CAPÍTULO 7

INNOVAR ES RESOLVER PROBLEMAS

Lucía Escapa Castro

Asesora del director de la Oficina Española de Patentes y Marcas
Funcionaria del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información
de la Administración General del Estado

1. INTRODUCCIÓN
El desarrollo social y el crecimiento económico de la humanidad no
pueden comprenderse sin la innovación. Los avances científicos y
tecnológicos, aplicados al mundo físico y a las actividades humanas a través
de la innovación, han permitido a los seres humanos alcanzar los niveles de
bienestar y de progreso de las sociedades desarrolladas.
La mayor parte del rendimiento económico actual en estas sociedades es
el resultado de los últimos 150 años de innovación, del mismo modo que
los resultados que hoy se obtienen en la investigación básica deberían
traducirse, en las próximas décadas, en innovaciones que permitan mejorar
la vida de las personas y resolver algunos de los problemas más acuciantes
del presente.
Durante muchos años, el proceso de la innovación se ha vinculado
estrechamente, por una parte, a la investigación científica y por otra al
genio individual de ciertas personas, los inventores, dotados de un cierto
talento innato para imaginar cosas que nadie había soñado antes. Personas
como Leonardo da Vinci o Thomas Edison o, mirando más cerca, Ángela
Ruiz Robles, capaces de interpretar el mundo desde una perspectiva
diferente.
Tal vez por ello, el interés por analizar la innovación se ha centrado en el
estudio de cuáles son las consecuencias que genera y los procesos que
desencadena en las organizaciones y en los países, más que en comprender
cómo se gesta una innovación concreta.
 Este texto hace un repaso de las principales aportaciones al estudio de la
innovación como proceso de las organizaciones y resume las principales
características del método TRIZ1, una aproximación empírica, desarrollada
por el ingeniero e inventor ruso Genrich Altshuller sobre el análisis de
miles de documentos de patentes, que propone una metodología para
sistematizar la generación de innovaciones.
Si bien TRIZ es una metodología orientada a la innovación en las áreas de
la ingeniería, desde hace varios años existen variadas iniciativas para su
aplicación a la innovación en la gestión2,3 y en este artículo se emplean
algunos de los conceptos de TRIZ al análisis de casos concretos de
innovación en los servicios digitales del sector público en España, como
ejemplo de las posibilidades de la misma para sistematizar y facilitar la
innovación en las Administraciones Públicas.

2. ALGUNOS ESTUDIOS SOBRE LA INNOVACIÓN

La innovación está de moda, y fruto de esa moda, es la proliferación de
unidades y departamentos que se bautizan «de innovación», como si el
mero hecho de usar el término y contar con personas a las que se les asigna
esa tarea tuviera que dar como resultado, inevitablemente, la ansiada
innovación. Sin embargo, muy a menudo, no ocurre así, ni en el sector
público ni tampoco en el privado.
¿Por qué? ¿Qué caracteriza a la innovación? ¿Cómo ocurre? ¿Cómo se
gestiona? ¿Cómo se incorpora al funcionamiento cotidiano de una
organización en general y de la Administración Pública en particular?
Este recorrido por los conceptos acerca de la innovación se inicia, como
era de esperar, con Schumpeter, el economista austro-estadounidense que
desarrolló en sus obras The theory of economic development (1911) y
Theoretical problems of economic growth (1947) los conceptos de
emprendimiento y de innovación —asociados a la figura del empresario—
como elementos determinantes de los ciclos económicos. Fue él también
quien acuñó la expresión «destrucción creativa» para describir el proceso de
transformación que desencadenan las innovaciones.
Schumpeter definió la innovación como la introducción de nuevos
productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y
cambios en la organización industrial, de manera continua, y orientados al
cliente, consumidor o usuario.
Esta definición contiene tres elementos muy importantes para la
innovación en el sector público, a saber, que la innovación no está
restringida a la creación de nuevos productos, ni a los desarrollos
tecnológicos, ni a la adopción de ideas revolucionarias, sino que incluye la
renovación y ampliación de productos, servicios y procesos, los cambios en
la organización y la gestión y los cambios en las personas.
La definición del Manual de Oslo de 2018, cuyo subtítulo es «Guía para la
realización de mediciones y estudios de actividades científicas y
tecnológicas» contiene una definición de innovación que es casi idéntica a
la de Schumpeter.
El Manual, una propuesta de la OCDE (Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico) elaborada con Eurostat por primera vez en
1992, ha evolucionado desde esa primera edición, centrada en el sector
manufacturero, para incorporar en la edición de 1997 el sector servicios, y
recoger en la edición de 2005 el resultado de experiencias acumuladas y de
las necesidades de información y medición de los Gobiernos para adecuar
sus políticas de innovación. Finalmente, con la edición de 2018, el Manual
se ha convertido en un referente para el análisis y recopilación de datos
sobre innovación tecnológica, definiendo conceptos y clarificando las
actividades que forman parte del proceso de innovación, así como los tipos
de innovación y el impacto de dichas innovaciones en el desempeño de las
organizaciones y los países.
Continuando con el recorrido histórico y profundizando en el análisis de
los resultados de la innovación, Porter, en The competitive advantage of
nations (1990), la identificó como un elemento clave que explica la
competitividad, tanto de las empresas como de los países, afirmando que la
competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar y que las empresas consiguen ventajas competitivas
mediante innovaciones. En esa línea de explorar el propio proceso de la
innovación, Drucker señala en Innovation and entrepreneurship (1985) que
la innovación sistemática consiste en la búsqueda, organizada y con un
objetivo, de cambios, y en el análisis sistemático de las oportunidades que
ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica. Es decir, la
innovación en las organizaciones no es algo que ocurra por casualidad ni de
manera puntual, sino que se trata de un proceso complejo, tanto en los
elementos que lo componen, como en la forma en la que ocurre y en los
actores que intervienen.

Figura 1. La complejidad de la innovación

Fuente: elaboración propia.

Desde el punto de vista de los elementos, Fagerber explora esta

complejidad en Innovation: a guide to the literature (2006), a través de
numerosas aportaciones teóricas, que le permiten definir la innovación
como «el proceso que permite conjugar habilidades y técnicas para dar
soluciones novedosas a problemas particulares»; una formulación en la que
se aprecia la concurrencia de diversos factores, el carácter no lineal del
propio proceso, así como la existencia de diferentes intensidades en la
innovación.
Por lo que se refiere a la forma en la que ocurre la innovación, Abernathy
y Utterback, en Patterns of industrial innovation (1978) explicaban el
comportamiento de la innovación industrial como un ciclo de tres fases,
distinguiendo entre la innovación incremental y la radical o disruptiva,
término que se ha popularizado con la digitalización global.

Figura 2. El ciclo de la innovación industrial, según Abernathy y Utterback

Fuente: elaboración propia.

Sin embargo, Henderson y Clark, en Architectural innovation: the

reconfiguration of existing product technologies and the failure of
established firms (1990), analizaban la insuficiencia de esa clasificación,
proponiendo a su vez un modelo de innovación radical, incremental,
arquitectural y modular, sobre la base de que la innovación opera sobre dos
dimensiones, la de los elementos que componen el producto o servicio que
se innova y la de las relaciones entre esos elementos.

Figura 3. Tipos de innovación según su impacto en los elementos y en sus relaciones, según
Henderson y Clark

Fuente: elaboración propia.

 Finalmente, atendiendo a los actores de la innovación, es claro que esta es
un proceso sistémico, lo que en cierto modo podría deducirse de lo anterior,
pero hay algunos aspectos de esta afirmación que merece la pena comentar.
El primero, la diferencia entre la investigación, la invención y la
innovación. Y si bien esta diferencia parece ser obvia desde el punto de
vista conceptual, no parece serlo —o no en suficiente medida— desde la
perspectiva de las políticas públicas (OCDE, 2018), no solo en España sino
en el conjunto de Europa, lo que en ocasiones introduce importantes
distorsiones en el sistema. La financiación pública de la investigación no se
traduce de manera eficiente en incremento de la actividad económica en las
áreas financiadas y, por otro lado, existen grandes áreas de innovación —‐
especialmente en las tecnologías digitales— en las que Europa no ha
conseguido posicionarse en los primeros puestos mundiales. El impulso a la
innovación requiere de políticas sectoriales enfocadas específicamente en
ella, sin ignorar su vínculo con la investigación, pero comprendiendo que se
trata de un proceso completamente diferente. Simplificando, podría decirse
que la investigación busca responder a preguntas tipo «¿por qué ocurre
algo?», en tanto que la innovación se orienta a preguntas de «¿cómo hacer
que ocurra algo?».
El segundo aspecto del carácter sistémico de la innovación es que los
sistemas en los que ocurre ya no son cerrados, como analiza Chesbrough en
The new imperative for creating and profiting from technology (2003) al
proponer su modelo de innovación abierta, señalando que la movilidad y la
capacitación crecientes de los trabajadores y la mayor disponibilidad de
capital riesgo se combinan para generar un ecosistema en el que las
empresas tienen que aprovechar el talento de su personal y, al mismo
tiempo, colaborar con el resto en generar e incorporar avances que les
permitan competir en el mismo. En paralelo, al tiempo que estas dinámicas
de trabajadores y financiación empujan a las organizaciones hacia un
paradigma de innovación abierta, la ubicuidad y accesibilidad de las
tecnologías digitales permite que la innovación esté directamente al alcance
de las personas individuales, con la explosión del microemprendimiento de
las dos últimas décadas a nivel mundial.
Y, por último, el tercer aspecto de este proceso sistémico y en estos
ecosistemas de innovación, el sector público tiene un papel clave que jugar,
desde una doble perspectiva: por una parte, como financiador más o menos
directo y más o menos eficiente de la innovación (OCDE, 2015; Mazzucato,
2019) y, por otra parte, como agente regulador con el que interactúan
forzosamente los demás. En esas interacciones con todos los demás actores,
el funcionamiento del sector público tiene la capacidad de generar o
eliminar fricciones que se trasladan al sistema en su totalidad haciéndolo
menos o más eficaz, lo que, en última instancia se traduce en una menor o
mayor competitividad nacional.
Por tanto, podría decirse que en la actualidad coexisten los tres
paradigmas de innovación de los que hablaba Sundbo en Three paradigms
in innovation theory (1995) al analizar cómo se genera el proceso: el del
«emprendedor individual», que pone en marcha su idea para su propio
beneficio, el «económico-tecnológico», en el que la tecnología se percibe
como el motor de la innovación y el «estratégico», que se focaliza en el
análisis del entorno para identificar oportunidades y aprovecharlas, evitando
si es posible el «dilema del innovador» (Christensen, C., 1997).

Figura 4. Tipos de innovadores según Sundbo

Fuente: elaboración propia.

Esta esquemática revisión histórica de algunos de los conceptos y las

contribuciones más relevantes al análisis de la innovación —que como
puede apreciarse no ha tenido en absoluto una evolución lineal—, ofrece
una panorámica de sus elementos y características, pero ¿cómo se innova?
¿Cuál es el proceso por el que algunas personas son capaces de identificar
esas mejoras que después todos aprecian como valiosas? ¿Cuál es la receta
que permite a determinadas organizaciones mantenerse a la cabeza de la
innovación durante décadas? (Derwent, 2020).

3. LA INNOVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Desde la perspectiva de la Administración Pública y los servicios a los
ciudadanos, el punto de partida de la innovación no es el departamento de
innovación, aunque pueda servir de catalizador. El punto de partida está
relacionado con la pregunta «¿Cómo puedo hacer que ocurra algo?». Y el
núcleo de esa pregunta es que innovar es resolver problemas. Es decir,
innovar es resolver problemas que no estaban resueltos, resolver problemas
de una manera diferente a cómo se han resuelto antes y lo más difícil de
todo: resolver problemas de los que los ciudadanos no son (aún)
conscientes.
La digitalización masiva y acelerada que ha generado la explosión de la
microinnovación y el miniemprendimiento ha creado en ocasiones en las
Administraciones Públicas expectativas de transformación radical a través
de la aplicación de tecnología y, sin embargo, en los servicios a los
ciudadanos, la clave de la innovación no es la tecnología sino el problema.
La tecnología forma parte de la innovación, pero esta tiene un alcance
mucho mayor.

3.1. El problema: encontrar, definir, medir

Para innovar hay que tener un problema que se desea resolver. Innovar en
el vacío no funciona, nadie se levanta una mañana y se dice «voy a
innovar» y esa es una de las limitaciones de los departamentos de
«innovación». La innovación es siempre la respuesta a un desafío, lo cual
conduce al siguiente paso: ¿Cómo encontrar el problema? y ¿quién define el
problema? Es cierto que hay personas que parecen tener un talento innato
para encontrarlos, pero, en general ese talento suele ser más bien la
combinación de tres rasgos: creatividad, inconformismo y curiosidad.
La creatividad que hace preguntarse siempre si hay otro modo diferente
de hacer las cosas; el inconformismo que impide acomodarse a la clásica
explicación del «siempre se ha hecho así» y curiosidad para buscar la
manera más eficiente de hacer algo. Dado que estas características
favorecen la innovación, las Administraciones Públicas, si de verdad desean
impulsar y mantener la innovación como herramienta de adaptación a la
sociedad, deberían tenerlas en cuenta al seleccionar personal y al decidir
qué tipo de cualidades y capacidades desarrollar a través del aprendizaje
permanente.
Además de contar con personas con esa habilidad para «encontrar» los
problemas, es interesante reflexionar sobre dónde están esos problemas: en
el área de lo que «sabemos que no sabemos» o bien en el área de lo que «no
sabemos que no sabemos» («unknown unknowns4») y en cada caso hay
formas diferentes de encontrarlos.
En el primer caso, se trata de servicios que las administraciones ya están
proporcionando, por lo que la mejor y más rápida manera de encontrarlos es
escuchar.
Escucha interna:
— Animando a los empleados públicos a proponer soluciones a sus
dificultades concretas, analizando esas soluciones y aprovechándolas si es
posible y difundiendo regularmente los resultados del proceso.
— Facilitando que los empleados públicos participen en el diseño de los
servicios en tanto que ciudadanos y contando con ellos como grupos de
control.
Escucha externa, a los ciudadanos, a los usuarios de los servicios y
siempre que se pueda a quienes no usan los servicios5; esta parte puede
resultar complicada de gestionar, pero es crítica; ejemplos como los de los
servicios ciudadanos que requieren de DNI electrónico y las tasas de
abandono asociadas, muestran claramente que en su diseño o
implementación no se ha tenido en cuenta ni las capacidades de una gran
parte de los usuarios ni su experiencia de uso.
En el segundo caso, para comprender en qué consisten los «unknown
unknowns» podría pensarse en China y América desde la perspectiva de un
europeo de principios del siglo XV: China era un «known unknown», algo
de lo que se sabía que se ignoraba mucho; sin embargo, América era un
«unknown unknown» algo que ni siquiera se sabía que se ignoraba.
Figura 5. «Known unknowns» vs. «unknown unknowns»
Fuente: elaboración propia.

Y para encontrar estos «unknown unknowns» hay que salir a buscarlos:

una parte de esta búsqueda es, justamente, la que hacen o deberían hacer los
políticos primero, cuando elaboran un programa electoral y después cuando
desarrollan políticas públicas. Otra parte, complementaria, corresponde a
los empleados públicos y es el análogo a las investigaciones de mercado y a
la vigilancia tecnológica que hacen las empresas, es decir, estar atentos a la
sociedad, a las tendencias, a las novedades y tratar de anticipar no
solamente qué pueden necesitar los ciudadanos ahora, sino qué pueden
necesitar y demandar en los próximos cinco, diez o quince años.
En consecuencia, y desde la experiencia de la autora, los departamentos
de innovación en la Administración Pública, para ser eficaces, deberían
trabajar codo con codo con las unidades de atención al ciudadano y de
soporte a usuarios y contar con capacidades de vigilancia tecnológica y
social. El soporte a usuarios es una gran fuente de inspiración para innovar
y las consultoras de organización y de tecnología, dos referencias valiosas
en la anticipación de tendencias.
Además de encontrar el problema, hay que definirlo; y esta es una tarea
que no admite medias tintas: si el problema no está bien definido —y, por
tanto— entendido, no será posible resolverlo bien; una mala o incompleta
definición del problema conduce a una solución inútil.
¿Y quién define el problema? Quien lo tiene, sea el usuario interno, o
externo, persona o empresa. Si el problema es definido por el gestor o el
responsable del servicio, es muy posible que desaparezca como si nunca
hubiera existido y no avance en la cola hacia su resolución. ¿Por qué? Pues
porque las inercias administrativas harán aparecer argumentos del tipo «La
administración es mucho más complicada que las empresas», «La
regulación de esta materia en el Ley X o el Real Decreto Y impide hacer».
«Es demasiado complicado para hacerlo así, no tenemos…
(gente/presupuesto)». «Eso no es en realidad lo que quieren los
usuarios/ciudadanos».
Por supuesto que todos estos elementos operan y delimitan el terreno en el
que actúa la Administración, que efectivamente no es una empresa privada,
cuenta con una regulación concreta y específica y dispone de unos recursos
que a menudo son bastante más escasos que las necesidades. Es más, puede
ocurrir que alguno de estos razonamientos finalmente impida resolver el
problema, pero de ser así, se debería llegar a esa conclusión después de una
buena formulación del mismo y no tras un ejercicio de pereza mental.
Además, la definición del problema por quien lo tiene, evita incluir en su
propia formulación una solución «estándar», una trampa en la que es fácil
caer, incluso de manera inconsciente, cuando se conoce cómo está
construido el servicio.
Esta formulación del problema por parte de quien lo tiene no es sencilla
en ningún caso, pero es aún más complicada en el terreno de los «unknown
unknowns», ya que se trabaja con necesidades futuras o que muy poca
gente ha detectado todavía. Es en esta área donde la colaboración con otros
actores del sector público y del sector privado (a través de think tanks,
asociaciones sectoriales, redes de innovadores, talleres, congresos…) puede
servir para identificar cómo proyectar ese ejercicio de anticipación o
prospectiva en el presente de una manera práctica, por ejemplo, a través de
proyectos piloto, que nunca deberían cerrarse sin un feedback de lecciones
aprendidas difundido a todos los implicados.
Asimismo, metodologías como la generación de escenarios (Scoblic, J. P.,
2020) pueden resultar de mucha aplicación en esta área, no solo al anticipar
problemas y posibles soluciones sino al ayudar a la Administración a
adquirir capacidades que resultarán claves si algunos de ellos se
materializan. La reciente crisis de la covid-19 es un buen ejemplo de la
utilidad de este tipo de ejercicios. En cualquier caso, la definición del
problema debería incluir a quiénes afecta, en qué circunstancias y un
análisis, aunque sea somero, de sus posibles causas6. Es decir, además de
definir hay que medir: medir las dimensiones del problema y de sus
consecuencias y estimar los impactos de su solución.

3.2. Resolver el problema

Una vez completados estos tres pasos de encontrar, definir y medir el
problema es posible pasar al siguiente elemento de la frase: resolver.
Resolver supone dos cosas:
a) Querer, es decir tener voluntad de atacar el problema, de enfrentarse al
reto, lo cual claramente excluye las excusas del tipo mencionado
anteriormente; pero, por otro lado, incluye —como consecuencia de haber
hecho la definición y la medición previas— la decisión de que hay
problemas que no se van a resolver, bien porque no existen (aquí entrarían
también aquellos para los que la competencia de actuación corresponde a
otras unidades), o porque no tienen entidad para dedicarles recursos o bien
porque exceden todas las capacidades de la organización.
b) Poder, es decir disponer de ciertos recursos que permitan repensar el
problema y sus soluciones. Aquí conviene recordar que, si bien innovar es
resolver problemas, resolver problemas no es necesariamente innovar. Y,
definitivamente, reinventar la rueda nunca es innovar. Por ello el primer
paso en este poder debería ser buscar si alguien, antes, en algún otro sitio,
ha resuelto ese problema, y si se encuentra, adoptar o adaptar esa solución,
lo que puede que no tenga el «glamour» de la innovación, pero tendrá desde
luego la virtud de la eficiencia. Este trabajo de comprobar previamente «el
estado del arte» es exactamente lo primero que se hace en el caso de las
patentes de invención.

4. LA METODOLOGÍA TRIZ
¿Qué pasa con un problema identificado, definido y medido, que se quiere
resolver y que no está resuelto? Aquí es donde aparece la metodología
TRIZ (Altshuller, 1999), un conjunto de principios y herramientas para
invención y la innovación desarrollada por el ingeniero soviético, Genrich
Saúlovich Altshuller entre 1946 y 1985, cuyas siglas corresponden a
«Teoría de la Resolución de Problemas Inventivos». La metodología se
desarrolló inicialmente en el ámbito de la innovación tecnológica (aunque
desde finales de los años 90 ha empezado a usarse en otras áreas, entre ellas
el «management»), partiendo de un análisis sistemático de cientos de miles
de boletines de patentes soviéticos, pero los principios en los que se basa
son aplicables de manera mucho más amplia:
— Los problemas y las soluciones se repiten en todas las industrias y las
ciencias.
— Los patrones de evolución tecnológica también se repiten en todas las
industrias y las ciencias.
— Las innovaciones se basan en el uso de conocimientos científicos fuera
del ámbito en que se han desarrollado.
Además de estos principios, TRIZ proporciona diversas herramientas
(Domínguez Blanco, 2006), entre las que se pueden destacar dos por su
interés en la innovación organizativa y en los servicios públicos:
a) Desde la perspectiva de la situación de partida, se procede a hacer una
abstracción del problema concreto a un problema modelo, al que pueden
resultar aplicables algunas de las soluciones conceptuales del sistema TRIZ
—un conjunto de principios de invención, tendencias en la evolución
tecnológica y soluciones estándar— que luego se transforman en una
solución concreta al problema de partida.

Figura 6. Procedimiento de abstracción del problema

Fuente: elaboración propia.

En el paso del problema real al problema conceptual interviene una labor

de búsqueda del «estado del arte», es decir qué elementos parecidos existen,
qué se conoce, qué está resuelto y cómo, qué se puede aprovechar, etc.
b) Desde la perspectiva de la situación «ideal», TRIZ introduce el
concepto de contradicción, como una oposición entre las características
deseadas del sistema sobre el que estamos trabajando. Esta contradicción se
expresa en términos de una característica del mismo que se desea mejorar
frente a otra característica que se desea preservar o, al menos, no empeorar.

4.1. Las contradicciones

En TRIZ, cuando las dos características que se desean mejorar y preservar
son la misma se habla de una contradicción física (hacer un objeto más
ligero y con el mismo peso, o una aplicación más sencilla y con mayores
funcionalidades), mientras que cuando se trata de dos características
diferentes, se habla de contradicción tecnológica o técnica. Habitualmente,
las contradicciones técnicas suelen referirse a las características del sistema
deseado como un todo, en tanto que las contradicciones físicas suelen
afectar a un elemento específico del sistema, del que se desearía que tuviera
una propiedad y la contraria. La metodología representa estas
contradicciones en una matriz de 39 x 39 características de los sistemas
(velocidad, peso, volumen, resistencia, flexibilidad…), de manera que en
las columnas se colocan las características que se desea mejorar y en las
filas aquellas que se busca preservar; evidentemente, la diagonal de la tabla
contiene las contradicciones físicas.
A continuación, del análisis de las patentes, TRIZ extrae 40 principios
inventivos7 generales (segmentación, asimetría, extracción, cambio de
material, adición de una dimensión…), que resultan de aplicación para
resolver las contradicciones e identificar, para cada una de las celdas de la
matriz de contradicciones, cuáles de ellos son apropiados.

Tabla 1. Principios de invención

PRINCIPIO

1 Segmentación 21 Aumentar la velocidad a la que se lleva a cabo una

acción riesgosa

2 Extracción 22 Convertir algo dañino en benéfico

3 Calidad Local 23 Retroalimentación

4 Asimetría 24 Mediador

5 Consolidación o combinación 25 Autoservicio

6 Universalidad 26 Copiado

7 Anidación 27 Desechar

8 Contrapeso 28 Reemplazar un sistema mecánico por otro sistema

9 Acción contraria anticipada 29 Emplear un sistema hidráulico o neumático

10 Acción anticipada 30 Membranas flexibles o películas delgadas

11 Acolchonado anticipado 31 Material poroso

12 Equipotencialidad 32 Cambio de color

13 Hacer algo de modo contrario a lo 33 Homogeneidad

convencional

14 Esfericidad 34 Desechar y regenerar partes

15 Incremento dinámico o dinamismo 35 Transformar propiedades

16 Acción excesiva o parcial 36 Transición de fase

17 Transición a una nueva dimensión 37 Expansión térmica

 PRINCIPIO

18 Vibración mecánica 38 Oxidación acelerada

19 Acción periódica 39 Ambiente inerte

20 Llevar a cabo la acción positiva de 40 Materiales compuestos

manera continua
Fuente: elaboración propia.

El tratamiento de las contradicciones físicas se aborda mediante cuatro

principios específicos: separación de propiedades contradictorias en tiempo,
separación de propiedades contradictorias en espacio, transformación de
sistemas y transformación de fases o transformación física-química de
sustancias, junto con una base de datos de fenómenos físicos y efectos. La
formulación del problema en términos de una contradicción es un paso
complicado y de gran potencia, en la medida en que es la clave de la
búsqueda del sistema ideal. La idealidad, otro de los conceptos
fundamentales en TRIZ, es la medida de cómo de útiles son las
funcionalidades del sistema en relación con sus efectos indeseados y su
coste, por lo que suele expresarse como:
Idealidad = (funcionalidades útiles)/(funcionalidades perjudiciales + coste)
El sistema ideal realmente no existe y la innovación es siempre un
proceso de mejora para aproximarse a él, bien aumentando las
funcionalidades útiles, bien disminuyendo las perjudiciales o el coste o con
una combinación de ambos. En esta aproximación al sistema ideal, TRIZ
identifica y clasifica los recursos de los que dispone la organización para
resolver las contradicciones como recursos de sustancias, de energía, de
espacio, de tiempo, funcionales, de información y combinados, que deben
ser analizados de manera ordenada, en relación con la contradicción
identificada y los principios inventivos para determinar su disponibilidad y
aplicabilidad a la situación.

4.2. Herramientas de trabajo

TRIZ propone una serie de pasos sucesivos organizados para buscar la
solución del problema planteado, partiendo de la contradicción, aplicando
los principios inventivos, analizando los recursos disponibles y sus
posibilidades, junto con una serie de herramientas que favorecen la
comprensión del problema en su contexto y el pensamiento creativo, como
son el método de las nueve ventanas, el operador tamaño-tiempo-coste o el
método de las personitas inteligentes (Altshuller 1984; 1999).
El método de las nueve ventanas ayuda a desarrollar y mantener una
visión global del sistema y su evolución temporal y espacial, que se
representan en el eje horizontal (tiempo), con pasado, presente y futuro, y
en el eje vertical (espacio o funcionalidad), con subsistema, sistema y
supersistema. El objetivo es crear simultáneamente y de modo gráfico
varios escenarios que faciliten la comprensión del sistema, su posible
evolución tecnológica o funcional, las transiciones y los riesgos e
hipotéticas contradicciones que pueden aparecer.
El operador tamaño-tiempo-coste8 sirve para analizar la situación
mediante su reformulación, considerando seis posibles escenarios de
mejora, que corresponden a que cada uno de tres parámetros indicados,
tamaño, tiempo y coste, alcance dos valores límite: cero e infinito. Es decir,
se trata de pensar en términos de «¿qué haría si tuviera cero fondos para la
mejora?» o «¿qué haría si el tiempo disponible para la mejora fuera
infinito?».
El método de las «personitas inteligentes» (little smart people) se basa en
un enfoque gráfico para generar propuestas partiendo de la idea de que se
cuenta con una multitud de pequeñas personas inteligentes que colaboran
para resolver la dificultad y tratando de representar en dibujos cómo lo
harían.
TRIZ no es sencillo de aplicar a la gestión y la organización, dado que no
es trivial el identificar las contradicciones ni el establecer una analogía que
permita aplicar los principios de innovación a estos dominios; por otra
parte, tampoco es una panacea (M. Ilevbare, Probert y Phaal, 2013) aun
cuando se identifiquen las contradicciones y se encuentren principios de
innovación apropiados, pero ofrece dos ventajas que son claves para
incorporar la innovación a los procesos de la Administración Pública:
— Un marco de referencia estructurado en el que acometer la tarea de
resolver problemas, con herramientas que facilitan tanto la comprensión del
problema como la creatividad en la búsqueda de soluciones.
 — Dentro de ese marco estructurado, el enfoque de TRIZ, como el de
ITIL en otro dominio, no es alcanzar un compromiso entre los elementos en
contradicción, sino eliminar esta, es decir, resolver el problema haciéndolo
desaparecer.
Y esto sí que es auténtica innovación.

4.3. Casos de éxito en la innovación.

La difusión y aplicación de la metodología TRIZ en la Administración
Pública española apenas existe, pero en este artículo se aplican los
conceptos de la metodología al análisis de algunos casos de éxito en la
innovación en los servicios públicos, precisamente porque en todos ellos, el
éxito ha consistido en resolver el problema encontrando cómo eliminar la
contradicción entre las características deseadas del sistema.
PKI del Ministerio de Defensa.
En el primer caso, en el Ministerio de Defensa en los años 2007 y 2008 se
planteó la conveniencia de convertir la PKI (infraestructura de clave
pública) con la que ya contaba el ministerio y que proporcionaba servicios
de firma electrónica avanzada, en una autoridad de certificación reconocida
capaz de proporcionar servicios de firma reconocida totalmente equivalente
a la firma manuscrita. Según la Ley 59/2003 de 19 de diciembre, de firma
electrónica, convertirse en proveedor de firma electrónica reconocida exigía
contar con un depósito de 3 millones de € para cubrir las responsabilidades
asociadas.
La contradicción en aquella situación no era que no hubiera dinero, sino
que en la situación deseada (es decir siendo autoridad de certificación) se
quería poder usar ese dinero si hacía falta, sin necesidad de tenerlo siempre
disponible en efectivo, pero pudiendo contar con él si se producía un fallo.
Una vez formulado así, la solución pareció obvia: suscribir un seguro por
ese importe; mientras el problema se formuló como «necesitamos 3
millones de €» fue imposible resolverlo.
El programa PADRE.
La aproximación de TRIZ de «eliminar la contradicción», en lugar de
buscar un compromiso entre las propiedades en conflicto es particularmente
interesante cuando se trabaja con servicios en los que las sucesivas mejoras
tecnológicas no resuelven el problema o sus costes empiezan a crecer sin
proporción con las mejoras. Suele ser el momento de pensar «fuera de la
caja» y cambiar de tecnología o de servicio.
En el año 1998, la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT)
puso en marcha el programa PADRE, como ayuda a los contribuyentes en
la elaboración de la declaración del impuesto de la renta de las personas
físicas. Se trataba de un programa desarrollado para ordenadores personales
que los contribuyentes se descargaban de la web de la AEAT. Año tras año,
el programa fue complicándose a medida que se incorporaban, por un lado,
más prestaciones para el ciudadano —incluyendo la presentación telemática
con firma electrónica a través de internet— y por otro, mejores controles
para la propia AEAT. En consecuencia, la dificultad de uso del programa
para una gran mayoría de usuarios, que solo precisaban ciertas opciones
muy básicas, fue creciendo de manera desproporcionada para las ventajas
que esos mismos usuarios percibían. Además, los problemas asociados con
la descarga e instalación del programa y su uso en diferentes equipos de
usuario se multiplicaron con el paso del tiempo y la proliferación de
sistemas operativos y configuraciones.
La solución fue cambiar «de material» (uno de los principios inventivos)
y segmentar el sistema (otro de los principios): en 2017, la AEAT sustituyó
el programa PADRE de funcionamiento local por una versión totalmente
web y, además, lanzó el servicio de «predeclaración» que la propia AEAT
proporciona, de modo que gran número de usuarios directamente pueden
confirmar esa declaración y obviar todas las funcionalidades que no les
aplican.
El teletrabajo en las Administraciones Públicas.
Por último, el teletrabajo, del que durante muchos años se han hecho
diversas pruebas y pilotos en las Administraciones Públicas, sin que nunca
se haya acometido una adopción rigurosa del mismo, se ha convertido, en
estos seis meses pasados desde marzo de 2020 hasta septiembre de 2020, en
la única alternativa para mantener el funcionamiento de los servicios
públicos. Los departamentos de TI se las han ingeniado para que los
servicios se continuaran prestando y los funcionarios siguieran trabajando
desde casa, obviándose las reticencias asociadas a la falta de control de los
empleados, a la utilización por parte de los usuarios de sus propios equipos
o a la dificultad de trabajar de manera individual.
No ha hecho falta innovación tecnológica porque los medios ya estaban
disponibles, las soluciones de teletrabajo, trabajo colaborativo,
vídeoconferencia, etc., llevan ya años en el mercado. Ha hecho falta
innovación organizativa, desencadenada por un problema que no podía ser
resuelto de modo convencional. Ha hecho falta plantearse el problema en
términos de que la disponibilidad de espacio era «casi cero», al aplicar las
medidas de separación y la disposición de dinero para proporcionar equipos
a los usuarios era también «casi cero», de manera que, si se querían
mantener los servicios no había otro modo que dedicar ese «casi cero»
presupuesto a garantizar que los empleados públicos pudieran trabajar
desde su casa con sus propios equipos, protegiendo la seguridad de los
sistemas corporativos.
También, ha hecho falta confiar en la capacidad y autonomía de las
«personitas inteligentes» para mantener el funcionamiento de los servicios
y, en muchos casos, los indicadores asociados han mejorado de manera
notable. Es preciso que la Administración Pública consolide lo que todos
los empleados públicos han aprendido de esta experiencia y saque partido
de esa innovación, para abordar y resolver las contradicciones del «smart
working» (del trabajo en equipo y por objetivos, de modo flexible, de
manera presencial o virtual). Es decir, que aplique innovación entendida
como renovación y ampliación de productos, servicios y procesos, cambios
en la organización y la gestión y cambios en las personas.

5. CONCLUSIONES
La innovación es el motor de la mejora de la sociedad. En el mundo
actual, las Administraciones Públicas necesitan innovar para mantenerse a
la altura de los cambios tecnológicos, económicos y sociales y atender las
demandas de los ciudadanos de manera eficaz y oportuna. El «Plan España
digital 2025» del Ministerio de Asuntos Económicos e Inteligencia
Artificial, aprobado en junio de 2020, contiene líneas específicas de
actuación sobre el sector público y, para ello, hay un elemento crítico: la
capacitación de las personas; capacitación digital y capacitación para la
innovación.
Innovar debe ser, por tanto, una parte nuclear de las responsabilidades de
los directivos públicos, y la capacidad de hacerlo de una manera organizada
y sistemática deberían formar parte de las competencias de los empleados
públicos y de los itinerarios formativos para directivos.
La incorporación al currículo de los directivos y gestores públicos de
conocimientos sobre las tecnologías digitales, junto con una metodología
como TRIZ, que permite sistematizar el análisis de problemas y la
búsqueda de soluciones y que tiene una gran potencia como herramienta de
trabajo en equipo, debería ser una prioridad en la capacitación de los
empleados públicos, así como en la definición de los perfiles que debería
captar la Administración.
La Administración digital, la inteligencia artificial, las políticas basadas
en datos, la robotización (física o lógica) de los servicios, la integración del
mundo físico y el virtual, requieren tecnología, pero, sobre todo, directivos
y gestores que sean capaces de ver en todo ello la oportunidad de innovar,
es decir, de anticipar y resolver los problemas de los ciudadanos.

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 1
TRIZ: una teoría para resolver problemas de forma inventiva.
2
TRIZ-based Innovation Principles and a Process for Problem Solving in Business and
Management.
3
Poole College of Management, NC State University.
4
Donald Rumsfeld, secretario de Estado de Defensa de EE. UU., intervención en febrero de 2002.
5
Sesgo de supervivencia, ver: <https://en.wikipedia.org/wiki/Survivorship_bias>.
6
Métodos como el diagrama de Ishikawa o las técnicas de Design Thinking pueden ser muy útiles.
7
<https://fr.wikipedia.org/wiki/Fichier:40_principes_dinvention_720dpi.jpg>.
8
Royal Melbourne Institute of Technology, TRIZ Repository.