L.

Nevares ESAN 1
 Sistemas tradicionales
de gestión

Sistemas de gestión
basados en estados Problemas
financieros
• Son independientes
• No explican como un todo,
Sistemas de gestión el funcionamiento de la
basados en calidad empresa
• No explican las causas de
los resultados (buenos?,…)
Sistemas de gestión
basados en clientes

p.24

L. Nevares ESAN 2
 • El BSC fue creado por Robert S. Kaplan (Universidad
de Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute)

• Es un sistema de control de gestión que incluye

variables financieras y no financieras para medir la
evolución del negocio.

• El BSC conserva la medición financiera como un

resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza
un conjunto de mediciones integradas que vinculan al
cliente actual, a los procesos internos, los empleados y
la actuación de los sistemas.
p.24

L. Nevares ESAN 3
 El choque entre las Capacidades Competitivas
de largo alcance

La inmovilidad de la Contabilidad Financiera

Requieren de un modelo conciliador que incluya

ambos aspectos

p.24

L. Nevares ESAN 4
 El BALANCED SCORED CARD
complementa
los indicadores financieros

>> Actuación pasada <<

con las medidas de los inductores

>> Actuación futura <<

VISIÓN Y ESTRATEGIA
p.25
L. Nevares ESAN 5
 El BSC, expande los objetivos de las
Unidades de negocio, mas allá de los
indicadores financieros.

Mide:
• La creación de valor para los clientes.
• La forma de potenciar las capacidades.
• La forma de potenciar las inversiones.
• Captura las actividades críticas.
• Retiene el interés por el corto plazo.
• Revela los inductores de valor.

p.25
L. Nevares ESAN 6
 El BSC, pone énfasis en que los
indicadores financieros y no financieros
forman parte de la información a todos los
niveles de la organización.

Los empleados comprenden

las consecuencias financieras
de sus decisiones

El BSC transforma objetivos y estrategias

en indicadores tangibles.

p.26
L. Nevares ESAN 7
 Contempla la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas:

La financiera
La del cliente
La del proceso interno
La de formación y crecimiento

p.25
L. Nevares ESAN 8
 Visión y
Misión
Diagnostico

Objetivos
macro largo
plazo

Estrategias

Objetivos
específicos

Indicadores

p.24

L. Nevares ESAN 9
 El BSC, proporciona la estructura para
transformar la estrategia en operación

FINANZAS

VISIÓN Y PROCESOS
CLIENTES ESTRATEGIA INTERNOS

FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO

L. Nevares ESAN 10
 El BSC, proporciona la estructura para
transformar la estrategia en operación
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas para tener
éxito financiero?

¿En que proceso

¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
VISIÓN Y debemos de ser
ESTRATEGIA excelentes para
clientes para alcanzar satisfacer a nuestros
nuestra visión? accionistas y clientes?

¿Cómo mantendremos
y sustentaremos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar, para
conseguir y alcanzar
nuestra visión? p.27
L. Nevares ESAN 11
 p.24

L. Nevares ESAN 12
 p.24

L. Nevares ESAN 13
 p.24

L. Nevares ESAN 14
 p.24

L. Nevares ESAN 15
 p.69
L. Nevares ESAN 16
 • Estas medidas indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en práctica y ejecución,
están contribuyendo a una mejora aceptable.
• Los objetivos financieros sirven de enfoque para
los objetivos e indicadores en todas las demás
perspectivas del BSC.

Cada medida seleccionada tiene una relación

CAUSA EFECTO
p.69
L. Nevares ESAN 17
 EL BALANCED SCORECARD
•Cada Unidad de Negocio puede seguir estrategias
diferentes
•Un único objetivo financiero no es apropiado para
todas las unidades de negocio
•Cada estrategia requiere su propia métrica
•Los objetivos financieros tienen un papel doble:
- Definen el alcance financiero
- Sirven como medidas finales de la
aplicación de estrategias
p.70
L. Nevares ESAN 18
 EL BALANCED SCORECARD

¿ Cómo vincular los objetivos

Financieros con la estrategia de la UN ?

Los objetivos financieros

difieren en cada fase del
ciclo de vida del producto

p.70
L. Nevares ESAN 19
 EL BALANCED SCORECARD

¿ Cómo vincular los objetivos

Financieros con la estrategia de la UN ?

Simplificando 1- CRECIMIENTO
identificamos 2- SOSTENIMIENTO
tres fases 3- COSECHA

p.70
L. Nevares ESAN 20
 EL BALANCED SCORECARD

¿ Cómo vincular los objetivos

Financieros con la estrategia de la UN ?

Objetivo financiero en la
fase de Crecimiento:

Porcentaje de
crecimiento de
Ventas

p.71
L. Nevares ESAN 21
 EL BALANCED SCORECARD

¿ Cómo vincular los objetivos

Financieros con la estrategia de la UN ?

Objetivo financiero en la fase

de Sostenimiento:

Rentabilidad

p.71
L. Nevares ESAN 22
 EL BALANCED SCORECARD

¿ Cómo vincular los objetivos

Financieros con la estrategia de la UN ?

Objetivo financiero en la fase

de Cosecha:

Aumentar al máximo el flujo

de caja

LOS OBJETIVOS FINANCIEROS EN CADA FASE SON DIFERENTES

p.72
L. Nevares ESAN 23
 La gestión del Riesgo

Objetivos e indicadores de la
gestión del riesgo

I. Crecimiento y diversificación de ingresos

II. Reducción de costos /Productividad
III. Utilización de activos

p.
L. Nevares ESAN 24
 Temas estratégicos para la Perspectiva
financiera:
Crecimiento y diversificación de los
ingresos
Temas Estratégicos
Crecimiento y diversificación de Reducción de costos / mejora Utilización de los activos
los ingresos de la productividad
Crecimiento

Tasa de crecimiento de las ventas Ingresos / empleados Inversiones (como porcentaje de

por segmento. ventas)
Porcentaje de los ingresos I & D (como porcentaje de ventas)
procedentes de nuevos productos,
servicios y clientes
Estrategia de la UN

Cuota de cuentas y clientes Costo frente a competidores. Ratios de capital circulante (ciclo
Sostenimiento

seleccionados. Tasas de reducción de costos de maduración)

Venta cruzada. Gastos indirectos (como Retorno sobre el capital, por
Porcentaje de ingresos de nuevas porcentaje de ventas) categorías de activos clave.
aplicaciones. Rentabilidad de la Tasas de utilización de los activos
línea de producto y clientes.

Rentabilidad de la línea de Costos por unidad (por unidad Periodo de recuperación (Pay
Cosecha

producto y clientes. de output, por transacción) back)

Porcentaje de clientes no rentables Throughput

p.75
L. Nevares ESAN 25
 Temas estratégicos para la Perspectiva
financiera:
Crecimiento y diversificación de los
ingresos
Temas Estratégicos
Utilización de los activos

Ciclo de Caja: Medida de la eficiencia de la gestión del capital

Compra al Venta al
proveedor cliente
Días en inventario Días para cobrar

Días para pagar Ciclo de caja

Pago de las Cobranza

compras al cliente
p.83
L. Nevares ESAN 26
 p.89
L. Nevares ESAN 27
 • Las empresas identifican los segmentos de
clientes y de mercado para competir.
• Los segmentos representan las fuentes que
proporcionarán los ingresos de los objetivos
financieros

p.89
L. Nevares ESAN 28
 La perspectiva del cliente traduce la
Estrategia y la Visión de una empresa, en
objetivos específicos basados en el
mercado y los clientes

(No todas las empresas pueden ser la número uno)

p.89
L. Nevares ESAN 29
 La perspectiva del cliente permite que las empresas
equiparen sus indicadores clave de clientes:

SATISFACCIÓN
FIDELIDAD
RETENCIÓN
ADQUISICIÓN
RENTABILIDAD

Con los segmentos de clientes y mercados seleccionados

p.89
L. Nevares ESAN 30
 La segmentación del mercado

Precio
Calidad
Segmentar en función Funcionalidad
de aspectos: Imagen
Prestigio
Relaciones
Servicio

p.90
L. Nevares ESAN 31
 La segmentación del mercado

La esencia de la estrategia no es solamente

elegir que hacer, sino también elegir que no
hacer

p.91
L. Nevares ESAN 32
 La segmentación del mercado
El modelo de Pioneer Petroleum
1- Los guerreros de la carretera 16 %
(Ingresos altos, tarjeta de crédito, consumen tienda y lavan coches)
2- Los partidarios acérrimos 16 %
(Ingresos moderados, leales a la marca, efectivo)
3- La generación de combustible, comida y rapidez 27 %
(consumen bastante gasolina y comida)
4- Los hogareños 21 %
(Amas de casa, usan cualquier gasolina)
5- Los compradores que miran el precio 20 %
(No leales ni a una marca ni a gasolinera)

p.92-93
L. Nevares ESAN 33
 La segmentación del mercado
El modelo de Pioneer Petroleum

5- Los que miran el precio 20 %

La estrategia de precios bajos era errónea

PP se concentró en los guerreros, los acérrimos y

los de combustible, comida y rapidez

p.92-93
L. Nevares ESAN 34
 Grupo de indicadores centrales
del cliente

Cuota de mercado
Incremento (adquisición) de Clientes
Retención de Clientes
Rentabilidad del cliente
Satisfacción de Clientes

p.94
L. Nevares ESAN 35
 Grupo de indicadores centrales del cliente
(Estos indicadores deben ser adaptados a los grupos de
clientes seleccionados)

Cuota de
mercado

Adquisición de Rentabilidad de Retención de

Clientes los clientes Clientes

Satisfacción de
Clientes
p.95
L. Nevares ESAN 36
 Grupo de indicadores centrales
del cliente

Cuota de Mercado y de cuentas

Proporción de ventas en un mercado (Número

de clientes, unidades vendidas) por cada
Unidad de Negocio respecto del total

p.95
L. Nevares ESAN 37
 Grupo de indicadores centrales
del cliente

La retención de los Clientes

Seguimiento de la tasa de mantenimiento

de las relaciones y retención de los clientes
de la Unidad de Negocio

p.96
L. Nevares ESAN 38
 Grupo de indicadores centrales
del cliente

El incremento de Clientes

La tasa en que la Unidad de Negocios gana

nuevos clientes o negocios

p.97
L. Nevares ESAN 39
 Grupo de indicadores centrales
del cliente

La satisfacción del Cliente

Nivel de satisfacción de los clientes, según

criterios por cada Unidad de Negocio.
Proporciona un valioso feedback

p.97
L. Nevares ESAN 40
 Grupo de indicadores centrales
del cliente

La rentabilidad del Cliente

Mide el beneficio neto de un cliente o de un

segmento después de descontar los gastos

p.100
L. Nevares ESAN 41
 Grupo de indicadores centrales
del cliente
La rentabilidad
del Cliente

Segmentos seleccionados y rentabilidad del Cliente

Clientes Rentable No-rentable
Segmento
Retener Transformar
Transformar Oportunidad
seleccionado
Segmento no
Analizar
Analizar Viabilidad
viabilidad Eliminar
Eliminar
seleccionado

¿ Vale la pena ? p.100

L. Nevares ESAN 42
 Las propuestas de Concepto
Valor a los clientes Clave

Atributos que las empresas

suministran en los productos
Valor / servicios para crear fidelidad
añadido y satisfacción en los
segmentos de clientes
seleccionados

p.100
L. Nevares ESAN 43
 El indicador de propuestas de
Valor a los clientes
Imagen Relaciones
Valor = Atributos del producto / servicio +
(marca)
+
con clientes

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Modelo genérico

Tres categorías
p.100-102
L. Nevares ESAN 44
 El objetivo para
la propuesta de valor

Las propuestas de valor incorporan de forma

típica, indicadores relacionados con funcionalidad,
tiempo de respuesta, calidad y precio

p. 115.
L. Nevares ESAN 45
 El objetivo para
la propuesta de valor

Tiempo de respuesta: Puede ser el arma más

potente, para obtener y retener clientes.
No sólo se trata de rapidez, sino de fiabilidad
o respeto al plazo pactado de entrega.

p. 115.
L. Nevares ESAN 46
 El objetivo para
la propuesta de valor
•Calidad : Fue una dimensión competitiva,
ahora es una necesidad mínima. Su la empresa
no ofrece productos de calidad deja de ser
competitiva
•La medida de la calidad es la percibida por
el cliente.
•En productos hay devoluciones, en servicios
se puede perder el cliente.
p. 117.
L. Nevares ESAN 47
 El objetivo para
la propuesta de valor
Calidad : Reconocimiento de fallas >> oportunidad
de negocio.
•Ej.: 5 % de los productos fallarán antes de
un año.
•Por lo tanto se agrega al costo del lote de los
productos un % que compense la garantía de un
año
•Además vendo un seguro contra fallas por el
segundo año: “Extensión de garantía”
p. s/n.
L. Nevares ESAN 48
 El objetivo para
la propuesta de valor
Precio: Diferenciar entre bajo precio y bajo costo.

•Un proveedor puede vender productos de precio

bajo pero en grandes volúmenes.
•La empresa compradora necesitará grandes
almacenes para almacenar, y su costo total
aumentará.
•Por lo tanto el bajo costo se refiere al costo de
adquirir y utilizar el producto.
p. 118.
L. Nevares ESAN 49
 El indicador de propuestas de
Valor a los clientes
Imagen de la
Atributos del producto / servicio empresa Relaciones

Seguridad,
Extensión Sin Servicio sin Asesor
información Adecuada Sensible
de la oferta errores problemas correcta personal

Ejm.: Banco

p.102
L. Nevares ESAN 50
 El indicador de propuestas de
Valor a los clientes

Elementos clave para Relaciones

una excelente relación
Asesor
con los clientes: Adecuada Sensible
personal

1. Gente experta
2. Acceso conveniente
Ej.: Banco 3. Sensible (Sentimiento de urgencia percibido)

p.102
L. Nevares ESAN 51
 Conclusión:

Crear valor permanente y que lo

perciba el cliente

p. s/n.
L. Nevares ESAN 52
 Desarrollo del objetivo,
definiendo la Estrategia:
“Elementos de la experiencia de compra perfecta”

1- Tiendas sensacionales y con impacto en la moda

2- Personal atractivo, a la moda, sonriente, tolerante
3- Comunicación clara de ventas especiales
4- Reconocimiento de clientes frecuentes
5- Agradecimiento e invitación al retorno

Ej.: Tiendas de ropa de vestir

p.107
L. Nevares ESAN 53
 Recoger datos

Comprobación
Adaptación
de Hipótesis

PROCESO FUNDAMENTAL
PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA CON ÉXITO

Formación
Reflexión
estratégica

p.37
L. Nevares ESAN 54
 La gestión del Riesgo

El riesgo se cuida igual que los rendimientos

Es un objetivo adicional complementario a

cualquier estrategia de rentabilidad que la
UN haya elegido

p.73
L. Nevares ESAN 55
 http://www.cebm.com.mx/newsletter/BSC.pdf

http://www.sigweb.cl/biblioteca/BalanceScorecard.pdf

http://es.scribd.com/doc/91193657/134/Mat
riz-FODA-por-Perspectiva-BSC

p.24

L. Nevares ESAN 56
 Ejemplo de objetivos estratégicos:
Perspectiva Financiera
- Aumentar el valor de los activos de la UEN
- Crecimiento de ingresos en segmentos clave
- Mantener / aumentar la rentabilidad
- Reducción de costos
Perspectiva del Cliente
- Fidelizar a los cliente rentables
- Mejorar la densidad de productos por cliente
- Penetrar en nuevos canales
- Mejorar la satisfacción de clientes
Perspectiva Interna
- Identificar nuevos clientes
- Mejorar los procesos de atención de los clientes
- Mejorar la calidad de servicio
- Mejorar los tiempos de respuesta
- Reforzar la imagen/marca
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
- Mejorar las competencias de las personas clave
- Mejorar la comunicación interna
- Adaptar la tecnología a la necesidades p.24

L. Nevares ESAN 57
 Se utiliza el enfoque del BSC, para llevar a
cabo procesos de gestión decisivos:

1. ACLARAR / TRADUCIR / TRANSFORMAR LA

VISIÓN Y LA ESTRATEGIA

2. COMUNICAR LOS OBJETIVOS Y LOS

INDICADORES ESTRATÉGICOS

3. PLANIFICAR Y ESTABLECER LOS OBJETIVOS

Y ALINEAR LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

4. AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN

ESTRATÉGICA

p.26
L. Nevares ESAN 58
 Clarificar y
traducir la Visión
y la Estrategia

En resumen:

1º Definir los objetivos específicos

2º Unificar y dejar claros los criterios
3º Identificar los indicadores (metas)
resaltando cuáles son críticos
p.28
L. Nevares ESAN 59
 Las desviaciones de los
resultados con respecto al plan
original, no significan que los
resultados no sigan siendo
deseables.
Tampoco se cuestiona si los
métodos siguen siendo
apropiados.
Las desviaciones se tratan como
defectos que requieren acciones
correctivas para volver al camino
deseado.
p.35
L. Nevares ESAN 60
 Grupo de indicadores centrales
del cliente
Cuota de Retención de Adquisición de Satisfacción de
mercado Clientes Clientes Clientes

*Tener éxito en las primeras cuatro medidas centrales,

no garantiza la rentabilidad
*No todas las demandas de los clientes pueden ser
satisfechas de una manera rentable
*O se declina el negocio, o se aumenta el precio, o se
rediseña el producto/servicio p.98-99
L. Nevares ESAN 61
 Las propuestas de
Valor a los clientes

Para comprender los inductores de

los indicadores de:
Satisfacción
Concepto
Incremento
Clave
Retención
Cuota de mercado

p.100
L. Nevares ESAN 62
 Desarrollo del objetivo,
definiendo la Estrategia:
ACCIONES: Los productos deben definir a la imagen a la que aspira
el cliente.
La marca debe de satisfacer el estilo de vida del cliente.

Se determinaron los atributos del producto: Precio, moda, calidad.

Precio: Percibido como justo (valor vrs. precio) sin descuentos
Moda: Satisfacción de necesidades de tendencias, dentro de marca
Calidad. Asegurar la más alta consistencia.

Ej.: Tiendas de ropa de vestir

p.105-106
L. Nevares ESAN 63
 Desarrollo del objetivo,
definiendo la Estrategia:
Ej.: Tiendas de ropa de vestir
OBJETIVO: Aumentar la participación en el volumen de compra del
Cliente
ESTRATEGIA: Crear lealtad
ACCIONES: Los productos deben definir a la imagen a la que aspira
el cliente.
La marca debe de satisfacer el estilo de vida del cliente.
La experiencia de compra debe de promover lealtad.

Precio: Percibido como justo (valor vrs. precio) sin descuentos

Moda: Satisfacción de necesidades de tendencias, dentro de marca
Calidad. Asegurar la más alta consistencia.
p.105
L. Nevares ESAN 64
 Desarrollo del objetivo,
definiendo la Estrategia:
ACCIONES: La experiencia de compra debe de promover lealtad.

La dimensión de la experiencia de compra es extremadamente importante

Atributos: Disponibilidad (tallas, colores)

“Elementos de la experiencia de compra perfecta”

Ej.: Tiendas de ropa de vestir

p.106
L. Nevares ESAN 65
 Desarrollo del objetivo,
definiendo la Estrategia:
OBJETIVO
ESTRATEGIA ACCIONES FECHA RESPONSABLE
ESPECÍFICO
Definir la imagen
1 P. García
Aumentar la
Diseñar la 30 DE MAYO 2011
participación en satisfacción del
2 A. Pérez
1 el volumen de Crear lealtad estilo de vida del
cliente
compra del
Diseñar la
Cliente 3 experiencia de 15 DE JUNIO 2011 R. del Rio
compra perfecta

Ej.: Tiendas de ropa de vestir

p. s/n.
L. Nevares ESAN 66
 Clarificar y
traducir la Visión
y la Estrategia

Traducir la estrategia en objetivos específicos

¿Crecimiento de mercado e ingresos ?

Objetivos financieros:

¿ Generación de flujo de caja ?

p.28
L. Nevares ESAN 67
 Clarificar y
traducir la Visión
y la Estrategia

Unificar criterios sobre definiciones:

¿Qué es “servicio de calidad superior” ?

p.28
L. Nevares ESAN 68
 Formación
Feedback
Estratégico

• Articular la visión compartida

• Proporcionar feedback estratégico
• Facilitar la formación y la revisión de la
estrategia

p.33
L. Nevares ESAN 69
 Planificación y
establecimiento Los macro-
de Objetivos y objetivos , siempre
se establecen a
alineación de LARGO PLAZO (*)
Iniciativas
Estratégicas
Este proceso requiere:

• Cuantificar los resultados a largo plazo

• Identificar mecanismos y asignar recursos
• “Partir” los objetivos de largo plazo en
“cortos plazos” y establecer metas

p.33
L. Nevares ESAN 70
 Comunicar los
Objetivos y los
Indicadores
Estratégicos Memorandums
Boletines

Los objetivos y sus Pizarras

Indicadores se comunican Anuncios

a toda la empresa: Videos
Software en la red
Mensajes dirigidos

Todos en la organización comprenden los objetivos y

las estrategias y están alineados en un solo esfuerzo
p.30
L. Nevares ESAN 71
 EL BALANCED SCORECARD

Cuenta la historia de la estrategia

Objetivos
financieros a
largo plazo

Acciones con
los procesos
financieros

Acciones con
los clientes

Acciones con
los procesos
internos
Acciones con Actuación
los deseada a
empleados y
sistemas largo
plazo
p.69
L. Nevares ESAN 72
 Temas estratégicos para la Perspectiva
financiera:
Crecimiento y diversificación de los
ingresos
Temas Estratégicos
Crecimiento y diversificación de
los ingresos
Nuevos productos: Expansión de las líneas existentes. Indicador --> % de ingresos
provenientes de nuevos productos o servicios.
Nuevas aplicaciones: Nuevos usos para los mismos productos
Nuevos clientes y mercados: Nuevos segmentos o nuevas regiones geográficas
Nuevas relaciones: Nuevas relaciones de cooperación entre las UN’s
Nueva variedad de productos: Aumento de la variedad de productos
Nueva estrategia de precios: Aumento de niveles de precios (requiere de un estricto control de
costos)

p.75-78
L. Nevares ESAN 73
 Temas estratégicos para la Perspectiva
financiera:
Crecimiento y diversificación de los
ingresos
Temas Estratégicos
Reducción de costos / mejora
de la productividad
Aumento de la productividad
de los ingresos: Animar cambios hacia el mayor valor agregado
Reducción de los costos
Unitarios: Alcanzar niveles de costos competitivos, mejorar márgenes,
controlar gastos indirectos
Mejorar el Mix de los canales: Cada canal de atención tiene un costo diferente. Enfatizar la
rentabilidad por canal
Reducir los gastos de explotación: Objetivos de reducción como % de las ventas, sin interferir con la
calidad del servicio o de los procesos internos

p.79-81
L. Nevares ESAN 74
 Temas estratégicos para la Perspectiva
financiera:
Crecimiento y diversificación de los
ingresos
Temas Estratégicos
Utilización de los activos

Ciclo de Caja: Medida de la eficiencia de la gestión del capital

Mejora de la utilización de los
activos: Procedimientos de inversión. Infraestructura, RR HH, I&D

p.83
L. Nevares ESAN 75
 El indicador de propuestas de
Valor a los clientes
(Segmento,
Genero: Mujer Imagen target,
Edad: 29 años (Reputación) blanco,
meta)
Estudios: Superiores
Trabajo: Profesional ejecutiva full time
Psicografía: Elegante, innovadora, Informado
Buen humor, autoestima alta

Ej.: Tiendas de ropa de vestir

p.104
L. Nevares ESAN 76
 El BSC, proporciona la estructura para
transformar la estrategia en operación

CLARIFICAR Y
TRADUCIR LA VISIÓN Y
LA ESTRATEGIA
* Clarificar la visión
* Obtener el consenso

FORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN FEEDBACK
* Comunicar y Educar ESTRATEGICO
* Establecimiento de VISIÓN Y * Articular la visión
objetivos compartida
ESTRATEGIA * Proporcionar feedback
* Vinculación de las
recompensas con los estratégico
indicadores de actuación * Facilitar la formación y la
revisión de la estrategia

PLANIFICACION Y
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
* Establecimiento de
objetivos
* Alineación de iniciativas
estratégicas
* Asignación de recursos
p.29
* Establecimiento de metas
L. Nevares ESAN 77
 p.24

L. Nevares ESAN 78