www.FreeLibros.

me
FUNDAMENTOS DE
FINANZAS CORPORATIVAS

www.FreeLibros.me
FUNDAMENTOS DE
FINANZAS CORPORATIVAS

Novena edición

Stephen A. Ross
Massachusetts Institute of Technology

Randolph W. Westerfield
University of Southern California

Bradford D. Jordan
University of Kentucky

Revisión técnica
MARIO GONZÁLEZ VALDÉS
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey
Campus Estado de México

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK

SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

www.FreeLibros.me
Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez
Supervisor de producción: Zeferino García García
Traductores: Jaime Gómez Mont Araiza
Guadalupe Meza Staines
Martha E. Mauri Hernández
Pilar Carril Villarreal
Diseño de portada: María Josefa Vaca García

FUNDAMENTOS DE FINANZAS CORPORATIVAS

Novena edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2010 respecto a la cuarta edición en español por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón,
C. P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN: 978-607-15-0298-8
(ISBN edición anterior: 978-970-10-5634-9)

Traducido de la novena edición de Fundamentals of corporate finance,

by Stephen A. Ross, Randolph W. Westerfield and Bradford D. Jordan.
Copyright © MMX by The McGraw-Hill Companies, Inc.
All rights reserved.

0-07-724612-8

Impreso en México Printed in Mexico

1234567890 109876543210

www.FreeLibros.me
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

  espués del estudio de este capítulo el 
D
lector deberá entender:
PLANEACIÓN
4
OA1   Cómo aplicar el método de 

FINANCIERA Y
porcentaje de ventas.
OA2   Cómo calcular el i nanciamiento 
externo necesario para i nanciar 
el crecimiento de una empresa.
OA3   Los determinantes del 
crecimiento de una empresa.
CRECIMIENTO A
OA4   Algunos de los problemas que se 
presentan en la planeación del 
crecimiento.
LARGO PLAZO

EN ABRIL DE 2008, Pacii c Ethanol, una empresa de  prima. Por último, la relativamente alta deuda de Pacii c 

PARTE 2
biocombustible de California, anunció una pérdida más  Etanol requirió de grandes pagos de intereses, lo cual 
grande de lo esperado en el cuarto trimestre del año  condujo a un resultado aún peor. De hecho, Pacii c 
anterior. Pacii c Ethanol se ha distinguido porque su  Ethanol se vio obligada a buscar una infusión de efec-
director ejecutivo fue secretario del gobierno estatal de  tivo fuera de la empresa. Por supuesto, Pacii c Ethanol 
California durante ocho años, y sus inversionistas inclu- no estaba sola. Tanto Cargill como VeraSun Energy 
yen nombres famosos como Bill Gates. Desde luego,  desecharon los planes para las nuevas plantas de eta-

Estados financieros y planeación financiera a largo plazo

nada de esto garantiza buenos resultados. Hubo varios  nol y Central Illinois Energy se vio forzada a declararse 
factores que afectaron al desempeño i nanciero de  en quiebra.
Pacii c Ethanol. Una expansión excesiva en la todavía  Como lo muestran estos ejemplos, la adecuada admi-
nueva industria del etanol ocasionó una disminución en  nistración del crecimiento es vital. Este capítulo pone de 
los precios. Mientras tanto, los agricultores habían  relieve la importancia de la planeación a futuro y estudia 
plantado menos maíz (del que se obtiene el etanol), lo  algunas herramientas que las empresas pueden usar 
cual derivó en que subieran los precios de la materia  para considerar, y administrar, el crecimiento.

La falta de planeación efectiva de largo alcance es una de las razones que se citan con mucha
frecuencia como causa de los problemas financieros y del fracaso. Como se estudia en este capí-
tulo, la planeación de largo alcance es un medio de pensar en forma sistemática en el futuro y de
anticipar los posibles problemas antes de que se presenten. Por supuesto no hay espejos mágicos,
y lo más que se puede esperar es un procedimiento lógico y organizado para explorar lo descono-
cido. Como se le oyó decir a un integrante del consejo de administración de GM: “La planeación
es un proceso que, en el mejor de los casos, ayuda a la empresa a avanzar a tropezones hacia el
futuro en dirección contraria.”
La planeación financiera establece pautas para el cambio y el crecimiento de una empresa.
En general se enfoca en la perspectiva más amplia. Esto quiere decir que se interesa en los prin-
cipales elementos de las políticas financieras y de inversión de una empresa sin examinar los
componentes individuales de esas políticas en forma minuciosa.
La meta principal de este capítulo es hablar de la planeación financiera e ilustrar la interre-
lación de las diversas decisiones de inversión y financiamiento que una empresa toma. En los
siguientes capítulos se examina con mayor detalle la forma en que se toman estas decisiones.
Primero se describe lo que de manera corriente se quiere decir cuando se habla de planea-
ción financiera. En la mayoría de los casos se habla de planeación a largo plazo. En un capítulo
posterior se aborda este tema. Se estudia lo que puede lograr la empresa al poner en práctica un
plan financiero a largo plazo. Para hacerlo se ejecuta una técnica de planeación de largo alcance

87

www.FreeLibros.me
88 PARTE 2 Estados financieros y planeación financiera a largo plazo

muy sencilla, pero muy útil: el método del porcentaje de ventas. Se describe cómo aplicar este
procedimiento en algunos casos sencillos y se examinan algunas extensiones.
Para realizar un plan financiero explícito, la administración debe establecer ciertos elementos
básicos de la política financiera de la empresa:
1. La necesidad de inversión de la empresa en nuevos activos. Esto surge de las oportunidades
de inversión que la empresa decida aprovechar y se deriva de las decisiones de presupuesto
de capital de la empresa.
2. El grado de apalancamiento financiero que la empresa decida emplear. Esto determinará el
monto de los préstamos que utilice la empresa para financiar su inversión en activos fijos. Es
la política de estructura de capital de la empresa.
3. La cantidad de efectivo que la empresa cree que es necesaria y apropiada para pagarle a
los accionistas. Ésta es la política de dividendos de la empresa.
4. La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que de manera continua necesita la empresa.
Es la decisión de capital de trabajo neto de la empresa.
Como se verá, las decisiones que toma una empresa en estas cuatro áreas afectarán en forma
directa la rentabilidad futura, la necesidad de financiamiento externo y las oportunidades de cre-
cimiento.
Una lección clave que se debe aprender en este capítulo es que las políticas de inversión y
financiamiento de la empresa interactúan y, por consiguiente, no se pueden considerar de veras
aisladas una de la otra. Los tipos y las cantidades de activos que planea comprar la empresa se
deben considerar junto con su capacidad de reunir el capital necesario para fondear esas inversio-
nes. Muchos estudiantes de administración conocen las tres (o incluso cuatro) palabras clave de
la mercadotecnia. Para no quedarse atrás, los planificadores financieros tienen nada menos que
seis: la planeación previa apropiada previene un mal desempeño.
La planeación financiera obliga a la corporación a pensar en sus metas. Una de las que con
frecuencia adoptan las corporaciones es el crecimiento y casi todas las empresas utilizan una
tasa de crecimiento explícita, que las involucra por completo, como un componente importante
de su planeación financiera de largo plazo. Por ejemplo, en septiembre de 2007, Toyota Motor
anunció que planeaba vender alrededor de 9.8 millones de vehículos en 2008 y 10.4 millones en
2009, convirtiéndose así en el primer productor de automóviles en vender más de 10 millones
de vehículos en un año. Hoy, General Motors tiene el récord de ventas de automóviles con 9.55
millones de vehículos vendidos en 1978.
Hay conexiones directas entre el crecimiento que puede lograr una empresa y su política finan-
ciera. En las siguientes secciones se muestra cómo utilizar los modelos de planeación financiera
para comprender mejor cómo se logra el crecimiento. También se enseña cómo emplear esos
modelos para establecer los límites del crecimiento posible.

4.1 ¿Qué es la planeación financiera?

La planeación financiera enuncia la manera en que se van a alcanzar las metas financieras. Por
consiguiente, un plan financiero es una declaración de lo que se va a hacer en el futuro. La ma-
yoría de las decisiones tienen tiempos de ejecución largos, lo cual significa que su implantación
tarda mucho tiempo. En un mundo incierto, esto requiere que las decisiones se tomen anticipán-
dose mucho a su realización. Por ejemplo, si una empresa quiere construir una fábrica en 2012,
tal vez deba pensar en los contratistas y el financiamiento en 2010, incluso antes.

EL CRECIMIENTO COMO UNA META DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

Debido a que el tema del crecimiento se abordará en varias partes de este capítulo, es necesario
empezar con una advertencia importante: el crecimiento en sí no es una meta apropiada para el
administrador financiero. J. Peterman Co., el minorista de ropa cuyos peculiares catálogos se
hicieron famosos en el programa de televisión Seinfeld, aprendió esta lección de la manera más

www.FreeLibros.me
 CAPÍTULO 4 Planeación financiera y crecimiento a largo plazo 89

difícil. A pesar de su poderosa marca y de años de un explosivo crecimiento en los ingresos, la

empresa se declaró en quiebra en 1999, víctima de un plan de expansión demasiado ambicioso
orientado al crecimiento.
Amazon.com, el gran minorista en línea, es otro ejemplo. En una época, el lema de Amazon
parecía ser “crecer a cualquier precio”. Por desgracia, lo que en realidad creció muy pronto
para la empresa fueron las pérdidas. Amazon le dio un nuevo enfoque a su negocio, sacrifican-
do de manera explícita el crecimiento con la esperanza de lograr rentabilidad. El plan parece
estar funcionando, ya que Amazon.com tuvo utilidades por primera vez en el tercer trimestre
de 2003.
Como se argumenta en el capítulo 1, la meta apropiada es incrementar el valor de mercado
del capital de los propietarios. Por supuesto, si una empresa tiene éxito en lograrlo, entonces por
lo general el resultado es el crecimiento. De esta manera, el crecimiento podría ser una conse-
cuencia deseable de una buena toma de decisiones, pero no es un fin en sí mismo. Se habla de
crecimiento tan sólo porque los índices de crecimiento se utilizan en forma amplia en el proceso
de planeación. Como se verá más adelante, el crecimiento es un medio conveniente de resumir
varios aspectos de las políticas financieras y de inversión de una empresa. Además, si se piensa Usted puede
encontrar tasas de crecimiento
en el crecimiento como el desarrollo del valor de mercado del capital de la empresa, entonces en las ligas de investigación de
las metas de crecer e incrementar el valor de mercado del capital del negocio no son del todo www.reuters.com y finance.
diferentes. yahoo.com.

DIMENSIONES DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA

Para propósitos de planeación, suele ser útil pensar en el futuro como si tuviera plazos corto y
largo. En la práctica, el corto plazo son los 12 meses siguientes. Aquí, el interés se centra en la
planeación financiera a largo plazo, que en general se le considera en un rango próximo de dos a
cinco años. Este periodo se llama horizonte de planeación y es la primera dimensión del proceso horizonte de planeación
de planeación que se debe establecer. Periodo de largo alcance sobre
Al trazar un plan financiero, todos los proyectos e inversiones individuales que emprenda la el que se enfoca el proceso de
planeación financiera, por lo
empresa se combinan para determinar la inversión total necesaria. En efecto, se suman las pro- común en un rango próximo
puestas de inversión más pequeñas de cada unidad y la suma se trata como un proyecto grande. de dos a cinco años.
Este proceso se llama agregación. El nivel de agregación es la segunda dimensión del proceso de
planeación que se requiere determinar. agregación
Una vez que se establecen el horizonte de planeación y el nivel de agregación, un plan fi- Proceso mediante el cual las
nanciero requiere insumos en forma de series opcionales de suposiciones sobre las variables propuestas de inversión más
pequeñas de cada unidad
significativas. Por ejemplo, supongamos que una empresa tiene dos divisiones separadas: una
operacional de la empresa se
de productos para el consumidor y otra de motores de turbina de gas. El proceso de planeación suman y se tratan como un
financiera podría requerir que cada división prepare para los tres años siguientes tres planes al- proyecto grande.
ternos de negocios:
1. El peor de los casos. Este plan requeriría hacer suposiciones más o menos pesimistas sobre
los productos de la empresa y el estado de la economía. Esta clase de planeación de desastre
pondría de relieve la capacidad de una división para enfrentar una adversidad económica sig-
nificativa y requeriría detalles concernientes a la reducción de costos e, incluso, desinversión
y liquidación. Por ejemplo, las ventas de los SUV se estancaron en 2008 por los altos precios
de la gasolina. Esto dejó a los productos de automóviles, como Ford y GM, con fuertes inven-
tarios y dio como resultado reducciones de precios severas y descuentos.
2. Un caso normal. Este plan requeriría hacer las suposiciones más probables sobre la empresa
y la economía.
3. El mejor de los casos. Se requeriría que cada división preparara un caso basado en suposi-
ciones optimistas. Podría implicar nuevos productos y una expansión; después detallaría el
financiamiento necesario para fondear la expansión.
En este ejemplo, las actividades de negocios se agregan a lo largo de las líneas divisionales
y el horizonte de planeación es de tres años. Este tipo de planeación, que considera los posibles
acontecimientos, es de importancia particular para los negocios cíclicos (negocios con ventas que
resultan muy afectadas por el estado general de la economía o por los ciclos económicos).

www.FreeLibros.me
90 PARTE 2 Estados financieros y planeación financiera a largo plazo

¿QUÉ PUEDE LOGRAR LA PLANEACIÓN?

Debido a que es probable que la empresa pase mucho tiempo examinando los diferentes escena-
rios que se convertirán en la base de su plan financiero, parece razonable preguntar qué logrará
el proceso de planeación.

Examen de las interacciones Como se expresa con mayor detalle en las páginas siguientes,
el plan financiero debe hacer explícitos los vínculos entre las propuestas de inversión para las
diferentes actividades de operación de la empresa y las elecciones de financiamiento disponibles
para ésta. En otras palabras, si la empresa planea una expansión, nuevas inversiones y nuevos
proyectos, ¿dónde obtendrá el financiamiento para pagar esa actividad?

Exploración de las opciones El plan financiero proporciona la oportunidad para que la em-
presa elabore, analice y compare diferentes escenarios en forma regular. Es posible explorar
varias opciones de inversión y financiamiento, y se puede evaluar su repercusión en la empresa.
Asimismo, se abordan las preguntas concernientes a las futuras líneas de negocios de la empresa
y las preguntas sobre cuáles son los arreglos financieros óptimos. También se podrían evaluar
opciones, como vender nuevos productos o cerrar las plantas.

Cómo evitar las sorpresas La planeación financiera debe identificar qué le podría suceder a
la empresa si ocurren diferentes acontecimientos. En particular, debe abordar qué acciones em-
prenderá la empresa si las cosas resultan mal o, de una manera más general, si las suposiciones
que se hacen ahora respecto al futuro resultan ser un error grave. Como observó en una ocasión
el físico Niels Bohr: “La predicción es muy difícil, en particular cuando concierne al futuro.” Por
consiguiente, uno de los propósitos de la planeación financiera es evitar las sorpresas y desarro-
llar planes de contingencia.
Por ejemplo, en abril de 2008, Boeing anunció que la entrega de su nuevo 787 Dreamliner
ya se había retrasado 15 meses con respecto al programa. Además, la empresa informó que no
entregaría más de 25 aviones en 2009, lo cual implicaba una reducción con respecto a una esti-
mación previa de 109. La causa de la demora no era una falta de demanda (Boeing tenía órdenes
para más de 900 de sus aviones jet), sino faltantes de inventario de muchas partes y otros cuellos
de botella. Por lo tanto, una falta de planeación del crecimiento en ventas puede ser un problema
incluso para las empresas más grandes.

Cómo asegurar la viabilidad y la consistencia interna Además de una meta general de

creación del valor, en general una empresa tiene muchas metas específicas que podrían for-
mularse en términos de participación de mercado, rendimiento sobre el capital, apalancamien-
to financiero, etc. En ocasiones, resulta difícil ver los vínculos entre las diferentes metas y
los distintos aspectos del negocio de una empresa. Un plan financiero no sólo hace que esos
vínculos sean explícitos, sino que también impone una estructura unificada para reconciliar
metas y objetivos variados. En otras palabras, la planeación financiera es una forma de verificar
que las metas y los planes que se elaboran para determinadas áreas operativas de una empresa
sean factibles y congruentes en el plano interno. A menudo habrá metas en conlicto. Así que,
para generar un plan coherente, será necesario modificar metas y objetivos y deberán estable-
cerse prioridades.
Por ejemplo, una meta que podría tener una empresa consiste en lograr un crecimiento de
12% en ventas de unidades por año. Otra meta podría ser disminuir la razón de la deuda total
de la empresa de 40 a 20%. ¿Estas dos metas son compatibles? ¿Es posible lograrlas de manera
simultánea? Tal vez sí, tal vez no. Como se examina más adelante, la planeación financiera es una
forma de averiguar con exactitud lo que es posible y, por implicación, lo que no.

Conclusión Quizá el resultado más importante del proceso de planeación es que obliga a la ad-
ministración a pensar en las metas y establecer prioridades. De hecho, la sabiduría convencional
de negocios asegura que los planes financieros no dan resultado, pero la planeación financiera sí.
El futuro es por completo desconocido. Lo que se puede hacer es establecer la dirección en la que

www.FreeLibros.me
 CAPÍTULO 4 Planeación financiera y crecimiento a largo plazo 91

se quiere viajar y hacer algunas conjeturas sobre lo que se encontrará a lo largo del camino. Si se
hace un buen trabajo, servirá para estar alerta cuando el futuro esté aquí.

Preguntas sobre conceptos

4.1a ¿Cuáles son las dos dimensiones del proceso de planeación i nanciera?
4.1b ¿Por qué una empresa debe hacer planes i nancieros?  

Modelos de planeación financiera: 4.2

una primera mirada
Así como las empresas difieren en cuanto a su tamaño y sus productos, el proceso de planea-
ción financiera variará de una empresa a otra. En esta sección se analizarán algunos elementos
comunes en los planes financieros y se elaborará un modelo básico para ilustrar esos elementos.
Lo que sigue sólo es un repaso rápido; las siguientes secciones abordarán los diversos temas con
mayor detalle.

UN MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA: LOS INGREDIENTES

La mayoría de los modelos de planeación financiera requiere que el usuario especifique algunos
supuestos sobre el futuro. Con base en tales supuestos, el modelo genera valores pronosticados
para un gran número de otras variables. Los modelos varían un poco en términos de su compleji-
dad, pero casi todos tendrán los elementos que se explican a continuación.

Pronóstico de ventas Casi todos los planes financieros requieren un pronóstico de ventas
proporcionado por una fuente externa. Por ejemplo, en los modelos que siguen, el pronóstico de
ventas será el “motor”, lo cual quiere decir que el usuario del modelo de planeación proporciona-
rá este valor y la mayoría de los demás valores se calcularán con base en él. Este arreglo es común
para muchos tipos de empresas; la planeación se enfocará en las ventas futuras proyectadas y en
los activos y el financiamiento necesarios para respaldar esas ventas.
Con frecuencia, el pronóstico de ventas se dará como la tasa de crecimiento en las ventas y
no como una cifra de ventas explícita. En esencia, estos dos métodos son iguales debido a que
es posible calcular las ventas proyectadas una vez que se conoce la tasa de crecimiento. Por su-
puesto, los pronósticos de ventas perfectos no son posibles porque las ventas dependen del estado
incierto de la economía en el futuro. Para ayudar a una empresa a hacer sus proyecciones, algunos
negocios se especializan en proyecciones macroeconómicas y de la industria.
Como ya se mencionó, con frecuencia se estará interesado en la evaluación de escenarios
alternos, de manera que no es por fuerza crucial que el pronóstico de ventas sea exacto. En
tales casos, la meta es examinar la interacción entre las necesidades de inversión y financia-
miento en diferentes niveles posibles de ventas, no determinar con precisión lo que se espera
que suceda.

Estados pro forma Un plan financiero se compondrá de un balance pronosticado, un estado

de resultados y un estado de los lujos de efectivo. Éstos se llaman estados pro forma, o para abre-
viar, pro formas. En un sentido literal, la frase pro forma significa “como una cuestión de forma”. Las hojas de
En este caso significa que los estados financieros son la forma que se utiliza para resumir los cálculo que se utilizan para los
estados pro forma se obtienen
diferentes acontecimientos proyectados para el futuro. Como mínimo, un modelo de planeación en www.jaxworks.com.
financiera generará estos estados a partir de proyecciones de partidas clave, como las ventas.
En los modelos de planeación que se describen, las pro formas son el producto del modelo
de planeación financiera. El usuario proporcionará una cifra de ventas y el modelo generará el
estado de resultados y el balance correspondientes.

www.FreeLibros.me

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)