestaba
atención, ni escuchaba sus sugerencias y aportes.
¿La falta de un buen clima laboral en una agencia, puede reflejarse

en los resultados comerciales? ¿Por qué?
¿Cuál sería la mejor forma de gestionar una agencia para lograr los
objetivos?
¿La preferencia de un jefe de agencia con algún grupo de

trabajadores, puede generar insatisfacción en los clientes? ¿Por qué?
61
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me ayudará a realizar una mejor gestión comercial en

una agencia bancaria?
¿Qué actividades debo desarrollar en una jefatura de agencia para

el logro de metas y objetivos?
Resumen de lo
aprendido
Realicemos por grupos un mapa mental, en el cual podamos describir los problemas que
pueden ocasionar que una agencia no tenga los resultados esperados; y compartamos en
clase las conclusiones a las que se pueden llegar.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Considerando lo aprendido, observemos los siguientes casos:
CASO 1
La agencia bancaria de la cual usted es responsable ha arrojado pérdidas en los dos

primeros meses de gestión, debido a gastos excesivos y relacionados con pagos de servicios
públicos, como altos consumos de energía eléctrica y llamadas telefónicas personales por
parte de los colaboradores.
62
1. Identifica las causas de los gastos desmedidos en servicios públicos.
2. Analiza dichas causas y emite un informe de las actividades a desarrollar para minimizar
dichos gastos.
CASO 2
Ante los bajos resultados en su agencia, usted ha realizado una encuesta innominada
de satisfacción a unos clientes seleccionados. En algunos casos han indicado que los
colaboradores no les brindan una información clara y precisa sobre los productos y servicios
financieros. Otro grupo expresó que los colaboradores no tienen buen carácter y los tratan
mal o con mucha desidia, mientras que un tercer grupo indicó que existen muchas colas
porque los trabajadores se demoran en atender y les perjudican en sus tiempos.
1. Interpreta los resultados de la encuesta.
2. Emite un informe al respecto con las medidas correctivas.
63
Indicador
de logro 10
Propone un plan
de capacitación
comercial a los
colaboradores de su
agencia. En la agencia en la cual usted es el jefe de
agencia, se ha percatado a través de una encuesta
de satisfacción de los clientes, que las mayores
quejas de ellos se debe al poco conocimiento de
los colaboradores sobre los productos y servicios
financieros, así como la calidad de atención,
técnicas de ventas, entre otros. Asimismo, usted
ha notado que han ingresado últimamente nuevos
colaboradores, que por la prisa de la agencia en
obtener resultados a corto plazo, no han sido
capacitados como es debido. Ante esta coyuntura
resulta muy importante establecer un plan de
capacitación entre todos los colaboradores tanto
antiguos como nuevos para que compartan

experiencias, nuevos conocimientos y así lograr
los objetivos de la agencia. Respondemos:
m ¿Debo participar en el plan de capacitación
comercial? ¿Por qué?
m ¿Qué importancia tiene la participación de
los colaboradores antiguos y nuevos en la
capacitación, o solamente se debe capacitar a
los nuevos? ¿Por qué?
Situación
problemática
Identificando temas a tratar en
una capacitación comercial
La incorporación de nuevo personal a una agencia significa para los

jefes de agencia realizar tareas de incorporación y de identificación
de nuevo personal con los propósitos y objetivos de la agencia, pues
como bien sabemos el cuidado a nuestros colaboradores nos puede
garantizar, que proyecten a los clientes una motivación y entusiasmo
al atenderlos, lo cual derivará en la fidelización de clientes y la
consiguiente recomendación para la captura de clientes potenciales
64
dentro de la jurisdicción. Sin embargo, si al realizar estas tareas de
incorporación, encontramos que los colaboradores no conocen
muy bien los productos financieros e incluso los nuevos analistas
de crédito, no están aún capacitados para asumir y administrar los
riesgos que conllevan las operaciones crediticia, este panorama
puede resultar de gran preocupación para el jefe de agencia.
Considerando todos antecedentes nos resulta conveniente hacernos

algunas preguntas para poder determinar la importancia de la
elaboración de un plan de capacitación comercial:
¿Qué temas deben incluirse en un plan de capacitación comercial?
¿Cuáles serían los horarios más oportunos para llevar a cabo esta
actividad?
¿Los planes de capacitación deben ser dirigidos a todos los

colaboradores de manera integral o se llevaría a cabo por áreas y
funciones?
Conexión
de saberes
Planes de
capacitación
comercial
Dentro de las actividades a las cuales el jefe de agencia debe dar

prioridad, está la de mantener a sus colaboradores debidamente
capacitados y actualizados, ya sea con los nuevos proyectos de
la institución financiera, como con las normas emitidas por los
órganos reguladores como son la Superintendencia de Banca,
Seguro y AFP (SBS) y el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP).
En algunos casos los planes de capacitación deben desarrollarse
de manera integral con todos los colaboradores de la agencia, por
ejemplo, para tratar temas como transparencia de la información,
riesgos operacionales, calidad de atención; y por áreas o funciones
estarían las capacitaciones de riesgo crediticio, productos y servicios
financieros, técnicas de venta, entre otros. Veremos a continuación,
de manera breve, los principales y más constantes temas que se
podrían abordar:
65
PLANES DE
TEMAS A ABORDAR
CAPACITACIÓN
Estas provienen de normas emitidas por la SBS, las mismas que

1. En transparencia constantemente son renovadas. En esta actividad la capacitación debe
de la información ser a todo el personal, pues resulta muy importante que brinden a los
clientes la información de manera clara, transparente y entendible de
los productos y servicios financieros.
Los conocimientos de los colaboradores no deben ser solamente

básicos sobre los productos y servicios financieros, sino que deben
2. En productos conocer de manera minuciosa sus características de los productos, las
y servicios ventajas y desventajas, requisitos para acceder a ellos, la aplicación
financieros de los productos y servicios, el mercado objetivo, las tasas de
interés, manejo de los márgenes de excepción; e inclusive se deben
desarrollar juegos de roles entre los colaboradores para comprobar
el nivel de conocimiento sobre el tema a capacitar.
Además del conocimiento de los productos y servicios, se debe

preparar a los colaboradores en técnicas efectivas de ventas, para
poder ofrecerlos de acuerdo con el mercado objetivo y necesidades
3. Técnicas de venta
a satisfacer. Estos deben ser capacitados en el cierre de ventas y en
ventas cruzadas para tratar de que el cliente utilice la mayor cantidad
de productos posibles.
Es un tema de gran importancia. Previamente a ello se deben ejecutar

actividades para lograr una alta motivación en los colaboradores y
la creación de un buen clima laboral. Necesariamente se deben
4. Calidad de desarrollar actividades de juegos de roles entre los colaboradores
atención al cliente para poder afinar bien los procesos de atención al cliente, tanto en
las visitas de campo, como en la atención al cliente en la agencia.
En muchos casos las instituciones financieras manejan un speach
(discurso) de entrada y de despedida del cliente.
Como es bien sabido, los riesgos operacionales se presentan

constantemente en la agencia, ya sea por temas tecnológicos,
logísticos y de recursos humanos, siendo este último el más frecuente
5. Manejo
por falta de identificación del personal o porque acarrean malas
de riesgos
costumbres. Se debe poner en conocimiento del personal el Plan de
operacionales
continuidad de negocio (PCN), que justamente permite identificar los
riesgos más frecuentes y la forma en cómo deben ser afrontados y/o
subsanados, para evitar un menor efecto residual en la agencia.
En este caso la capacitación más específica debe estar orientada a

los colaboradores que están a cargo de las evaluaciones crediticias,
es decir, a los analistas de créditos, quienes deben conocer sobre la
6. Manejo de riesgos
administración de riesgos: identificar, focalizar, controlar y monitorear
crediticios
los riesgos crediticios endógenos y exógenos que puedan afectar el
normal desarrollo de la actividad crediticia o un programa crediticio,
y a su vez generar altos índices de morosidad y riesgo.
66
Todos estos temas como dijimos, deben estar incluidos en un Plan
de capacitación comercial, los mismos que deben primero ponerse a
consideración de la jefatura inmediata superior para su aprobación.
Además, se debe adjuntar a ello un probable presupuesto que
permita desarrollar el plan sin ningún contratiempo para contar con
los recursos necesarios.
Transfiriendo lo
aprendido
La información a
los clientes y las
capacitaciones
Los funcionarios de la Oficina de control interno (auditoría) han

visitado su agencia. Al finalizar, le han hecho llegar una serie de
observaciones. Estas son las más resaltantes: que los clientes se están
quejando porque les cobran comisiones por seguro de crédito sin
informarles previamente. Por otro lado, se han encontrado algunos
saldos en cuentas por regularizar referidos a faltantes de caja no
regularizados. Y por último, en el área de créditos la cartera muestra
un alto índice de morosidad por créditos mal otorgados. Enlace
Por tanto, se le solicita que tome las medidas correspondientes para información sobre
superar estas observaciones. la importancia de
Ante esta situación, intercambiemos opiniones y respondamos: las capacitaciones al
personal en el siguiente
¿Qué acciones tomaría al más breve plazo para superar las enlace:
observaciones?
https://goo.gl/66FbNs
¿Considera la elaboración de un plan de capacitación? ¿Por qué?
¿Qué temas considera que se deben tocar en las capacitaciones de

manera más urgente?
67
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me resultará importante para poder identificar los

problemas que se puedan presentar en una agencia bancaria?
¿Por qué es importante elaborar un plan de capacitación comercial

en una agencia?
Resumen de lo
aprendido
Realicemos por grupos un cuadro de doble entrada, en el cual podamos identificar por
lo menos tres problemas y relacionarlos con los temas a tratar en un plan de capacitación
comercial.
PLANES DE
TEMAS A ABORDAR
CAPACITACION
Productos y -
servicios -
Calidad de -
atención -
Transparencia de -
información -
Calidad de -
atención -
-
Riesgo operacional
-
-
Riesgo crediticio
-
68
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
CASO 1
Un cliente de la agencia en la cual usted es jefe, ha dejado de pagar sus cuotas del crédito
otorgado. Al visitarlo, este le ha expresado su disconformidad con el producto otorgado,
pues cuando solicitó el crédito para capital de trabajo, le dieron un sobregiro en cuenta
corriente, lo cual le resulta muy caro por la alta tasa de interés. Asimismo, manifiesta que en
el último cargo efectuado a su cuenta le cobraron comisiones por pago tardío y un seguro
de contingencia sin haberle informado oportunamente. Y que cuando se acercó a efectuar
su reclamo, le manifestaron de mala manera que no podían ayudarlo, y por eso dejó de
pagar.
1. Reconoce los motivos por los cuales dejó de pagar el cliente.
2. Describa los temas que se deberían tratar en una capacitación para que este problema
no vuelva a suceder.
3. Manifieste sus conclusiones en un informe oral ante sus pares.
CASO 2
1. En una visita inopinada por parte de la oficina de supervisión a la agencia, se han

encontrado los siguientes problemas:
a. Algunos expedientes crediticios no cuentan con toda la información requerida.
b. Los ambientes de la agencia se encuentra en condiciones no adecuadas para la atención

al público.
c. Un cajero automático constantemente retiene la tarjeta de los clientes.
d. El sistema sufre continuos cortes.
e. El índice de riesgo de cartera está por encima de los límites permitidos.
f. Algunas garantías están mal constituidas.
69
g. Hay un reclamo pendiente de un cliente por un retiro de su cuenta que no hizo.
h. Algunos clientes de crédito no han sido ubicados en las direcciones que indicaron en su
solicitud.
Se le solicita que:
1. Establezca los riesgos operacionales y crediticios presentados en la agencia.
2. Compare los riesgos encontrados y manifieste si son similares o si guardan relación entre
ellos.
70
Indicador
de logro 11
Organiza las
actividades
comerciales de los
colaboradores de la
agencia. El jefe de la agencia, recién promovido en su nuevo
cargo, ha tomado conocimiento del desarrollo de
la agencia, y se ha encontrado con la lamentable
sorpresa, de que los colaboradores realizan sus
actividades de acuerdo con su propio criterio.
Esto indudablemente ha generado cierto malestar
entre ellos mismos, así como la incomodidad en
los clientes. Además, hay oportunidades en los
cuales los equipos de trabajo de campo coinciden
en una misma zona y surgen enfrentamientos. Por
otro lado, existen momentos en los cuales todos
los colaboradores están en la oficina esperando
clientes o efectuando llamadas telefónicas y no
tienen tareas programadas para desarrollar en la
agencia.
Debido a ello, el jefe en coordinación con sus
funcionarios ha decidido implementar un plan de
actividades comerciales para los colaboradores.

Respondemos:
m ¿Será importante que manifieste mi opinión
sobre el tipo de actividades que organizan los
colaboradores?
m ¿En su opinión, considera que es importante
diseñar y racionalizar los tiempos que deben
emplear los colaboradores en sus actividades?
¿Por qué?
Situación
problemática
Feria de emprendedores
La Municipalidad Distrital ha organizado una feria de

emprendedores y empresarios MYPE para exhibir sus productos y
a la vez comercializarlos. La agencia de la cual usted es el jefe ha
71
sido invitada a participar en este evento, con la ubicación de un
módulo de atención para los clientes y potenciales clientes. Ante tal
propuesta usted ha aceptado la invitación, sin embargo, sabe que es
necesario replantear las actividades que ya estaban preparadas con
anticipación, pues no es conveniente dejar pasar esta oportunidad
de obtener mayor presencia en el mercado. Usted sabe que de no
asistir, podría haber una migración de clientes tentados por otras
agencias.
Considerando esta nueva actividad, nos resulta conveniente

hacernos algunas preguntas para poder determinar las acciones a
tomar y no dejar de atender a otros clientes:
¿Qué decisiones se deben tomar para poder atender la invitación?
¿Qué actividades se deben diseñar para no desamparar a clientes

no involucrados en la feria?
Conexión
de saberes Organizar las actividades
comerciales de los
colaboradores de la agencia
Con la finalidad de optimizar las actividades que deben cumplir

los colaboradores, es oportuno diseñar el desarrollo de dichas
actividades. Esto conlleva también a que se tengan que planificar
los tiempos dedicados a cada actividad, pues todas ellas deberán
contar también con la participación del jefe de agencia en su calidad
de líder, acompañando todos los procesos. De acuerdo con ello,
el diseño de las actividades se podría establecer de la siguiente
manera:
1. Capacitación. Este tipo de reuniones deben tener una cierta

periodicidad, con la finalidad de tener actualizados a todos los
colaboradores y en otros casos para capacitarlos en nuevos proyectos
que lleve a cabo la institución financiera. El tiempo dedicado no
debe ser muy extenso para evitar generar momentos de tertulia.
2. Campaña de ventas. Son las actividades en las cuales se desarrollan

campañas que ofrecen productos y servicios a los clientes. Se deben
considerar el número de horas de acuerdo con el público objetivo
al cual se orientan, pues se asignará más tiempo en los casos de
clientes MYPE.
72
3. Atención al cliente. Actividad a desarrollar en la agencia, con la
finalidad de atender a los clientes en sus posibles reclamos, dudas,
seguimientos a la relación, entre otros. Estos tiempos no deben ser
muy extensos.
4. Eventos promocionales. Se atienden las invitaciones efectuadas

por los clientes o a aquellos que pueden ser organizados por la
institución financiera, con la finalidad de captar clientes potenciales
y fidelizar a los existentes. La dosificación y rotación de personal en
estos eventos es muy importante, teniendo en cuenta los horarios de
desarrollo de la actividad.
5. Ventas en la agencia. Se trata de atender a los clientes que se

acercan a indagar sobre algunos productos y servicios, y no dejar
pasar la oportunidad de incorporarlos a la cartera de clientes de la
agencia. Dependiendo de los puestos se establecerán los tiempos.
6. Atención telefónica. Es bueno también diseñar un tiempo a

esta actividad, en la cual se pueden pactar citas o entrevistas con
los clientes, y también para ofrecer los productos de la agencia. El
tiempo debe ser corto.
7. Visita a clientes. En este caso se debe asignar una mayor cantidad

de tiempo a los analistas de crédito, pues una labor muy importante
es la de conocer la actividad del cliente, así como supervisar sus
actividades y verificar la aplicación de los créditos.
8. Reuniones internas de trabajo. El tiempo destinado debe ser

por lo general al cierre de operaciones y sirve para revisar reportes,
realizar feedback a los colaboradores y planificar nuevas actividades.
El tiempo asignado debe ser muy prudencial.
9. Tareas administrativas. El tiempo dedicado a tareas

administrativas debe ser utilizado para rellenar los contratos,
registros de documentos, ordenamiento de expedientes y otras
actividades desvinculadas de las actividades comerciales. El tiempo
debe ser corto.
Como vemos, entonces concluimos en que resulta de mucha

importancia diseñar las actividades de los colaboradores, así como
la asignación de tiempos, para que todo se desarrolle dentro de lo
previsto y tengamos éxito en las gestiones.
73
Transfiriendo lo
aprendido
Agencia de la Caja
Municipal Buenavista y
sus actividades
La agencia a su cargo cuenta con el siguiente personal: un encargado

Enlace de la plataforma de atención al cliente, dos recibidores pagadores
Podrás visualizar más (ventanilla), un supervisor de negocios, tres gestores de negocios,
información sobre las cuatro analistas de créditos MYPE y un gestor de cobranzas. La
actividades y control de jefatura zonal le ha propuesto una meta más alta en la captación y
tiempos para una buena fidelización de clientes, pues ha tenido en cuenta que su jurisdicción
rentabilidad empresarial está registrando un crecimiento empresarial y comercial bastante
en el siguiente enlace: notable.
https://goo.gl/cuWGaq Considerando las actividades descritas, intercambiemos opiniones

y respondamos:
¿Qué actividades se deben desarrollar con mayor prioridad?
¿Cómo distribuiría las actividades y los tiempos entre el personal a

su cargo?
¿Qué aspectos se deberían tomar en cuenta para captar y fidelizar

clientes?
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me resultará útil para diseñar las actividades

comerciales del personal a mi cargo como jefe de una agencia?
¿Por qué es importante programar los tiempos de atención a cada

actividad?
74
Resumen de lo
aprendido
Realicemos por grupos un cuadro de doble entrada, en el cual podamos identificar

la priorización de actividades en una agencia bancaria microfinanciera y una banca de
consumo.
Banca MYPE
PRIORIDAD ACTIVIDADES
Captación de nuevos clientes
Promoción de productos en la agencia
Visita a clientes
Comunicaciones telefónicas
Asistencia a eventos promocionales
Reuniones internas de trabajo
Ventas en la agencia
Banca de consumo
PRIORIDAD ACTIVIDADES
Fidelización de clientes
Promoción de productos en la agencia
Visita a instituciones públicas y privadas
Comunicaciones telefónicas
Asistencia a ferias inmobiliarias y vehiculares
Labores administrativas
En ambos casos sustentar sus respuestas.
75
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
CASO
Usted como jefe de agencia tiene la siguiente relación de actividades que se deben
desarrollar en su agencia para poder atender satisfactoriamente a su público objetivo.
Además, se le pide establecer la prioridad de las actividades y asignar el tiempo que
considere oportuno a cada actividad considerando que a la semana se trabajan 48 horas.
ACTIVIDADES PRIORIDAD TIEMPO ASIGNADO
Capacitación
Campaña de ventas
Atención al cliente
Eventos promocionales
Ventas en la agencia
Atención telefónica
Visitas a clientes
Reuniones internas de trabajo
Tareas administrativas
Considerando lo aprendido y registrado, resolvamos:
1. Observe las actividades y mencione si son necesarias para captar y fidelizar clientes.
2. Identifique las actividades que se deben desarrollar en campo y las que se deben
desarrollar en oficina.
3. Determine si las prioridades y tiempos son los adecuados en relación con lo elaborado
por sus pares.
4. Expresa las conclusiones a las que se llegue, luego de haber intercambiado opiniones.
76
Indicador
de logro 12
Elabora los
presupuestos de la
agencia.
En la agencia de la Caja Rural Andina dedicada a

las microfinanzas, se ha efectuado una revisión a
los gastos en los cuales se viene incurriendo en los
dos últimos meses. Como resultado, se ha podido
determinar que los gastos de viáticos y movilidad
del personal, son elevados y no guardan relación
con el incremento de cartera de clientes, ni con los
ingresos y rentabilidad de la agencia. Asimismo,
se ha podido notar que los gastos de servicios
públicos, también se muestran elevados. Ante

tal panorama el jefe de agencia se ha propuesto
elaborar un presupuesto de ingresos y egresos.
m ¿Hasta qué punto me será de utilidad saber
hacer presupuesto de ingresos y egresos?
m ¿Un presupuesto contribuye a controlar todos
los gastos de una agencia?
m ¿Por qué es importante elaborar un
presupuesto?
Situación
problemática
Presupuesto de la
agencia Los Próceres
La jefatura zonal de la Caja Rural Credicash, al revisar los estados
financieros de la agencia Los Próceres, se ha percatado de un
posible mal manejo de las tasas de interés, pues no existe un
balance adecuado sobre la rentabilidad de la agencia. Así, el spread
financiero no cobertura el punto de equilibrio de la agencia, lo cual
hace que esté arrojando pérdidas en los dos últimos meses.
Tomando conocimiento de esta situación, resulta conveniente

hacernos algunas preguntas para poder tomar decisiones al
respecto:
77
¿El manejo de los márgenes de excepción en las tasas de interés
debe considerarse en los presupuestos de la agencia?
¿El presupuesto de la agencia solo debe plantearse en relación con

los ingresos por margen financiero o se debe tener en cuenta otros
factores? ¿Por qué?
Conexión
de saberes
Los presupuestos y la eficiencia
operativa en una agencia
1. Los presupuestos
En una agencia bancaria, como en toda empresa, se tienen que tener
bien establecidos los presupuestos en un determinado horizonte de
tiempo, que por lo general es por todo un año. En ella se deben
consideran los ingresos, así como los egresos, para plantear los
resultados finales, que debieran ser positivos para contribuir con el
crecimiento de la institución financiera.
En una agencia la responsabilidad del jefe de agencia consiste en

elaborar este presupuesto, formularlo y ponerlo en conocimiento de
sus jefaturas. Sin embargo, si se elabora en conjunto deben participar
tanto los funcionarios de la agencia, como los colaboradores con el
aporte de nuevas ideas o rediseño de actividades, para así generar
cartera cautiva y fidelización de clientes potenciales.
Veamos los elementos que se deben tener en cuenta para formular

un presupuesto:
1. Ingresos. Vienen a ser todos aquellos que se obtienen ya sea por

vía spread financiero o vía renta líquida. Observemos cada uno de
ellos:
1.1. Vía spread financiero. Vienen a ser los ingresos provenientes

por la diferencia generada en el importe que se cobra por los
créditos otorgados, menos los egresos generados por el pago de
intereses de las operaciones pasivas. Ese resultado viene a ser el
spread financiero o conocido también como margen financiero.
78
1.2. Vía renta líquida. Ingresos generados por cobro de comisiones
que efectúan las instituciones financieras a sus clientes y usuarios
por el uso de los recursos que se ponen a su disposición. Dentro
de la renta líquida también se consideran los ingresos obtenidos
por operaciones de compra y venta de moneda extranjera.
2. Egresos. Se deben tener en cuenta todos los gastos en los que

incurre la agencia, considerando que cada agencia debe asumir
todos los egresos de dinero para el desarrollo de sus actividades.
Entre los principales tenemos:
2.1. Gastos de personal. Se incluyen los sueldos de los trabajadores,

compensaciones por tiempo de servicio (CTS), beneficios sociales
(Essalud), viáticos, movilidad, gastos de representación, entre
otros.
2.2. Gastos de servicios. Por consumos de energía eléctrica, agua y

desagüe, internet, telefonía fija y móvil, servicios de limpieza.
2.3. Gastos operativos. Se consideran los gastos ocasionados por

la operatividad de la agencia. Por ejemplo, alquileres en caso de
que el local no sea propio, material logístico, útiles de escritorio,
custodia policial, vigilancia privada, gastos de cobranza,
depreciación (gasto operativo no desembolsable), provisiones de
deudas, publicidad, mantenimiento de equipos, entre otros.
No está demás reiterar que una agencia debe asumir todos sus
ingresos y egresos, con el fin de generar rentabilidad propia. También
existen otros gastos mayores, como por ejemplo remodelaciones,
nuevas instalaciones, que en un primer momento son asumidos por
la gerencia del banco; pero que al final le es cobrado a la agencia en
un plazo determinado previamente acordado.
Asimismo, se debe tener en cuenta, que aparte de los presupuestos

elaborados por un determinado horizonte de tiempo (que por
lo general son por un año), existen otros eventos, que se dan en
algunas temporadas. Por ejemplo: campañas del día de la madre,
fiestas patrias, navideñas (que se deben presupuestar). De otro lado,
también pueden ejecutarse otras campañas de venta; por ejemplo,
créditos promocionales a clientes MYPE, tarjetas de crédito, entre
otros. En estos casos se debe establecer un punto de equilibrio, de
tal manera que los ingresos obtenidos en dicho evento específico,
sea superior a los egresos que generen dichas actividades. Es decir,
que genere rentabilidad.
2. La eficiencia operativa
La eficiencia operativa es un factor o elemento de medición del
control de gastos que debe tener una agencia en relación con la
rentabilidad obtenida. Vista gráficamente es un indicador que debe
79
tener una curva descendente, pues cuanto más se controlen los
gastos, la eficiencia es mayor. La fórmula para poder establecer este
indicador es:
Eficiencia operativa
Gastos de la agencia
Ingresos totales
De donde los ingresos totales son los obtenidos por margen

financiero y renta líquida; y los gastos están representados por todos
los egresos que tiene que asumir la agencia en el desarrollo de sus
actividades.
Transfiriendo lo
aprendido
Campaña
navideña
La agencia del Banco Royal Bank viene diseñando la campaña

navideña dirigida a los microempresarios de su zona. Dentro del
diseño están considerando la participación de los analistas de
Enlace crédito, gestores de negocio, plataformas de atención que en total
Podrás visualizar más suman 12 personas. Ellos tienen pensado colocar créditos para
información sobre los capital de trabajo y que sus clientes se abastezcan de mercadería
elementos a tener en para atender la demanda propia de la temporada. Lo que se desea
cuenta para elaborar es saber si los resultados de esta campaña justificarán la inversión a
presupuestos en el realizar, cuál sería el monto de dinero a obtener de ganancia y si el
siguiente enlace: indicador de eficiencia será positivo.
http://asesoresdepymes. Ante esta situación, intercambiemos opiniones y respondamos:

com/los-seis-elementos-
¿De qué manera podemos saber si la campaña tendrá los resultados
clave-para-elaborar-un-
esperados? ¿Por qué?
buen-presupuesto/
¿Es necesario elaborar un presupuesto para una actividad

determinada?
¿Qué elementos debo tener en cuenta para formular un presupuesto?

¿Por qué?
80
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me ayudará a identificar los elementos a tener en

cuenta para elaborar un presupuesto?
¿Qué beneficios obtendré cuando elabore y ejecute un presupuesto

de manera responsable?
Resumen de lo
aprendido
Realicemos por grupos un cuadro en el cual podamos describir los elementos y variables
a considerar en la elaboración de un presupuesto. Luego, compartamos en clase las
conclusiones que se obtuvieron.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Considerando lo aprendido, observemos el siguiente caso:
CASO
La agencia de la cual usted es jefe, viene bosquejando una campaña de apoyo al

emprendimiento dirigida a los microempresarios de su zona, a quienes se les ofrecería
facilidades crediticias para capital de trabajo. La meta propuesta es colocar créditos por
la suma de S/ 150,000.00 (ciento cincuenta mil soles), a una TCEA del 34 %. Los gastos a
asumir se constituyen por:
a. Gastos de personal: S/ 2,500.00

81
b. Movilidad: S/ 300.00
c. Publicidad: S/ 550.00
d. Uniformes del personal: S/ 600.00
e. Viáticos: S/ 460.00
Con todos estos datos se debe elaborar un presupuesto y determinar si la campaña puede
ser ejecutada.
1. Identifica cuáles serían los gastos administrativos y los operativos en un presupuesto.
2. Planifica la actividad considerando que esta debe ser rentable.
3. Organiza adecuadamente los ingresos y egresos del presupuesto.
4. Transforma los resultados en un indicador de eficiencia.
82
Indicador
de logro 13
Clasifica la cartera
de productos
pasivos para darlos
de baja, tomando Al momento de efectuarse una revisión a la cartera
en cuenta el tiempo de clientes de una agencia, se ha encontrado que
de inmovilización en la utilización de productos pasivos se halla una
con saldo cero. buena cantidad de clientes con diversos saldos.
Asimismo, se ha advertido que muchos de ellos
muestran saldos inmovilizados, tanto en productos
pasivos comunes y productos pasivos por
obligación. Todo ello ocasiona que se realice una
clasificación de dichas cuentas, con la finalidad de

darlas de baja, de acuerdo con las normas legales
vigentes. Respondemos:
m ¿Qué utilidad tendrá saber clasificar productos
pasivos comunes y productos pasivos por
obligación?
m ¿Cuál sería el procedimiento para efectuar la
clasificación y dar de baja estas cuentas pasivas
inmovilizadas?
Situación
problemática
Cartera pasiva
inmovilizada
La oficina de supervisión de operaciones y créditos ha efectuado una
visita a la agencia Excelsior. En la revisión de cuentas han detectado
que existen una buena cantidad de clientes de cuentas pasivas y
activas, que cuentan con saldo cero y en algunos casos con saldos
de menor cuantía. Asimismo, las cuentas activas están generando
provisiones, que vienen afectando la rentabilidad de la agencia. Ya
sea tanto por la irrecuperabilidad, como por el mismo de hecho de
provisionar en muchos casos al cien por ciento.
Considerando las observaciones efectuadas, nos resulta conveniente

hacernos algunas preguntas para poder determinar la necesidad de
dar de baja algunos productos pasivos:
83
¿Qué normas legales determinan la necesidad de dar de baja los
productos pasivos inmovilizados?
¿Qué destino tendrán los importes que se darán de baja?
¿Qué procedimiento se podría aplicar para las cuentas pasivas con

saldo cero?
Conexión
de saberes
Cuentas
inmovilizadas para
su reporte y cierre
Los jefes de agencia deben revisar constantemente sus reportes

de carpeta de clientes, tanto de cuentas pasivas como activas. Ello
con la finalidad de detectar algunas cuentas que puedan estar
permaneciendo paralizadas por tiempos considerables al no producir
rentabilidad a la institución financiera y que por el contrario, podrían
estar generando pérdidas aunque sea menores a las agencias.
Ante este panorama se deben tomar decisiones inmediatas para

ejercer un mejor control sobre la cartera inmovilizada, de acuerdo
con las normas emitidas por la SBS o que estén reglamentadas en la
política interna de la institución financiera.
1. Cuentas pasivas paralizadas

De acuerdo con la Ley 26702 (Ley de Bancos), si en la revisión de
la cartera se hallan cuentas pasivas inmovilizadas por un período
superior a los 10 años, estas deben ser transferidos al Fondo de
Seguro de Depósitos (FSD), debiendo antes de ello comunicarle al
cliente, a fin de que regularice su situación de inmovilizado o cancele
su cuenta. De no hacerlo, procede la transferencia. De ello están
exceptuados los depósitos en certificados bancarios innominados,
ya que al haber sido emitidos al portador, no se pueden transferir
y deberán permanecer en cartera hasta que el portador de dicho
certificado se acerque a cobrar. En los casos de los pasivos por
obligación (giros bancarios) deberán ser igualmente transferidos al
FSD a nombre del titular del giro.
84
En relación con las cuentas pasivas con saldo cero, en la mayoría de
los casos, y de acuerdo a su política, solo se permite que las cuentas
sin saldo permanezcan en cartera por un período máximo de 90 días.
Luego de los cuales automáticamente las cuentas son canceladas.
En caso no esté así establecido en la política, es responsabilidad del
jefe de agencia efectuar la revisión continua para cancelar dichas
cuentas inmovilizadas.
2. Cuentas activas paralizadas

En muchos casos ocurre también que dentro de la cartera de clientes
de productos activos, se mantienen pequeñas deudas paralizadas.
Si bien es cierto se deben efectuar las gestiones de cobranza, en
muchos casos estas pequeñas deudas se generan por comisiones
que cobran algunas instituciones financieras y de las cuales, los
clientes muchas veces no se enteran, causando malestar en los
indicadores de gestión de las agencias. En estos casos se deben
elaborar unos pequeños presupuestos y determinar lo que resultaría
más conveniente: si ejecutar una acción judicial de recuperación o
en todo caso castigar la deuda. Además, se debe valorizar el proceso
de los gastos y costos a asumir, pues si en un proceso judicial los
gastos son mayores a lo que se espera recuperar, lo mejor sería
castigar la deuda para que la rentabilidad de la agencia no se vea
afectada. Más aún si la permanencia en cartera sin recuperar está
generando a la vez provisiones de deudas, que en muchos casos ya
deben estar calificadas como deudas perdidas, con una provisión
del cien por ciento.
Para tomar las decisiones oportunas, en ambos casos es pertinente

que el jefe de agencia con el apoyo de los funcionarios de cada área,
revisen periódicamente la cartera de clientes e identifiquen aquellas
cuentas que necesitan ser transferidas o castigadas; siempre
contemplando las normas legales vigentes y la política interna de la
institución financiera a la cual pertenecen.
Transfiriendo lo
aprendido
La depuración de cuentas
pasivas en la Caja Misti
En la agencia Próceres de la Caja Rural Misti se han revisado los

reportes referidos a cartera de clientes con productos pasivos y
se ha podido observar que ochenta cuentas muestran saldo cero,
85
desde hace aproximadamente cinco meses. Al ser consultados los
funcionarios responsables, manifestaron que las mantenían con la
esperanza de que en algún momento los clientes vuelvan a depositar
Enlace su dinero.
Podrás visualizar más Ante esta situación, intercambiemos opiniones y respondamos:
información sobre la
página del Fondo de ¿Qué acciones tomaría para determinar si las cuentas deben ser
Seguro de Depósitos y canceladas?
algunas actividades en el
siguiente enlace:
https://goo.gl/pP7QG ¿Consideraría efectuar visitas a los clientes a cuyo nombre se
encuentran las cuentas? ¿Por qué?
¿Qué otra actitud tomaría en este caso?
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me resultará importante para poder administrar

adecuadamente mi cartera de clientes?
¿Por qué es importante revisar periódicamente la cartera de clientes

pasivos y activos?
Resumen de lo
aprendido
Realicemos por grupos un cuadro de doble entrada, en el cual podamos identificar las
características de una cartera de clientes y que acciones tomaríamos:
86
PLANES DE
TEMAS A ABORDAR
CAPACITACION
Cuentas pasivas con

-
saldo inmovilizado
-
mayor a diez años
Cuentas activas con

-
saldos deudores
-
mínimos
Cuentas pasivas con -

saldo cero -
Cuentas pasivas por -

obligación con saldo -
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
CASO
En una visita del Órgano de Control Interno del Lima Bank se ha encontrado que existen
cuarenta y cinco cuentas de ahorros inmovilizadas con saldo por un periodo de hasta
seisaños, treinta cuentas a plazo con saldos inmovilizados de entre diez a doce años, giros
bancarios emitidos hace 11 años que no han sido cobrados y veinticinco certificados de
depósitos innominados paralizados hace 13 años. Asimismo, se han identificado ciento
quince cuentas de ahorro con saldo cero y en la cartera crediticia, ciento ochenta cuentas
corrientes paralizadas hace 5 años, con saldos menores a cincuenta soles.
La oficina de control interno ha solicitado a la agencia, que de acuerdo con las normas
legales vigentes se depuren o se tomen las acciones pertinentes sobre dichas cuentas, para
así evitar sanciones económicas que pudieran afectar a la agencia.
1. Observa la estructura de la cartera y clasifícala.
87
2. Reconoce las cuentas que deben ser transferidas y las que deben ser canceladas.
3. Compara los reportes de clientes pasivos y activos, para determinar qué tipos de clientes
se perderían.
4. Agrupa la cartera de clientes por productos activos y pasivos con saldo y sin saldo.
88
Indicador
de logro 14
Valora la importancia
de cumplir con
obligaciones.
Asimismo, analiza los
reportes de gestión y Al ingresar a sus labores habituales, usted
logro de objetivos. encuentra sobre su escritorio los reportes emitidos
por el área de sistemas acerca de las actividades
desarrolladas el día anterior y la posición en la cual
se halla actualmente la agencia. Al revisarlas, usted
se percata de que en algunos casos los logros de
las metas no coinciden con el tiempo transcurrido
en el mes; mientras que en otras actividades, sí se

están cumpliendo. Además, observa que en los
reportes se indican los montos que tiene que pagar
por impuesto a la renta y arbitrios municipales.
m ¿Cuál es la importancia de saber analizar los
reportes de gestión y el pago de obligaciones
en una agencia?
m ¿Tendrá sentido saber cada cuanto tiempo se
deben revisar y analizar los reportes de gestión?
¿Por qué?
Situación
problemática
Análisis de reportes de
gestión
Al ingresar a su oficina, usted como jefe de agencia ha recibido de

manera integral los reportes finales del mes, sobre colocaciones,
captaciones, ingresos y egresos de la agencia, ingresos por
comisiones y tipo de cambio. En cada uno de ellos se le informa
si han cumplido con las metas propuestas y con el cumplimiento
del presupuesto del mes. Después de la lectura de los reportes,
usted debe realizar un análisis minucioso de sus indicadores, para
luego discutirlo con los funcionarios de la agencia y posteriormente
comunicarlo a sus colaboradores. Todo ello con el propósito de
diseñar las actividades del próximo mes.
89
Considerando esta actividad resulta conveniente hacernos algunas
preguntas para determinar las acciones a tomar:
¿Qué debemos revisar en los reportes de captaciones y colocaciones?
¿Para qué nos sirve analizar los indicadores de gestión?
Conexión
de saberes
Análisis de posición y
logros de una agencia
Si bien es cierto los avances que se van logrando en una agencia

requieren de una revisión periódica de los reportes de gestión,
ocurre que a fin de mes es importante también efectuar un análisis
de la posición de la agencia con la finalidad de diseñar estrategias y
optimizar los resultados, para que coincidan con las metas y objetivos
propuestos. Cada uno de esos reportes deben ser debidamente
analizados y para ello es necesario establecer los indicadores de
gestión y revisarlos minuciosamente. Entre los principales reportes
sobre los cuales se deben tomar decisiones, podemos mencionar
los siguientes:
1. Reportes de egresos por captaciones. En estos reportes se

incluyen los egresos de dinero por pago de intereses a los clientes
superavitarios, es decir, a los que mantienen cuentas pasivas
en la agencia, ya sean ahorros, cuentas a plazo, cts, certificados
de depósitos entre otros. Todos estos datos servirán luego para
determinar el spread financiero de la agencia.
2. Reportes de ingresos por colocaciones. Se incluyen los ingresos

de dinero provenientes de las tasas de interés activas, que se les cobra
a los clientes deficitarios, que son los que solicitan préstamos a la
agencia, por las distintas modalidades que se tienen en su portafolio
de productos activos. La resta de estos ingresos obtenidos, menos
los egresos por operaciones pasivas es lo que determina el spread
financiero de la agencia.
3. Reportes de ingresos por comisiones. Se incluyen además de los

ingresos por comisiones cobradas a clientes y usuarios por uso de
los recursos de la agencia, los ingresos por diferencia de tipo de
cambio, es decir, por compra y venta de moneda extranjera. Estos
ingresos sumados al spread financiero, vienen a ser los ingresos
financieros de la agencia.
90
4. Reportes de gastos de personal. Se consideran los gastos que
asume la agencia, por sueldos, bonificaciones, seguros de salud,
gratificaciones, compensación por tiempo de servicios, entre otros y
que se hayan generado durante el mes a analizar.
5. Reportes de gastos operativos. Se reportan los gastos en material

logístico, llámese útiles de escritorio, insumos para las máquinas y
equipos, gastos de mantenimiento de equipos.
6. Reportes de gastos administrativos. Se reportan los gastos

incurridos en gastos de representación, movilidad, mantenimiento
de oficinas (limpieza), seguridad de la agencia, entre otros.
7. Gastos financieros. Se consideran los gastos operativos de

depreciación, provisiones de deuda y pagos de impuesto a la renta.
Todos estos reportes deben ser debidamente revisados y analizados

a través de indicadores de gestión, como son los índices de
rentabilidad, de cobertura, de eficiencia, de morosidad, de riesgo.
El objetivo es establecer la posición de la agencia y determinar si
los ingresos superan el punto de equilibrio, es decir, si viene siendo
rentable para los intereses de la institución financiera.
Este análisis debe ser ejecutado con la participación de los

funcionarios y luego compartido a los colaboradores, con la finalidad
de que en conjunto observen los puntos débiles de la gestión de la
agencia, para así poder reforzarlos y optimizar los resultados en el
siguiente periodo.
Transfiriendo lo
aprendido
Resultados de la
agencia Mercaderes
Revisando los reportes de fin de mes de la agencia Mercaderes,
usted decide establecer los márgenes de rentabilidad (spread
financiero), para confirmar si coinciden con lo presupuestado en el
presente mes. Adicionalmente, se debe tener en cuenta que durante
el mes se tuvo una variación muy volátil en el tipo de cambio, debido
a los factores económicos internacionales. Así que justamente por
ello, se desea establecer si al final, los resultados de las operaciones
realizadas fueron favorables.
Considerando las actividades descritas, intercambiemos opiniones

y respondamos:
¿Qué reportes se deben revisar para determinar el spread financiero

de una agencia?
91
¿De qué manera se establece el spread financiero?
Enlace ¿Qué reportes se deben revisar para determinar la ganancia o

Podrás visualizar más pérdida en las operaciones de cambio?
información sobre las
características y detalles
que puede tener un
informe de gestión
financiera en el siguiente
enlace:
https://goo.gl/TC2sTX
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me resultará útil para conocer los tipos de reporte de

gestión de una agencia bancaria?
¿Por qué es importante y para qué me sirve analizar los resultados a

través de los reportes de gestión?
Resumen de lo
aprendido
Realicemos por grupos, un cuadro de doble entrada, en el cual podamos identificar las
operaciones que representan los ingresos y egresos de una agencia bancaria, y de qué
manera se representan.
92
Ingresos
Producto ¿Cómo genera ingresos?
Ingresos
Producto ¿Cómo genera egresos?
En ambos casos sustentar sus respuestas.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
CASO
Observando los reportes de gestión del mes pasado, usted ha encontrado la siguiente
información.
a. Se han colocado créditos por la suma de S/ 160,000.00 a una TCEM mensual de 4.9 %.
b. Se han captado operaciones pasivas por S/ 70,500.00 una TREM de 0.22 %.
c. Renta líquida por comisiones por S/ 12,300.00.
d. Diferencia positiva por tipo de cambio S/ 6,300.00.
e. Gastos de personal S/ 17,800.00.
f. Movilidad S/ 800.00.
g. Gastos operativos S/ 8,500.00.
h. Gastos administrativos S/ 7,500.00.
93
Considerando lo aprendido y anotado; resolvamos:
1. Identifique la información que representa los ingresos y egresos.
2. Observe selectivamente y determine los ingresos y egresos.
3. Divida en partes la información y establezca los indicadores del spread financiero y

utilidad financiera.
4. Interrelacione la información para poder establecer si la agencia genera ingresos o

pérdidas durante la gestión.
5. Socialice los resultados con sus pares a través de una exposición.
94
Indicador
de logro 15
Analiza en comités
de agencia la
posición de la
agencia de manera Al revisar los reportes e indicadores de gestión,
constante. encontramos que lamentablemente los avances
obtenidos en la primera semana del mes no
guardan relación con el período transcurrido, pues
se ha identificado que el mayor inconveniente se
encuentra en los ingresos por colocaciones. Al
revisar la carpeta de créditos por aprobar existe un
volumen considerable de solicitudes que no han
sido procesadas, por lo cual usted preocupado
por la situación, tiene que tomar una decisión
inmediata para poder solucionar el desfase en los

presupuestos. Para ello convoca urgentemente a
un comité de agencia.
m ¿Debo tener conocimientos relativos a los
comités de agencia?
m ¿Qué temas considera que se deben tomar en
un comité de agencia?
m ¿En un comité de agencia solo se deben evaluar
y aprobar créditos?
Situación
problemática
Descontento de
clientes por falta de
atención en agencia
De acuerdo con la revisión de la cartera de clientes de créditos, se

ha detectado que en los últimos días ha reflejado poco dinamismo
en la colocación de nuevos créditos. Al efectuar un seguimiento a
los motivos que originan dicho problema, se ha determinado que
los clientes están migrando a otras instituciones financieras, al no
encontrar una mayor fluidez en la atención de sus requerimientos
crediticios. Eso para la agencia constituye un problema, ya que
también está afectando sus indicadores de gestión.
95
Considerando esta actividad, nos resulta conveniente hacernos
algunas preguntas para poder determinar las acciones a tomar:
¿Qué propondría usted para solucionar el impase con la fuga de

clientes?
¿Para qué nos sirve realizar comités de agencia de manera constante?
Conexión
de saberes
Análisis de la posición de la
agencia en comité de agencia
Comité de agencia
Los motivos por los cuales se convocan a reuniones de comité de
agencia, por lo general están relacionados con la aprobación de
créditos. Sin embargo, se pueden tocar otros temas que son de
importancia de la agencia, con el propósito de evaluar el desarrollo
de sus actividades junto con el análisis de los reportes de gestión.
En el caso de las microfinancieras, sus comités se dan de manera
muy constante, llegando en algunos casos a realizarse diariamente
para dar mayor fluidez en la atención crediticia a los MYPE. Veamos
los integrantes de un comité de créditos y los temas a tratar en ellos:
1. Participantes de un comité de agencia. Por lo general en una

agencia bancaria o institución microfinanciera, quienes dirigen el
comité son tres personas:
INTEGRANTES DEL COMITÉ ACTIVIDAD QUE REALIZAN
Es quien preside la reunión. El jefe presenta los reportes

y análisis de gestión para tomar decisiones, diseñar
estrategias e implementarlas. En el caso de la evaluación
1.1 El jefe de agencia de créditos tiene la responsabilidad final de aprobar,
observar, modificar o rechazar las facilidades crediticias.
En casos extremos de la reunión, es quien ejerce el voto
dirimente cuando existen controversias.
96
Él tendrá bajo su responsabilidad la canalización de
los créditos en la agencia. Su función está orientada a
comprobar y verificar que los riesgos estén siendo bien
1.2 El jefe de créditos
tomados y que se hayan seguido escrupulosamente todos
los procedimientos de evaluación crediticia. Tiene voz y
voto en la reunión.
Su participación se orienta a verificar que la agencia cuente

con los recursos económicos para atender los créditos por
aprobarse. Asimismo, participa para proponer que los
1.3 El jefe de operaciones
clientes no solamente tomen créditos, sino que también
hagan uso de otros productos o servicios que ofrece la
institución financiera. También participa con voz y voto.
Son los responsables de exponer ante el comité las

facilidades crediticias presentadas por los clientes. En este
caso deben demostrar amplio conocimiento del cliente y
1.4 Los analistas de créditos defender su posición de recomendar la aprobación del
crédito. Además, deben mostrar fortaleza en sus decisiones
y sobre todo saber hasta qué punto están preparados para
asumir los riesgos que afecten la facilidad crediticia.
2. Temas a tratar. Si bien los temas a tratar en un comité de agencia

están enfocados mayormente a la aprobación de facilidades
crediticias, existen otros relacionados con el análisis de la posición
de la agencia. En suma, se pueden tocar los siguientes temas:
TEMAS A TRATAR ACTIVIDADES POR TEMA
Como ya dijimos, son convocadas para aprobar, observar

2.1 Facilidades crediticias o rechazar las facilidades crediticias solicitadas por los
clientes.
Se llevan a cabo para compartir con los funcionarios

involucrados la revisión de los reportes de gestión y tomar
decisiones para poder revertir la situación en caso de
2.2 Análisis de reportes
que esta se presente adversa. También se emplean para
diseñar actividades que generen un mayor crecimiento y
posicionamiento de la agencia.
En estos casos el jefe de agencia debe proponer algunas

inversiones que deben ejecutarse para poder brindar
2.3 Inversiones mayor comodidad a los clientes, tanto en infraestructura
como en implementación de programas que faciliten las
actividades y operaciones de los clientes.
97
Los acuerdos que se tomen en los comités de la agencia deben ser
siempre puestos en conocimiento de la jefatura zonal o la gerencia
según sea el caso. En algunas oportunidades se solicitarán algunas
autorizaciones para implementar actividades y en otros casos
para que se tome conocimiento de los acuerdos a los cuales se va
arribando.
Transfiriendo lo
aprendido
Comité de la agencia
La Encalada
Usted ha sido recientemente promovido a la posición de jefe de

agencia y destacado a la filial La Encalada. Al iniciar sus funciones,
Enlace recaba toda la información necesaria para llevar a cabo su gestión.
No obstante, al revisar los reportes de gestión encuentra que
información sobre
en muchos casos hay debilidades en algunas actividades, y por
la estructura de un
ese motivo diseña nuevas estrategias para el logro de las metas
comité de créditos en el
y objetivos. Asimismo, se percata de que algunas solicitudes de
siguiente enlace:
crédito se encuentran en proceso de aprobación.
http://www.bancovi. Considerando las actividades descritas, intercambiemos opiniones

com.sv/informacion. y respondamos:
php?sid=18&id=120
¿Qué actividad llevaría a cabo de inmediato?
¿Cuál sería la agenda en caso de que decida realizar un comité de

agencia?
¿Qué temas serían prioritarios a considerar en el desarrollo del

comité?
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Lo aprendido me resultará útil para bosquejar y llevar a cabo el

comité de agencia?
98
¿Por qué es importante realizar comités de agencia?
Resumen de lo
aprendido
Elaboremos por grupos un listado de actividades que se deberían realizar en un comité

de agencia. Identifiquemos las prioridades de cada tema a tratar, señalando de manera
puntual los aspectos principales. Luego, sustentemos ante nuestros pares la agenda de
comité.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
CASO
La política de créditos de la institución financiera de la cual usted es jefe, ha sido modificada

en el último mes. Entre las nuevas disposiciones se le indica que todos los créditos deben
ser debidamente y obligatoriamente aprobados por un comité de agencia. Asimismo,
se les manifiesta que deben presentar ante la gerencia zonal, las estrategias a seguir en
relación con el mejoramiento de los indicadores de gestión comercial; así como las ideas
innovadoras que se puedan generar para mejorar el posicionamiento de la agencia en su
jurisdicción.
Teniendo en cuenta las disposiciones mencionadas, usted procede a diseñar la agenda de

un comité de agencia, considerando los temas a tratar.
De acuerdo con lo aprendido; resolvamos:
1. Identifique las actividades que se deberían tomar en cuenta prioritariamente en un

comité de agencia.
99
2. Observe selectivamente el desarrollo del comité.
3. Divida en partes los temas a tratar desde lo más prioritario a lo menos prioritario.
4. Interrelacione con sus funcionarios las actividades a seguir para optimizar los tiempos
del comité.
5. Socialice los acuerdos tomados en el comité con sus colaboradores, comprometiéndolos

en su ejecución.
100

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TEXTO PARA EL APRENDIZAJE

El propósito de la unidad didáctica de Gestión comercial de agencias es potenciar

La importancia de la unidad didáctica radica en que el estudiante tenga la

Cómo emplear este texto

Las partes que comprende cada indicador son:

Situación Reflexión sobre

Transfiriendo lo Actividades complementarias

Los anexos son actividades que pueden resolverse en clase y

Indicadores de logro y actitudes

Ubicación Recursos Gestión Productos

Canal de Canal de Comité de

Indicador de logro 9 .......................... 58 Indicador de logro 13 ........................ 83

Indicador de logro 10 ........................ 64 Indicador de logro 14 ........................ 89

Ante este caso:

Los colaboradores de la agencia Primavera del Banco Consumex

Ante estas circunstancias, nos hacemos algunas preguntas para

¿Qué deberíamos tener en cuenta para generar una buena relación

¿Resulta importante desarrollar actividades de liderazgo en nuestras

¿En qué medida influye una buena cultura organizacional en las

1. Preparación para el cambio

La preparación para el cambio tiene que venir acompañada de

2. El liderazgo como herramienta de

1. Autoridad formal. Es aquella que otorga el formalismo de la

2. Autoridad informal. Es la que se brinda a través de la conducción

Dentro de las actividades del liderazgo existen diferentes tipos y

Es percibido como un ejemplo, es claro y transparente,

Es uno de los tipos de liderazgo que no se debe adoptar,

Es cuando al líder solo le interesan los resultados, no

La actitud de liderazgo tiene que estar enfocada al logro de las metas y

El Sr. Juan López Cárdenas, jefe comercial del Banco Prestafácil,

Ante este caso, intercambiemos opiniones y respondamos:

¿Estuvo bien la decisión del jefe comercial, al poner en práctica

¿Lo aprendido me resultará útil para llevar a cabo las actividades

¿Qué actividades desarrolladas en clase han sido relevantes y me

¿Qué nuevos conocimientos he aprendido con el tema desarrollado?

Elabora un cuadro de doble entrada, en el cual podamos identificar las características de

Equipo como fuerza social

Considerando lo aprendido, revisemos el siguiente caso:

1. ¿El jefe de agencia pone en práctica sus habilidades de liderazgo?

2. ¿Incentiva a sus colaboradores a persistir en sus propósitos aun cuando el panorama se

3. ¿Con su participación efectiva junto a sus colaboradores, acrecienta en ellos la motivación

¿Consideras oportuno el cambio de jefatura?

sus clientes hasta las 5.00 p. m., pues la zona es un

En primer lugar, ¿qué deberíamos tener en cuenta para determinar

¿La ubicación de la agencia guarda relación con su mercado

¿Qué sugerencias alcanzarías al respecto?

1. Ubicación según mercado objetivo. Una agencia debe tener

La ubicación de la agencia debe hallarse cerca de las oficinas de

Las agencias de las instituciones financieras orientadas a la

Las instituciones financieras orientadas básicamente a la atención

2. Infraestructura. Otro de los temas importantes que debemos

3. Tecnología. Como bien sabemos, el mundo de la tecnología

Contando con estos elementos mínimos requeridos ya podemos

Encontramos que la entidad financiera Prestafácil ha aperturado una

¿Considera que la ubicación de la agencia se encuentra bien

De acuerdo con las características de la institución financiera, ¿cuál

¿Lo aprendido me servirá para poder determinar cuáles son los

¿Es importante tener los perfiles bien definidos de los colaboradores

¿Qué nuevos conocimientos he aprendido con el tema desarrollado?

¿Estuvo bien la decisión del jefe comercial, al poner en práctica

¿Consideras oportuno el cambio de jefatura?

¿Qué recursos de la agencia no están funcionando

En su opinión, ¿qué actitudes tomaría usted como jefe de agencia,

Compartamos los resultados con nuestros compañeros en clase