Caso Gallina Blanca Star Africa

M-1238
Marzo de 2010
Gallina Blanca Star - África

¿Lanzar o no lanzar una pastilla de caldo fortificada con vitamina A?
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo de/a Prof. Alonso Portocarrero, 2020-10-10
En octubre de 2007, el director general de expansión internacional de Gallina Blanca S.A. y

máximo responsable del mercado africano, estaba reunido en Abidjan, Costa de Marfil, con
otros altos directivos de dicha empresa, para decidir si lanzaban o no un nuevo producto que
consistiría en unas pastillas de caldo «Jumbo» enriquecidas con vitamina A1.
Desde hacía varios años, los directivos de Gallina Blanca, S.A. habían observado que algunos
gobiernos africanos, en colaboración con la Organización Mundial de la Salud (OMS) y
diversas organizaciones no gubernamentales (ONG), estaban impulsando la idea de
enriquecer la formulación de algunos productos alimenticios, agregando ciertos nutrientes
para contribuir a paliar determinadas deficiencias en la dieta africana.
Naturalmente, dicha decisión también se enmarcaba en el contexto puramente comercial de

la dura, prolongada y tenaz batalla competitiva que desde hacía casi 40 años mantenían en
África las pastillas de caldo «Jumbo» (Gallina Blanca), principalmente contra «Maggi»
(Nestlé), pero también contra algunas marcas locales y contra productos importados de otros
países.
En caso de tomar una decisión positiva sobre dicho lanzamiento, tendrían que tomar también
un conjunto de decisiones sobre la manera y momento de llevarlo a cabo, así como el nivel
de objetivos a alcanzar. A tal efecto, tenían sobre la mesa una propuesta concreta del
departamento de marketing que podía servir de base de discusión.
1 La vitamina A ayuda a la formación y mantenimiento de dientes sanos, tejidos blandos y óseos, de las membranas mucosas y
de la piel. Desempeña un papel importante en el desarrollo de una buena visión, y se puede requerir para la reproducción y la
lactancia.
Caso preparado por el Profesor Lluís G. Renart y Bianca Szecowka, Asistente de Investigación, como base de discusión en
clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Marzo de 2010.
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Última edición: 7/9/10

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M-1238 Gallina Blanca Star - África
Breve historia general de Gallina Blanca, S.A.

Como puede verse en la Figura 1, los orígenes de la empresa Gallina Blanca, S.A. se
remontaban a 1937, cuando Lluís Carulla i Canals empezó a fabricar en Barcelona unos
cubitos de caldo de manera muy artesanal y con una máquina desarrollada por él mismo
(véase Anexo 1).
Figura 1
Historia de Gallina Blanca Star
2009 Fusión en la
nueva
Inauguración de la filial compañía,
holandesa (GrandFood) 2007 propiedad al
50% de
Agrolimen y
2000 Findim
Inicio de la expansión
internacional (Europa)
1994
Lanzamiento
1989 de las sopas
líquidas
Lanzamiento de derivados
del tomate y salsas 1980
Primeras
1978 actividades en la
ex URSS
Lanzamiento de 1965
«Doppio Brodo»
Inicio de la actividad
1962 internacional (África)
Danilo Fossati
funda Star
1950 Lanzamiento de las sopas
deshidratadas
1948
Lanzamiento de Avecrem
1937 Lluís Carulla funda
Gallina Blanca
La nueva empresa empezó de inmediato a utilizar publicidad masiva (véase Anexo 2).
Paulatinamente, la naciente empresa fue ampliando su gama de productos alimenticios.
Hacia 1955, Gallina Blanca desarrolló y lanzó al mercado la pastilla de caldo de pollo
Avecrem, que a lo largo de muchos años sería su producto más conocido y de mayor éxito.
Mientras que los cubitos de caldo tenían unos 4 gramos de peso, y se fabricaban mediante un
proceso de moldeo, las pastillas de Avecrem eran de 10 gramos, de forma rectangular, y se
fabricaban mediante un proceso de compresión. Su formulación era más avanzada que la
inicial de los cubitos.
Avecrem alcanzó un gran nivel de éxito y una posición de liderazgo en el mercado español
gracias a su calidad intrínseca, a unas masivas y muy bien hechas campañas de publicidad
mediante concursos radiofónicos, y a una distribución masiva, basada en 16 delegaciones
comerciales que cubrían toda España. El equipo comercial estaba formado por cientos de
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Gallina Blanca Star - África M-1238
furgonetas en régimen de autoventa, es decir, que hacían al mismo tiempo el transporte, la

venta, la entrega y el cobro de los productos de la empresa, directamente a las tiendas
detallistas de alimentación (véase Anexo 3).
A lo largo de los años, Gallina Blanca, S.A. fue ampliando su gama de productos, incluyendo,
entre muchos otros, polvos para preparar refrescos (Zumix), chicles (Dunkin), queso fundido
(Quendal), polvo de achicoria para mezclar con la leche (Afín), aperitivos y snacks (Crecs),
etc. Muchos de estos productos se vendían tanto en formatos para uso en el hogar como en
formatos grandes para su uso en instituciones y colectividades.
Dentro del campo más directamente relacionado con las sopas y caldos, a lo largo de los
años, Gallina Blanca lanzó las sopas en sobre2, las sopas instantáneas «Sopinstant»3, los platos
preparados (gamas «Hoy menú» y «Las cazuelitas») y las sopas en brik4.
Como veremos a continuación en mayor detalle, a partir de los inicios de la década de los
setenta, Gallina Blanca entró con fuerza en los mercados africanos. Posteriormente, a partir
de los noventa, se introdujo con éxito en los países del centro y este de Europa.
En febrero de 2007 se llevó a cabo la fusión de Gallina Blanca con Star de Italia, creando con
ello la empresa Gallina Blanca – Star, propiedad al 50% de Agrolimen y Findim.
En el conjunto de las ventas de la nueva empresa resultante de la fusión5 , los productos

culinarios saborizantes representaban aproximadamente el 60%; los caldos y sopas, el 25%;
las salsas, el 10%, y los platos preparados, un 5%.
Geográficamente, Italia representaba el 35% del volumen de ventas; España y Portugal, otro
30%; África y Oriente Medio, un 18%; los países de centro y este de Europa, un 14%, y el
resto del mundo, un 3%.
La presencia de Gallina Blanca, S. A. en África

Hacia mediados de 1969, en un momento en que Gallina Blanca casi no exportaba, Lluís
Carulla i Canals fichó a Diego Aliaga como director de exportación.
2 Mientras que los cubitos o las pastillas de caldo podían servir al ama de casa para preparar casi cualquier tipo o variedad de
sopa o guiso, mediante la inclusión de otros ingredientes que el ama de casa debía poner en la olla, las sopas en sobre tenían
una formulación «más cerrada», o predeterminada en fábrica, de acuerdo con una fórmula o receta de cocina. Los ingredientes
eran más variados, incluyendo arroz, pasta, vegetales, legumbres, etc. Todos los ingredientes habían sido deshidratados por aire,
mezclados en un procedimiento muy preciso de dosificación, no se comprimían y se envasaban en un sobre hermético,
convenientemente decorado externamente. El ama de casa podía preparar una determinada variedad de sopa a base de mezclar
el contenido de un sobre en agua y cocerlo durante unos minutos.
3 Fabricadas con ingredientes similares, pero secados mediante liofilización. La liofilización tenía la ventaja de que permitía
rehidratar el conjunto de los ingredientes con agua muy caliente, de manera muy rápida y sin necesidad de cocción. La
liofilización preservaba mejor ciertas cualidades nutricionales, organolépticas y del aspecto visual del producto, pero resultaba
entre 5 y 10 veces más cara que usar ingredientes deshidratados de manera tradicional, mediante calor y aire.
4 Lanzadas ya en los inicios del siglo XXI.
5 Según la revista española Distribución Actualidad (número 393, julio de 2008, pág. 7), la facturación total de Gallina Blanca –
Star en 2007 habría ascendido a unos 670 millones de euros.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Aliaga tenía anteriores experiencias en los mercados africanos, por haber residido varios años
en Liberia y en Nigeria. Por ello, hacia 1972 puso en marcha las primeras exportaciones de
cubitos de caldo a Liberia y Costa de Marfil.
Inicialmente se exportaron cubitos de caldo de 4 gramos, con una formulación adaptada

tanto al paladar como a la climatología africana, bajo la marca «Mammy». Tras una queja
formal de Nestlé, por la excesiva similitud con su bien implantada marca «Maggi», líder en
África, se pasó a usar como marca el nombre de la empresa: Gallina Blanca.
Hacia 1975, los cubitos Gallina Blanca ya se estaban exportando y vendiendo en Liberia,
Sierra Leona, Togo, Benin y Costa de Marfil, a través de importadores-distribuidores locales
independientes en cada país de destino.
Hacia 1977 alcanzaron una cifra de ventas en África de unos 60 millones de cubitos al año,
que era la capacidad máxima de fabricación con la maquinaria de que disponían. Para seguir
creciendo hubiera sido necesario adquirir nuevas máquinas para fabricar cubitos. Pero en
España, el cubito de 4 gramos ya casi no se vendía, porque el mercado había sido
conquistado por las pastillas rectangulares de 10 gramos de Avecrem y de Starlux. Además,
en aquellos momentos había en España una fuerte crisis económica, a causa del repentino
aumento del precio del petróleo, acompañado de altas tasas de inflación que en algún año
superaron el 25%, y todo ello en un contexto político muy volátil, a causa de la muerte, en
1975, del general Franco y la subsiguiente transición política hacia un régimen de monarquía
democrática. Por todas estas razones, la empresa era reticente a invertir en la adquisición de
más máquinas de fabricación de cubitos.
Sin embargo, se dieron cuenta de que disponían de capacidad sobrante de fabricación de

pastillas de 10 gramos, que era el formato de producto en que se vendía el Avecrem.
Por ello, en una reunión mantenida en Abidján, Costa de Marfil, se tomaron tres decisiones
bastante radicales y simultáneas:
1. Se eliminó la marca Gallina Blanca (considerada demasiado larga y difícil de

pronunciar para anglófonos y francófonos), para sustituirla por la marca «Jumbo»,
sugerida por uno de los importadores-distribuidores africanos del producto. «Jumbo»
era una marca corta, fácil de pronunciar en inglés y en francés, y connotaba «algo
grande», como el nuevo avión Boeing 747.
2. Se discontinuó totalmente la venta de cubitos de cuatro gramos y se empezó a vender

sólo pastillas de 10 gramos, fabricadas mediante procesos de compresión. Al nuevo
nombre Jumbo se le añadió el símbolo de una corona, lo que respondía al lema Le Roi
des Cubes o The King of Cubes (El rey de los cubitos). Dado el elevado grado de
analfabetismo, el símbolo era tanto o más importante que el nombre. El papel que
envolvía las pastillas de 10 gramos se decoró mediante un grafismo o dibujo que lo
dividía en cuatro partes (véase Anexo 6), con lo que daba la impresión de que una
pastilla (de 10 gramos) equivalía a cuatro cubitos (de 4 gramos), lo cual le daba
aparentemente una mejor relación cantidad/precio. Asimismo, como sabían los
directivos de Gallina Blanca, las amas de casa africanas tenían bastante costumbre de
añadir dos cubitos de caldo para preparar una sopa o guiso. Si en vez de dos cubitos
(8 gr) añadían una pastilla entera de Jumbo (10 gr), el sabor del caldo o guiso servido

a su família era todavía más potente. Jumbo se posicionó por sabor, en base a su lema
Jusqu’au bout du goût, libremente traducible por «El máximo en sabor». Maggi se
posicionaba mediante su lema Maggi c’est la fête.
3. Se estableció que el precio de venta al público de una pastilla de Jumbo equivaldría al

de dos cubitos Maggi, con la ventaja de que el contenido era mayor (dos cubitos
Maggi pesaban 8 gramos, y una pastilla Jumbo, 10 gramos). La ventaja en la
equivalencia peso/precio, y «el disfraz» del envoltorio de la pastilla, que simulaba
4 cubitos, contribuyeron a la rápida introducción del producto y al acelerado

crecimiento del consumo.
Por lo que se refiere a su formulación, la pastilla de caldo Jumbo6 tenía un gusto adaptado al
paladar africano. Era una formulación que no existía en España. Contrariamente a lo que
sucedía en España, donde «un caldo» tenía que ser necesariamente «de algo», es decir, que
se asociaba a un ingrediente principal como pollo o ternera, en África se aceptaba el sabor
sui generis que tenía la pastilla de caldo Jumbo, sin cuestionamientos adicionales.
Las pastillas de caldo Jumbo eran de un color más marrón, y conferían asimismo al producto
preparado con ellas (un caldo o un guiso) un color más intenso. Por el contrario, los cubitos
de caldo Maggi tenían un tono predominantemente amarillo, y generaban un producto
terminado (caldo o guiso) con una tonalidad más amarilla. Los cubitos Maggi se vinculaban a
la carne de pollo («Maggi poulet»).
En el envoltorio de las tabletas Jumbo se utilizó la misma tonalidad de rojo y amarillo que
para los cubitos, colores preferidos por el consumidor africano, y se envasaron a granel en
bidones de cartón prensado con capacidad para 2.500 pastillas. Al vaciarse los bidones, eran
utilizados por las vendedoras africanas en los mercados como taburetes y para almacenar
otros artículos, lo que suponía un aliciente añadido a los beneficios del producto. Otro
aliciente para los mayoristas o los semimayoristas fue el detalle de que, de manera
intencionada, los bidones de pastillas a granel siempre contenían le poignet du patron («el
puñado del patrón»), es decir, un pequeño número adicional y aleatorio de pastillas de caldo
Jumbo por encima de las 2.500, lo cual les permitía mejorar sus muy ajustados márgenes.
A lo largo de todo el proceso comercial de introducción, primero de los cubitos Gallina

Blanca y después de las pastillas Jumbo, uno de los factores clave de éxito en la lucha
competitiva contra Maggi, y para hacer crecer el mercado total, fueron las intensas y bien
diseñadas campañas de publicidad.
Frecuentemente, las marcas de productos de gran consumo que intentaban penetrar en los
mercados africanos, o bien utilizaban materiales publicitarios hechos para el mercado
europeo (por ejemplo, con personajes protagonistas claramente no africanos, situados en
ricas cocinas prácticamente inexistentes en África), o bien utilizaban anuncios producidos
localmente en África, que resultaban ser de muy baja calidad técnica (sonido, imagen,
colores, etc.).
6 Caldo Jumbo «a secas», es decir, sin o antes de la eventual aparición de variedades con distintos sabores. Coloquialmente, los
directivos de Gallina Blanca se referían a este producto original como el caldo «Jumbo tradicional» o «Jumbo – Jumbo».

Gallina Blanca puso en juego toda su experiencia comercial y publicitaria adquirida en el

mercado español. Con un gran respeto por los idiomas, y con alta adaptación a los usos y
costumbres africanos, fue produciendo a lo largo del tiempo una serie de materiales
originales publicitarios de alta calidad, para los distintos medios (televisión, radio, publicidad
exterior…), utilizando muchas veces a personas nativas de cada país como protagonistas. En
contacto y colaboración con agencias de publicidad africanas, se traducían los textos y se
doblaban los anuncios en los distintos idiomas locales. Los mensajes publicitarios y los
caminos creativos utilizados eran muy respetuosos y acordes con las costumbres y culturas
africanas. Todo ello iba acompañado de fondos musicales o canciones creadas por artistas
también africanos.
La calidad y la fuerte intensidad publicitaria logró que el público corease los anuncios, e
incluso que algún despistado se pusiera de pie pensando quizá que aquella canción era el
himno nacional.
El resultado fue que hacia 1981, en el conjunto de los países africanos en que estaba
comercialmente presente la empresa, se vendieron unos 300 millones de pastillas de caldo.
Posiblemente parte del éxito de Gallina Blanca se debió también a que la reacción
competitiva de Nestlé no fue muy fuerte. Ello pudo ser debido a que el mercado total de
pastillas y cubitos de caldo creció muy fuertemente, y aunque Nestlé perdió participación de
mercado, sus volúmenes de venta se mantuvieron o incluso quizá subieron. Lo cierto es que
Nestlé siguió vendiendo cubitos, y no lanzó las pastillas de 10 gramos hasta el año 1986.
Siendo líderes en el mercado africano, quizá pensaron que si lanzaban una pastilla de caldo
Maggi canibalizarían sus cubitos, que eran su verdadero caballo de batalla.
El consumo per cápita en África alcanzó los 20 litros por habitante y año, mientras que en
España era de unos 12 litros por habitante y año. El uso de pastillas de caldo estaba
profundamente enraizado en las costumbres culinarias africanas, y con una pastilla y un
puñado de arroz, un poco de pasta y algunos vegetales, la madre de familia podía preparar
una comida relativamente abundante, sabrosa, alimenticia y de bajo coste.
Nuevas limitaciones en capacidad de fabricación

A principios de la década de los años ochenta, estando todavía España y Europa sumidas en
la segunda crisis del petróleo7, de nuevo Gallina Blanca empezó a tener problemas de capacidad
de fabricación.
Para poder seguir creciendo en el mercado africano sin que Gallina Blanca tuviera que
invertir en nueva maquinaria, se decidió que, en vez de seguir fabricando el producto en
España, exportándolo a África totalmente acabado, se pondría en marcha un nuevo modelo
de negocio, siguiendo una cadena de valor con una conformación distinta.
7 Provocada por el segundo gran aumento mundial de los precios del crudo que se había producido en 1979.

A partir de aquel momento, la materia prima («premezcla o polvo») se fabricaría en España,

y se exportaría a África a granel, en grandes envases. En distintos países africanos se llegó a
un acuerdo para que el hasta entonces importador-distribuidor local montara una fábrica de
su propiedad, equipada con máquinas de compresión y envasado. Gallina Blanca
proporcionaría la asistencia técnica asesorando sobre la compra de las máquinas y equipos
necesarios, la instalación requerida, y se haría cargo de la formación en España o in situ del
personal local, que luego sería responsable de la puesta en marcha y eficiente
funcionamiento de la fábrica local 8 . Los distribuidores que decidieran instalar la fábrica
comprarían la materia prima a Gallina Blanca y pagarían un royalty por asistencia técnica y
utilización de la marca. Y como ya venían haciendo, se responsabilizarían del subsiguiente
proceso de comercialización de las pastillas de caldo Jumbo en su país.
Estos acuerdos, denominados «de licencia», se establecieron primero en Costa de Marfil en

1981, y posteriormente en Sierra Leona, Senegal, Nigeria, Burkina Faso, Mali, Camerún y
Guinea Conakry.
Además de resolver el problema del abastecimiento de producto, y de poder seguir creciendo

en ventas sin que Gallina Blanca9 tuviera que invertir en maquinaria e instalaciones, este
cambio de modelo de negocio tuvo también otras ventajas: los aranceles de importación en
África de materia prima semielaborada y a granel (la premezcla) eran más bajos; los costes de
edificios, terrenos y mano de obra local africana, también eran más bajos que en España; se
dio mayor importancia empresarial a la figura del licenciatario; y se crearon unas mejores
relaciones con los gobiernos locales y una mejor imagen ante el público consumidor, por ser
un producto fabricado en el propio país.
De hecho, todo este conjunto de elementos (fabricación local, publicidad adaptada, el que la
marca Jumbo sólo se usaba en África, etc.) generaron para Jumbo una imagen de empresa y
marca locales. Algunos decían Ils sont de chez nous, mais ils le font comme les blancs, es
decir, que actuaban con un alto grado de organización y profesionalidad. Por el contrario,
Maggi y Nestlé tenían una imagen de producto y empresa multinacionales.
Los países que contaban con fábrica de compresión y envasado abastecían únicamente su
propio mercado interno, salvo en el caso de Senegal, que enviaba producto a Gambia. Sin
embargo, hubo casos de contrabando, como el que se producía desde Liberia y Sierra Leona a
Guinea Conakry, ya que por esos años las fronteras en África eran muy permeables.
Para seguir la evolución del mercado, hacia 1983, los directivos de Gallina Blanca se
inventaron y pusieron en marcha un sistema de investigación de mercados que ellos mismos
denominaban, en tono jocoso, «el primer Nielsen africano». Una vez cada trimestre, situaban
a una persona de control en cada una de las salidas de un determinado mercado tradicional
africano. Pedían permiso para mirar dentro del capazo de cada mujer que salía del mercado,
8 Véase en el Anexo 4 unas fotografías de interiores y exteriores de una fábrica africana.
9 En términos legales y organizativos, cabe dejar constancia de que Gallina Blanca creó una empresa filial separada,
denominada Preparados Alimenticios, S.A. (PASA), que era la responsable directa de todas las actividades internacionales de la
empresa. Los redactores del caso consideran que este hecho no cambia de manera sustancial la narración de los hechos, por lo
que en aras de una mayor simplicidad han seguido utilizando a lo largo de todo el caso el nombre corporativo de Gallina
Blanca.

y anotaban si había o no comprado pastillas de caldo, y de qué marca. En total controlaban

unas 15.000 amas de casa cada trimestre. A lo largo de los años, este procedimiento fue
adquiriendo valor, al ir señalando las grandes tendencias en la evolución del mercado total y
de las participaciones de mercado de cada marca.
Durante la segunda mitad de la década de los años ochenta empezaron, además, a efectuar
estudios y sondeos de mercado a domicilio. Tanto en las zonas urbanas como en las rurales,
observaban no sólo la presencia o ausencia de pastillas de caldo en las casas, sino que
también observaban directamente a las amas de casa preparando sus comidas y usando el
producto, y analizaban sus hábitos culinarios y alimenticios.
A fines de los años ochenta se estaban vendiendo 650 millones de pastillas de caldo Jumbo
anuales en África, lo que representaba el 95% del total de exportaciones de Gallina Blanca.
Para controlar estos mercados, la empresa había contratado localmente a cuatro Area
Managers, puesto que debían cubrir un territorio aproximado de 14 millones de kilómetros
cuadrados entre Mauritania y Zaire10. Debido a los elementales conocimientos de marketing
de los concesionarios o licenciatarios, y a los crecientes esfuerzos de Maggi y de otros
competidores por generar más publicidad, era necesario apoyar constantemente a los
distribuidores y mantener contacto con los mercados.
El modelo de negocio de «los cinco dedos de la mano»

Los directivos de Gallina Blanca subrayaban que su estrategia comercial en África nunca se
había limitado «a vender contenedores de producto». Por el contrario, tenían muy claro que
su verdadero objetivo era crear, controlar y animar un modelo de negocio, una cadena de
valor, abarcando desde la fábrica hasta el consumidor final.
En otras palabras, se esforzaban por estar atentos a satisfacer las aspiraciones, actitudes,
deseos y necesidades de cinco niveles de protagonistas.
1. Satisfacer al consumidor final, fundamentalmente a las amas de casa y a sus familias,

con un producto sabroso, nutritivo, muy conocido y muy bien distribuido. El ama de
casa solía comprar las pastillas de caldo Jumbo día a día, unidad por unidad, a un
precio de 25 francos CFA11 cada pastilla.
2. Satisfacer a las Mammy, las detallistas que regentaban los puestos de venta en los
mercados tradicionales (véase una foto en el Anexo 5). Las Mammy tenían mentalidad
de actuar «por rotación». Acudían al semimayorista activo en su propio mercado, y le
compraban una bolsita conteniendo 100 pastillas de caldo Jumbo, a un precio de
aproximadamente 2.100/2.125 francos CFA la bolsita, que revendían, pastilla a
pastilla, a las amas de casa por un total de 2.500 francos CFA. Si lograban vender
toda la bolsita, se guardaban su margen bruto e iban a por otra.
10 A efectos de comparación, Estados Unidos tiene una superfície de unos 10 millones de kilómetros cuadrados.
11 Creado oficialmente en 1945, en el año 2007 el franco CFA era la moneda de curso legal en unos 14 países africanos.
Originalmente, franco CFA significaba «franco de las Colonias Francesas en África».

Los semimayoristas compraban un barril con 2.500 pastillas (más la poignée du

patron), por unos 51.500 francos CFA, las envasaban de 100 en 100 en unas bolsitas
de plástico que encontraba dentro del propio barril, y las vendían en bolsitas de 100
pastillas (25 bolsitas x 2.100/2.125 ) = 52.500 / 53.125 FCFA.
Los mayoristas compraban el barril al licenciatario, o al importador-distribuidor, por

unos 50.000 FCFA, y lo revendían a los semimayoristas a 51.500 FCFA. En algunos
casos podían actuar ellos mismos como semimayorista, mejorando su margen bruto
monetario, más la poignée du patron.
3. Satisfacer al socio local. Éste podía ser un licenciatario, o un importador-distribuidor

exclusivo en su país. Según el caso, se responsabilizaban de recibir o bien la
«premezcla» para fabricar las tabletas de caldo, o bien el producto totalmente acabado
enviado desde España. Además de disponer de un almacén central, solían disponer de
entre dos y cuatro almacenes regionales propios. En cada uno de ellos disponían de un
cierto número de camiones, con los que un chófer y un vendedor efectuaban rutas de
venta y servicio con una frecuencia quincenal, cobrando al contado o dando 15 o 30
días de crédito. Además de almaceneros, administrativos, chóferes y vendedores, el
licenciatario o el importador-distribuidor también disponía de un equipo de
promotores de ventas, a razón de una o dos personas por cada uno de los grandes
mercados tradicionales africanos. Estos promotores no vendían, sino que llevaban a
cabo acciones de animación, promoción, facilitaban la colocación de productos
nuevos o de ciertas variedades a impulsar, etc. Eran como «el aceite comercial»
animando y supervisando el flujo de producto entre los mayoristas, los semi-
mayoristas y las Mammy detallistas.
El precio de venta FOB de Gallina Blanca a los importadores-distribuidores, o a los

licenciatarios, se establecía teniendo en cuenta las funciones que desarrollaba cada
uno, y a un nivel que le permitiera tener un margen bruto suficiente. Por esta razón,
el precio FOB a que vendía Gallina Blanca solía ser distinto para cada país, y pensado
para que, tras proteger el margen bruto de todos los intermediarios, el producto
pudiera venderse al PVP previamente determinado, normalmente 25 francos CFA.
4. Satisfacer al Gobierno de cada país, generando empleo y pagando los impuestos

legalmente establecidos, normalmente los aranceles de aduanas y el IVA.
5. Finalmente, Gallina Blanca esperaba generar un nivel de beneficios que satisfaciera las
exigencias de su propio consejo de administración.
Los mercados africanos, 1990-2007

Desde principios de los años noventa se había registrado un crecimiento sostenido en el
consumo de caldo, un producto que en los mercados africanos pasó de ser un saborizante a
un ingrediente.

En 1994 se produjo una fuerte devaluación del franco CFA, cuya paridad quedó fijada en 656
francos CFA por euro.
A partir de aquel momento, la pastilla de caldo Jumbo se vendía al público a 25 francos CFA
por unidad. Las pastillas de caldo Maggi de variedades (gamba, pollo, etc.) se vendían al
público a 30 francos CFA. Los mercados africanos eran muy sensibles al precio, y cualquier
cambio hubiera sido capaz de provocar fuertes movimientos en las respectivas
participaciones de mercado. Quizá por ello se había establecido un cierto statu quo que
ninguno de los dos grandes competidores parecía interesado en cambiar, a pesar de que, con
el paso de los años, se habían ido erosionando los márgenes. Probablemente había
contribuído a ello el hecho de que prácticamente habían desaparecido del mercado las
monedas de 1 FCFA. A estos niveles de precio, la población manejaba monedas de 5 o
monedas de 25 FCFA, y resultaba muy poco funcional, casi imposible, fijar precios
intermedios que no fueran múltiples de cinco.
También se había producido una importante expansión geográfica de Gallina Blanca,

abarcando progresivamente los mercados de Argelia, Somalia, Madagascar, Kenia, Etiopía y
África Central (Congo, Angola, etc.).
La oficina para África Central y Occidental estaba en Abidján y se ocupaba de 18 países;

había otra en Argelia para hacerse cargo del mercado de ese país, y una tercera oficina en
Senegal, que se ocupaba de Senegal, Gambia, Guinea Bissau y Mauritania.
Más tarde se abrió una oficina en Kenia para dedicar mayor atención a los mercados de
África Oriental, que estaban creciendo mucho.
Durante todos estos años, Jumbo había mantenido constante su posicionamiento basado en
el sabor, y seguía usando el mismo jingle lanzado en 1981, manteniendo una gran
consistencia comunicativa a lo largo de varias décadas.
La Marketing Manager para África Occidental de Jumbo comentaría que cuando entró a
trabajar a la empresa en 2004, Jumbo era en algunos países la marca líder, y en otros,
Challenger.
En aquellos mercados que valoraban más el sabor del caldo tradicional (el «Jumbo-Jumbo»),
Jumbo era la marca líder, y en los mercados más dados al consumo de tabletas de
«variedades», con sabor a gamba, tomate o pollo, el líder era Maggi.
A partir de 2003 se había ido observando que los mercados africanos habían evolucionado en
sus gustos. Algunos, que habían sido habituales consumidores de caldo tradicional, migraron
al mercado de variedades, y viceversa. Es por esto que tanto Jumbo como Maggi habían
introducido pastillas de caldo con nuevos sabores.
Hasta 2003 Jumbo era muy fuerte en el segmento tradicional, y Maggi en el de variedades,
pero ese año Maggi lanzó una pastilla de sabor tradicional, y de color más oscuro,
compitiendo en forma aún más directa con Jumbo que, en respuesta, también lanzó al
mercado otros sabores como pollo y gamba, que eran los más vendidos después del
tradicional.

A estos sabores se fueron sumando otros como pescado, cordero, tomate, cebolla, cebolla con
especias, marinado, y Sumbarani, un caldo hecho con especias locales.
Cuando Jumbo comenzó a lanzar nuevos sabores en los mercados africanos, tuvo que
esforzarse mucho respecto a Maggi, para que los consumidores estuvieran dispuestos a
cambiarse de marca en el segmento de variedades.
«Comenzamos dando un 20% más de producto por el mismo precio, mediante pastillas de
12 gramos. Esta estrategia no fue suficiente para hacer que la gente cambiara de marca»,
comentaría la directora de marketing para África Occidental.
Además, Maggi ya no era el único competidor de Jumbo, sino que comenzaron a tomar cierta
fuerza nuevos competidores, tales como Adja, una marca senegalesa que lanzó al mercado un
caldo en polvo a precios muy competitivos. Y a partir de 2007 aparecieron marcas blancas
chinas que producían pastillas de caldo de pollo y gamba con alto contenido de glutamato y
a menor precio.
Todas estas amenazas estaban confirmando que si Jumbo quería tener ventaja competitiva
debía hacer algo que fuera difícil de imitar y que presentara un beneficio atractivo para el
consumidor.
Además de la amenaza de la competencia, a partir de 2005 se empezó a notar también un

cambio de actitud en los consumidores africanos, quienes se preocupaban cada día más de su
dieta y del contenido y fabricación de los alimentos que consumían. La pastilla de caldo era
el producto industrializado –y prácticamente el único– que comían todos los días, ya que la
mayoría de su alimentación provenía de productos frescos adquiridos en los mercados
tradicionales.
La pastilla de caldo fue fuertemente cuestionada por los consumidores en cuanto a su

contenido, ya que no entendían cómo una tableta podía dar tanto sabor a las comidas. «Lo
consideraban casi mágico», según la directora de marketing para África Occidental. Se
cuestionaban si era saludable para sus familias, ya que muchas personas comenzaron a ser
sensibles ante posibles problemas de salud comunes en los países más desarrollados, por
ejemplo, la hipertensión. Muchas veces, los médicos les recomendaban reducir la ingesta de
algunos alimentos, entre ellos la de caldo.
«Hicimos varias encuestas en que, a nivel cuantitativo, las amas de casa daban respuestas
positivas acerca de las pastillas de caldo, pero cuando se les preguntaba individualmente, en
focus groups por ejemplo, uno descubría que finalmente todas tenían ciertos temores y dudas
acerca de qué tan bueno era el consumo de las pastillas de caldo para la salud», agregaría la
directora de marketing para África Occidental.
Asimismo, parecía que, de manera paulatina, los consumidores africanos iban siendo cada
vez más sensibles a conceptos, ideas o propuestas de productos que decían facilitar una dieta
más equilibrada y menos calórica, o que aportaban beneficios adicionales relacionados con el
crecimiento, la energía y la vitalidad, o la protección ante enfermedades o deficiencias
alimentarias.

Jumbo recurrió a la publicidad para cambiar la idea negativa que los consumidores se podían
haber formado sobre el consumo de caldo. Para ello hicieron un publirreportaje de dos
minutos, transmitido por televisión en los principales países de África Occidental, en el que
se mostraba el proceso de producción de las pastillas, con imágenes de las fábricas, de los
ingredientes, etc. Además, se transmitía la idea de Jumbo como una marca panafricana y
global, que respetaba las normas internacionales de calidad.
El mundo de los productos alimenticios fortificados o enriquecidos

Hacia el año 2005, los directivos de marketing y ventas de Gallina Blanca en las distintas
zonas de África fueron sensibilizándose a la idea de que, dado que la dieta de la población en
muchos países africanos era deficitaria, especialmente en el caso de mujeres y niños, sería
una buena idea enriquecer las pastillas de caldo con algún nutriente que contribuyera a
paliar estas deficiencias. Además, agregar algo que fuera bueno para la salud, daría mayor
credibilidad a la marca en su esfuerzo por mejorar la imagen que la gente tenía del caldo.
Entre otros nutrientes, los más deficitarios eran las vitaminas A y B, el hierro y el yodo.
Por todo ello, a petición del departamento de marketing, el equipo de investigación y

desarrollo de Gallina Blanca12 comenzó a investigar acerca de la posibilidad de enriquecer las
pastillas de caldo con alguno(s) de estos nutrientes. Se decidieron por la vitamina A, por ser
organolépticamente neutra, no así el hierro, que podía modificar el sabor de los alimentos y,
por tanto, contrario al posicionamiento «sabor», mantenido con tenacidad por la empresa a
lo largo de tantos años.
Cuando surgió la idea de enriquecer las pastillas de caldo comenzaron a investigar si se había
hecho ya con otros productos, con cuáles, y qué nutrientes se habían agregado. En ese
momento se dieron cuenta de que el mundo de los alimentos fortificados estaba bastante
desarrollado y que existían numerosas iniciativas en África y en otras partes del mundo,
tanto por parte de la Organización Mundial de la Salud (OMS) como por parte de ONG tales
como Helen Keller International (HKI13), la Global Alliance for Improved Nutrition (Gain14) y
Unicef. Sin embargo, aún no se había enriquecido ninguna pastilla de caldo y, por ello, si
decidían enriquecer el caldo Jumbo, se diferenciarían de la competencia.
En Costa de Marfil, por ejemplo, uno de los productos que por esos años había sido
enriquecido con vitaminas A y E era el aceite de palma de la marca local Palme D’Or. Gracias
a ello había ganado participación de mercado de forma acelerada, sobrepasando a Unilever,
que también vendía aceite de palma en el mercado, con el nombre Dinor.
Viendo los efectos positivos en las ventas que había tenido el enriquecimiento de Palme D’Or,
preguntaron a los consumidores del aceite qué opinaban de él. Todos contestaban que les
12 Formado por unas 40 personas organizadas en función de distintas tecnologías y con distintos equipos de soporte. Asimismo,
el equipo de I+D estaba repartido en distintas localizaciones, incluyendo algunos colaboradores en África.
13 http://www.hki.org
14 http://www.gainhealth.org

gustaba porque era sano, aun cuando no sabían para qué servían las vitaminas que contenía
ni en qué cantidad debían consumirse para que tuvieran el efecto deseado.
Al poco tiempo, Unilever también enriqueció su aceite Dinor, y el gobierno de Costa de Marfil, a
partir de 2005, prohibió la venta de aceites que no estuvieran enriquecidos con vitamina A.
Entre 2005 y 2007, los directivos de Gallina Blanca se dedicaron a observar lo que ya había en el
mercado y a estudiar la factibilidad de enriquecer las pastillas de caldo con vitamina A. Ya sabían
que el sabor no cambiaría, pero debían asegurarse de que las propiedades de la vitamina se
mantendrían inalteradas a lo largo del transporte, el almacenamiento, las condiciones climáticas

y el proceso de cocción y preparación de la comida, ya que la vitamina A podía desaparecer o
destruirse durante el proceso de cocción. Las pastillas de caldo eran probablemente el alimento de
fabricación industrial de mayor penetración en África, ya que llegaban a todos los mercados de
alimentos, incluso a pueblos alejados de centros urbanos.
Durante este período de exploración e investigación fue cuando la ONG Helen Keller
International se puso en contacto con Gallina Blanca, con la idea de proponerles justamente
que enriquecieran las pastillas de caldo Jumbo, porque ellos sabían que podía ser uno de los
vehículos más efectivos para llegar a toda la población con nutrientes que fueran deficitarios,
dada su alta penetración y consumo. HKI no les ofrecía apoyo económico para solventar el
coste adicional de agregar la vitamina A, pero sí les brindaría toda la ayuda posible en temas
burocráticos y de lobby. Dicho apoyo podía ser muy importante en África, ya que, según
comentaría la directora de marketing para África Occidental, «antes de lanzar un producto en
África tienes que trabajar con ONG para tener protección, porque así te ahorras problemas
con los gobiernos, que pueden, por ejemplo, decirte que algo no está bien y que debes retirar
tu producto del mercado. En África, las leyes y reglamentaciones no son tan claras como en
Europa. No hay normas estandarizadas de calidad ni de procedimientos. Por eso es
importante hacer mucho lobby y así asegurarse de que todo saldrá bien».
Ya habían pasado dos años desde que habían comenzado a investigar la posibilidad de
enriquecer las pastillas de caldo Jumbo 15 . Sabían que era factible hacerlo; que según las
encuestas, la población lo percibía positivamente; y que agregar vitamina A supondría un
incremento de algo más de un 10% en el coste de fabricación, el cual pasaría de unos
12 FCFA a unos 13. Si el precio de cesión al distribuidor o concesionario era de unos
20 FCFA por pastilla, el margen bruto se reducía de 8 a 7 FCFA a salida de fábrica. Podía
estimarse que el coste total del proceso de I+D que habían llevado a cabo había sido de unos
100 millones de francos CFA. Dicho coste era un sunk cost o coste ya incurrido, tanto si
decidían lanzar el producto vitaminado como si no.
15 Los responsables de I+D de la empresa subrayaban que el proceso de I+D relacionado con la fortificación de las tabletas de
Jumbo había sido un proyecto importante, complejo, ambicioso y nada banal. Habían contado con el apoyo y ayuda de alguna
importante empresa multinacional proveedora de vitaminas. Habían tenido que llevar a cabo distintos experimentos y pruebas
para garantizar que el consumidor final del producto preparado con Jumbo (sopa o guiso) recibiera la dosis adecuada de
vitamina A, a través del producto servido en la mesa, y que la vitamina fuera biodisponible o asimilable. Y todo ello, hasta el
último día de la vida comercial de las pastillas de caldo Jumbo, que normalmente era de 24 meses. Además, habían tenido que
presentar los resultados alcanzados a las ONG y a los gobiernos, para convencerles de la viabilidad y buenos resultados de todo
el proyecto (por ejemplo, evitando hipotéticos riesgos de hipervitaminosis o de toxicidad). Siguiendo el «Codex Alimentarius» y
otras normas europeas, el objetivo que se propusieron fue de que una persona que consumiera una ración de un producto final
cocinado con Jumbo, recibiera aproximadamente el 15% de la cantidad mínima diaria recomendada de vitamina A.

En algún estudio de mercado hecho mediante focus groups habían averiguado que si bien los
consumidores percibían positivamente la posible adición de vitamina A en las pastillas de
caldo Jumbo, no parecían estar dispuestos o ser capaces de pagar un mayor precio por un
producto fortificado.
Además de las actividades comerciales habituales y tradicionales de venta personal,

publicidad en medios, promociones, etc., Gallina Blanca desarrollaba también en África
determinadas actividades clasificables como de «marketing social» o de «responsabilidad
social corporativa».
En algunos casos se trataba de actividades bastante directamente relacionadas con los

productos de la empresa, tales como la organización de cursos de cocina. En otros casos se
podía tratar del patrocinio de actividades culturales, sociales o deportivas, en las que los
colores y la marca Jumbo aparecieran de manera prominente. Con bastante frecuencia, las
protagonistas de estas actividades eran grupos o asociaciones de mujeres. Finalmente, en
algunos otros casos, la empresa había llevado a cabo aportaciones económicas de manera
muy discreta o incluso anónima, a organizaciones o entidades tales como hospitales, etc.
Frecuentemente, tales ayudas se vehiculizaban a través del importador o del licenciatario
local, y a través de entidades civiles o religiosas (católicas o musulmanas), al objeto de
verificar el buen uso final de los fondos, evitando hipotéticos problemas de corrupción o de
politización de las ayudas.
La situación en el mercado de pastillas de caldo en Costa de Marfil, en 200716

El mercado total de pastillas de caldo en los 18 países de África Occidental podía estimarse
en unos 3.000 millones de pastillas/año.
En el caso concreto del mercado de Costa de Marfil, el mercado total era de unos 500
millones de pastillas/año.
Aunque Jumbo tenía posiciones de liderazgo en la mayoría del resto de países, en el caso
concreto de Costa de Marfil, Maggi tenía un 60% de participación de mercado; Jumbo, un
30% (equivalente a unos 150 millones de pastillas de caldo al año); y el otro 10% estaba
repartido entre otras marcas.
La decisión a tomar
En el año 2007, en la zona de África Occidental, las pastillas de caldo Jumbo se vendían
habitualmente en Senegal, Gambia, Mauritania, Guinea Bissau, Guinea Conakry, Burkina
Faso, Mali, Costa de Marfil, Togo, Benin, Congo Brazzaville, Republica Democrática del
Congo, Sierra Leona, Ghana, Angola, Gabón, Liberia, Níger, Guinea Ecuatorial, Nigeria,
Camerún y Cabo Verde.
16 Los datos numéricos que aparecen en todo el caso han sido convenientemente disimulados y modificados para proteger la
intimidad de la empresa. Por tanto, los datos que aparecen se facilitan tan sólo a efectos de discusión numérica del caso.

En estos países, el 98% de las ventas de Gallina Blanca eran las pastillas de caldo Jumbo en
sus distintas variedades. A pesar de que la empresa fabricaba y vendía una amplia variedad
de productos alimenticios en Europa, la escasa capacidad adquisitiva de la población africana
no había permitido aún lanzar ningún nuevo producto significativo.
La directora de marketing para África Occidental estaba particularmente preocupada por el

hecho de que en los últimos tres años, Jumbo había perdido unos 15 puntos de participación
de mercado en Costa de Marfil. En dicho país, Jumbo no era líder en ninguna de sus tres
principales variedades («Jumbo-Jumbo», «Jumbo pollo» y «Jumbo gamba»).
Por el contrario, en los otros tres países principales, Jumbo era líder en el segmento
tradicional («Jumbo-Jumbo») y «Challenger» en las variedades de pollo y gamba.
En octubre de 2007 estaban reunidos en Abidján: la directora de marketing para África

Occidental, el director para África Occidental y tres directivos con cargos corporativos en
Gallina Blanca-Star: la directora de marketing corporativo, el director corporativo de I+D y el
director general de expansión internacional.
Tras dos años de investigación y desarrollo, se daba por hecha la factibilidad tecnológica de
enriquecer o fortificar las pastillas de caldo Jumbo con vitamina A, asegurando la correcta
vehiculización de la vitamina hasta el momento del consumo en la mesa de los caldos o
guisos elaborados con ellas.
Teniendo en cuenta la situación competitiva y los estudios comerciales llevados a cabo

anteriormente, la directora de marketing para África Occidental había preparado una
propuesta de plan de acción para que sirviera de base de discusión en la reunión.
En esencia, dicha propuesta consistía en lo siguiente:
1. Lanzar al mercado la nueva pastilla de caldo de sabor tradicional («Jumbo-Jumbo»)

con una fórmula mejorada, fortificada con vitamina A. Pero todavía dudaba de si
mantener el precio habitual y tradicional de venta al público de 25 FCFA, o de si subir el
precio de venta al publico hasta 30 Francos CFA, con un posicionamiento «Premium». Se
diseñaría un nuevo packaging coherente con dicho posicionamiento.
Las pastillas de caldo Jumbo de variedades pollo y gamba se seguirían vendiendo sin
fortificar y a su precio habitual (30 francos CFA).
2. El lanzamiento se llevaría a cabo únicamente en el mercado de Costa de Marfil, para

poder observar cómo reaccionaban los consumidores y el mercado ante el nuevo
producto, la efectividad del mensaje y de la intensidad publicitaria, etc.
3. La publicidad de lanzamiento tendría las siguientes características:
3.1. El contenido o mensaje publicitario subrayaría que «Jumbo era una marca joven
e innovadora que ofrecía un nuevo producto con una fórmula mejorada,
moderna y vitaminada».

3.2. La intensidad publicitaria debería ser necesariamente alta, a fin de captar la

atención de los consumidores y de superar su tradicional resistencia al cambio.
Ello podía representar tener que gastar unos 300 millones de FCFA en publicidad
y promociones durante el primer año de lanzamiento. Dicho presupuesto podría
reducirse a unos 150 millones de FCFA en el segundo año. Ambos importes eran
adicionales al presupuesto normal y habitual de publicidad y promociones en el
mercado de Costa de Marfil, el cual se situaba normalmente alrededor de los 300
millones de francos CFA. En otras palabras, la propuesta significaba doblar la
intensidad publicitaria en el primer año de lanzamiento, pasando de 300 a 600

millones de Francos CFA.
La principal duda o dificultad estaba en estimar cuál pudiera ser el resultado de la operación
en términos de participación de mercado. La directora de marketing era moderadamente
optimista y pensaba que podrían llegar a ganar un 10% adicional de participación de
mercado, es decir, pasar de un 30% a un 40% de participación. Siendo muy optimista,
pensaba que podrían ganar un 20% de participación adicional de mercado, pasando del 30 al
50%. Pero también pudiera ser que el mercado reaccionara con cierta apatía y que no
lograsen incrementar su participación de mercado más allá del actual 30%. En definitiva, el
resultado final sería fruto o consecuencia de cómo reaccionasen las amas de casa, los
distintos escalones del canal de distribución y los principales competidores de Jumbo, en
especial Nestlé-Maggi.
De llevar a cabo el plan de acción descrito en la propuesta, la directora de marketing para

África Occidental esperaba que, a pesar del mayor coste unitario de fabricación del nuevo
producto enriquecido con vitamina A, el mayor volumen de ventas que esperaba alcanzar
con el nuevo producto le permitiría por lo menos recuperar la inversión en I+D y el gasto
adicional en publicidad y promociones a llevar a cabo en los dos primeros años.
Los reunidos debían decidir si lanzaban o no las pastillas de caldo Jumbo fortificadas con
vitamina A.
En caso de decidirse por lanzar un producto fortificado, debían también decidir si aceptaban
o modificaban en cualquier aspecto la propuesta de la directora de marketing para África
Occidental.
Uno de los temores era que dicho lanzamiento pudiera desencadenar una «guerra de la
fortificación».
Por tanto, en caso de manifestarse a favor del lanzamiento, quizá debían ya empezar a
reflexionar sobre cuál podría ser la reacción de Nestlé-Maggi. Y, en función de la misma,
definir a grandes líneas una posible «segunda fase» de actuación por parte de Gallina Blanca.

Anexo 1
Primera máquina manual de envolver cubitos de caldo

Anexo 2
Anuncio en primera página de La Vanguardia, domingo 28 de noviembre de 1937

Anexo 3
Furgonetas de autoventa en España

Anexo 4
Fotografías externa e interna de una fábrica en África

Anexo 5
Fotografía de un puesto de venta en un mercado de África y de una valla
publicitaria

Anexo 6
Pastillas de caldo Jumbo-Jumbo y variedades

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M-1238

Gallina Blanca Star - África

En octubre de 2007, el director general de expansión internacional de Gallina Blanca S.A. y

Naturalmente, dicha decisión también se enmarcaba en el contexto puramente comercial de

Última edición: 7/9/10

Breve historia general de Gallina Blanca, S.A.

Historia de Gallina Blanca Star

Paulatinamente, la naciente empresa fue ampliando su gama de productos alimenticios.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

furgonetas en régimen de autoventa, es decir, que hacían al mismo tiempo el transporte, la

formatos grandes para su uso en instituciones y colectividades.

En el conjunto de las ventas de la nueva empresa resultante de la fusión5 , los productos

La presencia de Gallina Blanca, S. A. en África

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Inicialmente se exportaron cubitos de caldo de 4 gramos, con una formulación adaptada

Sin embargo, se dieron cuenta de que disponían de capacidad sobrante de fabricación de

1. Se eliminó la marca Gallina Blanca (considerada demasiado larga y difícil de

2. Se discontinuó totalmente la venta de cubitos de cuatro gramos y se empezó a vender

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

3. Se estableció que el precio de venta al público de una pastilla de Jumbo equivaldría al

4 cubitos, contribuyeron a la rápida introducción del producto y al acelerado

A lo largo de todo el proceso comercial de introducción, primero de los cubitos Gallina

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

Gallina Blanca puso en juego toda su experiencia comercial y publicitaria adquirida en el

Nuevas limitaciones en capacidad de fabricación

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

A partir de aquel momento, la materia prima («premezcla o polvo») se fabricaría en España,

Estos acuerdos, denominados «de licencia», se establecieron primero en Costa de Marfil en

Además de resolver el problema del abastecimiento de producto, y de poder seguir creciendo

8 Véase en el Anexo 4 unas fotografías de interiores y exteriores de una fábrica africana.

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

y anotaban si había o no comprado pastillas de caldo, y de qué marca. En total controlaban

El modelo de negocio de «los cinco dedos de la mano»

1. Satisfacer al consumidor final, fundamentalmente a las amas de casa y a sus familias,

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

Los semimayoristas compraban un barril con 2.500 pastillas (más la poignée du

Los mayoristas compraban el barril al licenciatario, o al importador-distribuidor, por

monetario, más la poignée du patron.

3. Satisfacer al socio local. Éste podía ser un licenciatario, o un importador-distribuidor

El precio de venta FOB de Gallina Blanca a los importadores-distribuidores, o a los

4. Satisfacer al Gobierno de cada país, generando empleo y pagando los impuestos

Los mercados africanos, 1990-2007

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

También se había producido una importante expansión geográfica de Gallina Blanca,

La oficina para África Central y Occidental estaba en Abidján y se ocupaba de 18 países;

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

comentaría la directora de marketing para África Occidental.

Además de la amenaza de la competencia, a partir de 2005 se empezó a notar también un

La pastilla de caldo fue fuertemente cuestionada por los consumidores en cuanto a su

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

El mundo de los productos alimenticios fortificados o enriquecidos

Por todo ello, a petición del departamento de marketing, el equipo de investigación y

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

mantendrían inalteradas a lo largo del transporte, el almacenamiento, las condiciones climáticas

IESE Business School-Universidad de Navarra 13

Además de las actividades comerciales habituales y tradicionales de venta personal,

En algunos casos se trataba de actividades bastante directamente relacionadas con los

La situación en el mercado de pastillas de caldo en Costa de Marfil, en 200716

14 IESE Business School-Universidad de Navarra

La directora de marketing para África Occidental estaba particularmente preocupada por el

principales variedades («Jumbo-Jumbo», «Jumbo pollo» y «Jumbo gamba»).

En octubre de 2007 estaban reunidos en Abidján: la directora de marketing para África

Teniendo en cuenta la situación competitiva y los estudios comerciales llevados a cabo

En esencia, dicha propuesta consistía en lo siguiente: