Interciencia

ISSN: 0378-1844
interciencia@ivic.ve
Asociación Interciencia
Venezuela

Pedraja-Rejas, Liliana; Rodríguez-Ponce, Emilio; Rodríguez-Ponce, Juan

Liderazgo y decisiones estratégicas: una perspectiva integradora
Interciencia, vol. 31, núm. 8, agosto, 2006, pp. 577-582
Asociación Interciencia
Caracas, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=33911905

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 LIDERAZGO Y DECISIONES ESTRATÉGICAS:
UNA PERSPECTIVA INTEGRADORA

LILIANA PEDRAJA-REJAS, EMILIO RODRÍGUEZ-PONCE

y JUAN RODRÍGUEZ-PONCE

RESUMEN

El presente trabajo consiste en una revisión teórica y en la
construcción, mediante inducción analítica, de un modelo que
establece relaciones estructurales entre los estilos de lideraz-
go, el proceso de toma de decisiones estratégicas y la eficacia
de la organización. Bajo esta perspectiva se elabora una pro-
puesta integradora. Para lograr construir dicho modelo
integrador se efectúa una revisión bibliográfica que permite
analizar qué es el liderazgo, los tipos de liderazgos existentes,
y su vinculación con el proceso de dirección estratégica. De
la revisión bibliográfica se concluye que no existe una pro-
puesta integradora que permita establecer una perspectiva
global de la relación entre liderazgo-proceso de toma de deci-
siones-eficacia. En consecuencia, se construye un modelo que
relaciona el estilo de liderazgo con la racionalidad, la
politización, la flexibilidad, la justicia procesal, y el conflicto
en la toma de decisiones estratégicas, indicando su influencia
sobre el diseño e implementación de la estrategia.

na corriente de pensa-
miento estratégico, deno-
minada ecología de las
organizaciones, niega la importancia del
liderazgo y considera al equipo de alta
dirección como agentes pasivos con un
mínimo impacto sobre el desarrollo de la
empresa. Un paradigma alternativo es la
teoría de los escalafones superiores, en la
que se sostiene que en un contexto de ra-
cionalidad limitada, la base cognitiva y
los valores limitan el campo de la per-
cepción selectiva, la interpretación y, por
lo tanto, las percepciones de la adminis-
tración y la selección de la estrategia.
En la presente revisión
bibliográfica se desarrolla, en primer lu-
gar, una discusión en torno a la importan-
cia del liderazgo para las organizaciones,
y se presenta cómo el liderazgo puede in-
fluir sobre el comportamiento de las em-
presas y sobre sus resultados. En segundo
lugar, se revisan los elementos fundamen-
tales de los estilos de liderazgo transfor-
macional y transaccional, y se muestra
que en el campo de la dirección estraté-
gica se ha sustentado teórica y empírica-
mente que estos estilos tienen impacto
sobre el quehacer de las instituciones. En
tercer lugar, se genera una discusión acer-
ca de las relaciones que existen entre el
liderazgo y la dirección estratégica, alu-
diendo al enfoque de proceso y enfatizan-
do específicamente en el proceso de dise-
ño e implementación de las decisiones
estratégicas. Finalmente, mediante induc-
ción analítica, se construye un modelo
original e integrador, el cual establece
que el liderazgo es un determinante estra-
tégico del proceso de toma de decisiones.
Se plantea que el liderazgo afecta varia-
bles tales como la congruencia de valo-
res, la flexibilidad, la consideración y la
motivación, las que inciden sobre la ra-
cionalidad, la politización y el conflicto
afectivo y, por ende, sobre el diseño e
implementación de la estrategia.
Liderazgo
El liderazgo se refiere a
la influencia que ejerce una persona so-
bre su grupo de referencia. A través de
esta influencia, el líder logra que otros
lleven a cabo las tareas que se pretenden
desarrollar al servicio de la eficacia co-
lectiva (Fleishman et al., 1991). El éxito
de la organización es el principal criterio
para medir la eficacia del liderazgo.
Los líderes construyen
la naturaleza de los problemas de la orga-
nización, desarrollan y evalúan las solu-
ciones potenciales, y planean e imple-

PALABRAS CLAVE / Decisiones Estratégicas / Dirección Estratégica / Empresas / Liderazgo /

Recibido: 11/10/2005. Modificado: 10/07/2006. Aceptado: 10/07/2006.

Liliana Pedraja-Rejas. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá (UTA), Chile. Master

en Marketing y Doctora en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, España. Profeso-
ra, UTA, Chile. e-mail: lpedraja@uta.cl
Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, UTA, Chile. Magíster en Finanzas, Universi-
dad de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid. Profesor, UTA, Chile.
Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: erodrigu@uta.cl
Juan Rodríguez-Ponce. Candidato a Doctor en Administración y Dirección de Empresas,
Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, España. e-mail: jrodrigu@uta.cl

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mentan las decisiones tendientes a resol-
ver dichas problemáticas (Zaccaro, 1995).
La base cognitiva y los valores de los lí-
deres limitan el campo de la percepción
selectiva, la interpretación de los proble-
mas, la definición y valoración de las po-
sibles soluciones y la selección e imple-
mentación de la estrategia. Por lo tanto,
el estilo de liderazgo es una variable que
tiene efectos directos sobre los procesos
decisionales y sobre los resultados de las
organizaciones (Waldman et al., 2001).
De manera más específi-
ca, se ha probado que el estilo de lide-
razgo influye sobre la conducta de los in-
dividuos en la empresa (Shamir et al.,
1993) pero, además, afecta los procesos
de trabajo grupal, el clima social y los
resultados (p.e., Evkall y Ryhammar,
1997; Kahai y Sosik, 1997). Consecuen-
temente, Rahman (2001) ha concluido
que el estilo de liderazgo, los procesos,
los productos y los servicios, así como
las personas y el enfoque a los clientes,
explican los resultados de las organiza-
ciones.
Por otro lado, existen
estudios que han demostrado que existe
una relación positiva entre el estilo de li-
derazgo transformacional y la percepción
de eficacia del líder, la unidad de trabajo,
y el esfuerzo de los seguidores (Jung y
Avolio, 2000). La congruencia de valores
entre el líder y seguidores es un tema
central para influir efectivamente en los
esfuerzos y desempeño del equipo de tra-
bajo (Posner, 1992; Klein y House,
1995), así como en la satisfacción de los
empleados (Jung y Avolio, 2000) y en su
compromiso (Meglino et al., 1989). Más
recientemente (Dvir et al., 2002) encuen-
tran que el liderazgo transformacional
motiva directamente el desarrollo de los
seguidores e indirectamente el desempeño
de los seguidores. En consecuencia, exis-
te abundante evidencia que permite rela-
cionar al liderazgo con el desempeño de
las personas y, subsecuentemente, con el
éxito de la organización.
Estilos de liderazgo
El liderazgo es uno de
los temas ampliamente tratados en el
campo de las organizaciones. Por ejem-
plo, la identidad del líder, la forma en la
que el líder conduce, la respuesta de los
subordinados, la relación líder-seguidor,
son algunos de los temas que se tratan en
varios estudios.
En este contexto, las pri-
meras teorías sobre liderazgo enfatizaron
en las características del líder, determina-
das más bien genéticamente que social-
mente, y dichas características pasaron a
ser el determinante de las habilidades del
578
líder. Posteriormente surgió la teoría de
contingencia del liderazgo en la cual los
factores situacionales y la personalidad
del líder eran los aspectos esenciales para
delinear la relación líder-seguidor. Otras
teorías focalizaron su interés en los me-
canismos de decisión y en las situaciones
organizacionales, o en el balance entre
enfoque a la tarea y a las relaciones hu-
manas. Sin embargo, la concepción de li-
derazgo transformacional y liderazgo
transaccional ha recibido la mayor aten-
ción en los últimos años (p.e., Avolio et
al., 1999; Bono y Judge, 2003).
Liderazgo transformacional
El liderazgo transforma-
cional es una relación de mutua estimula-
ción entre el líder y los seguidores de tal
manera que se produce una transforma-
ción y una elevación de la moral interna
en procura de lograr resultados importan-
tes para la organización. Bass et al.
(2003) definen el liderazgo transforma-
cional como aquel que motiva a los se-
guidores a hacer más de lo que original-
mente se esperaba de ellos. En definitiva
el liderazgo transformacional amplía y
cambia los intereses de los seguidores, y
genera una visión, propósitos y una mi-
sión compartida para el grupo. De este
modo, los seguidores van más allá de sus
propios intereses y trabajan para el inte-
rés grupal, es decir, el hecho de lograr
resultados superiores es posible transfor-
mando a los seguidores, sus valores, sus
actitudes, sus motivaciones y madurez. El
liderazgo transformacional está positiva-
mente relacionado con la cantidad de es-
fuerzo que los seguidores están dispues-
tos a realizar, con la satisfacción que
consigue el líder entre sus seguidores,
con la percepción de justicia y equidad y
con el desempeño individual y colectivo.
Los líderes transforma-
cionales tienen una clara visión de dónde
la empresa habrá de estar en el futuro y
qué es lo que habrá de hacer en el futu-
ro. En efecto, los líderes transformaciona-
les crean una visión innovativa, creencias
fuertemente relacionadas a la misión, co-
municación y articulación con los em-
pleados, de tal forma que los empleados
logren una congruencia en valores y
creencias, así como una visión comparti-
da de la misión a cumplir (Howell y
Avolio, 1993).
Los factores fundamen-
tales que configuran el liderazgo transfor-
macional son el carisma del líder, la mo-
tivación o inspiración que genera el líder,
la estimulación intelectual, y la conside-
ración individual (Bycio et al., 1995). La
lógica que subyace en este estilo de lide-
razgo es que cuando el líder posee caris-
ma, los seguidores sienten orgullo de es-
tar en el equipo. De igual modo, cuando
el líder ejerce la motivación, logra que
sus seguidores se inspiren para conseguir
resultados importantes para la organiza-
ción. La estimulación intelectual emerge
de su capacidad para ayudar a los segui-
dores a resolver los problemas, mostran-
do nuevas aristas, estimulando la imagi-
nación y la flexibilidad intelectual.
Complementariamente
varios estudios han enfatizado en la vi-
sión del líder para influir en los subordi-
nados y en su desempeño (p.e., Kirk-
patrick y Locke, 1996). La visión del lí-
der es un determinante especialmente im-
portante de las percepciones del carisma
del líder y de su eficacia (Awamleh y
Gardner, 1999). Por otro lado, el carisma
del líder afecta el desempeño mediante la
interacción de retroalimentación acerca
de la tarea efectuada por los subordina-
dos, relación mediatizada por la autoefi-
cacia de los seguidores (Shea y Howell,
1999). Similarmente, Palmer et al. (2001)
encuentran que el liderazgo transforma-
cional está relacionado positivamente con
la habilidad del líder para monitorear y
manejar las emociones propias y de los
seguidores.
En resumen, el estudio
del liderazgo transformacional ha recibido
una atención preferente en los últimos
años (p.e., Jacobsen y House, 2001; Mum-
ford y Van Doorn, 2001; Bono y Judge,
2003). Su análisis se ha basado en el estu-
dio del carisma del líder (p.e., Bass et al.,
2003; Fiol et al., 1999), en la investiga-
ción de aspectos relacionados a la comple-
jidad del liderazgo (p.e., Marion y Uhl-
Bien, 2001), y al estudio de la toma de
decisiones creativa (p.e., Mumford et al.,
2003; Reiter-Palmon e Illies, 2004).
Liderazgo transaccional
El líder transaccional es
quien guía o motiva a sus seguidores en
la dirección de metas establecidas clarifi-
cando los roles y las tareas requeridas
para el cumplimiento de estas metas. Los
factores fundamentales que configuran el
liderazgo transaccional se asocian con el
diseño de una recompensa contingente a
los resultados, la administración por ex-
cepción (Bass et al., 2003). En relación
con la recompensa contingente a los re-
sultados, el líder provee recompensas a
sus seguidores si éstos logran los resulta-
dos deseados o realizan el esfuerzo nece-
sario para alcanzar dichas metas. Por su
parte, en la administración por excepción
el líder permite que se mantengan las
viejas prácticas de trabajo en la medida
que los trabajadores logren los resultados.
En cualquier caso, el estilo de liderazgo
AUG 2006, VOL. 31 Nº 8
transaccional se concentra en el control
de las actividades de los subordinados.
Los supuestos que
subyacen en este estilo de liderazgo es
que las personas son motivadas por pre-
mios y castigos; los sistemas de trabajo
funcionan mejor con una clara cadena de
mando; el propósito de los subordinados
es seguir y hacer lo que el líder solicita.
En este contexto, el líder transaccional
trabaja creando claras estructuras, siste-
mas de información, y de recompensas.
Aunque los castigos nunca se mencionan,
forman parte del sistema formal.
En la primera etapa del
liderazgo transaccional se negocia los tér-
minos contractuales con los subordinados,
sus remuneraciones, sus beneficios, y la
autoridad del líder sobre los subordina-
dos. Una vez que el trabajo ha sido asu-
mido por el trabajador, éste es totalmente
responsable por el éxito o fracaso. La
principal limitación del liderazgo transac-
cional es que el enfoque es esencialmente
reduccionista, ya que sus supuestos se
sustentan en una visión de “homus eco-
nomicus”, sin considerar la influencia de
aspectos sociales y emocionales, los que
son inherentes a la conducta humana.
No obstante lo anterior,
Pawar y Eastman (1997) proponen que el
liderazgo transaccional opera dentro de
los sistemas y cultura existentes, aten-
diendo a satisfacer las necesidades co-
rrientes de los seguidores, poniendo aten-
ción en las desviaciones y tomando las
acciones correctivas. En efecto, el lide-
razgo transaccional fortalece la estructura,
la estrategia y la cultura existente en la
organización.
Es posible que los líde-
res que ayudan a compartir estrategias,
estructura, sistemas de recompensas por
el esfuerzo y compromiso desplegado,
adoptando medidas correctivas, tienden a
conseguir un mejor desempeño para la
organización. Sin embargo, como lo plan-
tean Lowe y Galen (1996) es importante
no generalizar estos resultados positivos a
todos los niveles de la organización.
Dirección Estratégica y Liderazgo
Uno de los principales
aportes en el campo de la dirección estra-
tégica en los últimos años se relaciona
con la incorporación de la relevancia del
equipo de alta dirección en la formula-
ción de la estrategia y en la eficacia o
desempeño de la firma. Siguiendo a
Hambrick y Mason (1984), Finkelstein
(1992), y Haleblian y Finkelstein (1993),
se puede sostener que la formulación de
la estrategia está determinada por las ca-
racterísticas del equipo directivo y, por
ende, por el estilo de liderazgo.
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Un número significativo
de investigadores defiende la distinción
entre investigación de contenido e inves-
tigación de proceso en el campo de la
dirección estratégica (p.e., Chakravarthy
y Doz, 1992); no obstante, otro grupo de
investigadores argumenta que esta sepa-
ración es más artificial que real (p.e,
Ketchen et al., 1996). En cualquier caso,
en el presente trabajo se hará referencia
a la dirección estratégica como un pro-
ceso de toma de decisiones en que se di-
seña o formula la estrategia y un proce-
so en el cual se implementa la estrategia
(Rajagopalan et al., 1993; Schwenk,
1995; Papadakis et al., 1998; Eisenhardt,
1999).
La investigación sobre el
proceso de toma de decisiones ha consi-
derado una amplia gama de temas tales
como:
- Características y factores que influyen
en la toma de decisiones (Rajagopalan et
al., 1993; Papadakis et al., 1998).
- Relación entre el proceso decisional y
la eficacia de la firma (Ramanujam et al.,
1986; Dean y Sharfman, 1996).
- Racionalidad del proceso de toma de
decisiones (Fredrickson, 1984; Dean y
Sharfman, 1993a).
- Centralización, formalización y estanda-
rización en la toma de decisiones estraté-
gicas (Lyles, 1987; Papadakis et al.,
1998).
- Politización en la toma de decisiones
(Eisenhardt y Zbaracki, 1992; Dean y
Sharfman, 1993b).
- Influencia del equipo de alta dirección
en la toma de decisiones estratégicas
(Hambrick y Mason, 1984; Finkelstein,
1992).
- Influencia del medio ambiente en la
toma de decisiones (Bourgeois, 1984;
Bourgeois y Eisenhardt, 1988).
- Conflicto y calidad de la decisión
(Schweiger et al., 1986; Schweiger y
Sandberg, 1989).
- Velocidad de la toma de decisiones
(Eisenhardt y Bourgeois, 1988; Judge y
Miller, 1991).
- Nivel de compromiso de los individuos
y unidades (Eisenhardt, 1989; Wooldridge
y Floyd, 1990).
- Justicia del proceso de toma de decisio-
nes (Cool, 1998; Kim y Maugborne,
1998).
Conjuntamente con estas
investigaciones existen estudios integrado-
res en el marco de la toma de decisiones
estratégicas tales como los de Eisenhardt
y Zbaracki (1992), Rajagopalan et al.
(1993), Schwenk (1995) y Papadakis et
al. (1998). Sin embargo, estas propuestas
no tienen aceptación general y presentan
algunas limitaciones importantes.
Desde esta perspectiva,
el gran desafío consiste en vincular no
sólo directamente el liderazgo con la efi-
cacia (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce,
2004; Pedraja-Rejas et al., 2006), sino
que se requiere evaluar la influencia del
liderazgo sobre el proceso de toma de
decisiones y, por ende, sobre la formula-
ción e implementación de la estrategia.
El estilo de liderazgo in-
fluye sobre el proceso de toma de deci-
siones, como lo sugieren Hambrick y
Mason (1984); sin embargo, es importan-
te identificar cuál es el modo en que un
determinado estilo de liderazgo marca el
diseño de la estrategia, así como la im-
plementación de la estrategia, como lo
sugieren Reed y Buckley (1988). En con-
secuencia, el gran desafío abierto en el
campo de la dirección estratégica consiste
en desarrollar un modelo integrador que
permita identificar el impacto del estilo
de liderazgo sobre determinadas variables
de comportamiento del proceso de toma
de decisiones estratégicas, y sus posterio-
res efectos sobre el diseño e implementa-
ción de la estrategia. Hasta hoy sólo se
establece la importancia del liderazgo de
manera parcial, pero no a partir de un
modelo integrador.
Modelo Integrador
La revisión teórica rea-
lizada precedentemente muestra que no
hay una propuesta integradora que sea
generalmente aceptada. En este contexto,
el presente trabajo pretende construir un
modelo integrador, original y único que
muestra los alcances específicos del esti-
lo de liderazgo sobre el diseño e imple-
mentación de la estrategia y, consecuen-
temente, sobre la eficacia de la organiza-
ción.
En efecto, si bien Ei-
senhardt y Zbaracki (1992), Rajago-
polan et al. (1993), Schwenk (1995) y
Papadakis et al. (1998) presentan pro-
puestas integradoras, todas estas pro-
puesta admiten posibilidades de mejora.
Por ejemplo, el trabajo de Eisenhardt y
Zbaracki (1992) no identifica los deter-
minantes del proceso de toma de deci-
siones, no incorpora variables del pro-
ceso que han demostrado pertinencia
teórica y empírica en estudios posterio-
res, no relaciona las variables del pro-
ceso de toma de decisiones con el dise-
ño y la implementación de la estrategia.
Por su parte, Rajagopalan et al. (1993)
ignora las contribuciones más recientes,
tales como la importancia de la justicia
procesal, la flexibilidad para la toma de
decisiones; no considera la separación
entre conflicto cognitivo y afectivo
(Amason y Sapienza, 1997) y tampoco
579

Figura 1. Diseño de la estrategia.
Figura 2. Implementación de la estrategia.
considera las interrelaciones entre las
variables en el propio proceso de toma
de decisiones. De similar modo,
Schwenk (1995) no vincula el proceso
de toma de decisiones con el diseño e
implementación de la estrategia, ignora
un conjunto de variables clave del pro-
ceso de toma de decisiones y muestra
un sesgo cognitivo al enfatizar en los
estudios que el propio autor ha realiza-
do en el estudio de la toma de decisio-
nes. Finalmente, Papadakis et al.
(1998), no generan implicancias norma-
tivas sobre el proceso de toma de deci-
siones estratégicas y dejan de lado va-
riables de comportamiento centrales
como la justicia procesal y la flexibili-
dad del proceso de toma de decisiones,
además de que su revisión bibliográfica
es escasa.
Enfoque metodológico y aporte teórico
En el campo de la di-
rección de empresas es posible distinguir
entre la construcción y la verificación de
teoría (Snow y Thomas, 1994). La cons-
trucción de teoría es pertinente cuando
el acervo de conocimientos sobre el
tema de análisis no presenta un paradig-
ma dominante y es posible elaborar rela-
ciones entre variables que se pueden in-
tegrar en un modelo general. La verifi-
cación de teoría, por otro lado, toma
modelos o teorías ya elaboradas previa-
mente, y valida el acervo de conoci-
mientos en el campo empírico. El pre-
sente trabajo consiste en la construcción
580
de un modelo sin por estudios teóricos o empíricos previos.
que se pretenda veri- Obviamente, un trabajo que emerge para
ficar hipótesis algu- el futuro es la validación empírica del mo-
na; por el contrario, delo construido.
se pretende construir Las Figuras 1 y 2 ofre-
un conjunto de rela- cen la perspectiva global del modelo
ciones que posterior- generado, toda vez que establecen las
mente sean verifica- relaciones existentes entre los estilos
bles de manera em- de liderazgo y las variables de com-
pírica. portamiento del proceso de toma de
La revisión bi- decisiones, las que influyen sobre el
bliográfica permite diseño e implementación de la estrate-
realizar lo que se gia y, por ende, sobre la eficacia de la
denomina inducción organización.
teórica o inducción
analítica. Esto es, a Diseño de la estrategia
partir de un conjun-
to de relaciones va- El planteamiento de la
lidadas teórica o teoría de los escalafones superiores sostiene,
empíricamente, es expresamente que el equipo de alta dirección
posible integrarlas influye en el diseño de la estrategia. Más
en un modelo mayor específicamente se puede decir que en un
que considere las marco de racionalidad limitada la base
relaciones previa- cognitiva y los valores afectan el campo de
mente establecidas selección y la selección perceptiva y, por
de manera parcial. ende, la elección estratégica.
La contribución del En la Figura 1 se mues-
modelo generado en tra que el estilo de liderazgo influye sobre
este trabajo consiste en la elaboración la congruencia de valores y sobre la flexi-
de una serie de proposiciones que esta- bilidad y, subsecuentemente, sobre la ra-
blecen relaciones de variables, y que se cionalidad y la politización del proceso de
integran en un todo mayor. toma de decisiones.
Hallazgos y Propuestas Originales Liderazgo y congruencia de valores
La propuesta de este tra- Lo primero que se debe
bajo es esencialmente original. En efecto, señalar es que los líderes poseen determi-
el modelo integrador presentado es nove- nados valores y, por ejemplo, en el estilo
doso, y no existe en la literatura vigente de liderazgo transformacional un desafío
sobre el tema ninguna contribución teórica importante es lograr congruencia de valo-
ni empírica equivalente. Además, el mode- res. La relación entre liderazgo y con-
lo propuesto es una aproximación teórica a gruencia de valores no es un tema menor.
la relación entre liderazgo/proceso de toma En efecto, la congruencia de valores es un
de decisiones/eficacia, bajo una perspecti- determinante estructural del grado de poli-
va sistémica. tización del proceso decisional (Rodríguez,
En este modelo, siguien- 2005). Por lo tanto, es posible sostener
do la lógica de Pedraja-Rejas y Rodrí- que el estilo de liderazgo afecta la con-
guez-Ponce (2004) y Pedraja-Rejas et al gruencia de valores y, subsecuentemente,
(2006), se considera al estilo de liderazgo el grado de politización de la toma de de-
como un determinante estructural de la cisiones. Las investigaciones sobre la ma-
eficacia, pero se avanza teóricamente res- teria son concluyentes para demostrar que
pecto a los estudios anteriores por cuanto la politización es negativa para las decisio-
el estilo de liderazgo se relaciona con un nes (Gandz y Murray, 1980; Eisenhardt y
conjunto de variables de comportamiento Bourgeois, 1988).
del proceso de toma de decisiones estraté-
gicas. En consecuencia, son estas variables Liderazgo y flexibilidad
de comportamiento, las que influyen sobre
la calidad del diseño estratégico y su pos- Un segundo aspecto a
terior implementación. considerar es que el estilo de liderazgo in-
fluye decisivamente sobre el grado de fle-
Validación del modelo xibilidad en el proceso de toma de deci-
siones (Sharfman y Dean, 1997). Ahora
La validez del modelo es bien, es de esperar que la flexibilidad ca-
esencialmente teórica. Cada una de las re- racterizada por una mayor apertura a las
laciones establecidas en este modelo ideas, mayor discusión de ideas, la posibi-
integrador están debidamente respaldadas lidad de ser creativos, etc., contribuya a
AUG 2006, VOL. 31 Nº 8
lograr mayor racionalidad en la decisión.
Si bien no es claro que siempre una ma-
yor racionalidad conduzca a mejores deci-
siones, si hay abundante evidencia que su-
giere que la racionalidad es positiva para
lograr mejores decisiones (Hart y Banbury,
1994; Goll y Rashed, 1997).
Implementación de la estrategia
El estilo de liderazgo in-
fluye no solo sobre el diseño de la estrate-
gia sino sobre la implementación de la es-
trategia, ya que la generación de un clima
social (Evkall y Ryhammar, 1997), la uni-
dad de trabajo y cohesión que se logra en-
tre los miembros del equipo (Jung y
Avolio, 2000), el grado de satisfacción y
compromiso al interior del equipo (Meglino
et al., 1989), la sensación de justicia y con-
sideración (Kim y Maugborne, 1998), influ-
yen en que la implementación de la estrate-
gia resulte más exitosa.
En la Figura 2 se mues-
tra que el estilo de liderazgo influye sobre
la congruencia de valores y sobre la consi-
deración y la motivación y, subsecuente-
mente, sobre la justicia procesal, la
politización y el conflicto afectivo.
De modo más específico
se puede plantear que, tal como se seña-
ló precedentemente, el estilo de lideraz-
go influye sobre la congruencia de valo-
res y, por ende, sobre la politización
(Bourgeois y Eisenhardt, 1988) y sobre
el conflicto afectivo (Amason y
Sapienza, 1997; Pelled et al., 1999;
Simmonds et al., 1999) en el proceso de
toma de decisiones. Tanto la politización
como el conflicto afectivo se asocian de
forma negativa con la implementación
de la estrategia.
Por lo demás, el grado
de consideración que muestre el líder, la
motivación y la estimulación intelectual
que sea capaz de generar influirá sobre la
percepción de justicia del proceso de toma
de decisiones. Desde luego, la percepción
de justicia del proceso decisional es un
determinante del éxito de la implementa-
ción de la estrategia (Cool, 1998; Kim y
Maugborne, 1998).
Conclusiones
No existe en el ámbito
de la dirección estratégica un modelo
integrador acerca de la relación entre lide-
razgo-proceso de toma de decisiones-efica-
cia. Este artículo avanza en esta dirección,
ya que muestra que el estilo de liderazgo
influye decisivamente sobre los resultados
de las empresas. Más aún, se prueba teóri-
camente que la principal influencia del es-
tilo de liderazgo se genera a través del di-
seño y la implementación de la estrategia.
AUG 2006, VOL. 31 Nº 8
El estilo de liderazgo
puede afectar la flexibilidad y, por ende, la
racionalidad del proceso de toma de deci-
siones. Además, el estilo de liderazgo ge-
nera congruencia de valores, lo que influ-
ye sobre el grado de politización y con-
flicto afectivo del proceso de toma de de-
cisiones estratégicas.
El grado de considera-
ción y motivación que emane del líder in-
cide sobre la sensación de justicia y equi-
dad entre los miembros del equipo, cues-
tión esencial para lograr éxito en la ejecu-
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LEADERSHIP AND STRATEGIC DECISIONS: AN INTEGRATIVE PERSPECTIVE

Liliana Pedraja-Rejas, Emilio Rodríguez-Ponce and Juan Rodríguez-Ponce

SUMMARY
This paper consists of a theoretical review and the construc-
tion, through analytic induction, of a model that establishes
structural relations between leadership styles, the strategic deci-
sion-making process and efficacy of an organization. An inte-
grative perspective is elaborated under that perspective. In or-
der to build such an integrative model, a bibliographic review is
made, allowing to analyze what leadership is, the existing kinds
of leadership and their link with the strategic direction process.
From the literature review it is concluded that there is no inte-
grative proposal that permits the establishment of a global per-
spective on the relationship between leadership-decision-mak-
ing-efficacy. Therefore, a model is constructed that relates lead-
ership style with rationality, politics, flexibility, justice and con-
flict in the strategic decision-making, indicating its influence
upon strategy design and implementation.

LIDERANÇA E DECISÕES ESTRATÉGICAS: UMA PERSPECTIVA INTEGRADORA

Liliana Pedraja-Rejas, Emilio Rodríguez-Ponce e Juan Rodríguez-Ponce

RESUMO
O presente trabalho consiste em uma revisão teórica e na
construção, mediante indução analítica, de um modelo que
estabelece relações estruturais entre os estilos de liderança, o
processo de tomada de decisões estratégicas e a eficácia da
organização. Sob esta perspectiva se elabora uma proposta
integradora. Para lograr construir dito modelo integrador se
efetua uma revisão bibliográfica que permite analisar o que é a
liderança, os tipos de lideranças existentes, e sua vinculação
com o processo de direção estratégica. Da revisão bibliográfica
se conclui que não existe uma proposta integradora que permita
estabelecer uma perspectiva global da relação entre liderança-
processo de tomada de decisões-eficácia. Em consequência, se
constroi um modelo que relaciona o estilo de liderança com a
racionalidade, a politização, a flexibilidade, a justiça processual
e o conflito na tomada de decisões estratégicas, indicando sua
influência sobre o desenho e implementação da estratégia.

582 AUG 2006, VOL. 31 Nº 8