Purchasing Handbook Pre Part ONE 1 2 3 (Traducido A Español)

A.C.
E DE P R E F
La guía de compra del Handbook-A-UNo para la compra y la

fuente Profes-
el sional refleja el campo en un jalón en su evolución y fija el tono para
sus contribuciones a las organizaciones por los primeros cinco años del
milenio próximo. Las estructuras del libro sobre la tradición del campo
según lo reflejado por su larga historia de su primera publicación en los
años 20. Pero desemejante de las ediciones anteriores, que capturaron el
estado plus ultra del campo en un momento a tiempo, esta edición tiene
una orientación futura que asista al lector en la preparación para los
procesos, las habilidades, y los sistemas nuevamente exigidos. Esta
edición contiene contribuciones de los líderes del campo que señalan a
una nueva dirección de la "fuente" que está además del papel de compra
tradicional en la firma. Esta edición es paralelo a la asociación nacional
de comprar el cambio y el cambio de la gerencia (NAPM) adelante a
medida que continúa identificando cómo el mundo de la compra y de la
fuente está cambiando y prepara su calidad de miembro para lograr los
niveles de contribuciones ahora exigidas de ella.
Muchos nuevos asuntos y mucho nuevo material se incluyen en esta

edición. La compra como actividad estratégica mezcló con la de la firma o
la organización se contiene dentro de la parte 1.. Esto es seguida por los
capítulos dedicados a la inteligencia del mercado, comprando como
gerencia de la relación, los sistemas electrónicos y las oportunidades del
comercio electrónico, externalización/el insourcing, fuente, y la necesidad
para poner la compra y la fuente dentro de la firma.
Varios capítulos son actualizaciones de los conceptos que se han

estado desarrollando durante los años 90. El Re-engineering, la
externalización, el coste total de la propiedad, y otros ahora son partes
aceptadas del campo. Cada capítulo en estos asuntos de desarrollo
contribuye el nuevo material en.beneficio de lectores en sus carreras y en
sus papeles en sus organizaciones.
El libro también proporciona una base sólida del material

actualizado de los conceptos de la base del campo. Éstos incluyen, pero
no se limitan a, los asuntos tales como el MRO, contratación, pronóstico,
gerencia de inventario, los aspectos legales, y presupuesto. Junto, éstos
construyen un escaparate del estado del campo de la práctica.
Quisiéramos dar gracias calurosas a cada uno de los autores por sus
contribuciones a esta edición y al campo; a sus patrones, compañeros de
trabajo incontables, miembros de familia, y amigos a que ninguna duda
xiv Preface
sirvió como lectores, correctores de pruebas, y tableros que sonaban; y

pasado, a esas personas adentro
las vidas de los autores a que ninguna duda aguantó los fines de semana
y las tardes sin la ventaja de su compañía mientras que ella trabajó para
desarrollar y para escribir sus capítulos. Gracias, todo.
José L. Cavinato, Ph.D., C.P.M. Rafael G. Kauffman, Ph.D., C.P.M..
Copyright 2000 The McGraw-Hill Companies, Inc. Click Here for Terms of
Use.
xiv Preface
P A R T O NORESTE
El estratégico
Contribuciones de
Compra y fuente
La compra y la fuente afecta a las capacidades

estratégicas de la organización en gran medida. Donde en el pasado
muchos lo vieron como función independiente, ahora se ve como sistema
de los procesos de valor-value-adding que ligan directo al mercado y a la
capacidad de la organización de innovar y de entregar valor en el mercado.
La nueva presencia de empresas consultoras importantes es uno de

los sellos del crecimiento y de la evolución del campo. Esto proviene a
administraciones superiores que ahora reconocen la importancia de cada
gasto e impactos relacionados y oportunidades de la compra y las provee
sobre sus organizaciones. Las empresas consultoras principales tienen la
escala y la anchura del alcance para desarrollar penetraciones en niveles
estratégicos y macros. Los tres capítulos en esta sección fijaron la etapa
para el campo de la tapa de la organización.
El capítulo 1 presenta conceptos y puntos de vista en la evolución de

la economía, de las firmas y de las organizaciones generalmente, y cómo
de la compra y de la fuente en ellas los ajustes específicamente. El
capítulo 2 toma una mirada más atenta en cómo la compra puede ser un
contribuidor dentro de la organización. El capítulo 3 tiende un puente
sobre el futuro conceptual al presente practicante. Es la descripción de
una exploración extensa del entorno empresarial y de los niveles altos de
compra con una información de cómo se espera que el campo cambie en
el plazo de los cinco años próximos.
Este espacio en blanco
intencionalmente dejado de la
página.
C A P Í T U L O 1
El futuro de la compra
y fuente
Redactor
Paul A. Matthews
Socio gestor
Consulta global de Andersen de la práctica
de gerencia de la cadena de suministro
Socio del asociado de
Richard J. Toole de
los redactores de
asociado
Práctica de gerencia global de la cadena de suministro
Consulta de Andersen
Donavon J. Favre
Socio del asociado
Consulta global de Andersen de la práctica
de gerencia de la cadena de suministro
¿El intentar predecir el futuro de la consecución? Tomar

un número.
Entre el eProcurement, la compra de componentes global, los
catálogos electrónicos, las alianzas estratégicas, y la integración de la
cadena de suministro, profesional de hoy de la consecución, apenas
sobrevivir, deben ser gurú del Internet de la parte, consultor de la
estrategia de la parte, y profesor de la geografía del mundo de la parte. Pero
en medio de los palabras de moda, los artículos, y los pronósticos de los
"expertos", un hecho está claro: la función de la consecución continúa
creciendo en importancia y complejidad. Mientras que los mercados
mundiales se abren en las nuevas redes de la compra de componentes y
las compañías aprenden ligar funciones de negocio críticas a través de las
empresas, el proceso de la consecución se convertirá en un elemento
primario de la estrategia competitiva de cualquier compañía acertada.
Este capítulo trata varios de los cambios más importantes que los
médicos luchan con, incluyendo desarrollar una estrategia coherente, la
comprensión y usar de la consecución nueva tecnología, estructurando
una organización de la consecución para los surtidores máximos del
impacto, y más firmemente de la integración. Relevantes a cada uno de
estos cuatro asuntos, sin embargo, son las tendencias subyacentes que
causan estos cambios.
1 PART 1 The Strategic Contributions of Purchasing and
LA INDUSTRIA TRENDS-HOW ELLAS

¿CONSECUCIÓN DEL IMPACTO?
Mientras que las combinaciones y las permutaciones posibles de la
trayectoria futura de la consecución son sin fin, cuatro tendencias
dominantes aparecen muy probablemente formar fundamental prácticas
de mañana de la consecución: Globalización, consolidación de la
industria, adelantos de tecnología, y sincronización de la cadena de
suministro.
Globalización
La globalización está revolucionando el alcance de la función de la
consecución. Inicialmente, la compra de componentes a través de las
fronteras era una táctica defensiva para mantener competitividad
reduciendo coste en respuesta a los principiantes extranjeros que
penetraban mercados interiores. Sin embargo, las compañías modernas
ahora reconocen la gerencia de fuente internacional como conductor
dominante del funcionamiento financiero y de la competitividad total. Las
compañías con capacidades globales de la compra de componentes
intentan reducir costes, mejoran calidad y flexibilidad, e incorporan
mercados más rápidamente.
Los factores políticos, sociales, económicos, y tecnológicos todos
han contribuido al desarrollo de un mercado abierto, global. Las firmas
multinacionales se clavan no más en operaciones locales, pero están
sincronizando las divisiones y las geografías dispares para crear palancada
formidable. Compañías más pequeñas que carecen influencia significativa
solamente están ensamblando a filas a la forma que compran los
consorcios y que compran a clubs. El impacto de la globalización en los
Estados Unidos es evidente en la subida de importaciones a partir de $40
mil millones de 1970 a $1.048 mil millones que asombra en 1997.1
Mientras que las compañías dan vuelta de doméstico a las fuentes
de fuente globales, los profesionales de la consecución deben ser
competentes de las oportunidades y de las amenazas al construir una
estrategia internacional de la compra de componentes. Las compañías
que no pueden prestar la atención a los riesgos asociados a compra de
componentes global perderán las ventajas anticipadas, mientras que
organizaciones más astutas ejecutarán las estrategias de la consecución
que atenúan riesgo y realzan valor. Apenas pues un inversionista compra
una lista diversificada de instrumentos financieros, un estratega global de
la compra de componentes puede aislar una firma de condiciones
adversas leveraging el mercado global de la fuente.
Los mercados mundiales de comprensión pueden ser difíciles, puesto que
cada país es único y complejo. Para desarrollar y manejar el óptimo
1. LOS E.E.U.U. Oficina de Censos, balanza comercial en línea las estadísticas

CHAPTER 1 The Future of Purchasing and Supply 3
la lista, profesionales de la consecución debe entender los conductores

dominantes que forman la industria de compra global: política,
infraestructura, moneda, clima, y cultura.
Política
El gobierno de un país puede tener influencia calamitosa y dramática en
compra de componentes global. Controla el movimiento de mercancías
con tarifas y acuerdos comerciales, y el malestar político o los embargos
comerciales impuestos puede causar interrupciones repentinas en fuente.
Los arándanos del aerosol del océano, un fabricante principal de la
bebida, realizaron el impacto del caos político cuando Bosnia entrada en
erupción en guerra civil y la fuente principal del OSCILADOR del
concentrado de la frambuesa se secó virtualmente durante la noche.
Mientras que se elevaron súbitamente los precios, el OSCILADOR buscó
rápidamente fuentes alternativas en latín y Suramérica.
Los profesionales de la consecución deben supervisar el clima
político para evitar situaciones desastrosas. El proyecto de energía de
Dabhol de Enron en el maharashtra, la India, es un ejemplo bien
documentado de una compañía que no pudo considerar el ambiente
político antes de entrar en un mercado emergente. Al principio de los 90,
Enron intentó incorporar el mercado en la India, una industria de la
energía que estaba en curso de privatización. Cuando el gobierno cambió
repentinamente las manos, el proyecto fue cancelado. Enron todavía se
está recuperando de esta desgracia. '
Los cuerpos de regulación de los gobiernos también ejercen enorme
influencia sobre relaciones de compra costa afuera. Las leyes laborales,
los estándares de salud y de seguridad, y la conformidad ambiental son
apenas algunos de los factores a pesar en la concepción de una estrategia
internacional de la compra de componentes. No sólo pueden las
regulaciones tener un enorme impacto en el coste de hacer negocio, pero
la falta de conformarse puede tener relaciones públicas calamitosas y
consecuencias legales. Por ejemplo, la legislación ambiental en Europa
occidental requiere a compañías manejar la generación inútil y la
disposición a través de la vida útil entera del producto.
Infraestructura
Se liga de cerca al sistema político de un país su infraestructura
financiera, física, y tecnológica. La economía global está experimentando
actualmente su crisis peor desde la Segunda Guerra Mundial. La segundo
mayor economía del mundo, Japón, está en la agitación financiera, lisiada
casi por un crédito severo
2. "Enron Development Corp:El proyecto de energía de Dabhol en el
maharashtra, la India," Escuela de Negocios Publications, el 6 de julio, 1998 de
Harvard.
crujido y recesión. El sistema bancario japonés ha perdido casi todo su

capital verdadero y no puede prestar, 'mientras que las economías
emergentes tales como Rusia, Malasia, y Sur Corea están en el borde de la
caída de la economía global. Estos sistemas financieros inestables
aumentan el riesgo de compra de componentes costa afuera. Pues la
economía llega a ser cada vez más global, los acoplamientos y las
interdependencias a través de países continuarán levantándose.
Otros aspectos de la infraestructura de un país también importan.

De la calidad de los sistemas de camino a tener acceso a los puertos, las
cualidades físicas dictarán la viabilidad de golpear ligeramente una
fuente particular. Más allá del sistema de transporte, otra edición
dominante de la infraestructura es la red de comunicaciones del país. La
calidad de los sistemas de teléfono, de la velocidad de las conexiones de
módem, y del acceso a las líneas digitales y análogas debe ser evaluada.
Además, las capacidades de la tecnología de la información de surtidores
individuales pueden ser generaciones detrás de la infraestructura de los
sistemas de información que apoya las jefaturas corporativas, más futuras
complicando la capacidad de interconectar y de comunicar. Mientras que
estos defectos pueden no representar barreras significativas, el coste, la
época, y la complejidad crecientes del trabajo con infraestructuras
inferiores se deben determinar y manejar por consiguiente.
Moneda
El manejo de una red global de la fuente expone a compañías a las
fluctuaciones en los tipos de cambio de la moneda extranjera. El mercado
a plazo para las monedas extranjeras permite a las compañías cercarse y
atenuar riesgo del tipo de cambio trabándose en los tipos de cambio.
Estas fluctuaciones pueden también representar las oportunidades para
las compañías que tienen estrategias flexibles de la compra de
componentes. Por ejemplo, la electrónica multinacional y las empresas
informáticas en Corea están renovando contratos de compra con los
fabricantes coreanos, sobre todo debido a la depreciación escarpada del
coreano ganado. También, el dólar canadiense débil conjuntamente con el
NAFTA ha estimulado un enorme aumento en compras fronterizas. Véase
el cuadro 1-1.
Quizás uno de los cambios más grandes de la consecución global ha

sido la creación de la moneda común la mayor parte de de la unión
europea, el euro. Abarcado de las monedas de muchos países, los precios
ahora están nivelando a través de la "zona euro," ahora que deben ser
indicados en el nuevo euro así como la moneda original. Los compradores
pueden ahora comparar precios a través de varios países, y los
vendedores encuentran difícil mantener
3. "Facilitando la crisis de la economía mundial," las noticias y el
observador (Raleigh, NC), 20 de septiembre de 1998.
F I G U R E 1-1
Ejemplos de las fluctuaciones de moneda en los últimos

años 90
US Dollar to Brazilian Real
diversos
1.2
márgenes para los varios mercados del país. En 2002 la
moneda local dentro de la zona euro desaparecerá y será substituida
1.15-
totalmente por el euro. A la hora de esta escritura el Reino Unido ha
elegido
1.05 para permanecer fuera del euro, pero éste pudo cambiar en
algunos - años. Dollar to Malaysian Ringgit
rn rn rn rn rn rn rn rn rn rn rn
Ln r M Ln C)
Clima L______
Los productos agrícolas se exponen a los factores incontrolables de
tiempo y de clima. Para reducir al mínimo el riesgo de dependencia
solamenteUSde una
Dollar geografía,
to Canadian Dollar los encargados de N- la mconsecución
N- o
m que
compran productos de la agricultura deben adoptar una estrategia C N- de la
compra de componentes global selectiva. Por ejemplo,O concentrado
principal de la manzana de la fuente de varios fabricantes de la bebida a
partir de tres continentes para alisar las disparidades de la fuente
conducidas por acontecimientos incontrolables. Esta estrategia atenúa
N rn
N
riesgo de
rn la fuentern rn rnyrnproporciona
rn rn ~ flexibilidad creciente para manejar
fluctuaciones y coste de la demanda.
Cultura
Uno de los desafíos más grandes y de los riesgos en términos de compra
de componentes global está aprendiendo trabajar dentro de las culturas
que tienen diversos idiomas, aduanas, y éticas. Con todo es crítico
desarrollar una comprensión de un extranjero
cría del surtidor antes de establecer una relación, si con los coches
culturales, la inmersión en el nuevo ambiente, y/o relaciones fuertes con
los locals que ayudarán a evitar las trampas. De hecho, las barreras
linguísticas y la etiqueta incorrecta del negocio pueden ser un obstáculo
importante a establecer una relación acertada de la compra de
componentes. El comportamiento aparentemente inocente, tal como
demostrar la planta del pie de su zapato a un árabe o precipitación en
conversaciones del negocio en América latina, ha hecho repartos de
negocio incontables derrumbarse. Las desgracias culturales pueden minar
la capacidad de dirigir negocio y de desarrollar cualquier relación que
confía en.
Consolidación de la industria
El lema corporativo para los años 90 parecía ser "más grande es mejor."
Considerar el siguiente:
· La actividad de la fusión y de la adquisición a través de todos los

sectores por todo el mundo sumó más de $1.8 trillones con los
primeros nueve meses de 1998.4
· 51 de las 100 economías más grandes del mundo

eran corporaciones. '
· Las 300 corporaciones más grandes explicaron un cuarto de
los activos productivos del mundo. '
Los "compradores" y los "vendedores" en casi cada sector importante

han sentido el impacto de la consolidación. La banca solamente ha
experimentado casi $400 mil millones del valor de la consolidación (véase
el cuadro 1-2). Los 'sectores tradicionales de la fuente tales como aceite y
gas, los productos químicos, y las utilidades se han afectado fuerte. En el
lado del "comprador", los sectores tales como telecomunicaciones, el
seguro, y el equipo de transporte han experimentado actividad
significativa de la fusión y de la adquisición.
Además, no se espera que el paso de la consolidación se retarde.

Charles Roussel, socio y director de las fusiones de Andersen, de las
adquisiciones y del centro asesores de las alianzas de la excelencia,
espera ver la consolidación continuar en muchos sectores. "A pesar de
casi una década de reengineering, hay exceso de capacidad todavía
considerable en muchos mercados
4. Manía de la Mega-Mega-Merger del A. Lindgren, y del T. Tedesco ": Las implicaciones de

largo plazo," la Vancouver Sun, 14 de mayo de 1998.
5. Ibid.
6. Ibid.
7. Ibid.
F I G U R E 1-2
Consolidaciones del valor por el sector industrial
Sociedades de cartera de los bancos comerciales,
banco
Telecomunicaciones
Seguro
Estaciones de la radio y de la emisión por televisión
Aceite y gas; Refinamiento del petróleo
Servicios a empresas
Propiedades inmobiliarias; Banqueros y corredores de hipoteca
Productos químicos y productos aliados
Equipo de transporte
Eléctrico, gas, y distribución de agua
Equipo electrónico y eléctrico
Productos del alimento y de los Kindred
$ - $50 $100 $150 $200 $250 $300 $350 $400 $450
productos farmacéuticos, papel y pulpa, y automotor nombrar algunos.

Esas compañías con comprensión operacional y las estructuras de coste ya
aerodinámicas cosecharán ventaja competitiva significativa por capacidad
decreasing de la industria con selectivamente la adquisición y la
racionalización de activos en sus mercados de blanco. " 8 de hecho, algunos
sectores verán que el paso de la consolidación increase-particularly-
particular industrias tales como utilidades donde la desregulación llevará
al cambio competitivo dramático.
¿Dado este frenesí de la actividad de la consolidación, y las predicciones

que no hay extremo en vista, cómo la función de la consecución será
afectada?
La consolidación de la industria llevará a mayores eficacias totales de

la consecución como las compañías recién formado leverage su tamaño e
influencia para empujar a surtidores para más servicios y costos más
bajos. Los surtidores responderán con consolidaciones y alianzas
estratégicas sus los propios. Con la consolidación y/o alianzas, los
surtidores de mañana ofrecerán una mayor anchura de productos, de
tecnologías de la reducción de los costes, de servicios de valor añadido, y
de redes internacionales. A cambio de estas nuevas eficacias y capacidades,
los surtidores acertados exigirán el largo plazo, acuerdos de la único-
compra de componentes de sus clientes.
8. Fusiones y actividad de la adquisición por código del SIC en la fila US$,
Securities Data Company, Inc., 22 de septiembre de 1998.
Alianzas estratégicas
Dos tipos fundamentales de alianzas estratégicas desempeñarán un papel
en la estrategia de la consecución de mañana: el partnering de largo plazo
tradicional del surtidor de la alianza y de la cruz-cross-company del
comprador-buyer-seller. Aunque sea no nuevo, cada uno se convierta en
un componente cada vez más crítico del nuevo paisaje de la consecución.
Mientras que las organizaciones funcionan cada vez más virtualmente
(e.g., Nike, Sara Lee, Chiron), con alianzas numerosas en su órbita, la
complejidad de sus relaciones de la consecución se intensificarán; en las
varias horas, en varias configuraciones de la relación. Los diversos
partidos pueden todos ser surtidor, comprador, y cliente a uno otro en un
cierto punto en la relación.
La alianza del comprador-buyer-seller continuará ampliándose en

alcance y escala. Las compañías continuarán buscando las alianzas de la
consecución que leverage las habilidades de los surtidores. Martin
Krueger del chocolate de Blommer conocido, "es no más el agente de
compra y el vendedor que obran recíprocamente. Es la gente técnica que
trabaja junto. "9 alianzas formadas por los sistemas mejorados de la
habilidad de los suppliers-particularly-particular consolidados
R&D/product desarrollo-continuarán suplantando las relaciones
centradas terminantemente en precio.
La línea aérea y los sectores aeroespaciales representan un ejemplo

excelente de dos industrias alto consolidadas que llevan alianzas
estratégicas del comprador/del vendedor el nivel siguiente. El número de
surtidores mundiales de aviones grandes se ha reducido a un handful-
most-más notablemente Boeing y Airbus. Estas dos compañías pueden
proporcionar las compras todo en uno para los aviones y todos los
servicios asociados y pueden perseguir el largo plazo, relaciones de la
único-compra de componentes con sus clientes. Boeing demostró esto con
sus acuerdos con varias líneas aéreas importantes. El delta, continental,
y American Airlines tienen todos los (e.g., acuerdos de largo plazo
firmados de 20 años) de comprar todos los jets más en gran parte que
regionales de los aviones de Boeing. Las primeras órdenes de continental
y del delta representan $10.7 mil millones del valor del negocio a Boeing.
el '° " estas alianzas de largo plazo ilustra cómo los compradores y los
surtidores en una industria consolidada pueden derivar ventajas
consecución-procurement-related significativas.
El segundo tipo de alianza implicará partnering entre los surtidores de

productos complementarios. A medida que los compradores continúan
consolidando
9. Entrevista de Charles Roussel, Andersen consultando, fusiones y centro de la

adquisición de la excelencia, 29 de septiembre de 1998.
10. La "mesa redonda del surtidor ensambla la industria," industria del caramelo, el
mayo de 1998, A2-All.
11. Observar ese Airbus y la UE ha desafiado la legalidad de estos contratos exclusivos.
Como tal, la comisión con un solo abastecedor puede no ser jurídicamente
vinculante.
FIGURE 1 - 3
Rédito y activos extranjeros para las

multinacionales de los E.E.U.U. de la
140 -
120 -
N
0
100 -
80 - Foreign Assets ($mil)
E 60 - Foreign Revenue ($mil)
40 -
20 -
0,
1988 1990 1992 1994 1996 1998
tapa 100
1988 1990 1992 1994 1996 1998

Activos extranjeros 57.5 70 82.5 95 107.5 120
($mil)
Rédito extranjero ($mil) 23 28 33 38 43 48
sus bases más pplier del surtidor y buscan las eficacias de la consecución de p, él
serán las en grande, los surtidores del lleno-full-service que consiguen su
negocio. Para entregar esta capacidad de las "compras todo en uno", los
surtidores son de combinación y/o que desarrollan de alianzas del ir-a-go-
to-market con los surtidores de otras industrias. American Express utiliza
este concepto para desarrollar alianzas y empresas conjuntas para sentir
bien al financiero de la opción a la pequeña empresa. Para complementar
sus ofrendas del servicio financiero, American Express desarrolló
relaciones con el capital de AT&T para el financiamiento, Wells Fargo y
el banco uno para el underwriting de préstamo, y MCI y AT&T del
equipo para los servicios de la tarjeta de visita.
El abastecedor global
A medida que la consolidación de la industria y la extensión global
continúan, el número de corporaciones multinacionales gigantes crecerá.
Reconociendo las ventajas de comprar productos múltiples de un solo
abastecedor, estos gigantes corporativos mirarán a los distribuidores y a
los comerciantes capaces de proporcionar servicios en un nivel nacional o
internacional (véase el cuadro 1-3) .12
Esta tendencia es particularmente fuerte en el segmento de compra
indirecto. Al nacional han adquirido a los distribuidores autorizados de
fuente de oficina local y regional
12. C. Boisseau.De "reparto consideración continental del Solitario-Lone-Supplier con

Boeing," crónica de Houston, 15 de abril de 1997.
estupendo-super-chains a una tarifa sin precedente. En 1986, 19.9% de

los envíos de los fabricantes entraron a los distribuidores autorizados
pequeños y de tamaño mediano; antes de 1995, este número había caído
hasta el 4%. Con la consolidación, las estupendo-super-chains como
grapas, la oficina máxima, y BT Office Products, Inc. (BT OPI) tienen las
herramientas del poder adquisitivo y de la cadena de suministro de
extraer precios más competitivos de fabricantes. Estas centrales
eléctricas nacionales ahora están ampliando agresivamente su presencia
en Europa. Por ejemplo, BT OPI adquirió recientemente a tres compañías
en Alemania y los Países Bajos como parte de sus esfuerzos globales de la
extensión.
¿La consolidación de industrias dará lugar en última instancia a

mejoras significativas en procesos de la consecución, pero qué sobre la
competición buena, pasada de moda? ¿No los precios se levantan como el
número de gotas de los surtidores? Probablemente no. El mercado y la
disposición gubernamental competitivos se asegurarán de que exista un
cierto nivel de competición siempre. Apenas pues todavía hay por lo
menos dos fabricantes de la línea aérea del jet, continuará siendo por lo
menos dos todo, aunque eliminen a jugadores más débiles.
Tecnología
La innovación de la tecnología está redefiniendo radical todos los
aspectos de las operaciones de negocios, de ventas y los está poniendo al
control de proceso, a la fabricación, y a la entrega. El Internet ha
ampliado sumamente acceso directa a los consumidores y, con los
sistemas de base de datos de computadora, ha reducido dramáticamente
costes de la transacción de negocio con la automatización de sistema.
Gama de costes actual de la interacción del cliente a partir del $40 a $400
(vía un representante de ventas) a $2 a $5 (teléfono) a $0.10 a $0.40
(Internet) por la transacción.
Las tecnologías utilizaron la gama de los sistemas de planeamiento

multimillonarios del recurso de la empresa (ERP) a mil dólares, orden de
mano/sistemas de envío. Mientras que usar estas tecnologías para
vender y la fuente se puede definir amplio como comercio electrónico
(comercio electrónico), la consecución electrónica (eProcurement) se
refiere específicamente a la cadena de suministro, compra
interempresarial. Los usos del ERP pueden integrar completamente la
petición de una cadena de suministro, la orden, el recibo, y procesos del
inventario de facilitar transacciones interempresariales directas. Las
transacciones se pueden hacer vía los sistemas del intercambio del
Internet o de datos (EDI) electrónicos que automatizan comunicaciones
de alta frecuencia, de alto valor entre los surtidores. Como las ventajas de
la tecnología se realizan, el comercio electrónico interempresarial
el mercado fue proyectado para crecer a partir de $17 mil millones en 1998
a $105 mil millones en 200013 y para capturar el 16% de compras por el
año 2000.14
Ventajas
Muchas nuevas tecnologías de la consecución están creando el valor para
las organizaciones en tres maneras significativas:
1. Costes reducidos de bienes y servicios: las soluciones del

eProcurement hacen el proceso de compra fácil para y visible a los
clientes empresa sencillos, llevando a la conformidad creciente con
acuerdos de compra negociados. Reconociendo esto, Pepsi-Cola
aerodinamizó su proceso de compra con un sistema de compra
automatizado (APS). Este sistema redujo tiempos de la transacción
a partir de días a 15 minutos y redujo errores de la compra a partir
de la 10% menos al de 1%.
2. Una productividad más alta y costes de elaboración reducidos: el

eProcurement automatiza tareas papel-paper-intensive, reduciendo
duraciones de ciclo y costes de elaboración de orden de compra,
permitiendo comprando a profesionales para pasar tiempo en
actividades del alto-higher-value. Una compañía de Fortune 500
encontró eso los costes de elaboración para el 60% de sus compras
para caerse a partir la $80-$125 a $10 por la transacción using el
eProcurement y catálogos en línea. La red del puesto de
operaciones de General Electric (TPN) redujo los costes de
elaboración medios de orden de compra a partir del $50 a $5..
3. Una mejor información y un mejor planeamiento: Los datos de compra

recogidos de sistemas integrados se pueden utilizar para evaluar y
para mejorar políticas de la compra de componentes y flujos de
proceso y para prepararse para las negociaciones del surtidor. La
información de proceso de integración de negocio con los
surtidores reduce requisitos del fondo de operaciones y niveles de
inventario. Por ejemplo, el grupo de los sistemas de Descartes del
analista de programas informáticos lanzará un Web site para
ayudar a fabricantes de computadora y los distribuidores con los
niveles de inventario y el tiempo de montaje por inventario de
seguimiento compran tiempo real vía un sistema de seguimiento
en Internet.
Hay también riesgos al usar nueva tecnología en el proceso de la

consecución. Se cuesta el primer. Los sistemas del ERP pueden exceder de
$10 millones, haciendo
13. Análisis asesor de Forbes y de Andersen, 30 de septiembre
de 1998.
14. B. Erwin y otros, clasificando comercio entre compañías, investigación de Forrester,
julio de 1997.
ellos aventurados para muchas pequeñas empresas. La obsolescencia es

siempre una preocupación, y las compañías deben evaluar
cuidadosamente la "vida útil" de tecnologías que seleccionan. También, la
nueva tecnología significa que el entrenamiento adicional será requerido
para prevenir uso incorrecto. Finalmente, las estructuras de organización
se deben alinear correctamente con las nuevas tecnologías. Cuando
Pepsi-Cola aerodinamizó y centralizó su proceso de la consecución con un
sistema de compra automatizado y un almacén de datos central, la
estructura y la cultura corporativa de la compañía tuvieron que cambiar
como we11.15
Las ventajas de la nueva tecnología en la consecución justifican los

riesgos, pero las organizaciones deben manejar estos riesgos durante el
proceso de la puesta en práctica.
Uso
El número de usos surtidor-supplier-designed continúa desarrollándose
para el comercio electrónico. Hay compañías que diseñan la consecución
del Internet, usos del ERP, y del IED. Nadie uso del comercio electrónico
es óptimo para cada compañía, ni puede una reunión toda de la solución
de las necesidades de la consecución de una compañía. Por ejemplo, las
tecnologías para apoyar la consecución mission-critical/estratégica del
recurso y la consecución no-misión-non-mission-critical del recurso
diferencian grandemente.
Las tecnologías para la consecución no crítica del recurso permiten

que los compradores encuentren el precio bajo y que aerodinamicen el
proceso de la consecución con la automatización. La capacidad de los
compradores de tener acceso a surtidores sobre el Internet crea
palancada de negociación. Por ejemplo, el catálogo en línea de Grainger
enumera sobre 100.000 productos de varios surtidores. El sistema de TPN
de GE fue diseñado para la consecución no crítica del recurso y ha
reducido a partir 21 a 10 días que hacían una oferta electrónicos
automatizados permitiendo que los compradores busquen y que pongan
órdenes de catálogos en línea privados. Además, las tarjetas de la
consecución ofrecidas por American Express, visa, y Mastercard permiten
que las compañías externalicen la consecución para las pequeñas
órdenes del MRO.
En cambio, los productos mission-critical requieren relaciones más

cercanas del surtidor. Los sistemas del ERP y del IED permiten que las
compañías integren datos de proceso con los surtidores para mejorar
eficacia total de la cadena de suministro. los sistemas de diseño (CAD)
Computadora-Computer-automated y los sistemas de intercambio de datos
han desempeñado un papel dominante en el manejo de la relación de la
fuente y la formación de los consorcios de compra. Los 3 fabricantes
autos grandes desarrollaron un intercambio automotor de la red (ANX),
un sistema de red seguro ese los acoplamientos autos
15. Comercio electrónico semanal, Killen & Associates, Inc., 1995.

surtidores. Esta red crea un protocolo de compra estándar y permite que

los fabricantes integren la compra y que capturen economías a escala.
La tecnología desempeñará un mayor papel en el proceso de la
consecución para todas las compañías como la adopción aumenta más
allá de iniciar las compañías. De hecho, el grupo de Gartner estima eso
sobre 80%16 de empresas de los E.E.U.U. grandes utilizará el Internet
para la consecución por el año-2000, y For-rester-rester la investigación
estima eso antes de 2002, comercio del Internet alcanzará $327 mil
millones. '' Con este tipo de crecimiento en uso del Internet, las
compañías que puedan integrar rápidamente el Internet y otras
tecnologías en el proceso de la consecución conseguirá una ventaja
competitiva.
Sincronización de la cadena de suministro

Para competir con éxito en el futuro, las compañías integrarán más allá
de su propia organización y alinearán sus procesos de la base y funciones
de negocio con una empresa extendida que consiste en surtidores, clientes,
y abastecedores de tercera persona. Esta "sincronización de la cadena de
suministro" exige el manejar del flujo de materiales y la información de
los surtidores de los surtidores a los clientes de los clientes para
optimizar servicio en el cost.18 posible más bajo mientras que muchas
organizaciones de compra han hecho enorme progreso en la mejora de las
operaciones de su compañía, estos esfuerzos funcionalmente conducidos
era en gran parte interna. La sincronización de la cadena de suministro
supera límites de la compañía para establecer la cadena de suministro de
punta a punta.
Ventajas
La sincronización de la cadena de suministro comienza con la comprensión
del análisis razonado subyacente del negocio para la demanda inicial de
los clientes y se mueve con el planeamiento y las operaciones de los
surtidores para responder. Las ventajas de esta opinión holística de la
cadena de suministro incluyen:
Realzando el rédito trayendo nuevos productos para poner

primero o más rápidamente que la competición y los segmentos
penetrantes más amplio con el arreglo para requisitos
particulares total
Reducción de coste con mejoras operacionales en compra de

componentes, fabricación, distribuyendo, y venta al por menor
16. "Campeones del cambio en Pepsi," CFO: El
compartimiento para los ejecutivos financieros mayores, vol. 13, No. 12, y de
diciembre de 1997, págs. 49-52.
17. el "comercio electrónico continúa ganando importancia," comercio electrónico,
analista del negocio de las multimedias, el 21 de mayo de 1997, No. 15, P. 10..
18. Erwin, de Op. Sys.. CIT
Mejorando la utilización de activo y el despliegue capital

racionalizando capacidad y reduciendo inventario
Aumentando a servicio de atención al cliente con plazos de
ejecución del acortamiento, mejorando tarifas del terraplén, y
el ofrecimiento de una lista ampliada de servicios
Ejecución
Para alcanzar estas ventajas, comprando organizaciones debe ligar con
éxito a surtidores en la empresa extendida. La sofisticación del
acoplamiento depende generalmente de la madurez y de la magnitud de la
relación del surtidor. Para las entradas críticas, la sincronización
requiere el desplazamiento de transaccional a las relaciones interactivas e
interdependientes, que implican la distribución de la información, alinear
y leveraging de la tecnología de cada partido, el planeamiento común y el
desarrollo, y a la toma de decisión compartida selectiva. Algunas
organizaciones de compra han integrado a empleados de los surtidores en
el proceso de fabricación teniendo ayuda en sitio para manejar la calidad
y la disponibilidad de la fuente componente. Otros han establecido la
ganar-gain-sharing de las iniciativas, donde las ventajas de esfuerzos
para reducir costes y para mejorar servicio y calidad se comparten.
La consecución puede también ayudar a fabricar para estandardizar

los materiales y para cambiar diseños de producto para reducir
complejidad. Por ejemplo, la integración de la consecución temprano en
la fase de diseño de un producto afectará coste, la duración de ciclo, el
inventario, y la utilidad y, más importante, puede a menudo ser un
elemento importante en las decisiones totales de la comercialización
sobre viabilidad del producto.
iniciativa de la cadena de suministro de 3M ayudada para

reengineer la consecución y procesos intra y entre compañías de la fuente.
La consecución ahora es un componente crítico del proceso de innovación
de la compañía, un punto focal de la misión de 3M y la iniciativa del
nuevo producto de strategy.19 3M será puesta en marcha en su línea de
productos flexible avanzada del circuito facilidad en Singapur. La
facilidad integrará a los clientes de 3M (especialmente Hewlett-Packard,
situada abajo de la calle) y a surtidores. Los surtidores entregarán
componentes y los materiales dos a tres veces a la semana de alcanzar
altas tarifas de la vuelta del inventario y de maximizar eficacia del fondo
de operaciones. Se espera que este ejemplo de la sincronización de la
cadena de suministro mejore la conceptualización y la ejecución del
nuevo producto de 3M dramáticamente mientras que baja el ciclo de
desarrollo cost.20
19. Hintlian, Keech, y Moore, sincronización de la cadena de
suministro, un documento de trabajo considerado en un libro próximo de Pasillo del
Prentice.
20. informe anual de 3M, 1996.
Pues las relaciones del surtidor llegan a ser más sofisticadas,

gravarán a los profesionales de la consecución con el manejo de la
sincronización de estos surtidores. Una forma para reducir al mínimo
complejidad del surtidor es utilizar un sistema con gradas de
sincronización tal como la que está usada en la industria del automóvil.
Reagrupan a los surtidores en una jerarquía, y las compañías
automotoras obran recíprocamente solamente con la primera grada de
surtidores. Los surtidores de la grada una entonces manejan la base de
fuente restante.
ESTRATEGIA DE LA CONSECUCIÓN
Las tendencias que forman los desafíos de la señal del paisaje de la
consecución y los cambios necesarios a la estrategia de la consecución
para muchas compañías. El jefe entre estos desafíos estratégicos es:
· Firmemente lazo de estrategia de la consecución a la estrategia

de la unidad corporativa y de negocio
· El convertirse estratégico, pero flexible, relaciones con los
surtidores críticos
· Desarrollo del foco de la consecución del coste al realce

de rédito
Acoplamientos estratégicos constructivos

Los ejecutivos indiscutibles, a nivel superior ahora realizan que la
consecución puede ser una fuente de valor sin aprovechar en la
corporación. Después de años de under-utilizing la consecución como
fuente de ventaja competitiva, los ejecutivos están intentando desarrollar
y capturar las ventajas de las organizaciones de calidad mundial de la
consecución. Un elemento esencial de capturar ese valor está asegurando
un acercamiento más estratégico a la consecución, una que case
estrategia de la consecución con la estrategia empresarial total.
Asegurarse de que los acoplamientos sean in place puede parecer

obvio, con todo muchas compañías no puede hacer tan. En parte, éste es
un resultado del acercamiento tradicional al planeamiento estratégico. En
muchas organizaciones, la estrategia corporativa se establece en los
niveles más altos y define la visión y la dirección totales de la
corporación. Una vez que se fija esa visión, las estrategias de la unidad de
negocio se desarrollan para identificar objetivos para apoyar la estrategia
corporativa. Tradicionalmente, las compañías grandes han establecido
estrategias funcionales independientes para perseguir esos objetivos de la
unidad de negocio. Muchas veces, estas estrategias funcionales optimizan
el área funcional (es decir, consecución barata sin respeto a la calidad; la
fabricación larga funciona sin consideración alguna hacia inventario) algo
que la unidad de negocio o la estrategia corporativa total.
F I G U R E 1-4
Jerarquía tradicional del planeamiento estratégico

estrategia corporativa
n Visión de la compañía y gerencian de lista de la unidad de negocio de la misión
n Definición de la asignación del capitaln de las capacidades de base
n Estructura financieran de los objetivos de crecimiento
Business Targets
Business Unit Strategy

Véase el cuadro 1-4. Esta clase de desconexión es una receta por
frustración, tanto en el interior Tonal como en el exterior la función de la
Objectives
consecución. En el futuro, las firmas necesitarán instituir las estrategias

Functional Strates
funcionales coherentes, ligadas que no sólo apoyan los objetivos de la
cadena de suministro
R&D/ pero también
Sourcing &
contribuyen directo
Manufacturing Marketing
a lograr los
Distribution
objetivos estratégicos
Product
Development de la
Procurement
Strategy
unidad de negocio.
& Operations
Strategy
Véase
Strategy el cuadro
& Sales
Strategy
1-5.
Strategy
Pues las capacidades de la base se construyen alrededor de la

consecución y de la compra de componentes, estas capacidades podrán
Information & Technology Strategy
afectar e influenciar la estrategia corporativa total. Por ejemplo, Chrysler
y Ford tienen programas acertados de la coste-cost-reduction con sus
surtidores que les den una ventaja del coste sobre General Motors. El
impacto en estrategia corporativa es una capacidad newfound de crecer
la cuota de mercado en los segmentos de negocio dominantes.
El convertirse estratégico con todo flexible

Relaciones del surtidor
El movimiento a más cerca, sociedades más estratégicas con un número
relativamente pequeño de surtidores se acepta comúnmente en teoría
como mejor práctica, con todo la puesta en práctica no es ciertamente
universal. Pues estas sociedades estratégicas para reducir costes de la
cadena de suministro llegan a ser más extensas, comenzaremos a ver la
competición entre las cadenas de suministro, además de la
competición entre las compañías. En este tipo de competición, el coste es
un factor a considerar en la determinación de relaciones del surtidor,
pero el potencial del realce de valor está apenas como importante.
F I G U R E 1-5
Nuevo papel de estrategias funcionales
Business Unit Strategy
-------------------------------------------------------------------
- Supply Chain Strategy -
Sourcing & Manufacturing

Distribution
Procurement & Operations
Strategy
Strategy Strategy
Information & Technology Strategy
Las sociedades estratégicas con los surtidores mucho valor-se

basarán, algo que coste-cost-based. La remuneración a lo largo de la
cadena de suministro se ligará más de cerca al de valor añadido por cada
uno de los socios. Esto puede causar un cierto conflicto en la cadena
mientras que las compañías gravitan a las áreas en las cuales pueden
capturar la mayoría del valor, dando vuelta a surtidores en competidores.
Un ejemplo emergente existe dentro de la industria energética en la

exploración petrolífera y la producción. Las empresas de servicios del
campo petrolífero tales como Halliburton y Schlumberger son surtidores
para major las compañías petroleras en todos los aspectos de los pozos de
petróleo que se convierten. Nacionalmente, no han tomado posiciones de
la equidad en campos o pozos, sino que en la exploración de ultramar
están haciendo una oferta contra las mismas compañías petroleras
principales que suministran. Con frecuencia estos surtidores/dueños
partner con gobiernos extranjeros para explorar y para producir el aceite.
El surtidor ha hecho el competidor porque ha identificado correctamente
una posición en la cadena de suministro en donde puede capturar valor.
Por lo tanto, las relaciones con los surtidores llegarán a ser

substancialmente más complejas como los socios supuestos examinan el
valor a lo largo de la cadena de suministro y determinan capacidades de
cada uno para capturar ese valor. Del punto de vista de identificar
oportunidades, la consecución y los profesionales de la compra de
componentes se coloca únicamente para entender qué segmentos o son
más el objeto de valor las piscinas dentro de la cadena de suministro y
explotar esas oportunidades. En las partes negativas, pueden determinar
amenazas competitivas, no sólo de competidores directos tradicionales,
pero de los socios de la cadena de suministro que intentan ampliar su
implicación.
La capacidad de algunos surtidores de ampliar sus papeles y de

competir directo para los clientes plantea las cuestiones estratégicas
significativas para los profesionales de la consecución. Algo de presionar
es si el desarrollo conjunto es posible y cuánto información se
intercambia sobre estrategias empresariales generales. En última
instancia, los ejecutivos de la consecución necesitarán pesar los riesgos y
las recompensas del tener relaciones con los surtidores que tienen el
potencial para competir con ellos, y determinan si esos riesgos son
demasiado altos.
Mudanza desde la contención del coste a

Realce de rédito
Tradicionalmente, la consecución se ha centrado en la reducción de
costes. Sin embargo, la evolución de centrarse en coste del artículo a
analizar el coste total de propiedad y de optimización de la cadena de
suministro indica que el paso lógico siguiente es identificar las maneras
de las cuales la consecución puede realzar el rédito. La consecución tiene
el potencial para afectar afluencias del rédito afectando al precio y al
volumen de mercancías finished.
De un punto de vista del precio, cuidadosamente la cultivación de

sociedades del surtidor puede mejorar corrientes de ingresos de las
mercancías finished si las sociedades dan lugar a asegurar las materias
primas realzadas. Los realces típicos incluyen la mejora de la calidad y del
funcionamiento del bueno finished, realzando la atracción o las
características del bueno finished, y aumentando el nivel de ayuda del
servicio de atención al cliente. Del lado de la volumen-volume-
improvement, los surtidores pueden ser conductores primeros de mejoras
en la tarifa del terraplén (disponibilidad), la capacidad, y la producción de
la fabricación, por ejemplo. Véase el cuadro 1-6.
Aunque el realce de rédito sea posible, requerirá cambios

operacionales: específicamente, una interacción más extensa de la cadena
de suministro con áreas funcionales tales como nuevos desarrollo de
productos y operaciones de fabricación. El nivel de interacción requerido
extiende más allá de las reuniones periódicas a la colaboración real en
los procesos ellos mismos durante un periodo de tiempo extendido.
Además, las ecuaciones de coste-cost-modeling tradicionales necesitarán
probablemente refinar para reflejar el nuevo énfasis en el realce de rédito.
EL FUTURO DE
"PROCUREMENT-TECHNOLOGY"
Nada formará, energizará, y dirigirá el futuro de la consecución más que
el impacto penetrante y profundo de la tecnología. Como primario
Mejora de la consecución de F I G U R E 1 - 6
---------------------------------- -
Revenue Uplift
Actual
· Increase price
futuro - Quality and
performance Product
features
- Service support
el enabler de la estrategia empresarial, tecnología abre puertas en los
· Increase volume
nuevos mercados, productos, servicios, procesos de negocio, y las
empresas que están- competitivo
Fill-rate,
y capacity
de colaboración superior.
Tres tendencias
Costde tecnología emergentes tendrán un impacto
Reduction
revolucionario en la consecución:
· Usage
· comercio -electrónico
Improve purchasing leverage
y el Internet
· Price
· Redes virtuales del valor
- Utilization of fact-based
· Mercados libres negotiations Improved freight and
warehousing efficiencies.
· Administration
comercio
- electrónico
Reduction in inventoriesyandel Internet
associated carrying costs.
En el borde delantero de esta transformación tecnológica, el comercio

electrónico y el papel del Internet en la reducción de costes y la mejora
del servicio de atención al cliente formarán la capacidad de la
consecución y proporcionarán la mayor parte de el ímpetu que va
adelante.
F I G U R E 1-7
Factores que afectan a la adopción del comercio

electrónico
Fuerzas que alcanzan a través de límites de la Barrera a la adopción

• Empresa tecnológica del Preparación-
industria
Readiness-lagging ÉL índices de la
• Sofisticación, demandas y expectativas asimilación/de la adopción, priorización
crecientes del cliente del proyecto de IT, estandardización de la
• Un paso y una intensidad cada vez infraestructura de la industria, y la
mayores de integración del comercio electrónico con
competición caracterizada por los sistemas de herencia.
consolidaciones, alianzas y el partnering • Preparación de
y la proliferación de nuevos participantes organización - culturas
• Globalización agresiva que baja las tradicionales cambiantes, recursos
barreras comerciales para el acceso a expertos constructivos y aumentar
mercados más amplios y a cadenas de capacidades del negocio con
suministro internacionales estrategias empresariales deliberadas
• virtualización Tecnología-Technology- y dinámicas.
enabled • Poner la preparación la
globalización favorable con la capacidad de cuantificar y de
eliminación de barreras del tiempo, del transportar el valor del comercio
El comercio electrónico, definido simplemente, es "un intercambio

de mercancías, de servicios, o de la característica de la clase... con un
medio electrónico universal y ubicuo. "21 de un comienzo mínimo en el
principio de los 90, antes de 1998 explicó aproximadamente $17 mil
millones en la varia demostración interempresarial de las estimaciones de
la industria commerce.22 este medio de la transacción para crecer entre
el 100% por año a el de doblar cada tres o cuatro meses.
Los índices de adopción y las magnitudes de cambio varían a través

de industrias, con la promoción de esfuerzos en servicios financieros,
electrónica/alta tecnología, los medios y hospitalidad, y los servicios del
recorrido. Sin embargo, la atención en comercio electrónico se centrará en
cómo continuará manifestándose a nivel industrial. La batalla entre las
fuerzas para y las barreras a la convergencia se intensificará, trazando el
progreso económicamente viable del comercio electrónico a través de
industrias, según las indicaciones del cuadro 1-7.23 conquista es no
obstante imminent-only-solamente el índice de convergencia y el modelo
exacto del funcionamiento sigue siendo desconocido.
Claramente, el Internet y el IED desempeñan los papeles

dominantes en la permisión de la realización completa de las ventajas del
comercio electrónico, aunque en maneras diferentes. Con un uso bajo
costar (la variable) y una entrada baja (fija) costada, el Internet
continuará siendo adoptada rápido y ubicuo por negocios lo que
21. T. Kawalec, F. Schneider, y S. Johnson. "Gravamen del comercio electrónico de la

industria," Andersen que consulta la presentación interna, septiembre de 1997.
22. Kawalec y otros, CIT de Op. Sys.
23. Erwin, de Op. Sys.. CIT
su escala. En los tres a cinco años próximos, las herramientas del

Internet que requieren solamente el entrenamiento mínimo llegarán a ser
aún más robustas y transparent.24 liberado de limitaciones de la escala,
cualquier tienda de mom-and-pop tendrá la capacidad y el motivo de
zambullirse en comercio electrónico con su propio escaparate virtual.
Sin embargo, las economías de escala no se evaporarán. Juntado

con las ventajas de la velocidad y de la estandardización del IED, el
Internet hará enlaces directos entre los surtidores y los consumidores
más fáciles, eliminando a intermediarios coste-cost-laden, los corredores,
y el tratamiento transaccional agents.25 vía una espina dorsal del IED
será rápido, barato, y extenso y leverage la inversión anterior en
capacidades de distribución del Internet infrastructure.26 barato de
abastecedores grandes socavará muchas tiendas de mom-and-pop que no
puedan entregar el servicio/el valor comensurados con los precios
practicados. En un cierto plazo, el mundo virtual del Internet se
asemejará al mundo real: abastecedores grandes, ubicuos con las
posiciones baratas y abastecedores del lugar con posiciones orientadas al
servicio.
Las semejanzas a un lado, consecución electrónica incorporarán un

diverso modelo del funcionamiento y cambiarán de puesto en capacidad
de negociación. La consecución electrónica específicamente y el comercio
electrónico harán punto generalmente procesos de negocio del surtidor y
del comprador juntos para entregar transactions.27 inconsútil aunque la
consecución electrónica facilite procesos interempresariales entre los
surtidores y los compradores, compradores serán los beneficiarios
primarios. Los compradores vendrán juntos y leverage su poder
adquisitivo de la cruz-cross-industry de establecer acoplamientos más
eficientes y más eficaces de los procesos de negocio con los surtidores.
Esto será exhibida con la aparición de las redes y de los mercados
libres virtuales del valor.
Redes virtuales del valor
Incluso durante las tomas del comercio electrónico se sostienen, dando a

comerciantes un enlace directo a los compradores, los surtidores de varias
industrias colaborarán detrás de las escenas para formar las redes únicas
que reestructuran cadenas de suministro tradicionales. Este mercado
electrónico que se convierte será caracterizado por las relaciones
múltiples que funcionan en tiempo real para satisfacer la fuente de la
demanda y del extractor.
25. C. Nebolsky, y L. Silverman, las tecnologías dominantes de la "tapa 50", centro para
la tecnología estratégica (CSTaR), junio de 1998.
27. Internet IED: Análisis y estudio de mercado, base de datos asesor de la biblioteca de la
tecnología de Andersen, mayo de 1998.
En un mercado dominado por estas redes virtuales de la consecución, la

dominación actual de cadenas de suministro surtidor-supplier-centric,
empujar-push-based está siendo erosionada por las cadenas tirar-pull-
based de la demanda. A través de su red del puesto de operaciones, GE
compró más de $1 mil millones del valor de mercancías y de fuentes vía el
Internet en 1997.28 antes de 2000, las punterías de GE para tener 12 de
sus unidades de negocio utilizan TPN y lo esperan ahorrar $500-$700
millones (en $5 mil millones de compras) durante los tres años próximos.
Sin embargo, como la necesidad de satisfacer demanda global con

un arsenal complejo de información, de producto, de servicio, y de flujos
del recurso se intensifica, tal demanda encadena solo probará
inadecuado. Como solución intermedia, las redes de la demanda serán
creadas para manejar estos flujos más frecuentes y complejos. Un ejemplo
es Dun And Bradstreet (D&B) D-U-N-S el número, creado para ayudar a
las compañías a ligar a surtidores a objetivos comunes.
No obstante, estas soluciones llevarán a las redes virtuales del valor,

si no designado en círculos académicos "ecosistemas" o "comunidades del
Cyberspace." En el reemplazo de las redes de la demanda, estas redes
virtuales del valor servirán volver a dirigir la competición lejos del
productversus-productversus-product o la empresa-contra-enterprise-
versus-enterprise hacia las redes competentes del valor dotadas con la
capacidad tratar a completamente y eficazmente las necesidades de los
miembros de la Comunidad apuntados.
Las redes virtuales del valor organizarán dinámicamente, o integrar,

alrededor de "momentos de valor", donde los socios de las cruz-cross-
industries reúnen un sistema completo de productos, los servicios, y las
experiencias para satisfacer las necesidades de cada community.29
participante que el mercado por lo tanto se desarrollará hacia una
estructura más de colaboración con valor-value-derived de productos,
servicios, información de la consecución, y recurso-resources-embedded
en intercambios entre los miembros de la red. El puente de la
Disintermediation-the- de redes de intermediarios y corredor-ocurrirá
como las empresas satisfacen necesidades de la consecución con
combinaciones de miembros de la red. La reestructuración económica y
de la industria global seguirá como consecuencia de las redes virtuales
del valor, rindiendo una nueva ensambladura de oportunidades y de
amenazas.
Mercados libres
Un segundo derivado del comandante del comercio electrónico será

mercados libres para la consecución. Estos mercados libres serán
caracterizados por los intercambios del mercado de capitales donde los
mecanismos ligar las necesidades de los compradores a las soluciones de
los surtidores se proporcionan. el comercio electrónico afectará tal
mercado de intercambio
28. V. Niven, "Libro Blanco del eProcurement," Andersen que consulta la presentación
interna, julio de 1998.
29. Ibid.
eficacia con la nueva economía que fluye de la estandardización, del

alcance global, y de la interacción en tiempo real. El comercio electrónico
actual intercambia, como los modelos para el futuro abren mercados de la
consecución, función como subastas electrónicas en la satisfacción de una
gama de necesidades que afectan la consecución:
· Emparejando o agregando la oferta y la demanda
· Crear mercados secundarios
· Negocio de transacción y pagos y establecimientos

financieros correspondientes
· Subastando apagado exceso de capacidad o sacando datos
activos "
Estos mercados libres tendrán la ventaja-advantages-simplification

inherente, velocidad, y seguridad-security-afforded por comercio
electrónico y la infraestructura de Internet/EDI. Las especificaciones, la
enumeración de la parte, y las categorías de la consecución todos serán
simplificadas con la estandardización y la consolidación. La velocidad
será suministrada por las capacidades de transacción-transaction-
processing de una espina dorsal del IED juntada con las capacidades del
Internet. Pasado, la seguridad será alcanzada con cortafuegos
sofisticados y tecnología de encripción.
Como con las redes virtuales del valor, los mercados libres también
asumirán un punto de vista comprador-buyer-centric en el cortocircuito a
plazo medio. Esta estrategia del "tirón" utilizará un mecanismo que hace
una oferta que requiera a compradores identificar y los requisitos del
poste para las materias y/o los artículos de la especialidad en un Web site,
evaluar cuaesquiera ofertas recibidas de surtidores preapproved o
registrados dentro de un marco de tiempo convenido, y conceder contratos
al suppliers.31 más barato que la urgencia de ofertas que transmiten vía
el Internet comprimirá el proceso perceptiblemente. Más importantemente,
el análisis de las ofertas, tales como la determinación rápida del impacto
de la oferta en coste total de la cadena de suministro, será possible.32
que este canal en línea del mercado facilitará el mercado en tiempo real
que hace, en fuentes del MRO y en componentes críticos del material
directo.
A largo plazo, la propiedad y el gobierno de los mecanismos de

mercado y la información emigrarán a los terceros del neutral. los
mercados libres Comprador-Buyer-centric promoverán la visibilidad de la
oferta del tiempo real y la asimetría de la información, conduciendo
precios abajo. Los surtidores consolidarán inevitable para recuperar
márgenes perdidos, leveraging cualesquiera y todas las oportunidades
para las economías de escala.
31. K. Tranquilizante, "cambio del paradigma: Creación de valor con la consecución,"

Libro Blanco asesor de Andersen, diciembre de 1996.
32. El S. Maddila, "Internet permitió el planeamiento de cadena de oferta y demanda,"

Libro Blanco asesor de Andersen, agosto de 1997.
Con la racionalización de la consolidación y del coste, los surtidores

realizarán capacidad de negociación reciente y la capacidad
correspondiente de mejorar la información y de elevar precios de oferta.
Pues emprendedor los terceros reconocen tal discontinuidad, neutral,
mercados seguros, expansivos se presentarán donde este una
consecución más grande "jugadores" se encontrará "hace el mercado." En
el futuro, tales redes virtuales del valor de compradores y los vendedores
a través de industrias se encontrarán en mercados libres para llevar
iniciativas ilimitadas de la consecución a cabo.
LA ORGANIZACIÓN DE LA CONSECUCIÓN DE
EL FUTURO
La extensión del foco de la consecución de la compra a una compra de
componentes más estratégica, y su transformación de una función
interno enfocada a la externamente "conectado", implican varios cambios
para la función de la consecución en la mayoría de las compañías. Entre
el más importante están los cambios a la estructura de una organización
de la consecución, se esperará que a los profesionales de la consecución
de los papeles asuman en el futuro, y las habilidades necesarias para
realizar los papeles ampliados.
Estructura de organización de la consecución que

empareja
a la estrategia
Aunque muchas compañías reconozcan la importancia cada vez mayor de
la consecución, pocas han realizado los cambios de organización
necesarios a la consecución de la posición dentro de los niveles
estratégicos más altos de la corporación. De hecho, tan recientemente
como 1995, respondedores a un centro para los estudios de compra
avanzados (CASQUILLOS) estudiar indicado eso
la compra tenía un bajo de la implicación en actividades corporativas

importantes, a pesar de la investigación anterior que demostró el valor de la
función de fuente como arma competitiva. Se encuentra que un número
asombrosamente grande de firmas designó a individuos que carecían
anteriormente comprando experiencia a la posición de CPO.33
33. El H.E. Fearon y el M.R. Leender, "comprando relaciones de organización," amplía el

estudio anterior de los CASQUILLOS (1988), para incluir datos/la información sobre
la edición de la descentralización de la centralización;cuenta principal;
responsabilidades cambiantes; el reengineering/reducción de la talla; el teaming;
información; y cómo compra ajustes en estrategia de organización.
Universidad de Ontario occidental, noviembre de 1995.
Sin embargo, hay una buena voluntad creciente de elevar la consecución

a niveles más altos en organizaciones. De hecho, muchas compañías en
una variedad de industria-industries-IBM, Weyerhaeuser, trabajos de
Stanley, y Bristol-Bristol-Myers Squibb-han designado ya principales
responsables de compras (CPOs) o posiciones equivalentes. No cada
compañía tendrá un CPO. Algo, dependerá de la industria y de la
criticalidad de la consecución al negocio. En las industrias donde la
consecución constituye un porcentaje grande de la estructura de coste
total (e.g., automotor), la consecución continuará ganando en
prominencia. Sin embargo, en industrias con la consecución baja o
nonstrategic (e.g., servicios financieros), consecución será utilizado para
conducir solamente la reducción de costes, sin un desarrollo de la
posición del CPO.
Otro panorama es también posible. Algunas compañías pueden

optar desarrollar una posición que abarque más que la consecución, algo
del ejecutivo-executive-level relacionada con un principal oficial de la
cadena de suministro. Este tipo de ejecutivo supervisaría la consecución
así como otras áreas funcionales tales como fabricación, nuevo desarrollo
de productos, y distribución. Pues las compañías ven cada vez más la
cadena de suministro como tela de funciones interdependientes, tener un
individuo encargado de mantener una visión integrada tendría más
sentido que teniendo solamente una serie de cabezas funcionales.
La estructura de organización del futuro estará partida

probablemente a lo largo de estratégico contra la consecución táctica,
dada los sistemas de la habilidad y los impactos sumamente diversos del
negocio de los dos segmentos. Para la consecución táctica, la organización
será pequeña como la tecnología más futura facilita ordenar del usuario
final de los artículos en grandes cantidades, de poco valor. En muchos
casos, tal consecución táctica se puede externalizar, con los niveles bajos
de esfuerzo y de la concentración de parte de la compañía para
desarrollar capacidades en esta área. Para las materias más estratégicas,
la estructura de organización ligará decisiones de la compra de
componentes a los objetivos estratégicos de la unidad corporativa y de
negocio con la posición del CPO o del equivalente.
Las estructuras de organización variarán dependiendo de la

prominencia estratégica de la consecución y de las habilidades
disponibles. Sin embargo, a pesar de esta variación, habrá tendencias
comunes. Por ejemplo, hay un consenso general que una "clase de la
matriz de acercamiento de organización y de un uso cada vez mayor de
equipos cruz-cross-functional y de la cruz-cross-location teams " 34 se
convertirá en el estándar. Si es así estas formas y procesos de organización
requerirán sistemas de información integrada "por el que la gente pueda
saber lo que
34. R. Monczka, y J. Morgan, "estrategias de la cadena de suministro," comprando a

Compartimiento, 1997.
se está comprando en todo el mundo, cuál está siendo pagado, y quién es

los surtidores nosotros está intentando leverage para arriba. " 35
Papeles cambiantes y de extensiones,

responsabilidades,
y habilidades
Muchos veteranos y académico de la industria están especulando en los
papeles y las responsabilidades futuros de la consecución. Un tema común
a casi todas las predicciones es que la consecución será responsable de
aspectos más estratégicos del negocio y que el trabajo será más amplio y
más complejo. Desafortunadamente, está claro que las habilidades y las
capacidades del último profesional de la consecución del futuro son raras
en mercado de hoy.
Los ejecutivos cotizaron en un artículo reciente en la compra del

compartimiento reconocieron apenas cuánto el trabajo ha cambiado.
Terry Carlson (vicio corporativo - presidente - compra, Maytag Corp.) cree
que "se espera que la consecución de los oday [t] favorable use una capa
de muchos colores, que del estratega, del analista, del embajador de la
compañía, del líder de equipo, del participante del equipo, y del
vendedor." Para desempeñar estos papeles, los compradores deben poseer
una amplia gama de habilidades, incluyendo experiencia de compra
internacional, capacidad analítica fuerte, y el entrenamiento de
computadora. George R. Milne, C.P.M. (vicio - presidente - compra, grifo
del delta) conviene, y sugiere que los "aspirantes deben tener una
polinización cruzada en otras disciplinas tales como de informática,
control de producción, gerencia de inventario, economía, y la
contabilidad." De hecho, Thomas Hogue (vicio - presidente - los
materiales y los servicios, Intel Corp.) describe a candidato de compra
primero como teniendo un MBA con un grado de estudiante técnico,
sosteniendo que las compañías "pueden enseñar a habilidades
comerciales, solamente capacidad no técnica. " 36
Además, es muy probable que los profesionales de la consecución no

sean miembros de por vida de la función de la consecución, o aún
comienza su carrera allí. Algo, para muchos, desempeñando un papel de
la consecución será visto como paso necesario en el progreso en las filas
de la gerencia. La consecución será un área en la cual un "alto aviador"
puede tener un impacto grande e inmediato en el funcionamiento de una
corporación y ganar visibilidad en niveles más altos.
35. Ibid.
36. La C. Koumantzelis, "comprando en el futuro requerirá niveles de habilidad más
altos," comprando el compartimiento, el 11 de diciembre de 1997, P. 44.
Un ejemplo reciente de esto es Thomas Stallkamp, promovido en

enero 1998 del vicio ejecutivo - presidente - fuente y compra de
componentes en Chrysler al presidente de Chrysler Corp. en 27 años de
Tom en Chrysler, él se movió entre los papeles operacionales
consecución-procurement-specific y generales, sirviendo como director
general para varias operaciones. Su promoción reconoció su éxito con
programas de consecución tales como CUENTA, que quitó mil millones de
dólares de la base de coste de Chrysler.
Los profesionales de la consecución en el futuro tendrán visibilidad

mucho mayor pero también llevarán a hombros mayores demandas y más
responsabilidades. Con ambas vendrán expectativas más altas. Pues la
consecución se mueve desde una función táctica a su posición
estratégica, los profesionales de la consecución necesitarán ser directores
empresariales sobre todo. Serán el punto focal que agrupa la cadena de
suministro para las mejoras internas y externas. Con el nuevo foco en la
consecución, el nivel de competición subirá ciertamente
substancialmente. Las buenas noticias para el profesional de la
consecución son que subirán las oportunidades comensurado.
INTEGRACIÓN DEL SURTIDOR

La evolución siguiente de la relación del surtidor y del cliente cambiará
dramáticamente la manera que compiten las compañías en el futuro.
Para competir con éxito en el siglo XXI, las compañías necesitarán ver y
funcionar sus cadenas de suministro como empresas extendidas con de
largo plazo, confiando en sociedades del surtidor y acoplamientos bien-
well-integrated. En el futuro, los surtidores y los clientes formarán a
equipos que competirán contra otros equipos del surtidor-supplier-
customer. Su meta, por supuesto, será proporcionar los productos o los
servicios correctos al consumidor de extremo como cost-efficiently-eficiente
y lo más rápidamente posible. Este esfuerzo de colaboración permitirá que
los equipos alcancen exponencial para mejorar resultados que las
organizaciones individuales podrían lograr en sus los propios.
Pues más organizaciones ven la cadena de suministro esta manera,

las actividades dentro de una organización o de sus socios de la cadena
de suministro contra la corriente o rio abajo de ella se convertirán en
parte de un cuadro a nivel empresarial más grande. Esto requerirá a
surtidores y a sus clientes resolver sus relaciones tradicionalmente
adversarial fomentadas por el viejo paradigma interempresarial. Debido a
la integración apretada que el concepto extendido de la empresa crea, las
organizaciones compartirán necesario gente, valores comunes, y procesos
así como los costes y la otra información. Estas empresas extendidas
serán acoplamientos interempresariales con programa de gestión adentro
atan qué surtidores, fabricantes, minoristas, y clientes juntos en un libre

flujo de mercancías, de dinero, de información, y de processes.37 sin
embargo, con eficacia el lazo de surtidores y de clientes será difícil,
requiriendo ligando los sistemas de gestión internos del flujo de trabajo,
las herramientas de gestión externas de la cadena de suministro, y el
Web.
Las iniciativas recientes entre los surtidores y los clientes en el nuevo

desarrollo de productos y planeamiento y ejecución de colaboración
demuestran cómo se están desarrollando estas empresas extendidas.
Nuevo desarrollo de productos

Muchas compañías están mirando al nuevo desarrollo de productos como
lugar para comenzar a crear una empresa más extendida. Una razón es la
necesidad de costos más bajos. Traban a una mayoría de costes del
desarrollo de productos adentro muy temprano en el ciclo del desarrollo
de productos. De hecho, para muchas compañías, sobre el 70% de los
costes para el nuevo desarrollo de productos han estado confiados para el
final de las fases del concepto y de la especificación/del planeamiento.
Por la comparación, los solamente 30% de comisiones del coste ocurren
durante el 3ultimo desarrollo de prototipo y la prueba/fases del
lanzamiento. Desafortunadamente, los costes confiados en a las fases
anteriores no se expenden hasta las fases del último desarrollo, cuando
es demasiado costoso alterar perceptiblemente diseños de producto.
Además de costes bajados, la integración acertada del surtidor

durante el nuevo desarrollo de productos puede rendir otras ventajas,
incluyendo tiempo de desarrollo reducido, la calidad mejorada de
materiales comprados, y un mejor acceso a y el uso de la nueva
tecnología. Estas sociedades integradas también benefician a surtidores
ayudándoles hacen la inversión correcta en gente y tecnología para
mejorar la ayuda sus clientes. Por consiguiente, es imprescindible tener
equipos cruz-cross-functional, incluyendo los surtidores, implicados en el
proceso de NPD lo más temprano posible. Un estudio reciente por la
consecución global de la universidad de estado de Michigan y la red
electrónica de la evaluación comparativa de la cadena de suministro
identificó calidad de miembro del surtidor en el nuevo equipo de proyecto
del desarrollo de productos como la diferencia más grande en medio más
y menos compañías acertadas de la integración efforts.38 como
37. J.M. Greenbaum, "la cadena de suministro extendida: Viniendo a un milenio cerca de
usted," compartimiento del software, vol. 17, No. 7, y de julio de 1997, págs. 31.
38. G.L. Ragatz, "factores de éxito para los surtidores de integración en el nuevo desarrollo
de productos," diario de la gerencia de la innovación de producto, vol. 14, No. 3, y
de mayo de 1997, págs. 190-202.
Chrysler está llevando la manera en conseguir surtidores implicados en el

nuevo proceso del desarrollo de productos temprano.
Chrysler utiliza un concepto del equipo de la plataforma que alinee de cerca

a equipos cruz-cross-functional, incluyendo surtidores, con los vehículos
específicos. Estos equipos de la plataforma se piensan para ser
organizaciones flúidas, ampliándose y contratando mientras que se definen y
se desarrollan los productos. Como miembros del equipo, los surtidores
desempeñan un papel crucial en el desarrollo process.39 del vehículo
Además de los surtidores más de integración en los nuevos equipos

del desarrollo de productos, las compañías comenzarán a externalizar
más del trabajo del diseño y de desarrollo para afinar a surtidores. Por
ejemplo, Chrysler puede dar a un surtidor la responsabilidad primaria de
diseñar un componente o un montaje, tal como un sistema del asiento.
En tales casos, piden el surtidor del sistema o de la primero-first-tier
determinar el coste de blanco de los subcomponentes individuales que
son ser originarios de un second- o la tercero-third-tier supplier.4o
Mientras que la integración de surtidores en el nuevo proceso del

desarrollo de productos puede rendir resultados significativos y positivos,
muchos clientes pueden ser aprensivos sobre comenzar este proceso.
Algunas extremidades provechosas para comenzar el proceso de
integración son como sigue:
· Diseño para la implicación temprana del surtidor.
· Solicitar las sugerencias del surtidor para substituir los

materiales alternativos u obtener la información sobre
componentes o procesos hasta ahora imprevistos.
· Establecer la relación estrecha con algunos surtidores

negociando compras y encontrándose regularmente con sus
protagonistas y ejecutivos.
· Manejar la relación para mantener confianza y para

encontrar maneras de compartir riesgos y coste con los
surtidores.
· Elaborar los acuerdos formales con los surtidores que

incluyen una descripción de la relación común, de los
resultados previstos, de la propiedad, de las derechas de
patente, y de las provisiones del nondisclosure.
La presión para comprimir ciclos de diseño continuará aumentando,

junto con la necesidad de reducir costes del desarrollo de productos y de
utilizar nuevas tecnologías. Por consiguiente, la transformación del diseño
de nuevo producto continuará desarrollándose de una actividad manejada
sobre todo dirigiendo a
39. Ragatz, CIT de Op. Sys.

40. Ragatz, CIT de Op. Sys.
un proceso ampliado que implica funciones múltiples a través de los

surtidores de la organización y de la llave. Las compañías que
encuentran maneras de integrar a surtidores talentosos en su proceso de
NPD con éxito tendrán exposición a la maestría y a la tecnología que
pueden colocarlas para capturar ventajas competitivas significativas en el
mercado.
Colaboración y planeamiento
Cada vez más, las demandas de cliente están requiriendo organizaciones
encontrar nuevas maneras de mejorar sensibilidad de la cadena de
suministro mientras que intentan bajar costes totales. A través de
industrias, las empresas están realizando rápidamente eso para lograr
esta tarea desafiadora que deben alinear de cerca con sus mejores socios
de la cadena de suministro. El planeamiento y la ejecución de
colaboración (CPE) es otra manera que los socios de la cadena de
suministro están congregando juntos para el beneficio mutuo. Para crear
los pronósticos de demanda más exactos, los socios de la cadena de
suministro combinan y reconcilian pronósticos, establecen estrategias del
cumplimiento de la orden, y participan en el planeamiento de capacidad
común.
Con el CPE, cada organización repasa los pronósticos de demanda

de desarrollo de sus socios para crear un pronóstico más exacto, más
integrado. Los datos se comparten y se integran con frecuencia using el
Internet.
Las compañías están utilizando este método de pronóstico de
colaboración en una variedad de industrias, incluyendo la cervecería de
Heineken, redes de la bahía, el producto químico del Este-East-man, y
algunas compañías automotoras. Por ejemplo, Subaru anunció
recientemente que ejecutará una solución de colaboración para ayudar a
crear pronósticos más ascendentes. Más de 50 encargados de Subaru
tienen acceso al intranet corporativo para comparar números de la
producción contra las ventas datos y pronósticos. En vez de enviar las
proyecciones de papel de las oficinas corporativas, Subaru dependerá de
encargados de ventas del districto para proporcionar la regeneración
hasta la fecha en los pronósticos para sus regiones. Será la
responsabilidad de los encargados alertar jefaturas corporativas si se
requieren los cambios basaron en condiciones del mercado. Todo el esto
permite que Subaru sea más responsivo a los cambios del mercado
Mientras que las aplicaciones informáticas de planificación de

colaboración todavía están en los primeros tiempos, se esperan los
avances tecnológicos rápidos. Algunos ejemplos son viajero, RedPepper,
Manugistics, e i2 de la cadena del recurso de Logility. Otras iniciativas,
como el pronóstico del planeamiento y el relleno de colaboración, son
proyectos comunes masivos que implican a compradores en la cima tales
como Kmart, Procter & Gamble, Hewlett Packard, Warner Lamberto, Sara
Lee, y una cuenta de otras. Su puntería es ayudar a los socios de la
cadena de suministro mejores colaborar y coordinar actividades.
Hoy, la colaboración a nivel empresarial es limitada por la
tecnología. Mientras que el IED ha ayudado a la comunicación
interempresarial, las compañías y sus surtidores requerirán que el
software del planeamiento de la cadena de suministro, los sistemas del
flujo de trabajo, y el Web estén ligados e integrados para facilitar
respuestas oportunas, exactas al pedido de los socios comerciales
comisiones y la información. Las tentativas de cubrir esta necesidad
están siendo emprendidas actual por varias empresas de informática de
la cadena de suministro. La sincronización completa de cada empresa
dentro de la cadena de suministro vía proceso y tecnología de negocio
permitirá que los socios se beneficien a partir de la utilización de activo
creciente, del inventario reducido a través de la cadena de suministro, y
de plazos de ejecución disminuidos.
Análisis financiero común

La integración más apretada de surtidores y de clientes llevará a métrica
alineada y a datos del funcionamiento que siguen para una mejor toma
de decisión. En el futuro, las metas de funcionamiento se centrarán en el
manejo para lo beneficioso común de surtidores y de clientes. Los
socios de la cadena de suministro seguirán lo beneficioso histórico y
pronosticado y lo compartirán con acoplamientos de la cadena de
suministro. Además, la necesidad de optimizar la mezcla del producto
llevará al uso creciente del cálculo del coste de la actividad-activity-base
de determinar cuenta, marca de fábrica, y lo beneficioso del producto. El
funcionamiento total de la cuenta será medido contra blancos del coste
por el segmento del cliente, incluyendo el coste total de conseguir
productos al estante y de proporcionar servicio a los clientes. Todos estos
cálculos se convertirán en métricas del funcionamiento de producto para
los surtidores. Por consiguiente, la colaboración llevará al uso extenso de
las medidas de funcionamiento ligadas a los riesgos y a las recompensas
compartidos entre socios.
En el futuro, los pronósticos de demanda serán desarrollados por

consenso y la negociación entre socios, y habrá distribución extensa de la
información de la demanda real. Las compañías que diseñan productos
con las necesidades del cliente y funcionamiento a nivel empresarial en
mente acortarán el tiempo requerido para desarrollar nuevos productos y
llenar la tubería. Estas compañías deben, por lo tanto esperar
beneficiarse de réditos y de márgenes de funcionamiento crecientes.
Copyright 2000 The McGraw-Hill Companies, Inc. Click Here for Terms of Use.
CAPÍTULO 2
Crear la fuente
Ventaja de Leveraging
la naturaleza estratégica
de la consecución
Redactor
Guillermo J. Markham
Principal
Global Strategic Sourcing Practice
A.T. Kearney, Inc..
Redactores de
asociado Jose T.
Morales Vice-
President A.T.
Kearney, Inc..
Vice presidente de
Thomas H. Slaight
A.T. Kearney, Inc..
Las compañías principales en todo el mundo

han transformado a gerencia de la consecución de una actividad
administrativa subexplotada a un arma competitiva del sala de reunión-
boardroom-level. Este capítulo examina las prácticas de gestión que uso
principal de las firmas de crear ventaja de la fuente.
INTRODUCCIÓN
El papel tradicional de la gerencia de la consecución es asegurarse de
que hay una prestación de servicios y los materiales para apoyar las
operaciones de un negocio y para ahorrar el dinero en el proceso. Los
compradores profundamente dentro de la organización logran esto diario.
Las táctica comunes incluyen la reducción del número de surtidores para
obtener descuentos de volumen y para mantener un control más fuerte y
usar la licitación para asegurarse de que los surtidores proporcionan su
© A. T. Kearney, Inc. 2000

35
Copyright 2000 The McGraw-Hill Companies, Inc. Click Here for Terms of Use.
CHAPTER 2 Creating Supply Advantage 62
Para los ejecutivos examinados, las preocupaciones "críticamente

importantes" estaban:
· Relaciones de manejo con los clientes
· Aumento de la competitividad del coste de su compañía
· Using la tecnología de la información con eficacia
· Cambio de manejo
· Valor cada vez mayor del accionista
· Realización de crecimiento del rédito
· Adaptación a la reestructuración de la industria
· Globalización del negocio
· Relaciones de valor añadido que se convierten y de manejos

con los surtidores
Las penetraciones de las estrategias que estas compañías están

persiguiendo indican un papel cada vez mayor de surtidores y un énfasis
cada vez mayor en excelencia de la consecución:
las relaciones Valor-Value-based del cliente se están convirtiendo en el foco del

negocio. Los CEOs han oído el mensaje de sus mercados. Las compañías
que buscan relaciones de largo plazo del cliente deben proporcionar un
valor más alto: más innovación, mejor calidad, mayor sensibilidad y
agilidad, toda en más barato. La competición en una sola dimensión no
es bastante. La organización entera, de hecho la cadena de valores
entera, se debe centrar en esta meta.
Los surtidores desempeñarán un papel ampliado en la entrega de valor al

cliente del extremo. Al mínimo, las compañías deben trabajar con los
surtidores para asegurarse de que proporcionan productos y servicios
eficientemente y confiablemente. Después de todos, los surtidores
controlan hacia arriba de el 70% del coste final de muchos productos. Más
importantemente, sin embargo, las compañías deben animar la
creatividad y enjaezar los recursos de sus surtidores para apoyar la
innovación de nuevo producto y la cobertura de mercado geográfica que
su demanda de clientes.
Las compañías necesitarán manejar una lista de relaciones. Las compañías

deben ser cuidadosas de la hipérbole que rodea la penetrabilidad del
cliente-customer-supplier "sociedades." Incluso una comisión vaga "a
trabajar junta" califica como relación de sociedad para algunas
compañías, pero pocas tales relaciones se convertirán en sociedades
verdadero ricas. Para que ésa ocurra, el cliente y el surtidor deben
convenir y fijar metas de negocio comunes. Entonces el manejo de la
relación para los resultados es llave. El fundamental a esto está
confiando en que cada partido puede y se realizará según lo convenido, si
esté en términos de buena voluntad de compartir la información, de la
comunicación abierta, o
de la calidad del producto. Esta confianza viene de funcionamiento

demostrado y alternadamente fomenta el crecimiento continuo de la
relación.
La administración superior debe llevar y conducir cambios. La ejecución de
este acercamiento extendido más amplio de la cadena de valores de la
empresa (cliente-compañía-customer-company-supplier) requerirá incluso
la mayor dirección y la implicación del ejecutivo "senior". Toca
demasiadas partes del negocio; los departamentos y las funciones
individuales serán limitados en lo que pueden lograr. Para muchas
compañías, puede significar una consolidación o un reprioritization de
iniciativas para enfocar recursos donde está el más grande el reembolso.
Y requerirá una mirada crítica en las decisiones tomadas, la atención
prestada, y los recursos aplicados al lado de fuente de la cadena de
valores. Esto también incluye desafiar las asunciones que han llevado a
las relaciones "cómodas" con los surtidores existentes. Los ejecutivos
deben preguntar si éstos son los mejores surtidores a ayudar a lograr las
metas de la corporación que van adelante.
REALIZACIÓN DE EXCELENCIA DE LA
CONSECUCIÓN:
COMPRENSIÓN Y APLICACIÓN
PRÁCTICAS DE LA DIRECCIÓN
Desde los a mediados de los años ochenta, A. T. Kearney, Inc. ha
conducido la investigación profundizada de continuación en cómo las
compañías crean ventaja de la fuente. En 1996 y 1997 (véase el apéndice:
La dirección practica en la investigación de la consecución), examinamos
cómo 77 europeos y las compañías norteamericanas han traído sus
capacidades de la consecución a la vanguardia en sus organizaciones y
en 1999 ampliaron la investigación en un "gravamen global sobre
excelencia en la consecución," las compañías de la cubierta 162 en 28
países. De acuerdo con nuestra investigación, creemos que la ventaja de
la fuente viene de excelencia en la gerencia de la consecución. Y la
excelencia de la consecución requiere a compañía entender y aplicar
prácticas de la dirección a través de ocho dimensiones, según lo retratado
en la casa del A.T. Kearney del marco de la compra y de Supply'M
(véase el cuadro 2-1):
· Estrategia de la compra y de la fuente
· Organización
· Compra de componentes
· Gerencia y desarrollo del surtidor

· Compra cotidiana
· Gestión del rendimiento
· Gestión de la información
· Gerencia de recurso humano

F I G U R E 2-1
Casa marco de la compra y d e l a f u e n t e del "
el urchasing y fuente
Estrategia
Desarrollo
Purchasing and Supply Organization
Compra cotidiana
Supplier Management
Sourcing
and Development
Gestión del rendimiento Gestión de la información
Gerencia de recursos humanos
© A. T. Kearney, Inc.
En el resto de este capítulo, examinamos cada uno de las ocho

dimensiones de las prácticas de la dirección en la consecución,
relacionando ejemplos de las compañías que han utilizado estas técnicas
para favorecer. Destacamos a compañía en quien los ejecutivos de la
consecución trabajan con la planificación empresarial para desarrollar
una estrategia que se ate para poner realidades y apoye los objetivos
estratégicos más amplios de la firma. Describimos cómo la maestría de la
consecución del uso de las compañías manejar estratégico los mercados
de la fuente, identificando y desarrollando relaciones únicas con los
mejores surtidores. Finalmente, sugerimos que una técnica que
cualquier compañía puede utilizar para la autovaloración y para fijar una
línea de conducta.
ESTRATEGIA DE LA COMPRA Y DE LA
FUENTE:
ENCONTRANDO Y CAPTURANDO EL VALOR
ADENTRO
MERCADOS DE LA FUENTE
Una comprensión profunda de los mercados de la fuente puede ayudar a
formar estrategia corporativa, permitiendo que una compañía capitalice
en las oportunidades producidas por a
productos, habilidades únicas, y capacidades del surtidor. Tal

conocimiento puede dirigir la evolución de las metas futuras y de los
objetivos de la compañía. Líderes de la consecución:
· Oportunidades de la búsqueda de formar estrategia

corporativa explotando oportunidades de mercado de la fuente
· Establecer la política y asignar los recursos basados en
oportunidades y riesgos a través de su lista entera de compras
· Dinámico definir cómo las actividades de la

consecución serán organizadas, conducidas, y
manejadas para capitalizar en oportunidades
Explotando oportunidades de mercado de la fuente, las compañías

pueden reajustar la cadena de valores. La hacen continuamente
evaluando el insource/externalizan oportunidades, ganando el control de
recursos críticos, alcanzando la dirección del coste, conduciendo la
innovación tecnológica, y permitiendo la entrada o la extensión en áreas o
mercados del nuevo producto.
Una de las firmas de tecnología globales principales del mundo

utiliza muchos de estos acercamientos. Su red de la inteligencia de la
industria de 40 de la consecución frunces de los equipos en una gama de
mercado dominante de la fuente publica. Utiliza la red para saber dónde
puede capturar un borde; por ejemplo, entendiendo donde están las
capacidades críticas en fuente corta y de qué dirección está viniendo la
brecha tecnológica siguiente.
Using esta información estratégica, la administración superior puede

adaptar la cadena de valores de la compañía para aprovecharse de
progresos de mercado. En un caso, el fabricante descubrió y creó ventaja
en niveles de un mercado tres de la fuente detrás en su cadena de
suministro que proporcionó el equipo de producción crítico para los
surtidores al fabricante. Cuando, fue concentrado y capacidad-capacity-
constrained inusualmente. Trabándose encima de un contrato de largo
plazo para la salida de uno de estos surtidores del equipo, la firma de
tecnología global podía bloquear su competición. Los surtidores al
fabricante consiguieron prioridad cuando la demanda alzó órdenes del
equipo de producción; los surtidores a sus competidores esperaron en
línea. Esto permitió a firma a la ramp-up-para arriba su propia
producción y consigue poner más rápidamente que su competición.
Los ejecutivos "senior" en esta firma implican constantemente la

organización de la consecución en todas las decisiones estratégicas que
afecten a clientes, a competidores, y a surtidores. Un ejecutivo caracteriza
la organización de la consecución como "los ojos y los oídos al mercado de
la fuente." Participa en decisiones económicas estratégicas incluyendo
alianzas de comercialización, empresas conjuntas de la producción, y
sociedades del otro sector. Los ejecutivos de la consecución proporcionan
la entrada al proceso y crea planes de contingencia para permitir a la

compañía reaccionar a las repercusiones que algunas decisiones
estratégicas pueden tener en la base de fuente.
Un líder en la industria de servicios utiliza excelencia de la
consecución como plataforma para el crecimiento. Hecho frente con la
competición feroz, la compañía forjó un plan para mejorar la cuota de
mercado mediante hacer el abastecedor barato. Apuntó comprada bienes
y servicios como área primera para la mejora, puesto que los gastos
exteriores compusieron una parte grande de su base de coste. Mirando a
través de su base entera del gasto, la compañía estableció un plan del
ataque para cada categoría. Para alguno, la reducción de los costes
directa era la respuesta. Para otros, los gastos eran bastante grandes y el
impacto en la satisfacción del cliente arriba bastante autorizar la especial
atención.
La compañía trató estas categorías especiales de un número de

maneras. En un acercamiento, por ejemplo, siguió y analizaba los costes
de ciclo vital total de una categoría: la adquisición, la instalación, la
garantía, y los clientes de los gastos de explotación incurren en al usar el
producto. Este análisis proporcionó penetraciones únicas en
oportunidades importantes del ahorro en costes y los riesgos a la
satisfacción del cliente que la compañía hizo frente en surtidores
cambiantes o especificaciones. Aunque la compañía reconozca que el
sistema era un desafío a fijar e incluso mayor a mantener, el sistema se
considera una herramienta crítica porque la compañía puede ahora basar
futuro que compra decisiones en el coste "verdadero" de cada artículo.
Simultáneamente bajando su base de coste y mejorando grados de la
satisfacción del cliente, la compañía ha hecho que sus ventas se elevan.
Una vez que una compañía sabe puede utilizar excelencia de la

consecución para conseguir ventaja estratégica y ha determinado cómo
asignará recursos a través de su lista de compras, entonces debe tomar
decisiones sobre las mejores maneras de organizar, de conducir, y de
manejar la consecución. Debe decidir, por ejemplo, cómo la organización
de la consecución cabrá dentro de la estructura de organización
corporativa. ¿Quién tendrá responsabilidad de la compra de componentes,
del desarrollo del surtidor, y de la compra cotidiana? ¿Qué procesos la
compañía utilizará para estas actividades? ¿Cómo la compañía seguirá
resultados y conducirá funcionamiento? ¿Y qué papel debe la tecnología
de la información desempeñar en procesos de la consecución? Tomar y la
ejecución de estas decisiones dinámico es el puente entre la estrategia de
la consecución y las otras siete dimensiones.
ORGANIZACIÓN DE LA COMPRA Y DE LA
FUENTE:
ADAPTACIÓN DE LA FORMA A LA FUNCIÓN DE
LA FIT
La mayoría de las compañías principales han realizado cambios
importantes en sus organizaciones de la consecución en la última década,
y muchos no se hacen todavía (véase la figura
2-2). Un tema común es movimiento lejos de acercamientos

centralizados terminantes a la consecución, y hacia un acercamiento
centro-center-led. Una unidad centralmente manejada de la consecución
actúa como mecanismo para compartir mejores prácticas, se asegura de
que la compañía utiliza acercamientos constantes a la gerencia del
surtidor, y capitaliza en oportunidades de leverage compras y de emplear
economías a escala. También permite a gente con distinto maestría-
expertise-for el ejemplo, especialistas para las materias particulares o los
expertos en surtidor desarrollo-development-to residen de organización
dondequiera que tenga la mayoría del sentido.
Líderes de la consecución:
· Emplear un acercamiento centro-center-led para dirigir, fijar

la política, y coordinar las actividades de la consecución a
través de la organización
· Adaptar la estructura de organización para que la
consecución quepa la estructura de organización total
· Utilizar los acercamientos teaming para encajar maestría de la

consecución en los procesos dominantes de la compañía
· Elevar la consecución de organización a la toma de decisión
del tablero-board-level de la gerencia
Un fabricante químico global es entre los mejores ejemplos de esto

acercamiento centro-center-led. Bajo presión para empujar
responsabilidad del beneficio hacia abajo
F I G U R E 2-2
El
Significant Change in the Past 10 Years... ...Continuing Today and Into the Future
72%
100% 100% 95% 72% 57%
34%
Past 10 Years Past 5 Years Past Year Anticipated Future

Change
Percentage of Participants Experiencing Organizational Percentage of Participants Experiencing Organizational

Change in Procurement Change in Procurement
Fuente: A. T. Kearney, Inc. Europa
cambio d e o r g a n iqzNorteaméricaq
a c i ó n es significativo en l a c o n s e c u c i ó n
a sus unidades de negocio sin la dilución de las ventajas de su

consecución central, la compañía creó una organización híbrida. En el
híbrido, la compra centralmente se planea y se coordina con todo
geográficamente se dispersa. Cada región geográfica, o división, focos en
las necesidades de sus negocios principales mientras que también
compra las materias dominantes de otras divisiones. El jefe que compra a
oficiales (CPOs) en cada uno de las divisiones más importantes divulga,
alternadamente, directo al CPO corporativo.
La estructura híbrida permite que las unidades de negocio combinen

la maestría de comprar a profesionales con las ventajas de la
centralización. Las unidades de negocio desarrollan procesos comunes y
los procedimientos, coordinan compras, estandardizan el entrenamiento, y
la maestría de la materia de la palancada. El proceso de compra también
se beneficia de estar cerca de las necesidades de los clientes. Las
unidades de negocio comparten mejores prácticas, y la compañía lleva un
acercamiento solo, constante el manejo de sus surtidores.
Semejantemente, el CPO de una compañía de fabricación global

tiene un pequeño equipo de profesionales de la consecución que coordine
actividades de la consecución a través de la compañía. El equipo trabaja
con las unidades de negocio para desarrollar un plan estratégico para la
consecución, oportunidades de compra de la cruz-cross-unit de la
palancada, y mantiene políticas y los procedimientos comunes,
entrenamiento, y las medidas de funcionamiento. La compañía leverages
sus compras e inculca las mejores prácticas de la consecución mientras
que acomoda las necesidades únicas de cada unidad de negocio. La
información almacenada del personal mundial de la consecución de la
compañía ayuda a la compañía a colocarse más con eficacia en el
mercado y a responder más rápidamente a los cambios.
Con el uso de teaming acercamientos, la maestría de la consecución

puede ser integrada en los procesos dominantes del negocio; por ejemplo,
en el planeamiento capital, producción y operaciones, entrada y extensión
de mercado, adquisición de la tecnología avanzada, nuevo desarrollo de
productos, adquisiciones, y desposeimientos. La idea principal es
combinar el mejor de la consecución con el mejor de la compañía.
La estrategia y la organización de la consecución fijaron la dirección

para el éxito de la consecución de una compañía. La excelencia, sin
embargo, también requiere capacidades fuertes en cada uno de tres
procesos de la base: compra de componentes, desarrollo del surtidor, y
compra cotidiana.
COMPRA DE COMPONENTES: CONSEGUIR

BRECHA
RESULTADOS DESAFIANDO
EL STATUS QUO
Con 50, 60, e incluso el 70% del coste total de una compañía que viene de
compras externas de bienes y servicios, tiene solamente sentido para las
compañías a
Además, los líderes examinan necesidades internas contra opciones

del mercado de la fuente de encontrar la solución más baja del coste total.
Una buena ilustración es un líder de los productos de consumo que
atacaba con dos ediciones separadas: Intentaba quitar el embotellamiento
en su proceso de producción para sostener crecimiento en una línea de
productos alto provechosa, y repasaba su estrategia para la compra de
componentes una materia prima dominante.
En un acercamiento tradicional, la compañía abordaría cada edición

por separado. Por ejemplo, la solución al embotellamiento pudo requerir
una inversión de capitales importante en el equipo, y la solución de la
materia prima pudo exigir el buscar para fuentes de fuente más baratas.
En lugar, esta compañía miraba ambas ediciones simultáneamente,
determinando que en el local el proceso de la materia prima era un
contribuidor importante al embotellamiento de la producción. La
compañía identificó a surtidores para proporcionar los materiales
preprocessed que incorporaron el proceso de producción después del
embotellamiento. Hechando una ojeada innovador la situación, la
compañía evitó la inversión de capitales, y con técnicas sofisticadas de la
compra de componentes incluso bajó el coste de los materiales
comprados, a pesar de el de valor añadido más alto.
Otro líder redujo radicalmente el 30% del coste de sus materiales

impresos en el primer año por especificaciones y patrones desafiadores
del uso. De estos ahorros, el 20% vinieron de una mejor gerencia de su
especificación-specifications-for el caso, simplificando la gama de
opciones y especificar los artículos a los cuales eran más fácil producir-
produce-and el 10% vino de la tasación mejorada con negociaciones del
surtidor. La compañía trajo a surtidores en el proceso temprano y tenía un
plan well-thought-out en el cual los precios fueron basados en volúmenes
totales de la compra. Los incentivos adicionales fueron incorporados a la
estructura de tasación. Por ejemplo, si las especificaciones cambiaron, los
surtidores podrían cortar costes. Varios surtidores grandes también
acordaron proveer de personal los puestos en sitio de la orden y de
informaciones para mejorar servicio.
Los líderes de la consecución identifican, seleccionan, y negocian

con los surtidores estratégico hoy favorecidos, no apenas surtidores con
el mejor precio. De hecho, uno alto - la desintegración publicada de una
relación de 25 años entre una compañía de productos de consumo y su
surtidor fue una manera larga en desafiar de muchos años, las relaciones
"cómodas" del surtidor. El enlace terminó cuando la compañía hechó una
ojeada fresco el mercado de la fuente. Descubrió a surtidores alternativos
con del coste una ventaja tecnológica y. El nuevo surtidor ahora
proporciona la calidad que la compañía quiere en un producto con las
características y las ventajas mejoradas para el 20% menos coste.
Otra faceta de la gerencia y del desarrollo del surtidor es implicación
de surtidores en operaciones comerciales. De hecho, la integración
profunda del surtidor era una meta dominante de un fabricante de
alimentos multinacional. La compañía pagó típicamente a su surtidor de
la botella (que alineó constantemente en 99.9% en cheques de la calidad)
entregar el producto al principio de la línea de relleno. Con todo la
producción se quejó de fractura más lejos abajo de la línea. La gerencia
trajo a surtidor de cristal en la planta colaborar en maneras de reducir
fractura. El esfuerzo conjunto dio lugar a un cambio en cómo la línea
empleados llenó las botellas y por lo tanto una reducción del 20% en total
coste-cost-including los costes del vidrio, del despilfarro del producto, y
de la reparación de la máquina.
El desarrollo del surtidor es a menudo la llave a tirar juntos todos

los elementos de la cadena de valores de una organización. Un fabricante
principal, por ejemplo, utiliza una combinación de gente gente-people-
internal de la consecución, empleados anteriores de la consecución,
surtidores, usuarios finales, e ingeniero-a las especificaciones del desafío
para los nuevos productos, considera alternativas del diseño, y determina
la eficacia de los nuevos procesos y materiales potenciales de producción.
Las divisiones se reúnen trimestralmente con los surtidores y los
ejecutivos "senior" para repasar sus programas de calidad y objetivos y
metas comunes del sistema. Las discusiones ponen a cero adentro en
oportunidades estratégico críticas del desarrollo de productos.
Consecuentemente, los surtidores ahora participan en la etapa de diseño
de nuevos productos. Incluso los surtidores básicos de la materia han
llegado a estar implicados para empujar con mejoras de calidad, y cargan
y las reducciones de costes tan temprano en el proceso como sea posible.
Una compañía de productos de consumo de los E.E.U.U. ha fijado el

estándar para los surtidores que se convertían donde no existen las
capacidades necesarias. Cuando la compañía incorporó el mercado
europeo, encontró que tasaron a los surtidores locales de un ingrediente
dominante mucho más arriba que en los Estados Unidos. Porque el
ingrediente compuso una parte substancial del coste de mercancías
vendidas, la compañía, conservar crecimiento, tuvo que reducir el coste
de este artículo o cortar sus márgenes. Mirando alternativas a comprar el
ingrediente como producto final, la compañía examinó los precios de la
materia prima del surtidor y los costes de elaboración. Decidía a reducir
precios de la materia prima desarrollando su propio mercado de la fuente,
comprando las materias primas directo de los surtidores baratos en
Europa y de tal modo moviendo hacia atrás un nivel en la cadena de
suministro. Para tratar costes de elaboración, la compañía trabajó con los
convertidores para ejecutar las tecnologías de fabricación de los E.E.U.U.
que mejoraron dramáticamente eficacias y costes de elaboración del corte.
En última instancia, la compañía podía incorporar el mercado, resolviendo
sus blancos del crecimiento y del beneficio.
recursos al trabajo de valor-value-adding, algo que simplemente tomando

el ahorro en costes. Donde las habilidades permiten, reasignan la gente
de la consecución a las actividades tales como estudio de mercado de la
fuente, evaluación de surtidor y proyectos de la mejora de la surtidor-
supplier-company. Donde las habilidades están careciendo, los líderes
proporcionan el entrenamiento y el desarrollo. Este cambio de
administrativo a las actividades high-value-added es evidente en
nuestros resultados de la investigación. En los tres años antes de nuestro
estudio, las compañías cortan a personal de la consecución por el 12%
por $100 millones comprados mientras que aumentan sus presupuestos
de la consecución en el 25% por empleado (véase el cuadro 2-3).
GESTIÓN DEL RENDIMIENTO: EL USAR

ACERCAMIENTOS FORMALES A CONDUCIR
MEJORAS Y RESULTADOS
Las mejores compañías se están trasladando a los programas formales
para seguir y para mejorar el funcionamiento del proceso de la
consecución. Los objetivos comunes y las métricas para el
funcionamiento tienden a proporcionar el pegamento para guardar la
organización de la consecución el trabajar juntos. Un esquema de la
gestión del rendimiento incluye a menudo las medidas no tradicionales del
funcionamiento que se centran en la contribución real para beneficiarse
de actividades de la consecución.
F I G U R E 2-3
Las compañías se están moviendo hacia más
pequeño, más alto - las organizaciones expertas de la
consecución
Average Number of Staff Average Procurement Budget per Employee (North
per $100 Million Purchased (North America) America)
Fuente: A. T. Kearney, Inc.
Staff $ per
per $100MM Employee ($ 000)
10
$157
6.6 5.7 $148
$115
0
Three Years Current
Three Current Three Years
Ago
Years Future
Ago
· Demostrar la comisión y la dirección de la administración

superior para mejorar funcionamiento de proceso de la
consecución
· Ejecutar y funcionar los programas de mejora formales con
los surtidores
· Realizar los procesos formales en curso de la mejora interno
Las compañías principales consideran la comisión y la dirección de

los ejecutivos "senior" esenciales para la mejora de su funcionamiento de
proceso. De hecho, los altos directivos en un líder del sector de la
computadora señalan la medida del surtidor como partes fundamentales
de su meta para racionalizar la base del surtidor y para hacer el sistema
uno del mundo el más eficaz. El sistema entero se diseña para permitir
comparaciones con la principal competición en relación con de
competidor-competitors-evaluating y el ajuste del funcionamiento de la
compañía según influencias tales como cuotas de mercado relativas.
Diversos índices para diversos surtidores se comparan contra uno otro
para poder ser cuantificado y después utilizar mejoras para fijar las
nuevas pruebas patrones para la mejora. Todas las divisiones utilizan las
mismas medidas de funcionamiento. Estas medidas también se utilizan
para los incentivos de funcionamiento a través del proceso de la
consecución.
Muchas de las compañías estudiaron el punto a los programas de

mejora con los surtidores como llave a su éxito. Éstos pueden incluir los
sistemas de medida formales, los incentivos, riesgo y recompensa
compartiendo, y regeneración de dos vías. Un fabricante de computadora,
por ejemplo, métrica comprensiva in place puesta así que el impacto de la
consecución en su negocio podía ser entendido exacto. Las ayudas del
sistema se aseguran de que alineen con los surtidores más estratégicos y
consiga a la compañía la ventaja máxima de cada relación. Cada mes, los
surtidores de la compañía hacen frente con a la compañía y reciben un
informe sobre su funcionamiento total y su funcionamiento concerniente
a sus pares. El informe básico incluye:
1. Información de mercado (surtidores, localizaciones, capacidades,

tendencias, historia del precio, y conductores del coste)
2. Las necesidades de la compañía (volúmenes, estrategia de la

compra de componentes de la corriente y del pasado,
localizaciones consumidoras, requisitos de calidad, y memorias)
3. Información actual del surtidor (tasación, plazos de ejecución,

servicio y soporte técnico)
Los informes se modifican para requisitos particulares para cada

categoría de compra según el producto y su impacto en el negocio. Un
informe típico, por ejemplo,
considera la naturaleza estratégica del producto, su valor percibido a la

compañía, y, más importante, la entrada del equipo de la materia. Éstos
son también los criterios para cuantas veces la compañía encuentra con
a surtidor.
Un fabricante europeo lanzó incentivo y la riesgo-risk-sharing de

programas para manejar mejor el funcionamiento de la calidad de los
surtidores de la compañía. Con este fin, los surtidores de toda la
compañía deben cumplir tres requisitos básicos. Primero, deben
participar en un análisis de la falta-método-failure-method-evaluation
para identificar medidas preventivas contra la falta de sus productos.
Después, los surtidores deben convenir un pacto de la prima/de la pena,
basado en índices de fracaso de entregas. Por ejemplo, un surtidor cuyo
producto tiene menos que un número específico de rechazamientos recibe
una prima; penalizan y se requieren a los surtidores que tienen más que
algunos rechazamientos fijar un plan de actuación de mejorar sus índices
de éxito. Finalmente, requieren a los surtidores con altas tarifas del
rechazamiento pagar las reparaciones realizadas por la compañía. La
compañía atribuye una mejora 5-10% en calidad del producto a estos
programas.
Además de funcionamiento de medición del surtidor y de los

incentivos de ofrecimiento, que son relativamente comunes entre los
líderes, algunas compañías también ofrecen incentivos a sus propios
departamentos de la consecución. Los incentivos se diseñan para mejorar
el usuario y/o la satisfacción del cliente con el proceso así como eficacia
de la transacción. Una compañía de productos de consumo ofrece
incentivos a todos los departamentos implicados en la consecución al
trabajo como un equipo. La comercialización y las ventas, investigación y
desarrollo, producción y trabajo de la compra juntas para resolver
blancos fijaron por la gerencia superior. Las blancos son mensurables; el
centrarse en la mejora del proceso de la consecución reduciendo costes y
agregando valor. O todos los departamentos consiguen el incentivo o
ningunos hacen. Los resultados han sido tan acertados que la compañía
ha ensanchado el programa para incluir a sus surtidores.
Muchas compañías principales utilizan una táctica relativamente

común de la mejora del funcionamiento conocida como gerencia de la
conformidad. Siguen y toman medidas correctivas para eliminar
incumplimiento con procedimientos de la autorización, el uso de
especificaciones no estándar, el uso de surtidores nonapproved, y el uso
innecesario del servicio apresurado o superior. Una compañía principal
en la industria de servicios, sin embargo, está invirtiendo esta medida
unidireccional tradicional divulgando su propio funcionamiento en
conformidad del contrato a sus surtidores. En boletines de notas
periódicos, la compañía da a sus surtidores el acceso a la información
para ayudarles para planear sus negocios. Tal ayuda de los informes la
compañía entiende donde mienten las oportunidades cost-saving y donde
el comportamiento debe cambiar de modo que las ventajas ofrecieran
por la fuente la relación puede ser observada. También demuestra la

comisión de la compañía a sus acuerdos. De hecho, proporcionando
comisiones firmes y entregándolas en sus promesas, la compañía está
realizando ahorros más del de 40% en cinco materias críticas, y los
surtidores dominantes de la compañía están consiguiendo el volumen
adicional mientras que la compañía adquiere nuevos negocios e introduce
su programa formal de la conversión de la conformidad.
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN:
APROVECHAMIENTO DE LA ENERGÍA DE
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Una de las áreas en las cuales el retraso de muchas compañías es gestión
de la información para apoyar actividades de la consecución. La mayoría
de las compañías, por ejemplo, no pueden todavía hacer datos de la
consecución extensamente accesibles a otras funciones o intercambiarlos
fácilmente por los surtidores importantes (véase el cuadro 2-4).
F I G U R E 2-4
El intercambio de información es limitado
fuera de la organización de la consecución
Accesibilidad de la información a través de la función
de la consecución ---- Accesibilidad de la información a
través de la otra facilidad de las funciones del intercambio
de información con los surtidores importantes
el 50%
40%
el 45%
35%
30%
el 0% -
En absoluto en gran parte
25%
Fuente: A. T. Kearney, Inc.
20%
15%
10%
5%
Con todo las compañías principales han superado muchas de las barreras,
y la gerencia eficaz de la información ha sido su sello.
· Compartir la información extensivamente, interno, y con los

surtidores
· Emplear las herramientas analíticas de gran alcance que
permiten la gerencia del funcionamiento
· Explotar la generación emergente de tecnología de la información
La distribución de información extensa entre las compañías se está

convirtiendo en rápido una necesidad en la determinación de la ventaja
competitiva de una firma. Interno y externamente, los líderes están
estableciendo la computadora atar-de las plataformas y de los protocolos
comunes a los sistemas y a los datos comunes de codificación almacenar-
warehousing-that permitir capturar datos previamente inasequibles y
hacerlos accesibles inmediatamente.
El funcionamiento superior de la consecución depende del acceso a

los datos de la calidad sobre todas las compras externas, incluyendo
transacciones formales y "informales". Tales datos pueden ser
particularmente difíciles a las organizaciones. Con todo los líderes son
amos de la gestión de la información. Una compañía de productos de
consumo, por ejemplo, desarrolló un proceso para capturar toda la
información externa de la compra de todas las divisiones y negocios a
través de su sistema de las cuentas a pagar. Using los datos que
almacenaban, la compañía ha creado una base de datos de compra para
comparar surtidores y componentes, que le ayuda para manchar patrones
y oportunidades de compra. La información está ayudando a la compañía
consolida sus relaciones con los surtidores, estandardiza especificaciones,
y gana descuentos de volumen. Más o menos de la misma manera, una
empresa fabril global está haciendo integración de la información con los
surtidores una estrategia dominante. Está utilizando las tecnologías del
comercio electrónico para el 95% de compras y ahora va ya en línea con
sus surtidores más grandes de un esfuerzo para ligarse completamente
por todo el mundo. Las capacidades necesarias ejecutar tal a
acoplamiento-para arriba-de códigos comunes de la materia y del
surtidor a la información en tiempo real fluir-flow-are ya in place.
Muchas de las compañías emplean las herramientas analíticas de

gran alcance para manejar funcionamiento en una variedad de áreas,
incluyendo el seguimiento de la meta y la información de la excepción y
de la conformidad. También están identificando nuevas oportunidades
con la explotación minera de datos. Una compañía química principal, por
ejemplo, ha ejecutado un sistema de información sofisticado para
asegurarse de que el funcionamiento que sigue mecanismos está
entendido en el lugar y bien. Los usuarios finales confían en estos
mecanismos para evaluar compras sobre una base diaria, para hacer
seguro conforman (y no hace el conflicto) con la compra en otras áreas de

la compañía. Sobre el 90% de la compañía el gasto externo está conforme a
las metodologías de compra corporativas comunicadas a través del
intranet de la compañía y supervisadas por un sistema estandardizado de
órdenes de compra automatizadas.
Finalmente, los líderes están explotando la generación emergente de

tecnología de la información. Están utilizando el Internet para encontrar
y para defender nuevas fuentes de fuente alrededor del globo en minutos
algo que días y son pioneros en los foros electrónicos donde los
compradores y los vendedores se encuentran en línea para negociar y
para ejecutar transacciones. Están conectando a sus compañías con los
surtidores con tecnologías en Internet tales como extranets, de tal modo
puenteando los altos costes y dificultades en la ejecución de intercambio
de datos electrónicos tradicional. Y estas compañías apenas no están
realizando funciones de compra using esta nueva tecnología. También
están enlazando su diseño de producto y están dirigiendo procesos con
sus surtidores y están dando a sus surtidores el acceso electrónico a la
información del planeamiento del relleno.
GERENCIA DE RECURSO HUMANO:

GENTE SUPERIOR CONSTRUCTIVA
La fundación para alcanzar excelencia de la consecución es una alto
capaz, alto - mano de obra motivada. Los líderes han borrado la vista
stereotypical de la viejo-old-line agente de compra adquiriendo,
desarrollando, y consolidando a una nueva casta de los profesionales de la
consecución con las formaciones académicas, los sistemas de la habilidad,
y las perspectivas amplias que igualan los de pares en otras unidades de
organización.
Reclutar y atraer a gente talentosa para la organización de

la consecución de una variedad de fuentes, internas y
externas
Invertir pesadamente en interior de las capacidades y de las

habilidades de la consecución que se convierte la organización
"formal" de la consecución y a través de la red
Varias de las compañías examinaron a recluta directo para el

estudiante y las posiciones del grado graduado en la gerencia de la
consecución. Buscan las credenciales educativas superiores y experiencia
profesional en la consecución y en áreas relacionadas tales como
fabricación y gerencia de la cadena de suministro, análisis financiero, y
tecnología de la información. Ellos también
reclutar las estrellas de levantamiento interno, con programas formales

del desarrollo de carrera y de la rotación de trabajo o apuntando a
individuos por vía rápida específicos.
La parte de la razón que pueden reclutar tan con éxito es que han
demostrado que la adquisición de experiencia de la consecución es más
de a en sus organizaciones. Proporciona el trabajo desafiador, la
exposición amplia vía los equipos cruz-cross-functional, y oportunidades
realzadas de la carrera dentro de la consecución y a otra parte en la
organización.
Después de que el talento esté a bordo, los líderes en la consecución

continúan invirtiendo pesadamente en capacidades que se convierten y
las habilidades. El entrenamiento, los incentivos, y el desarrollo de
carrera son la norma para la gente dentro de la organización formal de la
consecución y a través de la red del equipo. Hacen inversiones grandes
en el entrenamiento para aumentar las habilidades de sus equipos de la
consecución: identificando requisitos de formación actuales,
determinando las habilidades necesarias para competir eficazmente en el
futuro, los boquetes de evaluación de la habilidad, diseñando los planes
de desarrollo individuales para los miembros de personal, e invirtiéndolos
para desarrollar programas de entrenamiento comprensivos.
APLICACIÓN DE PRÁCTICAS DE LA DIRECCIÓN

Las compañías pueden utilizar las lecciones doctas de los líderes para
revolucionar su propio acercamiento a la consecución. Using la
autovaloración siguiente, una compañía puede examinar sus capacidades
actuales y fijar un curso para la acción futura.
1. Comparar contra las prácticas de la dirección en la consecución using

las prácticas y los ejemplos en este capítulo como guía. Comenzar
definiendo el papel estratégico de la consecución para su
organización. Entonces determinar lo que significa cada práctica
de la dirección en el contexto de alcanzar de la estrategia de la
consecución. Después considerar cómo extensamente y como de
bien la práctica es aplicada y determinarlos si la práctica está
entregando resultados claramente mensurables. Para conseguir
una perspectiva más amplia, pedir a gente de varios
departamentos en la organización su gravamen independiente.
Finalmente, buscar los contrastes de pareceres; apuntan en la
dirección a menudo de oportunidades.
2. Identificar las prácticas pobres. Buscar la evidencia que la compañía
está tratando la consecución como actividad del remanso:
Herramientas limitadas disponibles supervisar el coste
comprada de bienes y servicios
• Actividades y responsabilidades hechas fragmentos dentro y a
través de unidades de negocio
Source: A. T. Kearney, Inc.

· Compradores que se centran en los riesgos, no las

recompensas, de cambio
· Relaciones personales que influencian relaciones de negocio
· Compra incremental sin desafiar decisiones anteriores
· Demasiado poca inversión en habilidades de la consecución
que se convierten
· Gama completa de las opciones de fuente no entendidas
· Los bienes y servicios compraron informal
3. Clasificar la oportunidad. Utilizar las pruebas patrones en el
cuadro 2-1 como guía amplia. ¿La compañía ha alcanzado
niveles de la dirección de reducciones de costes, de reducciones
del inventario, y de nuevas mejoras de la duración de ciclo del
desarrollo de productos? ¿Si no, cómo grande es el boquete?
¿Qué el cierre del boquete significaría para el negocio?
4. Trazar un plan del ataque. No abordar todos los frentes

inmediatamente. Algo, elegir las áreas con la mayoría de la
necesidad inmediata o el reembolso potencial más grande y
ampliarse de allí. Un buen principio es contestar a las preguntas
siguientes:
· Hay los movimientos estratégicos adicionales que la

compañía necesita
hacer en el mercado de la fuente para apoyar la entrada de
mercado o
el desarrollo de productos, traba para arriba capacidad en los
puntos de estrangulación adentro
¿la cadena de suministro, o externaliza actividades bajo-valor-
low-value-added?
· ¿Hay las barreras de organización importantes a la mejora?
· Tiene las oportunidades completamente explotadas de la
compra de componentes de la compañía
¿a través de su lista de la compra?
· ¿Hay las oportunidades sin aprovechar de trabajar más
de cerca con los surtidores dominantes?
T A B L E 2-1
La ejecución de la dirección practica
funcionamiento d e l a s i m p u l s i o n e s
De cinco años de cinco años de tres años

Ahorros en la reducción cruda total adentro
Compra del nuevo producto material
Desarrollo del inventario del gasto de la evaluación
Duración de ciclo baja de la reducción de las categorías
Líderes el 12% el 41% el 62%

Ejecutantes fuertes el 10% el 33% el 38%
Estándar industrial el 2% el < 20% el < 20%

¿Puede las mejoras de proceso para ordenar y el relleno de

compras de poco valor ahorraron más que el coste de estos
artículos?
¿Los sistemas de información están limitando la
capacidad de alcanzar resultados?
CONCLUSIÓN
Las compañías principales perfiladas en este capítulo tienen una
comprensión singular del potencial de negocio de crear ventaja de la
fuente. Las ayudas de la excelencia de la consecución capturan estas
oportunidades de negocio permitiendo a sus ejecutivos formar los
recursos del mercado y del foco de la fuente en surtidores estratégicos en
las materias dominantes.
Estos líderes han aprendido extraer valor estratégico del máximo de

actividades de la consecución estableciendo los objetivos basados en
oportunidades de mercado de la fuente, ediciones de la capacidad,
cambios de la tecnología, y actividades del competidor.
Pues los líderes incorporan el milenio próximo, comenzarán a

empujar sus modelos de la consecución más lejos. Muchos ampliarán el
uso de inversiones comunes de profundizar sus relaciones con los
surtidores dominantes, y algunos harán innovación del surtidor (en
términos de producto y avances técnicos) no sólo un requisito previo para
la relación pero el método dominante de determinar quién será un
surtidor preferred.
El uso eficaz de la consecución se coloca en ángulo recto como

edición de la sala de reunión del siglo XXI. Aplicada estratégico, la
consecución es un arma competitiva para asegurar ventaja del mercado,
para aumentar valor del producto, para conducir un tiempo-a-time-to-
market más rápido, y para permitir la extensión acertada del mercado.
Apéndice
Prácticas de la dirección en la consecución
Investigación
Fondo y objetivos: Durante los últimos 10 años, el A.T. Kearney ha

ayudado a más de 200 corporaciones a consolidar sus capacidades de la
consecución. Para apoyar nuestro trabajo, hemos conducido la
investigación en curso en las prácticas empleadas por las compañías
principales. En nuestro estudio de la investigación de 1996/1997, el A.T.
Kearney precisó para investigar el grado a el cual las compañías
delanteras del borde tenían una estrategia para la consecución y a qué
prácticas ellas

utilizado para dar vuelta a esa estrategia en realidad. Los objetivos

dominantes incluyeron la identificación de las prácticas actuales de la
dirección de la cruz-cross-industry; el descubrimiento de pruebas
patrones y de modelos relativos para otras compañías; una comprensión
profundizada del impacto de la dirección practica en funcionamiento; y la
identificación de tendencias significativas adentro, así como una visión
para, el futuro de la consecución.
Selección de los participantes: Subimos con una lista de participantes

preliminar primero examinando los expedientes de los participantes en
nuestras prácticas anteriores de la dirección en el estudio de la
consecución (1992) a lo largo de las dimensiones de lo beneficioso y el
uso de las prácticas de la dirección. Entonces comparamos la lista
resultante de nombres contra los líderes reconocidos de la consecución
identificados en la literatura. Finalmente, preguntamos a clientes actuales
sobre su conocimiento de primera mano en la industria, filtrando la lista
con sus penetraciones así como las de los ejecutivos "senior" del A.T.
Kearney.
Compilando el cuestionario, comenzando la investigación: La

investigación fue conducida en tres fases:
1. Preparación, en la cual formulamos y probamos el cuestionario e

investigamos a participantes
2. Reunión de los datos, la cual los participantes completaron hacia
fuera el cuestionario y participaron en entrevistas personales
comprensivas
3. Análisis de datos, en el cual evaluamos y verificamos la entrada

en forma cruzada de los cuestionarios y de las entrevistas para
determinar temas comunes. Después subimos con un nuevo
sistema de prácticas de la dirección, evaluamos ésos contra la
pantalla de los 1992 resultados, y los evaluamos en concierto con
los participantes. Una práctica ganó una designación de la
dirección si podría ser aplicada a través de industrias y a través
de geografías y daría lugar a valor significativo cuando estaba
ejecutada.
Participantes: 77 compañías participaron de Europa y de

Norteamérica, representando el material de la agricultura y de
construcción, el proceso automotor, de alta tecnología, de las aplicaciones,
productos farmacéuticos, de consumo, telecomunicaciones, el transporte, e
industrias de los servicios médicos.
Perfil del participante: Las compras globales del promedio se

extendieron de US$50 millón a US$25 mil millones, con un promedio de
US$2.8 mil millones. El presupuesto medio de la consecución era US$20
millón, y el recuento de los presentes medio era 160. El presupuesto
máximo era tan alto como US$300 millón, y el recuento de los presentes
máximo era 2.600.
El anotar: Evaluamos las prácticas actuales de los participantes

contra las prácticas de la dirección para cada uno de las ocho
dimensiones: ¿La compañía reconoció la práctica como crítica a la puesta
en práctica de su estrategia de la consecución? ¿La práctica había sido
desarrollada y hecha operacional? ¿La práctica entregaba los beneficios
materiales (e.g., coste, tiempo, servicio, y calidad)? Dependiendo del
grado a el cual la práctica de la dirección era funcionando, entonces
alineamos a compañía using un sistema de sonorización a partir de la
cero a tres: Un cero significó que la compañía no había hecho cualquier
cosa con la práctica; tres significaron que la compañía había ejecutado la
práctica en todas las categorías a través de la organización. Finalmente,
calculábamos una cuenta total para cada compañía, clasificando la como
líder, el ejecutante fuerte, o el estándar industrial. Nadie compañía siguió
cada práctica de la dirección a través de cada uno de las ocho
dimensiones. Incluso entre los líderes, encontramos boquetes en la
identificación y la ejecución de algunas prácticas dominantes, que
significa que todavía hay un montón de sitio para que incluso el mejor
agregue valor significativo con la consecución.
Este espacio en blanco
intencionalmente dejado de la
página.
CAPÍTULO 3
Compra en el nuevo
Firma del futuro
Redactor
Guillermo Atkinson
Escritor free lance basado
en Carterville, Illinois
INTRODUCCIÓN
¿Cuál es el trabajo de "comprar a la gerencia" que da vuelta en en
organizaciones de hoy? La consecución de una opinión del aeroplano de
30.000 pies fue presentada en los dos capítulos anteriores por la
discusión importante de los consultores qué ven el desarrollo de los
énfasis económicos del paisaje y de la administración superior. El capítulo
actual baja al nivel de patrones y de cauces de aterrizaje discutir qué
médicos ven y están haciendo para prepararse para sus actividades de
compra para el futuro.
El informe el futuro de la compra y de la fuente: Cinco y de diez

años pronósticos cita 18 tendencias dominantes que se estén
desarrollando ya para qué se puede esperar en el campo en el cercano y
la compra intermedia de term.l está cambiando simplemente de la
compra según las "derechas": el producto derecho, el precio correcto, el
momento adecuado, la calidad correcta, y el surtidor adecuado. Está
dando vuelta en componentes y capacidades fuertes del edificio en la
organización de modo que la compra pueda colocarse en el mercado para
adquirir productos y servicios eficientemente y con eficacia.
1. El futuro de la compra y de la fuente: Cinco y de diez años pronósticos, una iniciativa

común de la investigación del centro para los estudios de compra avanzados, Nat'l
Use.
asoc .. de comprar a la gerencia, y de A. T. Kearney, Inc., mayo de 1998.
61
104. Ibid., p. 26.

105 PART 1 The Strategic Contributions of Purchasing and Supply
TENDENCIA #1: COMERCIO ELECTRÓNICO

Mientras que el comercio electrónico es ya atrincherado bien en muchas
organizaciones, llegará a ser aún más frecuente en el futuro, acelerando a
una tarifa rápida durante los diez años próximos. '
"Vemos dos ventajas al comercio electrónico," los estados Sam
Farney, encargado del desarrollo en la gerencia de fuente para United
Technologies Corp. (Hartford, Connecticut). "Primero está la capacidad de
la timeliness-the- de capturar y de seguir la información en tiempo real."
El segundo es el valor de la recogida de datos sí mismo. "En el pasado,
estábamos bien en el año siguiente antes de que pudiéramos compilar la
información en donde habíamos pasado nuestro dinero el año pasado," él
continuemos. "Con comercio electrónico, podemos capturar y analizar
esta información inmediatamente."
La herramienta primaria para este crecimiento es y será el Internet

(tecnología del Internet, del Intranet y de la extranet). Mientras que
muchas firmas están utilizando el Internet para la distribución de
información y están teniendo acceso ya a catálogos electrónicos, estos
usos rasguñan solamente la superficie. Otras aplicaciones potenciales
para el futuro incluyen el seguimiento de la orden, transferencia de fondos,
planeamiento y previsión de producción, y reconocimiento del recibo.
"Cuando incorporé la profesión de la consecución a 1961, me

dijeron que la mejor manera de conseguir órdenes mecanografiadas y
procesadas rápidamente era comprar cajas de caramelo para las mujeres
en el servicio de mecanografía," reflejo a responsable de compras del gene
Richter, del vice presidente y del jefe para IBM (Somers, Nueva York).
"Desde entonces, nos hemos beneficiado inmenso del IED, pero la
herramienta más significativa que he visto nunca en mis 39 años en la
compra es el Internet. Vamos a hacer en dos años con el Internet qué nos
tardó 20 años para hacer con el IED."
Actual, cada uno en la función de la consecución de IBM está en

curso de convertir transacciones al Internet, que IBM llama "E-E-
Procurement." "Es nuestra prioridad de número uno para 1999, y
probablemente también para 2000," agrega Richter. De hecho, la
compañía tiene una meta público indicada de firmar para arriba 12.000
surtidores y $10 mil millones de compras (cuando está anualizada, esto
asciende a $22 mil millones o a cerca de una mitad de nuestra compra
total) antes de fin de 1999.
Antes de que las organizaciones puedan utilizar completamente las

ventajas del Internet en el proceso de la consecución, sin embargo,
Use.
CHAPTER 3 Purchasing in the New Firm of the Future
necesitarán tratar dos desafíos importantes:
106. Ibid., p. 26.

1. Seguridad. Una vez que esto se trata apropiadamente,

comprando transacciones querer "estallan probablemente" en el
Internet.
2. Siendo organizaciones seguras que utilizan el Internet conforme

a sus necesidades estratégicas, algo que apenas sus necesidades
tácticas.
Una de las ventajas más emocionantes previstas en la extensión del

comercio electrónico es la capacidad a utiliza más completamente
"sistemas del tirón" (véase la tendencia #7 abajo.) Es decir, el comercio
electrónico facilitará el concepto de permitir actividades en el extremo de
la cadena de suministro (e.g., ventas a un cliente del uso final) a la acción
pronto más lejos abajo de la cadena (e.g., producción, entrega, etc.).
TENDENCIA #2: GERENCIA ESTRATÉGICA DEL

COSTE
La reducción de costes ha sido siempre un foco dominante en la
consecución, y no se espera que esta meta cambie. Si algo llegará a ser
aún más importante a medida que las organizaciones continúan
buscando maneras de reducir costes para mantener una ventaja
competitiva en el marketplace.3
Qué cambiará es cómo van las organizaciones alrededor las

estrategias de la reducción de costes. Con los años 80, la reducción de
precio ("ganar-win-lose") era el método de opción más popular. En los
años 90, esto fue substituida gradualmente por la reducción de costes
cooperativa ("provechoso para ambas partes") entre el cliente y el
surtidor. "El énfasis necesita realmente estar en coste, no en precio,"
conviene Richter de IBM. "La meta es salir coste del sistema, que
proporciona las ventajas que podemos pasar encendido a nuestros
clientes." En años más allá, muchas compañías batieron a surtidores
abajo en precio. "O salieron de negocio y usted no tuvo que tratar de ellas
más, o encontraron maneras de cortar costes en sus los propios," él
agregan. "En cualquier caso, el cliente no tuvo que participar. Ahora, el
cliente hace."
En el futuro, la estrategia de la reducción de costes se ampliará para

incluir a muchos más jugadores en la cadena de suministro: la compañía,
su cliente, sus surtidores, los surtidores de los surtidores, y así
1. Ibid., p. 27.
sucesivamente abajo de la cadena. Todas estas entidades trabajarán
juntas para identificar las oportunidades de la reducción de costes que
proporcionan "multi-multi-win" algo que provechoso para ambas partes o
ganar-win-lose resultados.
Las estrategias incluirán:
108. Ibid., p. 28.

mejoras de proceso Multi-de organización que apuntan la

identificación y la eliminación de costes y de actividades no-
valor-non-value-added
Acercamientos de la tasación de la fórmula para los

productos dirigidos y especificados y los servicios (asegurar
beneficios y el ROI equitativos)
Modelos de coste y distribución cost-saving en mercados
del noncommodity
El desafío primario que los participantes de la cadena de suministro

tendrán que hacer frente para tener éxito con la gerencia estratégica del
coste es buena voluntad de cooperar y de abrir sus puertas en sus socios
comerciales.
"Estamos en los primeros tiempos de entender y de utilizar las
ventajas completas de la gerencia estratégica del coste," Farney del UTC de
los estados. "Miramos la ecuación del coste total, identificamos donde los
costes existen en el sistema, y después identificamos lo que tomará para
quitar o para reducir esos costes." Mientras que la compañía progresa en
esta área, Farney espera poder alcanzar segundo-second-and los
surtidores de la tercero-third-tier.
TENDENCIA #3: COMPRA DE COMPONENTES

ESTRATÉGICA
El quid de la compra de componentes estratégica es relaciones laborales
cercanas con los surtidores. La compra de componentes estratégica, de
hecho, conducirá iniciativas de gerencia de la cadena de suministro.
Parece haber dos tendencias en esta área:
1. La métrica del gravamen del surtidor llegará a ser más detallada

y exacto como la compra y fuente pasa cada vez más el tiempo
que examina niveles de detalle más finos y más finos en
funcionamiento.
2. La métrica que mide funcionamiento del surtidor se

individualizará como las compañías crean las métricas
específicas para el funcionamiento individual del surtidor. '
Es decir, no hay tendencia fuerte hacia la reducción de complejidad para

estandardizar y aplicar uno métrico en una cadena de suministro. La
complejidad será aumentada.
109. Ibid., p. 28.

El desafío durante los años que vienen será caminar la línea fina
entre el diseño de las métricas apropiadas que son específicas para las
cadenas particulares que las utilizan y al mismo tiempo no haciéndoles
tan el complejo que son difíciles de manejar en el nivel corporativo.
110. Ibid., p. 28.

TENDENCIA #4: SOCIO DE LA CADENA DE

SUMINISTRO
SELECCIÓN Y CONTRIBUCIÓN
Esta tendencia es una consecuencia lógica de la eficacia de organización.
Las organizaciones comienzan mejorando eficacias dentro de sus propios
departamentos, entonces entre los departamentos, entonces con los
surtidores, y finalmente en la cadena de suministro entera.
· Selección. La selección del socio de la cadena de suministro será

crítica en el papel que suministra a socios juega mientras que las
funciones de negocio recíproco se amplían. Las cadenas de
suministro magras se convertirán en una ventaja competitiva. El
"surtidor que la selección es la cosa más importante que lo
hacemos," acentúa Richter de IBM. "Nuestro énfasis no está
necesario en quién es el mejor hoy, pero quién ser los mejores dos
a cuatro años de ahora en adelante. Esto puede significar que
comprometemos de vez en cuando en algunas necesidades con los
surtidores que están luchando actual pero quién creemos ser
líderes de mundo en el futuro. Afortunadamente, aunque, esta
compensación es rara."
· Contribución. Los participantes de la cadena de suministro

continuarán confiando en uno a más y compartiendo cada vez
más recursos con uno a para maximizar contribuciones de valor
añadido y para reducir la duplicación de recursos. Por ejemplo,
los socios participarán en el planeamiento común, y los socios
dominantes de la fuente influenciarán cada vez más proyectos en
las etapas del diseño y del desarrollo. "En términos de selección y
contribución del socio de la cadena de suministro, la primera
cosa que nosotros lo hacemos está decide con quién debemos
trabajar y porqué," indica Farney del UTC. "El paso siguiente es
desarrollar relaciones con esos surtidores. Aquí, comenzamos a
fijar metas mutuas y a seguir las comisiones y el funcionamiento
de cada uno contra esas comisiones, el resultado cuyo es la
confianza. Es realmente importante trabajar junto y probar
nuestro digno de el uno al otro." El tercer paso es sociedad e
integración verdadera del surtidor.
Para lograr metas de la cadena del socio de la fuente, muchas

organizaciones crearán centros de compra estratégicos de la capacidad
con los personales alto entrenados que estudian sus cadenas de
suministro e identifican oportunidades de alcanzar ventaja competitiva
vía su:
· Opciones de los socios de la cadena de suministro
· Determinación de las capacidades de base

Influencia del diseño, de la fabricación, de operaciones, y de

sourcing5
TENDENCIA #5: COMPRA TÁCTICA

El futuro lleva a cabo los cambios significativos para las actividades
tácticas de la consecución y cómo se manejan. ", Sin embargo, habrá
siempre un lugar para la compra táctica," Richter de IBM de los estados.
"Será siempre una parte del trabajo."
La compra estratégica continuará centrándose en la evaluación, la

selección y el desarrollo de surtidor. Mientras que son estructurales los
departamentos de compra no serán eliminados.
· Muchas de las actividades de compra tácticas (ordenando,

cotizando, apresurando, etc.) serán automatizadas.
· Otros serán externalizados a los terceros y/o los consorcios de
la compra. Los ejemplos incluyen los artículos de materia
estándar de poco valor, no críticos que pueden ser
abastecedores externalizados del lleno-full-service. Estas
tendencias son probables dar lugar a la reducción del recuento
de los presentes en la compra y suministrar departamentos. '
"Con el comercio electrónico que es utilizado en el lado de la alto-

high-transaction y las sociedades del surtidor en el lado del producto, creo
que la compra táctica se convertirá en una función operacional," indico
Farney del UTC. "Un paso importante en esta evolución, sin embargo, es
separar los papeles. Usted no puede pedir que la gente de compra táctica
le ayude a moverse hacia la compra estratégica, porque ella tiene
responsabilidades de compra cotidianas. No tendrán simplemente tiempo
para el trabajo estratégico. Usted necesita asignar eso a la otra gente."
TENDENCIA #6: COMPRA

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Se espera que haya acoplamientos crecientes entre las estrategias de la
cadena de suministro y las estrategias de la unidad de la compañía/de
negocio, en parte como resultado de:
· Estrategias de la cadena de suministro de concentración y de

formalización y
5. Ibid., P. 28.
6. Ibid., P. 29.
7. Ibid., p. 30.
Organizaciones que buscan fuentes más innovadoras de

advantage competitivo
"Hay enormes oportunidades de la parte superior en esta área,"

acentúa Farney del UTC. "Utilizamos un concepto llamado "las estrategias
convergentes." Aquí, los compradores buscan a surtidores cuyas
estrategias están llevando al mismo "punto futuro" que nuestra
organización es. Por ejemplo, si quisiéramos que los surtidores pudieran
hacer un trabajo de asamblea más alto de la orden para nosotros,
necesitamos identificar a los surtidores que aspiran hacer ensambladores
higher-order."
El coste, la tecnología, la calidad, y los conductores del tiempo en la

cadena de suministro se identificarán mejor. Dos resultados serán ése:
1. El funcionamiento de la cadena de suministro será medido más

con eficacia.
2. El funcionamiento ejecutivo será ligado al funcionamiento
interno y externo de la cadena de suministro.
Para facilitar la importancia cada vez mayor de cadenas de

suministro, requerirán la compra estratégica y a los personales de la
fuente para desarrollar alianzas estratégicas aún más que en el pasado,
con los surtidores dominantes y con los clientes dominantes. Dos
resultados serán:
1. Los sistemas completos del tirón serán desplegados, con las

duraciones de ciclo reducidas ofreciendo los modelos donde los
pagos a los surtidores se ligan más de cerca al trabajo real
realizado o al uso.
2. Insourcing/las decisiones de la externalización será tomado

regularmente por un grupo ejecutivo cruz-cross-functional como
parte del proceso estratégico de la compra de componentes.
TENDENCIA #7: COMPRA DE LA INFLACIÓN

DE DEMANDA
La compra de la inflación de demanda fue considerada como desafío que
no pudo poder ser encontrado antes del uso extenso del Internet. "El
Internet se está convirtiendo en una herramienta fabulosa para alcanzar
la inflación de demanda que compra," conviene Richter de IBM. "Es
nuestra creencia que si las organizaciones no están trabajando hacia
inflación de demanda actualmente, están cavando sus propios sepulcros."
Utilizando tecnología del Internet, los sistemas de la inflación de

demanda permitirán el comprar y suministrarán a profesionales a la
información del acceso de surtidores y de clientes y al funcionamiento de
la pista de las unidades de negocio.
7. Ibid., p. 30.
El Internet será la herramienta primaria para combinar las bases de datos

del socio de la cadena de suministro que serán accesibles por los socios,
estableciendo relaciones inconsútiles.
La "inflación de demanda será muy automatizada y orientado a
transacciones," agrega Farney del UTC. "La llave al éxito está
identificando a surtidores que tienen esta clase de flexibilidad. Estamos
implicados actual en el concepto, y una de mis responsabilidades
importantes está desarrollando capacidades del surtidor."
Muchas organizaciones implicadas ya con la compra y la fuente de

la inflación de demanda están funcionando sobre una base del parte-
número-por-parte-part-number-by-part-number en todo el mundo. '
Mientras que el Internet facilitará la inflación de demanda que
compra, el desafío conseguirá los sistemas de todos los socios de la
cadena de suministro para trabajar junto. Farney del UTC observa que
muchos OEM grandes están implicados en inflación de demanda con
algunos de sus surtidores de la primero-first-tier. "Sin embargo, hay
desafíos que consiguen en segundo lugar y los terceros surtidores de la
grada implicados," él agrega. "Conseguir su implicación puede hacer o
romper realmente el éxito del proceso entero. Las organizaciones que son
responsivas a los requisitos de la inflación de demanda sobrevivirán. Los
que no lo hacen pueden bajar por el borde del camino."
TENDENCIA #8: GERENCIA DE LA RELACIÓN

Habrá un foco cada vez mayor en la gerencia de la relación con los socios
de la cadena del surtidor (los surtidores y los clientes), conducidos
aumentando competitividad global, recursos limitados, y la necesidad de
un alcance global mientras que mantiene flexibilidad. Esta actividad será
manejada en el nivel alto de organizaciones, que se esfuerzan leverage
conocimiento de los socios de la cadena de fuente. '
La "gente de la consecución necesitará aprender manejar relaciones,

algo que transacciones," sugiere Farney del UTC. "Las transacciones
tomarán el cuidado de sí mismos."
La "gerencia de la relación es un componente crítico de la compra de
componentes estratégica," agrega Richter de IBM. "Trabajamos difícilmente
para construir relaciones con nuestros surtidores, y nos medimos en gran
medida para cerciorarnos de que tenemos buenas relaciones del
surtidor."
Muchas organizaciones pueden combinar realmente a la gerencia de la
relación de surtidores y de clientes en una sola oficina. Este grupo
8. Ibid., P. 30.
9. Ibid., P. 31.
7. Ibid., p. 30.
TENDENCIA #10: EL DESACOPLAR DE

PROCESO
Las organizaciones continuarán evaluando sus decisiones insourcing y de
externalización vía un proceso sistemático. Los gravámenes requerirán
determinaciones de las capacidades de base en todos los estados de:
· Desarrollo de tecnología
· Producto/proceso/diseño y desarrollo del servicio
· Fabricando/las operaciones, logística, y las organizaciones

de servicio elegirá probablemente para externalizar (desacoplar)
cuando:
· Se demuestra que las firmas competentes poseen las

capacidades superiores que no dejan ninguna ocasión de
alcanzar, y/o
· Los competidores están alcanzando funcionamiento superior. '
"Vemos esto como tendencia más lenta, porque muchas compañías
tienden a ser lentas ser autocríticas," sugerimos Farney del UTC. "Es
decir, puede ser difícil que una organización descubrir y admita que sus
surtidores pueden hacer algunas cosas mejor que él puede."
En algunos casos, el desacoplar de proceso puede requerir que las

organizaciones aumentan el número de participantes en sus cadenas de
suministro.
"Externalizamos todo que no es una capacidad de base," Richter de
IBM de los estados. "Cada año, un poco más sale la puerta." Hace diez
años, el cerca de 27% del rédito total de IBM estuvieron pasados con los
surtidores exteriores. Hoy, está cercano hasta el 54%.
TENDENCIA #11: GLOBAL

DESARROLLO DEL SURTIDOR
Mientras que las organizaciones aumentan la cantidad de negocio que
dirigen en un nivel global, reclutarán a surtidores para ampliarse con
ellos. El desarrollo de surtidores de calidad mundial en mercados
emergentes está sucediendo y se intensificará ya en el futuro. El Internet
facilitará mucho de este growth.12
"Primero, identificamos la familia de la pieza que queremos a la

fuente," Farney del UTC de los estados. Entonces, identificamos el mejor
lugar del mundo para adquirirlo. Estos pasos mucho se atan a nuestra
estrategia total. "
11. Ibid., P. 32.

12. Ibid., P. 33.
El "surtidor global que el desarrollo es rutinario en IBM," agrega

Richter. "Tenemos un grupo llamado el grupo de ayuda global de la
consecución, que identifica y propone fuentes en los alcances más lejanos
del mercado mundial." Éstos incluyen la India y Europa Oriental para el
desarrollo de programas e Israel y el Extremo Oriente para los surtidores
electromecánicos.
Las firmas continuarán a los bienes y servicios de la fuente de

surtidores existentes en países extranjeros, pero la nueva tendencia es
desarrollar fuentes en los países extranjeros en donde no existieron
antes. Las organizaciones de la consecución lograrán esto pidiendo que
sus surtidores de calidad mundial actuales crezcan con -them-to penetran
mercados existentes o proporcionan recursos en esos mercados donde no
existieron previamente desarrollando capacidades de la fabricación en
mercados extranjeros.
TENDENCIA #12: COMPRA DE TERCERA

PERSONA
Las organizaciones continuarán la tendencia hacia la compra de productos
cada vez más nos táctico y de servicios vía:
· Contratos principales,
· Consorcios, y/o
· Compañías de tercera persona.
Los 3ultimos dos pueden ofrecer a menudo más palancada y maestría de

compra que las organizaciones que hacen la externalización. Las tres
estrategias pueden ayudar a organizaciones para salir de debajo los
deberes administrativos y los costes mundanos asociados a estas clases
de purchases.13
"No vemos volcar al por mayor de la compra a los terceros,"

observamos Farney del UTC. "La mayor parte de se vuelca qué ser
artículos tácticos, non-strategic, donde está alta la cuenta de la
transacción, y donde qué usted necesita realmente está un expediente de
lo que está ocurriendo, los controles no no necesario apretados sobre
cada transacción." La ventaja de la implicación de tercera persona, según
Farney, es la oportunidad de alcanzar la eficacia más alta de la
transacción posible.
13. Ibid., p. 33.

Mientras que Richter de IBM también ve una evolución hacia una
cierta compra de tercera persona, él es un poco más cauteloso sobre las
ventajas potenciales. " Pienso que sería locura para que las compañías
gigantes participen en un consorcio," él
14. Ibid., p. 34.

estados. El "hacer tan estaría prestando solamente su palancada y

maestría de compra a las compañías que no la tienen. Usted estaría
intentando conseguir a surtidores vender a cada uno en el mismo precio
que venden a usted, que dañaría su ventaja competitiva."
Él también pregunta la sabiduría de la consecución de la

producción de la externalización. "Esto implica mucho trabajo delantero
del diseño, y usted no quiere revelar sus secretos del diseño a un de
tercera persona que podría compartirlo con otras compañías," él advierte.
El lugar en donde la consecución de tercera persona tiene la mejor

oportunidad, él cree, está en la consecución del non-production. "Esto
puede incluir el mobiliario de oficinas, recorrido, servicios temporales,
fuentes del MRO, y así sucesivamente," él indica.
Sin importar cuánto llega a estar implicada una organización en la

compra de tercera persona, sin embargo, la compra y los departamentos
de la fuente todavía continuarán supervisando y manejando estas
actividades, sobre todo porque de los altos volúmenes de dólar
implicados, que necesitan ser verificados y ser seguidos.
Al igual que verdad de un número de otras tendencias, el Internet

será una vez más una herramienta de facilitación primaria. Los
Internetes asegurados manejarán electrónicamente la orden-order-
placing, la liberación, la recepción, y considerar. Los usuarios
seleccionarán productos, los materiales, y los servicios directo de las
bases de datos en línea mantenidas por los surtidores o los consorcios. El
establecimiento de la cuenta será manejado automáticamente.
TENDENCIA #13: CADENA DE SUMINISTRO

VIRTUAL
En el futuro, las compañías comenzarán a crear "organizaciones legales
virtuales" ese foco en clientes y mercados específicos. Estas compañías
ensamblarán juntas y destinarán recursos para explotar estas
oportunidades temporales. Estas alianzas a corto plazo existirán sin los
enredos legales de fusiones o de contracts.14 de largo plazo
No hay razón para creer que esto será una tendencia fuerte e
inmediata, aunque. Otras tendencias son el más presionar y obvias. Sin
embargo, las organizaciones comenzarán a considerar la ventaja en el
concepto como:
13. Ibid., p. 33.

Las fusiones llegan a ser cada vez más más difíciles
Los recursos corporativos se estiran más delgadamente a

medida que las organizaciones continúan invirtiendo en
oportunidades en desarrollar economías globales
14. Ibid., p. 34.

ver cómo comienzan a distinguirse y enfocarán más negocio con los que
sobresalgan. "La otra ventaja es la oportunidad de quitar coste de la
cadena de suministro.
TENDENCIA #15: COMPETITIVO

BIDDING/NEGOTIATIONS
A pesar de la tendencia hacia relaciones de la cadena de suministro, la
licitación continuará llevando a cabo un lugar en prácticas de la
consecución, puesto que es instrumental en la determinacion de precios
de mercado. En algunos sectores, tales como gobierno, la licitación
continuará siendo la fuente dominante de interacción entre el comprador
y supplier.16
"Habrá siempre un papel de la licitación," indica Richter de IBM. "Es

decir, a pesar de la tendencia hacia las relaciones del surtidor, gente
tender a realizarse mejor cuando hay la amenaza de la competición que
está al acecho hacia fuera allí." Sin embargo, la estrategia de IBM no es
cambiar de puesto a surtidores rápidamente y arrogante. "Podemos
agregar o reducir la cantidad de negocio que hacemos con los surtidores
por ciertos puntos de porcentaje, pero pocos surtidores serían en peligro
de perder todo nuestro negocio."
La naturaleza competitiva de hacer una oferta mantiene a compañía

fresca. "Por ejemplo, podemos conseguir tres ofertas adentro en cuatro
dólares y uno en dos dólares," continúa Richter. "Podemos encontrar que
el surtidor de dos dólares no sabe lo que él está haciendo, pero podemos
también encontrar que él tiene una manera innovadora de hacer la pieza
en la cual ninguno otro ha pensado."
Qué puede ser un cambio más significativo en la licitación y la

negociación está en quién conduce los procesos de las negociaciones que
hacen una oferta. Dado la tendencia growing hacia compras tácticas de la
consecución de la externalización (a los consorcios y a los terceros), los
negociadores profesionales pueden hacer más frecuentes e instrumental
en negociaciones que conducen en vez de los departamentos de compra.
TENDENCIA #16: ESTRATÉGICO

ALIANZAS DEL SURTIDOR
El éxito de muchas organizaciones dependerá de su capacidad de
establecer claramente recursos externos y necesidades de la capacidad y
de desarrollar de dos vías
16. Ibid., p. 35.

el papel de la compra será traer ejecutivos "senior" de las dos compañías

juntos, y proporcionarán la dirección al esfuerzo conjunto, "agregan
Farney del UTC.
Una vez más el último resultado establecerá mutuo-mutual-win las
situaciones que dan lugar cabalmente más bajo al coste total para ambas
partes.
TENDENCIA #18: GERENCIA DE LA

COMPLEJIDAD
En suma, los profesionales de la consecución tendrán tres desafíos:
1. Manejando las nuevas herramientas y los procesos (e.g., gerencia

de la cadena de suministro, tecnología del Internet, alianzas
estratégicas)
2. El continuar con el cambio como ocurre e identificación de sus

implicaciones y oportunidades
3. El ocuparse de toda la complejidad que los primeros dos desafíe

aplica
Es decir, hay realmente tres aplicaciones complejidad: la complejidad de

las nuevas herramientas y de los procesos, la complejidad del cambio sí
mismo, y la complejidad de manejar las interacciones entre las
herramientas/los procesos y el change.19
Requerirán a las compañías dominantes en las cadenas de

suministro (los surtidores y los clientes e.g., más grandes y más
instrumentales) manejar las ediciones de la complejidad y proporcionar la
dirección a los otros miembros de la cadena de suministro. "Vemos las
necesidades crecientes de habilidades técnicas y de habilidades del negocio
en la gerencia de fuente," Farney del UTC de los informes. "Por ejemplo, los
profesionales de la consecución necesitarán entender que las ediciones de
negocio de una manera substantiva" éstos incluya las habilidades
analíticas, conductores financieros, qué afecta al funcionamiento de una
organización, nuevo desarrollo de productos, comercialización, ingeniería,
tecnología, fabricación, reconocimiento de donde están los costes y de
donde las oportunidades existen para quitar los costes, conocimiento de
cómo alcanzar calidad y la satisfacción del cliente constantes. "La
complejidad consiste en traer todos los éstos juntos," él indica.
Sin embargo, una de las mejores maneras de tener éxito con la

gerencia de la complejidad es buscar la ayuda de los socios e incluso de la
gente de la cadena de suministro en su propio organización-organization-
asking recursos relevantes.
"La aplicación la complejidad nunca parece conseguir más fácil," explica

Richter de IBM. Mientras que él ve el Internet como ofrecimiento de
mucha ayuda
en esta área, él también cree necesidad de los profesionales de la

consecución de solicitar y de utilizar los servicios de colegas en otros
departamentos. Éstos incluyen la ingeniería para ayudar a evaluar las
tecnologías actuales de los surtidores y los mapas itinerarios de largo
plazo de la tecnología; calidad para la calidad, los defectos, las
preocupaciones de la garantía, el etc. entrantes; logística para los modos
más eficientes de transporte; y finanzas para los mejores precios de
pedazo y mejor los repartos de largo plazo.
"La una cosa que queremos cerciorarnos de de es que nuestros

compradores utilizan estos recursos," él acentúa. "No quisiéramos que
pensaran que la sepan toda ellos mismos y podemos hacerla toda ellos
mismos."
Esto, de hecho, bien puede resumir el tema de todas las 18
tendencias: El futuro de la compra reside en la cooperación
interdepartamental e interorganizacional. Los días de aislamiento no
existen simplemente más.
CONCLUSIONES
Las 18 tendencias presentaron en este capítulo se amplían sobre a través

del libro. No cambian cuáles es la compra del papel dominante: gerencia
de precio, aseguramiento de la fuente, y adquisición óptima de la calidad
de productos y de servicios. Qué cambia es cómo los compradores, los
encargados de la compra y de la fuente, y las organizaciones individuales
van alrededor a lograr estas metas hoy. En el pasado, comenzó con la
recepción de una demanda o el trabajo de un plan anual. Requiere hoy la
construcción de una infraestructura de sistemas, de capacidades, y de
relaciones para lograr estos extremos efffectively.

Purchasing Handbook Pre Part ONE 1 2 3 (Traducido A Español)

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Purchasing Handbook Pre Part ONE 1 2 3 (Traducido A Español)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

A.C.

La guía de compra del Handbook-A-UNo para la compra y la

Muchos nuevos asuntos y mucho nuevo material se incluyen en esta

Varios capítulos son actualizaciones de los conceptos que se han

El libro también proporciona una base sólida del material

sirvió como lectores, correctores de pruebas, y tableros que sonaban; y

José L. Cavinato, Ph.D., C.P.M. Rafael G. Kauffman, Ph.D., C.P.M..

La compra y la fuente afecta a las capacidades

La nueva presencia de empresas consultoras importantes es uno de

El capítulo 1 presenta conceptos y puntos de vista en la evolución de

¿El intentar predecir el futuro de la consecución? Tomar

LA INDUSTRIA TRENDS-HOW ELLAS

1. LOS E.E.U.U. Oficina de Censos, balanza comercial en línea las estadísticas

la lista, profesionales de la consecución debe entender los conductores

crujido y recesión. El sistema bancario japonés ha perdido casi todo su

Otros aspectos de la infraestructura de un país también importan.

Quizás uno de los cambios más grandes de la consecución global ha

Ejemplos de las fluctuaciones de moneda en los últimos

US Dollar to Brazilian Real

· La actividad de la fusión y de la adquisición a través de todos los

· 51 de las 100 economías más grandes del mundo

Los "compradores" y los "vendedores" en casi cada sector importante

Además, no se espera que el paso de la consolidación se retarde.

4. Manía de la Mega-Mega-Merger del A. Lindgren, y del T. Tedesco ": Las implicaciones de

Consolidaciones del valor por el sector industrial

Sociedades de cartera de los bancos comerciales,

Estaciones de la radio y de la emisión por televisión

Aceite y gas; Refinamiento del petróleo

Propiedades inmobiliarias; Banqueros y corredores de hipoteca

Productos químicos y productos aliados

Eléctrico, gas, y distribución de agua

Equipo electrónico y eléctrico

Productos del alimento y de los Kindred

$ - $50 $100 $150 $200 $250 $300 $350 $400 $450

productos farmacéuticos, papel y pulpa, y automotor nombrar algunos.

¿Dado este frenesí de la actividad de la consolidación, y las predicciones

La consolidación de la industria llevará a mayores eficacias totales de

La alianza del comprador-buyer-seller continuará ampliándose en

La línea aérea y los sectores aeroespaciales representan un ejemplo

El segundo tipo de alianza implicará partnering entre los surtidores de

9. Entrevista de Charles Roussel, Andersen consultando, fusiones y centro de la

Rédito y activos extranjeros para las

1988 1990 1992 1994 1996 1998

12. C. Boisseau.De "reparto consideración continental del Solitario-Lone-Supplier con

estupendo-super-chains a una tarifa sin precedente. En 1986, 19.9% de

¿La consolidación de industrias dará lugar en última instancia a

Las tecnologías utilizaron la gama de los sistemas de planeamiento

1. Costes reducidos de bienes y servicios: las soluciones del

2. Una productividad más alta y costes de elaboración reducidos: el

3. Una mejor información y un mejor planeamiento: Los datos de compra

Hay también riesgos al usar nueva tecnología en el proceso de la

ellos aventurados para muchas pequeñas empresas. La obsolescencia es

Las ventajas de la nueva tecnología en la consecución justifican los

Las tecnologías para la consecución no crítica del recurso permiten

En cambio, los productos mission-critical requieren relaciones más

15. Comercio electrónico semanal, Killen & Associates, Inc., 1995.

surtidores. Esta red crea un protocolo de compra estándar y permite que

Sincronización de la cadena de suministro

Realzando el rédito trayendo nuevos productos para poner

Reducción de coste con mejoras operacionales en compra de

Mejorando la utilización de activo y el despliegue capital

La consecución puede también ayudar a fabricar para estandardizar

iniciativa de la cadena de suministro de 3M ayudada para