L.

Nevares ESAN 1
 El BSC, proporciona la estructura para
transformar la estrategia en operación

FINANZAS

VISIÓN Y PROCESOS
CLIENTES ESTRATEGIA INTERNOS

FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO

L. Nevares ESAN 2
 El BSC, proporciona la estructura para
transformar la estrategia en operación
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas para tener
éxito financiero?

¿En que proceso

¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
VISIÓN Y debemos de ser
ESTRATEGIA excelentes para
clientes para alcanzar satisfacer a nuestros
nuestra visión? accionistas y clientes?

¿Cómo mantendremos
y sustentaremos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar, para
conseguir y alcanzar
nuestra visión? p.27
L. Nevares ESAN 3
 p.24

L. Nevares ESAN 4
 p.24

L. Nevares ESAN 5
 p.69
L. Nevares ESAN 6
 EL BALANCED SCORECARD

¿ Cómo vincular los objetivos

Financieros con la estrategia de la UN ?

Los objetivos financieros

difieren en cada fase del
ciclo de vida del producto

p.70
L. Nevares ESAN 7
 EL BALANCED SCORECARD

¿ Cómo vincular los objetivos

Financieros con la estrategia de la UN ?

Simplificando 1- CRECIMIENTO
identificamos 2- SOSTENIMIENTO
tres fases 3- COSECHA

p.70
L. Nevares ESAN 8
 EL BALANCED SCORECARD

¿ Cómo vincular los objetivos

Financieros con la estrategia de la UN ?

Objetivo financiero en la
fase de Crecimiento:

Porcentaje de
crecimiento de
Ventas

p.71
L. Nevares ESAN 9
 EL BALANCED SCORECARD

¿ Cómo vincular los objetivos

Financieros con la estrategia de la UN ?

Objetivo financiero en la fase

de Sostenimiento:

Rentabilidad

p.71
L. Nevares ESAN 10
 EL BALANCED SCORECARD

¿ Cómo vincular los objetivos

Financieros con la estrategia de la UN ?

Objetivo financiero en la fase

de Cosecha:

Aumentar al máximo el flujo

de caja

LOS OBJETIVOS FINANCIEROS EN CADA FASE SON DIFERENTES

p.72
L. Nevares ESAN 11
 La gestión del Riesgo

Objetivos e indicadores de la
gestión del riesgo

I. Crecimiento y diversificación de ingresos

II. Reducción de costos /Productividad
III. Utilización de activos

p.
L. Nevares ESAN 12
 Temas estratégicos para la Perspectiva
financiera:
Crecimiento y diversificación de los
ingresos
Temas Estratégicos
Crecimiento y diversificación de Reducción de costos / mejora Utilización de los activos
los ingresos de la productividad
Crecimiento

Tasa de crecimiento de las ventas Ingresos / empleados Inversiones (como porcentaje de

por segmento. ventas)
Porcentaje de los ingresos I & D (como porcentaje de ventas)
procedentes de nuevos productos,
servicios y clientes
Estrategia de la UN

Cuota de cuentas y clientes Costo frente a competidores. Ratios de capital circulante (ciclo
Sostenimiento

seleccionados. Tasas de reducción de costos de maduración)

Venta cruzada. Gastos indirectos (como Retorno sobre el capital, por
Porcentaje de ingresos de nuevas porcentaje de ventas) categorías de activos clave.
aplicaciones. Rentabilidad de la Tasas de utilización de los activos
línea de producto y clientes.

Rentabilidad de la línea de Costos por unidad (por unidad Periodo de recuperación (Pay
Cosecha

producto y clientes. de output, por transacción) back)

Porcentaje de clientes no rentables Throughput

p.75
L. Nevares ESAN 13
 p.89
L. Nevares ESAN 14
 Grupo de indicadores centrales
del cliente

Cuota de mercado
Incremento (adquisición) de Clientes
Retención de Clientes
Rentabilidad del cliente
Satisfacción de Clientes

p.94
L. Nevares ESAN 15
 Grupo de indicadores centrales del cliente
(Estos indicadores deben ser adaptados a los grupos de
clientes seleccionados)

Cuota de
mercado

Adquisición de Rentabilidad de Retención de

Clientes los clientes Clientes

Satisfacción de
Clientes
p.95
L. Nevares ESAN 16
 p.47
L. Nevares ESAN 17
 Identificación de los procesos
internos CRÍTICOS , en los
que la compañía debe ser
excelente

Entregar las propuestas de valor a los clientes de los

segmentos seleccionados.
Satisfacer las expectativas de rendimientos financieros
para los accionistas

Las medidas se centran en:

Los procesos que tiene mayor impacto en la satisfacción
de los clientes.
La consecución de los objetivos financieros
p.48
L. Nevares ESAN 18
 El modelo de la Cadena
genérica de Valor

Proceso
Proceso Proceso de servicio
Las de operativo post venta
Las
necesidade innovación
Creació Entrega necesidades
s del cliente Identific. Construc Servici
n del del del cliente
han sido del
product
c. del o al
mercado
product están
identificada producto cliente
o o satisfechas
s

Onda larga de la Onda corta de

creación de valor la creación de
valor

p.48
L. Nevares ESAN 19
L. Nevares ESAN 20
 Categorías principales de variables
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(empowerment) coherencia de objetivos

INDICADORE
S Resultados
Retención Productividad
Satisfacción

MEDIOS

Competencia Infraestructura
Clima laboral
s s tecnológicas
p. 165
L. Nevares ESAN 21
 Inductores de aprendizaje y
crecimiento
Competencias del Infraestructura
El clima laboral
personal tecnológica
Capacitación Tecnologías Decisiones clave
estratégica estratégicas (Empowerment)
Niveles de Bases de datos Enfoque estratégico
entrenamiento sobre el personal
Equilibrio de la Adquisición de Otorgar poder al
capacitación experiencia personal
Software propio Coherencia de
objetivos personales
con los de la
organización
Patentes, derechos de Moral
autor
Capacidad para el
trabajo en equipo p. 168
L. Nevares ESAN 22
 Teoría de juegos

❖ Las empresas están en una lucha competitiva

constante.
❖ Aplican tácticas para competir de manera
rentable.
❖ Las que entienden el juego competitivo,
mejoran su posición y aumentan su
rentabilidad.

L. Nevares ESAN Pag. 214 23

 Teoría de juegos

TIPOS BÁSICOS DE JUEGO:

1. Juego de movimientos en secuencia

(ajedrez)
Cada jugador realiza su movimiento después de conocer el
movimiento de su oponente

2. Juego de movimientos simultáneos

(juego de papel, piedra y tijera)
Los dos jugadores actúan al mismo tiempo, sin conocer los
movimientos de su oponente

L. Nevares ESAN Pag. 214 24

 Teoría de juegos

PRINCIPIOS BÁSICOS DE JUEGOS:

Dos formas de pensar estratégicamente:

1) Mirar al futuro
Pensar por adelantado y anticipar como
responderán los rivales.
2) Razonar sobre lo que pasó
Razonar que pasó para determinar que
movimientos estratégicos se darán hoy

L. Nevares ESAN Pag. 214 25

 Teoría de juegos

ARBOLES DE DECISIÓN: (auxiliares en el proceso de

razonar hacia atrás)

Baja precios en 15 %
Utilidad de =0
Probabilidad = 70 %

No baja precios
Utilidad de = 180 MM $
Probabilidad = 30 %

Utilidad de = 100 MM $

Historia de las
Movimientos secuenciales Respuestas de Fedex

L. Nevares ESAN Pag. 216 26

 Teoría de juegos

ARBOLES DE DECISIÓN: (auxiliares en el proceso de

razonar hacia atrás)

UTILIDADES si no rebaja los precios = 100 MM

$

UTILIDADES ESPERADAS si rebaja los

precios:
(0.70 x 0) + (0.30 x 180) = 54 MM $

Probabilidad Rentabilidad
Como 54 MM $ < 100 MM $ NO APLICAR LA REBAJA

L. Nevares ESAN Pag. 216 27

 Teoría de juegos

ARBOLES DE DECISIÓN: (auxiliares en el proceso de

razonar hacia atrás)

Averiguar la probabilidad de que no

haya diferencia en que UPS modifique
o no los precios:

Para que UPS prosiga con la rebaja

propuesta, la probabilidad de que
Fedex no haga nada debe de ser mayor
a 55.6 %

L. Nevares ESAN Pag. 216 28

 Teoría de juegos
La estrategia dominante

Estrategia de Ford
Sin rebajas Con rebajas
Sin rebajas

(800,800) (200, 1000)

Estrategia de GM

(1,600) (1,200)
UTILIDAD
ACUMULADA
DE CADA
UTILIDADES EN RESULTADO
Con rebajas

MM $ DEL 1º DE
NOVIEMBRE AL (1000, 200) (400,400)
31 DE DICIEMBRE
(1,200) (800)

L. Nevares ESAN Pag. 217-218 29

 Teoría de juegos
La estrategia dominante

Estrategia de Ford
Sin rebajas Con rebajas
Sin rebajas

(800,800) (200, 1000)

Estrategia de GM

(1,600) (1,200)
Con rebajas

La estrategia
Dominante (1000, 200) (400,400)
de
(1,200) (800)

L. Nevares ESAN Pag. 218 30

 Teoría de juegos
La estrategia
La estrategia dominante Dominante
de
Estrategia de Ford
Sin rebajas Con rebajas
Sin rebajas

(800,800) (200, 1000)

Estrategia de GM

(1,600) (1,200)
Con rebajas

(1000, 200) (400,400)

(1,200) (800)

L. Nevares ESAN Pag. 218 31