COMPETITIVO ESTRATEGIA

Su estrategia necesita una estrategia

por Martín Reeves, Claire Amor, y Philipp Tillmanns
DE EL DE SEPTIEMBRE DE 2012 EDICIÓN

T
industria del petróleo que tiene relativamente pocas sorpresas para los
estrategas. Las cosas cambian, por supuesto, a veces de manera
espectacular, pero de manera relativamente predecibles. Planificadores
saber, por ejemplo, que el suministro mundial suben y bajan,

FOTOGRAFÍA: SYlvain DELEU

ILUSTRACIONES: NUALA O'Donovan, Radiolaria, CUADRÍCULA AMARILLO CENTRAR, 2011, PORCELANA,
MANCHADO, sin esmaltar, 36 X 24 X 36 CM
Saben que la demanda aumentará y caerá con ingresos, PIB, condiciones meteorológicas y similares. Debido a que estos factores están fuera de las empresas y el
control de sus competidores y las barreras de entrada son tan altos, nadie está realmente en condiciones de cambiar el juego mucho. Una compañía calcula
cuidadosamente sus capacidades y recursos únicos para apostar y defender su posición competitiva en este firmament bastante estable.

La industria del software de Internet sería una pesadilla para un estratega de la industria petrolera. Las innovaciones y las nuevas compañías surgen con frecuencia,
aparentemente de la nada, y el ritmo al que las empresas pueden construir — o perder — el volumen y la cuota de mercado es la rotación de la cabeza. Un jugador
importante como Microsoft o Google o Facebook puede, sin mucha ADVERTENCIA, introducir alguna nueva plataforma o estándar que altere fundamentalmente la
base de la competencia. En este entorno, la ventaja competitiva proviene de la lectura y respuesta a señales más rápidas de lo que hacen sus rivales, adaptándose
rápidamente al cambio, o capitalizando el liderazgo tecnológico para influence cómo evoluciona la demanda y la competencia.

Evidentemente, el tipo de estrategias que funcionarían en la industria petrolera no tienen prácticamente ninguna esperanza de trabajar en la arena mucho menos
predecible y mucho menos asentada del software de Internet. Y las habilidades que los estrategas de petróleo y software necesitan también son mundos aparte,
porque operan en escalas de tiempo different, utilizan herramientas different, y tienen relaciones muy different con las personas en las líneas de frente que
implementan sus planes. Las empresas que operan en entornos competitivos tan disímiles deben planificar, desarrollar y desplegar sus estrategias de maneras
marcadamente different. Pero con demasiada frecuencia, nuestra investigación muestra que no lo son.

Eso no es por falta de ganas. Las respuestas de una reciente encuesta de BCG de 120 empresas de todo el mundo en 10 sectores principales de la industria muestran
que los ejecutivos son muy conscientes de la necesidad de ajustar sus procesos de elaboración de estrategias a las demandas especí fi cos de sus entornos
competitivos. Aún así, según la encuesta, en la práctica, muchos confían en cambio en los enfoques que se adapten mejor a los ambientes predecibles y estables,
incluso cuando se conocen sus propios entornos para ser altamente volátil o mutable.

lo que es poner fin a estos ejecutivos de estrategia de toma de una manera que fi ts su situación? Creemos que carecen de una forma sistemática de hacerlo-una
estrategia para hacer estrategia. Aquí presentamos un marco sencillo que divide la planificación de estrategias en cuatro estilos de acuerdo a la forma predecible y su
entorno es la cantidad de energía que hay que cambiarlo. Utilizando este marco, los líderes corporativos pueden igualar su estilo estratégico para las condiciones
particulares de su industria, la función empresarial, o mercado geográfico.

¿Cómo se establece su estrategia limita el tipo de estrategia a desarrollar. Con

Cuando el Frío vientos Soplar
 una clara comprensión de los estilos estratégicos disponibles y las condiciones en
que cada uno es apropiado, más empresas pueden hacer lo que hemos
encontrado que los más exitosos están haciendo ya a desplegar sus capacidades y
recursos únicos para captar mejor las oportunidades disponibles para ellos.

Encontrando el estilo estratégico correcto

Estrategia por lo general comienza con una evaluación de su industria. Su
elección de estilo estratégica debe comenzar allí también. Aunque muchos
factores de la industria jugarán en la estrategia que realmente formular, puede
reducir las opciones teniendo en cuenta sólo dos factores críticos: previsibilidad
(¿Qué tan lejos en el futuro y con qué precisión se puede con fi demanda
dientemente pronóstico, el rendimiento corporativo,
dinámica competitiva, y las expectativas del mercado?) y maleabilidad (¿En qué medida usted o sus competidores influir en esos factores?).
Poner estas dos variables en una matriz, y cuatro estilos -que estratégicos amplios que denominamos clásico, adaptable, conformación, y visionario a surgir. (Véase
el recuadro “El estilo estratégico correcto para su entorno.”) Cada estilo se asocia con prácticas de planificación distintas y se adapta mejor a un entorno. Con
demasiada frecuencia, los estrategas con fl comió la previsibilidad y la maleabilidad de futuro que cualquier entorno que puede ser moldeado es impredecible, y
por lo tanto dividir el mundo de posibilidades estratégicas en sólo dos partes (predecibles e inmutables o impredecibles y mutables), mientras que deberían tener en
cuenta los cuatro. Por lo tanto, no nos sorprendió de encontrar que las compañías que responden a su estilo estratégico para su entorno realizan signi fi cativamente
mejores que los que no lo hacen. En nuestro análisis,

Veamos cada estilo a su vez.

los Rhode IslandEstilo de lucha estratégica
para su entorno
Nuestra rnvestigaci espectáculos ese enfoques a estrategia
formulación otoño dentro cuatro cubos, conforme a cómo
previsible un la industria de ambiente es y cómo fácilmente
compañías poder cambio ese ambiente.
Clásico.
Cuando se trabaja en un sector cuyo entorno es predecible pero difícil para su
empresa a cambiar, un estilo estratégica clásica tiene la mejor oportunidad de
éxito. Este es el estilo familiar para la mayoría de los administradores de la
escuela de negocios y fi graduados- cinco fuerzas, mar azul, y los análisis de
la matriz de crecimiento-participación son todas las manifestaciones de la
misma. Una empresa establece un objetivo, apuntando a la posición de
mercado más favorable se puede alcanzar mediante la capitalización de sus
capacidades y recursos particulares, y luego trata de construir y fortalecer esa
posición a través de rondas ordenadas y sucesivas de la planificación, el uso
de métodos de predicción cuantitativos que le permiten proyectar bien en el
futuro. Una vez establecidos estos planes, tienden a permanecer en el lugar
durante varios años. planificación estratégica clásica puede funcionar bien
como una función independiente, ya que requiere de análisis especial y
habilidades cuantitativas,

Los estrategas de las compañías petroleras, como los de muchas otras industrias
maduras, e ff caz emplean el estilo clásico. En una importante compañía petrolera
como Exxon Mobil o Shell,
por ejemplo, los analistas altamente capacitados en el corporativo de planificación estratégica o fi cina pasan los días el desarrollo de perspectivas detalladas sobre los
factores económicos a largo plazo relacionados con la demanda y los factores tecnológicos relacionados con la alimentación. Estos análisis permiten que idean planes
de extracción de petróleo de aguas arriba que pueden tramo de 10 años en el futuro y aguas abajo de producción capacidad planes de hasta cinco años fuera.
Difícilmente podría ser de otra forma, dado el tiempo necesario para hallar y explotar nuevas fuentes de

petróleo, la construcción de instalaciones de producción, y para mantenerlos funcionando a capacidad óptima. Estos planes, a su vez, informan a las previsiones
financieras plurianuales, que determinan los objetivos anuales que se centran en perfeccionar las deficiencias e fi cientes necesarios para mantener y reforzar la
posición de mercado de la empresa y el rendimiento. Sólo en la cara de algo extraordinario una guerra del Golfo extendida; una serie de importantes aceite re fi nery-
paradas sería planes seriamente volvió a visitar con más frecuencia que una vez al año.

Adaptado.
El enfoque clásico trabaja para las compañías petroleras debido a que sus estrategas operan en un entorno en el que las posiciones más atractivas y la capacidad
más premiada hoy serán, con toda probabilidad, siendo la misma mañana. Pero eso nunca ha sido cierto para algunas industrias, y, como se ha señalado antes,
enestas páginas( “Adaptabilidad: La nueva ventaja competitiva,” por Martin Reeves y Mike Deimler, HBR julio-agosto de 2011), se está volviendo cada vez
menos cierto que la competencia global, la innovación tecnológica, los bucles de retroalimentación social y la incertidumbre económica se combinan para hacer
que el entorno radicalmente y persistentemente impredecible. En tal ambiente, una estrategia clásica cuidadosamente elaborado puede llegar a ser obsoletos en
cuestión de meses o incluso semanas.

Empresas en esta situación necesitan un enfoque más adaptable, mediante el

Acknowledgments y lectura adicional
los Estrategia Paleta se basa en las contribuciones de varios
autores en el
elds de contingente estrategia (elegir estrategia conforme a
las circunstancias) y metaestrategia (estrategias para elegir
un sESTRATEGIA). En particular el siguiendo key reFERENCIAS son
recommended para aquellos Quién quiere a profundizar su
comprensión y rastro el evolución de el ideas.
Bruce Henderson
Ricardo Lochridge
David Nadler y Miguel TUshman
cual pueden volver constantemente objetivos y tácticas de fi ne y cambiar,
adquirir o desprenderse de recursos con eficacia y celeridad. En un rápido
movimiento tal, entorno reactivo, cuando las predicciones son propensos a
estar mal y planes a largo plazo son esencialmente inútil, el objetivo no puede
ser optimizar e fi cacia; más bien, debe ser para diseñar flexibilidad. En
consecuencia, los ciclos de planificación posible que se conviertan menos de
un año, o incluso llegar a ser continua. Planes toman la forma no de cuidado
planos fi cados, pero de hipótesis aproximadas basadas en los mejores datos
disponibles. En probándolos, la estrategia debe estar estrechamente vinculado
con o incrustado en las operaciones, a mejores señales de cambio de captura y
minimizar la pérdida de información y retrasos de tiempo.
venta al por menor de moda especialidad es un buen ejemplo de esto. Los gustos cambian rápidamente. Las marcas se convierten en caliente (o no) durante la
noche. Ninguna cantidad de datos o la planificación otorgará ejecutivos de la moda el lujo de saber con mucha antelación qué hacer. por lo que su mejor opción es
la creación de sus organizaciones para producir continuamente, desplegar y probar una gama de productos con rapidez como ellos y un constantemente
adaptación producción en el ligero de nuevo aprendizaje.

El minorista española Zara utiliza el enfoque de adaptación. Zara no se basa en gran medida en un proceso formal de planificación; más bien, su estilo
estratégica se cuece en su cadena de suministro flexible. Se mantiene fuertes lazos con sus 1.400 proveedores externos, que trabajan en estrecha colaboración
con sus diseñadores y comercializadores. Como resultado, Zara puede diseñar, fabricar y enviar una prenda de vestir a sus tiendas en tan sólo dos o tres
semanas, más que el promedio de la industria de cuatro a seis meses. Esto permite a la empresa para experimentar con una amplia variedad de miradas y
hacer apuestas pequeñas con pequeños lotes de estilos potencialmente populares. Si demuestran un éxito, Zara puede aumentar la producción rápidamente. Si
no lo hacen, no se pierde mucho en las rebajas. (En promedio, Zara marca hacia abajo sólo el 15% de su inventario, mientras que la cifra para los competidores
puede ser tan alta como 50%. ) Por lo tanto, no tiene que predecir o hacer apuestas en la que las modas capturará la imaginación y carteras de sus clientes de
mes a mes. En su lugar, puede responder rápidamente a la información de sus tiendas al por menor, experimentar constantemente con diversas ofrendas, y
suavemente adaptarse a los acontecimientos, ya que jugar fuera.

Zaraestilo estratégico requiere relaciones entre sus planificadores, diseñadores, fabricantes y distribuidores que son totalmente di ff Erent de lo que necesita
una empresa como ExxonMobil. Sin embargo, los estrategas de Exxon y diseñadores de Zara tienen una cosa en común crítico: Se toman su entorno
competitivo como algo dado y el objetivo de forjar el mejor lugar en el que pueda dentro de ella.

Organización.
Algunos entornos, como los proveedores de software de Internet bien saben, no pueden ser considerados como dados. Por ejemplo, en las industrias de alto
crecimiento nuevos o jóvenes donde las barreras de entrada son bajas, las tasas de innovación son altos, la demanda es muy difícil de predecir, y las
posiciones relativas de los competidores están en reflujo, una empresa a menudo puede cambiar radicalmente el curso de la industria desarrollo a través de
algún movimiento innovador. Una industria madura que es similarmente fragmentada y no dominado por unos pocos titulares de gran alcance, o está
estancada y maduro para la interrupción, es también probable que sea similarmente maleable.

En ese entorno, una empresa que emplea un clásico o incluso una estrategia adaptativa de encontrar la mejor posición posible del mercado corre el riesgo de
vender en sí corto, ser invadido por los acontecimientos, y las oportunidades para controlar su propio destino faltante. Sería preferible emplear una estrategia en
la que el objetivo es dar forma al entorno impredecible en su propio beneficio antes de que alguien más lo hace, de forma que los bene fi cios no importa cómo
salen las cosas.
Al igual que una estrategia adaptativa, una estrategia de formación abarca los ciclos de planificación a corto o continuas. La flexibilidad es de suma importancia,
poco se confía en los mecanismos de predicción elaborados, y la estrategia se aplica más comúnmente como una cartera de experimentos. Pero a diferencia de los
adaptadores, moldeadores centran más allá de los límites de su propia compañía, a menudo reuniendo un formidable ecosistema de clientes, proveedores, y / o
empresas complementarias a su causa por de fi nir nuevos mercados atractivos, normas, plataformas tecnológicas y prácticas comerciales. Se propagan estos a
través de la comercialización, grupos de presión, y las asociaciones inteligentes. En las primeras etapas de la revolución digital, las compañías de software de
Internet con frecuencia utilizan la configuración de estrategias para crear nuevas comunidades, estándares y plataformas que se convirtieron en las bases de nuevos
mercados y negocios.

Eso es esencialmente cómo Facebook superó a MySpace titular en sólo unos pocos años. Uno de los más inteligentes movimientos estratégicos de Facebook fue la
apertura de su plataforma de redes sociales a desarrolladores externos en 2007, atrayendo así a todo tipo de aplicaciones en su sitio. Facebook no podía esperar
predecir qué tan grande o exitoso cualquiera de ellos se convertiría. Pero no necesitaba. En 2008 había atraído a 33.000 solicitudes; para el año 2010 ese número había
aumentado a más de 550.000. Así como la industria desarrollada y más de dos tercios de las aplicaciones de redes sociales exitosas resultó ser juegos, no fue
sorprendente que los-creados más populares por Zynga, Playdom, y el juego de pescado-operaban desde y enriquecedora, El sitio de Facebook. Lo que es más,
incluso si el panorama de redes sociales cambia dramáticamente a medida que pasa el tiempo, es probable que las aplicaciones más populares seguirá siendo en
Facebook. Esto se debe a la creación de una plataforma flexible y popular fl, la compañía de forma activa el entorno empresarial para su propio beneficio en lugar de
limitarse a replantear una posición en un mercado ya existente o de reaccionar a los cambios, sin embargo rápidamente, después de que hubieran producido.

Visionario.
A veces, no sólo una empresa tiene el poder de moldear el futuro, pero es posible saber que el futuro y predecir la trayectoria a darse cuenta. Esos tiempos exigen
audaces estrategias de los empresarios amables utilizan para crear mercados completamente nuevos (como Edison hizo por la electricidad y Martine Rothblatt hizo
por radio por satélite XM), o los líderes corporativos utilizan para revitalizar una empresa con una totalmente nueva visión, como Ratan Tata es tratando de hacer con
la ultra-a ff Asequibles Nano automóvil. Estas son las grandes apuestas, la acumulación de él-y-que-se-come estrategias.

Como un estratega de conformación, el visionario considera el medio ambiente no como algo dado, sino como algo que puede ser moldeado con ventaja. Aun
así, el estilo visionario tiene más en común con un clásico que con un enfoque adaptativo. Debido a que el objetivo es claro, los estrategas pueden tomar
medidas deliberadas para llegar a él sin tener que mantener muchas opciones abiertas. Es más importante que ellos se toman el tiempo y la atención que
necesitan para reunir recursos, planificar a fondo, y aplicar correctamente para que la visión no sea víctima de una mala ejecución. imaginativo estrategas
deben tener el valor de mantener el rumbo y la voluntad de comprometer los recursos necesarios.
En 1994, por ejemplo, se hizo evidente a UPS que el aumento del comercio por Internet iba a ser una bonanza para las empresas de mensajería, ya que la única
cosa que los minoristas en línea siempre tendrían que era una manera de conseguir sus ofrendas de ciberespacio y en su puertas de los clientes. Este futuro
puede haber sido tan claro para el FedEx mucho más joven y más pequeño, pero tenía los medios UPS-y la voluntad de hacer las inversiones necesarias. Ese
año se creó un comité de funciones cruzadas deducen de los mismos, las ventas, el marketing y las finanzas a trazar su camino para convertirse en lo que la
compañía más tarde llamado “los facilitadores del comercio electrónico mundial.” El comité identi fi cada

las iniciativas ambiciosas que UPS necesitaría para realizar esta visión, que implicaba invertir algo de $ 1 mil millones al año para integrar sus operaciones de rastreo
de paquetes básicos con los de los proveedores de Internet y realizar adquisiciones para ampliar su capacidad de entrega global. Para el año 2000 apuesta
multimillonaria de UPS había pagado o FF: La compañía había arrebatado la friolera de 60% del mercado de la entrega de comercio electrónico.

evitando las Trampas

En nuestro estudio, totalmente tres de cada cuatro ejecutivos comprendieron que necesitaban emplear estilos estratégicos di ff Erent en circunstancias di ff Erent.
Sin embargo, a juzgar por las prácticas que realmente han tomado, se estima que el mismo porcentaje sólo se utilizaba la estratégicas dos estilos clásico y para
entornos predecibles (véase el recuadro “¿Qué estilo Estratégica es el más utilizado?”)-Adaptado visionario. Eso significa que sólo uno de cada cuatro se preparó en
la práctica para adaptarse a acontecimientos imprevisibles o para aprovechar una oportunidad para dar forma a una industria en beneficio de su empresa. Dado
nuestro análisis de la forma impredecible sus entornos de negocio son en realidad, este número es demasiado bajo. La comprensión de cómo Erent di ff los diversos
enfoques son y en el que cada entorno mejor se aplique puede recorrer un largo camino hacia la corrección de los desajustes entre el estilo estratégica y el entorno
empresarial. Pero a medida que los estrategas piensan en las implicaciones de la estructura, que necesitan para evitar tres trampas que hemos observado con
frecuencia.

Cual Estratégico Estilo Es Usado el ¿Más?

confianza fuera de lugar
Nuestra encuesta encontró ese compañías fueron más a menudo utilizando el dos Tú no puede elegir el estilo estratégica correcta a menos que juzgar con
estilos mejores adecuado a previsible ambientes-clásica y visionario, incluso cuando su
entornos fueron claramente impredecible. precisión la forma predecible y maleable su entorno es. Sin embargo, cuando
9%
comparamos las percepciones de los ejecutivos con medidas objetivas de sus
Shapingramo
dieciséis% entornos reales, vimos una fuerte tendencia a sobreestimar ambos factores. Casi
Adaptado la mitad de los ejecutivos creían que podían controlar la incertidumbre en el
35%
entorno empresarial a través de sus propias acciones. Más del 80% dijo que el
logro de objetivos dependían de sus propias acciones, más que en las cosas que
no podían controlar.
 No Examinada hábitos.
Muchos ejecutivos reconocen la importancia de la construcción de las
capacidades de adaptación necesarios para hacer frente a entornos
impredecibles, pero menos de uno de cada cinco sintieron su fi cientemente
competente en ellos. En parte, eso se debe a muchos ejecutivos aprendieron
sólo el estilo clásico, a través de la experiencia o en la escuela de negocios. En consecuencia, no nos sorprendió al hallar que casi el 80% dijo que en la
práctica que comienzan su planificación estratégica mediante la articulación de un gol y luego analizar la mejor manera de llegar allí. Lo que es más, un
70% dijo que en la práctica valor de precisión sobre la velocidad de las decisiones, incluso cuando están muy conscientes de que su entorno es de
movimiento rápido e impredecible. Como resultado, una gran cantidad de tiempo se desperdicia haciendo insostenible

predicciones cuando un enfoque más rápido, más interactivo, y más experimental sería más e caz y ss. Los ejecutivos también están estrechamente sintonía con
información financiera que resulta trimestrales y anuales, que en gran medida influye en sus ciclos de planificación estratégica. Casi el 90% dijo que desarrollar
planes estratégicos sobre una base anual, sin tener en cuenta el ritmo actual de cambio en sus negocios ambientes, o incluso lo que ellos perciben que sea.

Cultura desajustes.
Aunque muchos ejecutivos reconocen la importancia de la capacidad de adaptación, que puede ser muy contracultural para ponerlas en práctica. las
estrategias clásicas destinadas a lograr economías de escala y alcance a menudo crean culturas de las empresas de ese premio e fi carenciales y la eliminación
de variación. Estos pueden, por supuesto, socava la oportunidad de experimentar y aprender, que es esencial para una estrategia adaptativa. Y el fracaso es un
resultado natural de la experimentación, por lo que las estrategias de adaptación y dar forma a pobres resultados en las culturas que castigan a ella.

Evitando algunas de estas trampas puede ser sencillo una vez se entienden los requisitos di ff Ering de los cuatro estilos estratégicos. Simplemente ser conscientes
de que los horizontes de planificación de adaptación no necesariamente se correlacionan bien con los ritmos de los mercados financieros, por ejemplo, podría
recorrer un largo camino hacia la eliminación de hábitos arraigados de planificación. Del mismo modo, entendiendo que el punto de configuración y estrategias
visionarias es cambiar el juego en lugar de optimizar su posición en el mercado puede ser todo lo que se necesita para evitar comenzar con un enfoque equivocado.

Son YUNED Clinging al estilo estrategia equivocada?

UN claro Estimacion de tu la industria de previsibilidad y maleabilidad es key a cosecha el
derecho estrategia estilo. Pero nuestra encuesta de Más que 120 empresas en 10 industrias mostró ese
compañías no hacer hacer esta así: Su estimados rarely emparejado nuestra
objetivo medidas. ellos siempre sobrestimado ambos previsibilidad y
maleabilidad.
y la tasa de cambio de la tecnología, todo lo cual aumenta la maleabilidad.

operando en varios modos

Al ser más reflexivo acerca de las métricas también es útil. A pesar de que las compañías ponen una gran cantidad de energía en hacer predicciones año tras año, es
sorprendente lo que rara vez se comprueban para ver si las predicciones que hicieron en el año anterior en realidad filtró a cabo. Le sugerimos revisar periódicamente
la precisión de sus predicciones y también medir objetivamente la previsibilidad mediante el seguimiento de con qué frecuencia y en qué medida las empresas en su
posición de cambio de la industria relativa en términos de ingresos, rentabilidad, y otras medidas de rendimiento. Para tener una mejor idea de la medida en que los
actores de la industria pueden cambiar su entorno, se recomienda la medición de la juventud de la industria, la concentración, la tasa de crecimiento, tasa de
innovación,
Juego con el estilo estratégica de su empresa a la previsibilidad y la maleabilidad de su industria se alineará con la estrategia general de las amplias condiciones
económicas en las que opera la compañía. Pero varias unidades de la empresa pueden también funcionar en subsidiaria di ff Ering o mercados geográficos que
son más o menos predecibles y maleable que la industria en general. Estrategas de estas unidades y los mercados pueden utilizar el mismo proceso para
seleccionar el estilo más reflexivo e ff por sus circunstancias particulares, preguntando las mismas preguntas iniciales: ¿Cómo predecible es el entorno en el que
opera nuestra unidad? ¿Cuánto poder tenemos que cambiar ese ambiente? Las respuestas pueden variar ampliamente. Estimamos, por ejemplo, que el entorno
empresarial china en general ha sido casi dos veces más maleable y tan impredecible que en los Estados Unidos,

Del mismo modo, las funciones dentro de su empresa es probable que operar en ambientes que requieren de enfoques Ering di FF para la planificación
departamental. Es fácil imaginar, por ejemplo, que dentro de la industria del automóvil un estilo clásico que funcionan bien para la optimización de la producción,
pero no sería apropiado para el departamento de marketing digital, que probablemente tiene un poder mucho mayor para dar forma a su entorno (después de
todo, eso es lo que la publicidad tiene como objetivo hacer) y difícilmente se benefician de trazar sus campañas con años de antelación.

Si las unidades o funciones dentro de su empresa se beneficiaría de operar en un estilo estratégica que no sea el más adecuado para su industria en su
conjunto, se deduce que es muy probable que tenga que manejar más de un estilo estratégico a la vez. Los ejecutivos de nuestro estudio son muy conscientes
de esto: De hecho, totalmente 90% aspiraba a mejorar su capacidad de gestionar múltiples estilos de forma simultánea. El más simple, pero también la forma
menos flexible de hacerlo es con la estructura y funciones de las unidades, regiones o negocios que requieren ejecutar estilos estratégicos di ff Ering por
separado. Permitiendo a los equipos dentro de las unidades para seleccionar sus propios estilos le da la flexibilidad más fl en ambientes diversos o que
cambian rápidamente, pero generalmente es más difícil de realizar. (Para un ejemplo de una empresa que ha encontrado una manera sistemática para
hacerlo, consulte la barra lateral “lo último en flexibilidad estratégica.”)

Por último, una empresa de pasar a una etapa Erent di ff de su ciclo de vida bien
los Último en Estratégico Flexibilidad puede requerir un cambio en el estilo estratégica. Entornos para la creación de
Haier, un chino Electrodoméstico fabricante, mayo tener tomado
exibility sólo acerca de como lejos como eso poder gramoo.
los empresa tiene ideado un sistema en cual unidades como
pequeña como un individual poder eficazmente utilizar
diferentes estilos.
Cómo hace eso gestionar ¿esta? Haier organización comprende
miles de minicompanies, cada explicable para sus propio PAG& L.
Alguna mimployee puede empezar uno de ellos. Pero ahí son no
costo centros en el compañía de sólo prot centros. Cada
minicompany corre con los gastos de plena carga de sus
operaciones, y cada parte negocia con los otros para servicios;
incluso
el nance Departamento Sells sus servicios a el otros. mimuy
empleado Se celebra explicable para lograr prots. Un empleados
salario es basado en un sencillo fórmula: base salario × % de
mensual objetivo alcanzado + Bono (o deducción) basado en
individuo de pérdidas y ganancias. En otras palabras, si un
minicompany alcanza un ápice de su objetivo mensual (0%), los
empleados de que no reciben salario de ese mes.
Operando a esta nivel de exibility poder ser como rewarding
como eso es desalentadora. Cerca bancarrota en 1985, Haier tiene
ya que volverse el El mundo de hogar más grande en dispositivos
empresa de la ventaja de LG, Samsung, GRAMOE, e hidromasaje.
empresas tienden a ser maleable, llamando a las estrategias visionarias o dar
forma. En las fases de crecimiento y madurez de una empresa, cuando el ambiente
es menos maleable, adaptable o estilos clásicos son a menudo mejores. Para las
empresas en una fase de declive, el entorno se vuelve más maleable de nuevo, la
generación de oportunidades para la interrupción y el rejuvenecimiento ya sea
mediante una conformación o una estrategia visionaria.
Una vez que haya analizado correctamente su entorno, no sólo para la empresa
en su conjunto, sino para cada una de sus funciones, divisiones y mercados
geográficos, y hay que identi fi cado que los estilos estratégicos deben utilizarse,
corregirse para sus propios prejuicios, y tomen medidas para cultura primordial
de su empresa para que los estilos apropiados con éxito se pueden aplicar,
tendrá que controlar su entorno y estar preparados para ajustar las condiciones
cambian con el tiempo. Está claro que no es tarea fácil. Sin embargo, creemos que
las empresas que responden continuamente sus estilos estratégicos a su situación
podrán disfrutar de una tremenda ventaja sobre aquellos que no lo hacen.

UN Versiel de este artículo apareció en elseptiembre 2012 ISSue de Harvard Business

Review.

Martín Reeves es un Senio socio y director gerente de ofce Nueva York el Boston Consulting Group y el director del Instituto Henderson
BCG. Es coautor deYnuestra Estrategia Necesariamente un Estrategia (Harvard segundousiness Review Press, 2015). Puede comunicarse con él por correo
electrónico areeves.martin@bcg.cometro unDakota del Norte follow él a @MartinKReeves.

Claire Amor es un Nuevo York-basado PRoject líder en el Instituto de Estrategia de BCG.

Philipp Tillmanns es un doonsultant en BCG en Hamburgo y un Ph.D. candidato en la Universidad RWTH de Aquisgrán, en Alemania.
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KheepeMOremi 5 meses ungramoo

Interés eng tipología o categorización de las realidades actuales que enfrenta la rm así como las potenciales proles de respuesta estratégicas.
RESPUESTA 0 0

 JOI norte THmi

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